Diplomarbeit Businessplan CoMed Healthcare DH final 3Die Darstellung der wichtigsten Punkte der...

DIPLOMARBEIT

Herr Ing. David Hoffmann

Entwicklung Businessplan CoMed Healthcare

Oberhofen am Irrsee, 2018

Fakultät: Wirtschaftsingenieurwesen

DIPLOMARBEIT


Autor: Herr Ing.

David Hoffmann

Studiengang: Wirtschaftsingenieurwesen

Seminargruppe: WI-SBG-16

Erstprüfer: Prof. Dr. rer. pol. Ulla Meister

Zweitprüfer: Prof. Dr. rer. pol. Holger Meister

Einreichung: Mittweida, 2018

Verteidigung: Mittweida, 2018

Bibliografische Angaben

Hoffmann, David:


80 Seiten, Hochschule Mittweida, University of Applied Sciences, Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen, Diplomarbeit, 2018

Alle Formulierungen sind durchgängig geschlechtsneutral zu verstehen und richten sich gleichermaßen an Frauen und Männer.

Referat

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung eines Businessplans für die Firma CoMed Healthcare GmbH. Im ersten Abschnitt werden hierfür die notwendigen Grundalgen erörtert und beschrieben. Dazu gehören beispielsweise die Ausgestaltung der Executive Summary oder die Planung der Finanzen. Im zweiten Abschnitt erfolgt die praktische Umsetzung der in den Grundlagen gewonnenen Erkenntnisse. Durch die Ab-handlung des im ersten Abschnitt erstellten Leitfadens soll am Schluss dieser Arbeit ein professioneller Businessplan zur Vorlage bei möglichen Investoren entstanden sein.

Inhaltsverzeichnis V

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... VIII

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................. IX

Tabellenverzeichnis ................................................................................................... X

1 Einleitung.............................................................................................................. 1

1.1 Zielsetzung ................................................................................................. 1

1.2 Methodisches Vorgehen ............................................................................. 2

2 Grundlagen Businessplan ................................................................................... 3

2.1 Executive Summary .................................................................................... 3

2.2 Geschäftsmodell ......................................................................................... 5

2.2.1 Business Model Canvas............................................................. 8 2.2.2 Discovery Driven Planning ....................................................... 10 2.2.3 Blue Ocean Strategy ................................................................ 11

2.3 Zielmarktanalyse ....................................................................................... 14

2.3.1 Informationsgewinnung ............................................................ 15 2.3.2 Marktprognose ......................................................................... 16 2.3.3 Wettbewerbsanalyse ................................................................ 17 2.3.4 SWOT-Analyse ........................................................................ 19

2.4 Ziele und Strategien .................................................................................. 21

2.4.1 Wettbewerbsstrategie .............................................................. 23 2.4.2 Marktfeld-/Zielgruppenstrategie ................................................ 27

2.5 Leistungs- und Produktportfolio ................................................................. 28

2.5.1 Portfolio ................................................................................... 29 2.5.2 Serviceleistungen..................................................................... 31 2.5.3 Rechtliche Voraussetzungen.................................................... 31 2.5.4 Patente und Schutzrechte ........................................................ 32

2.6 Marketing und Vertrieb .............................................................................. 34

2.6.1 Marketing als Management von Wettbewerbsvorteilen ............ 35 2.6.2 Marketing als duales Führungskonzept .................................... 36 2.6.3 Marketing als Einsatz von Marketinginstrumenten ................... 37

2.7 Organisation, Management und Personal ................................................. 46

2.7.1 Organisation ............................................................................ 46 2.7.2 Management ............................................................................ 50 2.7.3 Personal .................................................................................. 50

Inhaltsverzeichnis VI

2.8 Chancen und Risiken ................................................................................ 51

2.9 Finanzen ................................................................................................... 53

2.9.1 Bestandteile ............................................................................. 53 2.9.2 Einzelpläne .............................................................................. 54 2.9.3 Finanzplanung ......................................................................... 55 2.9.4 Kennzahlen .............................................................................. 59

3 Businessplan CoMed Healthcare ...................................................................... 61

3.1 Executive Summary .................................................................................. 61

3.2 Geschäftsmodell ....................................................................................... 63

3.3 Zielmarkt ................................................................................................... 64

3.3.1 Österreich ................................................................................ 64 3.3.2 Global ...................................................................................... 65 3.3.3 Wettbewerb.............................................................................. 67

3.4 Ziele und Strategien .................................................................................. 68

3.4.1 Qualitative Ziele ....................................................................... 68 3.4.2 Quantitative Ziele ..................................................................... 68 3.4.3 Strategie .................................................................................. 68

3.5 Leistungen und Produkte .......................................................................... 69

3.5.1 dooox.me Netzwerk ................................................................. 69 3.5.2 RepulsÒ .................................................................................... 72 3.5.3 infoskopÒ ................................................................................. 73

3.6 Vertriebs- und Marketingstrategie ............................................................. 74

3.6.1 Vertrieb .................................................................................... 75 3.6.2 Preismanagement .................................................................... 75 3.6.3 Kommunikation ........................................................................ 76

3.7 Management und Personal ....................................................................... 77

3.7.1 Geschäftsführung..................................................................... 77 3.7.2 Personalplanung ...................................................................... 77

3.8 Chancen und Risiken ................................................................................ 78

3.8.1 Chancen .................................................................................. 78 3.8.2 Risiken ..................................................................................... 79

3.9 Finanzplanung .......................................................................................... 79

3.9.1 Umsatzplanung ........................................................................ 79 3.9.2 Cash-Flow Planung .................................................................. 80 3.9.3 Gewinn- und Verlustplanung .................................................... 80

Literaturverzeichnis .................................................................................................. XI

Inhaltsverzeichnis VII

Eigenständigkeitserklärung ................................................................................... XIV

Abkürzungsverzeichnis VIII

Abkürzungsverzeichnis bzw. Beziehungsweise ggü. Gegenüber

KMU Klein- und Mittelunternehmen

usw. Und so weiter

USP Unique Selling Point

vs. Versus

ev. Eventuell

Mio. Million

Tsd. Tausend

PC Personal Computer

u.v.m. Und vieles mehr

AG Aktiengesellschaft

€ Euro

Mwst. Mehrwertsteuer

u.a. Unter anderem

ect. Et cetera

lt. Laut

inkl. Inklusive

z.B. Zum Beispiel

vergl. Vergleiche

betriebl. Betrieblich

sonst. Sonstige

Abbildungsverzeichnis IX

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Anforderungen Executive Summary ......................................................... 5 Abbildung 2: Das Geschäftsmodell................................................................................ 6 Abbildung 3: Business Modell Canvas nach Osterwalder und Pigneur .......................... 8 Abbildung 4: Strategische Normkurve ......................................................................... 13 Abbildung 5: Marktpotential, Marktvolumen und Absatzvolumen ................................. 15 Abbildung 6: Dimensionen der Marktattraktivität.......................................................... 16 Abbildung 7: Branchenstrukturanalyse nach Porter ..................................................... 18 Abbildung 8: SWOT-Analyse ....................................................................................... 21 Abbildung 9: Zusammenhang Vision, Mission und Strategie ....................................... 22 Abbildung 10: Strategieentwicklung............................................................................. 23 Abbildung 11: Strategiematrix nach Porter .................................................................. 24 Abbildung 12: „Stuck in the Middle“ Problematik ......................................................... 26 Abbildung 13: Ansoff-Matrix ........................................................................................ 27 Abbildung 14: Boston Consulting Group Matrix ........................................................... 30 Abbildung 15: Ausgangspunkt Anbeiter-Nachfragermodell .......................................... 34 Abbildung 16: Perspektiven KKV ................................................................................. 35 Abbildung 17: Marketing als duales Führungskonzept................................................. 36 Abbildung 18: Marketinginstrumente ........................................................................... 37 Abbildung 19: Programmbreite und Programmtiefe ..................................................... 39 Abbildung 20: Unterschiedliche Preisstrategien bei Gründung .................................... 41 Abbildung 21: Systeme Distributionspolitik .................................................................. 42 Abbildung 22: Kommunikationsinstrumente ................................................................. 44 Abbildung 23: Beispiel Organigramm .......................................................................... 47 Abbildung 24: Ablaufplanung....................................................................................... 47 Abbildung 25: Rechtsformen Österreich ...................................................................... 48 Abbildung 26: Szenario-Trichter .................................................................................. 52 Abbildung 27: Bestandteile Finanzplanung.................................................................. 54 Abbildung 28: Beispiel Gewinn- und Verlustrechnung ................................................. 56 Abbildung 29: Beispiel Bilanz ...................................................................................... 58 Abbildung 30: Beispiel Liquiditätsplanung ................................................................... 59 Abbildung 31: Beispiel Kennzahlensystem .................................................................. 60 Abbildung 32: Aufteilung Dentaltechnikmarkt .............................................................. 65 Abbildung 33: Marketshare auf Produktebene ............................................................. 66 Abbildung 34: Smart Dental Grinder ............................................................................ 70 Abbildung 35: BrightTonix Technologie ....................................................................... 71 Abbildung 36: BrightTonix Bediengerät ....................................................................... 71 Abbildung 37: Wirkung von Repuls.............................................................................. 72 Abbildung 38: Repuls Tiefenstrahler............................................................................ 73 Abbildung 39: Oberfläche infoskop .............................................................................. 73 Abbildung 40: Funktionsweise infoskop ....................................................................... 74

Tabellenverzeichnis X

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Schutzarten im deutschsprachigen Raum ................................................... 32 Tabelle 2: Ziele der Produkt- und Programmpolitik ...................................................... 38 Tabelle 3: Ziele der Preispolitik ................................................................................... 40 Tabelle 4: Ziele der Distributionspolitik ........................................................................ 43 Tabelle 5: Ausgestaltung Kommunikationsinstrumente ............................................... 46 Tabelle 6: Vor- Nachteile Rechtsformen ...................................................................... 50 Tabelle 7: Inhalte Einzelpläne ..................................................................................... 55 Tabelle 8: kurzfristiges Umlaufvermögen vs. langfristiges Anlagevermögen ................ 57 Tabelle 9: Eigenkapital vs. Fremdkapital ..................................................................... 57 Tabelle 10: Umsatzplanung ......................................................................................... 79 Tabelle 11: Cash-Flow Planung .................................................................................. 80 Tabelle 12: Gewinn- und Verlustplanung ..................................................................... 80

Einleitung 1

1 Einleitung

Wächst der Gedanke an die eigene Selbstständigkeit zum festen Entschluss, ein Unter-nehmen zu gründen, müssen verschiedenste Überlegungen vorgenommen werden. Da-bei ist es besonders wichtig, einzelne Phasen der Unternehmensgründung gedanklich zu strukturieren, um sie anschließend umsetzen zu können. Zu Beginn der Gründung stellen sich vor allem Fragen zur persönlichen Befähigung, zur finanziellen Grundlage und zum rechtlichen Rahmen, in dem man sich bewegen muss. Nach der Planung dieser basalen Bereiche der Unternehmung müssen weitere Punkte beachtet werden. Dazu gehören Marktanalysen, Unternehmensstrategien für Vertrieb und Marketing, Stellenbe-schreibungen, Organisationform sowie Risiken und Potenziale. Die Abstrahierung und Zusammenfassung dieser einzelnen Planungsbereiche wird im Businessplan niederge-schrieben. Dieser stellt damit ein ganzheitliches Unternehmenskonzept dar, welches be-reits in der Frühphase einer Unternehmung über Erfolg und Misserfolg entscheiden kann.

1.1 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die grundlegenden Bestandteile eines Businessplans zu erörtern und die daraus gewonnenen Erkenntnisse bei einer konkreten Gründung anzuwenden. Gerade für junge Gründer ohne langjährige Berufserfahrung ist es schwierig, alle rele-vanten Details einer Unternehmensgründung zu erfassen. So können bereits am Beginn der Planungsphase Fehler begangen werden, die im schlimmsten Fall zum Scheitern der gesamten Unternehmung führen können. Um diese Planungsfehler zu vermeiden, gibt es eine Vielzahl an literarischer Unterstützung, beispielsweise in Form von Büchern oder Journals. Diese geben eine Struktur vor, nach der man den Businessplan erstellen kann. Da diese umfangreichen Informationsquellen überfordern können, soll diese Arbeit eine Selektion der wesentlichen Informationen und Notwendigkeiten für einen Business-plan vornehmen. Nach Abschluss der Grundlagenbetrachtung wird mit dem definierten Schema die Gründung der Firma CoMed Healthcare e.U. beschrieben und somit ein Fallbeispiel aus der Praxis dargestellt.

Einleitung 2

1.2 Methodisches Vorgehen

Wie bereits im Kapitel 1.1 angeführt, gliedert sich diese Arbeit in zwei Abschnitte:

• Grundlagen Businessplan • Businessplan CoMed Healthcare

Im Abschnitt „Grundlagen Businessplan“ wird eine Literaturrecherche mit anschließen-der Analyse zum Thema Businessplan vorgenommen. Dabei konzentriert sich die Lite-raturanalyse auf nationale sowie internationale Publikationen. Das Augenmerk wird auf die strukturellen und inhaltlichen Anforderungen eines Businessplans gelegt. Am Ende des ersten Abschnitts wird ein Leitfaden präsentiert, der dem Gründer als Ablaufplan dienen soll. Der Abschnitt Businessplan „CoMed Healthcare“ soll die Umsetzung der Grundlagen in der Praxis erklären. Dieses Fallbeispiel dient zur Veranschaulichung der Anforderungen an einen Businessplan bei der Unternehmensgründung. Die Kombina-tion aus Theorie und Praxis soll ein umfassendes Handbuch hervorbringen, welches als Grundlage für Gründer und Jungunternehmer dienen soll.

Grundlagen Businessplan 3

2 Grundlagen Businessplan

Das Kapitel „Grundlagen Businessplan“ beschäftigt sich mit dem formellen Aufbau eines Geschäftsplans und den dafür notwendigen Komponenten. Die Erkenntnisse aus die-sem Kapitel sollen als Grundlage für die spätere Ausgestaltung des unternehmensbezo-genen Businessplan dienen.

2.1 Executive Summary

Die Executive Summary (zu deutsch: Management-Zusammenfassung) kann als Visi-tenkarte des Unternehmens bezeichnet werden und soll Interesse bei möglichen Inves-toren wecken. In der gängigen Literatur wird die Executive Summary nicht als Einführung, sondern vielmehr als Komprimierung des gesamten Businessplans verstan-den. Die Darstellung der wichtigsten Punkte der Geschäftsidee gilt dabei als oberste Prämisse. Aufgrund der hohen Wichtigkeit dieser initialen Zusammenfassung, müssen hohe Anforderungen an die Ausarbeitung gestellt werden. Daher empfiehlt es sich, erst im Anschluss an die Fertigstellung des Businessplans die Executive Summary zu erstel-len. Dennoch können bereits am Anfang der Planung wichtige Kernaussagen in Stich-worten festgelegt werden, um später einen Vorher-nachher-Vergleich zu ermöglichen. Da die Executive Summary einen Einblick in das Unternehmen geben soll, müssen Ziel-setzungen klar und prägnant definiert werden.1 Für etwaige Investoren ist es wichtig, dass die Management-Zusammenfassung unabhängig vom restlichen Businessplan ge-lesen werden kann. Daher sollten Kapitalgeber bereits nach dem Lesen dieser wenigen Seiten einen kompletten Überblick über die Unternehmung bekommen.2

Auf folgende Informationen sollte im Zuge einer Executive Summary eingegangen wer-den:

• Geschäftsidee • Produkt und dessen Nutzen für den Kunden • Markt • Organisation • Zielsetzung • Risiken und Chancen • Eckpunkte der Finanzierung

1 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 7 2 Vgl. Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 24


Bei schlechter Konzeptionierung der Executive Summary bzw. bei Desinteresse an Pro-dukt und Markt, werden die Unterlagen von etwaigen Kapitalgebern schnell zur Seite gelegt. Deshalb sollten Firmengründer darauf bedacht sein, nicht den Eindruck eines risikoreichen und problembehafteten Unternehmens zu vermitteln. Gleich einem Verkäu-fer, der zuerst die Vorteile seines Produktes präsentiert, sollte ein Gründer zu Beginn die Chance nutzen, seine Idee von der besten Seite zu zeigen. Etwaige Risiken und mögli-che Unwägbarkeiten können im späteren Verlauf des Businessplans ohnehin detaillierter beschrieben werden.3

Zur Eigenkontrolle des Inhalts einer Executive Summary können folgende Fragen ge-stellt werden:

• Sind die Vision und die Zielsetzung definiert? • Werden die Produkte bzw. Dienstleistungen klar definiert? • Wird der Kundennutzen der Produkte bzw. Dienstleistungen vermittelt? • Ist angeführt, welche Alleinstellungsmerkmale das Unternehmen bietet? • Wurde der Markt abgegrenzt? • Wurde die Frage beantwortet, mit welchen Produkten bzw. welchen Dienstleis-

tungen welcher Markt bedient werden soll? • Wurde das Marketingkonzept und insbesondere der Vertrieb kurz umrissen? • Wurden die Chancen und Risiken auf den Märkten definiert? • Sind die Kompetenzen und Erfahrungen des Gründers bzw. des Teams enthal-

ten? • Sind Management, Organisation und Personen(bedarf) dargestellt? • Sind die Eckpunkte der Finanzplanung dargestellt? • Sind die wesentlichen Kennzahlen und deren Entwicklung enthalten? • Ist der Investitions- und Finanzierungsbedarf definiert?4

Sollte jede dieser Fragen mit einem „Ja“ beantwortet werden können, wurden alle we-sentlichen Punkte des Businessplans beachtet und das Ziel einer aussagekräftigen Exe-cutive Summary erreicht.

Ergänzend sollen nun mögliche Fehlerquellen beim Erstellen einer Executive Summary beleuchtet werden:

• Die Informationen in der Executive Summary finden sich nicht im Hauptteil des Business-/Geschäftsplans wieder.

3 Vgl. Struck, U.: Geschäftspläne als Voraussetzung für erfolgreiche Expansions- und Gründungsfinanzie-rung, 1998, S. 26f 4 Vgl. Heger, M./Schermann, M./Volcic, K.: Businessplan professionell, 2012, S. 188f


• In der Executive Summary sind keine Angaben über den Investitionsbedarf ent-halten.

• Die Executive Summary ist zu lang. • Die Executive Summary hat nicht den Charakter eines eigenständigen Doku-

ments. • Die Executive Summary wurde mittels „copy & paste“ aus den einzelnen Modulen

zusammengefügt und ist kein in sich schlüssiges Dokument. • In der Executive Summary werden zu viele Zahlen genannt. • Die Executive Summary enthält nur Stichpunkte. • Die Executive Summary wird in der „Ich-Form“ geschrieben.5

In Abbildung 1 soll nun abschließend zusammengefasst werden, welche Anforderungen an eine Executive Summary gestellt werden.

Abbildung 1: Anforderungen Executive Summary6

2.2 Geschäftsmodell

Grundlage eines jeden Geschäftsmodells ist die Geschäftsidee, welche im Idealfall sub-stanzieller ist als der bloße Wunsch, Produkte bzw. Dienstleistungen zu verkaufen. Ge-rade in der gedanklichen Aufbauphase einer Unternehmung sollte man sich intensiv mit der Geschäftsidee auseinandersetzen, um daraus profitable Geschäftszweige entwi-ckeln zu können. Dabei darf nicht davon ausgegangen werden, dass eine Geschäftsidee ein statisches Gebilde ist. Aufgrund von sich ändernden Kundenwünschen, neuer

5 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 8 6 Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 29


Technologien oder verbesserter Verfahren kann bzw. muss sich eine Geschäftsidee im Laufe der Zeit ändern.7

Um eine Geschäftsidee in ein Geschäftsmodell zu transferieren, müssen diverse Defini-tionen vorgenommen werden. Das Geschäftsmodell soll veranschaulichen, mit welchen Mitteln und Wegen die Geschäftsidee erfolgreich umgesetzt werden soll. Es werden alle Leistungsprozesse, die Wertschöpfungskette sowie die Beziehungen aller beteiligten Personen abgebildet.8

Abbildung 2: Das Geschäftsmodell9

Das Geschäftsmodell stellt somit dar:

• Das Profil des Geschäftsvorhabens • Wie der Marktzugang organisiert wird • Wie eine starke Wettbewerbsposition geschaffen wird

Wichtig ist es dabei aufzuzeigen, worin die herausragenden Vorteile gegenüber dem Wettbewerb liegen. Dem Leser soll veranschaulicht werden, welche besonderen Leis-tungen das Unternehmen anbieten kann und wo die Expansionsmöglichkeiten liegen.10

Ein erfolgreiches Geschäftsmodell basiert auf einem eindeutigen Kundennutzen in ei-nem ausreichend großen Markt mit der Chance auf eine hohe Profitabilität. Um den

7 Vgl. Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 32f 8 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 9 9 Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 34 10 Vgl. Heucher, M./Ilar, D./Kubr, T./Marchesi, H.: Planen, gründen, wachsen – Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, 2001, S. 51f


langfristigen Erfolg sicherzustellen, verlangt es nach einer richtungsweisenden Vision für die Unternehmung.11

„Eine Vision formuliert den Kundennutzen, dient der Identität und der Positionierung des Unternehmens in der Öffentlichkeit sowie der Identifikation und Motivation der

Mitarbeiter.“12

Ebenfalls als identitätsstiftend und bedeutend gilt die Unternehmensmission. Dabei de-finiert das Missionsstatement ein eindeutiges Geschäftsziel im Zeithorizont von zwei bis drei Jahren. Davon abgeleitet wird die Unternehmensstrategie, welche beschreibt, wie und in welcher Art und Weise die Unternehmensziele realisiert werden. Dem zuge-hörig muss ein Portfolio mit dem Leistungs- und Produktangebot erstellt werden. Wich-tig für dieses Verzeichnis der unternehmerischen Leistung ist die Präzisierung der Alleinstellungsmerkmale bzw. Unique Selling Points.13

Als Hilfestellung bei der Erstellung eines Geschäftsmodells können folgende Fragen gestellt werden:

• Was ist das Neuartige und Nutzbringende? • Wie sehen die Vision, die Ziele und die Strategie des Unternehmens aus? • Welcher Bereich/welche Abteilung verantwortet das Projekt im Unternehmen? • Wie passt das Projekt in das bestehende Portfolio des Unternehmens? • Welches Bedürfnis wird beim Kunden erfüllt? • Was ist die Kernkompetenz des Unternehmens? • Wie wird die Kernkompetenz geschützt? • Lässt sich mit dem Geschäftsmodell der geplante Erfolg erreichen? • Kann das Geschäftsmodell mit relativ wenig Aufwand an Veränderungen des

wirtschaftlichen Umfeldes angepasst werden?14 Nicht nur die oben angeführten Fragen helfen bei der Erstellung eines Geschäftsmodells. In der Literatur finden sich alternative Werkzeuge und Methoden, die bei der Gründung als Hilfestellung herangezogen werden können. Drei der wichtigsten Modelle ihrer Art sollen beispielhaft nachfolgend beschrieben werden.

11 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 10 12 Ebenda 13 Vgl. Ebenda 14 Vgl. Ebenda


2.2.1 Business Model Canvas

Die Business Model Canvas von Osterwalder und Pigneur gewinnt seit einigen Jahren immer mehr an Popularität. Übersetzt heißt Canvas soviel wie „Gemälde“. Ziel dieses Modells ist die Visualisierung des Geschäftsmodells auf einer A4-Seite. Die zentralen Punkte der Canvas Darstellung sind:

• Kundensegmente • Wertangebote • Verkaufskanäle • Kundenbeziehungen • Einnahmequellen • Ressourcen • Aktivitäten • Partner • Kostenstruktur

Diese Bausteine werden in einer logischen Abfolge organisiert und in einer Grafik zu-sammengefasst (siehe Abbildung 3). Dabei repräsentiert die linke Seite der Canvas die Effizienz und die rechte Seite den Wert des Geschäftsmodells.15

Abbildung 3: Business Modell Canvas nach Osterwalder und Pigneur16

15 Vgl. Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 170 16 Ebenda


Die einzelnen in Abbildung 3 dargestellten Bausteine der Canvas können wie folgt defi-niert werden:

Kundensegmente: Dazu zählen alle natürlichen Personen sowie Organisationen, für die durch das Geschäftsmodell ein Wert generiert wird. Es bezieht auch nicht zahlende Kunden ein und unterscheidet deshalb in zahlende Kunden sowie reine Nutzer. Auch wenn Produkte oder Dienstleistungen kostenlos in Anspruch genommen werden, kön-nen nicht zahlende Kunden eine Schlüsselposition einnehmen wie z.B. im Bereich von Multi-Sided Platforms bzw. Free-Modellen.17

Werteangebot: Hier werden alle Produkte und Dienstleistungen zusammengefasst. Je-dem Kundensegment wird ein bestimmtes Produkt bzw. eine bestimmte Dienstleistung zugeordnet. Dabei soll für jedes Segment ein Wert geschaffen werden bzw. ein Kunden-problem gelöst werden.18

Verkaufskanäle bilden die sensorische Schnittstelle mit dem Kunden. Die Werteange-bote finden durch diese Berührungspunkte den Weg zum Kunden. Wie die Kundenbe-ziehungen aussehen, wird in der Rubrik Kundenbeziehungen definiert. Das Preismanagement sowie die Generierung von Einnahmen wird unter Einnahmequellen zusammengefasst.19

Die Ressourcen umfassen alle, für das Geschäftsmodell notwendige, Infrastrukturen und Kapazitäten. Die zur Werterstellung notwendigen Aktivitäten werden im Segment Aktivitäten aufgelistet.20

Partner sind alle Lieferanten und Businessnetzwerkpartner, die bei der Erstellung des Wertangebots Unterstützung liefern.21

Die Kostenstruktur weist alle Kosten, die im Zusammenhang mit dem Geschäftsmodell anfallen, aus und subsumiert diese.22

17 Vgl. Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 171 18 Vgl. Ebenda 19 Vgl. Ebenda 20 Vgl. Ebenda 21 Vgl. Ebenda 22 Vgl. Ebenda


Fazit zur Business Model Canvas:

• Dieses Modell zwingt den Gründer, sich mit dem Markt auseinanderzusetzen und hilft somit, sich als agierendes Unternehmen in einem Wirtschaftsnetzwerk wahr-zunehmen.

• Durch den Perspektivenwechsel wird klar, womit sich die Unternehmung von der Konkurrenz abhebt und wo die Alleinstellungsmerkmale liegen.

• Es fördert die Auseinandersetzung mit den Unternehmenszielen und dem Unter-nehmenszweck. Der Gründer kann dadurch die unternehmerischen Ziele mit den persönlichen Zielen abstimmen (woher komme ich, wohin gehe ich).

• Durch die verschiedenen Blickwinkel kommt es zu einer Erweiterung des eigenen Horizonts.

• Durch die übersichtliche Gestaltung kann bereits früh in der Gründungsphase ein etwaiges Scheitern der Geschäftsidee abgesehen werden. Dies lässt Spielraum für nachträgliche Adaptionen bzw. Beendigung der Unternehmung.23

2.2.2 Discovery Driven Planning

Discovery Driven Planning wurde das erste Mal im Jahr 1995 von McGrath und MacMil-lan publiziert. Anders als bei einem rein formellen Businessplan-Ansatz wird hier davon ausgegangen, dass bei einem hohen Maß an Unsicherheit ein alternativer Planungsan-satz gefunden werden muss. Bei einer konventionellen Planung wird danach gestrebt, dass die Vorausplanung so nah wie möglich an die Ergebnisse heranreicht. Beim Dis-covery Driven Planning hingegen wird von vornherein davon ausgegangen, dass sich aufgrund neu hinzukommender Informationen die Planungsparameter während des Pla-nungsprozesses ändern. Für Gründungsunternehmen ergibt sich daraus der Umstand, dass über eine innovative Idee wenig Information vorhanden sein muss. Es wird nicht nach Fakten gesucht, vielmehr geht es um die Aufstellung von Hypothesen, die anschlie-ßend auf ihre Machbarkeit getestet werden. Diese Annahmen werden mittels Discovery Driven Planning im Laufe des Prozesses in Wissen umgewandelt. Neue Erkenntnisse bzw. Daten werden in den Plan progressiv eingebunden. Daher kann erst im Laufe der Entwicklung eine allumfassende Aussage getroffen werden, wie hoch das Potenzial des Vorhabens nun wirklich ist.24

Auch wenn es beim Discovery Driven Planning nicht um eine initiale Konkretisierung von einzelnen Punkten des Geschäftsmodells geht, muss eine Aussage getroffen werden, wie hoch das Erfolgspotential der Geschäftsidee ist. Dabei wird häufig auf das Werkzeug

23 Vgl. Hausmann, A./Heinze, A.: Cultural Entrepreneurship – Gründen in der Kultur und Kreativwirtschaft, 2017, S. 128f 24 Vgl. Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 174


der umgedrehten Erfolgsrechnung zurückgegriffen. Hier wird nicht wie üblich mit den geschätzten Einnahmen begonnen, sondern es werden die notwendigen Gewinne zur weiteren Berechnung herangezogen. Die Erfolgsrechnung wird somit von unten nach oben ausgefüllt, um am Ende determinieren zu können, wie hoch die Kosten und wie hoch die Einnahmen sein müssen, um die Gewinnerwartung zu erreichen.25

Fazit zum Discovery Driven Planning:

Das Discovery Driven Planning punktet durch seinen „leicht“ vorausschauenden Ansatz. Diese Methode lässt den Gründer Schritt für Schritt planen und verlangt nach ständiger Überprüfung einzelner Abschnitte. Es wird damit ein natürlicher Weg zum proof of con-cept geebnet. Ein weiterer Pluspunkt für das Discovery Driven Planning besteht im Um-gang mit Unsicherheiten. Es beschäftigt sich mit dem Faktor der Unsicherheit bei innovativen Unternehmensgründungen und gibt einen Weg vor, wie mit diesen Unsicher-heitsfaktoren umgegangen werden kann. Genau darin besteht der Unterschied zu den konventionellen Ansätzen eines Businessplans. Da ein ständiger Wandel innovativen Vorhaben immanent ist, müssen neue Informationen immer wieder verarbeitet und in die Planung übernommen werden. Damit wird dem Faktum Rechnung getragen, dass neu-artige Produkte bzw. Dienstleistungen nicht von heute auf morgen entstehen. Es ist viel-mehr ein dynamischer Prozess der Informationsgewinnung, den der Gründer zu Papier bringen muss.26

2.2.3 Blue Ocean Strategy

Die beiden Autoren Kim und Mauborgne zeigen mit der Blue Ocean Strategy Möglich-keiten auf, wie man innovative Geschäftsideen systematisch entwickeln kann. Dabei ar-beiten sie mit der Unterscheidung in roten und blauen Ozeanen.27

Rote Ozeane spiegeln dabei alle bereits bekannten Branchen und Märkte wieder, auf denen ein „blutiger“ Wettbewerb zwischen den Anbietern stattfindet. Auf diesen Märkten herrscht ein reiner Verdrängungswettbewerb, wobei das Ziel dabei ist, Marktanteile von der Konkurrenz zu ergattern. Problematisch wird es bei Situationen, bei denen das An-gebot die Nachfrage übersteigt. Dabei kommt es zu einer Reduktion des Gewinn- und Wachstumspotentials innerhalb des Marktes. Die gängigen Strategien für diese Situati-onen liefert die Betriebswirtschaft- und Managementlehre. Meist wird dabei auf eine Stra-tegie der Preis- oder Qualitätsführerschaft bzw. auf eine Nischenstrategie zurückgegriffen. In den roten Ozeanen werden wachstumshemmende Faktoren wie z.B.

25 Vgl. Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 175 26 Vgl. Ebenda, S. 176 27 Vgl. Ebenda, S. 182


die Notwendigkeit, Wettbewerber zu überbieten, oder etwa der begrenzte Wirkungskreis ohne weitere Überlegungen akzeptiert.28

Die Gegenstrategie liefern die beiden Autoren. Sie schlagen vor, über eine reine Wett-bewerbsanalyse hinauszugehen und sich auf die Suche nach Nutzeninnovationen zu begeben. Das Finden von Nutzeninnovationen generiert blaue Ozeane. Dabei bezeich-nen Nutzeninnovationen eine Veränderung des Nutzens für bestimmte Kunden, deren Bedürfnisse durch das bisherige Angebot auf dem Markt nicht abgedeckt werden. Dabei sollte man sich im Idealfall auf die latent vorhandenen Bedürfnisse der Kunden konzent-rieren und nicht auf bereits bekannte. Dies erhöht die Chance neue Märkte zu kreieren und umgeht den direkten Wettbewerb mit vorhandenen Anbietern.29

Die Symbolik der blauen Ozeane ist klar: Hier geht es um die endlosen Weiten des neuen Marktes. Gerade Branchen und Märkte, die noch nicht existieren und unbekannt sind, sollen demnach wirtschaftlichen Erfolg liefern. In diesen Märkten wird der Wettbewerb noch nicht als Gefahr wahrgenommen, da die Spielregeln noch nicht definiert wurden. Vor allem das Schaffen von Nachfrage steht hier an erster Stelle. Sofern dies gelingt, kann abseits der bekannten Branchen und Märkte ein hohes Wachstum geschaffen wer-den und infolgedessen hohe Gewinne generiert werden. Leider wurden diese blauen Ozeane bis dato noch nicht ausreichend erforscht, weshalb es wenig Hilfestellung bei der Umsetzung dieser Planungen gibt. Auffallend jedoch ist, dass Wettbewerber in roten Ozeanen klassischen Businessplan-Ansätzen den Innovationen vorziehen. Dies bedeu-tet ein klares Bekenntnis zu einer Verteidigungsposition gegenüber der Marktkonkurrenz in einer bestehenden Branche bzw. in einer etablierten Industrie. Für Unternehmen in blauen Ozeanen hingegen ist der Wettbewerb noch nicht von hoher Relevanz. Es soll ein Nutzenvorsprung für die Kunden und für das Unternehmen geschaffen werden, um damit einen unberührten Markt zu eröffnen. Das Entwickeln von Nutzeninnovationen kann als strukturierter Prozess abgearbeitet werden. Gerade beim Erobern von blauen Ozeanen gilt es, bestehende Marktrealitäten neu zu ordnen und zu definieren. Dazu be-schreiben die Autoren mehrere Methoden bzw. Werkzeuge.30

Eine dieser Methoden soll nun exemplarisch beschrieben werden:

Strategische Nutzenkurve Für die Ableitung von möglichen Handlungsoptionen kann eine sogenannte strategische Nutzenkurve zu Rate gezogen werden. Grundlage dafür sind strategisch relevante

28 Vgl. Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 182 29 Vgl. Ebenda 30 Vgl. Ebenda, S. 183


Wettbewerbsfaktoren innerhalb einer Branche. Mittels dieser Faktoren lässt sich ein Di-agramm erstellen, welches die Nutzenkurve abbildet: 31

Abbildung 4: Strategische Normkurve32

Wie in Abbildung 4 ersichtlich, werden auf der horizontalen Achse alle relevanten Wett-bewerbsfaktoren aufgetragen. Die vertikale Achse ist für das vorhandene Angebot in-nerhalb der Branche reserviert und zeigt an, auf welchem Niveau sich die Angebotsmenge befindet. Für jeden einzelnen Faktor muss nun das vorhandene Ange-botsniveau abgebildet werden. Durch das Verbinden der einzelnen Niveaupunkte ent-steht eine erste Nutzenkurve für die Branche (rote Linie). Die zweite Nutzenkurve ergibt sich aus der Darstellung der eigenen relativen Unternehmensleistung in Hinblick auf die Wettbewerbsfaktoren der Branche (blaue Linie). Diese Nutzenkurve soll zwei Zwecke erfüllen: Zum einen soll der aktuelle Status Quo innerhalb einer Branche abgebildet wer-den. Dabei werden jene Faktoren identifiziert, die Grund dafür sind, dass innerhalb des Marktes Konkurrenz herrscht und sich Anbieter duellieren. Zum anderen sollen neue Wege und Handlungsoptionen aufgezeigt werden, welche sich eben nicht auf den Wett-bewerb konzentrieren, sondern eine Neuausrichtung ermöglichen. Das Ziel sollte lauten, Alternativen zu finden, um latente Kundensegmente zu eröffnen.33

31 Vgl. Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 184 32 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 184 33 Vgl. Ebenda, S. 185

Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 ... Faktor n

Blue OceanBranche

wettbewerbsrelevante Faktoren

Ange

bots

nive

au

hoch

niedrig


Fazit zur Blue Ocean Strategy:

Die Möglichkeit zur Schaffung neuer Märkte, Branchen oder Produkte wird nach wie vor unterschätzt. Viele Unternehmen sowie Branchen, die es beispielsweise vor 20, 30 oder 50 Jahren noch nicht gab, sind mittlerweile zu etablierten Wirtschaftsfaktoren angewach-sen. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass viele Innovationen der Vergangenheit die Wirtschaftsreiber der Zukunft sind. Für die Autoren Kim und Mauborgne ist klar: Nur wer neue Möglichkeiten, Nutzen und Werte für bekannte sowie unerschlossene Kundenseg-mente schafft, wird auf lange Sicht Erfolg einfahren können. Dazu müssen abseits der bekannten strategischen Wettbewerbsfaktoren neue Nutzen- und Geschäftsmodelle ent-wickelt werden. Voraussetzung dafür ist der Einsatz menschlicher Kreativität. Die Blue Ocean Strategy stellt konventionelle Denkansätze in Frage und versucht dabei, Limitati-onen der konservativen Businessplan-Ansätzen zu überwinden. Dieses Modell soll Fir-mengründer dazu anregen, über den Tellerrand hinauszublicken und die dogmatischen Mauern einzureißen. Durch diesen dynamischen Prozess sollen Segmente voller Nicht-kunden zu neuen Kundensegmente heranwachsen.34

2.3 Zielmarktanalyse

Essentiell für jeden Businessplan ist eine ausführliche und detaillierte Analyse des Ziel-marktes, in den man eintreten möchte. Bei bereits bestehenden Unternehmen führt eine ungenaue Marktanalyse zur Nichtausschöpfung vorhandener Marktpotenziale. Für Un-ternehmen, die sich erst in der Gründungsphase befinden, kann eine wenig detaillierte Marktanalyse existenzgefährdend sein. Als Startpunkt sollte die aktuelle Marktsituation so genau wie möglich abgebildet werden. Dazu müssen Angaben sowohl zur Gesamt-heit des Marktes (z.B. Sportartikelhersteller in Österreich) als auch zu den einzelnen Marktsegmenten (z.B. Fußball, Tennis etc.) gemacht werden. Diese erste Analyse sollte dazu führen, ein möglichst komplettes Bild des Marktpotentials zu erhalten. Nun stellt sich jedoch die Frage, was genau sich hinter dem Begriff Marktpotential verbirgt. Dabei handelt es sich vereinfacht gesagt um die Fähigkeit des Marktes, einzelne Produkte so-wie Sortimente in sich aufzunehmen. Es wird mittels der Anzahl der potentiellen Kunden, der Marktsättigung sowie der Bedarfsintensität berechnet. Das Ergebnis dieser Kalkula-tion bildet wiederum die Obergrenze für das Marktvolumen, welches als der realisierte bzw. prognostizierte Absatz oder Umsatz im Zielmarkt definiert wird.35

34 Vgl. Lahn, S.: Der Businessplan in Theorie und Praxis, 2015, S. 189 35 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 13


Abbildung 5: Marktpotential, Marktvolumen und Absatzvolumen36

Die Grafik Abbildung 5 zeigt noch einmal den Zusammenhang zwischen Marktpotential, Marktvolumen und Absatzvolumen. Für eine qualitative Zielmarktanalyse ist die Defini-tion dieser Grundmarktdaten sehr wichtig und ausschlaggebend für den Erfolg bzw. Misserfolg einer Unternehmung.

2.3.1 Informationsgewinnung

Relevante Daten als Grundlage der Marktanalyse können nur durch eine fundierte Markt-forschung gewonnen werden. Generell empfiehlt es sich zuerst eine Internetrecherche durchzuführen. In Österreich können Marktdaten über diverse Institutionen wie z.B. die Wirtschaftskammer, das Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort oder das Wirtschaftsforschungsinstitut abgerufen werden. Ebenfalls von Nutzen kann eine Recherche bei bekannten Marktforschungsinstituten sein, allerdings sind diese Ser-vices meist sehr teuer und die Datensätze sehr groß, was eine Analyse schwierig ge-stalten kann. Am geeignetsten ist nach wie vor die Befragung. Dabei können praxisnahe Informationen über die Marktchancen mit neuen Produkten oder Dienstleistungen ge-sammelt werden. Mittels gezielter systematischer Befragungen von potentiellen oder be-stehenden Kunden können Informationen über Anforderungen, Erwartungen oder Bedürfnisse an im Hinblick auf das Angebot sowie Daten über die Mitbewerber und Preise eruiert werden. Durch eventuelle Experteninterviews können diese

36 Esch, F-R./Herrmann, A./Sattler, H.: Marketing – eine managementorientierte Einführung, 2017, S. 11


Marktbefragungen abgerundet werden. Ein weiterer Vorteil von Expertenbefragungen ist die Möglichkeit, wertvolle Tipps aus erster Hand von Branchenkennern und Fachleuten zu erhalten. Weitere Informationsquellen können ggf. Annahmen und Schätzungen sein. Allerdings müssen alle getätigten Annahmen oder Prognosen gut nachvollziehbar sein und sich auf überprüfbare Zahlen beziehen.37

2.3.2 Marktprognose

Für Unternehmen ist es von höchster Bedeutung, zukunftsorientierte Entscheidungen auf Grundlage von fundierten Zukunftsdaten zu treffen. Um diese Entscheidungen zu erleichtern, können Marktprognosen aufgestellt werden. Ziel dieser Prognosen ist die Vorhersage von Entwicklungen innerhalb eines Marktes und deren Auswirkungen. Diese Auswirkungen sollen anhand von bestimmten Marktdaten wie z.B. dem Marktpotential, dem Marktvolumen, dem Absatzvolumen oder dem Marktanteil quantitativ zum Ausdruck gebracht werden. Der Vorgang der Entscheidungsfindung wird durch diese Art der Zu-kunftsanalyse um ein Vielfaches erleichtert.38

Gerade bei der Frage nach der Attraktivität eines Marktes werden Prognosemethoden zu Rate gezogen. Dabei spielen viele verschiedene Faktoren eine Rolle, die Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. In Abbildung 6 sind die wesentlichen Faktoren der Marktat-traktivität zusammengefasst:

Abbildung 6: Dimensionen der Marktattraktivität39

37 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 14 38 Vgl. Gerigk, F.: Kohortenanalyse und Marktprognosen, 2007, S. 7f 39 Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 15


Die Frage nach der Attraktivität eines Marktes und somit die Angabe über den Markt für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung, eine weitere Planungsgrundlage für die Finanzie-rung einer Unternehmung. Die Aufmerksamkeit sollte dabei auf die sorgfältige Analyse von Wachstumsdaten für Umsatz und Gewinn gerichtet werden.40 Gleichzeitigt bedingt eine genaue Prognose eine Senkung des Unternehmensrisikos. Dies gelingt durch die Erhöhung des Informationsstandes und schafft Planungssicherheit für die handelnden Personen. Diese Aspekte sind gerade bei einer stetig wachsenden Unternehmensgröße bedeutsam, da mit dem Wachstum eine Steigerung der Entscheidungskomplexität ein-hergeht.41

2.3.3 Wettbewerbsanalyse

Die Abhandlung des Themas Wettbewerbsanalyse setzt eine Definition des Begriffes „Wettbewerb“ voraus. Wettbewerb kann nicht primär als rein wirtschaftliches Phänomen angesehen werden, sondern gleichermaßen als gesellschaftliche Erscheinung. Immer dann, wenn mehrere Interessenten das gleiche Ziel verfolgen, es aber nicht gleichzeitig erreichen können, kann von Wettbewerb gesprochen werden. Als wichtigste und be-kannteste Aufgabe kommt dem Wettbewerb die zentrale Steuerungs- und Kontrollfunk-tion der Marktwirtschaft zu. In der Wettbewerbstheorie wird der Wettbewerb als dynamischer Prozess beschrieben, der als in der Zeit ablaufender Marktprozess unter Vorstoß und Verfolgung der Akteure in Erscheinung tritt. Wie hoch die Intensität des Wettbewerbes zwischen diversen Anbietern in einem Markt nun wirklich ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab.42

Vergleichbar mit der Marktanalyse, müssen auch bei der Wettbewerbsanalyse eine Viel-zahl an Informationen gesammelt werden. Für eine erste Informationsgewinnung kann Infomaterial von anderen Anbietern gesichtet werden. Hierzu bieten sich Prospekte, Bro-schüren sowie Zeitungs- und Fachzeitschriftenartikel aus dem Internet an. Bei der Suche nach Hintergrundinformationen müssen andere Wege gefunden werden, um relevante Details in Erfahrung bringen zu können. Diese versteckten Informationen können beim Gespräch auf Fachmessen oder bei Meetings mit Lieferanten, Kunden und Händlern gesammelt werden und helfen bei der ersten Lageeinschätzung. Oftmals vergessen Un-ternehmensgründer, die ein innovatives, neuartiges Produkt auf den Markt bringen, vorab die Mitbewerber zu analysieren. Grund dafür ist die Fehleinschätzung, mit einem neuartigen Produkt automatisch keinem Wettbewerb zu unterliegen. Jedoch kann ein

40 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 15 41 Vgl. Gerigk, F.: Kohortenanalyse und Marktprognosen, 2007, S. 9 42 Vgl. Marschner, K.: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie – Ein branchenspezifischer Ansatz auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren, 2004, S. 4


und dieselbe Problemstellung auf verschiedene Arten gelöst werden und dies mit völlig anderen Ansätzen, z.B. in den Bereichen Qualität, Material, Preis oder Service. Daher kann nicht ausgeschlossen werden, dass man sich ohne vorangegangene Analyse un-wissentlich bereits vor dem Markteintritt in der Frage nach etwaigem Wettbewerb be-trächtlich verschätzt. Um dies zu vermeiden, müssen im Rahmen der Wettbewerbsanalyse alle relevanten Mitbewerber erfasst werden, die da sind:

• Direkte Wettbewerber – Alle Anbieter, die mit einem gleichwertigen Produkt oder einer gleichwertigen Dienstleistung die gleichen Kunden bedienen.

• Indirekte Wettbewerber – Alle Anbieter, die mit einem Ersatz- oder Substitutions-produkt bzw. Alternativen zur Problemlösung am Markt auftreten.

• Potentielle Wettbewerber – Unternehmen, die momentan noch nicht mit gleich-wertigen Produkten/Dienstleistungen im gleichen Marktsegment präsent sind, aber jederzeit aufgrund ihres Know-hows dazu in der Lage wären.43

Benchmarking

Einen der bekanntesten Ansätze zur Wettbewerbsanalyse stellt das Benchmarking dar, bei dem ein Vergleich mit den Besten durchgeführt wird. Verglichen werden dabei u.a. Produkte, Geschäftsprozesse und Leistungen bei Mitbewerbern und deren Wirkungen auf Kunden. Für das Benchmarking stehen mehrere Instrumente zur Verfügung. In die-ser Arbeit wird auf das Modell nach Porter, die sogenannte Branchenstrukturanalyse, eingegangen. Dabei lassen sich nach Porter fünf strukturelle Determinanten bei der Be-stimmung der Wettbewerbsintensität festlegen:

Abbildung 7: Branchenstrukturanalyse nach Porter44

43 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 16 44 Marschner, K.: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie – Ein branchenspezifischer Ansatz auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren, 2004, S. 5


Bei Märkten, in denen Stagnationsphasen eintreten, kommt es vermehrt zu Rivalitäten bestehender Unternehmen, da hohe Marktaustrittsbarrieren das Ausscheiden erfolglo-ser Konkurrenten verhindern und der Kampf um Marktanteile beginnt. Aber auch der Eintritt neuer Anbieter wird als Verschärfung des Wettbewerbs angesehen. Gerade bei Substitutionsprodukten, die neue innovative Technologien oder ein besseres Preis- Leis-tungsverhältnis bieten, wird kritisch beobachtet. Eine starke Verhandlungsmacht der Ab-nehmer bedingt einen erhöhten Preisdruck auf die Anbieter, gerade dann, wenn sich die Nachfrager zusammenschließen (z.B. Einkaufsgemeinschaften) bzw. es sich um unbe-deutende Produkte für die Abnehmer handelt. Hier kann auch die Androhung von Rück-wärtsintegration dem Marktklima schaden. Diametral dazu kann jedoch auch eine Angebotsmacht der Lieferanten eine Erhöhung des Wettbewerbsdrucks zur Folge ha-ben. Vor allem bei Konzentration oder wenn ein Produkt als wesentlicher Bestandteil eines Folgeproduktes vermarktet wird, erlangen die Zulieferer eine starke Machtposition. Diese Verschärfung durch die Zulieferer kann mitunter bis zur Vorwärtsintegration und der daraus folgenden Eröffnung eigener Vertriebsstätten reichen.45

Ziel dieser Branchenstrukturanalyse ist es, einen möglichst breiten Eindruck der vorherr-schenden Marktsituation zu bekommen. Auf Grundlage dieser Analyse lassen sich in weiterer Folge Wettbewerbsstrategien erarbeiten.

2.3.4 SWOT-Analyse

Zur Vervollständigung der Zielmarktanalyse kann neben der Wettbewerbsanalyse eine SWOT-Analyse des eigenen Unternehmens durchgeführt werden. Dabei steht SWOT für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Thre-ats (Bedrohungen). Diese Form der Analyse stellt interne Stärken und Schwächen des Unternehmens den Chancen und Risiken des Marktes gegenüber.

Strengths (Stärken) – Interne Faktoren

• Welche Ursachen sind für den vergangenen Erfolg verantwortlich? • Welche Chancen bieten sich dem eigenen Unternehmen in Zukunft? • Welche Potenziale zur Bildung von Synergien liegen vor und wie können diese

in neuen Strategien genutzt werden?

45 Vgl. Marschner, K.: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie – Ein branchenspezifischer Ansatz auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren, 2004, S. 5f


Weaknesses (Schwächen) – Interne Faktoren

• Wo liegen die eigenen Schwachpunkte? • Welche Produkte performen besonders schwach? • Welche Produktionsabläufe bzw. Prozesse laufen nicht optimal und können kos-

teneffizienter gestaltet werden?

Opportunities (Chancen) – Externe Faktoren

• Wo bestehen offene Möglichkeiten? • Welche Trends gilt es zu treffen? • Gibt es noch Potenziale, die ausgeschöpft werden können?

Threats (Bedrohungen) – Externe Faktoren

• Welche Bedrohungen aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Situation bzw. des Markttrends müssen bedacht werden?

• Wie steht es um die Wettbewerber im Vergleich zum eigenen Unternehmen? • Gibt es Änderungen bei den Vorschriften für Produkte oder Dienstleistungen? • Gibt es neue Technologien, die die Marktstellung bedrohen?

Mit dieser Analysestruktur soll der Handlungsspielraum des eigenen Unternehmens ge-genüber den wichtigsten Wettbewerbern festgestellt werden. Die Stärken stellen dabei die Fähigkeit des Unternehmens dar, Marktchancen zu nutzen und Marktrisiken zu mi-nimieren. Aufgezeigte Schwächen bilden die Nachteile gegenüber dem Wettbewerb ab und sollten als Chance zur Verbesserung gesehen werden. An den Chancen und Gele-genheiten des Marktes gilt es als Unternehmen anzuknüpfen, um dem Bedarf an neuen Produkten und Dienstleistungen folgen zu können. Dadurch können ebenso die potenti-ellen Bedrohungen, z.B. durch Ersatzprodukten oder einen Preisverfall in der Branche, erkannt werden. Diese SWOT-Analyse bildet damit eine bedeutsame Grundlage für die Strategieentwicklung im Unternehmen.46

46 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 20


Grafisch kann diese Analyse in Form einer Matrix dargestellt werden:

Abbildung 8: SWOT-Analyse47

2.4 Ziele und Strategien

Die Unternehmensziele können als die Konkretisierung des Vision Statements bzw. Mis-sion Statements gesehen werden. Dabei werden Vision und Mission in konkrete Kenn-zahlen umgewandelt. Diese Ziele spiegeln einen angestrebten Idealzustand wider, der durch unternehmerische Maßnahmen erreicht werden soll.

Bei Strategien handelt es sich um Grundsatzregelungen, die mittel- bis langfristig verfolgt werden und ihre Geltung haben. Strategien sind gleichzeitig Maximen, Richtlinien bzw. Vorgaben, die die Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns und die Maßnahmen-pakete zur Erreichung der Unternehmensziele festlegen. Durch die Strategie werden die Ziele des Unternehmens mit den laufenden operativen Maßnahmen verlinkt. Da es sich bei der Strategiebildung um einen permanenten sowie dynamischen Prozess handelt, muss eine ständige kritische Überprüfung stattfinden.48

„Das Ziel der Strategie ist es, die von der Unternehmenspolitik ge-setzten Aufgaben unter bestmöglicher Verwendung der verfügbaren

Ressourcen zu erreichen.“49

47 Pott, O./Pott, A.: Entrepreneurship – Unternehmensgründung, Businessplan und Finanzierung, Rechts-form und gewerbliche Schutzrechte, 2015, S. 47 48 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 23 49 Meister, H.: Vorlesung Unternehmensführung, 2017, S.59


In Abbildung 9 soll nun noch einmal der Zusammenhang zwischen Vision, Mission und Strategie zusammengefasst werden:

Abbildung 9: Zusammenhang Vision, Mission und Strategie50

Zu Beginn der Strategieentwicklung soll die Ausgangssituation dargestellt werden. Dies kann z.B. im Rahmen einer SWOT-Analyse durchgeführt werden. Aufgrund dieser ers-ten Analyse werden in weiterer Folge Ziele als Derivate der Ausgangssituation definiert. Des Weiteren gilt es eine Grundstrategie festzulegen, die eine Grundausrichtung des Unternehmens vorgibt. Abhängig davon, ob die Unternehmensstrategie auf Wachstum, Konsolidierung oder Rückzug ausgelegt wird, müssen Entscheidungen in Hinblick auf Produkt-Markt-Kombinationen getroffen werden. Bei Unternehmensgründungen mit ei-ner innovativen Idee wird meist eine Wachstumsstrategie gewählt. Gibt es jedoch paral-lel dazu bestehende Marktanteile, würde sich ebenfalls eine Konsolidierungsstrategie zur Sicherung dieser anbieten.51 Der Weg dieser Strategieentwicklung wird in Abbildung 10 in chronologischer Abfolge dargestellt:

50 Hinterhuber, H-H.: Strategische Unternehmensführung, Strategisches Denken, 1992, S. 39 51 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 23


Abbildung 10: Strategieentwicklung52

2.4.1 Wettbewerbsstrategie

Um sich bei der Realisierung des Kundennutzens vom Wettbewerb abzugrenzen, müs-sen geeignete wettbewerbsorientierte Strategien definiert werden. Außerdem sollte das Verhalten des eigenen Unternehmens gegenüber dem Wettbewerb festgelegt werden.53 Nach Porter können als Grundlage zwei Wettbewerbsvorteile, einerseits der Kostenvor-teil und andererseits der Differenzierungsvorteil, zur Strategiebildung herangezogen werden. Gleichzeitig muss sich das Unternehmen entscheiden, ob es eine Nische be-spielen oder in einen breiten Markt eintreten möchte.54 Aus diesen Überlegungen lassen sich nach Porter drei konkrete Strategiegruppen ableiten:

• Umfassende Kostenführerschaft • Differenzierung • Konzentration auf Schwerpunkte

52 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 24 53 Vgl. Ebenda 54 Vgl. Burggraf, A.: Wettbewerbsstrategie bei Unternehmensgründungen, 2012, S. 70


Abbildung 11: Strategiematrix nach Porter55

Strategie der umfassenden Kostenführerschaft:

Mithilfe dieser Strategie soll ein Kostenvorsprung im Vergleich zur Konkurrenz geschaf-fen werden. Durch die geringeren Kosten können niedrigere Preise am Markt durchge-setzt werden und dadurch den Kundennutzen erhöhen. Es kann deswegen von einer Preisführerschaft gesprochen werden, da sich die niedrigen Kosten durch das Preisma-nagement auf der Angebotsseite auswirken. Zur erfolgreichen Umsetzung ist es nötig, alle Potenziale zur Kostensenkung in einem Unternehmen aufzuspüren. Bei der Kosten-analyse kann die Wertekette als Grundlage verwendet werden. Ebenfalls können Ska-len-, Verbund-, und Erfahrungseffekte zum eigenen Vorteil genutzt werden. Gerade bei großen Stückzahlen können Kostenvorteile erzielt werden, was folgerichtig einen hohen Marktanteil impliziert.56 Zur erfolgreichen Umsetzung müssen gewissen Voraussetzun-gen erfüllte sein:

• Skaleneffekte in der Branche wurden noch nicht vollends ausgeschöpft • Produktionsprozesse weisen große Einsparungsmöglichkeiten auf • Es liegt Preiselastizität vor

Für Unternehmen in der Gründungsphase ist die Strategie der umfassenden Kostenfüh-rerschaft sehr schwer umzusetzen. Aufgrund der fehlenden Lernkurve kann nicht auf Skalen-, Erfahrungs-, und Lerneffekte zurückgegriffen werden. Eine Ausnahme bildet dabei ein innovativer Produktionsprozess, der die Kosten gegenüber dem Wettbewerb senkt. Allerdings muss das hergestellte Erzeugnis mindestens von gleicher Qualität bzw. neuartig oder verbessert sein. Zusätzlich müssen dazu ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen. Sofern genügend Startkapital ins Unternehmen eingebracht wurde, kann die Produktion schnell vorangetrieben werden, mit dem Ziel, den Markt schnell zu

55 Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 25 56 Vgl. Burggraf, A.: Wettbewerbsstrategie bei Unternehmensgründungen, 2012, S. 73


durchdringen und einen hohen Marktanteil zu erzielen. Bei hohen Marktanteilen greifen dann wiederum die Skaleneffekte, welche kostensenkend wirken, sofern man diese nutzt.57

Strategie der Differenzierung

Bei Differenzierung werden statt des Preises die Produkteigenschaften zur Abgrenzung vom Wettbewerb herangezogen. Kunden müssen bereit sein, höhere Preise für spezifi-sche Produktmerkmale zu zahlen. Daher muss der subjektive Nutzen für den Abnehmer höher sein als die durch Differenzierung verursachten Kosten. Diese Strategie bezieht alle materiellen und immateriellen Eigenschaften eines Produktes ein und kann in den Bereichen Variation, Qualität und Innovation einfließen. Dazu gehört auch die Betrach-tung des Markenimages und der davon abgeleiteten psychologischen Differenzierung. Demnach sollten Marketingstrategien entwickelt werden, die abnehmerorientiert mittels der Dimensionen Innovationsorientierung, Markierungsorientierung und Programmtiefe eine Differenzierung vornehmen. Mit dies Strategie der Differenzierung geht im Normal-fall ein geringer Marktanteil einher, was auf dem exklusiven Image des Unternehmens beruht. Im Gegensatz zur umfassenden Kostenführerschaft, wirken Differenzierungs-strategien direkt auf der Angebotsseite.58 Für die erfolgreiche Umsetzung müssen di-verse Faktoren zusammenspielen:

• Skaleneffekte in der Branche sind weitgehend ausgeschöpft • Es besteht ein hohes Differenzierungspotenzial • Die Preiselastizität ist sehr gering

Als Risiko kann bei dieser Strategie angesehen werden, dass die Beurteilung des Preis-unterschieds zwischen einem Differenzierer und dem Kostenführer von Kunde zu Kunde unterschiedlich ist. So kann es sein, dass Merkmale, die noch vor kurzem als Rechtfer-tigung für einen höheren Preis angesehen wurden, auf einmal keine Akzeptanz mehr hervorrufen. Außerdem bedarf es Schutzmechanismen gegen Imitationen der einzigar-tigen Merkmale. Für Jungunternehmer und Gründer stellt sich die Frage, ob die Strategie der Differenzierung als Startgrundlage geeignet ist. Das Ziel am Beginn einer Unterneh-mung sollte der schnelle Erwerb von Marktanteilen sein, um sich eine Grundlage für die kommenden Jahre zu sichern. Zweifelsfrei kann durch Differenzierung ein respektabler Marktanteil erreicht werden, zur Marktführerschaft führt allerdings nur die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft. Ausnahmen herrschen für Unternehmen mit geringen finanziellen Startressourcen. Hierbei fehlen die monetären Mittel, um eine umfassende Kostenführerschaft durchzusetzen. Ebenfalls von Bedeutung ist die Strategie der

57 Vgl. Burggraf, A.: Wettbewerbsstrategie bei Unternehmensgründungen, 2012, S. 73 58 Vgl. Ebenda, S. 74


Differenzierung für Gründer in bereits existierenden Branchen. Da sie meist keinen hoch-innovativen und exklusiven Prozess zur Verfügung haben, der die Produktion um vieles kostengünstiger macht, werden sie die Differenzierung wählen, um sich vom Wettbe-werb abgrenzen zu können.59

Konzentration auf Schwerpunkte

Anders als bei einer Strategie der umfassenden Kostenführerschaft bzw. einer Strategie der Differenzierung wird im Falle der Konzentration auf Schwerpunkte keine komplette Branche bedient, sondern eine Nischenstrategie verfolgt. Die Abgrenzung erfolgt bei-spielsweise über die Abnehmergruppe, die Breite des Produktprogramms oder der geo-grafischen Lage. Basis für diese Strategie ist das Vorhandensein einer speziellen Bedürfnisgruppe, die zu unattraktiv für größere Unternehmen ist. Problematisch kann diese Strategie werden, sobald der Preisunterschied zwischen dem etablierten Masse-produkt und dem Nischenprodukt zu groß wird und der Kunde nicht mehr bereit ist, für seine speziellen Bedürfnisse mehr zu zahlen. Schädigend können sich auch weitere An-bieter auswirken, die sich weiter spezialisieren und damit den Markt noch stärker seg-mentieren. Daher werden Gründer nur dann auf diese Strategie setzen, wenn die Startressourcen zu gering sind, um den gesamten Markt zu beackern. Sobald sich ein Unternehmen auf eine Nische konzentriert, kann sowohl eine Differenzierungsstrategie als auch eine Kostenführerstrategie verfolgt werden. Dies führt zur Frage, ob beide Stra-tegien gleichzeitig verfolgt werden könnten. Porter argumentiert, dass man sich, egal ob man sich auf den gesamten Markt konzentriert oder eine Nische bespielen möchte, für eine der beiden Strategien entscheiden muss. Er erklärt dabei die Unvereinbarkeit der beiden unterschiedlichen Wettbewerbsvorteile. Bei der Verfolgung beider Strategien he-ben sich die Wettbewerbsvorteile gegeneinander auf und man spricht von der „Stuck in the Middle“-Problematik.60

Abbildung 12: „Stuck in the Middle“ Problematik61

59 Vgl. Burggraf, A.: Wettbewerbsstrategie bei Unternehmensgründungen, 2012, S. 75 60 Vgl. Ebenda, S. 76f 61 Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 26


2.4.2 Marktfeld-/Zielgruppenstrategie

Bei der Marktfeld-/Zielgruppenstrategie handelt es sich um eine Wachstumsstrategie, die als Alternative zu den gängigen Wettbewerbsstrategien auf eine Produkt/Markt-Ebene abzielt. Als Grundlage dafür dient die Ansoff-Matrix:

Abbildung 13: Ansoff-Matrix62

Marktdurchdringung:

Unternehmen versuchen mit bereits bestehenden Produkten den Marktanteil zu erhö-hen. Dies kann erzielt werden durch:

• die Abwerbung von Kunden des Wettbewerbs • das Gewinnen von Neukunden, die das Produkt noch nicht gekauft haben • die Intensivierung des Kaufverhaltens bestehender Kunden63

Produktentwicklung:

Unternehmen versuchen durch die Weiterentwicklung von bereits bestehenden Produk-ten bzw. mit völlig neuartigen Produkten die Nachfrage am bestehenden Markt zu erhö-hen. Dazu empfiehlt es sich, die Produkte an spezifischen Kundenbedürfnissen anzupassen bzw. eine Preissegmentierung vorzunehmen.64

62 Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 27 63 Vgl. Schawel, C./Billing, F.: Top 100 Management Tools, 2004, S. 31 64 Vgl. Ebenda


Marktentwicklung:

Unternehmen versuchen bereits etablierte Produkte in neuen Märkten zu platzieren. Dies kann erzielt werden durch:

• durch die Identifizierung von neuen Kundensegmenten im aktuellen Absatzgebiet (z.B. anstatt ausschließlich B2C auch B2B)

• geografische Expansion65

Diversifikation:

Diese Strategie kann auf Papier sehr attraktiv wirken, birgt allerdings auch große Schwierigkeiten in sich. Grund dafür ist das nicht vorhandene Know-how auf unbekann-ten Märkten, was meist dazu führt, dass die fehlende Erfahrung zugekauft werden muss. Wichtig für diese Strategie ist es, die spezifischen Kernkompetenzen der Unternehmung, die auf neuen Märkten Wettbewerbsvorteile sein können, zu identifizieren.66

2.5 Leistungs- und Produktportfolio

Dieses Kapitel dient zur Beschreibung des angebotenen Leistungs- bzw. Produktportfo-lios. Dies bedeutet, dass sich der Gründer seinen Leistungen und Produkten zuwendet und diese dem Leser des Businessplans präsentiert. Hier besteht die Möglichkeit die Abgrenzung zum Wettbewerb vorzunehmen und den Nutzenvorteil durch das eigene Produkt für den Kunden zu unterstreichen. Diese besonderen Produktmerkmale oder auch Unique Selling Points (USPs) sind ausschlaggebend für den Erfolg der Unterneh-mung. Gerade wenn es sich um Produkte handelt, die bereits auf dem Markt sind, muss erklärt werden, inwiefern das neue Produkt mehr Nutzen für den Kunden schafft. Für Dienstleistungen ist es von Bedeutung, ob es sich um eine Marktlücke handelt bzw. nur wenige Anbieter ein spezifisches Marktsegment abdecken. Es muss also eine Beschrei-bung darüber vorgenommen werden, was genau als neu und innovativ angesehen wer-den kann und welche Produkte bzw. Funktionen des Portfolios diese Innovation widerspiegeln. Bei Produkten können dazu Skizzen bzw. Fotos und kurze einfache tech-nische Erklärungen beigefügt werden. Die Beschreibung von Dienstleistungen sollte kurz, aber komplett sein. Des Weiteren sollten Angaben darüber gemacht werden, wel-che Ausstattung zur Erbringung der Dienstleistung von Nöten ist.67

65 Vgl. Schawel, C./Billing, F.: Top 100 Management Tools, 2004, S. 31 66 Vgl. Ebenda 67 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 29


2.5.1 Portfolio

Für die Verteilung von knappen Ressourcen sind Portfolioüberlegungen und Informatio-nen über das künftige Produkt- und Leistungsangebot unerlässlich. Limitierte Ressour-cen sollen möglichst effektiv nach Ertrags- und Risikoaussichten gemessen an der aktuellen Markt- und Wettbewerbssituation verteilt werden. Für die Portfolioplanung bie-tet sich die 4-Felder-Matrix der Boston Consulting Group als Mittel der Wahl an.68 Dabei bilden folgende Dimensionen bzw. Achsen die Grundlage für die Matrix:

Relativer Marktanteil

Dabei wird der Umsatz bzw. Absatz des eigenen Unternehmens ins Verhältnis zum Hauptwettbewerber gesetzt. Optional kann durch den gemeinsamen Umsatz bzw. Ab-satz der drei Hauptakteure dividiert werden. Als Benchmark für einen hohen bzw. einen niedrigen Marktanteil wird normalerweise eine Trennlinie bei 1,0 eingesetzt.69

Marktwachstum

Hier wird auf die Wachstumsrate des betrachteten Marktes zum Zeitpunkt der Analyse zurückgegriffen. Die Trennlinie zwischen einem hohen und einem niedrigen Markt-wachstum bildet häufig die durchschnittliche Wachstumsrate, betrachtet über die letzten vier bis fünf Jahre.70

Im Anschluss an die Definition der Achsen des Portfolios wird der Merkmalsraum in vier Felder eingeteilt. Diese Felder spiegeln das Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio wi-der und bieten die Grundlage zur Ableitung von Normstrategien (Abbildung 14).71

Stars

Diese strategischen Geschäftseinheiten verfügen über einen hohen relativen Marktanteil in wachsenden Märkten. Durch Skaleneffekte können in der Produktion Kostendegres-sionseffekte genutzt werden. Es empfiehlt sich daher mittels einer Investitionsstrategie diese strategischen Geschäftseinheiten zu halten bzw. auszubauen.72

68 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 30 69 Vgl. Bruhn, M.: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 2016, S. 70 70 Vgl. Ebenda 71 Vgl. Ebenda, S. 71 72 Vgl. Ebenda


Cash-Cows (Milchkühe)

Diese strategischen Geschäftseinheiten verfügen zwar über einen hohen relativen Marktanteil, allerdings in Märkten die keine oder nur eine sehr geringe Wachstumsrate aufweisen. Es wird einerseits empfohlen, die Kostensenkungspotenziale zu nutzen und andererseits nur so viel zu investieren, wie nötig ist, um die Marktanteile zu halten. Daher sollte auf eine Abschöpfungsstrategie gesetzt werden, bei der der Marktanteil gehalten wird. Mögliche Investitionen sollten in die Star- bzw. Fragezeichen-Segmente fließen.73

Poor-Dogs (Arme Hunde)

Diese strategischen Geschäftseinheiten verfügen über einen geringen relativen Markt-anteil in wachstumsschwachen Märkten. Sie sind meist nicht rentabel und würden nur durch finanzielle Mittel überleben. Daher sollte eine Desinvestitionsstrategie gewählt werden, bei der versucht wird, sich aus dem Segment zurückzuziehen oder die betroffe-nen Firmenteile zu verkaufen.74

Question-Marks (Fragezeichen)

Diese strategischen Geschäftseinheiten verfügen über einen geringen relativen Markt-anteil und würden zu Verbesserung der Marktstellung hohe Investitionen beanspruchen. Es sind daher weiterführende Analysen darüber vorzunehmen, wie hoch die Erfolgs-chancen am Markt tatsächlich sind. Anschließend kann entschieden werden, ob eine Markterschließungs- bzw. Rückzugsstrategie sinnvoll ist.75

Abbildung 14: Boston Consulting Group Matrix76

73 Vgl. Bruhn, M.: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 2016, S. 71 74 Vgl. Ebenda 75 Vgl. Ebenda, S. 72 76 Vgl. Ebenda, S. 71


Durch eine Portfolio-Darstellung können die Produkt- und Leistungspläne sowie die stra-tegische Ausrichtung sehr einfach und übersichtlich dargestellt werden. Die Stärke die-ser BCG-Matrix liegt in der Einfachheit bei der Anwendung und der Übersichtlichkeit, die sie bietet. Die aus der Matrix gewonnenen Erkenntnisse lassen eine strategische Aus-richtung der Unternehmung zu und unterstützen somit den Entscheidungsprozess.77

2.5.2 Serviceleistungen

Um Mehrwert für den Kunden zu schaffen, können zusätzlich zu den Produkten Service-leistungen angeboten werden. Dazu muss das Unternehmen eine Servicepolitik festle-gen und umsetzen. Gerade zur Stärkung der Kundenbindung lohnt es sich, ein Servicekonzept zu etablieren. Bei der Erstellung dieses Serviceportfolios können fol-gende Fragen als Hilfestellung herangezogen werden:

• Welche Serviceleistungen sollen angeboten werden? • Werden Fremdfirmen zur Serviceerbringung eingesetzt? • Besteht die Möglichkeit einer Kooperation mit einem Servicespezialisten? • Wie werden die Serviceleistungen dem Kunden angeboten? • Wie viel sollen die Serviceleistungen dem Kunden kosten? • Gibt es mögliche Kulanzregelungen? • Gibt es für die Produkte spezielle Schulungen? • Wie wird der Kundendienst ausgestaltet (intern/extern)? • Werden Beratungsleistungen durchgeführt?78

2.5.3 Rechtliche Voraussetzungen

Gerade für neue Produkte gibt es meist die Notwendigkeit einer Genehmigung bzw. Ab-nahme durch staatliche Institutionen. Daher sollte ein Gründer die rechtlichen Voraus-setzungen vorab gründlich prüfen. Es lässt auf Weitblick und Seriosität schließen, wenn diese Aspekte bereits im Businessplan behandelt werden und hinterlässt bei möglichen Investoren einen guten Eindruck.79

77 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 31 78 Vgl. Ebenda 79 Vgl. Ebenda


2.5.4 Patente und Schutzrechte

Bei der Einführung von Innovationen oder neuer Technologien, die einen Wettbewerbs-vorteil darstellen, sollten bzw. müssen Schutzmaßnahmen vor einer Nachahmung durch den Wettbewerb getroffen werden. Ein geeignetes Mittel zum Schutz der eigenen Erfin-dungen bildet die Patentanmeldung. Patente sind gewerbliche Schutzrechte, die dem Inhaber negative Verbietungsrechte einräumen. Daraus ergibt sich das Verbot der kom-merziellen Nutzung von geschützten Gegenständen durch Dritte:80

Ein Patent verleiht seinem Inhaber das Recht, für ein bestimmtes ter-ritoriales Gebiet und für einen begrenzten Zeitraum Dritten untersa-gen zu können, die Erfindung gewerblich zu nutzen, insbesondere herzustellen, zu gebrauchen, anzubieten, zu lagern, zu importieren

oder zu verkaufen.81

Erteilt werden Patente für Erfindungen, die

• neu sind, • auf einer erfinderischen Tätigkeit beruhen und • gewerblich anwendbar sind.

Neben den bekannten Patenten gibt es noch weitere Schutzrechtsarten im deutschspra-chigen Raum. Folgende Tabelle liefert dazu einen Überblick:

Schutzrechtsart Schutzobjekt Anmeldeerfordernis Prüfung Maximale Laufzeit

Patent Technische Erfindung Ja Ja 20 Jahre Gebrauchsmuster Technische Erfindung

(keine Verfahren) Ja Nein 10 Jahre

Marken Marke, Bezeichnung, Herkunftsangabe

Ja Ja Alle 10 Jahre verlängerbar

Eingetragene Designs Gestaltung Ja Nein 25 Jahre

Tabelle 1: Schutzarten im deutschsprachigen Raum82

80 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 32 81 Gassmann, O./Bader M. A.: Patentmanagement – Innovationen erfolgreich nutzen und schützen, 2017, S. 10 82 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Gassmann, O./Bader M. A.: Patentmanagement – Innovationen erfolgreich nutzen und schützen, 2017, S. 10


Gebrauchsmuster

Für technische Erfindungen, die neu und gewerblich anwendbar sind, kann ein Schutz durch die Anmeldung eines Gebrauchsmusters erfolgen. Das Gebrauchsmuster muss auf einem erfinderischen Schritt beruhen und darf kein Verfahren (z.B. Herstellungsver-fahren) darstellen. Anders als beim Patent findet beim Gebrauchsmuster keine Prüfung dahingehend statt, ob der Gegenstand zum Zeitpunkt der Anmeldung neu und erfinde-risch ist. Durch das Wegfallen der Prüfung beschleunigt sich der Anmeldeprozess deut-lich. Zur Prüfung kommt es nur dann, wenn ein Dritter einen Löschungsantrag gegen das Gebrauchsmuster stellt.83

Marken

Marken dienen zur Kennzeichnung von Waren und Dienstleistungen, um sich von ande-ren Unternehmen abzuheben. Soweit grafisch darstellbar, können Marken als Wörter, Kombination aus Wort- und Bildelementen, bildliche Darstellungen, dreidimensionale Gestaltungen, akustisch wahrnehmbare Kennzeichnungen, Farben oder als Zeichen ins Register eingetragen werden. Eingetragen werden Marken nur dann, wenn kein absolu-tes Schutzhinderniss besteht. Nicht eintragbar sind insbesondere Zeichen oder Anga-ben, die die angemeldeten Waren oder Dienstleistungen lediglich nach ihrer Art, Beschaffenheit oder sonstigen Eigenschaften und Merkmalen beschreiben. Nach der Eintragung kann Dritten untersagt werden, identische oder verwechselbar ähnliche Zei-chen für gleiche oder ähnliche Waren oder Dienstleistungen zu verwenden. Bei Nicht-beachtung kann der Inhaber Schadensersatz einfordern.84

Eingetragene Designs

Ein eingetragenes Design schützt die äußere Formgebung von zwei- bzw. dreidimensi-onalen Gegenständen sowie die Farbgebung. Dem Anmelder bleibt das ausschließliche Recht vorbehalten das Design zu benutzen. Ohne Zustimmung dürfen Dritte nicht auf das Design zurückgreifen. Nur der Anmelder darf Erzeugnisse in seinem Design ver-wenden, herstellen, in Verkehr bringen, ein- und ausführen sowie gebrauchen. Ein Schutz entsteht allerdings nur dann, wenn das Design zum Zeitpunkt der Anmeldung eine Neuheit bzw. eine Eigenart aufweist. Eine Prüfung findet bei der Eintragung eines Designs nicht statt. Zur Prüfung kommt es nur dann, wenn ein Nichtigkeitsverfahren oder ein Verletzungsverfahren initiiert wird.85

83 Vgl. Deutsches Patent- und Markenamt: Schutzrechte im Überblick, 2016, S. 2 84 Vgl. Ebenda 85 Vgl. Ebenda


2.6 Marketing und Vertrieb

Aufgrund der Erhöhung der Wettbewerbsintensität und der Dynamik auf den Märkten wird es für Unternehmen immer schwieriger, sich zu behaupten. Grund dafür sind die zunehmend gesättigten und fragmentierten Märkte, gepaart mit einem hybriden Kon-sumverhalten und einer fortschreitenden Internationalisierung. Unter diesen Umständen kommt dem Marketing als Unternehmensfunktion eine große Bedeutung zu. Die Auf-gabe besteht darin, Marktveränderung rechtzeitig zu erkennen und das Unternehmen an die Bedürfnisse des Marktes auszurichten. Im Mittelpunkt steht dabei das Ziel, die Be-dürfnisse der Nachfrager zu befriedigen. Da Nachfrager nicht nur extern am Markt auf-treten, wurden in den letzten Jahren auch andere Anspruchsgruppen in die Betrachtung miteinbezogen (Mitarbeiter, Umwelt, Staat etc.). Es lässt sich also festhalten, dass Mar-keting die zufriedenstellende Gestaltung aller Austauschprozesse des Unternehmens mit einer bestehenden Bezugsgruppe beinhaltet.86

Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer

Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen,

absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen.87

Abbildung 15: Ausgangspunkt Anbeiter-Nachfragermodell88

86 Vgl. Bruhn, M.: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 2016, S. 13 87 Ebenda, S. 14 88 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 21


2.6.1 Marketing als Management von Wettbewerbsvorteilen

Marketing kann als Management von Wettbewerbsvorteilen ausgestaltet sein. Dabei spricht man von komparativen Konkurrenzvorteilen (KKVs) gegenüber dem Wettbewerb. Demnach bemisst sich der Markterfolg danach, ob das eigene Leistungsangebot vom Kunden besser bewertet wird als das der Konkurrenz. Für eine Unternehmung bildet der langfristige Gewinn den KKV gegenüber dem Wettbewerb. Dabei bestehen zwei Per-spektiven:

• Kundenperspektive à subjektive Sichtweise des Kunden • Anbieterperspektive à subjektive Sichtweise der Unternehmung

Wie sich die beiden Perspektiven definieren, soll in Abbildung 16 verdeutlicht werden:

Abbildung 16: Perspektiven KKV89

Berechnen lassen sich also zwei Determinanten für den KKV. Zum einen kann die Net-tonutzendifferenz aus Sicht des Kunden definiert werden, welche als kaufentscheiden-der Faktor wirkt, zum anderen wird der langfristige Gewinn der eigenen Unternehmung über den Barwert ermittelt und spiegelt, sofern positiv, den Vorteil gegenüber dem Wett-bewerb wider.

89 Vollert, K.: Vorlesung Marketing – Kapitel 1, 2017, S. 27


2.6.2 Marketing als duales Führungskonzept

In der jüngeren Vergangenheit wird Marketing als ein integriertes und marktorientiertes Führungskonzept verstanden. Daraus lässt sich eine funktionsbezogene und eine funk-tionsübergreifende Dimension des Marketings ableiten. In diesem Zusammenhang wird im Falle des Marketings von einem dualen Führungskonzept gesprochen (vgl. dazu Ab-bildung 17).90

Abbildung 17: Marketing als duales Führungskonzept91

Marketing wird hier zum einen als gleichberechtigte Funktion innerhalb der Unterneh-mung angesehen. Dabei besteht kein Unterschied in der Wichtigkeit zu anderen be-triebswirtschaftlichen Grundfunktionen wie z.B. Produktion oder Controlling innerhalb des Betriebes. Es werden spezifische Kompetenzen wie z.B. Marktführung oder Relati-onshipmanagement innerhalb der Marketingabteilung aufgebaut und dadurch die Ge-staltung von Austauschprozessen mit den Nachfragern unterstützt.92

Zum anderen wird mit dem Marketing ein Leitkonzept der Unternehmensführung imple-mentiert. Hier steht die marktorientierte Koordination aller Unternehmensbereiche im

90 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 30 91 Ebenda 92 Vgl. Ebenda


Vordergrund. Jedem einzelnen Mitarbeiter soll der Stellenwert der Nachfrager bewusst sein und zur Erhöhung des Nachfragernutzens im Sinne von „shared values“ beitragen. Ziel ist es, die Unternehmung an die Bedürfnisse aktueller sowie potenzieller Kunden auszurichten. Als Grundlage dienen dazu funktionsübergreifende Prozesse wie bspw. Produktentwicklung und Qualitätsmanagement, in denen Markt- und Kundeninformatio-nen sowie Erkenntnisse des Marketings von den Entscheidungsträgern im Marketing mit den Verantwortlichen aus anderen Funktionsbereichen geteilt werden. Um die Koordi-nation zu erleichtern, sollte die Konzeptionierung des Marketings von der Unterneh-mensspitze im gesamten Unternehmen implementiert werden.93

2.6.3 Marketing als Einsatz von Marketinginstrumenten

Als Marketinginstrumente werden alle absatzpolitischen Maßnahmen unter Betrachtung der vier Ps zusammengefasst, wobei die Kombination bzw. Zusammensetzung dieser vier Ps als Marketing-Mix bezeichnet wird:

• Product (Produkt/Leistung/Programm) • Price (Preis) • Placement (Distribution/Vertrieb) • Promotion (Kommunikation)

Abbildung 18: Marketinginstrumente94

93 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 30f 94 Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 38


Produkt

Die Produkt- und Programmpolitik ist einer der zentralen Parameter im Marketing. Aus markt- und kompetenzbasierter Sicht beinhaltet sie alle Entscheidungstatbestände, die

sich auf die Gestaltung der vom Unternehmen im Absatzmarkt anzubietenden Leistungen beziehen.95

Wichtig für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung ist die Befriedigung der Nach-fragerbedürfnisse. Demnach kommt der Produkt- und Programmpolitik ein hoher Stel-lenwert zu. Da die angebotenen Leistungen Problemlösungen für den Kunden darstellen sollten, müssen sie den Bedürfnissen des Marktes angepasst werden. Zu berücksichti-gen sind die nötigen Ressourcen- und Kompetenzausstattungen, die das Unternehmen benötigt, um die gewünschten Leistungen zu erbringen. Als Grundlage dafür muss ein attraktives Leistungsprogramm definiert werden, welches einer ständigen Verbesserung, Ergänzung oder Elimination unterliegt. Nur durch ein auf den Nachfragernutzen ausge-richtetes Leistungsprogramm kann der langfristige Erfolg gewährleistet werden.96

Die Ziele der Produkt- und Leistungspolitik zusammengefasst:

Ziele der Produkt- und Programmpolitik

Psychographische Ziele Ökonomische Ziele

• Bekanntheitsgrad • Image • Einstellung • Zufriedenheit • Präferenz • Kaufabsicht • Kundenbindung • ...

• Gewinn und Rentabilität • Wachstum • Rationalisierung • Kapazitätsauslastung • Marktanteil • Risikostreuung • ...

Tabelle 2: Ziele der Produkt- und Programmpolitik97

95 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 397 96 Vgl. Ebenda 97 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vollert, K.: Vorlesung – Marketing, S. 9


Programmgestaltung

Die Programmgestaltung entscheidet darüber, wie sich die Programmstruktur präsentiert und wie die Produktlinien ausgestaltet werden. In diesem Zusammenhang werden die Begrifflichkeiten Programmbreite und Programmtiefe ins Treffen geführt. Die Programm-breite gibt dabei Auskunft, wie viele verschiedene Produktlinien angeboten werden. Die Programmtiefe definiert die Anzahl der angebotenen Produkte innerhalb einer Produkt-linie.98 Ein Beispiel zur Verdeutlichung:

Abbildung 19: Programmbreite und Programmtiefe99

Gerade für Gründer sind diese Entscheidungen wegweisend. Die Entscheidung, was angeboten wird, hängt meist auch von den finanziellen Mitteln des Gründers ab. Dabei besteht die Gefahr, die finanziellen Ressourcen falsch einzusetzen und die Kundenbe-dürfnisse nicht in der Programmstruktur abzubilden. Daher werden Vorstudien in den entsprechenden Märkten zu einem wichtigen Instrument der Entscheidungsfindung in Fragen der Produkt- und Programmpolitik.

98 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 401f 99 Ebenda, S. 402


Preis

Die Preispolitik beschäftigt sich mit der Festlegung der Art von Gegenleistungen, die die Kunden für die Inanspruchnahme der Leistungen des Unternehmens entrichten.100

Die Preispolitik ist maßgebend an der Gewinnsituation des Unternehmens beteiligt, da sie den Umsatz direkt beeinflusst. Die Möglichkeit der Durchsetzung von Preisen kann ebenfalls als Indikator der eigenen Marktstellung herangezogen werden. Preise spiegeln eine Übereinstimmung von Angebot (Leistung des Anbieters) und Nachfrage (Gegen-leistung der Kunden) wider. Ein weiterer Gesichtspunkt der Preispolitik ist das Verhan-deln von Preisen und Kauf- bzw. Vertragsbedingungen mit den Abnehmern. Vor allem die Frage von Zahlungs- und Lieferbedingungen sowie Boni und Skonti Entscheidungen fallen in das Zuständigkeitsgebiet der Preispolitik. Diese umfassenden Tätigkeiten wer-den als sogenanntes Preismanagement zusammengefasst.101 Die Ziele der Preispolitik definieren sich wie folgt:

Unternehmens- bezogene Ziele

• Erhöhung von Absatz bzw. Umsatz • Erhöhung des Marktanteils • Erhöhung der Deckungsbeiträge und des

Gewinns • Verbesserung der Rentabilität

Handels- bezogene Ziele

• Erhöhung der Präsenz in den Handelskanä-len

• Verbesserung der Marktabdeckung • Erhöhung des Distributionsgrades • Sicherstellung eines einheitlichen Preisni-

veaus in unterschiedlichen Vertriebskanälen Konsumenten- bezogene Ziele

• Verbesserung der wahrgenommenen Preis-würdigkeit

• Verbesserung der wahrgenommenen Preis-günstigkeit

• Beeinflussung der Preiswahrnehmung in eine bestimmte Richtung

• Gestaltung der Preiserwartung

Tabelle 3: Ziele der Preispolitik102

100 Bruhn, M.: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 2016, S. 165 101 Vgl. Ebenda 102 Eigene Darstellung in Anlehnung an:


Preisstrategie bei Gründung

Bei der Gründung und einer damit verbundenen Einführung eines neuen Produktes kom-men konkret zwei Strategien in Frage:

• Abschöpfungsstrategie • Penetrationsstrategie

Dabei verfolgt die Abschöpfungsstrategie bzw. Skimming-Strategie das Ziel, möglichst schnell einen hohen Ertrag zu generieren. Der Einführungspreis wird dabei sehr hoch angesetzt und mit steigendem Marktanteil gesenkt. Diese Strategie wird ganz besonders im Bereich der Technologieinnovationen wie z.B. Tablets, Smartphones etc. eingesetzt. Funktionieren kann diese Strategie allerdings nur dann, wenn ein tatsächlicher techni-scher bzw. strategischer Wettbewerbsvorteil vorherrscht.103

Wird eine schnelle Durchdringung des Marktes mittels niedriger Anfangspreise ange-strebt, spricht man von einer Penetrationsstrategie. Dabei wird eine kurzfristige Unter-deckung der Kosten in Kauf genommen, um möglichst schnell Marktanteile zu generieren. Diese Strategie wird bspw. bei Erstausgaben für Zeitschriften gewählt, um möglichst viele Abonnenten und Leser anzusprechen.104

Abbildung 20: Unterschiedliche Preisstrategien bei Gründung105

103 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 42 104 Vgl. Ebenda, S. 43 105 Ebenda


Distribution

Die Distributionspolitik bezieht sich auf die Gesamtheit aller Entscheidungen und Handlungen, welche die Verteilung (engl.: distribution) von materiellen und/oder

immateriellen Leistungen vom Hersteller zum Endkäufer und damit von der Produktion zur Konsumtion bzw. gewerblichen Verwendung betreffen.106

Im Bereich der Distribution lassen sich zwei funktionelle Systeme identifizieren:

Abbildung 21: Systeme Distributionspolitik107

Das akquisitorische Distributionssystem beschäftigt sich mit der Planung der Distributi-onswege vom Hersteller bis zum Endverbraucher. Dies bedeutet das Managen der Ab-satzkanäle hinsichtlich rechtlicher, wirtschaftlicher, informatorischer und beziehungsorientierter Fragen. Da die Auswahl der Absatzkanäle im Mittelpunkt steht, müssen Entscheidungen über deren Struktur getroffen werden. Des Weiteren müssen die Beziehungen zu Partnern, Key Accounts und anderen Vertriebssystemen definiert werden.108

Ziel des logistischen Vertriebssystems ist die Überwindung von räumlichen und zeitli-chen Beschränkungen. Alle Entscheidungen betreffend den Transport, der Lagerung so-wie der Auslieferung von Waren und Dienstleistungen werden hier getroffen. Ebenfalls miteinbezogen werden die Informationsflüsse vom Kunden zum Unternehmen. Diesem Subsystem zugerechnet wird auch die Auftragsabwicklung und die Disposition von Wa-ren.109

106 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 562 107 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vollert, K.: Vorlesung – Marketing, 2017, S. 85 108 Bruhn, M.: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, 2016, S. 246 109 Vgl. Ebenda

Systeme der Distributionspolitik

AkquisitorischesDistributiossystem

Logistisches Distributionssystem(Marketinglogistik)


Abschließend die Ziele der Distributionspolitik zusammengefasst:

ökonomisch orientierte Vertriebsziele

• Erhöhung der Absatzmenge • Sicherstellung von Deckungsbeiträgen • Sicherstellung des Preisniveaus • Senkung der Vertriebskosten • Senkung der Logistikkosten

versorgungsorientierte Vertriebsziele

• Steigerung des Distributionsgrades • Senkung der Lagerbestände des Handels • Senkung der Lieferzeiten • Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit • Erhöhung der Lieferbereitschaft

psychologisch orientierte Vertriebsziele

• Erhaltung des Images des Absatzkanales • Erhöhung der Beratungsqualität am POS • Aufbau und Erhaltung der Kooperationsbe-

reitschaft des Handels

Tabelle 4: Ziele der Distributionspolitik110

Kommunikation

Aus Marketingperspektive versteht man unter Kommunikation das Senden von verschlüsselten Informationen, um beim Empfänger eine Wirkung zu erzielen.

Dementsprechend ist die Aufgabe der Kommunikationspolitik die systematische Planung, Ausgestaltung, Abstimmung und Kontrolle aller Kommunikationsmaßnahmen

des Unternehmens im Hinblick auf alle relevanten Zielgruppen, um die Kommunikationsziele und damit die nachgelagerten Marketing- und

Unternehmensziele zu erreichen.111

Mit der zunehmenden Zahl an gesendeten Informationen von Unternehmen kommt es bei den Nachfragern zu einer Informationsüberlastung. Dies stellte Firmen vor großen Herausforderungen in Hinblick auf die Kommunikationspolitik, da diese Überlastung die Informationsaufnahme der Kunden hemmt. Angetrieben durch die Globalisierung und neue mediale Technologien, hat sich ein verstärkter Kommunikationswettbewerb zwi-schen den Unternehmen entwickelt. Daraus erschließt sich eine deutlich höhere Kom-plexität bei der Ansprache von Zielgruppen. Daher ist es umso wichtiger, einen schlüssigen Entscheidungsprozess bei der Ausgestaltung der Kommunikationspolitik zu

110 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vollert, K.: Vorlesung – Marketing, 2017, S. 86 111 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 632


installieren.112 Als Fundament dieser kommunikationspolitischen Entscheidungen gilt das Paradigma der Kommunikation von Harold Dwight Lasswell:

• Wer (Unternehmen) • Sagt was (Kommunikationsbotschaft) • Unter welchen Bedingungen (Umwelt-, Wettbewerbssituation) • Über welche Kanäle (Kommunikationsinstrumente) • Auf welche Art und Weise (Gestaltung der Kommunikationsbotschaft) • Von wem (Zielgruppe) • Mit welcher Wirkung (Kommunikationserfolg)?

Nach Abschluss dieser Grundüberlegungen muss entschieden werden, welche Kommu-nikationsinstrumente zur Umsetzung der Kommunikationspolitik eingesetzt werden. Ab-bildung 22 gibt einen Überblick über die Instrumente der Kommunikation:

Abbildung 22: Kommunikationsinstrumente113

Die Kombination dieser Kommunikationsinstrumente bildet den Kommunikationsmix. Das Ziel besteht darin, verschiedene Anspruchsgruppen adäquat anzusprechen und in-dividualisierte Inhalte zu liefern. Was sich genau hinter den einzelnen Kommunikations-instrumenten verbirgt, soll die nachfolgende Tabelle klären.

112 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensfüh-rung, 2008, S. 632 113 Vollert, K.: Vorlesung – Marketing, 2017, S. 115


Kommunikationsin-strumente

Definition

Mediawerbung Belegung von Massenkommunikationsmittel gegen leis-tungsbezogenes Entgelt.

Verkaufsförderung Zeitlich begrenzte Kommunikationsaktivität mit dem Ziel, auf nachgelagerten Vertriebsstufen kurzfristige Kaufanreize zu schaffen.

Sponsoring Zuwendung von Finanz-, Sach- und Dienstleistungen einer Unternehmung (Sponsor) an Einzelpersonen, Personen-gruppen, Organisationen und Institutionen aus dem gesell-schaftlichen Umfeld des Unternehmens (Gesponserte). Der Sponsor erhält das Recht zu kommunikativen Nutzung des Gesponserten auf Basis einer vertraglichen Regelung (Sponsorship).

Public Relations Kommunikative Maßnahme zur Vermeidung und zum Ab-bau von nicht wettbewerbsbedingten Widerständen gegen Unternehmensaktivitäten.

Direct Marketing Kommunikationsinstrumente, das durch direkte, individuelle Einzelansprache einen Kontakt zum Kunden herstellt oder einen direkten Kontakt zum Kunden initiiert.

Multimedia Kommuni-kation

Computergestützte Integration digitalisierter statischer und dynamischer Medien in Verbindung mit verschiedenen Ein- und Ausgabekomponenten, welche einen interaktiven und multimodalen Dialog zwischen Mensch und elektronischen Medium erlauben.

Persönliche Kommu-nikation

Kommunikationsaktivitäten, die darauf ausgerichtet sind, mit ausgewählten Zielgruppen bzw. deren Mitgliedern in per-sönlichen Kontakt zu treten, um durch eine individuelle An-sprache die Kommunikationsziele der Unternehmung zu realisieren.


Messe und Ausstel-lung

Kommunikationsaktivitäten, die mit der Teilnahme an zeit-lich begrenzten und räumlich festgelegten Veranstaltungen verbunden sind und der Realisation von Kommunikations-zielen und anderen Marketingzielen dienen.

Event-Marketing Plattform einer erlebnis- und dialogorientierten Präsentation eines Unternehmens und/oder seiner Leistung, sodass durch emotionale und physische Stimulans starke Aktivie-rungsprozesse mit dem Ziel der Vermittlung unternehmens-gesteuerter Botschaften ausgelöst werden.

Tabelle 5: Ausgestaltung Kommunikationsinstrumente114

2.7 Organisation, Management und Personal

Für Investoren und Kapitalgeber ist es wichtig, die Organisation sowie die Unterneh-mensführung der zu gründenden Unternehmung im Businessplan wiederzufinden. Ge-rade die Frage nach dem Management und dessen Führungs-, Branchen- und Krisenerfahrung spielt eine wichtige Rolle in der Gesamtbeurteilung. Da diese Faktoren eine sehr subjektive Sicht der Dinge zulassen, sollte ein Gründer darauf bedacht sein, die Inhalte sehr sorgfältig und so exakt wie möglich abzuhandeln.115

2.7.1 Organisation

In der Praxis wird der Organisationsbegriff in zwei Teilbereiche gegliedert:

• Aufbauorganisation • Ablauforganisation

Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation gliedert das Unternehmen in arbeitsteilige Einheiten und koordi-niert diese. Im Zuge der Aufbauorganisation kommt es zur Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, welche in Stellenbeschreibungen

114 Eigene Darstellung in Anlehnung an: Vollert, K.: Vorlesung – Marketing, 2017, S. 116 115 Vgl. Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 51


zusammengefasst werden. Die Aufbauorganisation kann visuell in Form eines Organi-gramms dargestellt werden.116

Abbildung 23: Beispiel Organigramm117

Ablauforganisation

Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der Strukturierung des Arbeitsprozesses. Da-bei werden vorhandene Teilprozesse oder Teilaufgaben, die räumlich und zeitlich von-einander abhängig sind, aufeinander abgestimmt. Im Mittelpunkt stehen der benötigte Material- und Informationsfluss sowie die benötigten Zeiten zur Leistungserstellung. Ebenfalls wird die räumliche Ausgestaltung von Arbeitsplätzen in den Fokus gerückt.118

Abbildung 24: Ablaufplanung119

116 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 54 117 Meister, H.: Vorlesung – Unternehmensführung, 2017, S. 149 118 Bullinger, H-J./Spath, D./Warnecke, H-J./Westkämper, E.: Handbuch – Unternehmensorganisation, 2009, S 5. 119 Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 45


Rechtsform

Neben Entscheidungen bezüglich Aufbau- und Ablauforganisation muss eine geeignete Rechtsform für die Unternehmung gewählt werden. Die Rechtsform hat Einfluss auf die Beziehungen innerhalb des Unternehmens sowie Auswirkungen auf die Beziehungen zur Umwelt. In Österreich gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Rechtsformen, die sich wie folgt präsentieren:

Abbildung 25: Rechtsformen Österreich120

Welche Vor- bzw. Nachteile sich aus den verschiedenen Rechtsformen ergeben soll die nachfolgende Tabelle darlegen:

Rechtsform Vorteile Nachteile

Einzelunternehmen • Einfache und kosten-günstige Gründung

• Völlige Handlungsfreiheit des Unternehmers

• Gute Vorbereitung (Busi-nessplan)

• Keine Entnahmebe-schränkungen

• Niedriger Einkommens-steuertarif

• Unbeschränkte Haftung • Geringe steuerliche Ge-

staltungsmöglichkeiten • Keine sozialversiche-

rungsrechtlichen Optio-nen

• Eingeschränkte Finan-zierungsmöglichkeiten

120 Universität Graz: Gründungsleitfaden, 2014, S. 54


Offene Gesellschaft (OG) • Kontrolle und Arbeitstei-lung möglich

• Risikostreuung • Keine Einlagen erforder-

lich

• Unbeschränkte Haftung • Geringe steuerliche Ge-

staltungsmöglichkeiten • Keine sozialversiche-

rungsrechtlichen Optio-nen

• Eingeschränkte Finan-zierungsmöglichkeiten

Kommanditgesellschaft (KG)

Komplementär: • Erhalt einer Haftungs-

provision Kommanditist: • Beteiligung ohne Pflicht

zur Mitarbeit • Niedriger Einkommen-

steuertarif

Kommanditist: • Unbeschränkte Haftung Kommanditist: • Beschränkte Kontroll-

möglichkeiten • Geringe Entscheidungs-

möglichkeiten

Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesbR)

• Schnelle Gründung mit einem formfreien Vertrag

• Kein Mindestkapital

• Keine eigene Rechtsper-sönlichkeit

• Unbeschränkte Haftung Gesellschaft mit be-schränkter Haftung (GmbH)

• Haftung auf Stammein-lage beschränkt

• Geringe Besteuerung (KöST)

• Hohe Gründungskosten • Bilanzierungspflicht • Erforderliches Mindest-

stammkapital • Publizitäts- und Prü-

fungspflichten Aktiengesellschaft (AG) • Aufbringen des Eigenka-

pitals durch Ausgabe von Aktien

• Haftung auf das Ausmaß der Beteiligung begrenzt

• Stimmrechte bei der Hauptversammlung

• Hohe Gründungskosten • Publizitäts- und Grün-

dungspflichten • Eingeschränkte Kontroll-

rechte der Beteiligten • Häufig gegenteilige Inte-

ressen


GmbH & Co KG • Keine am Unternehmen beteiligte natürliche Per-son haftet persönlich

• Flexible Eigenkapitalge-staltung

• Flexibilität in Bezug auf Entnahmen

• Rechnungslegungs-pflicht

• Geringe Finanzierungs-möglichkeiten durch Banken, da keine natürli-che Person haftet

• Keine steuerlichen Vor-teile bei Gewinneinbe-haltung

Tabelle 6: Vor- Nachteile Rechtsformen121

2.7.2 Management

Kapitalgeber bzw. Investoren benötigen eine Übersicht des Führungsteams, um eine Einschätzung der Handlungsfähigkeit des Unternehmens vornehmen zu können. Dabei hilft die Angabe von beruflichen Referenzen sowie die Darstellung bereits gesammelter Erfahrungen in vergleichbaren Positionen. Es muss der Nachweis erbracht werden, dass das Unternehmen in der Lage ist, steigende Umsätze zu generieren und nachhaltige Verträge abzuschließen. Deshalb sollte der Schwerpunkt auf die kaufmännischen Fä-higkeiten des Führungsteams gelegt werden. Dazu gehören Expertisen im Bereich von Controlling, Buchhaltung, Finanzierung sowie Kostenmanagement. Neben den fachli-chen Ausführungen können die einzelnen Personen, die später Fachbereiche leiten wer-den, mittels Lebensläufen vorgestellt werden. Des Weiteren kann der Gründer darlegen, wie er die Personalentwicklung vorantreiben will. Dies rundet die Betrachtung des Füh-rungsteams ab und schafft Vertrauen bei den Kapitalgebern.122

2.7.3 Personal

Für die Personalplanung ist es bedeutsam, den Personalbedarf in den einzelnen Unter-nehmensbereichen festzulegen. Dazu muss geklärt werden, welche Befähigungen die Mitarbeiter für die verschiedenen Funktionseinheiten mitbringen müssen. Zur Festle-gung und Definition dieser stellenbezogenen Anforderungen wird eine Stellenbeschrei-bung benötigt. Folgende Inhalte muss eine solche Beschreibung beinhalten:

• Bezeichnung der Stelle • Rang und Name des Stelleninhabers

121 Universität Graz: Gründungsleitfaden, 2014, S. 56 ff 122 Vgl. Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 56


• Zielsetzung der Stelle • Ziele des Stelleninhabers • Aufgaben des Stelleninhabers • Anforderungen an den Stelleninhaber • Verantwortungsbereich des Stelleninhabers • Beziehungen zu anderen Stellen

Diese Stellenbeschreibungen unterliegen einem stetigen Wandeln und müssen daher laufend angepasst werden. Bei vakanten Stellen im Unternehmen muss zudem geklärt werden, zu welchem Zeitpunkt eine Einstellung vollzogen werden soll. Für eine Unter-nehmung ist es dabei von Vorteil, wenn umfassende Anforderungsprofile für die verfüg-baren Stellen erstellt wurden. Diese Unterlagen sollten dem Businessplan im Anhang beigefügt werden.123

2.8 Chancen und Risiken

Jede Unternehmensgründung ist mit Chancen und Risiken verbunden. Diese können sich sowohl intern als auch extern ergeben. Im Businessplan sollte eine Aufstellung die-ser Chancen und Risiken erfolgen und dargelegt werden, mit welcher Strategie man ihnen begegnet. Als Chancen können alle möglichen Erfolgspotenziale sowie zukünftige Wachstumschancen zusammengefasst werden. Bei Risiken wird häufig von Ereignissen gesprochen, die sich negativ auf den etwaigen Firmenwert auswirken und dadurch hö-here Kapitalkosten verursachen. Risiken können wie folgt unterschieden werden:

• Umfeldrisiken: Können durch neue Gesetze oder Verordnungen sowie veränder-tem Wettbewerbsverhalten entstehen.

• Operative Risiken und Ereignisrisiken: Treten meist im Tagesgeschäft auf wie z.B. technisches Gebrechen, menschliches Versagen oder Naturkatastrophen.

• Kreditrisiken: Sind meist nicht beglichene Forderungen.124 Im Businessplan kann mittels Szenariotechnik gezeigt werden, dass die Risiken kalku-lierbar und kontrollierbar sind. Dabei soll nicht ausschließlich ein Zukunftsbild dargestellt werden, vielmehr geht es um die Beschreibung vieler verschiedener Szenarien unter wechselnden Rahmenbedingungen. Als Zielsetzung sollten dabei die Darstellung der Ist-Situation und mögliche Entwicklungen gelten.125

123 Vgl. Schwetje, G./Vaseghi, S.: Der Businessplan, 2006, S. 54f 124 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 57 125 Vgl. Ebenda


Als ein Instrument der Szenariotechnik wird der sogenannte Szenario-Trichter verwen-det. Dieser soll bei der Darstellung möglicher Szenarien unterstützen:

Abbildung 26: Szenario-Trichter126

Für die Praxis relevant sind dabei drei unterschiedliche Szenarien:

• Best Case Szenario: Fast alle Chancen sowie positive Begleitumstände treffen ein, also der günstigste Fall.

• Most Likely Szenario: Das Trendszenario als eintretender Fall mit der höchsten Wahrscheinlichkeit.

• Worst Case Szenario: Die meisten Risiken sowie negative Begleitumstände tref-fen ein, also der schlechteste Fall.127

Als Grundlage für diese Betrachtungen dient der wahrscheinliche Fall, der die Basis für die Szenarien bildet. Dieser soll darauf geprüft werden, wie groß die Wahrscheinlichkeit für eine Abweichung von den definierten Planungsprämissen ist. Anschließend wird, rund um den wahrscheinlichen Fall, ein Best-Case- und ein Worst-Case-Szenario entwi-ckelt. Der Übersichtlichkeit halber sollte davon abgesehen werden, mehr als diese drei Szenarien zu entwickeln. Der in Abbildung 26 dargestellte Szenario-Trichter hilft bei der

126 Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 58 127 Vgl. Ebenda


bildlichen Darstellung zukünftiger Entwicklungen im Unternehmen. Der Rand des Trich-ters stellt dabei die Extremszenarien dar (Best-Case, Worst-Case), im Mittelweg findet sich das Trendszenario (Most Likely) bzw. der wahrscheinlichste Fall wieder. Der Grün-der sollte darauf achten, eine ausgewogene Darstellung der Chancen und Risiken vor-zunehmen. Ein klares Bekenntnis zu den eigenen Stärken ist ebenso wichtig wie das Eingeständnis möglicher Risiken und Schwächen. In jeden Fall sollte eine Beschreibung erfolgen, wie auf Unwägbarkeiten reagiert wird und wie Notfallmaßnahmen aussehen. Außerdem sollte darüber berichtet werden, wie man Marktchancen schnell und effizient nützen will, um dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren.128

2.9 Finanzen

Zum Abschluss des Businessplans muss sich ein Gründer mit der Finanzplanung ausei-nandersetzen. Hier werden die Analysen der vorangegangenen Kapitel mit konkretisier-ten Zahlen untermauert. Für potenzielle Kapitalgeber ist es von großem Interesse, wie sich die Handlungsmöglichkeiten unter gewissen Rahmenbedingungen präsentieren. Durch eine fundierte und aussagekräftige Finanzplanung zeigt der Gründer, dass er sich intensiv mit der Zukunft seines Unternehmens auseinandergesetzt hat. Gerade in den letzten Jahren hat sich die Finanzplanung zu einem wichtigen internen und externen Kommunikationsmittel entwickelt. Grund dafür sind neue Regelungen wie z.B. Basel III, die Banken als Kapitalgeber in die Pflicht nehmen, Kontrolle walten zu lassen. Ebenso kann die Finanzplanung ein leistungsstarkes Steuerungsinstrument darstellen. Sofern sie einer regelmäßigen Überprüfung unterliegt, kann auf sich ändernde Umstände und Rahmenbedingungen adäquat geantwortet werden. Dabei geht es vor allem um das Er-kennen von Unstimmigkeiten und Engpässen. Wie sich die Finanzplanung zusammen-setzt, soll im Folgenden beschrieben werden.129

2.9.1 Bestandteile

Die Finanzplanung setzt sich grundlegend aus drei Bestandteilen zusammen:

• Erfolgsplanung (Gewinn- und Verlustrechnung) • Planbilanz • Liquiditätsplan

Die Erfolgsplanung berechnet dabei die Gewinne und Verluste, die das Unternehmen erwirtschaftet. Die Planbilanz stellt die Vermögenslage am Ende der Planungsperiode

128 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 59 129 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 61 f


dar. Dabei erfolgt die Einteilung klassisch in Mittelherkunft und Mittelverwendung. Der Liquiditätsplanung kommt eine besondere Aufgabe zu. Sie stellt zum jeweiligen Zeit-punkt die laufenden betrieblichen Ausgaben den verfügbaren Geldmitteln gegenüber. So können Unter- und Überdeckungen aufgezeigt werden und ggf. ein Finanzierungs-bedarf zur Fortführung des Unternehmens erkannt werden, was sich unter Insolvenzab-wendung subsumieren lässt.130

Abbildung 27: Bestandteile Finanzplanung131

Natürlich können diese drei Bestandteile nicht isoliert betrachtet werden. Wie in Abbil-dung 27 ersichtlich, bilden viele einzelne Komponenten die Grundlage für eine Finanz-planung. Die Kombination aller vorhandenen Informationen sichert eine fundierte und aussagekräftige Analyse und professionalisiert den Businessplan.

2.9.2 Einzelpläne

Die Einzelpläne werden auf eine detaillierte Marktforschung und Analyse des Gründers aufgebaut, welche vor Erstellung des Businessplans erfolgen sollten. Es muss klar sein, welche Produkte und Dienstleistungen im Zielmarkt angeboten werden.

130 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 63 131 Ebenda, S. 62


Ausgehend von diesen Informationen ergeben sich Verkaufsziele, die folgende De-tailpläne zulassen:

• Absatz- und Preisplan (Umsatzplan) • Produktionsplan • Beschaffungsplan • Personalplan • Investitionsplan132

Planung Inhalt

Absatz- und Preisplan Die erwarteten Verkäufe in Stückzahlen sowie die damit verbundenen Erlöse.

Produktionsplanung Der geplante Absatz wird in ein Produkti-onsprogramm umgesetzt – unter Berück-sichtigung der Produktionszeiten.

Beschaffungsplan Der Einkaufsplan für die zur Erstellung der geplanten Absatzmenge benötigten Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe.

Personalplan und Investitionsplanung Der Bedarf an Mitarbeitern und Infra-struktur zur Erstellung der geplanten Ab-satzmenge.

Tabelle 7: Inhalte Einzelpläne133

2.9.3 Finanzplanung

Nachdem die Einzelpläne noch keine Aussage über den finanziellen Wert von Sachgrö-ßen liefern, muss nun im Zuge der Finanzplanung eine monetäre Bewertung vorgenom-men werden. Dabei sollte ein Detailierungsgrad gewählt werden, aus dem die wesentlichen Interdependenzen zwischen der Einzelplanung und der Finanzplanung hervorgehen, ohne beeinflussende Details zu verlieren. Zur Vereinfachung sollte sich das Format der Erfolgsrechnung und der Planbilanz an gesetzliche Vorgaben halten. Dies vermindert den Komplexitätsgrad und vereinfacht die Beurteilung für Kapitalgeber.

132 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 67 f 133 Eigene Darstellung


Erfolgsrechnung (Gewinn- und Verlustrechnung)

In der Gewinn- und Verlustrechnung wird das wirtschaftliche Ergebnis des vergangenen Geschäftsjahrs dargestellt. Die einzelnen Erfolgs- und Aufwandskonten werden mittels Gewinn- und Verlustkonto abgeschlossen. Anhand des Saldos lässt sich ermitteln, ob ein Gewinn oder ein Verlust erzielt wurde.134 Wie eine GuV-Rechnung aufgebaut wird, ist nach § 200 UGB geregelt. Dieser Paragraph regelt die Gegenüberstellung der Ge-samterlöse mit den entsprechenden Aufwendungen, welche wie folgt gegliedert sind:

• Materialaufwand • Personalaufwand • Abschreibungen135

Abbildung 28: Beispiel Gewinn- und Verlustrechnung136

134 Vgl. Fischer, O.: Allgemeine Bankbetriebswirtschaft, 2006, S. 111 135 Vgl. Hering, E.: Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz für Ingenieure, 2014, S.5 136 Vollmuth, H./Zwettler, R.: Kennzahlen, 2010, S. 106


Planbilanz

In der Planbilanz werden die finanzielle Entwicklung und die Vermögenslage einer Un-ternehmung festgehalten. Der Gesetzgeber regelt die Inhalte einer Planbilanz in § 224 UGB für Kapitalgesellschaften. Die Aktiva-Seite repräsentiert dabei die Mittelverwen-dung und zeigt, wofür Geld in der betrachteten Periode ausgegeben wurde. Die Firmen-Aktiva können dabei in kurzfristiges Umlaufvermögen und langfristiges Anlagevermögen eingeteilt werden. 137

kurzfristiges Umlaufvermögen langfristiges Anlagevermögen

• Vorräte • Forderungen ggü. Kunden aus Liefe-

rung und Leistung • flüssige Geldmittel

• Sachanlagen (z.B. Maschinen) • Patente • Lizenzen • langfristige Finanzanlagen

Tabelle 8: kurzfristiges Umlaufvermögen vs. langfristiges Anlagevermögen138

Auf der Passiva-Seite findet sich die Mittelherkunft wieder, welche angibt, woher die Geldmittel stammen, mit denen die Aktiva-Seite finanziert wurde. Die Einteilung der Pas-siva-Seite erfolgt in Eigen- und Fremdkapital.139

Eigenkapital Fremdkapital

• gezeichnetes Kapital • Bilanzgewinne (Gewinnthesaurierung)

• Bankkredite • langlaufende Darlehen • kurzfristige Kontokorrent-Kredite • Verbindlichkeiten ggü. Lieferanten

Tabelle 9: Eigenkapital vs. Fremdkapital140

Durch die Bedingung, dass das gesamte zur Verfügung stehende Kapital auch in irgend-einer Form verwendet werden muss, müssen sich Aktiva-Seite und Passiva-Seite sum-marisch gleichen. Daher müssen abweichende Bilanzsummen auf ihre Ursachen mittels Konsistenzprüfung der Aufstellung geprüft werden.141

137 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 73 138 Eigene Darstellung 139 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 73 140 Eigene Darstellung 141 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 73


Abbildung 29: Beispiel Bilanz142

Liquiditätsplanung

Mit der Liquiditätsplanung werden konkret zwei Ziele verfolgt: einerseits die Sicherung der Zahlungsbereitschaft, andererseits soll zusätzlicher Finanzierungsbedarf aufgedeckt werden.143 Allgemein betrachtet spiegelt der Liquiditätsplan die Zahlungsfähigkeit einer Unternehmung wider. Um den Verlust der Liquidität zu vermeiden, müssen Rechnung bzw. Verbindlichkeiten ggü. Banken oder Lieferanten jederzeit beglichen werden kön-nen. Erfasst werden in der Planung alle Zahlungseingänge und Zahlungsausgänge in Hinblick auf Höhe und Zeitpunkt. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die laufen-den betrieblichen Ausgaben geringer sind als die laufenden betrieblichen Einnahmen. Bei fehlenden Beträgen muss im entsprechenden Zeitraum Kapital zugeführt werden. Diese Fehlbeträge können mitunter auch durch verzögerte Einzahlungen hervorgerufen werden. Deshalb sollte in der Liquiditätsplanung ein finanzieller Puffer eingeplant wer-den. Dafür bieten sich Verhandlungen mit Banken über höhere Kontokorrentkreditrah-men an.144 Die zeitliche Einteilung der Liquiditätsplanung kann unterschiedlich erfolgen. Gängige Zeiträume sind kurzfristig (täglich), mittelfristig (monatlich bis zu einem Jahr) und langfristig (zwischen einem und fünf Jahre). Bei der Gründung sollte auf einen

142 Vollmuth, H./Zwettler, R.: Kennzahlen, 2010, S. 105 143 Vgl. Klandt, H.: Gründungsmanagement – Der integrierte Unternehmensplan, 2006, S. 249 144 Vgl. Kussmaul, H.: Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer, 2005, S. 592


möglichst kurzen Zeitraum zurückgegriffen werden, um mögliche Unsicherheiten zu mi-nimieren. 145

Abbildung 30: Beispiel Liquiditätsplanung146

2.9.4 Kennzahlen

Aufgrund des hohen Detailierungsgrads einzelner Bestandteile der Finanzplanung sind diese nur schlecht dazu geeignet, sich einen schnellen Überblick über die finanzielle Situation einer Unternehmung zu verschaffen. Ein etabliertes Kennzahlensystem kann dieses Problem lösen. Durch die Berechnung absoluter bzw. verhältnismäßiger Kenn-zahlen lassen sich komplexe Sachverhalte einfacher und komprimierter darstellen. Ein Kennzahlensystem setzt einzelne Kennzahlen zueinander in Beziehung. Diese Bezie-hungen können auf einer logischen, empirischen oder hierarchischen Basis aufgebaut sein. Durch eine systemimmanente Struktur trägt der Einsatz von Kennzahlen zur Steu-erung einer Unternehmung bei.147 Folgende Aufgaben können dem Kennzahlensystem zugeordnet werden:

• Beurteilung der Vermögenslage • Beurteilung der Kapitalisierung • Feststellung der Kreditwürdigkeit • Untersuchung der Kostenstruktur • Beurteilung der Liquidität und der Sicherheit der Finanzierung • Einschätzung der Ertragskraft

145 Vgl. Kailer, N./Weiß, G.: Gründungsmanagement kompakt, 2014, S. 203 146 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 76 147 Vgl. Ebenda, S. 77


• Einschätzen von Wachstumsmöglichkeiten sowie Zukunftssicherung des Unter-nehmens

Abbildung 31: Beispiel Kennzahlensystem148

Wie in Abbildung 31 dargestellt, dürfen Kennzahlen niemals isoliert betrachtet werden. Vielmehr müssen sie in einen gesamtwirtschaftlichen Kontext gesetzt werden. Ebenso müssen die branchenspezifischen Besonderheiten berücksichtigt werden. Ein großer Vorteil von Kennzahlensystemen ist die Vergleichbarkeit von Ist- und Planzahlen. Ge-rade Gründer sollten dieses Instrument nutzen, um das eigene Unternehmen mit Kon-troll- und Steuerungsmechanismen auszustatten. Ziel sollte es ebenfalls sein, mittels Kennzahlen möglichen Investoren die Verzinsung des eingebrachten Kapitals zu ver-deutlichen.149

148 Quelle: https://www.business-wissen.de/hb/beispiele-fuer-kennzahlensysteme/ 149 Vgl. Nagl, A.: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen, 2015, S. 79

Businessplan CoMed Healthcare 61

3 Businessplan CoMed Healthcare

Nachdem sich das Kapitel 2 „Grundlagen Businessplan“ abstrakt mit den Bestandteilen eines Businessplans befasst hat, soll in diesem Kapitel die praktische Umsetzung statt-finden. Dazu werden anhand einer realen Firmengründung die einzelnen Punkte des Businessplans abgearbeitet. Dargestellt wird die Gründung durch die Firma CoMed Healthcare mit Sitz in Österreich. Zur Verbesserung der Übersicht wurde das Inhaltsver-zeichnis des Businessplans an den Beginn dieser Arbeit gestellt.

3.1 Executive Summary

Unternehmenszweck der CoMed Healthcare GmbH

Die CoMed Healthcare GmbH entwickelt und vertreibt als Distributor hochqualitative so-wie innovative Produkte und Dienstleistungen im Bereich der Medizintechnik. Als erfah-rener Partner unterstützt das Unternehmen Produzenten rund um den Globus in Fragen des Vertriebs und der strategischen Ausrichtung auf den globalen Medizintechnik-Märk-ten. Mit unseren Partnern arbeiten wir an Innovationen in den Bereichen Dental, Surgi-cal, Therapy und Informationstechnik.

Für uns ist es von enormer Bedeutung, durch Neuerungen im Bereich des Gesundheits-wesens, Patienten sowie Ärzte bestmöglich zu versorgen bzw. auszustatten. Unsere Produkte helfen bei der Erhöhung des Versorgungsniveaus und sorgen für größtmögli-che Patientensicherheit. Durch die globale Vernetzung können wir neue Produkte und Dienstleistungen unkompliziert und rasch in verschiedenen Ländern einführen und ver-markten. Mit unseren Kernkompetenzen in den Bereichen Vertrieb, Strategieentwicklung und Marketing unterstützen wir unsere Partner weltweit bei Markteinführungen und beim Verkauf ihrer Produkte.

Unter Berücksichtigung unserer Kernkompetenzen übernehmen wir mannigfaltige Auf-gaben für unsere Kooperationspartner. Von der Erstellung der Vertriebspläne über die Adaption der Unternehmensstrategie bis hin zu Marketingkampagnen bieten wir unseren Kunden aktive Unterstützung sowie Beratung. Durch unsere Services profitieren unserer Partner in verschiedenen Bereichen:

• Einfacher und rascher Zugang zu Zukunftsmärkten • Unterstützung bei der Zulassung von neuen Produkten (CE und FDA Approvals) • Verringerung des Verwaltungsaufwands durch Bereitstellung von vorhandenen

Vertriebsstrukturen • Kostenersparnis durch die Auslagerung von Vertrieb und Marketing • Hohe Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit durch regelmäßige Marktanalyse


• Zugang zu einem weltweit agierenden Netzwerk bestehend aus Kunden und po-tentiellen Partnern

• Beratungsleistungen für Start-Ups in Fragen der Finanzierung und Einführung innovativer Produkte

Produkte und Dienstleistungen

Wir stellen höchste Qualitätsanforderungen an unsere Produkte und Dienstleistungen. In unseren Zielmärkten, bestehend aus Humanmedizin und Dentalmedizin, wollen wir einen neuen Standard bei innovativen Produkten setzen. Deshalb wählen wir unsere Produkte sorgfältig und erst nach eingehender Prüfung aus. Unser Produktportfolio reicht von Anwendungen zur Behandlung von Paradentose bis hin zu Therapiegeräte für das Wundmanagement. Zusätzlich runden wir unser Angebot mit webbasierten Daten-banken und Softwaretools für Arztpraxen ab. Durch unseren hochinnovativen Ansatz bei der Produktauswahl unterstützen wir unsere Kunden bei der optimalen Behandlung von Patienten und generieren so einen Mehrwert für die Gesundheitssysteme in verschiede-nen Ländern weltweit. Dieser Nachhaltigkeitsgedanke unterscheidet uns von unseren Mitbewerbern und macht unser Unternehmen einzigartig im Bereich der Medizintechnik.

Zielmarkt

Unsere Zielmärkte umfassen die Gesundheitsversorger wie Krankenhäuser, Arztpraxen, medizinische Einkaufsgemeinschaften und Rehabilitationseinrichtungen. Hier positionie-ren wir uns als kosteneffektiver Lieferant für Innovationen und hochspezialisierten Ni-schen. Aufgrund unseres Sitzes in Österreich bildet der heimische Medizintechnikmarkt unser primäres Marktsegment. Des Weiteren schaffen wir durch Kooperationen ein glo-busumfassendes Vertriebsnetz.

Unternehmensorganisation

Die CoMed Healthcare GmbH wurde als Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach österreichischem Recht gegründet und befindet sich zu 100 % im Besitz der Gründer. Das Gründungsteam besteht aus zwei hochmotivierten und erfahrenen Vertriebsspezi-alisten mit Kompetenzen in den Bereichen Technik und Wirtschaft. Beide Gesellschafter können auf eine über Jahre erfolgreiche Karriere in der Medizintechnik zurückblicken. Dank der Kombination aus technischem Know-how und wirtschaftlicher Erfahrenheit sind wir bestens auf die Herausforderungen auf den globalisierten Märkten vorbereitet. Durch Kooperationen mit Werbeagenturen und Marketingspezialisten können wir Ver-marktung auf verschiedenen Ebenen und Kanälen anbieten. Durch dieses umfassende Paket an Leistungen, verbunden mit Erfahrung und Engagement, bilden wir eine Beson-derheit in der Medizintechnikbranche.


Zielsetzung

Unsere Zielsetzung besteht darin, als innovativer Gesundheitsberater und medizinischer Dienstleister unseren Kooperationspartnern optimalen Support zu liefern. Stetig auf der Suche nach neuartigen Therapieansätzen und Produkten, leisten wir unseren Beitrag zur medizinischen Zukunft. Wir investieren dauerhaft in unser Produktspektrum und sind kontinuierlich auf der Suche nach Verbesserungspotentialen im Gesundheitswesen.

Finanzierung

Die CoMed Healthcare GmbH finanziert sich derzeit zu 100 % aus Eigenmitteln. Dazu wurde eine Stammeinlage unter Berücksichtigung der Gründungsprivilegien von insge-samt 10.000€ eingebracht. Für die Beteiligung an einem weltweiten Netzwerk im Bereich der Dentalmedizin mit über 200.000 Mitgliedern wurde eine Investition von 30.000€ ge-tätigt, die zu 100 % fremdfinanziert ist. Bis Ende 2018 werden diese Bank-Verbindlich-keiten aus privaten Mitteln getilgt und das Unternehmen schuldenfrei sein.

3.2 Geschäftsmodell

Die CoMed Healthcare GmbH vermarktet, vertreibt und organisiert den weltweiten Aus-tausch medizintechnischer Produkte und Dienstleistungen. Wir sind dabei auf der Suche nach neuartigen und hoch innovativen Produkten und helfen den Produzenten bei der Markteinführung sowie beim Vertrieb. Durch unser bestehendes globales Netzwerk kön-nen wir innerhalb kürzester Zeit globale Marketingkampagnen initiieren und für unsere Kooperationspartner maximale Reichweite schaffen. Dies bedeutet nicht nur einen Mehrwert für unsere Produzenten, sondern bildet die Grundlage für eine moderne Me-dizin auch in weniger fortschrittlichen Ländern der Welt. Grundlage ist dabei die ad-hoc Publizität neuartiger Produkte auf unserer Online Plattform. Als oberstes Ziel gilt der Pa-tientennutzen und eine fortschrittliche medizinische Versorgung rund um den Globus.

Bei allen Vorhaben können wir uns auf unsere Kompetenzen im Bereich Technik und Wirtschaft stützen. Aufgrund der langjährigen Erfahrung im medizintechnischen Vertrieb und Marketing, gepaart mit wirtschaftlichem Know-how, bieten wir unseren Partnern eine einzigartige Kombination aus Wissen und Beratung. Das Gründerteam ist fest entschlos-sen, die CoMed Healthcare GmbH zu einem der führenden medizinischen Dienstleister weltweit auszubauen.

Ein großer Vorteil für unsere Kunden ist nicht nur das Know-how, auf das sie zugreifen können: Wir stellen zusätzlich einen Webshop zur Verfügung, auf dem Produkte ver-marktet und verkauft werden können. Dieser wird durch uns gewartet und regelmäßig aktualisiert. Die ersten Erfahrungen zeigen, dass gerade die Onlineverfügbarkeit


medizintechnischen Geräts auf große Nachfrage trifft. Das Angebot von Online Produkt-schulungen rundet unser Webangebot ab. Dadurch verringern sich die Kosten für unsere Partner, da keine weiten Reisen zu Endabnehmern für Schulungszwecke nötig werden. Da es trotzdem Endkunden gibt, die einen persönlichen Verkauf bevorzugen, bieten wir Vertriebslösungen via reisender Handelsvertreter an. Die Kombination aus Webshop und klassischem Verkauf machen aus der CoMed Healthcare GmbH einen einzigartigen Anbieter medizinischer Dienstleistungen.

3.3 Zielmarkt

Der Zielmarkt für die CoMed Healthcare GmbH ist zweigeteilt. Zum einen spiegelt der globale Dentaltechnikmarkt unser Zielsegment wider, zum anderen konzentrieren wir uns auf den österreichischen Medizintechnikmarkt. Im Folgenden sollen diese beiden Marktsegmente dargestellt werden.

3.3.1 Österreich

Laut Lifescience Austria gibt es in Österreich derzeit 275 Krankenhäuser und Kliniken mit rund 64800 registrierten Betten. Die Ausgaben im Bereich Gesundheit liegen bei rund 50 Milliarden Euro. Darin sind die operativen Kosten sowie getätigte Investments enthalten. Die jährliche Steigerungsrate der Gesundheitsausgaben betrug über die letz-ten 20 Jahre konstant 5 Prozent.

In Österreich sind momentan 480 medizintechnische Unternehmen tätig (Medical Device Companies). Davon produzieren in etwa 130 Betriebe, wohingegen 350 Serviceleistun-gen bzw. Vertriebsleistungen anbieten. Die letztverfügbaren Daten sprechen von über 9,8 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2014 mit steigender Tendenz.

Die großen Wachstumstreiber in Österreich können wie folgt definiert werden:

• Die öffentlichen Kostenträger sind bemüht, die Ausgaben im Gesundheitssektor zu drosseln, ohne an Qualität zu verlieren. Dies bietet die Chance, mit effizienten und innovativen Produkten, Krankenhausaufenthalte zu verkürzen und damit im System zu sparen.

• Ein hoher Innovationsgrad, gekoppelt mit steigendem Interesse von Ärzten und Patienten an neuartigen Produkten: Der mündige Patient verlangt nach der bes-ten und nicht nach der kostengünstigsten Therapie.

• Die demographische Entwicklung hin zu einer hohen Anzahl an älteren Patienten mit größeren medizinischen Bedürfnissen. Waren es 2005 erst 16 % der Bevöl-kerung, die über 65 Jahre alt waren, werden es 2030 bereits über 24 % sein.


Ausgehend von diesen Daten erwarten wir einen deutlichen Anstieg der Gesundheits-ausgaben – gerade im Bereich der Prophylaxe und der geriatrischen Medizin. Diese po-sitiven Tendenzen decken sich mit unserem Portfolio, vor allem im Bereich der Therapiegeräte. Ebenso im Bereich der bariatrischen Chirurgie, die aufgrund eines un-gesunden Lebensstils und des vorherrschenden Lebensmittelüberschusses boomt, kön-nen wir mit einem double Digit-Grow in den nächsten Jahren kalkulieren. Unser Ziel ist es, bestehende Kontakte in diesen Fachbereichen zu nützen und dadurch Marketshare zu generieren.

3.3.2 Global

Auf globaler Ebene konzentriert sich die CoMed Healthcare GmbH auf den Dentaltech-nikmarkt. Laut Grand View Research erwirtschaftete der globale Markt im Jahr 2016 mehr als 6,3 Milliarden Dollar. Die Endabnehmer bestehen dabei aus Zahnkliniken, Zahnarztpraxen sowie Dentisten. Das nachfolgende Diagramm soll die globale Auftei-lung des Umsatzes darstellen:

Abbildung 32: Aufteilung Dentaltechnikmarkt150

150 Quelle: https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/dental-equipment-market

35%

35%

20%

10%

Nordamerkia EuropaAsien/Pazifik RdW


Marktanalysten gehen von einem jährlichen Marktwachstum um 6,5 % aus, sodass der Umsatz im Zeitraum von 2016 auf 2021 auf über 8,5 Milliarden Dollar anwachsen wird. Die Gründe für diese optimistische Prognose präsentieren sich wie folgt:

• Steigende Nachfrage nach zahnmedizinischer Versorgung in Entwicklungslän-dern

• Steigende Nachfrage im Bereich der Schönheitschirurgie • Hohe Prävalenz bei Dentalerkrankungen durch Tabak und Alkohol • Ungesunde Diäten – Nährstoffmangel • Niedrige Sorgfalt bei der Zahnpflege • Steigende Zahlen bei älteren Patienten (über 65 Jahre) • Technische Erneuerungen • Steigende Zahlen bei Zahnkliniken und Zahnarztpraxen

Auf der Produktebene kann der Markt in diverse Kategorien unterteilt werden. Diese Ka-tegorien haben unterschiedliche Marktanteile und steigern ihren Umsatz mit differenzier-ten Wachstumsraten. Für das Jahr 2016 lässt sich Folgendes festhalten:

Abbildung 33: Marketshare auf Produktebene151

151 Quelle: https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/dental-equipment-market

979.000.000 €

326.000.000 €

3.508.000.000 €

571.000.000 €

245.000.000 €

734.000.000 €

Dental radiologisches Equipment Dentale LaserSysteme & Teile LabormaschinenHygiene Geräte Andere


Gerade der für uns interessante Bereich Systeme & Teile ist das größte und wichtigste Marktsegment im globalen Dentalmarkt. Diesem Segment wird, gerade im Bereich der CT Systeme, ein rasant steigendes Marktwachstum zugesprochen. Aufgrund neuer Technologien und steigenden Investitionen werden wir in Zukunft unserer Akquisitions-aktivitäten in diesem Fachbereich verstärken.

3.3.3 Wettbewerb

Der Wettbewerb in der Medizintechnik ist in den letzten 20 Jahren um ein Vielfaches stärker geworden. Immer mehr Firmen versuchen Marketshare zu ergattern und versu-chen dies durch Reduktion der Preise zu erreichen. Aufgrund der fallenden Preise wird es jedoch zunehmend schwieriger die Headcounts zu halten und die Betreuung der End-abnehmer sicherzustellen. Genau hier gehen wir mit unserem bilateralen Ansatz, Online Content kombiniert mit Betreuung vor Ort, einen völlig neuartigen Weg in der Kunden-betreuung.

Im Bereich der Humanmedizin, welche wir im österreichischen Markt abdecken, gibt es vermeintlich große Unternehmen, die den Großteil des Marktes kontrollieren. Als nen-nenswert gelten hier Johnson&Johnson sowie Medtronic. Diese Großkonzerne treten als Komplettanbieter auf und betreiben, wann immer es geht, Cross-Selling in sehr hohem Ausmaß. Dies geht allerdings mit fehlender Flexibilität bei einzelnen Produktgruppen einher. Genau auf diese Produktgruppen setzen wir unseren Fokus und schaffen durch persönliche Betreuung und ausgezeichneter Beratung einen Mehrwert für unsere Kun-den. Gerade die beiden genannten Unternehmen müssen Verluste aufgrund zu niedriger Verkaufspreise bei bestimmten Produkten mit höheren Preisen anderswo kompensie-ren. Diese Problematik fällt bei uns weg, wodurch wir stabile Umsätze und Margen ge-nerieren.

Im Bereich des globalen Dentalmarktes gibt es ähnlich wie in der Humanmedizin einige Großhändler, welche ein Komplettportfolio anbieten. Zu diesen Unternehmen gehören beispielsweise Henry Schein Inc. oder Sirona Dental Systems. Wie in der Humanmedizin fehlt diesen Unternehmen die Flexibilität und die Möglichkeit, rasch auf Veränderungen des Marktes zu reagieren. Dies wiegt im Falle des Dentalmarktes besonders schwer, da gerade im Bereich Zahnmedizin eine hohe Start-Up Quote vorliegt. Viele junge Unter-nehmen sind auf der Suche nach Vertriebskanälen und Kooperationspartnern. Diese hoch innovativen Technikschmieden werden aufgrund der fehlenden Umsätze nicht ins Portfolio der Großkonzerne aufgenommen. Genau hier setzen wir mit unserer Akquise an und bieten gerade im Bereich der Markteinführung einen einzigartigen Service für junge Gründer und Start-Ups.


3.4 Ziele und Strategien

Die CoMed Healthcare GmbH will sich mit hoch innovativen und neuartigen Produkten als zuverlässiger Gesundheitsberater und medizinischer Dienstleister positionieren. Fernab von Massenware und Profitgier setzen wir uns zum Ziel, beste medizinische Ver-sorgung rund um den Globus sicherzustellen. Dabei ist die Sicherheit der Patienten un-sere oberste Prämisse: „Aegroti salus suprema lex“.

3.4.1 Qualitative Ziele

Nach Einschätzung der Möglichkeiten und den bestehenden Kooperationen setzt sich die CoMed Healthcare GmbH folgende Unternehmensziele:

• Etablierung eines neuen Stils in Bezug auf die Vermarktung und den Vertrieb medizintechnischer Produkte (bessere Ausbildung und mehr Patientennähe)

• Bildung einer Innovationsplattform für Jungunternehmen und Start-Ups • Regelmäßige Einführungen neuer Produkte zur Sicherstellung des Golden Stan-

dards in der Medizintechnik • Sicherstellung der Diversität und Vielfalt auf dem Medizintechniksektor • Förderung junger Ärzte und Anwender zur Erhaltung der Versorgungsqualität in

der Medizin • Kooperationen mit Universitäten und Instituten im Bereich der Forschung und

Entwicklung neuer Therapieansätze

3.4.2 Quantitative Ziele

Nach Analyse der ersten Umsatzdaten aus dem Jahr 2017 können folgende Finanzpla-nungen vorgenommen werden:

• Umsatz: Geplante Steigerung von 150 Tsd € (2018) auf 1,5 Mio € (2022) • EBIT: Steigerung Betriebsergebnis von 30 Tsd € (2018) auf 326 Tsd € (2022) • Umsatzrendite: Steigerung von 20% (2017) auf 22% (2022)

3.4.3 Strategie

Zur Realisierung der beschriebenen Ziele entwickelt die CoMed Healthcare GmbH einen Strategiemix der sich wie folgt präsentiert:

• Fokus: Unsere Schwerpunkte liegen im Bereich der Humanmedizin und der Dentalmedizin. Hier wollen wir unsere Expertise weiter ausbauen.


• Differenzierung vom Wettbewerb: Hohe Reaktionsgeschwindigkeit bei niedri-gen Kosten und ausgezeichneter Vernetzung am globalen Markt.

• Gewinnmaximierung durch niedrige Kosten: Durch die Nutzung von webba-sierten Anwendungen drücken wir die Kosten für Akquise und Betreuung.

• Sicherung der Umsätze durch langfristige Kooperationen: Aufbau und Si-cherung bestehender Partnerschaften durch langfristige Vertragsbindungen.

• Aufbau von Vertrauen durch Verlässlichkeit und Handschlagqualität: Be-dingungslose Ehrlichkeit und Offenheit im Umgang mit unseren Partnern. Ver-sprechungen nur dann tätigen, wenn die Umsetzung auch gewährleistet ist.

3.5 Leistungen und Produkte

Das Leistungsspektrum der CoMed Healthcare GmbH umfasst Dienstleistungen im Be-reich der globalen Produktvermarktung und den dazugehörigen Vertriebsleistungen. Dazu werden webbasierte Anwendungen wie beispielsweise der Webshop bzw. Kun-denbetreuung vor Ort angeboten. Zusätzlich bieten wir eine Plattform für den internatio-nalen Austausch im Bereich der Zahnmedizin.

3.5.1 dooox.me Netzwerk

Das dooox.me Netzwerk positioniert sich als globalisierte Plattform mit über 200 000 Mitgliedern im Bereich der Dentalmedizin. Geboten wird eine webbasierte Plattform, die einen internationalen Austausch ermöglicht und fördert. Mittels wissenschaftlichem On-line Content (Studien, Webinare etc.) wird auf die Schulung und die Weiterbildung von Zahnärzten abgezielt. Des Weiteren verfügt die Plattform über einen Onlineshop für Dentaltechnik, welcher mit Produkten von Kooperationspartnern ausgestattet ist. Doox.me versteht sich als innovativer Vermittler zwischen Ärzten und Firmen und trägt damit zur zukunftsorientierten Weiterentwicklung der Dentalmedizin bei.

Smart Dental GrinderTM

Ein revolutionärer Ansatz, um autologes Biomaterial herzustellen: Der Smart Dental Grinder produziert innerhalb von Minuten patienteneigenes Dentin für den Knochenauf-bau. Dazu werden extrahierte Zähne (z.B. Weisheitszähne) im Smart Dental Grinder gemahlen und zu feinem Zahnpulver verarbeitet. Aus diesem Pulver wird in weiterer Folge ein Transplantat erzeugt, welches als Knochenaufbaumaterial verwendet wird. Folgende Aspekte dienen als Grundlage für diese Innovation:

• Knochenmaterial ist synthetischem Material in Hinblick auf Funktion und Ästhetik weit überlegen.


• Der Knochen sollte so lange wie möglich erhalten bleiben, um Implantate setzen zu können. Durch patienteneigenes Knochenmaterial erleichtert sich die Repa-ratur des Kieferknochens enorm.

• Autologe Transplantate sind der Gold Standard. • Dentin ist ein geprüftes und bewährtes Transplantat. • Jede Extraktionsstelle verursacht ein Knochentrauma im Kiefer und muss korri-

giert werden. • Es ist schlichtweg ein Fehler, wenn extrahierte Zähne entsorgt werden, obwohl

sie das beste Biomaterial liefern.

Abbildung 34: Smart Dental Grinder152

BrightTonixTM

Mit BrightTonix wurde ein neuartiges HF-Y10 System entwickelt, welches Zahnverfär-bungen ohne chemische Additive behandelt und zu weißeren Zähnen führt. Durch den Wegfall von Wasserstoffperoxid erhöht sich die Patientensicherheit. Basis dieser Be-handlung ist RF Strom und eine Zahnpasta mit natürlichen Inhaltsstoffen. Der Strom katalysiert die Moleküle der Paste durch die Generierung eines RF-Feldes. Durch diesen Prozess werden die Moleküle instabil und gehen eine Bindung mit dem in den Zahnfle-cken enthaltenen Chromophor ein. Mit dem Entstehen dieser Bindung lösen sich die Zahnverfärbungen auf der Zahnoberfläche auf.

152 Quelle: https://dooox.me/en-us/innovation/KometaBio


Abbildung 35: BrightTonix Technologie153

Die Y-10 Technik ist eine sichere, schmerzlose und effektive Alternative zum herkömm-lichen Wasserstoffperoxid Bleaching:

• Spezielle Zahnpasta zur Zahnaufhellung ohne Chemie. • Aufgrund der Verfügbarkeit ergonomischer Mundstücke für alle Patienten geeig-

net. • Intuitive und einfache Bedienung des Steuergeräts

Abbildung 36: BrightTonix Bediengerät154

153 Quelle: https://dooox.me/en-us/innovation/bright-tonix 154 Quelle: https://www.btonix.com/


3.5.2 RepulsÒ

Der Repuls Tiefenstrahler wurde in 9-jähriger Forschung an der Technischen Universität Wien entwickelt. Grundlage ist eine hochwirksame medizinische LED-Technologie, die besonders schonend Abheilungsprozesse bei Entzündungen fördert. Diese patentierte Technik arbeitet mit gepulsten kaltem Rotlicht, welches ohne Wärmeentwicklung in das Gewebe eindringt. Dabei wird der entzündungssteuernde Leukotrienstoffwechsel unter-brochen.

Abbildung 37: Wirkung von Repuls155

Ein weiterer positiver Effekt von Repuls ist die Aktivierung der Mitochondrien in der Zelle. Dabei kommt es zu einem Anstieg der mitochondrialen Atmung und der damit verbun-denen ATP Produktion in der Zelle. Durch die Erhöhung des Energiestoffwechsels wer-den zelluläre Reparaturmechanismen gefördert und gestärkt. In Summe führen diese

155 Quelle: http://www.repuls.at/produkte/wie-wirkt-repuls/


Prozesse zu einer schnelleren und verbesserten Regeneration von geschädigtem Ge-webematerial.

Abbildung 38: Repuls Tiefenstrahler156

3.5.3 infoskopÒ

Die infoskop Software wurde entwickelt, um Klinik- und Praxisabläufe zu optimieren. Grundlage dafür war die Idee, den behandelnden Arzt zu entlasten und bei Aufklärungs-gesprächen Rechtssicherheit zu schaffen. Dazu ist es notwendig, eine lückenlose Do-kumentation vorlegen zu können. Durch die Verwendung der Software auf iPads bietet dieses System einen hohen Mobilitätsfaktor, welcher die Effektivität steigert. Gleichzeitig entstehen durch die Effizienzsteigerung der Dokumentationsprozesse positive Nebenef-fekte.

Abbildung 39: Oberfläche infoskop157

156 Quelle: http://www.repuls.at/produkte/ 157 Quelle: Eigene


Die im KIS gespeicherten Patientendaten werden von der Software direkt auf das iPad geladen und verarbeitet. Durch eine intelligente Schnittstellenfunktion lässt sich infoskop einfach in die bestehende EDV implementieren. Die Patientendaten stehen in jedem Winkel der Praxis bzw. Klinik zur Verfügung und können vom behandelnden Arzt rund um die Uhr abgerufen werden. Durch den Datenabgleich zwischen Software und KIS kann auf das gesamte Bild- und Dokumentationsmaterial sowie auf die gesamte Patien-tenhistorie zugegriffen werden. Realisiert wird die Datenabfrage über ein mehrstufiges Duplexverfahren. Die von den einzelnen Abteilungen bzw. Geräten gesammelten Daten werden über Import Module an die infoskop Base geliefert. Über Standards wie z.B. HL7 oder DICOM wird Datensicherheit gewährleistet. Mittels iPad sind die Daten nach der Übermittlung über die Import-Module abrufbar.

Abbildung 40: Funktionsweise infoskop158

3.6 Vertriebs- und Marketingstrategie

Grundlage für die Vertriebs- und Marketingstrategie bildet unsere langjährige Erfahrung in den Bereichen Vertrieb und Marketing. Durch unser Know-how können wir auf spezi-fische Kundenwünsche eingehen und diese marktgerecht umsetzen.

158 Quelle: http://www.synmedico.com/de/infoskop/infoskopMobilitaet.html


3.6.1 Vertrieb

Unsere Vertriebsleistung wird grundsätzlich in zwei verschiedenen Versionen angebo-ten. Zum einen können unsere Dentalpartner auf einen bereits existierenden Online Webshop zurückgreifen, zum anderen bieten wir im Bereich der Humanmedizin Ver-triebsaußendienstlösungen an.

Webshop

Der Online Webshop wird über das Netzwerk dooox.me organisiert und angeboten. Ein Vorteil für unsere Kunden ist der bereits bestehende Pool an Endabnehmern mit über 200 000 Mitgliedern. Durch Online Produktschaltungen auf unserem Shop generieren wir eine unvergleichbare Reichweite für Produzenten. Gleichzeitig helfen wir unseren Kooperationspartnern bei der Kostenvermeidung, gerade in Bezug auf aufwändige Mar-ketingkampagnen und weite Reisen zu potenziellen Kunden. Mit der Möglichkeit auf dem Online Campus Schulungen durchzuführen, können weiter Kosten vermieden werden. Diese Webinare können kostenlos auf dooox.me angeboten werden.

Außendienst

Besonders im Humanmedizinmarkt ist die Betreuung der Endabnehmer vor Ort beson-ders wichtig. Für viele Kliniken und Ärzte ist die persönliche Ansprache durch geschultes medizintechnisches Personal von großer Bedeutung. Aus diesem Grund übernehmen wir die Außendiensttätigkeit für unsere Partner und fungieren als Vertriebsspezialisten im Verkaufsgebiet Österreich. Durch unsere bestehenden Kontakte haben wir unmittel-bar Zugang zu den Einkaufsgemeinschaften und Materialverwaltungen in Krankenhäu-sern und Praxen. Durch jahrelange Betreuung konnten wir zu vielen KOLs der chirurgischen Medizin enge Verbindungen aufbauen und vernetzen diese Kontakte mit unseren Kooperationspartnern.

3.6.2 Preismanagement

Unsere Produkte sind von höchster Qualität und Güte. Deshalb finden sich unsere An-gebote im Premium Segment wieder, was einen höheren Preis zur Folge hat. Durch die Einführung von hohen Listenpreisen wird eine Abschöpfungsstrategie umgesetzt. Bei steigendem Marktanteil auf Klinik- oder Praxisebene können die Einführungspreise ge-senkt werden. Ziel dabei ist die Einführung von Naturalrabattvereinbarungen, da diese vor einem zu schnellen Absenken der Listenpreise bewahren. So kann das Preisniveau auf längere Sicht gehalten werden und die Gewinnmarge pro Produkt bleibt stabil. Des Weiteren bieten wir diverse Varianten von Zahlungs- und Lieferbedingungen an und


versuchen durch Skonti-Vereinbarungen die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu stimu-lieren.

3.6.3 Kommunikation

Die Kommunikationspolitik der CoMed Healthcare GmbH richtet sich an die spezifische Kundengruppe und wird je nach Bedarf angepasst. Grundsätzlich können wir die beiden Zielgruppen Humanmediziner und Dentalmediziner unterscheiden.

Humanmediziner

Käufer dieser Zielgruppe bevorzugen das persönliche Gespräch mit dem medizintechni-schen Außendienst. Diese Verkaufsgespräche sollen ein vertrauensvolles Umfeld schaf-fen und die Geschäftsbeziehungen vertiefen. Dazu sind folgende Anforderungen zu erfüllen:

• Ein hohes Maß an Kompetenz des Vertriebsaußendienstes, gekoppelt mit in-tegrem Verhalten, besonders in den sensiblen Bereichen von Kliniken (OP-Säle etc.).

• Lösungsorientierte Ansätze bieten und Kritik an bestehenden Behandlungsme-thoden sachlich und emotionslos vorbringen.

• Ständige Weiterbildung des Außendienstes als Grundlage für eine fundierte Be-ratung vor Ort.

Dentalmediziner

Diese Zielgruppe zeichnet sich durch einen hohen Technologisierungsgrad und Affinität für Gadgets aus. Hier werden die Kommunikationselemente ausschließlich über die dooox.me Website mit integrierten Online Webshop geschalten. Die Inhalte der Kam-pagnen werden mit unseren Kooperationspartnern abgestimmt und via Mailings und Werbeschaltungen auf Website und Shop publiziert. Der Austausch mit dem Kunden findet über Webmeetings und Telefonkonferenzen statt. Außerdem wird es eine Online Produktbewertung ermöglichen, Meinungen über die Produktperformance zu teilen. Ziel ist der interaktive Austausch unter den Kunden und unsererseits mit den Kunden.

Messen

Gerade in der Startphase ist uns der direkte Kontakt mit unseren Kooperationspartnern und Kunden wichtig. Deswegen nehmen wir an medizinischen Kongressen teil und pro-moten die CoMed Healthcare GmbH im direkten Austausch am Kongresstand. Für die Erweiterung unseres Portfolios stellen wir auf den großen B2B Messen im Bereich


Medizintechnik aus. Diese Auftritte bieten uns die Chance, das Portfolio zu erweitern und innovative Produkte im Markt zu implementieren.

3.7 Management und Personal

Für die CoMed Healthcare GmbH gibt es in Fragen der Führung des Unternehmens keine Kompromisse. Zur Umsetzung der Geschäftsidee war es deshalb wichtig, den rich-tigen Mix aus jahrelanger Erfahrung und einem jungen innovativen Geist zu finden. Das Team, bestehend aus David Hoffmann und Christian Hoffmann, vereint diese Attribute in unbestechlicher Konsequenz. Gerade durch die familiäre Verbundenheit ist die ge-genseitige Unterstützung der Treiber des Erfolgs.

3.7.1 Geschäftsführung

Ing. David Hoffmann übernimmt die Agenden Online Business, Public Relations und Vertrieb. Aufgrund der jahrelangen Tätigkeit bei diversen medizintechnischen Unterneh-men konnte er sich großes technisches sowie wirtschaftliches Know-how aneignen. Mit einem abgeschlossenen Studium im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen konnte er sein Wissen im Bereich Unternehmensführung ausweiten. Neben den genannten Tätigkeiten wird sich David Hoffmann um die Bereiche Controlling, Buchführung und um die Finan-zen kümmern.

Christian Hoffmann kann bereits auf eine über 20 Jahre andauernde Karriere im Bereich der Medizintechnik zurückblicken. Er wird die Agenden Merge & Akquisition, Vertrieb und das Produktmanagement übernehmen. Christian Hoffmanns weltweite Vernetzung mit KOLs, Produzenten und Business Angels bildet die Grundlage für die Unternehmung. Neben den genannten Tätigkeiten wird er die Qualitätssicherung und das Personalwe-sen übernehmen.

3.7.2 Personalplanung

In den nächsten zwei Jahren ist keine Erweiterung im Headcount geplant. Je nach finan-zieller Lage sollte ab dem dritten Jahr eine jährliche Erweiterung um je einen Mitarbeiter möglich sein. Für den Außendienst in Österreich ist ein Personalbestand von min. vier Mitarbeitern als Optimum vorgesehen. Je nach Portfolio und Bedarf sollte der Personal-stand so angepasst werden, dass eine optimale Betreuung der Kunden gesichert werden kann.


3.8 Chancen und Risiken

Ein wichtiger Bestandteil der täglichen Arbeit ist die stetige Beobachtung des Marktes und die Einschätzung etwaiger Veränderungen. Dies soll dabei helfen, Chancen und Risiken unmittelbar zu erkennen und eine dementsprechende Reaktion zuzulassen. Für die CoMed Healthcare GmbH bestehen aus unserer Sicht folgende Chancen und Risi-ken.

3.8.1 Chancen

Unter Berücksichtigung der momentanen Marktlage und des Marktumfelds entstehen große Chancenpotenziale:

• Aufgrund der demographischen Entwicklung kann von einem enormen Therapie-anstieg im Bereich der geriatrischen Medizin ausgegangen werden.

• Mehr Patienten bedeuten mehr Nachfrage an medizintechnischen Geräten. • Der Wettbewerb wird aufgrund der eigenen Größe immer unflexibler und unper-

sönlicher. • Viele Start-Ups sind auf der Suche nach Vertriebspartnern und Beratern. • Junge Mediziner lösen sich von den verkrusteten Strukturen innerhalb der Klini-

ken und suchen neue Wege in der Frage von Aus- und Weiterbildung. • Patienten werden mündiger und fragen nach der besten Versorgung, dadurch

steigt der Druck auf die Gesundheitsversorger in Hinblick auf innovative Thera-pien.

• Die Systemkosten steigern, daher besteht ein großer Bedarf an neuartigen und effektiven Therapieansätzen.

• Der Onlinehandel boomt ungebrochen und findet Einzug in die medizinischen Versorgung.

Die Summe dieser Faktoren zeigt eindeutig, in welche Richtung sich der Medizintech-nikmarkt entwickeln wird. Unsere neuartigen Ansätze in Vermarktung und Vertrieb, Pro-dukte, die Effizienz und Patientennutzen steigern, gekoppelt mit webbasierten Aus- und Fortbildungsangeboten, schaffen eine zukunftsorientierte medizintechnische Entwick-lung. Genau diese Entwicklungen spielen der CoMed Healthcare GmbH in die Hände und generieren einen enormen Wettbewerbsvorteil.


3.8.2 Risiken

Die wesentlichen Risiken für das Unternehmen lassen sich wie folgt abbilden:

• Weniger Geldmittel vom Gesundheitsversorger Staat für Kliniken und Praxen. • Kürzungen der Leistungen durch die Sozialversicherungsträger. • Preisverfall getrieben durch Konzerne, um die „kleine“ Konkurrenz auszumerzen. • Änderungen in den Zulassungsbestimmungen für Medizinprodukte und dadurch

Erschwernisse für neuartige Produkte. Da diese Risiken nicht neu sind und in jeder Periode bzw. Phase des Medizintechnik-marktes der letzten Jahre vorhanden waren, sind diese Widrigkeiten sehr gut kalkulier-bar. Wir sehen diese Risiken als Chancen, denn genau an solche Herausforderungen wächst eine Unternehmung. Deshalb verschließen wir uns ggü. diesen Umständen nicht, sondern versuchen aus jeder Situation bzw. Veränderung das Optimum zu generieren.

3.9 Finanzplanung

Nachfolgend soll die Finanzplanung von 2018 bis 2022 dargestellt werden. Alle Progno-sen werden auf Basis der bereits getätigten Umsätze sowie der vorhandenen Potenziale vorgenommen.

3.9.1 Umsatzplanung

Umsatzplanung 2018 2019 2020 2021 2022

Umsatzerlöse 150 000€ 450 000€ 750 000€ 1 150 000€ 1 500 000€

Transferkosten 120 000€ 337 500€ 525 000€ 747 500€ 900 000€

Personalkosten 0 0 200 000€ 200 000€ 250 000€

Fuhrpark 0 0 24 000€ 24 000€ 24 000€

Kosten gesamt 120 000€ 337 500€ 749 000€ 971 500€ 1 174 000€

EBIT 30 000€ 112 500€ 1000€ 178 500€ 326 000€

Tabelle 10: Umsatzplanung


3.9.2 Cash-Flow Planung

Cash-Flow Planung 2018 2019 2020 2021 2022

Zufluss aus Umsätzen 150 000€ 450 000€ 750 000€ 1 150 000€ 1 500 000€

Abfluss aus Geschäftstätigkeit 120 000€ 337 500€ 549 000€ 771 500€ 924 000€

Personalaufwand 0 0 200 000€ 200 000€ 250 000€

Steuern 7 500€ 28 125€ 250€ 44 625€ 81 500€

Cash-Flow 22 500€ 84 375€ 750€ 133 875€ 244 500€

Tabelle 11: Cash-Flow Planung

3.9.3 Gewinn- und Verlustplanung

Tabelle 12: Gewinn- und Verlustplanung

2018 2019 2020 2021 2022

Umsatzerlöse (brutto) 180 000€ 540 000€ 900 000€ 1 380 000€ 1 800 000€

- Umsatzsteuer 30 000€ 90 000€ 150 000€ 230 000€ 300 000€

Umsatzerlöse (netto) 150 000€ 450 000€ 750 000€ 1 150 000€ 1 500 000€

Betriebsertrag 150 000€ 450 000€ 750 000€ 1 150 000€ 1 500 000€

- Transferkosten 120 000€ 337 500€ 525 000€ 747 500€ 900 000€

- Personalaufwand 0 0 200 000€ 200 000€ 250 000€

- sonst. betriebl. Aufwand 0 0 24 000€ 24 000€ 24 000€

Betriebsaufwand 120 000€ 337 500€ 749 000€ 971 500€ 1 174 000€

Betriebsergebnis 30 000€ 112 500€ 1000€ 178 500€ 326 000€

öffentliche Zuschüsse 0 0 0 0 0

sonst. neutrale Erträge 0 0 0 0 0

Ausgewiesenes Ergebnis 30 000€ 112 500€ 1000€ 178 500€ 326 000€

Literaturverzeichnis XI

Literaturverzeichnis Anna Nagl: Der Businessplan – Geschäftspläne professionell erstellen mit Checklisten und Fallbeispielen, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, 2015, 2. Auflage

Gerald Schwetje, Sam Vaseghi: Der Businessplan – Wie sie Kapitalgeber überzeugen, Springer Verlag, Berlin, 2006, 2. Auflage

Uwe Struck: Geschäftspläne als Voraussetzung für erfolgreiche Expansions- und Grün-dungsfinanzierung, Schäffer-Poeschel Verlag, 1998, 1. Auflage

Heger Martin, Klaus Volcic, Schermann P. Michael: Businessplan professionell: Von der Vision zur Operationalisierung, Linde Verlag, Wien, 2012, 1. Auflage

Martin Heucher, Daniel Ilar, Thomas Kubr: Planen, gründen, wachsen. Mit dem profes-sionellen Businessplan zum Erfolg, Ueberreuter Wirtschaftsverlag, Berlin, 2001, 2. Auf-lage

Stefanie Lahn: Der Businessplan in Theorie und Praxis – Überlegungen zu einem zent-ralen Instrument der deutschen Gründungsförderung, Springer Gabler Verlag, Wiesba-den, 2015, 1. Auflage

Andrea Hausmann, Anne Heinz: Cultural Entrepreneurship – Gründen in der Kultur und Kreativwirtschaft, Springer VS Verlag, Wiesbaden, 2017, 1. Auflage

Esch Franz-Rudolf, Herrmann Andreas, Sattler Henrik: Marketing – Eine management-orientierte Einführung, Vahlen Verlag, München, 2017, 5. Auflage

Gerigk Florian: Kohortenanalyse und Marktprognose, Diplomica Verlag, Hamburg, 2007, 1. Auflage

Karina Marschner: Wettbewerbsanalyse in der Automobilindustrie – Ein branchenspezi-fischer Ansatz auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren, Springer Fachmedien Verlag, Wiesbaden, 2004, 1. Auflage

Oliver Pott, André Pott: Entrepreneurship – Unternehmensgründung, Businessplan und Finanzierung, Rechtsform und gewerbliche Schutzrechte, Springer Gabler Verlag, Ber-lin, 2015, 2. Auflage

Hans H. Hinterhuber: Strategische Unternehmensführung – Strategisches Denken, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 1992, 5. Auflage

Literaturverzeichnis XII

Alexander Burggraf: Wettbewerbsstrategien bei Unternehmensgründung – Die Einfluss-nahme der Kapitalgeber, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, 2012, 1. Auflage

Christian Schawel, Fabian Billing: Top 100 Management Tools – Das wichtigste Buch eines Managers, Springer Fachmedien Verlag, Wiesbaden, 2004, 1. Auflage

Manfred Bruhn: Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, 2016, 13. Auflage

Oliver Gassmann, Martin A. Bader: Patentmanagement – Innovationen erfolgreich nut-zen und schützen, Springer Gabler Verlag, Berlin, 2017, 4. Auflage

Deutsches Patent- und Markenamt: Schutzrechte im Überblick, Deutsches Patent- und Markenamt, München, 2016, 1. Auflage

Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2008, 10. Auflage

Hans-Jörg Bullinger, Dieter Spath, Hans-Jürgen Warnecke, Engelbert Westkämper: Handbuch Unternehmensorganisation, Springer Verlag, Berlin, 2009, 3. Auflage

Universität Graz: Gründungsleitfaden, Stadt Graz, 2014, 1. Auflage

Olaf Fischer: Allgemeine Bankbetriebswirtschaft, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2006, 2. Auflage

Ekbert Hering: Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz für Ingenieure, Springer Vieweg Verlag, Wiesbaden, 2014, 1. Auflage

J. Hilmar Vollmuth, Robert Zwettler: Kennzahlen, Haufe Verlag, Freiburg, 2010, 2. Auf-lage

Heinz Klandt: Gründungsmanagement – Der Integrierte Unternehmensplan, Oldenbourg Verlag, München, 2006, 2. Auflage

Heinz Kußmaul: Betriebswirtschaftslehre für Existenzgründer, Oldenbourg Verlag Mün-chen, 2005, 1. Auflage

Norbert Kailer, Gerold Weiß: Gründungsmanagement kompakt, Linde Verlag, Wien, 2014, 5. Auflage

Holger Meister: Vorlesung Unternehmensführung, Mittweida, 2017

Literaturverzeichnis XIII

Klaus Vollert: Vorlesung Marketing – Kapitel 1, Mittweida, 2017

Internetquellen:

https://www.business-wissen.de/hb/beispiele-fuer-kennzahlensysteme/

Aufgerufen am 20.05.2018 um 17:33 Uhr

https://www.grandviewresearch.com/industry-analysis/dental-equipment-market Aufgerufen am 18.06.2018 um 13:21 Uhr

https://dooox.me/en-us/innovation/KometaBio


https://dooox.me/en-us/innovation/bright-tonix


https://www.btonix.com/


http://www.repuls.at/produkte/wie-wirkt-repuls/


http://www.repuls.at/produkte/


http://www.synmedico.com/de/infoskop/infoskopMobilitaet.html


Eigenständigkeitserklärung XIV

Eigenständigkeitserklärung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe. Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht. Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbe-hörde vorgelegt.

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