Digitalisierungsstrategien und Geschäftsmodelle im Wandel ...€¦ · Transformation im Überblick...

Fakultät für BetriebswirtschaftMunich School of Management

Digitalisierungsstrategien und Geschäftsmodelle im Wandel: das Beispiel der Medienindustrie

Vortragsreihe von MCIR und TU München

Prof. Dr. Thomas Hess

Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medienwww.wim.bwl.lmu.deGarching, 25. Juli 2017


Agenda

1

1. Hintergrund und Zielsetzung

2. Technologische Entwicklungen als Treiber

3. Veränderungen in der Wertschöpfungsstruktur

4. Veränderungen in einzelnen Unternehmen

5. Fazit und Ausblick


2

Analoge Tonträger

P2P-Plattformen

Download-Plattformen

Streaming-Dienste

Deutliche Verschiebung des Umsatzes zu den Online-Angeboten „Nicht-Medienunternehmen“ haben stark an Bedeutung gewonnen Technologie-Kompetenz wird in Medienunternehmen wichtiger …

Der Napster-Schock der Musikindustrie


3

Ganz aktuell: Vom linearen Fernsehen zu „Video-on-Demand“

Quelle: Statista (2017)


4

Wie stark ist die Medienindustrie schon heute digitalisiert?

14 %

21 %

30 %1 %

6 %

9 %

10 %

02468

10121416

Umsatz der deutschen Medienindustrie(in Mrd. €, 2015)

Quelle: PwC (2016)

Klassisch

Digital


Unser Betrachtungsrahmen und unser Fokus

5

Neue InformationstechnologienNeue Kommunikationstechnologien

Anbieter:Wertschöpfung,Unternehmen

NachfragerMarkt


Agenda

6







Grundlegende Veränderungen bei den Technologien

7

Appset al.

Endgeräte

Übertragungs-technologien

Komplexe Software-Lösungen wie CMS, Empfehlungssysteme oder soziale Netzwerke ersetzen einfache Play-out Systeme

Mobile Endgeräte mit intuitiven Benutzerschnittstellen bis hin zu Virtual Reality-Funktionen ersetzen simple Desktop PCs

Leistungsfähige und interaktive Fest- und Mobilfunknetze ersetzen Print und Verteilnetze als Medium


User Generated Content als neue Art von Inhalten

8

User Generated Content

Producer GeneratedContent


Agenda

9







Eine zweite Form der Wertschöpfung kommt dazu

10

Publishing-BroadcastingAnsatz Content

erstellenContent bündeln

Content distribuieren

Content konsumieren

Alle Medientypen

Quelle: Hess & Matt (2012); Hess (2014); Hess & Bründl (2015)

(95%)*

Plattform Betreiben

Content managen Content

bereitstellen & konsumieren

Austausch unterstützen

PlattformAnsatz Online Medien

Content bündeln

(5%)*

*Anteil am Gesamtumsatz


Vier (neue) Formen von Gatekeepern

11Quelle: Hess/Matt (2012)

Produktion Bündelung Distribution Rezeption

Navigations-hubs Endgerät

Branchen-Plattformen

Übertragungs-netz


Die klassische Frage nach der Rolle des Staates im Mediensystem

Medien haben Einfluss auf Meinungsbildung und Kulturentwicklung und stehen daher „unter besonderer Beobachtung“

Der Staat greift über Regulierung und die Etablierung von öffentlichen Unternehmen ein

Die Frage nach der Existenzberechtigung öffentlicher Unternehmen stellt sich neu, gerade in Deutschland mit seinem stark ausgebauten System an öffentlich-rechtlichen Rundfunk-Anbietern

12


Agenda

13







Veränderung in der Wertschöpfung: das neu entstandene Erlösproblem

14

Erlösquellen

Zugang

Musik, Filme, E-Books,

Spiele

Kontakt

Banner/Text Werbung,

Email Werbung

Andere

Nutzerprofile, Content-drivenCommerce, …

Quelle: Basiert auf Skiera/Lambrecht (2007); Wirtz (2005); Lehner (2001)


Veränderung in der Wertschöpfung: Freemium als neuer Ansatz

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Musik

Basis Angebot(kostenlos)

KonsumentKonsumenten

Music as a Service

Produzent

Premium Angebot(kostenpflichtig)

Quelle: Anderson (2009)


Veränderung in der Wertschöpfung: Optionen für die Abkehr vom Kerngeschäft

16Quelle: vbw (2012)


Veränderung in der Wertschöpfung: Fallbeispiel Ravensburger

17Quelle: Hess et al. (2016)

Hybride Produkte (physisch + digital) werden zumeist in den traditionellen Kernbereichen entwickelt, welche nun auch über digitale Kompetenzträger verfügen

Die klassischen Bereiche sind weiterhin sehr rentabel und erlauben kontrollierte „Experimente“ im Digitalbereich

Ravensburger Digital kümmert sich um ausschließlich digitale Produkte und geht damit bewusst neue Wege – hierfür wurden gezielt neue Kompetenzen aufgebaut


18Quelle: Horlacher/Hess (2016)

Projektleiter „Digitale Transformation des Unternehmens“

Initiierung und Umsetzung digitaler Initiativen und Projekte Sicherstellung cross-funktionaler

Zusammenarbeit Hierarchieübergeifende Mobilisierung

der Belegschaft durch Kulturwandel

CIO CDO

Abgrenzung zum CIOIdee des CDO

Bereitstellen der IT-Infrastruktur

Transformation des Unternehmens

Entwickeln neuer Anwendungssysteme

Die Beziehung zwischen CDOs und CIOs (wenn Position vorhanden) ist symbiotisch, aber mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung

Strukturelle Verankerung: die Idee eines „Chief Digital Officers“


19

Martin WildCDO von MediaSaturn(seit Mai 2014)

30%

67%

3%

Ja Nein k.A.

„Gibt es in Ihrem Unternehmen einen CDO oder eine vergleichbare Stabsstelle?“

Quelle: KPMG (2016), n = 110; MediaSaturn

Beispiel für einen CDO(Medien-)Unternehmen mit CDO

• Wild wurde eingesetzt, um MediaSaturn in eine digital befähigte und kundenorientierte Organisation zu transformieren

• Er ist verantwortlich für die Definition der digitalen Strategie des Unternehmens, die Exploration digitaler Innovationen und deren Umsetzung im gesamten Unternehmen

Strukturelle Verankerung: die Realität des CDO


Das Digitalisierungs-Dreieck als Rahmen

20

Ausbau von Technologie-kompetenzen

Digitale „Anreicherung“ von physischen Produkten

Quelle: Matt et al. (2015), Hess et al. (2016)

Schaffung eines CDO

Nutzung vonTechnologien

FinanzielleAspekteVeränderungen der

Wertschöpfung Strukturelle Veränderungen


Wozu eine Digitalisierungsstrategie?

21Quelle: Matt et al. (2015)

Querschnittliche und cross-funktionale Ansiedlung der Digitalisierungsstrategie Ersetzt keine bestehenden Strategien, sondern ergänzt diese Erfordert eine enge Abstimmung mit allen betroffenen Bereichen Stetige Weiterentwicklung erforderlich: kontinuierliches Hinterfragen und genaue

Marktbeobachtung!

Unternehmensstrategie

Produkte, Märkte, Prozesse Funktionalstrategien

Digitalisierungsstrategie


Drei Beispiele

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P7S1 Mittelbayerische Ravensburger

Kerngeschäft Fernsehsender Tageszeitung Brettspiele und Printverlag

Size 4.200 Mitarbeiter 2.9 Mrd. € (2014)

500 Mitarbeiter110.000 Einheiten/Tag

(2014)

1.600 Mitarbeiter359 Mio. € (2013)

Marktfokus Europa Regional Europa, U.S.A.

Digital Transformation im Überblick

Von linearem TV zu VoDund Onlinegames sowie

M&AVon Print zu Digital

Von analog zu digital erweiterten Produkten

(Bücher, Puzzles, Spiele)

Start der digitalen Transformation 2011 2010 2009

Erfolg der digitalen Transformation

20% der Umsätze durch digitales Geschäft

Verteidigung der Marktführerschaft durch

digitale Bereicherung des analogen Kernprodukts

Erfolgreiche Stabilisierung des

Kerngeschäfts durch digitalerweiterte Produkte

Umfang der digitalen Transformation unternehmensweit hauptsächlich Produkte Produkte und Prozesse

Quelle: Hess et al. (2016)


Agenda

23







Zusammenfassung

Das Umfeld für Medienunternehmen hat sich durch die technologische Entwicklung

stark, schnell und frühzeitig verändert

Die Wertschöpfungsstruktur ändert sich stark: eine zweiter Typ von Medien-

unternehmen ist entstanden, Gatekeeper gewinnen an Bedeutung

Viele Medienunternehmen erschließen sich neue Märkte jenseits des klassischen

Content-Geschäfts, gehen neue Wege bei der Erlösgenerierung, etablieren einen

CDO, bauen ihre Digitalisierungskompetenz aus

Medienunternehmen adressieren diese Punkte heute über dedizierte

Digitalisierungsstrategien

24


Die Medienindustrie als „Vorreiter“

25

• Die Automobilindustrie spürt bislang nur geringe Auswirkungen der Digitalisierung

• Auch wenn nur ein geringer finanzieller Druck vorhanden ist, so ist die Branche vor allem technologisch ambitioniert und investiert in hohem Maße

• Die Branche tendiert dabei zu einer starken Zentralisierung und baut Kompetenzen extern auf

• Digitalisierung hatte in den vergangenen Jahren bereits massive Auswirkungen auf die Medienbranche und deren Geschäftsmodelle radikal verändert

• Neuen Erlösmodelle (z.B. E-Commerce) mit Distanz zum Kerngeschäft und hohe Kundenintegration in die Wertschöpfung („Prosumer“)

• Die Versicherungsindustrie setzt auf die Digitalisierung der Kunden-schnittstelle

• Neue Versicherungslösungen, Omnichannel-Ansätze und Prozess-automatisierung stehen im Mittelpunkt ihrer Digitalisierungsbemühungen

Stra

tegi

sche

r Rei

fegr

ad

Grad der Digitalisierung der Branche


Zur Übertragbarkeit auf andere Branchen

Die strukturellen Fragen stellen sich ähnlich:• Wie organisiere ich die digitale Transformation?• Welche Kernfragen sollte eine Digitalisierungsstrategie beinhalten?• Welche Technologiekompetenz brauche ich?• …

Bei den inhaltlichen Aspekten stellen sich die gleichen Fragen, die Antworten müssen aber häufig anders ausfallen:

• Wie positioniere ich mich in der Wertschöpfungskette?• Wie sieht mein zukünftiges Geschäftsmodell aus?• …

26


Danke für die Aufmerksamkeit !

27


Kontakt

28

Prof. Dr. Thomas Hess

Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU)Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien

Ludwigstraße 28 VG80539 MünchenTelefon: +49 (0) 89 / 2180 - 6391Fax: +49 (0) 89 / 2180 - 13541E-Mail: [email protected]

www.wim.bwl.lmu.de


Verwendete Literatur Anderson, C. (2009). Free - The future of a radical price, London.

Hess, T. und Matt, C. (2012). Gatekeeper in der digitalen Medienwelt. MedienWirtschaft - Zeitschrift für Medienmanagement und Kommunikationsökonomie, Vol. 9, No. 3, pp. 48-51.

Hess, T. (2014). What is a Media Company? A Reconceptualization for the Online World. International Journal on Media Management, Vol. 16, No. 1, pp. 3-8.

Hess, T. und Bründl, S. (2015). Medienunternehmen als Organisatoren öffentlicher Kommunikation - heute und morgen. MedienWirtschaft - Zeitschrift für Medienmanagement und Medienökonomie, Vol. 12, No. 1, pp. 27-30.

Hess, T., Matt, C., Benlian, A. und Wiesböck, F. (2016). Options for Formulating a Digital Transformation Strategy. MIS Quarterly Executive, Vol. 15, No. 2, pp. 103-119.

Horlacher, A., und Hess, T. (2016). What Does a Chief Digital Officer Do? Managerial Tasks and Roles of a New C-level Position in the Context of Digital Transformation. Proceedings of the 49th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS 2016), Hawaii, 2016.

WI-HSG und Crosswalk (2015). Digital Transformation Report 2015.

KPMG (2015). Fit für das digitale Zeitalter? Zur Technologiekompetenz deutscher Medienunternehmen.

KPMG (2016). Brauchen Medienunternehmen einen CDO? Zur Steuerung der digitalen Transformation in der Medienbranche.

Lehner, F. (2001). Einführung in Multimedia. Grundlagen, Technologien und Anwendungsbeispiele, Wiesbaden.

Matt, C., Hess, T. und Benlian, A. (2015). Digital Transformation Strategies. Business & Information Systems Engineering, Vol. 57, No. 5, pp. 339–343.

MIT Center for Digital Business und Capgemini Consulting (2011). Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations.

PwC (2016). German Entertainment and Media Outlook 2016-2020

Skiera, B. und Lambrecht, A. (2007). Erlösmodelle im Internet. In: Albers, S./Herrmann, A. (Eds.): Handbuch Produktmanagement, 3. Ed., Wiesbaden, S. 871-886.

Statista (2016). „Anteil der einzelnen Medien am Medienzeitbudget der 14 bis 49-Jährigen in Deutschland von 2002 bis 2012“., http://de.statista.com/statistik/daten/studie/165215/umfrage/anteil-einzelner-medien-am-medienzeitbudget-in-deutschland-seit-2002.

Statista (2017). „VoD und klassisches Fernsehen bei Jugendlichen gleichauf“., https://de.statista.com/infografik/7019/tv-und-video-nutzung-in-deutschland/.

Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft (2013). Digitalisierungsstrategien von Medienunternehmen – Systematische Wege in die digitale Zukunft.

Wirtz, B. (2006). Medien-und Internetmanagement, 5. Ed., Wiesbaden.29

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