Digitalisierung, Krise, Veränderung - was Berater jetzt nicht … · 2019-05-16 ·...
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Digitalisierung, Krise, Veränderung -was Berater jetzt nicht verpassen dürfen Vortrag bei der 10. Jahrestagung der Neuen Insolvenzverwaltervereinigung Deutschlands e.V. (NIVD) Prof. Thomas Paul
Berlin, 08.September 2017
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Digitalisierung, Krise, Veränderung – Was Berater jetzt nicht verpassen dürfen
Im Zeitalter der Digitalisierung bleibt die Restrukturierung eine „Daueraufgabe“
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- Oliver Bäte, Vorstandsvorsitzender der Allianz SE -
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Restrukturierung – eine Daueraufgabe?
§ Was macht diese Digitalisierung mit uns?
- Täter oder Opfer?
- Getriebene oder Treiber?
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Restrukturierung – eine Daueraufgabe?
§ Seit wann ist das eigentlich so?
§ Haben wir das alle alles richtig mitbekommen?
§ Müssen wir uns ändern, damit wir andere, Mandanten, Insolvenzschuldner, Eigentümer, Manager, Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten in der richtigen Weise unterstützen können? Sofort?
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Restrukturierung – eine Daueraufgabe?
§ Nehmen wir Bäte weiter auseinander:
- Wenn Restrukturierung in Zeiten der Digitalisierung eine Daueraufgabe ist, ist sie zumindest nicht mehr ausschließlich situativ oder anlassbezogen. und /oder
- Ist Restrukturierung als eine Art Programm zu sehen, das sich in viele, sich über einen längeren Zeitraum erstreckende Einzelprojekte darstellt?
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Restrukturierung – eine Daueraufgabe?
§ Wenn wir das richtig verstehen, heißt das also:
- Restrukturierung war schon bislang eine permanente Herausforderung für Unternehmen; die Digitalisierung setzt hier aber neue Akzente.
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Restrukturierung – eine Daueraufgabe?
Bäte hat diese Aussage anlässlich des Kaufs eines Unternehmens gemacht.
§ Aber: Bemerkungen von Unternehmenslenkern zu Restrukturierungen werden zumeist in Krisensituationen getätigt.
§ Eine Investition im Kontext einer Restrukturierung erscheint bisher ungewöhnlich.
§ Heißt das, dass wir in Zukunft nur dann richtig restrukturieren, wenn wir über Investitionen im richtigen Umfang und der geeigneten Richtung nachdenken?
§ Welche Folgen hat das für die Dauer, die Finanzierung, das Risiko?
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Restrukturierung – eine Daueraufgabe?
Bäte spricht als Chef von Europas größtem Versicherer. Hier wird also von der Spitze aus eine klare Vorgabe gemacht.
§ Bekommen wir damit mehr Nachdrücklichkeit und Schwung in die Restrukturierungen?
§ Werden Widerstände gegen Maßnahmen damit leichter zu überwinden sein?
§ Stehen entsprechende Budgets zur Verfügung?
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paul und collegen auf einen Blick
Unsere Kunden Eigentümer und Management Unternehmen mit Veränderungsbedarf Unternehmen in Sondersituationen Insolvenzverwalter, Sachwalter / ESUG-Unternehmen
Unser USP
Messbare Wertsteigerung
Team = Kompetenz + Kapazität
Persönliches Engagement (vor Ort) bis zur Zielerreichung
Unsere Struktur Sozietät erfahrener
Kaufleute und Ingenieure
Schlanke Organisation und Führung
Kooperation mit
Hochschulen
Unser Ansatz Individuelle Lösungen
Erprobte Methoden Einbindung aller Beteiligten
Verantwortung auch als Organ Ergebnis als Honorarbestandteil
Unsere Leistungen Neuausrichtung, Recovery und Restrukturierung Ergebnis- und Liquiditätsverbesserung Post-Merger-Integration Beteiligungsmanagement, Nachfolge M&A, Finanzierung
Unsere Branchen Maschinen- und Anlagenbau Sanitär Grundstoffindustrie Handel, Dienstleister Immobilien Logistik Energie Verpackungen
Kompetent verändern
&
... als CRO / CEO / CFO Interim Manager Projektmanager
... durch Information Coaching
Verhandlung Mediation
Reporting
... für Strategie
Controlling Finanzierung Prozesse
Turnaround/ Neustart
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Wie hängt die Digitalisierung mit der Krise zusammen?
Digitalisierung als ...
Krisenursache
Beschleuniger von Krisen
Bestandteil von Restrukturierungs-
konzepten
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Das klassische Bild des Krisenverlaufs
Zeit(t)
Fehlalloka(onniedrig
AusmaßderBedrohung
StrategischeKrise
Ertragskrise
Liquiditätskrise
Insolvenz
AbnehmenderHandlungsspielraum
Fehldisposi(onMarktanteilsverluste
UmsatzrückgangErtragsrückgang
DauerhaBeKapazitäts-unterauslastung
Liquiditätsmangel
Überschuldung
Evtl.Zusammenbruch
DieKrisenphänomenekumulierensichimVerlauf
desNiedergangs!
Prof. Thomas Paul 10 Corporate Restructuring Teil 1
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Digitalisierung als Krisenursache
§ Zu wenig? Zu langsam?
§ Zu viel? Zu schnell?
§ Das „Falsche“?
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Digitalisierung – Was passiert bei zu geringer oder zu viel Aktivität?
Nachlassende Umsätze Liquidität und Ergebnisse signalisieren, dass fehlende Digitalisierungsaktivitäten zu einer problematischen Lage führen können
Es fehlen Anschlüsse und Partner, auf die man in der Wertschöpfungskette angewiesen ist, die in der Digitalisierung noch nicht so weit fortgeschritten sind Investitionen werden zu Cash-Fressern, Leerkapazitäten führen zu ungedeckten Fixkosten
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Digitalisierung als Krisenbeschleuniger
§ Das Unternehmen ist bereits von Krisensymptomen geprägt.
§ Digitalisierungsaktivitäten der Wettbewerber und Digitalisierungswünsche der Kunden und Lieferanten verstärken die Symptome und beschleunigen die Talfahrt.
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Digitales Optimum / Digitaler Realismus
Nichtstun und Aktivismus führen in
die Krise
rechtzeitige, adäquate und
konsequente Arbeit am
Geschäftsmodell
Restrukturierung und Transformation
= Realitäten erkennen
und handeln
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Keine Zeit für Aktionismus oder Agonie!
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Digitale Agonie
Digitaler Aktionismus
Digitaler Realismus
Wahrscheinlichkeit, digitale Disruption zu überleben
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Ökonomische Dimensionen der Digitalisierung oder: Worüber reden wir eigentlich?
§ Aus einer Darstellung des Instituts der Deutschen Wirtschaft:
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Business to Consumer
Smart Living
Business to Business
Industrie 4.0
Consumer to Business
Big Data
Consumer to Consumer
Social Web/Sharing Economy
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(Technische) Treibsätze der Digitalisierung oder: Welche Entwicklungen haben die Digitalisierung möglich gemacht?
§ Sensoren (immer sensibler, universell einsetzbarer, kleiner und günstiger)
§ Speicher und Prozessoren (Erhöhung von Rechenleistungen bei geringeren Kosten)
§ Umspannende Netzwerke (Kommunikation von überall)
Spätestens hier wird deutlich: Abhängigkeit auch von öffentlicher Infrastruktur!
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Das Grundmodell der „Digitalisierung“
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Intelligente, vernetzte Produkte Daten zu Standort, Zustand, Nutzung, ...
Datenquellen Extern
Daten zu Preisen, „Rennern“, Pennern“ Wetter, Verkehrsströmen, Lagerbeständen der
Lieferanten, ...
Kunde Wünsche, Historie, Verhalten in sozialen
Netzen
Rohdaten
„Datensee“ Ansammlung von Rohdaten in unter-
schiedlichen Formaten
Flexible Fertigungssysteme
Deskriptiv Erfassen Zustand, Umfeld und
Betrieb
Analysen Diagnostizierend
Untersuchen Erfolgsfaktoren oder die Ursachen von
Leistungsminderung oder Fehlern
Prognostizierend Erkennen Muster, die künftige
Ereignisse ankündigen
Präskriptiv Identifizieren konkrete
Handlungsempfehlungen, um Ergebnisse zu verbessern oder
Fehler zu beheben
Tiefer gehende Erkenntnisse
Kunden Bedarf Vormaterial Partner
Quelle: In Anlehnung an Porter (2015)
...
Flexible Vertriebskanäle
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Entwicklung und Vertrieb mit der Lead-Fabrik
Zielmarkt Im
puls
e
Res
pons
e
„Produktion“ Vertrieb Lead- gene-
rierung
Push
Pull
Push
Pull
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Veränderung durch Digitalisierung Beispiel Facility Management
20
Quelle: in Anlehnung an Porter
5. Systeme von Systemen
4. Produkt- system
§ Rolltreppe
3. Intelligentes, vernetztes Produkt
§ Roltreppe
§ Elektronik
§ WLAN- Schnittstelle
2. Intelligentes Produkt
§ Rolltreppe
§ Elektronik
1. Produkt
§ Rolltreppe
Vertrieb Frequenz-
immobilien- mmt.
Frequenz- prognose
Externe- Daten- system
Gebäude- system
Personal- planung
- Aufzüge
- Klimaanlage
- Licht
- ...
Gebäude- system-
- Handy-Ortung
- Analyse von google-Anfragen
- Analyse historischer Frequenzdaten
- Wetterkarten/ Wettervorhersagen
- Sensoren für Regen, Feuchtigkeit, Temperatur
- Zugfahrpläne
- ...
- Differenziert nach Geschäften/Lokalen
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Kostenstruktur Einnahmequellen
Geschäftsmodell-Analyse im Restrukturierungsfall
Akuthilfe – Finanzanalyse 1
Quelle: Osterwalder/Pigneuer: Business Model Generation, Frankfurt 2011
Gestaltung der Kunden- Beziehungen
Absatz-kanäle
Wertangebote Kunden- Segmente
Schlüssel- Aktivitäten
Schlüssel-Ressourcen
Mittelfristig – Erlössicherung durch marktseitige
Struktur 3
Schlüssel- Partner
Kurzfristige Sicherung - Kostenstrukturen 2
Mittel-/ Langfristig – Wachstum durch USP 3
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Veränderungen durch den Digitalen Wandel: Worauf müssen wir uns als Restrukturierer einstellen?
§ Wir wissen, dass die digitale Transformation voranschreitet, aber wir kennen nicht die Dauer von Entwicklungen und nicht die jeweilige Kraft, mit der sie sich vollzieht.
§ Beides ist nicht kalkulierbar, wir ahnen nur: die Disruption, die zerstörerische Kraft, wird stärker sein, als wir es bisher gekannt haben.
§ Schlussfolgerung: Unternehmen sind aufgefordert, selbst die Initiative zu übernehmen, da sie sonst zu Getriebenen werden.
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Thesen zum Digitalen Wandel - 1
§ Geschäftsmodelle werden angreifbarer, jedes Geschäftsmodell hat seine Schwächen.
§ Im Mittelpunkt aller digitalen Projekte steht der Kundennutzen – der wahrnehmbare, aber insbesondere der wahrgenommene.
§ Alle Haupt- aber auch alle Nebeneigenschaften, die der Konsument, aber auch der industrielle Verbraucher im B2B-Geschäft als negativ oder unzureichend wahrnimmt, stellen ein Einfallstor für digitalen Wettbewerb dar.
§ Dabei können sich die Schwächen sowohl auf Qualität als auch auf Wirtschaftlichkeit beziehen. Anbieter können in die Krise geraten, wenn z.B. der Zugang zu ihrem Produkt als schwierig wahrgenommen wird, wenn die Verfügbarkeit nicht zu den richtigen Zeitpunkten gegeben ist, oder wenn sich Bezahlungsvorgänge als zu kompliziert herausstellen.
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Thesen zum Digitalen Wandel - 2
§ Geschäftsmodelle sind umso angreifbarer, je weniger die verschiedenen Funktionalitäten innerhalb eines Unternehmens nicht oder unzureichend vernetzt sind.
§ Gefahr des Silodenkens gerade in der digitalen Welt.
§ Also z.B.: Eine digitale Produktion, die eine nicht auf gleichem Niveau agierende Einkaufsorganisation als Partner hat, wird nicht funktionieren.
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Thesen zum Digitalen Wandel - 3
§ Die Individualität ist in Produkt- und Leistungswelt möglich (Beispiel: 3D-Drucker).
§ Die Losgröße 1 ist keine Illusion mehr, Kunden konfigurieren selber ihre Produkte und Leistungen.
§ Gewinner wird derjenige sein, dem es gelingt, diese Entwicklung des vom-Kopf-auf-die-Füße-Stellens in seinen Prozessen richtig abzubilden.
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Thesen zum Digitalen Wandel - 4
§ Der Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen steht ein stärkerer Drang auf die Standardisierung von Formaten und Übertragungswegen gegenüber.
§ Offene Standards mit niedrigen Eintrittsschwellen werden dominieren und entsprechend genutzt.
§ Unternehmen müssen „ankoppelbar“ bleiben, das heißt: Sie sind (nur noch) als Teile von Wertschöpfungsketten zu betrachten und müssen ihren wertschöpfenden Beitrag permanent erbringen und nachweisen.
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Thesen zum Digitalen Wandel - 5
§ Statt einzelfallbezogener Zusammenarbeit, z.B. auch zwischen Kunden und Lieferanten, bedarf es langfristiger Partnerschaften. (Chance auch für den Mittelstand)
§ Gegebenenfalls müssen Investitionen, Prozesse usw. aufeinander abgestimmt werden.
§ Dazu bedarf es des gegenseitigen Vertrauens in das wirtschaftliche Handeln des anderen, dessen Innovationsfähigkeit, Zuverlässigkeit und Stabilität.
§ Auch in diesen Konstellationen muss es klare Verantwortlichkeiten und Schnittstellen geben.
§ Die neu entstehenden Kooperationen werden gemeinsames geistiges Eigentum begründen. (Abgrenzung von Rechten!)
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Thesen zum Digitalen Wandel - 6
Die neuen Strukturen der digitalen Wirtschaft werfen auch Fragen der Finanzierung auf:
§ Wenn klassische Sicherheiten nicht mehr der Maßstab sein können, wird es verstärkt zur Abstellung auf Cash-flows (kooperierender Einheiten) kommen müssen.
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Thesen zum Digitalen Wandel - 7
§ Innerbetrieblich: Die bessere Verfügbarkeit und Nutzbarkeit von Daten (Data Analytics) führt zu verteiltem Wissen, das auch für verteilte Entscheidungen genutzt werden kann.
§ Angesichts der Fülle von Entscheidungen, die nunmehr auch in kürzerer Zeit besser vorbereitet möglich werden, ist eine ausschließliche Konzentration der Entscheidungsgewalt an der Spitze nicht mehr möglich.
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Thesen zum Digitalen Wandel - 8
§ Mindestens ein Drittel aller Tätigkeiten mit Routinecharakter fallen zukünftig weg.
§ Je nach Geschäftsmodell und Zusammensetzung der Mitarbeiterschaft kann dies verstärkt einzelne Personen treffen, die ihren Arbeitsplatz ganz verlieren.
§ Oder: Mit welcher Arbeit „füllen“ Mitarbeiter, bei denen Teile ihrer Tätigkeit wegfallen, ihre restliche Zeit?
§ Arbeitszeitverkürzung? Sind die Produktivitätsgewinne aus der digitalen Revolution so groß, dass sie dann noch (bei verkürzter Arbeitszeit) ausreichend attraktive Vergütungen ermöglichen?
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Thesen zum Digitalen Wandel - 9
§ Unternehmen, deren Geschäftsmodell in hohem Maße von Routinetätigkeiten geprägt sind, werden über digitale Techniken (Beispiel Blockchain) nach und nach überflüssig.
§ Nach und nach fallen alle Intermediäre in ihrer heutigen Form weg. (Finanzwirtschaft, Versicherungen, aber auch Teile der öffentlichen Verwaltung)
§ Konsequenzen?
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Ratschläge für Restrukturierer: Behalten Sie dieses Fünfeck im Auge!
Kompo- nenten der Restruktu-
rierung
Umgang
kulturell
Geld
finanziell
Org
anis
atio
n
stru
ktur
ell
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Digitaler Realismus – Was bedeutet das?
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Betroffenheit analysieren
Geschäftsmodell anpassen
Management und Unternehmenskultur verändern
Wo ist unser Geschäftsmodell digitalisierungs- sensibel?
An welchen Stellen modifizieren wir, wann und wie?
Wie muss sich das Unternehmen verändern, um neue Geschäftsmodelle umsetzen zu können?
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Arbeit an den Geschäftsmodellen: Die Digitale Portfolio-Analyse
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Potenzielle kostenseitige
Veränderungen
(Selektive) Wirtschaftlich-
keitstreiber
Disruptions- Treiber
Digitale Ruhezone
(Selektive) Wirtschaftlich-
keitstreiber
Potenzielle erlösseitige Veränderungen
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Der „Füllstand“ der Organisationsänderung
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67 78
96 83
33 31
76
11 3
2
0
21 23
2
22 19 2
17
46 46
22
0
20
40
60
80
100
120
RB Nord RB Nordost RB Süd RB Südost RB Südwest (FFM)
RB Südwest (STG)
RB West
Summe Status Grün Summe Status Rot Summe Status Gelb
Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Region 5
Region 6
Region 7
Wie viele der Teilprojekte der Neuorganisation hatten in der jeweiligen Region zum 31.12.2015 welchen Status?
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Ratschläge für Restrukturierer - 1
§ Die eigene Weiterbildung stärken!
§ Verheddern Sie sich dabei nicht in Details. Versuchen Sie nicht, technischen Feinheiten und Details auf den Grund zu gehen.
§ Versuchen Sie vielmehr, Mechanismen und ökonomische Wirkungsketten zu verstehen.
§ Lassen Sie sich in keinen hektischen Aktivismus treiben - dafür ist die Zeit zu knapp. Auch Sie müssen Ihr digitales Optimum finden!
§ Und: Vergessen Sie die betroffenen Mitarbeiter nicht!
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Ratschläge für Restrukturierer - 2
§ So generisch es klingen mag: Umfassende, ganzheitliche Beratung ist gefragt.
§ Gerade im Mittelstand ist es notwendig, sich - wie auch die Kundenunternehmen - in Gruppen und Kooperationen aufzustellen.
§ Die digitale Durchdringung von Geschäftsmodellen erlaubt es nicht, wichtige Einzelaspekte einer zu begrenzten Sichtweise zu überlassen.
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Ratschläge für Restrukturierer - 3
§ Haben Sie Mut zur eigenen Meinung!
§ Die Unsicherheit der weiteren Entwicklung im digitalen Prozess führt zwangsläufig dazu, dass es keine letzten Wahrheiten gibt.
§ Wer Situation und Entwicklung in verantwortbarer Weise untersucht hat, ist aufgefordert, seine Schlussfolgerungen deutlich zu machen.
§ Unternehmen und Unternehmer brauchen gerade in kritischen Entwicklungen mutigen Support.
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Ratschläge für Restrukturierer - 4
§ Innerhalb von Restrukturierungsgutachten (IDW S6) brauchen wir neben der kompakten Analyse und Herleitung der Krisensymptome sowie der Umfeldbedingungen eine deutliche Positionierung des sanierten Unternehmens im Zusammenhang mit dessen Leitbild .
§ Dies ist wichtiger als der Glaube an den Erfolg der 1.000 Maßnahmen.
§ Die Herleitung eines solchen Leitbildes ist allerdings nur möglich, wenn in sämtlichen leistungs- und finanzwirtschaftlichen Bereichen die digitale Fitness gründlich untersucht wird.
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Ratschläge für Restrukturierer - 5
Fordern Sie klare Commitments der Unternehmensleitung ein.
Die Fragen dabei lauten:
§ Sind wir bereit, den mühsamen, zum Teil auch von Rückschlägen geprägten Weg des Wandels zu gehen?
§ Sind wir bereit, auch erhebliche finanzielle Risiken zu tragen?
§ Ist uns bewusst, dass wir in der digitalen Welt nur dann Erfolg haben werden, wenn wir bereit sind, Teile unserer Entscheidungsmacht bewusst abzugeben?
§ Trauen wir uns zu Unternehmen auch dann zu führen, wenn Strategie, Vorgabe von Unternehmenskultur sowie Personalausbildung und –führung als wesentliche Aktivitätsfelder verbleiben?
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Ratschläge für Restrukturierer - 6
§ Machen Sie die Unternehmenskultur zum Dreh- und Angelpunkt aller Veränderungen!
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Oder mit Peter Drucker...
„Wenn wir heute so oft über Unternehmenskultur sprechen, dann meinen wir damit in Wirklichkeit das die ganze Unternehmung durchziehende Commitment, das Eingeschworensein auf gemeinsame Ziele und Werte. Diese Ziele und Werte müssen von den Unternehmensführern ausgedacht, verkündet und vorgelebt werden.“
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Der Archimedische Punkt: Unternehmenskultur
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Der Kultur-Check – das Dechiffrieren der Unternehmens-DNA
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Symbolsystem
Normen und Standards
Basisannahmen
Sichtbar, aber interpretationsbedürftig
Teils sichtbar, teils unbewusst
Unsichtbar, meist unbewusst
Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen
Maximen, Richtlinien, Verbote
Über:
• Umweltbezug • Wahrheit • Zeit
• Menschen • Menschliches Handeln • Soziale Beziehungen
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Kommt da jeder mit?
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Quelle: Fritsch Consulting GmbH
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Was sich sofort ändern muss - Unternehmenskultur im digitalen Zeitalter
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Volume Velocity Variety Validity Virtuosity
Die ersten 3 V stammen von McAfee und Brynjolfsson
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Beispiel für veränderte Kultur: Vom Verkäufer zum Challenger
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Wann soll der Erfolg kommen?
Mittel-fristig
Kurzfristig
Projekt- Verkauf
Beratender Verkauf
Produkt-Verkauf
Beziehungs-Verkauf
Worauf ist zu achten?
Produkt
Beziehung
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Was sich ändern muss: Aufbauorganisation
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Effiziente Organisation Ineffiziente Organisation
Z Z
§ Poolung von Daten zentral. § Vernetzung der Bereiche untereinander
(Projekt- und Linienorganisation). § Einbindung externer Partner.
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Ratschläge für Restrukturierer - 8
§ Schaffen Sie in Ihren Kundenunternehmen klare Governancestrukturen!
§ Die digitale Transformation, gerade wenn sie sich in mehreren Etappen vollzieht, braucht eine klare Verantwortung.
§ Unternehmensspitze oder Chief Digital Officer (CDO)?
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Ratschläge für Restrukturierer - 9
§ Unterstützen Sie Ihre Kundenunternehmen dabei Kooperationen einzugehen und sich in Wertschöpfungsketten einzubringen.
§ Dies verändert ganz eindeutig das bisherige M&A-Geschäft. Folgewirkungen auf andere Branchen sind zu bedenken und teilweise vorwegzunehmen.
§ Helfen Sie Ihrem Kundenunternehmen Ballast abzuwerfen. Das Motto lautet: Get shit done elsewhere: Finden Sie Lösungen für das, was übrigbleibt.
§ Je eher und je besser Ihnen das gelingt, umso mehr schaffen Sie Freiraum für das Management und Spielraum für die Finanzierung.
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Da wir beim NIVD sind: Was ändert sich für Insolvenzverwalter?
§ Konvergenz der Rollenbilder von Beratung und Verwaltung bei unveränderter Trennung der Verantwortlichkeiten. (Vielseitigkeit ist gefragt!)
§ Mehr Fälle – mehr Verfahren?
§ In jedem Falle: Verschiedene Formen /Facetten vorinsolvenzlicher Verfahren.
§ Die Höchstpersönlichkeit ist passé – Gewinner sind die steuernden Koordinatoren.
§ Zu den entstehenden Netzwerken müssen auch Finanzierer gehören.
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Zum Schluss: Hat Bäte recht ?
Manfred Rommel (früherer Stuttgarter Oberbürgermeister):
§ „Eine Daueraufgabe ist in der Praxis eine Aufgabe, die dauernd nicht erledigt wird.“
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Ein Problem: Das Paradoxon des Daily Business...
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Zum Schluss: Hat Bäte recht ?
Führen wir Rommel ad absurdum:
§ In Zeiten der digitalen Transformation sind und bleiben Restrukturierungen eine lohnende und befriedigende Daueraufgabe.
Vielen Dank !
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Büro Wien:
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Tel.: ++ 43 1 2740084 - 0
Fax: ++ 43 1 2740084 – 74
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Fax: ++49 30 303667 – 57
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