DIPLOMARBEIT - monami.hs-mittweida.de · bauunternehmen, Weingärtner Maschinenbau GmbH, noch kein...

DIPLOMARBEIT

Herr Mark Ostermann

CRM – Customer RelationshipManagement von der Theorie bis

hin zur Einführung

Laakirchen, 13.01.2014

Fakultät Wirtschaftswissenschaften

DIPLOMARBEIT

CRM – Customer RelationshipManagement von der Theorie bis

hin zur Einführung

Autor:Herr Mark Ostermann

Studiengang:Wirtschaftsingenieurwesen

Seminargruppe:KW09w2VA

Erstprüfer:Prof. Dr. rer. pol. Klaus Vollert

Zweitprüfer:Mag. Günter Holleis

Einreichung:2014

Verteidigung/Bewertung:2014

Bibliografische Beschreibung:

Ostermann, Mark: CRM – Customer Relationship Management von der Theorie bis hin zur Einfüh-rung am Beispiel eines österreichischen mittelständischen Maschinenbauunter-nehmens. - 2014 – 01, 90, 4 S. Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftswissenschaften Diplomar-beit, 2014

Referat:

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Thematik CRM – Customer Relati-onship Management. Da in dem österreichischen mittelständischen Maschinen-bauunternehmen, Weingärtner Maschinenbau GmbH, noch kein solches System verwendet wird, möchte man mit dieser Arbeit die Vor und Nachteile dieses Sys-tems herausfinden. Nach der theoretischen Analyse wurde ein Arbeitsplan zur Einführung eines solchen Systems erstellt und anschließend ein Schlussresü-mee gezogen. Ziel war es, der Geschäftsführung die Entscheidung über eine solche Anschaffung und Einführung zu erleichtern.

Inhalt I

I. Inhalt

I. Inhalt .................................................................................................................. I

II. Vorwort ............................................................................................................ IV

III. Danksagung ..................................................................................................... V

IV. Abbildungsverzeichnis .................................................................................. VI

V. Literaturverzeichnis ..................................................................................... VIII

VI. Abkürzungsverzeichnis ................................................................................ XII

1. Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH .............................................. 1

1.1 Firmenchronik der Weingärtner Maschinenbau GmbH ..................................... 1

2. Problemstellung und Aufbau der Analyse .................................................... 5

2.1 Begriff CRM – Customer Relationship Management ........................................ 5

2.2 Wettbewerbsvorteile durch CRM - Reaktionszeitverkürzung ............................ 5

2.3 Zukünftige Entwicklung der Maschinenbauindustrie in Österreich .................... 8

2.3.1 Jahresbericht CRM – Expertenrat 2003 .......................................................... 10

2.3.2 CRM Trends und Ausblick 2013 ..................................................................... 11

2.4 Ziel und Aufbau dieser Diplomarbeit ............................................................... 13

3. CRM und das Industriegütermarketing ....................................................... 16

3.1 Ursprung von CRM im Konsumgütersektor .................................................... 17

3.2 Kundenbindung durch CRM ............................................................................ 21

3.3 Anwendungsbereiche des CRM ...................................................................... 26

3.3.1 Analytischer Bereich ....................................................................................... 28

3.3.2 Operativer Bereich .......................................................................................... 28

3.3.3 Kollaborativer Bereich ..................................................................................... 30

3.4 Zwischenresümee über CRM im Industriegütersektor .................................... 30

Inhalt II

4. Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau ................................. 32

4.1 Trends und Branchenspezifische Charakteristiken ......................................... 32

4.2 Fallstudie: Vorteile die durch die Einführung eines CRM – Systems bei

der Firma Linsinger Maschinenbau GmbH entstanden sind ........................... 36

4.2.1 Unternehmensprofil und Geschäftsfelder ........................................................ 36

4.2.2 Kundenbindungsstrategie im Maschinenbau .................................................. 37

4.3 Probleme und Anwendungsbereiche von CRM – Systemen .......................... 40

4.3.1 Umsetzung und Entwicklung von CRM – Strategien ...................................... 40

4.3.2 Kundenwertanalyse ......................................................................................... 42

4.4 Zwischenresümee: Anforderungen an das CRM – System

durch die Maschinenbauindustrie ................................................................... 44

5. Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie ............................................. 46

5.1 Entwicklung der Strategie ............................................................................... 46

5.1.1 Festlegung der Rahmenbedingungen ............................................................. 46

5.1.2 Erfolgsfaktor Kundeninformation (Kundenwertanalyse) .................................. 48

5.1.3 Kundennutzenanalyse ..................................................................................... 50

5.1.4 CRM - Strategie: Vorgabe an das Unternehmen und Anforderungen an das

CRM – System ................................................................................................ 51

5.2 Umsetzung der Strategie ................................................................................ 53

5.2.1 Prozessmodell, gestalten von Prozessen ....................................................... 53

5.2.2 Organisation, Ablauf und Aufbau .................................................................... 55

5.2.3 Technologie, Einführen der funktionalen Ansprüche ...................................... 57

5.3 Controlling: Implementierung eines Management Informationssystems ......... 58

5.4 Projektorganisation ......................................................................................... 59

5.5 Projektablaufplan ............................................................................................ 62

6. Zusammenfassung der Diplomarbeit .......................................................... 64

6.1 Resümee über die Erkenntnisse und Ergebnisse ........................................... 64

Inhalt III

6.2 Wissenschaftliche Bewertung ......................................................................... 67

6.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis ...................................................... 70

7. Glossar ........................................................................................................... 72

8. Selbstständigkeitserklärung ........................................................................ 75

Vorwort IV

II. Vorwort

Die weltweite Globalisierung hat in den vergangenen Jahrzehnten zu einer hohen Dynamik

im Wettbewerbsumfeld der Märkte geführt. Diese Entwicklung ließ unzählige neue

Managementkonzepte entstehen, welche die Wertschöpfung steigern und die Kosten

minimieren sollten. Eines der zurzeit populärsten Vertriebs- und Marketings Themen ist im

Hinblick auf die schwierige wirtschaftliche Lage Customer Relationship Management (CRM).

Um eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens sicher zu stellen, sind die

Geschäftsführer beziehungsweise Manager und Vertriebsleiter von industriellen und

mittelständischen Maschinenbauunternehmen gefordert. Mit Hilfe des CRM können sie die

kundenorientierte Ausrichtung Ihres Unternehmens bewerten und bei Bedarf ein CRM -

Projekt von der Strategie bis hin zur erfolgreichen Umsetzung durchführen. Wirft man einen

genauen Blick hinter die moderne Bezeichnung „Customer Relationship Management“ so

wird eines schnell und klar deutlich, dass der Ursprung und die Ausprägung des CRM einen

starken Bezug zum Konsumgütermarketing haben. Dabei wird jedoch die Komplexität der

Geschäftsbeziehungen weitgehend ausgeblendet. Ein Mangel an bewährten

Vorgehensmodellen, sowie ein sehr geringer Verbreitungsgrad führen zwangsläufig zum

Misserfolg von vielen CRM - Projekten in Unternehmen. Dieser Umstand und eine eventuelle

Einführung eines solchen CRM - Systems in dem österreichischen mittelständischem

Maschinenbauunternehmen Weingärtner Maschinenbau GmbH, in dem ich tätig bin,

begründet auch mein Interesse und meine Motivation für eine theoretische und fundierte

Ausarbeitung dieser Thematik. Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird ein theoretischer

Entwurf für ein Vorgehensmodell als Grundlage der Einführung eines CRM - Systems in der

Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH erarbeitet.

Danksagung V

III. Danksagung

An dieser Stelle möchte ich mich herzlich bei Herrn Prof. Dr. rer. pol. Klaus Vollert von der

Hochschule Mittweida für sein Engagement und seine Unterstützung bedanken. Ohne seine

Hilfe und seinen fachlichen Input wäre die Qualität dieser Arbeit niemals möglich gewesen.

Ein außerordentlicher Dank gilt meiner Schwester Sabrina Ostermann und meinem Vater

Heinrich Ostermann! Sie haben diese Abschlussarbeit Korrektur gelesen und damit einen

maßgeblichen Teil zum Gelingen dieses Werkes beigetragen.

Ein besonders großer und spezieller Dank gebührt meiner Ehefrau Nicole Ostermann. Sie

hat diese Diplomarbeit ebenfalls Korrektur gelesen und in den letzten Jahren mit mir sehr viel

Geduld bewiesen. Außerdem möchte ich meiner restlichen Familie und meinen Freunden,

die mich angesichts der hohen Belastung in den letzten Jahren des Öfteren entbehren

mussten, von ganzem Herzen danken. Als Anerkennung für Ihre Unterstützung möchte ich

Ihnen diese abschließende Diplomarbeit widmen.

Laakirchen am 13.01.2014

Mark Ostermann

Abbildungsverzeichnis VI

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Quelle: Statistik Austria; Bank Austria Economics & Market Analysis Austria

Abbildung 2: Quelle: Backhaus Klaus und Markus Voeth: Industriegütermarketing, In:

Kapitel A, 9. Auflage, Verlag Vahlen

Abbildung 3: Quelle: Henning - Thurau, Thorsten und Ursula Hansen: Customer

Relationship Management. Berlin 2000, S.3 bis 37

Abbildung 4: Quelle: Backhaus Klaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999

S.28

Abbildung 5: Quelle: Backhaus Klaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999

S.27

Abbildung 6: Quelle: Rapp Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue

Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2 Auflage, Frankfurt

am Main 2001, s. 43 - 45

Abbildung 7: Quelle: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität

und Unternehmenskommunikation.

Abbildung 8: Quelle: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität

und Unternehmenskommunikation.

Abbildung 9: Quelle: Autor Mark Ostermann am 11.07.2013








Abbildungsverzeichnis VII

Abbildung 17: Quelle: Vgl. Krüger, Wilfried: Change Management. Unternehmen als

Dirigenten des Wandels. In: Absatzwirtschaft 2002. Nr. 8, S. 27.)

Abbildung 18: Quelle: Vgl. Krüger, Wilfried: Change Management. Unternehmen als

Dirigenten des Wandels. In: Absatzwirtschaft 2002. Nr. 8, S. 27.)


Abbildung 20: Quelle: In Anlehnung an Backhaus, Klaus und Cordelia Baumeister:

Kundenbindung im Industriegütermarketing. In: Handbuch

Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg.

3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 208.)


Literaturverzeichnis VIII

V. Literaturverzeichnis

Backhaus, K. (1999). Industriegütermarketing. 6. München.

Backhaus, K. u. (2000). Kundenbindung im Industriegütermarketing. In Handbuch

Kundenbindungsmanagement. Wiesbaden 3. Auflage: Manfred Bruhn und Christian

Homburg.

Beutin, N. (2000). Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Wiesbaden: Hans

H. Bauer und Christian Homburg.

Bruhn, H. C. (2000). Kundenbindungsmanagement - Eine Einführung in die theoretischen

und praktischen Problemstellungen. Wiesbaden 3. Auflage: Manfred Bruhn und Christian

Homburg.

Bunk, B. (2013). Absatzwirtschaft.de. Abgerufen am 14. 07 2013 von Kundenwert.

Beziehungsmanagement. Potenziale ausloten – in Kooperation wachsen:

http://www.absatzwirtschaft.de/content/_p=1004040,sst=tSgIRW1ln%252b65OM47O3vXxH

wNEXynSEI0xR0erwRCaWk%253d

Ciupek, M. (2013). Ingenieure.de. Abgerufen am 30. 05 2013 von

http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-

Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen

Diller, B. K. (1993). Dokumentation des ersten Workshops der Arbeitsgruppe

„Beziehungsmanagement“ der wissenschaftlichen Kommission für Marketing und Verband

der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre . Frankfurt am Main.

e.V., o. Z. (2013). Customer Relationship Management im Handel. Abgerufen auf:

http://www.google.at/#output=search&sclient=psy-

ab&q=Zentralstelle+f%C3%BCr+Berufsbildung+im+Einzelhandel+e.V.%2C+Customer+Relat

ionship+Management+im+Handel&oq=Zentralstelle+f%C3%BCr+Berufsbildung+im+Einzelha

ndel+e.V.%2C+Customer+Relationsh.

Gieske, R. (2013). CRM Forum. Abgerufen am 12. 07 2013 von Jahresgutachten 2003 des

CRM – Expertenrates: http://www.crmforum.de/newsarchiv/2002/11/crm-jahresgutachten-

2003-verfuegbar

Hannes, K. (1996). Beziehungsmanagement: Kunden binden, nicht nur finden. Zürich.

Literaturverzeichnis IX

Heribert, M. (2000). : Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien. In:

Handbuch Kundenbindungsmanagement. Wiesbaden 3. Auflage: Manfred Bruhn und

Christian Homburg.

Hering, E. u. (1999). Handbuch Betriebswirtschaft für Ingenieure. Berlin: Springer.

Hippner, W. K. (2001). CRM 2002 Der Kunde im Fokus! . Ingolstadt, Studie der Universität

Eichstätt.

Holland, H. (2004). CRM erfolgreich einsetzen, In: Warum CRM-Projekte scheitern und wie

sie erfolgreich werden. Göttingen: Business Verlag.

Homburg, C. u. (2000). Customer Relationship Management (CRM) – Strategische

Ausrichtung statt IT-getriebener Aktivismus. Wiesbaden: Ebenda.

Jörg, L. (2001). Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management. In:

Customer Relationship Management. Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte

Informationssysteme. Berlin: Jörg Link.

Kainer, D. H. (2013). Competence Site. Abgerufen am 06. 07 2013 von In: Optimierung von

Vertriebsprozessen im Maschinenbau: http://www.competence-site.de/crm-

systeme/Optimierung-von-Vertriebsprozessen-im-Maschinenbau

Kleinaltenkamp, P. W. (1997). Die Geschäftsbeziehung als Investition. Springer.

Manfred, B. (2001). Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen.

München.

Martin, W. (2002). CRM 2003 – Von den Visionen zu Machbaren. Würzburg.

o.V. (2013). Bank Austria Economics & Marketing Analysis. Abgerufen am 28. 05 2013 von

In: Österreichs Maschinenbau: erfolgreich konkurrenzfähig und wachstumsstark:

http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf

o.V. (2013). Bank Austria Economics & Marketing Analysis. Abgerufen am 28. 05 2013 von

In: Exportnachfrage stützt die Maschinenbaukonjunktur:

http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf

o.V. (2013). Businessweek.com. Abgerufen am 22. 05 2013 von

http://www.businessweek.com/adsections/crm/internet.html

Literaturverzeichnis X

o.V. (2013). Linsinger Maschinenbau GmbH. Abgerufen am 17. 07 2013 von

http://www.linsinger.com/de/unternehmen/5.htm

o.V. (2013). Messe Stuttgart die Fachmesse für Business und IT. Abgerufen am 28. 05 2013

von http://www.messe-stuttgart.de/where-it-works/besucher/crm/crm-basiswissen/

o.V. (2013). VDMA Verein Deutscher Maschinen und Anlagenbauer e.V. Abgerufen am 01.

07 2013 von

http://137.251.109.60/ipih/download.php?PHPSESSID=4cfc193859e5e4687e295280df1be3b

6&fileid=1187

o.V. (2013). Weingärtner Maschinenbau GmbH. Abgerufen am 20. 05 2013 von

http://www.weingartner.com/ws/frontend/seite/SeiteCms.php?coId=39&coType=navigation2

o.V. (2013). Weingärtner Maschinenbau GmbH. Abgerufen am 20. 05 2013 von

http://www.weingärtner.com/ws/frontend/seite/SeiteCms.php?coId=55&coType=news_navig

ation2

o.V. (2013). Wirtschaftslexikon24. Abgerufen am 03. 06 2013 von

http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/%C3%B6konomisches-

prinzip/%C3%B6konomisches-prinzip.htm

Ottmar, S. (2000). Lexikon der Betriebswirtschaft. München 4. Auflage: Schneck Ottmar .

Präsident, D. T. (2013). VDMA Verein Deutscher Maschinen und Anlagenbauer e.V.

Abgerufen am 01. 07 2013 von Maschinenbau in Zahl und Bild 2013:

https://www.vdma.org/documents/105628/805395/MbauinZuB2013.pdf/5de48924-6257-

41d2-aef0-d4d356eb2b1f

Rapp, R. (2001). Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur

Revolutionierung der Kundenbeziehung. Frankfurt am Main.

Rüdiger, B.-E. (2012). mySAP CRM. Geschäftserfolg mit dem neuen

Kundenbeziehungsmanagement. Bonn.

Schwetz, W. (2002). CRM im Business to Business 2002 – Einführungsseminar für Leiter

Vertrieb und Marketing. Köln.

Sigle, C. (2010). Online Medienmanagement In: Grundlagen – Konzepte –

Herausforderungen Mit Praxisbeispielen und Fallstudien. Wiesbaden: Gabler Verlag.

Literaturverzeichnis XI

Uebel, H. S. (2002). Praxis des Customer Relationship Management. Branchenlösung und

Erfahrungsberichte. Wiesbaden.

Voeth, B. K. (9.Auflage). Industriegütermarketing,. Vahlen verlag.

Wilde, K. D. (2003). CRM- Ein Überblick. In: Effektives Customer Relationship Management.

Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. Wiesbaden 3. Auflage: Wilhelm

Dangelmair und Stefan Helmke.

Wildemann, H. (2013). TCW Unternehmensberatung München. Abgerufen am 01. 07 2013

von http://www.tcw.de/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/servicestrategien.pdf

Wittich, M. (2013). CRM-Lead-Partner der Unternehmensberatung KPMG Consulting.

Abgerufen am 30. 05 2013 von München: http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-

Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen

Wolf, M. K. (2012). Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Gabler

Verlag; 8. Auflage.

Wolfgang, S. (2000). Customer Relationship Management – Mit dem richtigen CAS / CRM-

System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten. Wiesbaden: Gabler Verlag; Auflage: 2.

Abkürzungsverzeichnis XII

VI. Abkürzungsverzeichnis

Aufl. = Auflage

BPR = Business Process Reengineering

CAD = Computer Aided Design

CAS = Computer Aided Selling

CIC = Customer Interaction Center

CLV = Customer Lifetime Value

CRM = Customer Relationship Marketing

DIN = Deutsches Institut für Normungen e.V.

EDV = Elektronische Datenverarbeitung

EN = Europäische Norm

ERP = Enterprise Resource Planning

et al. = et alii (unter anderem)

e.V. = eingetragener Verein

ff. = fortfolgende

GPO = Geschäftsprozessoptimierung

Hrsg. = Herausgeber

HYP = Hypothese

ISO = International Organization for Standardization

IT = Information Technology

KKV = Komparativer Konkurrenzvorteil

Mrd. = Milliarden

Abkürzungsverzeichnis XIII

OLAP = Online Analytical Processing

o.V. = ohne Verfasser

PPS = Produktionsplanungs- und Steuerungssystem

ROI = Return On Investment

SFA = Sales Force Automation

TQM = Total Quality Management

VDMA = Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbauer e.V.

Vgl. = Vergleiche

Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH 1

1. Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH

Die Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH ist ein international operierendes Unternehmen

welches im Bereich der Fertigung von Werkzeugmaschinen für den Energiesektor tätig ist.

Seit über 40 Jahren fertigt sie Bearbeitungsmaschinen für die Ölbohrindustrie, den

Kunststoffsektor, sowie kombinierte Dreh / Fräszentren zur Komplettbearbeitung von

schweren, komplexen Teilen. Ihre Gesamtlösung bestehend aus Maschine, Werkzeugen,

Verfahrenstechnik und CAD / CAM - Software findet Anwendung in der Herstellung von

Großkurbelwellen, Generatorläufern für Kraftwerke und Windturbinen oder auch in der

Walzenbearbeitung der Papier- und Stahlindustrie.1

1.1 Firmenchronik der Weingärtner Maschinenbau GmbH

1965:

Gründung der Weingärtner Gerätebau GmbH durch Friedrich Weingärtner und seinen

Brüdern Franz und Herbert.

1966:

Umrüstung auf die mechanische Fertigung. Mit zwei Mitarbeitern wird die Lohnfertigung von

Dreh- und Frästeilen für die metallverarbeitende Industrie begonnen.

1968:

Änderung des Firmennamens auf Weingärtner Maschinenbau GmbH. Alois und Katharina

Weberndorfer übernehmen die Firmenanteile von Herbert und Marianne Weingärtner.

1971:

Start der Produktion von kompletten Anlagen. Durch die Zusammenarbeit mit großen

Industriebetrieben trat diese Produktionssparte immer mehr in den Vordergrund.

1 o. V.: Weingärtner Maschinenbau GmbH, http://www.weingartner.com/ws/frontend/seite/SeiteCms.php?coId=39&coType=navigation2, Zugriff am 20.05.2013


1978:

Franz Weingärtner verkaufte seine Anteile an Eleonore und Friedrich Weingärtner sen.

1984:

Weiterentwicklung von Werkzeugmaschinen. Mit der Wirbeltechnologie wurde ein weiteres

Standbein geschaffen. Mit diesem völlig neuen Konzept und der speziell dafür entwickelten

Software wurde die Basis für den bis heute andauernden Erfolg geschaffen.

1985:

Das Produktionsareal wurde auf 4500 Quadratmeter erweitert.

1990:

Firmenchef Friedrich Weingärtner sen. konnte den für das nächste Jahr anstehenden Kauf

seines bisherigen Mitbewerbers, „Linsinger Maschinenbau" bekannt geben.

1991:

Der Kauf der Firma Linsinger, die bis zu dieser Zeit stärkster Mitbewerber war, wurde

abgewickelt. Durch den Kauf wurde die Produktpalette erweitert.

1995:

Das Produktionsareal wurde auf 7000 Quadratmeter erweitert. Die Abteilung

Sondermaschinenbau wurde unter Josef Grimm als eigene Abteilung gegründet.

1996:

Mit dem Kauf der Firma Wagner Sägetechnologie wurde ein weiterer Marktbegleiter

erworben und in das Unternehmen Weingärtner eingegliedert.

2000:

Friedrich Weingärtner jun. und Andreas Weingärtner übernehmen die Geschäftsführung der

Weingärtner Maschinenbau GmbH. Ein neues Bürogebäude wurde errichtet und das

Produktionsareal um weitere 1000 Quadratmeter erweitert.

2002:

Eine weitere Lagerhalle mit 400 Quadratmetern wurde eingeweiht. 130 Mitarbeiter waren zu

diesem Zeitpunkt im Unternehmen beschäftigt.


2003:

Die neueste Errungenschaft der Weingärtner Maschinenbau GmbH wurde vorgestellt, die

Weingärtner - MPMC (Multi Product Machining Center). Aufgrund der Größe und dem

Gewicht der neuen Maschinen musste ein Neubau der Montagehalle in Angriff genommen

werden. Zusätzlich wurde noch in eine neue Lackieranlage investiert.

2004:

Friedrich Weingärtner sen. verstarb leider am 25.Dezember und konnte so die 40 Jahr Feier

seines Unternehmens nicht mehr erleben.

2006:

Die Produktionsfläche wurde auf 12.000 Quadratmeter erweitert und die Mitarbeiterzahl stieg

auf 135 Personen.

2008:

Die genutzte Fläche wurde auf 15000 Quadratmeter erweitert und die Mitarbeiterzahl wurde

auf 150 angehoben. Durch langfristige Vertragsabschlüsse konnte der weitere Aufwärtstrend

des Unternehmens Weingärtner gesichert werden.

2009:

Mit der Anschaffung eines neuen Hochregallagers konnte die Lagerfläche auf das 3 - fache

erweitert werden. Außerdem wurde massiv in die Erneuerung des bestehenden

Maschinenparks investiert.

2011:

Die Unternehmen der Familie Weingärtner (Linsinger, Weingärtner Maschinenbau und

LinMag) wurden in eine Holdingstruktur eingegliedert. In Shanghai wurde ein eigenes

Vertriebsbüro eröffnet. Zu diesem Zeitpunkt waren in der Holding 575 Mitarbeiter davon 165

in der Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH beschäftigt.


2012:

Aus Geheimhaltungsgründen wurde das Betriebsgelände vollständig umzäunt. Der

Exportanteil lag zu dieser Zeit bei dem Rekordniveau von 95 %. Außerdem wurde das

Vertriebsteam in Österreich erweitert.

Vorschau 2015:

50 Jahre Weingärtner Maschinenbau GmbH.2

2 o. V.: Weingärtner Maschinenbau GmbH, http://www.weingärtner.com/ws/frontend/seite/SeiteCms.php?coId=55&coType=news_navigation2, Zugriff 20.05.2013

Problemstellung und Aufbau der Analyse 5

2. Problemstellung und Aufbau der Analyse

2.1 Begriff CRM – Customer Relationship Management

Customer Relationship Management (CRM) ein modernes Wort für einen alten Hut?

Kundenbindung ist zwar so alt wie der Handel selbst, aber als ernstzunehmender

wirtschaftlicher Faktor kein alter Hut. Customer Relationship Management (CRM) oder auch

Kundenbeziehungsmanagement ist ein ganzheitlicher Ansatz der kundenorientierten

Unternehmensführung. CRM ist daher mehr als nur Marketing und einzelne

Kundenbindungsmaßnahmen. CRM muss in alle Unternehmensbereiche integriert werden.

Ziel ist es, mit Hilfe eines unternehmenseigenen CRM Programms, beziehungsweise

unternehmenseigener Strategie die bestehenden Geschäftsbeziehungen zu den Kunden zu

optimieren, zu festigen und auszubauen.

Langfristig wirtschaftlichen Erfolg haben nur Unternehmen mit einer klugen CRM - Strategie,

kompetenten Mitarbeitern, die diese Strategie leben und einem gut funktionierendem CRM -

Organisationsmodell.3

2.2 Wettbewerbsvorteile durch CRM - Reaktionszeitverkürzung

In den vergangenen Jahren kam es durch den immer stärker werdenden internationalen

Wettbewerb zu einer massiven Dynamisierung der Märkte. Durch die Veränderung von

politischen Rahmenbedingungen, Marktgefügen und neuartigen Technologien müssen

Marketing - Strategien in der Unternehmenspraxis immer wieder auf ihren Erfolg hin

überprüft und hinterfragt werden. Hier ist eine Tendenz erkennbar, wonach sich bei optimaler

Kombination und optimaler Gestaltung von absatzpolitischen Instrumenten im Marketing -

Mix die marktorientierten Unternehmensziele in vielen Fällen nicht mehr erreichen lassen.

3 Vgl.: Zentralstelle für Berufsbildung im Einzelhandel e.V., Customer Relationship Management im Handel


Gemäß der Theorie von Rapp4 ist das Marketing angesichts der extrem hohen Marktdynamik

zu wenig prozessorientiert und zu stark kampagnenorientiert ausgerichtet. Die

Kundenbeziehung als Indikator für die Wertschöpfung wird seiner Meinung nach zu stark

vernachlässigt. Grund dafür ist, dass die Unterscheidung zwischen profitablen und

unrentablen Kunden vernachlässigt wird und diese in etwa gleich behandelt werden. Die

Messung der Kundenzufriedenheit wird zur Bestimmung der Qualität von

Kundenbeziehungen herangezogen. Dies stellt jedoch eine reine Momentaufnahme dar und

lässt sowohl Mitbewerber als auch künftige Entwicklungen unbeachtet. Unter dem Aspekt

der Kundenloyalität und Profitabilität wird der Ansatz des klassischen Marketings in Frage

gestellt, da der gezielte Einsatz von begrenzten Ressourcen zur Weiterentwicklung von

Unternehmens- und Kundenwerten nicht ausreichend berücksichtigt wird. An den

Universitäten von Stockholm, Atlanta und Cranfield untersuchten Wissenschaftler anhand

von unterschiedlichen Forschungsprojekten zu den Themen Kundenbeziehungen und

Relationship Marketing, die traditionellen Ansätze des Marketings in Bezug auf die

Bedeutung von langfristigen Beziehungen zu den Kunden. Das Ergebnis dieser Studien war

die Entwicklung eines neuartigen Managementkonzeptes. Dieses Managementkonzept lässt

sich auf die unterschiedlichsten Branchen anwenden und wurde als Customer Relationship

Management (CRM) bezeichnet. Seit diesen Untersuchungen wurden eine Unmenge an

Begriffsdefinitionen für den Begriff CRM5,6,7, welcher im deutschsprachigen Raum als

Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet wird, erstellt. Das Managementkonzept CRM

wird in der Marketingforschung als Schritt zur Implementierung des

Kundenbeziehungsmanagements eingeordnet und beschreibt den Aufbau von solchen

Systemen. Gemäß den Herausgebern Bruhn und Homburg besteht die Zielrichtung „…in

einer Effektivitätssteigerung des Vertriebs, Marketings und Service, um langfristige

4 Vgl.: Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehung. 2. Auflage Frankfurt/Main 2001, S23-25 sowie 42-43.

5 Vgl.: Wilde, Klaus D. und Hajo Hippner: CRM- Ein Überblick. In: Effektives Customer Relationship Management. Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. Hrsg. Wilhelm Dangelmair und Stefan Helmke. 3. Auflage Wiesbaden 2003 S.6.

6 Vgl.: Link, Jörg: Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management. In: Customer Relationship Management. Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme. Hrsg. Jörg Link. Berlin 2001, S.3.

7 Vgl.: Bruhn, Manfred: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen. München 2001 S.5.


Kundenbeziehungen gewinnbringend anzubahnen, aufzubauen und zu pflegen.“8 Von

einigen Autoren wird der Begriff Customer Relationship Management CRM als „Modewort“9

bezeichnet. Andere Gelehrte und Herausgeber verweisen jedoch auf die Inflation von

Managementkonzepten, die in den letzten Jahren stattgefunden hat10.

Eine viel verwendete englische Begriffsdefinition im World Wide Web unterscheidet die

Einführung von Unternehmensstrategien und informationstechnischen Anwendungen.

“Customer Relationship Management (CRM) is a business strategy to select and manage

customer relationships to optimize long - term value to an enterprise. CRM requires a

customer - centric business philosophy and culture to support effective marketing, sales and

service processes across all direct and indirect customer interaction channels. CRM software

applications can enable effective Customer Relationship Management provided that an

enterprise has the right strategy, leadership and culture” 11

Die allgemeine und gängigste Definition von CRM ist in der deutschsprachigen

Unternehmenspraxis die des Deutschen Direktmarketing Verbands (DDV) e.V. folgende:

„CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert

abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb,

Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer

Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines

vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von

Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“ 12

8 Vgl.: Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement- Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Auflage Wiesbaden 2000, S.25.

9 Vgl.: Homburg, Christian und Frank G. Sieben: Customer Relationship Management (CRM) – Strategische Ausrichtung statt IT-getriebener Aktivismus. S. 475 Wiesbaden 2000

10 Vgl.: Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Auflage München 1999, S.10-11

11 o.V.: Businessweek.com, http://www.businessweek.com/adsections/crm/internet.html, Zugriff 22.05.2013

12 o.V.: Messe Stuttgart die Fachmesse für Business und IT, http://www.messe-stuttgart.de/where-it-works/besucher/crm/crm-basiswissen/, Zugriff 28.05.2013


Gemäß dieser Definition wird das Managementkonzept CRM mit Hilfe der geeigneten

Software zum direkten Unterstützer von Vertrieb und Marketing und kann somit als

operatives Werkzeug im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements eingesetzt werden.

Durch diese Begriffserklärung ist das übergeordnete Verständnis des Ausdrucks „Customer

Relationship Management (CRM)“ in dieser Arbeit klar definiert.

2.3 Zukünftige Entwicklung der Maschinenbauindustrie in

Österreich

Der Maschinenbau zählt zu den expansiven Industriebranchen Österreichs, gemessen an

den seit Jahren steigenden Beschäftigungs- und Unternehmenszahlen. Aufgrund der

Änderungen der Branchenabgrenzung und statistischen Grundgesamtheit werden die

Ergebnisse nicht dargestellt. Dennoch konnte sich die Branche dem Konsolidierungs- und

Konzentrationsdruck, der die Industrie in Österreich wie im Großteil Europas im selben

Zeitraum erheblich umformte, nicht ganz entziehen. Von 2002 bis 2008 ist beispielsweise der

Umsatzanteil der Großbetriebe, von 93 Unternehmen mit mehr als 50 Mio. Umsatz, von

53 % auf 70 % gestiegen und zugleich der Anteil von Kleinst- und Kleinbetrieben, rund 1.000

Maschinenbauer mit weniger als 5 Mio. Umsatz, sukzessive gesunken, von 11 % auf 5 %

(die Umsatzkonzentration im Maschinenbau hat damit zum Industriedurchschnitt, mit einem

Anteil der Großbetriebe am Sektor - Umsatz von 71 %, aufgeschlossen).13

Dass der Maschinenbau in den vergangenen zehn Jahren von stärkeren Strukturänderungen

verschont geblieben ist, kann mit seiner längst wettbewerbsfähigen Branchenstruktur erklärt

werden. Hintergrund davon sind die erfolgreiche qualitative Aufwertung der Produktpalette

und ausreichend effiziente Produktions- und Produktionsplanungsverfahren. Ausdruck davon

ist eine überdurchschnittlich dynamische Branchenentwicklung sowohl im Vergleich zum

heimischen Industriedurchschnitt als auch im Vergleich zum europäischen Maschinenbau.

13 o.V.: Bank Austria Economics & Marketing Analysis, In: Österreichs Maschinenbau: erfolgreich konkurrenzfähig und wachstumsstark, http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf, Zugriff 28.05.2013


In den letzten zehn Jahren ist die Branchenwertschöpfung um durchschnittlich 3,6 %

nominell im Jahr gestiegen, in der Industrie insgesamt nur um 2,7 % p. a. Der Maschinenbau

trägt rund 15 % zur Industriewertschöpfung bei, womit Österreich in einer Gruppe mit

Deutschland, Dänemark, Schweden und Italien zu den spezialisierten Maschinenbauländern

Europas zählt. Im europäischen Durchschnitt erreicht der Anteil 12 %.14

Österreichs Maschinenbau ist überdurchschnittlich exportabhängig. Mit einer Exportquote

von rund 75 % im Vergleich zum europäischen Industriedurchschnitt mit 55 %, ist der

österreichische Maschinenbau außerordentlich erfolgreich im Export. Der Exportüberschuss

ist von 100 Mio. € Anfang der 90er Jahre bis zum vorläufigen Rekordwert von 5,4 Mrd. €

2008 kontinuierlich gestiegen, obwohl bei Standardprodukten Marktanteile an

osteuropäische und südostasiatische Konkurrenten abgegeben werden mussten.

Vereinfacht formuliert heißt das, dass es den heimischen Maschinenbauern durchaus sehr

gut gelingt sich mit qualitativ hochwertigen (Spezial-) Maschinen von ihren Wettbewerbern

mit reinen Kosten- bzw. Preisvorteilen abzusetzen.15

14 o.V.: Bank Austria Economics & Marketing Analysis, In: Österreichs Maschinenbau: erfolgreich konkurrenzfähig und wachstumsstark, http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf, Zugriff 28.05.2013

15 o.V.: Bank Austria Economics & Marketing Analysis, In: Exportnachfrage stützt die Maschinenbaukonjunktur, http://www.bankaustria.at/informationspdfs/Maschinenbau.pdf, Zugriff 28.05.2013


(Abbildung 1: Quelle: Statistik Austria; Bank Austria Economics & Market Analysis Austria )

Anhand dieses Wirtschaftsberichtes der Bank Austria kann man sehen wie wichtig es für den

österreichischen Maschinenbau ist seine weltweiten Kunden an sich zu binden. Eine solche

Kundenbindung kann man nicht nur durch gute Qualität und Zuverlässigkeit erreichen

sondern vielmehr auch durch intensive Kontaktpflege und Kundenbetreuung. Und genau bei

diesem Punkt kommen CRM Systeme ins Spiel, denn diese Managementsysteme

unterstützen Vertriebs und Marketingmitarbeiter durch die Bereitstellung einer Vielzahl an

Informationen und Daten über den Kunden.

2.3.1 Jahresbericht CRM – Expertenrat 2003

Eine Gruppe aus Wissenschaft und Praxis des deutschen CRM – Expertenrates erstellte im

Jahr 2003 ein Jahresgutachten zu den Themen Entwicklungstendenzen und Trends des

Customer Relationship Managements. Borchardt, Kraft, Martin, Winkelmann und Schwetz16

weisen auf eine große Anzahl an Studien hin, welche den wirtschaftlichen Erfolg von CRM –

Einführungen in verschiedenen Branchen erhoben haben. Diesen Untersuchungen zufolge

16 Vgl.: Gieske, Roland In: Jahresgutachten 2003 des CRM – Expertenrates.


haben 50 bis 90 Prozent von allen CRM – Projekten wenig bis nicht den Erwartungen

entsprochen, zu keiner Ergebnisverbesserung oder teilweise sogar zu Verlusten geführt.

Anhand dieser Analysen wird deutlich, dass die bislang eingesetzten Vorgehensmodelle und

Controlling – Instrumente mit nicht zu vernachlässigenden Defiziten und Unsicherheiten

behaftet sind. Diese Fakten erschweren eine Einführung eines CRM – Systems enorm.

Verfahren der Investitionsrechnung zur Ermittlung des ROI (Return on Investment) sowie

bestimmte Methoden der Kundenwertanalyse werden von diesen Autoren als besonders

erfolgskritisch bezeichnet. Prozessorientierte Controlling – Instrumente, die zur Bewertung

der Effektivität und der Effizienz einer CRM – Einführung dienen, werden von der

Unternehmenspraxis regelmäßig unterschätzt. Die Autoren des CRM – Expertenrates

weisen auf die dringend notwendige Berücksichtigung von weichen Faktoren im Rahmen des

Change Managements hin. Diese Faktoren bestimmen den Erfolg der kundenorientierten

Ausrichtung einer Organisation maßgeblich. Die Aussagen des Expertenrates wurden in

zwölf Kernthesen17 zusammengefasst.

2.3.2 CRM Trends und Ausblick 2013

Die Pflege von Kundenbeziehungen wird im Maschinenbau als wichtiger Erfolgsfaktor

betrachtet, es scheitert jedoch an der Umsetzung – so das Ergebnis einer von KPMG

Consulting, München, veröffentlichte Studie zum Customer Relationship Management.18

Michael Wittich, CRM – Lead - Partner der Unternehmensberatung KPMG Consulting,

München, kennt die Kundenbeziehungen im Maschinenbau: "Kundenorientierung heute und

in der Vergangenheit sind nicht direkt zu vergleichen." So wurden zwar auch früher schon

Teile des Customer Relationship Management (CRM) umgesetzt, jedoch habe die

ganzheitliche Sicht auf den Kunden gefehlt, weiß Wittich. Dies betreffe z.B. das

"kollaborative CRM", welches die traditionellen und die neuen Technologien wie E - Mail oder

Web - Kollaboration verwendet, um mit dem Kunden zu kommunizieren.

17 Vgl.: Gieske, Roland In: Jahresgutachten 2003 des CRM – Expertenrates.

18 o.V.: Martin Ciupek, Ingenieure.de, http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen, Zugriff 30.05.2013


"Zum anderen werden im operativen CRM die Kundenprozesse besser durch neue

Applikationen für z.B. Marketing, Vertrieb, Service und Kontakt - Center unterstützt",

verdeutlicht der Branchenkenner. Weitere Potentiale sieht er heute durch das "analytische

CRM" gegeben, welches eine gezieltere Analyse der Kundenbeziehung ermögliche und die

Grundlage für die Steigerung der Effizienz im Marketing bilde. "Wenn diese Möglichkeiten

des CRM ausgeschöpft werden, kann der Wert der Kundenbeziehung für beide Seiten

deutlich gesteigert werden", ist Wittich überzeugt. 19

Dass solche Lösungen von Unternehmen benötigt werden, zeigen die Ergebnisse einer

aktuellen Studie zum Thema "CRM im deutschen und österreichischen Maschinen- und

Anlagenbau", für die KPMG Consulting 20 der größten Maschinen- und Anlagenbauer beider

Länder befragte. So wird deutlich, dass sich die persönliche Betreuung von "Key Accounts"

bei steigendem Wettbewerbsdruck zunehmend als Erfolgsfaktor in der Branche erweist.

Wittich macht dafür grundlegende Veränderungen der Kundenerwartungen verantwortlich:

"Heute erwartet ein Kunde vom Unternehmen, dass es ihn und seine Bedürfnisse zu jeder

Zeit, über jeden Kontakt und an jedem Ort kennt. Entsprechend diesen Erwartungshaltungen

stellen sich Unternehmen gegenüber ihren Kunden neu auf." Die Potenziale des CRM im

Maschinen- und Anlagenbau liegen vor allem in Prozessverbesserungen im Vertrieb mit

entsprechenden Kostensenkungschancen sowie im weiteren Ausbau der Serviceleistungen.

"Die Serviceleistungen machen mittlerweile im Durchschnitt rund 20 % des Umsatzes aus –

Tendenz steigend", betont Wittich, der den Maschinen- und Anlagenbau am Anfang des

CRM - Weges sieht.20

Wo der Weg in Zukunft hin gehen muss, zeigt sich in der Einschätzung der

Kundenbedürfnisse durch die befragten Unternehmen deutlich. Danach erwartet der Kunde

vom Maschinen- und Anlagenbaubetrieb in erster Linie eine pünktliche Auftragsabwicklung

19 o.V.: Michael Wittich, CRM-Lead-Partner der Unternehmensberatung KPMG Consulting, München, http://www.ingenieur.de/Branchen/Maschinen-Anlagenbau/Deutsche-Maschinenbauer-Geschaeftsbeziehungen-besser-pflegen, Zugriff 30.05.2013



sowie einen erstklassigen Service. Auch die Einbeziehung der Kunden in die

Produktentwicklung wird als wichtiges Mittel der Kundenorientierung betrachtet.21

2.4 Ziel und Aufbau dieser Diplomarbeit

Anhand verschiedenster Wirtschaftsberichte, Artikel und Foren zu dem Thema Customer

Relationship Management CRM kann festgestellt werden, dass in der österreichischen und

deutschen Maschinenbaubranche ein großer und hoher Bedarf an CRM – Lösungen und an

CRM - Weiterentwicklungen besteht. Ein einheitliches Konzept beziehungsweise

branchenorientierte einheitliche Vorgehensmodelle zur Einführung eines solchen

Managementkonzeptes fehlen leider noch im Moment. Bereits bestehende Modelle und

Instrumente müssen den besonderen Anforderungen in der Maschinenbauindustrie

angepasst werden und für ihre speziellen Geschäftsbeziehungen abgestimmt werden um

sich in der Unternehmenspraxis bewähren zu können. Das vorrangige Ziel dieser Arbeit ist

es diese genannten Defizite zu analysieren, aufzuarbeiten und durch einen

wissenschaftlichen Beitrag am Beispiel der österreichischen Maschinenbauindustrie zu

beheben. Durch diesen Vorgang soll es gelingen die Geschäftsführung des Unternehmens

Weingärtner Maschinenbau GmbH zur Einführung eines solchen Systems zu bewegen und

ein solches System auch zu leben. Auch wenn ein gewisser bürokratischer Aufwand durch

die Einführung eines solchen Managementkonzeptes entsteht, soll diese Arbeit die Vorteile

des Mehraufwandes beleuchten.

Ein theoretisch fundiertes Konzept soll im ersten Untersuchungsgang das Customer

Relationship Management CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings in

eine hypothetische Begriffsdefinition zusammenfassen. Anschließend werden CRM –

Initiativen aus der Unternehmenspraxis anhand einer Fallstudie bei der Firma Linsinger

Maschinenbau GmbH (Partnerfirma der Weingärtner Maschinenbau GmbH) anschaulich

betrachtet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse sollen zur Erstellung eines



Vorgehensmodelles und zur Einführung eines CRM – Systems bei der Firma Weingärtner

Maschinenbau GmbH beitragen. Der letzte Schritt dieser Arbeit soll anschließend eine

Untersuchung der Ergebnisse sein. Bei dieser Untersuchung werden die Ergebnisse

bewertet und bilden den Rahmen für eine logische Prüfung dieses theoretischen Ansatzes.

In dieser Arbeit wird jedoch von einer empirischen Prüfung des ausgearbeiteten

Vorgehensmodelles abgesehen. Es werden nur Gesichtspunkte der informationstechnischen

Einführung von Customer Relationship Management Systemen betrachtet, welche auch für

das Verständnis der Theorie erforderlich sind. Für die Spezifizierung der Untersuchung und

für die zusammenfassende Eingrenzung werden drei Forschungsfragen formuliert, welche

das vorrangige Ziel dieser Arbeit darstellen sollen:

Kann man das Managementkonzept CRM für Industriegütermärkte

konzeptionalisieren?

Sind die in Wissenschaft und Unternehmenspraxis bekannten Methoden und

Instrumente des Customer Relationship Managements in der Maschinenbauindustrie

erfolgskritisch?

Sind CRM – Einführungen mit standardisierten Vorgehensmodellen effizient und

effektiv?

Im Anschluss an die Einleitung folgt das dritte Kapitel, in welchem zunächst die Entwicklung

des Customer Relationship Managements im Kontext des Konsumgütermarketings

beschrieben wird. Anhand einer Darstellung sollen die einzelnen Konstrukte aus Kundenwert

und Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen erörtert werden. Außerdem wird

auf die wissenschaftliche Einordnung des Customer Relationship Managements in den

Themenkomplex des Kundenbindungsmanagements eingegangen. Am Schluss des dritten

Kapitels werden noch die Arbeitsweise und das Zusammenwirken von analytischen,

operativen und kollaborativen Softwarekomponenten eines CRM – Systems erläutert. Die

Konzeptionalisierung des CRM für den Industriegütermarkt ermöglicht anschließend die

Beantwortung der Forschungsfrage 1 mit Hilfe einer Begriffsdefinition.

Die praktische Relevanz von CRM – Systemen wird dann im vierten Kapitel, anhand des

Beispiels der Maschinenbauindustrie, beschrieben. Die Beschreibung der Trends und der

branchenspezifischen Eigenschaften in Bezug auf dieses Managementkonzept stehen

zunächst im Mittelpunkt. Anschließend folgt eine Fallstudie aus der Unternehmenspraxis im

Hinblick auf geschäftstypische Entwicklungen und Umsetzungsstrategien für CRM –

Systeme. Um Forschungsfrage zwei zu beantworten, müssen erfolgskritische Instrumente

und Methoden des CRM betrachtet werden. Anhand dieser Betrachtung kann man im


Anschluss die Anforderung der Maschinenbauindustrie an das Managementkonzept in Form

einer Grundvoraussetzung formulieren.

Das fünfte und vorletzte Kapitel beschreibt den Entwurf für ein Vorgehensmodell zur

Einführung eines CRM – Systems. Das Grundmodell ist in übergeordnete Bereiche wie

Entwicklung und Umsetzung der Customer Relationship Management Strategie gegliedert,

für welche einzelne Modelle entwickelt werden. In den Modellen befinden sich verschiedene

Vorlagen für Instrumente und Methoden, die zur CRM – Einführung benötigt werden. Das

Resultat beschreibt im Anschluss ein Vorgehenskonzept. Der Entwurf dieses Konzeptes

ermöglicht auch die Beantwortung der dritten Forschungsfrage.

Das sechste Kapitel bildet den Abschluss der Diplomarbeit und beinhaltet eine

Zusammenfassung der Erkenntnisse und Ergebnisse. Für die Verwertung des Ergebnisses

in der Firma Weingärtner wird abschließend eine Implikation für die Unternehmenspraxis

aufgezeigt.

CRM und das Industriegütermarketing 16

3. CRM und das Industriegütermarketing

In Kapitel A der neunten Auflage von Klaus Backhaus und Markus Voeth´s Buches

„Industriegütermarketing“ aus dem Jahr 2011 erläutern die Beiden die Bedeutung und

Abgrenzung des Industriegütermarketings.

„Mit Marketing werden im allgemeinen Sprachgebrauch zumeist noch immer klassische

Markenartikel wie Milka, Nivea, Coca - Cola oder Marlboro assoziiert. Dies ist insofern

bemerkenswert, da gemessen am Umsatz Markttransaktionen, bei denen der Kunde

Letztkonsument ist (Konsumgütermarketing), quantitativ eine geringere Rolle spielt als

solche Transaktionen, bei denen ein Unternehmen bzw. allgemeiner eine Organisation

Kunde ist, die mit der erschafften Leistung weiter Leistungen erstellen will

(Industriegütermarketing). So sind die auf Industriegütermärkten erzielten Umsätze in

Deutschland mehr als viermal so hoch wie die auf Konsumgütermärkten erreichten Volumina

(vgl. Abbildung 2)“ 22

(Abbildung 2: Backhaus Klaus und Markus Voeth: Industriegütermarketing, In: Kapitel A, 9. Auflage, Verlag Vahlen)

In Anlehnung an Backhaus ist daher nur entscheidend wer die Leistung kauft. Mit dem

Begriff Industriegüter werden alle Leistungen bezeichnet, welche von verschiedenen

22 Vgl.: Backhaus Klaus und Markus Voeth: Industriegütermarketing, In: Kapitel A, 9. Auflage, Verlag Vahlen


Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen die nicht an

Konsumenten vertrieben werden.23 Aus diesem Grund gibt es auch für das

Managementkonzept CRM einen eigenständigen Ansatz für die Industrie, da die Ansätze

des Konsumgütermarketings nicht auf die Industriegütermärkte übertragbar sind.

Ausgehend von diesen Fakten wird in diesem Kapitel die theoretisch fundierte

Konzeptionalisierung des CRM Managementkonzeptes im Industriegütermarketing erörtert.

3.1 Ursprung von CRM im Konsumgütersektor

In der klassischen Marketinglehre beschreibt der Marketing – Mix den Einsatz von

absatzpolitischen Instrumenten. Diese Instrumente werden von Unternehmen zur Erreichung

ihrer Marktziele in unterschiedlichsten Zusammenstellungen verwendet. Die Abstimmung der

einzelnen Marketinginstrumente erfolgt durch den Marketing – Mix. So ergibt sich eine ideale

Kombination im Hinblick auf die Marketingziele. Ein optimaler Mix ist dann erreicht, wenn das

Gesamtergebnis weder durch Umgestaltung eines Marketinginstrumentes noch durch die

Ergänzung eines zusätzlichen, noch nicht verwendeten Instrumentes verbessert wird. 24 Der

Nachteil von traditionellen Marketing - Strategien ist jedoch, dass sie keinen entscheidenden

Beitrag zur Abwehr von Kundenabwanderung leisten. Auch das Binden von Kunden an das

Unternehmen ist mit diesem Standard - Strategien nur sehr schwer möglich. Eine viel zitierte

Erkenntnis aus diesem Bereich besagt, dass im Gegensatz zum Halten eines Kunden ein

fünf- bis siebenfacher Aufwand nötig ist um einen Kunden zu gewinnen.25 Sollte eine

nachhaltige Kundenbindung über die Produktpolitik nicht möglich sein, muss die

Kundenzufriedenheit über Dienst-, Service- und Zusatzleistungen erhöht werden, welche

wiederum individuell an die Kundenbedürfnisse angepasst werden müssen. Meffert26 spricht

von einem Paradigmenwechsel, in dem über die Intensivierung und Pflege der

Kundenbeziehung die Kundenbindung und damit der Kundenwert erhöht wird. Um am stark

23 Vgl.: Backhaus Klaus: Industriegütermarketing, 6. Auflage, München 1999 S. XIII

24 Vgl.: Schneck Ottmar (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft. 4 Auflage, München 2000, S.637

25 Vgl.: Kunz Hannes: Beziehungsmanagement: Kunden binden, nicht nur finden. Zürich 1996, S.18

26 Vgl.: Meffert Heribert: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3 Auflage Wiesbaden 2000, S 115 bis 135.


umkämpften Markt bestehen zu können, ist eine Neuausrichtung von Anbieter- und

Transaktionsorientierung hin zu einer Kunden- und Beziehungsorientierung notwendig. In

diesem Zusammenhang spricht Rapp sogar vom „Ende des Marketings als

Unternehmensführungskonzept“27, dessen überholte Strategie die kurzfristige Ausrichtung

der Neukundengewinnung ist. Bereits seit 1989, unabhängig von der Entwicklung des

Customer Relationship Managements, wurde das transaktionsbasierte

Konsumgütermarketing durch den Begriff Relationship Marketing geprägt. Motivationsfaktor

für diese Bemühungen war immer der Aufbau von langfristigen und wertsteigernden

Geschäftsbeziehungen.28,29

Abbildung 3 verdeutlicht die Unterschiede zwischen Transaktions- und

Beziehungsmarketing.

Dimension Transaktionsmarketing Beziehungsmarketing

Ziele einzelne Transaktionen Geschäftsbeziehung

Zeitlicher Horizont tendenziell kurzfristig tendenziell langfristig

Kontaktintensität niedrig hoch

Messung der Kundenzufriedenheit

indirekt (Marktanteil) direkt (Befragungen)

Qualitätsdimension Produktqualität Interaktionsqualität

27 Rapp Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Auflage Frankfurt / Main 2001, S.23

28 Vgl.: Plinke Wulff: Die Geschäftsbeziehung als Investition. In: Marketing – Schnittstellen Herausforderung für das Management. Hrsg. Günter Specht Stuttgart 1989, S. 305 bis 325

29 Vgl.: Backhaus Klaus und Hermann Diller: Dokumentation des ersten Workshops der Arbeitsgruppe „Beziehungsmanagement“ der wissenschaftlichen Kommission für Marketing und Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre 1993, Frankfurt am Main


Bedeutung des Mitarbeiters

niedrig hoch

Produktionsfokus Massenproduktion kundenspezifisch

Marktsicht Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Absatzmengen und Profite

Priorität für Neukundengewinnung

Geschäfte erhalten ihre Wertigkeit durch Problemlösungskompetenz

Priorität für Wertsteigerung in bestehende Kundenbeziehungen

Marketing Ansatz Produkte im Mittelpunkt

Standardisierte Verkaufsargumentation

Service im Mittelpunkt

Kontinuierlicher Kundenprozess

Kundenbild anonyme Kunden

Verkäufer von Käufer abhängig

einzigartige Kunden

Verkäufer und Käufer stehen in wechselseitiger Abhängigkeit

(Abbildung 3: Quelle: Vgl.: Henning-Thurau, Thorsten und Ursula Hansen: Customer Relationship Management. Berlin 2000, S.3 bis 37)

In der Wissenschaft ist das Relationship Management überwiegend akzeptiert und wird in

der Unternehmenspraxis schon seit vielen Jahren angewendet, jedoch wird das

Kundenbindungsmanagement nur als Teilsegment davon gesehen. Mit der Einführung von

Customer Relationship Management als Implementierung des

Kundenbindungsmanagements wurde die betriebswirtschaftliche Notwendigkeit dieses

Systems erkannt, denn mit Hilfe des CRM – Systems kann bei der Neukundenakquisition

zwischen profitablen und unrentablen Kunden unterschieden werden.30 Gemäß dem

30 Vgl.: Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch des Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3 Auflage, Wiesbaden 2000 S.5 und S.25


ökonomischen Prinzip müssen die begrenzten Ressourcen von der vorhandenen und

zukünftig erwarteten Kundenprofitabilität investiert werden. Hält man sich an diesen

einfachen Grundsatz so kann man Gewinne maximieren.

Erklärung ökonomisches Prinzip: 31

1. Mit minimalem Mitteleinsatz ein vorgegebenes Ziel erreichen (Minimum Prinzip)

2. Mit gegebenen Mitteln einen maximalen Erfolg erzielen (Maximum Prinzip).

Das ökonomische Prinzip (ö. P.) (Rationalprinzip, Wirtschaftlichkeitsprinzip) besagt, dass

zwischen Mitteleinsatz und Ertrag ein optimales Verhältnis herzustellen ist.

Es existiert in zwei Versionen:

1. Maximum - Version: Bei vorgegebenem Mitteleinsatz ist ein möglichst hoher Ertrag zu

erzielen.

2. Minimum - Version: Ein vorgegebener Ertrag ist mit möglichst geringem Mitteleinsatz zu

erreichen.

Problem: Eine Größe (Mitteleinsatz oder Ertrag) muss festgelegt werden. Die gelegentlich zu

hörende Formulierung, man solle mit dem geringsten Mitteleinsatz einen maximalen Ertrag

erreichen, ist eine inhaltsleere Aussage.

Beispiel:

Ökonomisch im Sinne dieses Prinzips handelt nicht nur der Student, der seine ganze

Arbeitskraft auf das Studium konzentriert, um ein möglichst gutes Examen abzulegen;

ökonomisch handelt auch jener Student, der lediglich bestehen möchte und nur die dafür

unbedingt notwendige Zeit in sein Studium investiert.

Die Berücksichtigung der gesamten Kundenbeziehung geht einher mit erhöhten

Anforderungen an die Verfügbarkeit von quantitativen und qualitativen Informationen über

den Kunden. Je nach Art der Beziehung zu den Kunden, werden diese gezielt angesprochen

und mit diversen Produkten beziehungsweise mit unterschiedlichsten Dienstleistungen

31 o.V.: Wirtschaftslexikon24, http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/%C3%B6konomisches-prinzip/%C3%B6konomisches-prinzip.htm, Zugriff 03.06.2013


versorgt sodass diese den Anforderungen des jeweiligen Abnehmers entsprechen.

Informationen welche für eine solch gezielte Ansprache des Kunden nötig sind, können vom

CRM – System bereitgestellt werden. Diese systematische Vorgehensweise ermöglicht es

Unternehmen, Kundendaten effizient zu nützen und den Kunden auf eine sehr persönliche

Art und Weise anzusprechen. Homburg Christian und Frank G. Sieben 32 sprechen in diesem

Zusammenhang von einem „umfassenden Customer Relationship Management“. Es soll zur

Erhöhung der Rentabilität von Kundenbeziehungen und zur Optimierung des

Kundenportfolios beitragen und beinhaltet unter anderem die Planung, Kontrolle und

Anpassung von Unternehmensabläufen.

Diese Entwicklung des Konsumgütermarketings beschreibt, wie man das

Managementkonzept Customer Relationship Management verstehen kann. Um die

Auffassung dieses CRM - Verständnisses jedoch auf das Industriegütermarketing

umzulegen und das CRM dafür zu konzeptionalisieren, muss man die Konstrukte von

Kundennutzen und Kundenwert in industriellen Geschäftsbeziehungen jedoch genauer

behandeln.

3.2 Kundenbindung durch CRM

Die an den Massenmärkten der Konsumgüterindustrie orientierten Vorgehensmodelle des

CRM können in der Industrie nicht ohne weiteres übernommen werden. Industrielle

Geschäftsbeziehungen müssen individuell und ganzheitlich betrachtet werden, da die

Vermarktungsprozesse von Industriegütern sehr komplex, heterogen und von der

angebotenen Technologie abhängig sind. Es existiert kein anonymer Markt von

Endverbrauchern, sondern eine den Anbietern relativ genau bekannte Anzahl von gezielten

Nachfragern aus Industrieunternehmen.

Für die Konzeptionalisierung des CRM als Managementkonzept des

Industriegütermarketings muss das Konstrukt des komparativen Konkurrenzvorteils (KKV)

32 Homburg, Christan und Frank G. Sieben: Customer Relationship Management (CRM) – Strategische Ausrichtung statt IT – getriebenen Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3 Auflage Wiesbaden 2000 S. 475


berücksichtigt werden. In Anlehnung an Backhaus33 wird ein Leistungsangebot von den

Nachfragern in ihrer subjektiven Wahrnehmung gegenüber allen relevanten

Konkurrenzangeboten bevorzugt, wenn der Geschäftsbereich über einen KKV verfügt, der

zugleich bedeutsam, wahrnehmbar, dauerhaft und effizient ist. Die Grundperspektive des

Industriegütermarketings ist das Management von KKV - Positionen, wobei der

Kundenvorteil und der Anbietervorteil unterschieden werden, die in der Summe den

Wettbewerbsvorteil ergeben und sich gegenseitig bedingen. Die Bestimmungsfaktoren des

KKVs verdeutlicht Abbildung 4:

Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren des Komperativen Konkurrenzvorteils (KKV)

(Abbildung 4: Backhaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999 S.28)

Der Kundenvorteil als notwendige Bedingung des KKV wird aus der Perspektive des Käufers

über den Nettonutzenvorteil operationalisiert. Der Nettonutzen bezeichnet die Differenz

zwischen den Nutzen und Kosten eines Anbieters. Damit entspricht der Nettonutzenvorteil

der vom Nachfrager empfundener Netto – Nutzen - Differenz zwischen einem Anbieter A und

seinem Konkurrenten K. Abbildung 5 zeigt die Netto – Nutzen - Differenz zweier Alternativen

aus der Käuferperspektive.

33 Vgl. Backhaus Klaus: Industriegütermarketing. 6 Aufl. München 1999, S. 26 - 44


Abbildung 5: Netto – Nutzen - Differenz zweier Alternativen

(Abbildung 5: Backhaus: Industriegütermarketing, 6.Auflage, München 1999 S.27)

In Industriegütermärkten können langfristige Geschäftsbeziehungen demnach nur dann

existieren, wenn sie einen entsprechenden Kundennutzen generieren. Nach einer

Untersuchung von Beutin34 haben Preise und Kosten bei der Bestimmung des Nettonutzens

eine geringere Bedeutung als Kern- und Zusatznutzen. Als Kernnutzen einer industriellen

Geschäftsbeziehung werden die Grundvoraussetzungen oder Mindestanforderungen

bezeichnet, damit ein Anbieter überhaupt als Lieferant berücksichtigt wird. In

Industriegütermärkten betrifft der Kernnutzen die Erfüllung von technischen

Produkteigenschaften, aber auch das Beziehungscharakteristikum Vertrauen, das als

34 Vgl. Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000, S. 78-80 sowie S. 164


wichtiger Einflussfaktor des Kundennutzens angesehen wird. Vertrauen erlaubt den

einzelnen Parteien die Gestaltung einer langfristigen Geschäftsbeziehung und führt zur

Kundenzufriedenheit. Durch Vertrauen als Anbietervorteil können die Akquisitionskosten

gesenkt werden, so dass das wirtschaftliche Potenzial zur Verbesserung der KKV Positionen

im Vergleich zum Wettbewerb steigt. Als Zusatznutzen bezeichnet Beutin „ ... das Ausmaß,

zu dem ein Lieferant zusätzliche Leistungen und Attribute, die typischerweise nicht

notwendig sind, anbietet, um sich von potentiellen Wettbewerbern zu unterscheiden.“ 35 Das

Beziehungscharakteristikum Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant hat einen

wesentlichen Einfluss auf den Zusatznutzen und bewirkt wiederum eine Senkung der

Akquisitions- und Betriebskosten. Mit der empirischen Bestätigung der von Beutin

untersuchten Hypothesen zu den genannten Beziehungscharakteristika36 wird der

entscheidende Einfluss auf den Kundennutzen und damit auf den KKV deutlich. Als

Ansatzpunkt für die weitere Forschung wird die Erweiterung des untersuchten Modells

vorgeschlagen, um die Auswirkungen des Kundennutzens auf die Kundenzufriedenheit,

Loyalität und Profitabilität zu untersuchen.37 Damit werden die Kernelemente des CRM direkt

angesprochen und der in dieser Arbeit festgestellte Forschungsbedarf bestätigt. Die

Dissertation von Beutin wird daher als Ausgangspunkt für die Konzeptionalisierung des CRM

in dieser Arbeit herangezogen.

Die Bereitschaft eines Industrieunternehmens, in den Aufbau eines KKVs über die

nachhaltige Verbesserung des Kundennutzens zu investieren, hängt vom Kundenwert sowie

davon ab, ob die angestrebte KKV - Position einen ökonomischen Anbietervorteil im Sinne

von Kostensenkung und Rentabilität ermöglicht. Der Kundenwert bestimmt den Einsatz der

35 Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans Bauer und Christian Homburg, Wiesbaden 2000, S.65.

36 Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans Bauer und Christian Homburg, Wiesbaden 2000, S.152; Hypothesen H10a, H10b,, H11a, H11b und H11e

37 Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans Bauer und Christian Homburg, Wiesbaden 2000, S.163


Entwicklungsressourcen, die zur Generierung von KKV - Positionen benötigt werden.38

Während die Kundenwertanalyse des CRM in Konsumgütermärkten die Intensität von

Kundenbindungsmaßnahmen steuert, ist in Industriegütermärkten über den Aufbau von

KKVs zu entscheiden. Dies kann für einzelne Groß- oder Schlüsselkunden innerhalb der

Geschäftsbereiche durchaus sinnvoll sein. Die Kundenwertanalyse wird in der Industrie

überwiegend mit umsatzorientierten Segmentierungsansätzen durchgeführt. Als Beispiele

können die ABC - Analyse oder betriebswirtschaftliche Kundenportfolio - Analysen genannt

werden. Grundsätzlich sind nach Backhaus39 direkte und indirekte Bestimmungsfaktoren des

Kundenwertes in Industriegütermärkten zu unterscheiden. Zu den direkten

Bestimmungsfaktoren gehören das Einzahlungspotenzial und das

Zahlungsüberschusspotenzial. Sie können als finanzielle Wertgrößen unmittelbar aus dem

Rechnungswesen abgeleitet werden und bestimmen den momentanen Wert eines Kunden.

Auf der Grundlage von Erfahrungswerten können zukünftige Entwicklungspotenziale ermittelt

werden.

Referenzen sind als indirekte Bestimmungsfaktoren im Industriegüterbereich aufgrund der

oftmals hohen Auftragsvolumina von großer Bedeutung. Referenzen dokumentieren die

unternehmerische Leistungsfähigkeit und die Vertrauenswürdigkeit eines Anbieters. Das

Cross – Selling - Potenzial betrifft die bessere Ausschöpfung vorhandener Kundenpotenziale

durch die Umsatzsteigerung mit weiteren Produkten und Dienstleistungen. Mit dem

Informationspotenzial wird die Kommunikationsfähigkeit eines Kunden eingeschätzt, um

durch ihn Beschwerden, Verbesserungsvorschläge, aber insbesondere Marktinformationen

zu erhalten. Im Kontext dieser Arbeit wird jedoch das Kundenbindungspotenzial als

wichtigster indirekter Bestimmungsfaktor des Kundenwertes angesehen, welcher die

erreichbare Kundenbindung im Zusammenhang mit realisierbaren, jedoch noch nicht

genutzten Umsatz- und Gewinnpotenzialen bestimmt. In Anlehnung an Homburg und Bruhn „

... umfasst die Kundenbindung sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf

abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen

38 Vgl. Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Auflage München 1999, S. 36-37

39 Vgl. Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Auflage München 1999, S. 37-40


Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv

zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren

beziehungsweise auszuweiten.“ 40 Abschließend kann festgehalten werden, dass der

Kundennutzen und damit der KKV (Kundenvorteil) im Vergleich zum Wettbewerb nur dann

vergrößert werden kann, wenn die Kundenbindungsmaßnahmen zu einer größeren

Vertrauensbasis sowie zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant

führen. Kundenbindung ist jedoch auch die Grundlage von Effizienz- und

Effektivitätsvorteilen eines Anbieters (Anbietervorteil) und muss daher als Ausgangspunkt für

die Konzeptionalisierung des CRM auch in Industriegütermärkten angesehen werden.

3.3 Anwendungsbereiche des CRM

Das Relationship Marketing für Investitionsgüter ist bereits seit Mitte des 20. Jahrhunderts

bekannt41, da industrielle Geschäftsbeziehungen in hohem Maße von der Interaktionsqualität

abhängen. Neben Vertrauen und Zusammenarbeit werden vor allem Image, Flexibilität,

Reputation, Kommunikation, Toleranz, Innovativität und Solidarität als beziehungsspezifische

Einflussfaktoren genannt.42 Durch diese Tatsache werden die kritischen Äußerungen von

Industrievertretern verständlich, die das strategische Erfordernis einer CRM - Einführung als

Implementierungsmaßnahme eines integrierten Kundenbindungsmanagements in Frage

stellen. Die Neuausrichtung von Transaktions- zum Beziehungsmarketing, von einigen

Experten als wesentliche Grundlage des CRM propagiert, stellt zum Beispiel im Maschinen

oder Anlagenbau keine innovative Erkenntnis dar, weil hier die Anzahl der Kunden ohnehin

sehr gering ist. Die speziellen Anforderungen an die Kundenbindungsinstrumente wie CRM

sind nur im reinen Produktgeschäft (zum Beispiel für genormte Maschinenelemente) im

40 Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Auflage. Wiesbaden 2000, S.8.

41 Vgl. Homburg Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Auflage. Wiesbaden 2000, S.6.

42 Vgl. Beutin Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftenreihe des Institutes für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000, S 14 und 79


Prinzip mit denen der Konsumgütermärkte vergleichbar, da hier ein weitgehend anonymer

Markt existiert, der durch Einzeltransaktionen und häufige Wiederkaufsituationen

gekennzeichnet ist. Kauf- und Verkaufsprozesse in Industriegütermärkte weisen ein hohes

Maß an Heterogenität auf, so dass der Entwurf eines Modells die unterschiedlichen

industriellen Transaktionsprozesse berücksichtigen muss. Die Transaktionsprozesse können

in Anlehnung an Backhaus weiteren Geschäftstypen zugeordnet werden.

CRM wird in dieser Arbeit als Managementkonzept des Industriegütermarketings aufgefasst,

während die in der Praxis dominierende technologische Sichtweise bewusst zurückgestellt

wird. Der Begriff CRM wird in der Unternehmenspraxis noch immer mit Software - Lösungen

gleichgesetzt.43 Informationstechnische CRM - Systeme haben sich aus dem Computer

Aided Selling (CAS) und der Sales Force Automation (SFA) entwickelt, deren Zielsystem die

Kostenrationalisierung innerhalb des Betriebes durch eine Automatisierung

vertriebsbezogener Prozesse und elektronischer Datenspeicherung umfasst.44 Das

Managementkonzept CRM ist jedoch von den CRM - Systemen eindeutig abzugrenzen und

steht für die Entwicklung und Umsetzung einer kundenorientierten CRM - Strategie, welche

in Anlehnung an Macharzina 45 als Funktionsbereichsstrategie deduktiv aus der

vorgelagerten Marketing - Strategie abgeleitet werden muss. Aus der CRM - Strategie

ergeben sich die Maßnahmen des taktischen Managements, wie die Identifikation von

Ansatzpunkten zur verbesserten Kundenbearbeitung und die Darstellung aller Abläufe in

einem CRM - Prozessmodell. Die Aufgabe des operativen Managements ist schließlich die

Planung und Durchführung von organisatorischen Maßnahmen mit entsprechenden CRM -

Softwarekomponenten.46 Dabei wird zwischen analytischen, operativen und kollaborativen

Komponenten unterschieden, die erst durch den kombinierten Einsatz ein ganzheitliches

43 Vgl. Wilde Klaus und Hajo Hippner: CRM 2002 Der Kunde im Fokus! Studie der Universität Eichstätt. Ingolstadt 2001, S.4

44 Vgl. Schwetz Wolfgang: Customer Relationship Management – Mit dem richtigen CAS / CRM-System Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten. Wiesbaden 2000, S. 23

45 Vgl. Marchazina Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis. 3. Auflage Wiesbaden 1999, S.209

46 Vgl. Helmke Stefan und Matthias F. Uebel: Praxis des Customer Relationship Management. Branchenlösung und Erfahrungsberichte. Hrsg. Wilhelm Dangelmair. Wiesbaden 2002, S.9.


CRM - System und damit ein Optimum bei der Umsetzung der Kundenbindungsmaßnahmen

bilden.

3.3.1 Analytischer Bereich

Im analytischen CRM werden die Datenbestände konsolidiert und analysiert, indem die

Sammlung, Verwaltung, Kontrolle und Verwertung von Kundendaten und Informationen

erfolgt. Die im operativen CRM gewonnen Daten werden im Data Warehouse aus den

unterschiedlichsten Quellen in eine einheitliche Systemumgebung integriert und mit Hilfe von

Datenanalyse - Anwendungen wie Data Mining oder Online Analytical Processing (OLAP)

ausgewertet.47 Die betriebswirtschaftliche Auswertung der erfolgsrelevanten Datenbestände

erfolgt über OLAP - Anwendungen, welche Messgrößen (zum Beispiel Umsatz, Kosten,

Deckungsbeiträge, Marktanteile) und Gliederungskriterien (zum Beispiel Produkt- und

Kundengruppen, Verkaufsgebiete, Vertriebskanäle) in verschiedenen Sichten abbilden und

je nach Vorgabe für den Anwender anschaulich visualisieren. Die Analyseergebnisse können

in Form von Kundenprofilen für Datenbankabfragen zur Verfügung gestellt und für die

individuelle Kundenpersonalisierung eingesetzt werden. Damit bildet das analytische CRM

die Grundlage für eine automatisierte Planung und Auswertung von Aktivitäten und

Maßnahmen im Rahmen einer methodischen Vertriebskonzeption. Der Beitrag des

analytischen CRM innerhalb eines ganzheitlichen CRM - Systems ist stark von der Qualität

und Konsistenz der im operativen CRM gepflegten Datensätze abhängig.

3.3.2 Operativer Bereich

Das operative CRM bezieht sich auf alle kundenbezogenen Prozesse und wird durch

verschiedene Anwendungen für Marketing, Vertrieb und Service repräsentiert, die den

Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst und im Außendienst bei der Interaktion mit dem Kunden

47 Vgl. Wilde Klaus und Hajo Hippner: Data Mining im CRM. In: Effektives Customer Relationship Management. Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. Hrsg. Wilhelm Dangelmaier und Stefan Helmke. 3. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 211-231


unterstützen. Der im analytischen CRM verwaltete Kundendatenbestand bildet die

Grundlage für kundenorientierte Dienste entlang des gesamten Kundenlebenszyklus, auf

den die Mitarbeiter des Unternehmens und Kunden abhängig von ihrer jeweiligen

Berechtigung zugreifen können.48 Zu den operativen CRM - Anwendungen in der Marketing -

Automation gehört zum Beispiel Messeplanung, Kampagnenmanagement,

Marktsegmentierung und Telemarketing. Diese Software - Programme unterstützen die

Planung und Verwaltung des Marketingbudgets sowie die eigentliche Durchführung und das

Controlling der Aktivitäten im Marketing. Im Bereich der Sales - Automation unterstützen

operative CRM - Anwendungen die Planung, Dokumentation und Verfolgung von

Vertriebsaktivitäten und Terminen im Rahmen des gesamten Verkaufsprozesses. Das

System verwaltet die Kontakthistorien der Kunden und erlaubt die automatisierte Erstellung

von Angeboten. Funktionen wie die Produktkonfiguration und Preisfindung komplexer

Industriegüter spielen zum Beispiel in der Maschinenbauindustrie eine wichtige Rolle.

Zusätzlich bieten viele Systeme die Überwachung und Steuerung der Aufträge an. Mit einer

Schnittstelle zu den gängigen ERP - Systemen ist die Datenübertragung in das

Auftragsmanagementsystem des Unternehmens möglich. Die Dienstleistungen im

Unternehmensbereich Service und Support werden durch Service - Automation unterstützt.

Serviceanwendungen des operativen CRM begleiten zum Beispiel den mobilen

Servicetechniker im Außendienst und beinhalten Möglichkeiten zur Pflege und Verwaltung

von Installationsdaten und Lösungsdatenbanken. Die Bearbeitung von Serviceanfragen und

– aufträgen kann durch ein Call Center erfolgen, das durch ein Aktivitäten- und

Kontaktmanagement unterstützt wird und dadurch eine effiziente Abwicklung und

Abrechnung von Serviceleistungen gewährleistet.49/50

48 Vgl. Bruck-Emden, Rüdiger: mySAP CRM. Geschäftserfolg mit dem neuen Kundenbeziehungsmanagement. Hrsg. Bruck-Emden, Rüdige. Bonn 2012, S. 35-36

49 Vgl. Bruck-Emden, Rüdiger: mySAP CRM. Geschäftserfolg mit dem neuen Kundenbeziehungsmanagement. Hrsg. Bruck-Emden, Rüdige. Bonn 2012, S. 35-36

50 Vgl. Wilde Klaus und Hajo Hippner: CRM 2002 Der Kunde im Fokus! Studie der Universität Eichstätt. Ingolstadt 2001, S.33


3.3.3 Kollaborativer Bereich

Die Interaktion zwischen Kunden und Unternehmen ist über verschiedene

Kommunikationskanäle möglich. Das kollaborative CRM umfasst Anwendungen für die

direkte Interaktion und Kommunikation mit den Kunden. Hierzu gehören zum Beispiel der

Kundenkontakt per Telefon, Fax, Brief oder E - Mail. Die wesentliche Aufgabe des

kollaborativen CRM besteht in der Synchronisation der Kanäle zur Vermeidung von

Medienbrüchen bei der Aufnahme und Verteilung von Daten, wobei dem Kunden die Wahl

des Kommunikationskanals überlassen bleibt.51

3.4 Zwischenresümee über CRM im Industriegütersektor

Abschließend kann festgestellt werden, dass sich die Konzeptionalisierung des CRM für die

Industrie deutlich von dem bekannten Ansatz für Konsumgütermärkte unterscheidet. Das aus

dem Relationship Marketing entwickelte Prinzip des CRM gilt uneingeschränkt auch in

Industriegütermärkten. Die Besonderheiten von industriellen Geschäftsbeziehungen

erfordern jedoch einen eigenständigen Ansatz für das Managementkonzept und dessen

Methoden zur Erhöhung von Profitabilität und Loyalität. Während in Konsumgütermärkten die

Kundenbindung von Endverbrauchern im Mittelpunkt steht, muss das Zielsystem von CRM in

Industriegütermärkten das Management von KKV Positionen unterstützen, deren Existenz

vom Kundennutzen abhängt. Der Kundennutzen wird maßgeblich durch die

Beziehungscharakteristika Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant

bestimmt, deren geschäftstypenspezifische Verbesserung die Stoßrichtung einer CRM -

Strategie sein muss, um im Vergleich zum Wettbewerb einen Nettonutzenvorteil aus

Kundensicht zu erreichen. Das Zwischenergebnis dieses Kapitels wird anhand einer vom

Autor erarbeiteten Begriffsdefinition für Industriegütermärkte zusammengefasst, welche das

Verständnis von CRM in dieser Arbeit darstellt:

Customer Relationship Management (CRM) ist das Kernelement eines

abteilungsübergreifenden Kundenbindungsmanagements und ermöglicht die

51 Vgl. Heinrich Holland: CRM erfolgreich einsetzen, In: Warum CRM-Projekte scheitern und wie sie erfolgreich werden. Göttingen 2004, S.33 Hrsg. Business Verlag


informationstechnisch gestützte Bestimmung und den Aufbau von dauerhaften und

effizienten KKV - Positionen. Zielsetzung von CRM ist die Erhöhung des Kundennutzens

durch geschäftstypenspezifische Implementierungsmaßnahmen zur Verbesserung der

Vertrauensbasis und der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten in den

Bereichen Industriegütermarketing, technischer Vertrieb und Kundenservice. Das setzt

voraus, dass die auf Kundenbindung ausgerichtete CRM - Strategie vom Kunden akzeptiert

wird und bei Anbieter und Nachfrager zu nachhaltigen Effektivitäts- und Effizienzvorteilen

führt.

Die theoretische Konzeptionalisierung des Managementkonzeptes ermöglicht als

Ausgangspunkt eine fundierte Untersuchung der praktischen Relevanz von CRM in der

Industrie. Die Untersuchung soll am Beispiel der Maschinenbauindustrie als größte

industrielle Einzelbranche in Österreich und Deutschland durchgeführt werden.

Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau 32

4. Wichtigkeit von CRM - Systemen im Maschinenbau

Der geringe Verbreitungsgrad von CRM Customer Relationship Management in der

österreichischen Maschinenbauindustrie wurde in Abschnitt 2.3 anhand von empirischen

Studien dargestellt. Der Entwurf eines Vorgehensmodelles, welches für ein österreichisches

mittelständisches Maschinenbauunternehmen maßgeschneidert ist, erfordert daher neben

einer theoretischen Konzepterstellung vor allem einen starken Bezug zur Praxis. In diesem

Kapitel wird daher der deutschsprachige Maschinen- und Anlagenbau charakterisiert.

Anschließend werden Kundenbindungsstrategien anhand einer Fallstudie aus der

Unternehmenspraxis der Firma Linsinger Maschinenbau GmbH vorgestellt. Um die

Anforderungen an das Managementkonzept CRM zu definieren, wird die Dokumentation von

CRM - Initiativen durch eine Bestandsaufnahme von CRM Kernelementen ergänzt.

4.1 Trends und branchenspezifische Charakteristiken

Der deutschsprachige Maschinen- und Anlagenbau konnte sich 2012 trotz der anhaltenden

Staatsschuldenkrise im Euro - Raum sowie einer Abschwächung des globalen Wachstums

gut behaupten. Mit einem Anstieg der Produktion um gut ein Prozent nach zwei sehr starken

Jahren in Folge (2010: plus neun Prozent; 2011: plus zwölf Prozent), konnte der

Maschinenbau 2012 trotz zahlreicher Belastungen nochmals einen Zuwachs erzielen. Der

Umsatz der gesamten Maschinenbauindustrie ist nach nur drei Jahren mit rund 207

Milliarden Euro wieder auf annähernd gleichem Niveau wie im Rekordjahr 2008.52 Vom

Wachstum in der Branche profitierte nicht zuletzt der deutschsprachige Arbeitsmarkt. Mit

einer Zunahme von 40.000 Beschäftigten ist der Maschinen- und Anlagenbau auch 2012 der

größte industrielle Arbeitgeber in Deutschland und Österreich. Für 2013 erwarten die

VDMA - Volkswirte aufgrund der weiterhin gedämpften konjunkturellen Entwicklung ein

Produktionsplus in der Größenordnung von zwei Prozent. Im Rahmen der VDMA

Tendenzbefragung 2012 äußerte knapp die Hälfte der an der Erhebung teilnehmenden

52 Dr. Thomas Lindner VDMA Präsident: Maschinenbau in Zahl und Bild 2013, Volkswirtschaft und Statistik, https://www.vdma.org/documents/105628/805395/MbauinZuB2013.pdf/5de48924-6257-41d2-aef0-d4d356eb2b1f, Zugriff 01.07.2013


VDMA Mitgliedsunternehmen, dass sie in fünf Jahren besser dastehen werden als heute.

Der Glaube an die eigene Stärke kommt nicht von ungefähr. Knapp ein Fünftel der Befragten

sieht sich derzeit als Weltmarktführer und weitere 43 Prozent unter der Spitzengruppe der

„Top Five“. Als wichtigste Strategie zur Verbesserung der Wettbewerbsposition nannten die

Unternehmen die Erschließung neuer regionaler Märkte. Als fast genauso wichtig stuften sie

die Stärkung ihres Dienstleistungsangebots und die Hebung von Produktionspotenzialen ein.

Die starke Innovationskraft der deutschen Maschinenbauer wird auch in den kommenden

Jahren zu einer wettbewerbsfähigen Produktion führen. Die Branche blickt zu Recht selbst

bewusst und optimistisch in die Zukunft!53 Diese positive Entwicklung der deutschsprachigen

Maschinenbauindustrie ist nicht zuletzt auf die vermehrten Anstrengungen der letzten Jahre

zurück zu führen. Die meisten Unternehmen in der Maschinenbauindustrie haben ab dem

Jahr 2000 in den Bereichen Marketing und Vertrieb die Möglichkeit für Effizienzsteigerungen

genutzt. Der starke Produkt- und Technologiefokus sowie die Vernachlässigung einer

umfassenden Kunden- und Marktorientierung galten als typische Problemfelder der

Vergangenheit. Das Qualitätsmanagement wird mit weitem Abstand zu anderen

Managementkonzepten als größte Herausforderung im Maschinen- und Anlagenbau

gesehen. Die Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb wird durch eine höhere

Innovations- und Qualitätsfähigkeit angestrebt, die durch Zertifizierungen und Garantien

gemäß DIN EN ISO 9000 ff. dokumentiert wird. Mit der Einführung und Umsetzung von Total

Quality Management (TQM) arbeitet die Industrie seit Jahrzehnten an der kontinuierlichen

Verbesserung der Qualitätsdimensionen Produkte und Dienstleistungen, Prozesse,

Arbeitsbedingungen und Umfeldbeziehungen.54 Die konsequente Anwendung von TQM als

Unternehmensphilosophie und Konzept der strategischen Unternehmensführung hat dazu

geführt, dass in vielen Märkten der Industrie Produkte und Leistungen vom Kunden kaum

noch unterschieden werden können. Die Produktqualität hat einen hohen Einfluss auf den

Kernnutzen in einer industriellen Geschäftsbeziehung, ist jedoch nur noch als

53 Dr. Thomas Lindner, VDMA Präsident: Maschinenbau in Zahl und Bild 2013, Volkswirtschaft und Statistik, https://www.vdma.org/documents/105628/805395/MbauinZuB2013.pdf/5de48924-6257-41d2-aef0-d4d356eb2b1f, Zugriff 01.07.2013

54 Vgl. Constanze Sigle: Online Medienmanagement In: Grundlagen – Konzepte – Herausforderungen mit Praxisbeispielen und Fallstudien, 1. Auflage 2010 Wiesbaden, S. 65 , Gabler Verlag


Auswahlkriterium für die Berücksichtigung als Lieferant maßgeblich. Produktqualität trägt als

Einflussfaktor des Kundennutzens wenig zum Entstehen von dauerhaften und effizienten

KKVs bei (vgl. Abschnitt 3.2).55 Die Servicequalität hat gleichfalls einen erheblichen Einfluss

auf den Kundennutzen, kann aber im Gegensatz zur Produktqualität die Entstehung von

KKVs begründen. Viele Industrieunternehmen verfolgen deshalb heute eine Strategie der

Serviceführerschaft, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen.56 Nach einer Erhebung des

VDMA57 hat sich die strategische Bedeutung produktbezogener Serviceleistungen im

internationalen Wettbewerb des Maschinen- und Anlagenbaus in den letzten Jahren deutlich

erhöht. Demnach ist der Gesamtumsatz der Branche im Service von 10,3 Prozent im Jahr

1997 auf 18,5 Prozent in 2001 angewachsen, wodurch die zunehmende Relevanz von

Kundenbindungsmaßnahmen deutlich wird.

Neben der produktions- und funktionsorientierten Verbesserung ist das wesentliche Ziel von

TQM die Optimierung der inneren Geschäftsprozesse (Führung, Arbeitsabläufe,

Kommunikation), die sich positiv auf die äußeren Kundenprozesse auswirken sollen. Die

Geschäftsprozessoptimierung (GPO) als Methode des TQM behält im deutlichen Gegensatz

zum Business Process Reengineering (BPR) die funktionalen Strukturen im Unternehmen

weitgehend bei. In Anlehnung an Rapp58 hat TQM jedoch als unternehmerische Strategie

ausgedient, da Produkte und Leistungen immer ähnlicher werden. Das Managementkonzept

CRM erweitert die von innen nach außen gerichtete Produkt- und Technologieorientierung

durch eine kundenorientierte Prozessgestaltung der Organisation. Die industrielle

Geschäftsbeziehung muss aus der Perspektive des Kunden betrachtet werden, um den

Wertschöpfungsprozess des Nachfragers durch gezielte Erhöhung des Kundennutzens

unterstützen zu können. Den Zusammenhang zwischen TQM und CRM zeigt Abbildung 6.

55 Vgl. Beutlin Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftreihe des Institutes für Marktorientierte Unternehmensführung, Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000, S. 72 – 75 und 165.

56 Vgl. Horst Wildemann: Servicestrategien – Vordenken durch Nachdenken, http://www.tcw.de/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/servicestrategien.pdf, Zugriff 01.07.2013

57 Vgl. VDMA Produktbezogene Dienstleistungen im Maschinen und Anlagenbau, Zusammenfassungen der Ergebnisse der Tendenzbefragung 2001, Zugriff ,01.07.2013, http://137.251.109.60/ipih/download.php?PHPSESSID=4cfc193859e5e4687e295280df1be3b6&fileid=1187,

58 Rapp Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2 Auflage, Frankfurt am Main 2001, s. 43 - 45


Abbildung 6: Vom TQM zum CRM – Ansatz

(Abbildung 6: Rapp Reinhold: Customer Relationship Management, Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2 Auflage, Frankfurt am Main 2001, s. 43 - 45)

Die bisherigen Ausführungen werfen die Frage auf, wie das Managementkonzept CRM

konkret zum Erreichen von dauerhaften und effizienten KKVs beitragen kann.

Implementierungsmaßnahmen zur Intensivierung der Kundenbindung müssen in

Abhängigkeit vom Geschäftstyp entwickelt werden, um zu einer größeren Vertrauensbasis

und zu einer besseren Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant führen zu können

(vgl. Abschnitt 3.2). Nach einer intensiven Literaturrecherche wurde jedoch deutlich, dass für

eine fundierte Beantwortung der Fragestellung empirische Erkenntnisse fehlen. Damit wird

das Untersuchungsproblem dieser ausschließlich literaturzentrierten Arbeit deutlich, da keine

relevanten Schriften der Primärforschung für eine Auswertung zur Verfügung standen. Im

Hinblick auf die in Abschnitt 2.4 formulierten Forschungsfragen erscheint die Diskussion von

CRM - Initiativen anhand einer Fallstudie sinnvoll, um grundsätzliche Anforderungen der

Maschinenbauindustrie an das Managementkonzept CRM ableiten zu können. Ein

ausschließlich theoretisch fundierter Entwurf eines Vorgehensmodells würde auf zu vielen

Annahmen basieren und den notwendigen Bezug zur Unternehmenspraxis vernachlässigen.


4.2 Fallstudie: Vorteile die durch die Einführung eines CRM –

Systems bei der Firma Linsinger Maschinenbau GmbH

entstanden sind

Auf der Grundlage von Kundenbindungsstrategien im Zuliefer- und Anlagengeschäft wird in

diesem Abschnitt die CRM - Einführung eines mittelständischen

Maschinenbauunternehmens dokumentiert59 und einer kritischen Betrachtung unterzogen.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden im weiteren Verlauf der Arbeit für die Ableitung von

grundsätzlichen Anforderungen an das CRM und für den Entwurf eines

branchenspezifischen Vorgehensmodells berücksichtigt.

4.2.1 Unternehmensprofil und Geschäftsfelder

Die Firma LINSINGER Austria, ist ein weltweit agierendes Unternehmen, das sich durch

Innovation in einem hochspezialisierten Nischenmarkt etablieren konnte. Mit rund 350

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen repräsentiert LINSINGER den Typus eines

mittelständischen Unternehmens, welches das Rückgrat der österreichischen

Wirtschaftsstruktur bildet.

Die im heimischen Werk produzierten Maschinen werden zu 98 % exportiert und finden ihren

Hauptabsatzmarkt in Asien, dem EU - Raum und Russland. LINSINGER steht für langfristige

und partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Kunden, verwirklicht durch erstklassige

Produktqualität und Service auf höchstem Niveau!60

LINSINGER zeichnet sich durch ein ausgereiftes Know - How, welches aus 60 - jähriger

Forschung und Entwicklung resultiert, aus. Die historischen Wurzeln des Unternehmens

liegen im Bereich der Frästechnik.

59 Vgl. Dr. Hartmut Kainer: Optimierung von Vertriebsprozessen im Maschinenbau, Lübecker Maschinenbau, http://www.competence-site.de/crm-systeme/Optimierung-von-Vertriebsprozessen-im-Maschinenbau, Zugriff 06.07.2013

60 Linsinger Maschinenbau GmbH, http://www.linsinger.com/de/unternehmen/5.htm, Zugriff 17.07.2013


1990 wurde die Produktpalette der Sägetechnik eingeführt, die mit der Teilübernahme der

Fa. Wagner (weltweit größter Kreissägemaschinenhersteller) komplettiert wurde.

Aus den kombinierten Erfahrungen der Fräs- und Sägetechnik resultierte der Schwerpunkt

Schienentechnik. Diese Sparte wurde, basierend auf der weltweit modernsten Technologie,

zur Bearbeitung und Instandsetzung von Schienen entwickelt.

Das Produktsortiment wird mit der Werkzeugtechnik, die ausschließlich für die

hochspezialisierten LINSINGER - Maschinen zur Verfügung steht, abgerundet.61

4.2.2 Kundenbindungsstrategie im Maschinenbau

Im Zuliefergeschäft vertreibt die Linsinger Maschinenbau GmbH zum Beispiel Fräsgetriebe

und Fräsköpfe für den Einbau in ihre eigenen Endprodukte, Werkzeugmaschinen,

Schienenfräszüge und natürlich auch Fräsmaschinen und Sägen für die Stahlindustrie,

welche sich durch eine einzelkundenspezifische Gestaltung auszeichnen. Die Erstellung

einer individuellen Leistung führt zu langfristigen Geschäftsbeziehungen, deren Existenz vom

Lebenszyklus des Endproduktes abhängt. Die Kundenbindungsstrategien im

Zuliefergeschäft verfolgen die Zielsetzung, den Kunden auch nach dem Ende des

Produktlebenszyklus an das Unternehmen zu binden und den Einstieg neuer Zulieferanten

zu verhindern. Dies gelingt durch eine Erhöhung der Koordinationseffizienz in einer

industriellen Geschäftsbeziehung, mit der die Zusammenarbeit zwischen Kunde und

Lieferant in den Unternehmensbereichen Entwicklung, Produktion und Logistik nachhaltig

verbessert wird.62 Mit informationstechnischen CRM - Systemen können die Prozesse der

Produktentwicklung und Auftragsabwicklung im Hinblick auf ökonomische Kunden- und

Anbietervorteile wie Kostenreduzierungen optimiert werden. Die Bereiche Einkauf, Logistik

und Fertigung der Linsinger Maschinenbau GmbH sind weitgehend optimiert und steuerbar.

61 Linsinger Maschinenbau GmbH, http://www.linsinger.com/de/unternehmen/5.htm, Zugriff 17.07.2013

62 Vgl. Backhaus, Klaus und Cordelia Baumeister: Kundenbindung im Industriegütermarketing. In Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S.


Seit 2008 ist das Qualitätssicherungssystem gemäß DIN EN ISO 9001 zertifiziert, und es

existiert eine Richtlinie der Geschäftsleitung, die dem Qualitätsmanagement einen hohen

Stellenwert zuordnet. Auf der Grundlage von Kernprozessen der Leistungserstellung wurde

an einer Unternehmenskonzeption für das CRM gearbeitet, wobei die große Bedeutung des

Vertriebes für die Gewinnung von Kundeninformationen erkannt wurde. Das Unternehmen

folgt dem allgemeinen Trend in der Maschinenbauindustrie und strebte auf der Grundlage

des TQM eine CRM - Strategie an, die das Kernelement eines ganzheitlichen

Kundenbindungsmanagements darstellt (vgl. Abschnitt 4.1). Abbildung 7 zeigt die

Stoßrichtung der CRM - Strategie bei der Linsinger Maschinenbau GmbH.

Abbildung 7: CRM – Strategie bei der Linsinger Maschinenbau GmbH

(Abbildung 7: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität und Unternehmenskommunikation)

Der wesentliche Beitrag von Linsinger für das Managementkonzept CRM bildet die anhand

des Marktbearbeitungsprozesses entwickelten Methoden der Kundenwertsegmentierung und

Kundenwertanalyse, um erreichbare KKVs bestimmen zu können. Für die

Kundenwertsegmentierung wurde ein Zielkundenportfolio zur Kundenselektion entwickelt,

deren Dimensionen durch Scoring - Modelle mit wirtschaftlichen Bewertungskriterien

erweitert wurden. Dabei wird viel Wert auf das Partnerschaftspotenzial gelegt, das sich aus

der Attraktivität des Kunden für die Linsinger Maschinenbau GmbH und umgekehrt ergibt.

Das Portfolio für den Kundencheck enthält eine Gegenüberstellung von Kundenwert und

Erfolgsaussichten. Als Bewertungskriterien der Erfolgsaussichten werden Kundennähe,

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung genannt, die damit nicht als Bestandteil des

Kundenwertes im eigentlichen Sinn gesehen werden (vgl. Abschnitt 3.2). Im Ergebnis

entsteht die bekannte ABC - Klassifikation der Kunden.


Abbildung 8: Kundencheck der Linsinger Maschinenbau Gesellschaft (LMG)

(Abbildung 8: Linsinger Maschinenbau GmbH, Herr Aitzetmüller, Abteilung Qualität und Unternehmenskommunikation)

Die Kundenwertanalyse wird durch einen Projekt- und Anfragecheck ergänzt. Damit erfolgt

neben der Kundenqualifizierung eine Selektion der Projekte, die durch eine hohe Profitabilität

und Auftragswahrscheinlichkeit gekennzeichnet sind. Bei der Auftragsabwicklung steht die

Koordination von Vertrieb und Fertigung im Vordergrund, um die technischen

Kundenanforderungen im Rahmen des Qualitätsmanagements zu erfüllen. Die

Verbesserungspotenziale bei der Erfüllung von Kundenanforderungen werden mit einer

herkömmlichen Kundenzufriedenheitsbefragung erhoben, wobei Bestandskunden nach

Zufriedenheit und Loyalität segmentiert werden.

Für die geplante Umsetzung des systematischen Marktbearbeitungsprozesses hat die

Linsinger Maschinenbau GmbH ein Ausschreibungsverfahren zur Auswahl und Bewertung

von CRM - Anbietern durchgeführt. Hierfür wurden ausgehend von der CRM - Strategie

Anforderungen an die Komponenten eines ganzheitlichen CRM - Systems formuliert (vgl.

Abschnitt 3.3) und 3 CRM - Anbieter zur Abgabe eines Angebotes aufgefordert. Das

analytische CRM sollte im Schwerpunkt das Management der Prozess- und

Vertriebsinformationen unterstützen, während das operative CRM den Vertrieb in eine

einheitliche Systematik überführte. Anhand eines umfangreichen Auswahl- und

Bewertungsprozesses wurden Checklisten abgearbeitet, Wettbewerbspräsentationen

durchgeführt sowie die Beurteilungen der Software - Lösungen durch ausgewählte

Vertriebsmitarbeiter berücksichtigt. Neben den Hauptkriterien wie Kosten und

Anforderungserfüllung wurde die Akzeptanz als kritischer Erfolgsfaktor identifiziert. Im


Ergebnis konnte dann ein CRM - Anbieter die von der Linsinger Maschinenbau Gesellschaft

festgelegte Gesamtbewertung erreichen. CRM wird bei der Linsinger Maschinenbau GmbH

im Schwerpunkt als Methode eines systematischen Vertriebsmanagements gesehen, wobei

die Neukundengewinnung und Projektakquisition im Vordergrund stehen.

4.3 Probleme und Anwendungsbereiche von CRM – Systemen

In dem Abschnitt 4.2 wurde ein Unternehmen vorgestellt, deren Geschäftsbereiche ein sehr

ähnliches Geschäftstypenportfolio abdecken wie das der Firma Weingärtner Maschinenbau

GmbH. Diese Fallstudie aus der Unternehmenspraxis wurde im Hinblick auf die

konzeptionalisierung des CRM für den Industriegütermärkt untersucht. Im weiteren Verlauf

der Arbeit wird sich zeigen, in wie weit die gewonnenen Erkenntnisse für die Entwicklung

eines neuen Vorgehensmodells bei der Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH beitragen

können. Aufgrund der Forschungslücken zum Themenkomplex dieser Arbeit ist die

zusätzliche Betrachtung von bestehenden Elementen des CRM notwendig, um einen

ganzheitlichen CRM - Ansatz für die Geschäftsbeziehungen der Weingärtner Maschinenbau

GmbH generieren zu können.

4.3.1 Umsetzung und Entwicklung von CRM – Strategien

Im CRM - Markt werden vielfältige Vorgehensmodelle für die CRM - Einführung angeboten

und überwiegend branchenunabhängig vermarktet. In Abschnitt 2.3 wurden Gründe für die

anhaltende Erfolglosigkeit von CRM - Projekten diskutiert, welche im Wesentlichen auf

fehlende Strategien und einem zu starken Fokus auf informationstechnische CRM - Systeme

zurückzuführen sind. Die fachliche Kompetenz der CRM - Anbieter dokumentiert sich in den

Phasen ihrer Vorgehensmodelle, die mit Hilfe von Projektablaufplänen den taktischen und

operativen Einsatz von Methoden und Instrumenten bestimmen. Die Qualität des

Vorgehensmodells ist deshalb für eine effektive und effiziente CRM - Einführung von hoher

Bedeutung.


Das CRM – Fünf – Phasen - Modell von Rapp ist zum Beispiel ein strategieorientiertes

Vorgehensmodell und zielt auf die Erhöhung von Kunden- und Unternehmenswert durch

gezielte Kundenbindungsmaßnahmen. In der ersten Modellphase Kundenanalyse und

Typisierung63 sind die Methoden und Analyse - Instrumente der Kundensegmentierung,

Kundenprozesse und Kundenprofitabilität vorgesehen. Auf der Grundlage vorhandener

Kundeninformationen werden die attraktiven und loyalen Kunden nach langfristiger

Profitabilität segmentiert (wertvolle, potenzielle, illoyale). Dabei werden statische und

dynamische Methoden der Kundenwertanalyse unterschieden. Die abschließende

Typologisierung der Kunden erfolgt mit der Ermittlung von Kundenprozessen, um individuelle

Relationship - Strategien entwickeln zu können.

Differenzierte Relationship – Strategien 64 sind Gegenstand der zweiten Phase des

Vorgehensmodells. Für die in Kundenportfolios eingeteilten Kundentypen werden abhängig

von den Beziehungsansprüchen unterschiedliche Basisstrategien entwickelt. Durch die

kundenindividuelle Anpassung des Leistungsspektrums und der Kundenprozesse kann der

Kunden- und Unternehmenswert für jedes einzelne Portfolio gezielt erhöht werden. Dabei

sind Loyalitätsprogramme als wichtiges strategisches Element zu berücksichtigen, während

der Spielraum für die Preispolitik mit zunehmender Kundenbindung größer wird.

In der Phase „Design der Relationship - Prozesse & Tools“ 65 erfolgt die Umsetzung der CRM

- Strategie. Mit dem Einsatz von Methoden, Instrumenten und informationstechnischen CRM

- Systemen zur Abbildung und Anpassung der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse

soll eine profitable und segmentspezifische Steuerung der Kundenbindungsmaßnahmen

erreicht werden. Beispielsweise könnte ein vorhandenes Call Center zum Customer

Interaction Center (CIC) ausgebaut werden, während die Vertriebsprozesse mit Sales Force

63 Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 60-114.




Automation (SFA) zu einem einheitlichen Kundenunterstützungsprozess zusammengeführt

werden.

Es folgt die Phase „Implementierung vom systematischen Kundenmanagement“ 66 durch

differenzierte Aktivitäten in den einzelnen Zielkundensegmenten. Die CRM - Strategie wird

mit taktischen und operativen Kundenbindungsmaßnahmen umgesetzt. Dies könnte zum

Beispiel durch das Überführen einer losgelösten Kommunikationspolitik (Anzeigen,

Produktwerbung, Direktmarketing usw.) in eine integrierte Zielkunden - Kommunikation

realisiert werden.

In der abschließenden Phase „Lernen aus der Kundenbeziehung“ 67 ist der Einsatz von

Controlling - Instrumenten vorgesehen, die den Beitrag der Maßnahmen zur Verbesserung

der Kundenbeziehung messen sollen. Im klassischen Marketing - Controlling werden

vorwiegend quantitative Zufriedenheitsindikatoren und Rückläuferquoten gemessen. CRM

ermöglicht im Gegensatz hierzu die Beurteilung von Marketing - Aktivitäten nach der

Intensität der erreichten Kundenbindung.

Das ausgewählte Vorgehensmodell stellt als Referenz den Ausgangspunkt für die

Strukturierung eines neuen Vorgehensmodells in dieser Arbeit dar. Von besonderer

Bedeutung sind die strategieorientierte Phasenanordnung sowie die Zuordnung der

Methoden und Instrumente für die Umsetzung einer CRM - Strategie.

4.3.2 Kundenwertanalyse

In Abschnitt 4.2.2 wurden Methoden der Kundenwertsegmentierung und Kundenanalyse

beschrieben, welche die Firma Linsinger Maschinenbau GmbH zur Bestimmung erreichbarer

KKVs und zur Identifikation profitabler Kundenprojekte entwickelt hat. Der erfolgreiche

Einsatz von Analyse - Instrumenten für eine profitable Markt- oder Kundenbearbeitung ist

demnach von einer umfassenden Datengrundlage abhängig, die im Rahmen des

66 Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 188-199..



analytischen CRM zur Bildung von Kennzahlen benötigt wird.68 Die

Kundenwertsegmentierung anhand von messbaren und operationalisierbaren

Kundeninformationen ist jedoch nur ein Teilprojekt innerhalb der CRM - Einführung. Die

Profitabilität hängt im Schwerpunkt von der nachhaltigen Erhöhung des Kundenwertes im

Verlauf des gesamten Kundenlebenszyklus ab. In industriellen Geschäftsbeziehungen sollte

der gezielte Einsatz von begrenzten Ressourcen daher zu einer intensiven Vertrauensbasis

und zu einer guten Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant führen. Die Bewertung

der Kundenstabilität im Kundenlebenszyklus kann in Anlehnung an Homburg und Sieben mit

Hilfe einer dynamischen Betrachtung von Kundenzufriedenheit und -loyalität erfolgen.69 Mit

Hilfe der gebildeten Kennzahlen wird die Kundenbeziehung anhand der Kundenzufriedenheit

und -loyalität über einen längeren Zeitraum beurteilt. Die Bestimmung des Kundenwertes im

eigentlichen Sinn stellt die Wertentwicklung der gesamten Kundenbeziehung über einen

definierten Betrachtungszeitraum dar, wobei statische und dynamische Methoden der

Kundenwertanalyse unterschieden werden.70 Statische Methoden greifen überwiegend auf

die Daten des Rechnungswesens zurück und können auf der Basis von Teil-, Voll- oder

Prozesskostenrechnung eingesetzt werden. Dynamische Methoden der Kundenwertanalyse

bilden die Kundenbeziehung über den Kundenlebenszyklus ab und verwenden die Methodik

des Customer Lifetime Value (CLV). Der CLV stellt allerdings hohe Anforderungen an die

Datengrundlage und basiert auf der Kalkulation von zukünftigen Umsatz- und

Kostenpotenzialen der Kunden. In der Praxis ist die Kundenwertanalyse anhand des CLV

aufgrund fehlender Kundeninformationen oftmals nicht durchführbar. In diesem Fall kann auf

Scoring - Modelle zurückgegriffen werden, welche quantitative und qualitative

68 Vgl. Homburg, Christian und Frank G. Sieben: CRM – Strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem

Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3.

Aufl. Wiesbaden 2000, S. 476.


Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3.

Aufl. Wiesbaden 2000, S. 481


Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 482-485.


Bewertungskriterien berücksichtigen. Die Mitarbeiter der Linsinger Maschinenbau GmbH

haben zum Beispiel Scoring - Modelle bei der Gestaltung ihres Kundenchecks integriert. Es

kann angenommen werden, dass das Unternehmen über keine ausreichenden Kundendaten

zur Bestimmung eines CLV verfügt. Als Grund hierfür kann das durch

einzelkundenspezifische Projektleistungen gekennzeichnete Zuliefer- und Anlagengeschäft

der Maschinenbauindustrie genannt werden, das eine zukunftsbezogene Kalkulation des

CLV erschwert. Unabhängig von dem Verfahren der Kundenwertanalyse ist den indirekten

Bestimmungsfaktoren wie Cross – Selling - Potenzial und Referenzen bei der Projektion des

Kundenwertes in die Zukunft eine sehr hohe Bedeutung beizumessen.71

4.4 Zwischenresümee: Anforderungen an das CRM – System

durch die Maschinenbauindustrie

Mit der Untersuchung von ausgewählten Vorgehensmodellen, Initiativen und Elementen

wurde die strategische Relevanz von CRM im Hinblick auf geschäftstypische

Kundenbindungsstrategien im Maschinenbau nachgewiesen. Für den Entwurf eines

branchenspezifischen Vorgehensmodells werden abschließend die grundsätzlichen

Anforderungen der Maschinenbauindustrie an das Managementkonzept abgeleitet und als

Hypothesen formuliert. Auf die Hypothesen wird im weiteren Verlauf der Arbeit bei der

Entwicklung von Modellphasen Bezug genommen werden:

HYP1:

Die CRM - Strategie ist aus der geschäftstypischen Kundenbindungsstrategie abzuleiten und

hat eine mögliche Geschäftstypenveränderung im Leistungsspektrum zu berücksichtigen.

HYP2:

Die Methoden der Kundenwertsegmentierung und Kundenwertanalyse müssen

unternehmensspezifisch angepasst werden, um eine systematische Erfassung und

71 Vgl. Bunk, Burkhardt: Kundenwert. Beziehungsmanagement. Potenziale ausloten – in Kooperation wachsen. In: Absatzwirtschaft 2003. Nr. 4, S. 26-33; Vertriebsvorstand und Leiter Marketing der Krones AG berichten aus der Praxis, http://www.absatzwirtschaft.de/content/_p=1004040,sst=tSgIRW1ln%252b65OM47O3vXxHwNEXynSEI0xR0erwRCaWk%253d, Zugriff: 14.07.2013


Auswertung von Kundeninformationen zu ermöglichen. Erst dann können profitable Kunden

identifiziert und individuelle CRM - Strategien entwickelt werden.

HYP3:

CRM - Strategien müssen den individuellen Kundennutzen erhöhen, indem das

Leistungsspektrum, die Vertrauensbasis und die Zusammenarbeit innerhalb einer

industriellen Geschäftsbeziehung mit informationstechnischer Unterstützung verbessert

werden. Im Kundenlebenszyklus kommt den Serviceleistungen eine besondere Bedeutung

zu.

HYP4:

Die aus CRM - Strategien abgeleiteten Kundenprozesse müssen mit den

Leistungserstellungsprozessen des TQM synchronisiert und an den Kundenlebenszyklus

angepasst werden. CRM - Systeme müssen die Soll - Prozesse abbilden, wobei der Einsatz

von Standard - Prozessmodellen kritisch zu sehen ist.

HYP5:

Führungssysteme und Controlling - Instrumente sind eine notwendige Ergänzung bei der

CRM - Einführung. Neben den finanziellen Kennzahlen der Prozesskostenrechnung müssen

sie ein strategisches Controlling der Kundenbindungsmaßnahmen ermöglichen.

HYP6:

Change Management ist eine Voraussetzung für die effektive und effiziente CRM -

Einführung. Der Erfolg eines CRM - Projektes hängt entscheidend von der Unterstützung

durch das Top - Management und von der Akzeptanz der Mitarbeiter ab.

Die formulierten Hypothesen beschreiben die kritischen Erfolgsfaktoren einer CRM -

Einführung in Industrieunternehmen. Sie werden bei dem Entwurf eines neuen

Vorgehensmodells berücksichtigt, das im folgenden Kapitel beschrieben wird.

Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie 46

5. Entwerfen einer CRM - Einführungsstrategie

Die im Rahmen der Literaturrecherche erarbeitete Konzeptionalisierung des CRM sowie die

Untersuchung von Modellen, Initiativen und Elementen aus der Unternehmenspraxis

münden in diesem Kapitel im Entwurf eines neuen Vorgehensmodells. Das Modell wird in die

übergeordneten Bereiche Entwicklung und Umsetzung der CRM - Strategie gegliedert,

denen die einzelnen Modellphasen zugeordnet werden. Die Phasen beschreiben Methoden

und Instrumente, welche für eine ganzheitliche CRM - Einführung in der Industrie benötigt

werden. Das Vorgehensmodell soll den strategischen Handlungsrahmen für die praktische

CRM - Einführung bilden, wobei in jedem Fall eine unternehmensspezifische Anpassung des

Modells und seiner Elemente vorzunehmen ist. Eine detaillierte Darstellung der

Prozessgestaltung und Implementierung von CRM - Systemen in Organisationen ist nicht

Gegenstand dieses Kapitels.

5.1 Entwicklung der Strategie

Die Stoßrichtung einer CRM - Strategie ist in Industriegütermärkten die Bestimmung und der

Aufbau von KKV - Positionen, indem der Kundennutzen dauerhaft und effizient erhöht wird.

Profitabilität und Loyalität als Kernelemente der CRM - Strategie hängen in industriellen

Geschäftsbeziehungen in erster Linie vom Kundenutzen ab. Die Beziehungscharakteristika

Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant wurden in Abschnitt 3.2 als

wesentliche Einflussfaktoren des Kundennutzens identifiziert. Die Verbesserungen durch

CRM - Initiativen hängen vom jeweiligen Geschäftstyp ab. Auf der Grundlage dieser

Erkenntnisse erfolgt in diesem Abschnitt eine Beschreibung von Modellphasen zur

Entwicklung einer industriellen CRM - Strategie, die zu langfristigen und intensiven

Kundenbindungen führt.

5.1.1 Festlegung der Rahmenbedingungen

Die Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer CRM - Strategie werden durch eine CRM

- Vision festgelegt. Die Vision ist ein noch nicht präzisiertes und operational formuliertes Ziel

der Unternehmung, wobei zunächst keine nach Zeit und Ausmaß definierten Ziele festgelegt

werden. Auf der Grundlage einer Ist - Analyse über Märkte, Kundenbeziehungen, Prozesse

und Leistungsspektren wird eine CRM - Vision erarbeitet. In dieser ersten Phase des

Vorgehensmodells ist es von entscheidender Bedeutung, dass ein einheitliches Verständnis


über das CRM bei den Mitarbeitern des Unternehmens existiert. Nur wenn die

Zusammenhänge des Managementkonzeptes richtig erkannt werden, kann der

Handlungsbedarf für eine CRM - Einführung sinnvoll abgeleitet und im Unternehmen

kommuniziert werden. Um die Notwendigkeit einer CRM - Einführung und den damit

zusammenhängenden Handlungsbedarf zu erkennen, kann im Rahmen der Ist - Analyse der

folgende Fragenkatalog berücksichtigt werden:

a. Wie können unsere strategischen Geschäftseinheiten im Geschäftstypenportfolio für

Industriegütermärkte positioniert werden? Welcher Geschäftstyp dominiert? Ist eine

dynamische Geschäftstypenveränderung durch Kundenaufträge zu erwarten oder

von uns gewollt?

b. Welche Kundenbindungsstrategien wurden in Zusammenhang mit dem TQM bisher

verfolgt? Mit welchen Kundenbindungsmaßnahmen können wir die Vertrauensbasis

und die Zusammenarbeit mit unseren Kunden voraussichtlich langfristig verbessern?

c. Kann die Leistung der strategischen Geschäftseinheiten mit anderen Unternehmen in

der Branche verglichen werden? Gibt es Erkenntnisse über Stand und

Entwicklungstendenzen von CRM im eigenen Marktsegment? Existieren Benchmarks

oder Best Practices für einen Vergleich im Hinblick auf die Kundenbeziehungen?

d. Wie können die Kundenbeziehungen durch das Managementkonzept CRM

verbessert werden? Welcher Handlungsbedarf kann abgeleitet werden, der die

Formulierung einer CRM - Vision ermöglicht?

Der Fragenkatalog bildet nur den Ausgangspunkt für die Formulierung einer CRM - Vision in

Maschinenbauunternehmen und sollte individuell angepasst und erweitert werden. Als

relevant wurden die Hypothesen HYP1, HYP3 und HYP4 berücksichtigt (vgl. Abschnitt 4.4).

Die Kommunikation der CRM - Vision sollte aufgrund der strategischen Bedeutung durch die

Managementebene bzw. durch die Geschäftsführung erfolgen. Es wurde bereits ausgeführt,

dass die erfolgreiche CRM – Einführung eine Top – Down - Vorgehensweise voraussetzt, bei

der Planungsstart und Verantwortung für das CRM - Projekt bei der Unternehmensführung

liegen sollten. Abbildung 9 zeigt die Modellphase im Überblick.


Positionen erarbeitet werden müssen. Die Bestimmung des erreichbaren Kundennutzens in

industriellen Geschäftsbeziehungen ist daher Gegenstand der folgenden Modellphase.

5.1.3 Kundennutzenanalyse

Nach der Auswahl einzelner Zielkunden oder Kundengruppen erfolgt eine detaillierte Analyse

der Kundenbeziehungen. Im industriellen Umfeld ist es nicht ausreichend, Kundensegmente

nach Bedürfnisstrukturen, Kundenzufriedenheiten oder Kaufprozessen zu bilden, um das

Leistungsspektrum und die Organisation in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service

anzupassen. Die hieraus abgeleiteten CRM - Prozessmodelle können durchaus zu einer

größeren Effektivität und Effizienz in der Kundenbearbeitung führen, erhöhen jedoch nicht

zwingend den Kundennutzen und damit den KKV eines industriellen Anbieters. Der

Kundennutzen ist jedoch der wesentliche Einflussfaktor für den Nettonutzenvorteil und wird

als Voraussetzung von langfristigen und profitablen Geschäftsbeziehungen in

Industriegütermärkten gesehen (vgl. Abschnitt 3.2). In Industriegütermärkten muss deshalb

kundenindividuell geprüft werden, wie eine dauerhafte und effiziente KKV - Position durch

die Synchronisation der Leistungserstellungsprozesse zur Erhöhung der Wertschöpfung

beim Nachfrager erreicht werden kann. Um die Wertschöpfungskette des Kunden genau

analysieren zu können, muss eine ausreichende Vertrauensbasis vorhanden sein. Nur dann

kann das Partnerschaftspotenzial und die Qualität der Zusammenarbeit ermittelt und eine

vom Kunden akzeptierte CRM - Strategie entwickelt werden, deren Umsetzung bei Anbieter

und Nachfrager zu nachhaltigen Effektivitäts- und Effizienzvorteilen führt. Jede

Kundenbeziehung in Industriegütermärkten zielt demnach auf die Realisierung von

Synergien durch die Verknüpfung von wertschöpfenden Unternehmensfunktionen. Diese

Denkhaltung sollte bei einer detaillierten Kundennutzenanalyse eingenommen werden, um

den Fokus auf die relevanten Kundeninformationen zu richten. Auf der nachfolgenden Seite,

in Abbildung 11 werden Methoden, Einflussfaktoren und Indikatoren für die

Kundennutzenanalyse vorgeschlagen.


5.2 Umsetzung der Strategie

Für die Umsetzung der CRM - Strategie werden zunächst die unternehmensinternen Ist -

Prozesse analysiert. Im Anschluss daran werden die Soll - Prozesse gemäß den

Anforderungen der CRM - Strategie gestaltet. Das sich ergebende CRM - Prozessmodell hat

Veränderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation zur Folge und ermöglicht die

Ableitung von Kundenprozessen. Für die Realisierung der CRM - Funktionen kommen

informationstechnische CRM - Systeme zum Einsatz, die eine kundendifferenzierte

Ressourcenzuordnung in den Prozessen ermöglichen. Eine weitere Modellphase beschreibt

den Einsatz von Controlling - Instrumenten für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung von CRM -

Initiativen. Da die CRM - Einführung erhebliche Auswirkungen auf die Organisation und

damit auf die Unternehmenskultur hat, kommt dem Change Management im Rahmen der

Projektorganisation eine wichtige Bedeutung zu.

5.2.1 Prozessmodell, gestalten von Prozessen

In der Industrie nimmt das Thema Prozesse in Verbindung mit dem Managementkonzept

TQM schon viele Jahre eine zentrale Rolle ein, um Wertschöpfung und Kundenzufriedenheit

durch die Verbesserung von Qualität gezielt zu erhöhen (vgl. Abschnitt 4.1). Ausgehend von

der Erkenntnis, dass sich Produkte und Dienstleistungen nicht unabhängig vom zugehörigen

Prozess erzeugen lassen, ergibt sich eine prozessorientierte Sicht des Betriebsgeschehens

über die Abteilungsgrenzen hinaus. Viele Unternehmen in der Industrie haben ihre

Leistungserstellungsprozesse bereits identifiziert, beschrieben und konsequent an den

Anforderungen der Kunden ausgerichtet. Hierbei werden die Organigramme der

Aufbauorganisation mit den Prozessgliederungsplänen der Ablauforganisation ergänzt oder

ersetzt. Die Prozessgliederungspläne dokumentieren die Haupt- oder Schlüsselprozesse des

Unternehmens, welche wiederum in Teilprozesse, Unterprozesse und zugehörige


Tätigkeiten unterteilt sind.72 Die vorhandenen Prozessgliederungspläne des TQM können als

Ausgangspunkt für die Erarbeitung des CRM - Prozessmodells verwendet werden.

Anderenfalls erfolgt zunächst die Aufnahme der betroffenen Ist - Prozesse im Unternehmen.

Die Soll - Prozesse werden nach den Anforderungen der CRM - Strategie gestaltet und

ermöglichen eine kundendifferenzierte Verknüpfung der Leistungserstellungsprozesse von

Kunde und Lieferant. Der wesentliche Unterschied zwischen TQM - Prozessmodell und CRM

- Prozessmodell besteht darin, dass das CRM in Industriegütermärkten eine vom

Kundenwert und Kundennutzen abhängige Gestaltung der Kundenprozesse erlaubt und der

gesamte Leistungserstellungsprozess vom Kunden gesteuert wird (vgl. Abbildung 6). Der

hohe Individualisierungsgrad von industriellen Geschäftsbeziehungen wurde mit der

Hypothese HYP4 berücksichtigt (vgl. Abschnitt 4.4), so dass der Einsatz von standardisierten

CRM - Prozessmodellen in den meisten Fällen problematisch sein wird. Das komplexe

Verhältnis zwischen TQM und CRM sowie den zugehörigen Prozessmodellen zeigt

Abbildung 13 im Anschluss auf diese Seite. Dabei wird deutlich, dass die industrielle

Gestaltung von Kundenprozessen nichts anderes ist, als die Synchronisation von

Leistungserstellungsprozessen der TQM - Prozessmodelle zur Erhöhung der Wertschöpfung

(vgl. Abschnitt 5.1.3).

72 Vgl. Füermann, Timo und Carsten Dammasch: Prozessmanagement. Anleitung zur Steigerung der Wertschöpfung. Hrsg. Gerd F. Kamiske. München und Wien 2002, S. 24-30.


Bei der Auswahl eines CRM - Systems sind zusätzlich Funktionen zu beachten, die eine

informationstechnische Erfolgskontrolle der CRM - Einführung ermöglichen. Dazu ist der

Aufbau eines Management - Informationssystems notwendig, dessen Instrumente im

folgenden Abschnitt beschrieben werden.

5.3 Controlling: Implementierung eines Management

Informationssystems

Im Rahmen der Umsetzung führt das Management die laufende Erfolgskontrolle der

eingeleiteten Maßnahmen durch. Abgesehen von einer Betrachtung des Return On

Investment (ROI) für das gesamte CRM - Projekt werden Indikatoren und Messgrößen

benötigt, die ein systematisches CRM - Controlling der Umsetzung ermöglichen. Die

abgeleiteten Maßnahmen in den Bereichen Prozesse, Organisation und CRM - Systeme

müssen nach dem Geschäftspotenzial und der Komplexität der Realisierung in einer Matrix

priorisiert werden. Um den erforderlichen Kapitaleinsatz für die praktische Umsetzung der

CRM - Strategie ermitteln zu können, muss eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der

priorisierten Maßnahmen und der zugehörigen CRM – Funktionen erfolgen (Business Case).

Dabei werden der benötigte Kapitaleinsatz und die zu erwartenden Kapitalrückflüsse

detailliert erfasst und diskutiert. Der Aufbau und Betrieb eines Management -

Informationssystems ermöglicht den Zugriff und die Analyse von aufbereiteten und

verdichteten Unternehmensdaten. Es unterstützt das Management beim laufenden CRM -

Controlling im Hinblick auf die Unternehmensleistung. Die Messgrößen der Kundenprozesse

werden parallel zur Prozessmodellierung entwickelt und erlauben den Vergleich von Ist- und

Sollwerten mit Hilfe der Prozesskostenrechnung (vgl. Abschnitt 5.2.3). Mit Beginn des CRM -

Projekts werden messbare Kennzahlen für das strategische Controlling gebildet, um gemäß

Hypothese HYP5 ein langfristiges Führungssystem zu installieren. Die Effektivität und

Effizienz einer CRM - Einführung kann zum Beispiel anhand der in Abbildung 16 auf der

nächsten Seite aufgeführten Erfolgsfaktoren gemessen werden. Das ausgewählte CRM -

System sollte nach Möglichkeit die Funktionen eines Managements - Informationssystems

beinhalten.


Down - Vorgehensweise notwendig, bei der das Management maßgeblich zum Projekterfolg

beitragen muss.73 Die Marketing- und Vertriebsleitung wird hierbei eine führende Position

einnehmen. Aufgrund der hohen Relevanz des CRM – Projektes ist die Bildung einer reinen

Projektorganisation zweckmäßig, wobei die für das Projekt notwendigen Mitarbeiter aus den

Abteilungen Marketing, Vertrieb und Kundenservice organisatorisch herausgelöst und zu

einer neuen, zeitlich begrenzten Organisationseinheit zusammengefasst werden. Zusätzlich

können nach Bedarf Mitarbeiter aus Qualitätsmanagement, Produktentwicklung, Controlling

usw. eingebunden werden, die ebenfalls befristet für das Projekt arbeiten. Die Projektleitung

erhält umfangreiche Kompetenzen und Verantwortungen. Durch die reine

Projektorganisation wird eine straffe Arbeitsform mit klaren und eindeutigen

Weisungsverhältnissen unter Ausschluss von Störungen der Projektbeteiligten durch das

Tagesgeschäft geschaffen.74 Die Projektplanung- und Steuerung erfolgt nach den

Grundsätzen des Projektmanagements, auf die hier nicht weiter eingegangen wird.

Die Umsetzung der CRM - Strategie in Prozessen, Organisation und Technologie muss

gemäß Hypothese HYP6 mit dem Wandlungsbedarf, der Wandlungsbereitschaft und

Wandlungsfähigkeit der Mitarbeiter einhergehen (vgl. Abschnitt 4.4). Das Projektteam hat

daher ein Teilprojekt für das Change Management zu definieren, welches parallel zu

sämtlichen Modellphasen verläuft. Die möglichen Widerstände und Akzeptanzprobleme bei

den Mitarbeitern sind zu analysieren, damit geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden

können. Dabei ist der Aufbau eines Kommunikationskonzeptes wichtig, das den

Informationsaustausch zwischen der Projektorganisation und den Mitarbeitern der Stabs-

und Linienorganisation sicherstellt. Hilfreich sind regelmäßige Informationsveranstaltungen,

Workshops, gemeinsame Projektarbeit, aber auch offizielle Personalgespräche. Für den

Wandlungsprozess wird das Modell von Krüger in den Entwurf des Vorgehensmodells

integriert.

73 Vgl. Martin, Wolfgang: CRM 2003 – Von den Visionen zu Machbaren. In: Gieske, Roland et al.: Jahresgutachten 2003 des CRM-Expertenrats. Würzburg 2002, S. 49.

74 Vgl. Hering, Eckbert und Walter Draeger: Handbuch Betriebswirtschaft für Ingenieure. 3. Aufl. Berlin 1999, S. 622-624.


5.5 Projektablaufplan

Die chronologische Anordnung der Modellphasen innerhalb eines Projektablaufplans zeigt

das entworfene Vorgehensmodell im Überblick. Es stellt ein generisches Kernmodell dar und

kann als Ausgangspunkt für die ganzheitliche CRM - Einführung von der Strategie bis zur

Umsetzung in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden. Abbildung 19 enthält den

Projektablaufplan zum Vorgehensmodell und verweist auf die zugehörigen Kapitel und

Abschnitte in dieser Arbeit.

Abbildung 19: Projektablaufplan zum Vorgehensmodell

(Abbildung 19: Autor: Mark Ostermann)

Das Vorgehensmodell wird als generisches Kernmodell bezeichnet, da die Methoden und

Instrumente der einzelnen Modellphasen im Rahmen der CRM - Einführung

unternehmensspezifisch angepasst und konkretisiert werden müssen. Das Kernmodell

basiert auf einer theoretisch fundierten Konzeptualisierung des CRM für Industriegütermärkte

und auf einer hypothetischen Ableitung von Anforderungen an das Managementkonzept am

Beispiel der Maschinenbauindustrie. Ein einheitlicher CRM – Ansatz für die Industrie, der die

geschäftstypische Komplexität von industriellen Geschäftsbeziehungen als Grundlage der

CRM - Einführung berücksichtigt, kann nur generisch sein. Eine ganzheitliche CRM -

Einführung von der Strategie bis zur Umsetzung erfordert die Berücksichtigung sämtlicher

Phasen in der vorgegebenen Anordnung. Das Modell ist nicht für die isolierte Einführung von

informationstechnischen CRM - Systemen vorgesehen, sondern zielt als strategischer

Handlungsrahmen auf die kundenorientierte Neuausrichtung des gesamten Unternehmens,

wobei die erarbeiteten Inhalte für die systematische Durchführung eines CRM - Projekts in

der Unternehmenspraxis genutzt werden können. Einfacher ausgedrückt kann das


entworfene Kernmodell als „kleinster gemeinsamer Nenner“ zur Entwicklung und Umsetzung

einer CRM - Strategie in der Industrie aufgefasst werden.

Zusammenfassung der Diplomarbeit 64

6. Zusammenfassung der Diplomarbeit

In diesem Kapitel werden zunächst die zentralen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst.

Im Anschluss daran erfolgt eine wissenschaftliche Bewertung der Untersuchung, um

Vorschläge für die weitere Forschung abzuleiten. Im Hinblick auf die Verwertung der

gewonnenen Erkenntnisse werden abschließend Implikationen für die Unternehmenspraxis

aufgezeigt.

6.1 Resümee über die Erkenntnisse und Ergebnisse

Das Managementkonzept CRM hat auch in der Industrie eine erhebliche Relevanz als

Implementierungsmaßnahme des Kundenbindungsmanagements. Aufgrund der bislang

fehlenden Konzeptualisierung des CRM für Industriegütermärkte und der bestehenden

empirischen Forschungslücken ist der Mehrwert einer effektiven und effizienten CRM -

Einführung für viele Unternehmensvertreter nicht ohne weiteres erkennbar. CRM wird

vielfach als modernes Reaktionskonzept aufgefasst, dessen Lebenszyklus von der Dynamik

des Wettbewerbs abhängt und damit keine Nachhaltigkeit entwickeln kann. Das wesentliche

Ziel dieser Arbeit bestand deshalb in dem Entwurf eines neuen Vorgehensmodells für CRM -

Einführung, welches die Besonderheiten von industriellen Geschäftsbeziehungen

berücksichtigt und Ansätze für die Realisierung aufzeigt. Folgende Forschungsfragen

wurden als Ausgangspunkt der Untersuchung formuliert:

Kann man das Managementkonzept CRM für Industriegütermärkte

konzeptualisieren?

Sind die in Wissenschaft und Unternehmenspraxis bekannten Methoden und

Instrumente des Customer Relationship Managements in der Maschinenbauindustrie

erfolgskritisch?

Sind CRM – Einführungen mit standardisierten Vorgehensmodellen effizient und

effektiv?

Für die Beantwortung der Forschungsfragen wurde eine sorgfältige Literaturrecherche

durchgeführt, die in den Entwurf neuartiger Modellüberlegungen einmündete. Zunächst

wurde das CRM ausgehend vom Konsumgütermarketing für das Industriegütermarketing

konzeptualisiert und eine neue Begriffsdefinition für das Managementkonzept als Antwort auf

Forschungsfrage 1 erarbeitet. Dabei wurde festgestellt, dass sich das Zielsystem des CRM

in Industriegütermärkten von dem bekannten CRM - Ansatz deutlich unterscheidet. Das

Managementkonzept wurde in der Vergangenheit aus dem Kundenbindungsmanagement

des Relationship - Marketings für Konsumgütermärkte abgeleitet, das eine


Weiterentwicklung des klassischen Marketing – Konzeptes (4Ps) darstellt. Die

Kundenbindung von Endverbrauchern ist jedoch nicht mit dem Management von KKV -

Positionen für organisationale Industriekunden zu vergleichen. Aufgrund dieser Erkenntnis

wurden wissenschaftliche Schlüsselpublikationen als Ausgangspunkt für eine

Konzeptualisierung des CRM in Industriegütermärkten herangezogen. Innerhalb von

komplexen industriellen Geschäftsbeziehungen bestimmt demnach der Kundennutzen die

Höhe des Nettonutzenvorteils. Der Kundennutzen wird wesentlich von den

Beziehungscharakteristika Vertrauen und Zusammenarbeit zwischen Kunde und Lieferant

beeinflusst, die im Mittelpunkt eines industriellen Kundenbeziehungsmanagements stehen.

Die Entscheidung für den Aufbau von KKV - Positionen hängt vom Kundenwert ab, der durch

das Kundenbindungspotenzial und durch ökonomische Anbietervorteile bestimmt wird. Bei

der Gestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen müssen die industriellen

Transaktionsprozesse der unterschiedlichen Geschäftstypen Produkt-, Anlagen-, Zuliefer-

und Systemgeschäft durch informationstechnische CRM - Systeme unterstützt werden. Auf

diese Weise können die KKV - Dimensionen Dauerhaftigkeit und Effizienz erhöht werden, die

sich positiv auf Profitabilität und Loyalität als Kernelemente des CRM auswirken.

Für die Beantwortung von Forschungsfrage 2 wurde zunächst eine systematische

Bestandsaufnahme von relevanten Vorgehensmodellen, Methoden und Instrumenten des

CRM aus Wissenschaft und Praxis vorgenommen. Die Untersuchung von zwei Fallstudien

gab Aufschluss über den aktuellen Stand der Entwicklung von CRM in der

Maschinenbauindustrie als repräsentative Branche. Zusammenfassend lässt sich feststellen,

dass ein erheblicher Anpassungsbedarf für das Managementkonzept in der Industrie

besteht. Dies wird in besonderem Maße im Zusammenhang mit den Methoden der

Kundenwert- und Profitabilitätsanalyse deutlich, deren Einsatz von den im Unternehmen

vorhandenen Kundeninformationen abhängt. Es kann keine statische oder dynamische

Standardmethode der Kundenwertanalyse angegeben werden, die informationstechnisch

durch das analytische CRM unterstützt wird. Die Anwendung von entsprechenden

Instrumenten muss aufgrund der heterogenen industriellen Transaktionsprozesse in

Abhängigkeit vom Geschäftstyp unternehmensspezifisch erfolgen. Entscheidend für den

Erfolg von CRM - Initiativen in der Industrie ist das Zusammenwirken mit den Methoden und

Techniken des Total Quality Management, wobei insbesondere die

Geschäftsprozessoptimierung (GPO) als wichtiger Baustein zu nennen ist. Standardisierte

CRM - Systeme als Instrumente zur Abbildung des CRM – Prozessmodells und der CRM -

Organisation können die funktionalen Anforderungen industrieller Geschäftsbeziehungen

nicht erfüllen. Erfolgskritisch bei der Auswahl von CRM - Systemen ist der jeweilige

Anpassungsgrad der Software - Komponenten und die Akzeptanz der von der CRM -


Einführung betroffenen Mitarbeiter in den Unternehmensbereichen Industriegütermarketing,

Technischer Vertrieb und Kundenservice. Die optimale Einbindung der Mitarbeiter bei der

Umsetzung einer CRM – Strategie gelingt, wenn die Methoden und Instrumente des Change

Managements berücksichtigt werden und ein stetiger Strom von Wandlungsimpulsen

organisiert und gesteuert wird. Ein grundlegender und tiefgreifender Wandel kann nur durch

eine Beteiligung des Top - Managements realisiert werden. Im Rahmen der wirtschaftlichen

Bewertung einer CRM - Einführung sind Controlling - Instrumente für die Messung und

Überwachung des laufenden Fortschritts von CRM - Initiativen zu implementieren. Hierbei

steht die Prozesskostenrechnung als operatives Controlling – Instrument im Vordergrund.

Das strategische Controlling sollte mit einer Variante der Balanced Scorecard („CRM

Scorecard“) durchgeführt werden.

Der Entwurf eines Kernmodells für die CRM - Einführung ermöglicht die Beantwortung von

Forschungsfrage 3. Standardisierte Vorgehensmodelle sind für eine systematische

Anwendung in der Unternehmenspraxis von großer Bedeutung. Dies gilt besonders für CRM

- Anbieter, die am ökonomischen Einsatz von weitgehend bewährten Methoden und

Instrumenten interessiert sind. Entscheidend für Effektivität und Effizienz ist das Verhältnis

zwischen dem Standardisierungs- und Anpassungsgrad eines Vorgehensmodells und seiner

Elemente. Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass in Konsumgütermärkten aufgrund

von homogenen Transaktionsprozessen eine höhere Standardisierung möglich ist, als im

industriellen Umfeld. Vorgehensmodelle für die industrielle CRM - Einführung müssen die

Umsetzung von geschäftstypischen Kundenbindungsstrategien ermöglichen und die

interaktiven und multipersonalen Verhandlungen von Organisationen berücksichtigen.

Daraus ergeben sich hohe Anforderungen hinsichtlich der Flexibilität der Modelle, Methoden

und Instrumente, um eine unternehmensspezifische Anpassung durchführen zu können. Das

Verhältnis von Standardisierungs- und Anpassungsgrad des CRM im

Industriegütermarketing zeigt Abbildung 20. Demnach nimmt der Anpassungsgrad vom

Produktgeschäft zum Anlagengeschäft kontinuierlich zu, während der Standardisierungsgrad

entsprechend abnimmt.


Abbildung 20: Standardisierungs- und Anpassungsgrad des CRM

(Abbildung 20: Quelle: In Anlehnung an Backhaus, Klaus und Cordelia Baumeister: Kundenbindung im Industriegütermarketing. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 208.)

Das in dieser Arbeit entworfene generische CRM - Kernmodell stellt einen allgemeinen

Standard nach dem Vorbild der TQM - Modelle (DIN EN ISO 9000 ff.) dar und bildet die

Grundlage für eine industrielle CRM - Einführung. Im Anlagengeschäft berücksichtigt es

einen hohen Anpassungsgrad und ist auf alle Geschäftstypen anwendbar. Das Verhältnis

von Standardisierungs- und Anpassungsgrad in Abhängigkeit vom Geschäftstyp bestimmt

maßgeblich die erreichbare Effektivität und Effizienz von Vorgehensmodellen für die CRM -

Einführung in der Industrie.

6.2 Wissenschaftliche Bewertung

Die vorliegende literaturzentrierte Arbeit ist in erheblichem Maße von der Güte des im

Schrifttum dokumentierten Wissens abhängig, das in den Entwurf neuartiger

Modellüberlegungen einmündete. Eine intensive Literaturrecherche hat ergeben, dass es an

Schriften der Primärforschung mangelt, die empirische Erhebungen zum behandelten

Themenkomplex enthalten. Insbesondere aus diesem Grund ist eine empirische Prüfung des

Modells notwendig, um die Gültigkeit der aufgestellten Hypothesen und der hieraus

generierten Theorie zu bestätigen. Abbildung 21 zeigt die Bezugspunkte des theoretischen

Ansatzes der Arbeit im Überblick, die einer wissenschaftlichen Bewertung unterzogen

werden müssen.


Abbildung 21: Bezugspunkte des theoretischen Ansatzes

(Abbildung 21: Autor: Mark Ostermann)

Die empirische Prüfung des theoretischen Ansatzes ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, so

dass lediglich eine logische Prüfung im Hinblick auf die Bezugspunkte erfolgen kann. Die

theoretische Konzeptualisierung des CRM für Industriegütermärkte als Bezugspunkt 1 wurde

auf der Grundlage von wissenschaftlichen Schlüsselpublikationen75,76 durchgeführt, so dass

eine Bestätigung der abgeleiteten Begriffsdefinition vorausgesetzt werden kann (vgl.

75 Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Aufl. München 1999.

76 Vgl. Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftenreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU), Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000.


Abschnitt 3.4). Es ist jedoch anzumerken, dass die Geschäftstypenabgrenzung nur

vereinfacht und modellhaft sein kann. Geschäftsbereiche in Industrieunternehmen können

durchaus unterschiedliche Ausprägungen einzelner Geschäftstypen in sich vereinen, die im

Wesentlichen durch die Art der Kundenaufträge bestimmt werden. Auf diese Weise kann ein

einzelner (Groß-) Auftrag eine Geschäftstypenveränderung herbeiführen, die zu einer

Anpassung der Kundenbindungsstrategie führen muss.

Die Hypothesen für die Anforderungen an das Managementkonzept CRM (vgl. Abschnitt 4.4)

wurden aus einer theoretischen Betrachtung von Vorgehensmodellen, Methoden und

Instrumenten aus Wissenschaft und Praxis abgeleitet. Bezugspunkt 2 basiert auf einer

empirischen Forschungsarbeit zum Themenkomplex industrieller Geschäftsbeziehungen. Es

wurden sechs Hypothesen formuliert, welche die Anforderungen und kritischen

Erfolgsfaktoren einer industriellen CRM - Einführung zusammenfassen.

Das entworfene CRM - Kernmodell als Bezugspunkt 3 des theoretischen Ansatzes (vgl.

Abschnitt 5.5) muss im Zusammenhang mit den Bezugspunkten 1 und 2 auf seine Gültigkeit

überprüft werden. Für die weitere Forschung wird deshalb eine Untersuchung des Modells

mit den Methoden der empirischen Sozialforschung vorgeschlagen, um die Auswirkungen

des Kundennutzens auf die Kundenzufriedenheit, Loyalität und Profitabilität bestimmen zu

können.77 Weitere Ansatzpunkte für die Forschung ergeben sich durch den Einsatz in der

Unternehmenspraxis, wobei die gewonnenen Erkenntnisse bei der Weiterentwicklung und

Standardisierung des Kernmodells und seiner Elemente berücksichtigt werden können.

77 Vgl. Beutin, Nikolas: Kundennutzen in industriellen Geschäftsbeziehungen. Schriftenreihe des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU), Universität Mannheim. Hrsg. Hans H. Bauer und Christian Homburg. Wiesbaden 2000.S. 163.


6.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis

In dieser Arbeit wurde das CRM aus der Perspektive des Industriegütermarketings betrachtet

und ein generisches Kernmodell als Ausgangspunkt für die CRM - Einführung in der

Industrie erarbeitet. Der Projektablaufplan für die Anordnung der Modellphasen (vgl.

Abbildung 19) kann als Handlungsrahmen zur Entwicklung und Umsetzung einer CRM –

Strategie in der Praxis angewendet werden. Die Ergebnisse der Untersuchung von

bestehenden Elementen des CRM bieten wichtige Ansatzpunkte für die

unternehmensspezifische Anwendung des Managementkonzeptes. Dabei wurden

industrielle Anforderungen und kritische Erfolgsfaktoren der CRM - Einführung identifiziert,

die bei der Planung eines CRM - Projektes und bei der Auswahl eines geeigneten CRM -

Anbieters zu beachten sind. Besonders relevant sind demnach die Methoden der

Kundenwert- und Profitabilitätsanalyse, deren individuelle Gestaltung von den vorhandenen

Kundeninformationen abhängt. In vielen Fällen wird zunächst die Einführung des

analytischen CRM notwendig sein (vgl. Abschnitt 3.3.1), um überhaupt eine Kundenwert-

und Kundennutzenanalyse als Grundlage der CRM - Strategie durchführen zu können. Vor

dem Hintergrund einer kundenorientierten Neuausrichtung des Unternehmens kann ohne

CRM - Strategieentwicklung kein hinreichendes CRM – Prozessmodell erstellt werden, um

Änderungen für die Organisation abzuleiten und ein geeignetes CRM - System einzuführen.

Anderenfalls kann die Vorgehensweise dazu führen, dass Kundenprozesse, die nicht

strategiegerecht definiert wurden, keine dauerhaften und effizienten KKVs begründen. Es

kann sogar zu einem negativen Multiplikationseffekt kommen, wobei in Anlehnung an

Schwetz „ ... falsche Kundenprozesse elektrifiziert und dadurch falsche Kunden noch

intensiver bearbeitet werden.“78 Bei einer ganzheitlichen Einführung des

Managementkonzeptes sollte die Integration eines informationstechnischen CRM - Systems

deshalb als letzter Einführungsschritt betrachtet werden. Die Mitarbeiter des

Qualitätsmanagements sind aufgrund der hohen Bedeutung des TQM – Komplexes in der

Industrie bei der Durchführung eines CRM - Projektes zu beteiligen. Aufgrund der

strategischen Bedeutung einer CRM - Einführung sollte ferner eine Top – Down -

78 Schwetz, Wolfgang: CRM im Business to Business 2002 – Einführungsseminar für Leiter Vertrieb und Marketing. Expertengespräch anlässlich der CRM-EXPO in Köln (13.-14.11.2002).


Vorgehensweise gewählt werden, wobei Initiierung und Verantwortung beim Top -

Management liegen. Erfolgskritisch ist weiterhin die Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter in

den Unternehmensbereichen Industriegütermarketing, Technischer Vertrieb und

Kundenservice. Der Unternehmenswandel durch die CRM - Einführung ist daher mit den

Methoden des Change Managements zu begleiten. Im Hinblick auf das

Industriegütermarketing liefert diese Arbeit relevante Implikationen für das CRM am Beispiel

der Maschinenbauindustrie und bietet damit interessante Ansatzpunkte für ein ganzheitliches

CRM von der Strategie bis zur Umsetzung in der Unternehmenspraxis. Durch die theoretisch

fundierte Aufarbeitung der Thematik leistet sie als Ausgangspunkt der industriellen CRM -

Einführung einen entscheidenden Beitrag für die Nachhaltigkeit dieses modernen

Managementkonzeptes bei der Firma Weingärtner Maschinenbau GmbH.

Glossar 72

7. Glossar

Balanced Scorecard

Controlling – Instrument zur Visualisierung heterogener Unternehmensziele anhand eines

ausgewogenen Kennzahlensystems, das strategische Ziele mit operativen Vorgaben

integriert. Das Grundschema der Balanced Scorecard beinhaltet die Finanz-, Kunden-,

Prozess- und Mitarbeiterperspektive.

Best Practice

Unternehmen, die in einem bestimmten Bereich führend sind und aufgrund ihrer Erfahrungen

als Vorbild für andere Unternehmen dienen können.

Business Process Reengineering (BPR)

Business Process Reengineering (BPR) bedeutet fundamentales Überdenken und radikale

Erneuerung von Geschäftsprozessen. Es stellt bestehende Strukturen, Systeme und

Verhaltensweisen in Frage. Das Resultat sind dramatische Verbesserungen der

Leistungsgrößen Zeit, Qualität und Kosten sowie der Kundenzufriedenheit.

Cross - Selling

Der bereichsübergreifende Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen an bestehende

Kunden.

Customer Interaction Center (CIC)

Weiterentwicklung des klassischen Call Centers zur Integration von Outbound - Sales,

Kundenservice, Marketingaktivitäten, Vertriebssteuerung usw.. Das CIC wird oft im

Zusammenhang mit modernen Telekommunikationstechnologien gesehen, wie zum Beispiel

der Computer – Telefon - Integration (CTI).

Customer Lifetime Value (CLV)

Der Wert eines Kunden, der in einer Kundenbeziehung über den gesamten

Kundenlebenszyklus erwirtschaftet wird. Der CLV benötigt zur Bestimmung eine

umfangreiche Datengrundlage.

Glossar 73

Data Mining

Instrument zur Erkennung von Zusammenhängen, Mustern und Trends durch die Analyse

großer Datensätze mit Hilfe von Mustererkennung, statistischer und mathematischer

Verfahren. Data Mining führt zu besseren Prognosen, differenzierteren Segmentierungen,

Klassifizierungen und Bewertungen von Kundengruppen oder Märkten.

Data Warehouse

Konzept für die themenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhafte Sammlung von

Informationen zur Entscheidungsunterstützung in Unternehmen. Das Data Warehouse ist

eine von den operationalen IT - Systemen isolierte Datenhaltung, die den

Geschäftsbereichen Berichts- und Analysewerkzeuge für die Entscheidungsfindung zur

Verfügung stellt.

Enterprise Resource Planning System (ERP - System)

Betriebliches Anwendungssystem für die Abwicklung des internen betrieblichen Ablaufs.

Dazu gehören insbesondere Warenwirtschaft, Lagerhaltung, Produktionsplanung,

Finanzbuchhaltung und Personalverwaltung. Das bekannteste betriebswirtschaftliche

Standard - Softwarepaket ist SAP R / 3.

Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

Geschäftsprozesse werden optimiert, indem ihre Leistung kontinuierlich verbessert oder über

radikale Erneuerungen sprunghaft gesteigert wird.

Key Account Management

Kundengruppenspezifische Form der Aufbauorganisation, bei der die Unternehmensbereiche

nicht nach Regionen oder Produkten gegliedert sind, sondern auf Groß- oder

Schlüsselkunden konzentriert werden.

Glossar 74

Online Analytical Processing (OLAP)

Analyse und Auswertung von geschäftsrelevanten Daten und mehrdimensionalen

Datenverknüpfungen, um Informationen für Unternehmensentscheidungen zu erhalten.

OLAP strukturiert Daten auf hierarchische Weise, ermöglicht Einzel- und Trendanalysen und

die Zusammenfassung oder Aufbereitung von Daten für Vergleichsberechnungen.

Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS -System)

Betriebliches Anwendungssystem für die computergestützte Produktion. Ermöglicht die

Termin-, Kapazitäts-, Mengen- und Produktionsprogrammplanung im Zusammenhang mit

der Auftragsveranlassung und Überwachung von Produktionsprozessen.

Prozess

Prozessdefinition nach DIN ISO 9000:2000: Satz von in Wechselbeziehung oder

Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.

Prozesskostenrechnung

Kostenrechnungssystem, welches die Kosten den Aufträgen und Aktivitäten zuordnet und

nicht den Kostenträgern. Ermöglicht eine genauere Kalkulation von Angebotspreisen und

kann als Controlling - Instrument im Rahmen der Geschäftsprozessoptimierung (GPO)

eingesetzt werden.

Kundenwertanalyse

Analyse - Methode, welche einen einfachen Kriterienkatalog zur Kundenwertanalyse

verwendet. Kann eingesetzt werden, wenn die vorhandenen Kundeninformationen eine

Kundenwertanalyse mit dynamischen Methoden wie CLV nicht zulassen.

Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV)

Ein Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) liegt nur dann vor, wenn ein Unternehmen die

Bedürfnisse und Anliegen seiner Zielgruppe mit seinem Produkt oder Know - How dauerhaft

und wahrnehmbar besser befriedigen kann, als seine Mitbewerber.

Selbstständigkeitserklärung 75

8. Selbstständigkeitserklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwendung

der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.

Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche

kenntlich gemacht.

Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde

vorgelegt.

Laakirchen, den 13.01.2014

Mark Ostermann

DIPLOMARBEIT - monami.hs-mittweida.de · bauunternehmen, Weingärtner Maschinenbau GmbH, noch kein...

Documents

Transcript of DIPLOMARBEIT - monami.hs-mittweida.de · bauunternehmen, Weingärtner Maschinenbau GmbH, noch kein...