DiplomarbeitTextteil V32 b - CORE · tet.2 Eines der ersten Franchisesysteme gründete Isaac Merrit...
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DIPLOMARBEIT
Herr Ing.
Gerald Ebner
Aufbau eines Franchise-Unternehmens in der
Personalberatung
Mittweida, 2013
Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen
DIPLOMARBEIT
Aufbau eines Franchise-Unternehmens in der
Personalberatung
Autor:
Herr Ing. Gerald Ebner
Studiengang:
Wirtschaftsingenieurwesen
Seminargruppe:
KW09s2GA
Erstprüfer:
Prof. Dr. Ulla Meister
Zweitprüfer:
Prof. Dr. Holger Meister
Einreichung:
Mittweida, 31.01.2013
Verteidigung/Bewertung:
Bibliografische Beschreibung:
Ebner, Gerald: Aufbau eines Franchise-Unternehmen in der Personalberatung Mittweida, Hochschule Mittweida, Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen, Diplom-arbeit, 2013
Referat:
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausführlich im ersten Teil mit der Thema-tik Franchising. Es werden die verschiedenen Arten des Franchisings dargestellt. Im Weiteren werden die Vor- und Nachteile des Franchisegebers und des Fran-chisenehmers dokumentiert. Ein weiterer Punkt beschäftigt sich mit den unter-schiedlichen Gesellschaftsarten bzw. den Rechtsformen von Personengesell-schaften und Kapitalgesellschaften um ein Unternehmen zu gründen. Der zweite Teil beschreibt die Personalberatung mit den Arten der Personalbeschaffung und beleuchtet auch die Historie. Es erläutert die Vorteile zur Zusammenarbeit mit einer Personalberatung und die Grundtypen der Personalberatung.
Der dritte und praktische Teil der Arbeit stellt einen Businessplan zur Gründung eines Unternehmens dar.
Selbstständigkeitserklärung I
Selbstständigkeitserklärung
Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter Verwen-
dung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.
Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche
kenntlich gemacht.
Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehör-
de vorgelegt.
Bruck/Mur, den 16. Jänner 2013
Gerald Ebner
II Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Selbstständigkeitserklärung ........................................................................................... I
Inhaltsverzeichnis ........................................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................... V
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ VII
1 Einleitung ........................................................................................................ 1
1.1 Zielsetzung ....................................................................................................... 1
1.2 Vorgehensweise ............................................................................................... 2
2 Franchising ..................................................................................................... 3
2.1 Definition Franchise .......................................................................................... 4
2.2 Merkmale des Franchising ................................................................................ 4
2.3 Arten des Franchising ....................................................................................... 5
2.3.1 Produkt-Franchising .......................................................................................... 5
2.3.2 Vertriebs-Franchising ........................................................................................ 6
2.3.3 Dienstleistungs-Franchising .............................................................................. 6
2.4 Der Franchisegeber .......................................................................................... 6
2.4.1 Vorteile für den Franchisegeber ....................................................................... 7
2.4.1.1 Rasche Expansion ............................................................................................ 7
2.4.1.2 Verringerte Personalprobleme .......................................................................... 7
2.4.1.3 Erleichterte Mittelaufbringung ........................................................................... 7
2.4.1.4 Größere Effizienz .............................................................................................. 8
2.4.1.5 Risikobegrenzung ............................................................................................. 8
2.4.1.6 Kundennähe ..................................................................................................... 8
2.4.2 Nachteile für den Franchisegeber ..................................................................... 8
2.4.2.1 Auswahl geeigneter Franchisenehmer ............................................................. 8
2.4.2.2 Führung des Franchisesystems ........................................................................ 8
2.4.2.3 Auflösung des Franchiseverhältnisses ............................................................. 9
2.5 Der Franchisenehmer ....................................................................................... 9
2.5.1 Vorteile für den Franchisenehmer .................................................................... 9
2.5.1.1 Selbstständigkeit ............................................................................................... 9
2.5.1.2 Risikoabsicherung ............................................................................................ 9
2.5.1.3 Betreuung durch den Franchisegeber ............................................................ 10
Inhaltsverzeichnis III
2.5.1.4 Allgemeine Wettbewerbsvorteile ..................................................................... 10
2.5.2 Nachteile für den Franchisenehmer ................................................................ 10
2.5.2.1 Auswahl eines geeigneten Franchisegebers .................................................. 10
2.5.2.2 Beschränkte Selbständigkeit ........................................................................... 11
2.5.2.3 Expansionsmöglichkeiten ............................................................................... 11
2.5.2.4 Andere Franchisenehmer ............................................................................... 11
2.6 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Franchising ............................................ 11
3 Rechtsformen für ein Franchise-Unternehmen ......................................... 13
3.1 Einzelunternehmen und Personengesellschaften ........................................... 13
3.1.1 Offene Gesellschaft (OG) ............................................................................... 13
3.1.2 Kommanditgesellschaft (KG) .......................................................................... 14
3.1.3 Einzelunternehmen ......................................................................................... 14
3.2 Kapitalgesellschaften ...................................................................................... 14
3.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) ............................................. 15
3.2.2 Aktiengesellschaft (AG) .................................................................................. 15
3.2.3 Sonderform GmbH & Co KG ........................................................................... 16
4 Personalberatung ......................................................................................... 17
4.1 Personalbeschaffung ...................................................................................... 17
4.1.1 Interne Personalbeschaffung .......................................................................... 18
4.1.2 Externe Personalbeschaffung ......................................................................... 19
4.2 Vorteile einer Personalberatung ..................................................................... 21
4.3 Personalauswahl in Zusammenarbeit mit einer Personalberatung ................. 22
4.4 Grundtypen der Personalberatung .................................................................. 24
4.4.1 Personalberatung auf Anzeigenbasis ............................................................. 24
4.4.2 Personalberatung auf Erfolgsbasis (Contingency Search) ............................. 24
4.4.3 Executive Search ............................................................................................ 25
4.4.4 Personalbeschaffung über e-recruting ............................................................ 25
4.5 Personalsuche ................................................................................................ 28
4.5.1 Unternehmens Internetseite............................................................................ 28
4.5.2 Human-Ressource-Homepage ....................................................................... 30
4.5.3 Stellenanzeigen im Web ................................................................................. 30
4.5.4 Recruiting-Messen im virtuellen Raum ........................................................... 33
4.5.5 Social Networking ........................................................................................... 33
4.6 Assessment Center ......................................................................................... 34
4.6.1 Virtuelles Assessment Center ......................................................................... 36
4.6.2 Selbstpräsentationen ...................................................................................... 37
4.6.3 Computergestützte Diagnostik ........................................................................ 37
4.6.3.1 Computer Aided Tests (CAT) .......................................................................... 37
IV Inhaltsverzeichnis
4.6.3.2 EDV gestützter Postkorb ................................................................................ 38
4.6.3.3 Computergestützte Szenarien und Planspiele ................................................ 38
4.6.3.4 Intelligenztests ................................................................................................ 39
4.6.3.5 Leistungstests ................................................................................................. 39
4.6.3.6 Persönlichkeitstests ........................................................................................ 39
4.6.4 Vor- und Nachteile von Assessment Center ................................................... 39
4.7 Jobbörsen ....................................................................................................... 41
4.7.1 Social Media im HR-Bereich ........................................................................... 44
4.7.1.1 Xing.com ......................................................................................................... 47
5 Schritte zur Unternehmensgründung ......................................................... 49
6 Businessplan ................................................................................................ 51
6.1 Executive Summary ........................................................................................ 51
6.2 Unternehmensprofil ........................................................................................ 52
6.3 Leistungsangebot ........................................................................................... 54
6.4 Zielgruppe und Markt ...................................................................................... 55
6.5 Marketing & PR ............................................................................................... 56
6.6 Management und Organisation ...................................................................... 59
6.6.1 Franchisepartner ............................................................................................. 59
6.6.1.1 Wahl des Franchisenehmers .......................................................................... 60
6.6.2 Organisationsstruktur ...................................................................................... 61
6.7 Umsetzungs- und Absatzplanung ................................................................... 61
6.8 Chancen & Risiken ......................................................................................... 66
6.9 Finanzplanung ................................................................................................ 67
6.9.1 Investitionsplan ............................................................................................... 67
6.9.2 Abschreibung .................................................................................................. 67
6.9.3 Plankosten ...................................................................................................... 67
6.9.4 Plan G & V ...................................................................................................... 67
6.9.5 Liquiditätsplan ................................................................................................. 67
6.9.6 Planbilanz ....................................................................................................... 67
6.10 Lebenslauf ...................................................................................................... 67
Literaturverzeichnis ...................................................................................................... 68
Anlagen ........................................................................................................................ 70
Abbildungsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Anteil von Franchising an der marktorientierten Wirtschaft 2010
(Quelle: KMU FORSCHUNG AUSTRIA) ......................................................................... 12
Abbildung 2: Franchise-Standorte in Österreich nach Tätigkeitsschwerpunkt des
Franchisesystems, 2004-2010 Quelle: KMU FORSCHUNG AUSTRIA .......................... 12
Abbildung 3: Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung Quelle Scholz, Ch.
(2000, S. 456) ................................................................................................................. 18
Abbildung 4: Regelkreis der Personalsuche ................................................................... 23
Abbildung 5: Unternehmen mit Angeboten auf Website ................................................. 28
Abbildung 6: Unternehmen mit Website im EU-Vergleich 2011 ...................................... 29
Abbildung 7: Beispiel eines Online Inserates der Firma Eblinger - abgerufen von
karriere.at am 04.01.2013 ............................................................................................... 31
Abbildung 8: Beispiel eines Online Inserates der Firma Amrop - abgerufen von
karriere.at am 04.01.2013 ............................................................................................... 32
Abbildung 9: Top Websites berufsbezogen (Quelle:
http://www.faktortalent.de/recruiting/and-the-winner-is-netzwerke-suchmaschinen-
jobborsen/ abgerufen 04.01.2013) .................................................................................. 44
Abbildung 10: Netzwerkinteraktionsmodell moderner Onlinekommunikation
(Quelle: nach Meffert/Burmann/Kirchgeorg-Grundlagen marktorientierter
Unternehmensführung, 11. Auflage 2012, Wiesbaden S. 655) ....................................... 45
Abbildung 11: Kategorisierung von Social Media Plattformen
(Quelle: www.schubert-matthias.com in Anlehnung an
Bruhn/Schäfer/Schwarz/Lauber-Erwartungen der Nutzer an
Social Media Plattformen, Marketing Review St. Gallen Ausgabe 5/2011, S. 36-42) ..... 46
VI Abbildungsverzeichnis
Abbildung 12: Social Media im HR-Bereich (Quelle:
http://www.recruitingclub.at/oesterreich-social-media-im-recruiting abgerufen am
07.01.2013) ..................................................................................................................... 48
Abbildung 13: Quelle: http://www.hill-international.com/Ergebnis-OGM-
Befragung.11610.0.html (abgerufen am 12.01.2013) ..................................................... 56
Abbildung 14: Gehaltsübersicht über Branchen
http://www.format.at/nw1/gen/slideshows/slide/show;format/2010/gehaltscheck/;kid;525?
flags=nopop;1 (abgerufen 12.01.2013) ........................................................................... 58
Abkürzungsverzeichnis VII
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
FG Franchisegeber
FN Franchisenehmer
usw. und so weiter
Vgl. Vergleiche
z.B. zum Beispiel
ca. circa
bzw. beziehungsweise
inkl. Inclusive
EUR Euro €
Tab. Tabelle
v.a. vor allem
Einleitung 1
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung
In Zeiten wachsender Globalisierung haben immer mehr Unternehmen den Wunsch, bzw.
sehen sich gezwungen international zu expandieren. Zum einen werden sie durch den
wachsenden, nationalen Wettbewerbsdruck dazu gezwungen internationale Märkte zu
erschließen, zum anderen bietet eine Internationalisierung große Wachstumspotentiale.
Eine Expansionsmöglichkeit ist die Wahl des Vertriebssystems Franchising. Und der Er-
folg gibt ihm Recht – durch das rasche und stetige Wachstum in den letzten Jahren hat
sich Franchising zu einem der bedeutendsten Vertriebskanäle etabliert.
Ende 2010 waren in Österreich rd. 420 Franchise-Systeme aktiv tätig. Rd. 46 % kommen
aus Österreich, weitere rd. 38 % aus Deutschland. Mehr als die Hälfte der rd. 195 öster-
reichischen Franchise-Systeme ist ausschließlich in Österreich tätig. Zwei Drittel der
Franchise-Systeme befinden sich in der Wachstumsphase, was die dynamische Entwick-
lung von Franchising in Österreich bestätigt.1
Gute Geschäftsideen scheitern sehr oft, da der Unternehmer mit den erheblichen Erfor-
dernissen des Marktes überfordert ist. Durch Wettbewerb, Kostendruck aber auch man-
gels eigener Innovationskraft wird man oft zur Aufgabe gezwungen. Im Jahr 2011 gab es
ca. 5.800 Insolvenzen in Österreich. Oftmals sind die Gründe der Insolvenz mangelnde
Netzwerke um entsprechende Partnerschaften aufzubauen. Mit dem Aufbau eines Sys-
tems zur Steigerung des Bekanntheitsgrades und einer einheitlichen Platzierung am
Markt kann es gelingen langfristig erfolgreich zu sein. Nicht alleine in die Selbständigkeit
zu ziehen ist wesentlich vorteilhafter als alleine am Markt zu kämpfen. Mit Franchising
kann eine hohe Marktdurchdringung erreicht werden ohne Einsatz eines höheren Kapi-
talbedarfes oder Personalbedarfes. Der Franchisegeber kann sich auf die Dienstleistun-
gen wie Marketing oder Qualitätssicherung beschränken, während der Franchisenehmer
sich auf die Bearbeitung des im zugeordneten Marktraumes konzentriert. Wer sich für
Franchising entscheidet kann selbständiger agieren als in einem Angestelltenverhältnis
wobei der Erfolg von der Umsetzungsstärke der handelnden Personen abhängig ist.
Diese Arbeit stellt einen Leitfaden her um ein Beratungsunternehmen zu gründen, wel-
ches vordergründig mit Personalvermittlung startet. Diese Idee wird schon seit geraumer
Zeit verfolgt, wobei nach einer Startphase zusätzliche Dienstleistungen implementiert
werden sollen.
1 Vgl. Gittenberger, Ernst; Eidenberger, Judith; Talker, Christine, Analyse der in Österreich tätigen Franchise
Systeme 2010 & Ausblick 2011, österreichischer Franchiseverband 2011 Wien, S. 3.
2 Einleitung
1.2 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausführlich im ersten Teil mit der Thematik Fran-
chising. Es werden die verschiedenen Arten des Franchisings dargestellt. Im Weiteren
werden die Vor- und Nachteile des Franchisegebers und des Franchisenehmers doku-
mentiert.
Ein weiterer Punkt beschäftigt sich mit den unterschiedlichen Gesellschaftsarten bzw. den
Rechtsformen von Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften um ein Unterneh-
men zu gründen.
Der zweite Teil beschreibt die Personalberatung mit den Arten der Personalbeschaffung
und beleuchtet auch die Historie. Es erläutert die Vorteile zur Zusammenarbeit mit einer
Personalberatung und die Grundtypen der Personalberatung. Stark eingegangen wird auf
das eRecruting und das Aufzeigen der Möglichkeiten in der modernen Personalbeschaf-
fung.
Der dritte und praktische Teil der Arbeit stellt einen Businessplan zur Gründung eines
Unternehmens dar. Es wird der Aufbau des Unternehmens beschrieben sowie sein Leis-
tungsangebot. Abgeleitet davon wird ein Finanzplan erstellt.
Franchising 3
2 Franchising
Die Herkunft des Wortes „Franchise“ geht bis ins Mittelalter zurück. Der aus dem Franzö-
sisch stammende Begriff leitet sich aus dem Wort „franc“ bzw. „francher“ ab und bezeich-
nete die Befreiung von Zöllen und Steuern sowie den teilweisen Verzicht der Feudalher-
ren auf Vasallen dienste ihrer Untertanen.
Mit der Zeit bekam der Begriff eine andere Bedeutung, die mit dem heutigen Verständnis
von Franchising eher übereinstimmt. So wurde im 17. und 18. Jahrhundert in Großbritan-
nien und Frankreich unter „Franchise“ die Gewährung eines Privilegs verstanden, welches
von Königen an zuverlässige Persönlichkeiten vergeben wurde. Diese Personen hatten
dann das Recht gegen Entgelt die Produktion bzw. den Handel mit bestimmten Erzeug-
nissen zu betreiben. Die Vorläufer zu dem heutigen Franchising wurden in der zweiten
Hälfte des 19. Jahrhunderts sichtbar.
Zu der Zeit waren Absatzsysteme mit Depositären, Konzessionären und Gérants verbrei-
tet.2 Eines der ersten Franchisesysteme gründete Isaac Merrit Singer in den USA. Er führ-
te 1863 ein Vertriebssystem für seine Nähmaschinen ein. Selbständige Lizenznehmer
erhielten die Exklusivrechte zum Verkauf der Markenprodukte.3
Dem Beispiel folgten rasch weitere Firmen wie General Motors oder Coca Cola.
Als Schirmherr für die heutige, moderne Form des Franchisings gilt Ray Kroc. Er gründete
1955 das wohl bekannteste Franchisesystem weltweit: McDonald’s. Mit der Durchsetzung
dieses Marketingkonzeptes entstand nach dem 2. Weltkrieg das so genannte Business
Format Franchising.4
Das moderne Franchising geht im Gegensatz zu ihrer traditionellen Form über die Abtre-
tung von Markenrechten und die Weitergabe von Wissen hinaus. Ein umfangreiches Leis-
tungspaket des Franchisegebers an erprobten Leistungen ermöglicht eine Vervielfältigung
eines erfolgreichen Systems. Es beinhaltet ein Geschäftskonzept, das die Gestaltung der
marktgerichteten und internen Abläufe, die Leistungserstellung und Marketing und Ver-
trieb regelt. Auch trägt die Inanspruchnahme von Kapital und Engagement eigenverant-
wortlicher Franchisenehmer zu der erfolgreichen Expansion bei.5
2 Vgl. Herrfeld, P., Abhängigkeit (1997), S. 12; Küster, M., Opportunismus (2000), S.7; Skaupy, W., Franchi-
sing (1995) S.1. 3 Vgl. http://www.foerderland.de/775.0.html#c5734 (6.12.2012) 4 Vgl. Martinek, M., Franchising (1987), S. 41. 5 Vgl. Küster, M., Opportunismus (2000), S. 8 f.
4 Franchising
2.1 Definition Franchise
Trotz des Erfolges des Absatzsystems Franchising kann keine einheitliche Definition ge-
funden werden. Die Schwierigkeiten der Abgrenzung sind auf die im Laufe der Zeit unter-
schiedlichen Zuordnungen von Kooperationssystemen zum Franchising zurückzuführen.6
„Franchising, insbesondere in den USA verbreitete Form der vertikalen Kooperation im
Absatzbereich zwischen juristisch und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen. Im
Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses gewährt der Franchisegeber (mit weitgehendem
Weisungs- und Kontrollrecht) dem Franchisenehmer gegen Entgelt das Recht, Waren
und/oder Dienstleistungen (aus seinem Bereich) herzustellen und/oder zu vertreiben.“7
„Franchising ist ein Vertriebssystem, durch das Waren und/oder Dienstleistungen
und/oder Technologien vermarktet werden. Es gründet sich auf eine enge und fortlaufen-
de Zusammenarbeit rechtlich und finanziell selbständiger und unabhängiger Unterneh-
men, den Franchise-Geber und seine Franchise-Nehmer. Der Franchise-Geber gewährt
seinen Franchise-Nehmern das Recht und legt ihnen gleichzeitig die Verpflichtung auf, ein
Geschäft entsprechend seinem Konzept zu betreiben. Dieses Recht berechtigt und ver-
pflichtet den Franchise-Nehmer, gegen ein direktes oder indirektes Entgelt im Rahmen
und für die Dauer eines schriftlichen, zu diesem Zweck zwischen den Parteien abge-
schlossenen Franchise-Vertrags bei laufender technischer und betriebswirtschaftlicher
Unterstützung durch den Franchise-Geber, den Systemnamen und/oder das Warenzei-
chen und/oder die Dienstleistungsmarke und/oder andere gewerbliche Schutz oder Urhe-
berrechte sowie das Know-how, die wirtschaftlichen und technischen Methoden und das
Geschäftssystem des Franchise-Gebers zu nutzen.8
2.2 Merkmale des Franchising
Franchisesysteme sind durch folgende Charakteristika gekennzeichnet sind:
1) Es wird eine auf Dauer vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen rechtlich und
wirtschaftlich selbständig bleibenden Unternehmen vereinbart.
2) Aufgrund des Vertrages erhält der Franchisenehmer gegen Zahlung eines einmaligen
Betrages und/oder laufender Beträge die Genehmigung, unter detailliert festgelegten
Bedingungen über bestimmte Rechte des Franchisegebers zu verfügen.
3) Die Rechte umfassen unter anderem die Benutzung einer Marke oder des Firmenna-
mens, die Erzeugung und/oder den Vertrieb von Waren, die Anwendung eines Produk-
tionsverfahrens oder die Nutzung eines bestimmten Absatzprogramms.
6 Vgl. Tietz, B., Handbuch (1991), S. 12. 7 Duden (1996), S. 1089 8 Vgl. http://www.franchise.at/files/seiteninhalt/ethikkodex-stand-05-09.pdf (27.11.2012)
Franchising 5
4) Der Franchisegeber unterstützt den Franchisenehmer beim Aufbau und der Errichtung
sowie bei der laufenden Führung des Betriebs.9
2.3 Arten des Franchising
Franchisesysteme lassen sich anhand unterschiedlicher Merkmale typologisieren. Dazu
zählen die Anzahl der vertikalen Stufen, die Branche, der Gegenstand des Franchisings,
die Art des Geschäfts und die Zahl der Systeme.10
Nach Skaupy ist die sinnvollste Einteilung der Grundtypen von Franchisesystemen, die
nach dem Gegenstand des Systems. Das heißt, sie sollte entsprechend der Natur der
geschäftlichen Betätigung erfolgen. Demnach kann ein Franchisesystem drei Geschäfts-
tätigkeiten zum Gegenstand haben:
Ein oder mehrere Produkte produzieren,
ein oder mehrere Produkte vertreiben oder
Dienstleistungen erbringen.
Daraus lassen sich drei Grundformen des Franchisings ableiten:
Produkt-Franchising,
Vertriebs-Franchising,
Dienstleistungs-Franchising.11
Es ist jedoch anzumerken, dass Produkt-, Vertriebs- und Dienstleistungsfranchising sich
nicht unbedingt ausschließen, sondern zum Teil fließend ineinander übergehen können.
2.3.1 Produkt-Franchising
Gegenstand des Produktfranchising ist die Herstellung und der Verkauf eines oder mehre-
rer Produkte. Kennzeichnend ist, dass der Franchisenehmer mit dem ihm vom Franchise-
geber übermittelten Know-how das Produkt selbst herstellt, bearbeitet, verarbeitet, vere-
delt und vertreibt. Oft wird auch vom „industriellen Franchising“ gesprochen. Vorteil die-
ser Form des Franchisings ist oft die Einsparung von Transportkosten, da der Ort der
Produktion meist nicht weit von dem Ort des Verkaufs entfernt ist. Daher ist dieser Fran-
chisetyp besonders für großräumige Systeme geeignet. Beispiele für diese Form sind
Coca-Cola, Almdudler und Pepsi-Cola (Getränkeindustrie).12
9 Vgl. Tietz, B./ Mathieu, G., Das Franchising (1979), S. 6. 10 Vgl. Herrfeld, P., Abhängigkeit (1998), S. 16. 11 Vgl. Skaupy, W., Franchising (1995), S. 30. 12 Vgl. Herrfeld, P., Abhängigkeit (1998), S. 20 f.; Skaupy, W., Franchising (1995), S. 32 f.
6 Franchising
2.3.2 Vertriebs-Franchising
Von dieser Franchiseform spricht man, wenn der Vertrieb von Waren Gegenstand des
Franchisesystems ist. Dieser sehr häufig verwendete Franchisetyp kommt in allen Berei-
chen des Handels vor. Der Franchisegeber stellt dem Franchisenehmer seine Ge-
schäftsmethoden, sein erworbenes Know-how, Marketinginstrumente und das Warenzei-
chen oder die Marke zur Verfügung. Beispiele für Vertriebsfranchising sind Ihr Platz
(Kosmetik- und Drogerieartikel), Der Teeladen (Teefachgeschäft), Palmers (Bekleidung)
und Yves Rocher (pflanzliche Kosmetikprodukte).13
2.3.3 Dienstleistungs-Franchising
Das Dienstleistungsfranchising verzeichnet seit Jahren die größten Zuwächse. Hier bietet
der Franchisenehmer eine vom Franchisegeber entwickelte und ausgearbeitete Dienst-
leistung unter dessen Geschäftsbezeichnung in Übereinstimmung mit dessen Richtlinien
an. Bei dieser Art des Franchisings spielt das übermittelte Know-how in Bezug auf den
Erfolg der geschäftlichen Tätigkeit und die Qualität des Franchisepakets eine wichtige
Rolle. Aufgrund dieser starken Abhängigkeit wird diese Art des Franchisings häufig als
„höchste Form“ bezeichnet. Praktische Beispiele sind die Franchisesysteme in der Hotel-
lerie (Holiday Inn), Gastronomie (McDonald’s, Burger King), bei Dienstleistungen intellek-
tuellen Charakters (Inlingua-Sprachschulen, Schülerhilfe) und Personalleasingfirmen
(Manpower).14
2.4 Der Franchisegeber
Franchising ist für viele der optimale Weg in die Selbständigkeit. Ein Hauptgrund dafür ist,
dass Franchising kein Nullsummenspiel ist. Das bedeutet, ein Vorteil für einen der Partner
wird nicht automatisch durch einen Nachteil für den anderen Vertragspartner aufgehoben.
Ein gutes System schafft also Vorteile für beide Partner.15
Der Franchise-Geber wird dann erfolgreich sein, wenn es auch seine Franchise-Nehmer
sind. Es zählt zu den Aufgaben des Franchise-Gebers, kundenorientierte Systemdienst-
leistungen für Franchise-Nehmer zu entwickeln, diese auch laufend zu optimieren und
den einheitlichen Marktauftritt aller Partner zu steuern. Der Franchise-Geber in seiner
Rolle als Dienstleister für Franchise-Nehmer ermöglicht damit gleichzeitig seinen Part-
nern, mehr Zeit den Kunden zu widmen und damit auch besser auf deren individuelle Be-
dürfnisse und Wünsche eingehen zu können.
13 Vgl. Herrfeld, P., Abhängigkeit (1998), S. 20 f.; Skaupy, W., Franchising (1995), S. 31 f. 14 Vgl. Herrfeld, P., Abhängigkeit (1998), S. 20; Skaupy, W., Franchising (1995), S. 32; Tietz, B., Handbuch
(1991), S. 31. 15 Vgl. Liebscher, Ch., Franchising (1992), S. 29.
Franchising 7
Die rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Partner eines Franchise-Systems können
innerhalb von klar definierten „Systemgrenzen” autonom entscheiden und auch kunden-
nah agieren. Ausgehend von dieser Grundidee sprechen wir im Franchising zugleich von
„Wertschöpfungspartnerschaften”, mit denen Win-Win-Win-Situationen geschaffen wer-
den können. Nicht nur Franchise-Geber und Franchise-Nehmer, sondern wir alle als Kun-
den können daraus einen Nutzen ziehen.16
Das Franchising aber auch Nachteile haben, wie jedes andere Vertriebssystem auch,
steht außer Frage. Im Nachfolgenden werden die Vor- und Nachteile für Franchisegeber
und -nehmer im Kurzen erwähnt.17
2.4.1 Vorteile für den Franchisegeber
Die Erfolgsvoraussetzungen sind im Wesentlichen für Unternehmensgründer gleicherma-
ßen von Bedeutung wie für erfahrene Unternehmer, die sich mit ihren bestehenden Be-
trieben einem Franchise-System anschließen möchten. Der Erfolg eines Franchise-
Systems leitet sich grundsätzlich aus der Kombination von Vorteilen großer Unterneh-
menseinheiten (Marktmacht mit Größenvorteilen u.a. bei Einkauf und Marketing) mit den
Vorteilen kleiner Betriebe (wie v.a. Kundennähe, Flexibilität) ab.
2.4.1.1 Rasche Expansion
Ist das Franchisesystem erst einmal aufgebaut, erprobt und wettbewerbsfähig, müssen
nur noch geeignete Franchisenehmer ausgewählt werden und das System kann mit ge-
ringem Finanzaufwand rasch expandieren. Voraussetzung dabei ist jedoch, dass die Ein-
haltung der Leistungsstandards sichergestellt ist.
2.4.1.2 Verringerte Personalprobleme
Der Franchisenehmer ist als selbständiger Kaufmann stärker motiviert als ein Filialleiter,
da er mit seinem persönlichen Vermögen haftet. Auch bei der Auswahl des Personals
wird der Franchisenehmer besonders darauf achten, die bestmöglichsten Mitarbeiter ein-
zustellen, da diese großen Einfluss auf seinen eigenen Verdienst haben.
2.4.1.3 Erleichterte Mittelaufbringung
Der Bedarf an Eigenmitteln verringert sich für den Franchisegeber erheblich durch den
finanziellen und persönlichen Einsatz des Franchisenehmers. Die frei werdenden Kapital-
reserven können dadurch für andere Zwecke, zum Beispiel eine verstärkte Werbung oder
für Marktforschung, aufgewendet werden.
16 Vgl. Ehrenmüller, Filzmoser, & Klimitsch, 2011, Leitfaden zum Franchising 7. Auflage, S. 29 17 Vgl. Herrfeld, P., Abhängigkeit (1998), S. 28 ff.; Küster, M., Opportunismus (2000), S. 31 ff.;
Liebscher, Ch., Franchising (1992), S. 29 ff.; Skaupy, W., Franchising (1995), S. 52 ff.; Thomas, D., Dummies (2000), S. 52 ff.; Tietz, B., Handbuch (1991), S. 26 ff.
8 Franchising
2.4.1.4 Größere Effizienz
Die dezentralisierte Kontrolle durch selbständige Franchisenehmer führt meist zu einem
effizienteren Einsatz von Personal und Betriebsmitteln. Das kann das Franchisesystem
gegenüber Konkurrenzsystemen wettbewerbsfähiger machen.
2.4.1.5 Risikobegrenzung
Das unternehmerische Risiko wird zwischen Franchisegeber und -nehmer geteilt. Werk-
zeuge der Risikobegrenzung sind die Kontroll- und Weisungsbefugnisse, die sich der
Franchisegeber in der Regel durch Verträge sichert. Diese beginnen bei der Einrichtung
des Geschäftslokals, gehen über die Verpflichtung der Weiterbildung der Franchiseneh-
mer und deren Mitarbeitern bis hin zur Kontrolle des Jahresabschlusses. Zweck der de-
taillierten Verträge ist die Kontrolle des Systems, um den Erfolg der Geschäftsidee abzu-
sichern.
2.4.1.6 Kundennähe
Ein Franchisesystem sorgt für eine wesentlich größere Kundennähe als jedes andere Ver-
triebssystem. Der Franchisegeber hat über den -nehmer die Möglichkeit den Kunden vor
Ort mit den geeigneten Werbemaßnahmen anzusprechen. Da der Franchisenehmer den -
geber mit aktuellen Informationen über die Bedürfnisse des Marktes versorgt ist diese
gezielte Ansprache möglich.
2.4.2 Nachteile für den Franchisegeber
Die möglichen Nachteile für den Franchisegeber ergeben sich größtenteils durch einen
Vergleich mit anderen Vertriebssystemen.
2.4.2.1 Auswahl geeigneter Franchisenehmer
Den richtigen Franchisenehmer zu finden ist meist komplexer und zeitintensiver als die
Rekrutierung geeigneten Personals. Auch muss sich der Franchisegeber sicher sein, dass
der Kandidat auch wirklich der Richtige für sein spezifisches Franchisesystem ist. Die
Einstellung eines ungeeigneten Mitarbeiters ist weniger folgenschwer als die eines später
versagenden Franchisenehmers.
2.4.2.2 Führung des Franchisesystems
Die Führung eines Franchisesystems kann schwieriger und anspruchsvoller sein als die
eines Filialsystems. Der Franchisegeber kann, auf Grund der Selbständigkeit der Fran-
chisenehmer, weniger direkt und strikt seine geschäftlichen Pläne durchsetzt als bei einer
filialisierten Vertriebsstelle. Auch ist ein Filialbetrieb mit gutem Standort oft gewinnbrin-
gender als ein Franchisebetrieb. Er erhält zwar neben der Eintrittsgebühr auch eine lau-
fende Gebühr die vom Umsatz des Franchisenehmers abhängig ist, doch diese ist meist
nicht genau angegeben und daher nur schwer überprüfbar.
Franchising 9
2.4.2.3 Auflösung des Franchiseverhältnisses
Die Auflösung des Franchisevertrages kann zu mehr Komplikationen führen als die Been-
digung eines Arbeitsverhältnisses mit Angestellten. Nach Beendigung des Vertragsver-
hältnisses bleibt dem Franchisenehmer ein halbes Jahr Zeit, um die restlichen Waren zu
verkaufen. Diese Zeit, in der er rechtlich nicht mehr dem Franchisesystem angehört und
sich aus diesem Grund eventuell nicht mehr den Vertragsinhalten verpflichtet fühlt, kann
bei negativem Verhalten für das Franchisesystem einen erheblichen Imageverlust bedeu-
ten. Außerdem könnte noch es noch zu Streitigkeiten kommen über die Übertragung des
Betriebs, die eventuellen Ausgleichsansprüche, nachvertragliche Konkurrenzprobleme
und andere Auseinandersetzungsfragen, die nicht nur kosten- und zeitintensiv wären,
sondern auch dem Image schaden könnten.
2.5 Der Franchisenehmer
Franchise-Nehmer sind als Teil des Franchise-Systems zu sehen. Die optimale Umset-
zung der Unternehmensziele kann nur dann garantiert sein, wenn alle Partner als einheit-
liches Team mit gemeinsamen Zielen und Motivationen agieren. Ähnlich dem Franchise-
Geber hat auch der Franchise-Nehmer sowohl vorvertragliche als auch vertragsgebunde-
ne Leistungen zu erbringen. Die Aufklärungspflicht bezüglich der persönlichen Verhältnis-
se, Fähigkeiten und zur Verfügung stehenden Eigenmittel sind als die wichtigsten vorver-
traglichen Pflichten zu sehen. Er hat nicht nur das Recht, sondern auch die Verpflichtung
zur Nutzung von Firmen-, Waren- und Markenzeichen sowie die Verwendung der Produk-
tionsvorgaben. Weiters verpflichtet sich der Franchise-Nehmer zur Einhaltung der festge-
legten Qualitätsrichtlinien sowie zum systemkonformen Auftreten gegenüber Kunden.18
2.5.1 Vorteile für den Franchisenehmer
2.5.1.1 Selbstständigkeit
Der Franchisenehmer ist zwar in ein System eingebunden, doch tritt er durch seine Unter-
schrift unter den Franchisevertrag rechtlich in die Selbstständigkeit. Das heißt er ist im
eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig und führt den Franchisebetrieb eigenver-
antwortlich. Die Höhe seines Einkommens kann er bis zu einem bestimmten Grad durch
sein eigenes Engagement bestimmen.
2.5.1.2 Risikoabsicherung
Im Idealfall findet der Franchisenehmer ein vollständig ausgearbeitetes Geschäftskonzept
vor, das vom Einkauf über die Buchhaltung, über das Marketingkonzept bis hin zur Ein-
18 http://www.diegruender.at/franchise/nehmer1.php (10.12.2012)
10 Franchising
richtung des Geschäftslokals in allen Einzelheiten durchdacht und erprobt ist. Durch die-
ses erprobte System vermindert sich das Existenzgründungsrisiko erheblich.
2.5.1.3 Betreuung durch den Franchisegeber
Die umfangreiche Betreuung durch den Franchisegeber ist einer der größten Vorteile ei-
nes Franchisesystems. In der Anfangsphase passiert dies durch Beratungen bei der
Standortwahl und der Ladengestaltung und der Franchisenehmer erhält eine betriebsspe-
zifische Schulung, wie sie für den Existenzgründer sonst kaum möglich ist. Außerdem
erhält der Franchisenehmer Unterstützung bei sämtlichen Marketingmaßnahmen. Auch
zählen Rechtsberatung, die Empfehlung einer Hausbank und einer Versicherung sowie
laufende Schulungen und Verkaufstrainings zu den Betreuungstätigkeiten des Franchise-
gebers.
2.5.1.4 Allgemeine Wettbewerbsvorteile
Das einheitliche Konzept und die Hilfe bei der Ladengestaltung verschaffen dem Fran-
chisenehmer Vorteile gegenüber anderen Existenzgründer. Die Kunden erkennen eine
ihnen bereits bekannte Marke wieder und vertrauen auf die damit verbundene Qualität.
Auf diese Weise erhält ein Franchisenehmer oft einen Kundenstamm ohne großes Zutun.
Eine bekannte Marke bzw. Erscheinungsbild macht es einfacher mit erfolgreichen Einzel-
unternehmen und konkurrierenden Franchiseunternehmen und Ketten mitzuhalten. Ein
weiterer Wettbewerbsvorteil sind die Beschaffungskonditionen.
Große Bestellmengen ermöglichen den Franchisegebern günstigere Konditionen, die sie
größtenteils auch an die Franchisenehmer weitergeben. Aber nicht nur große Gewinn-
spannen sind mit dem zentralen Großeinkauf verbunden, sondern auch eine höhere Ku-
lanz bei mangelhaften Produkten.
2.5.2 Nachteile für den Franchisenehmer
2.5.2.1 Auswahl eines geeigneten Franchisegebers
Die falsche Wahl des Franchisegebers kann ein großer Nachteil für die Franchisenehmer
sein. Eine strategisch falsche Geschäftspolitik der Zentrale kann einen Franchisenehmer
ruinieren. Das Fehlverhalten kann sich über alle Punkte erstrecken, die unter der Kontrolle
des Franchisegebers stehen, wie zum Beispiel eine unsachgemäße Warenpolitik oder
eine Verschlechterung des Images durch eine Verschlechterung der Qualität. Zu seinem
Nachteil hat der Franchisenehmer nur wenige Einflussmöglichkeiten auf eine derartige
negative Entwicklung. Verringern lässt sich das Risiko, an einen unseriösen oder unquali-
fizierten Franchisegeber zu geraten, indem man sich einem bewährten System an-
schließt.
Franchising 11
2.5.2.2 Beschränkte Selbständigkeit
Für die bessere Risikoabsicherung und die Nutzung der Systemvorteile sieht das Franchi-
sesystem in dem zugrunde liegenden Geschäftskonzept die Befolgung und Beachtung
strikter Regeln und die Möglichkeit ihrer Durchsetzung durch den Franchisegeber vor. Der
Franchisenehmer kann also nur innerhalb der ihm durch den Franchisevertrag gewährten
Grenzen frei agieren. Seine rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit ist daher mit
einer Reihe von Bindungen verknüpft, die zum Beispiel ein Einzelunternehmer nicht
kennt.
2.5.2.3 Expansionsmöglichkeiten
Während auf der Franchisegeberseite die Expansion zu Vorteilen führt gestaltet sich die
Ausweitung des Franchisenehmergeschäftes als schwierig. Die Franchisevereinbarung
schreibt Größe und Lage des Geschäftes vor und eine Eröffnung weiterer Filialen ist dem
Franchisenehmer nur mit Zustimmung des Franchisegebers gestattet.
2.5.2.4 Andere Franchisenehmer
Das Wichtigste für erfolgreiches Franchising ist, dass die Kunden Qualität und Einheitlich-
keit des gesamten Systems wahrnehmen. Wenn sie an einem Standort zufrieden mit der
Dienstleistung waren, so nehmen sie an, dass das gesamte System dieses Service bietet.
Dieser Punkt kann sich jedoch negativ für den einzelnen Franchisenehmer auswirken, da
er nicht nur nach den eigenen Leistungen beurteilt wird, sondern auch nach der Perfor-
manz der anderen Franchisenehmer. Die schlechten Leistungen der Anderen schaden
somit den Geschäften des Franchisenehmers, auch wenn sie sich nicht am gleichen Ort
befinden.
2.6 Volkswirtschaftliche Bedeutung von Franchising
Franchising gewinnt gesamtwirtschaftlich gesehen immer mehr an Bedeutung. Bereits rd.
2,2% aller Arbeitsstätten in der marktorientierten Wirtschaft sind in ein Franchise-System
eingebunden. Franchising bietet zudem rd. 61.000 Beschäftigten einen Arbeitsplatz. Das
bedeutet, dass rd. 2,2% aller Beschäftigten in der Gesamtwirtschaft im Franchising arbei-
ten. Zudem erzielt Franchising in Österreich rd. 1,1% des Umsatzes der marktorientierten
Wirtschaft. Der im Vergleich zum Anteil an den Arbeitsstätten und den Beschäftigten ge-
ringere Wert, liegt an der unterschiedlichen Verteilung von Sektoren im Franchising im
Vergleich zur Gesamtwirtschaft und damit an unterschiedlichen durchschnittlichen Um-
sätzen pro Beschäftigten bzw. pro Standort. Im Handel werden bereits knapp 5% der
Arbeitsstätten im Franchising betrieben und die Franchise-Systeme in der Gastronomie
(inkl. Beherbergung) erzielen bereits mehr als 5% des Branchengesamtumsatzes.
12 Franchising
Die dargestellten Anteile im Franchising-Dienstleistungsbereich sind etwas zu hoch, da
nicht für alle Sektoren in diesem Bereich Vergleichsdaten der Gesamtwirtschaft vorlie-
gen.19, 20
19 http://www.franchise.at/files/seiteninhalt/presse/statistiken-pdfs/analyse-der-franchise-systeme-2010.pdf
(04.06.2012) 20 Marktorientierte Wirtschaft: Abschnitte B bis N und S95 der ÖNACE 2008, ohne Land und Forstwirtschaft
und persönliche Dienstleistungen Franchising gewinnt an Bedeutung
Abbildung 2: Franchise-Standorte in Österreich nach Tätigkeitsschwerpunkt des
Franchisesystems, 2004-2010 Quelle: KMU FORSCHUNG AUSTRIA
Abbildung 1: Anteil von Franchising an der marktorientierten Wirtschaft 2010 Quelle: KMU
FORSCHUNG AUSTRIA)
Rechtsformen für ein Franchise-Unternehmen 13
3 Rechtsformen für ein Franchise-Unternehmen
Für die Wahl der Rechtsform gibt es kein Patentrezept. Ausgehend von der jeweiligen
konkreten Situation (Umfang des Unternehmens, ein oder mehrere Unternehmer und
dessen bzw. deren gewerberechtliche Voraussetzungen, Finanzierung durch Beteiligung,
Ausmaß der Haftung usw.) sind die Vor- und Nachteile der in Betracht kommenden
Rechtsformen für eine effiziente Führung des Unternehmens aus zivilrechtlicher, sozial-
versicherungsrechtlicher und steuerlicher Hinsicht zu berücksichtigen. Die Wahl der
Rechtsform wird daher in der Regel einen Kompromiss darstellen. Es gibt auch keine
Rechtsform, die auf Dauer vorteilhaft ist, denn so vielfältig die Gründe für die Auswahl
zunächst sind, so unterschiedlich können sich diese früher oder später ändern. Grund-
sätzlich kann ein Betrieb die Rechtsform eines Einzelunternehmens oder einer Gesell-
schaft haben.21
3.1 Einzelunternehmen und Personengesellschaften
Personengesellschaften sind schnell und einfach gegründet. Dies liegt unter anderem an
der Formfreiheit bei der Vertragsgestaltung. Der Gesellschaftsvertrag kann schriftlich oder
mündlich gemacht werden. Ein Notariatsakt ist nicht verpflichtend. Aus Beweisgründen ist
ein schriftlicher Vertrag empfehlenswert.
Die Gründung ist wesentlich günstiger als die Gründung einer GmbH. Vom Gesetz wird
kein Mindestkapital gefordert. Die Personengesellschaft selbst ist weder körperschaft-
steuerpflichtig noch einkommensteuerpflichtig. Ertragsteuerlich ist sie kein eigenes Steu-
ersubjekt. Es wird der Gewinn der Personengesellschaft auf Ebene der Gesellschaft er-
mittelt und den einzelnen Gesellschaftern direkt zugerechnet. Steuerpflichtig sind somit
die Gesellschafter mit ihrem Gewinnanteil.
Anders als bei der GmbH ist auch in Jahren, in denen Verluste geschrieben werden, keine
Mindeststeuer zu zahlen.
3.1.1 Offene Gesellschaft (OG)
Alle Gesellschafter der Offenen Gesellschaft haften für die Schulden der Gesellschaft
unmittelbar und persönlich (also auch mit ihrem Privatvermögen).
21 Bundesministerium für Wirtschaft
http://www.bmwfj.gv.at/wirtschaftspolitik/standortpolitik/seiten/diewahlderrechtsform.aspx
14 Rechtsformen für ein Franchise-Unternehmen
3.1.2 Kommanditgesellschaft (KG)
Bei der KG haftet mindestens einer der Gesellschafter für die Schulden der Gesellschaft
unmittelbar und persönlich (= Komplementär). Mindestens einer haftet lediglich be-
schränkt in der Höhe seiner Vermögenseinlage (= Kommanditist).
OG und KG entstehen erst mit dem Eintrag ins Firmenbuch.
Weitere gültige Personengesellschaften sind die atypische (= unechte) stille Gesellschaft
und die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesBR). Auch die GmbH & Co KG fällt unter
diese Art der Rechtsform.
3.1.3 Einzelunternehmen
Inhaber eines Einzelunternehmens ist eine einzige Person, die das Unternehmen betreibt.
Diese Person führt das Unternehmen alleine und trägt das Risiko alleine. Zwischen dem
Inhaber und dem Unternehmen besteht beim Einzelunternehmen eine sehr enge Verbin-
dung. Dies äußert sich unter anderem dadurch, dass der Einzelunternehmer nicht nur mit
seinem gesamten Betriebsvermögen, sondern auch mit seinem Privatvermögen für die
Schulden des Unternehmens in unbeschränkter Höhe haftet.
Gründung: Ein Einzelunternehmen entsteht prinzipiell mit der Aufnahme der Tätigkeit,
ohne dass es eines speziellen Gründungsaktes oder Vertrages bedarf. Beachten Sie je-
doch allenfalls folgende Erfordernisse wie Gewerbeanmeldung bzw. Bewilligungsansu-
chen, Betriebsanlagengenehmigung und eventuell Eintragung im Firmenbuch.
3.2 Kapitalgesellschaften
Kapitalgesellschaften sind juristische Personen und besitzen eigene Rechtspersönlichkeit.
Sie sind unabhängig von deren Mitgliedern zu betrachten. Kapitalgesellschaften sind ei-
gene Rechtspersönlichkeiten, deren Geschäfte durch natürliche Personen (i.d.R. Gesell-
schafter) geführt werden. Die Gesellschaft haftet für sämtliche Geschäftsverbindlichkeiten,
die Gesellschafter in der Regel nicht. In Österreich existieren neben den traditionellen
Kapitalgesellschaften der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und der Aktien-
gesellschaft (AG) noch die Europäische Aktiengesellschaft (SE) und als Mischform die
GmbH&Co KG.22
22 http://gruenderguide.unternehmerweb.at/?page_id=97
Rechtsformen für ein Franchise-Unternehmen 15
3.2.1 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Die GmbH ist seit der Einführung der Möglichkeit der Einmann-GmbH mittlerweile die po-
pulärste Rechtsform in Österreich. Die GmbH ist eine Kapitalgesellschaft, die in mancher
Hinsicht wie eine Personengesellschaft gestaltet ist. Die GmbH ist eine Körperschaft mit
eigener Rechtspersönlichkeit, deren Gesellschafter eine Vermögenslage (i.d.R. Stamm-
einlage) an die Gesellschaft erbringen. Diese Stammeinlagen stellen die vermögensrecht-
liche Verpflichtung der Gesellschaft dar und bilden das Stammkapital der Gesellschaft.
Weitere vermögensrechtliche Verpflichtungen treffen die Gesellschafter in der Regel nicht.
Die Gesellschafter haften für die Verbindlichkeiten der GmbH nicht persönlich, sondern es
haftet die GmbH als juristische Person allein. Die Gesellschafter haften nicht für die Ge-
schäftsverbindlichkeiten. Die Haftung ist im Normalfall auf deren Einlage beschränkt. Die
GmbH ist zudem eine Außengesellschaft, da sie al Träger von Rechten und Pflichten im
rechtsgeschäftlichen Verkehr auftritt. Die GmbH hat keine bestimmte Größe oder Anzahl
von Gesellschaftern aufzuweisen und kann auch nur von einer einzigen Person (Ein-
Mann-GmbH) gegründet werden.23
Das Gesetzliches Mindestkapital beträgt 35.000 Euro wobei mindestens die Hälfte davon,
also 17.500 Euro in bar aufgebracht werden müssen.
Die Gesellschafter einer GmbH können sowohl natürliche als auch juristische Personen
sein. Die Stammeinlage der einzelnen Gesellschafter kann unterschiedlich hoch sein.
Will die Gesellschaft einer gewerblichen Tätigkeit nachgehen, so muss die GmbH über
eine Gewerbeberechtigung verfügen. Um diese zu erhalten, ist ein gewerberechtlicher
Geschäftsführer notwendig, der oftmals aus dem Kreis der Gesellschafter stammt.
Die Haftungsbeschränkung ist wohl der Hauptgrund für die Popularität der GmbH. Die
Haftung bleibt bei der GmbH grundsätzlich auf die Gesellschaft beschränkt. Die GmbH
eignet sich daher besonders für Zusammenschlüsse von Partnern, die zwar in der Gesell-
schaft mitarbeiten, das Risiko jedoch auf die Kapitaleinlage reduzieren wollen. Der Ge-
schäftsführer der GmbH ist von dieser großzügigen Haftungsbeschränkung jedoch aus-
geschlossen. Bei Verschuldung seinerseits (Verletzung der Sorgfaltspflicht) haftet er auch
mit seinem Privatvermögen.24
3.2.2 Aktiengesellschaft (AG)
Die AG ist jene Rechtsform, welche v.a. bei großen Unternehmen häufig gewählt wird.
Eine Unternehmensgründung in Form von Aktiengesellschaften wird wohl relativ selten
der Fall sein. Die Aktiengesellschaft ist eine Gesellschaft mit eigener Rechtspersönlich-
keit, deren Gesellschafter mit Einlagen auf das in Aktien zerlegte Grundkapital (mind.
70.000 Euro; Wert einer Aktie mind. € 1,00) beteiligt sind, ohne persönlich für die Gesell-
23 http://gruenderguide.unternehmerweb.at/?page_id=97 24 ebendort
16 Rechtsformen für ein Franchise-Unternehmen
schaftsverbindlichkeiten zu haften. Wie bei der GmbH ist sie eine Gesellschaft mit eigener
Rechtspersönlichkeit und bedarf daher natürlicher Personen, die sie vertreten und für sie
handeln (Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand).
3.2.3 Sonderform GmbH & Co KG
In der unternehmerischen Praxis ist als Mischform zwischen Personen- und Kapitalgesell-
schaft v.a. die GmbH & Co KG üblich. Dabei trägt der Komplementär die volle Haftung. In
diesem Fall ist dies jedoch nicht eine natürliche Person, sondern eine juristische Person in
Form der GmbH, welche mit ihrem gesamten Gesellschaftsvermögen haftet. Der Kom-
manditist i.d.R. eine natürliche Person, haftet hingegen nur bis zur Höhe seiner Komman-
ditisteneinlage. Ins Firmenbuch wird sowohl die GmbH als auch die KG eingetragen. Die
Unternehmensbezeichnung ist der Name des voll haftenden Gesellschafters (GmbH) plus
den Zusatz &Co KG.25
25 http://gruenderguide.unternehmerweb.at/?page_id=97
Personalberatung 17
4 Personalberatung
Ein Personalvermittler (engl. recruiter; oder derogativ engl./deutsch headhunter) ist je-
mand, der passendes Personal an Arbeitgeber vermittelt und dafür üblicherweise vom
Arbeitgeber eine Provision erhält. Er akquiriert offene Stellenangebote, fertigt ein Beset-
zungsbild an, gleicht es mit vorhandenen Interessenten ab, führt gegebenenfalls ein so-
genanntes Profiling durch und versucht, Interessenten und Arbeitgeber zu einem Ver-
tragsabschluss für ein Beschäftigungsverhältnis zu führen.
Personalvermittlung unterscheidet sich von der Arbeitsvermittlung insofern, als erstere
vom Arbeitgeber finanziert wird und dessen Nachfrage nach Arbeitskräften befriedigen
soll, an denen aufgrund schwierig zu erlangender Qualifikation oder Anforderungen all-
gemeiner Mangel herrscht, während zweitere von Arbeitssuchenden in Anspruch genom-
men wird, die Schwierigkeiten haben, eine angemessene Arbeit zu finden. Die Finanzie-
rung erfolgt bei privaten Arbeitsvermittlungen durch den Arbeitssuchenden oder ei öffent-
lichen Behörden, die zur Senkung der Arbeitslosenzahlen und somit Sozialausgaben ein-
gerichtet wurden, durch die öffentliche Hand.26
Eine Personalberatung berät Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Personal und
ist ein relativ junges Beratungsfeld der unternehmensnahen Beratungsdienstleistungen.
Eine ganzheitliche Personalberatung umfasst die Suche und Auswahl von Fach- und Füh-
rungskräften, die Begleitung von Findungsprozessen, die Gestaltung und Durchführung
von Beurteilungsmaßnahmen, die Personalentwicklung, Vergütungsberatung, das Perso-
nalmarketing, die Begleitung in der Organisationsentwicklung sowie strategische und kon-
zeptionelle Fragestellungen in der Personalarbeit. Die Personalberatung bietet umfassen-
de Beratung und Entscheidungshilfe rund um alle aufgeführten Personalbereiche.
4.1 Personalbeschaffung
Unter Personalbeschaffung versteht man alle Maßnahmen, um die erforderlichen Arbeits-
kräfte in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht einem Unternehmen bereitzu-
stellen. Auslöser ist die Personaleinsatzplanung wenn der erwartete Stellenbestand grö-
ßer als der voraussichtliche Personalbestand ist. Abgeleitet dieser Parameter ergibt sich
der Netto-Personalbedarf, welcher über Beschaffungsmaßnahmen gedeckt werden muss.
Die entsprechende Abteilung eines Unternehmens löst die Personalbeschaffung für eine
Personalanforderung aus. In der Regel werden einheitliche Formulare dafür verwendet
um Irritationen auszuschließen. Die Unterlagen sollen Informationen über die entspre-
chende Abteilung, die genaue Bezeichnung der Arbeitsstelle, die gestellten Anforderun-
26 http://de.wikipedia.org/wiki/Personalvermittlung [04.10.2012]
18 Personalberatung
gen an die neue Arbeitskraft und die zeitliche Komponente bieten. Zusätzlich müssen die
Personalkosten ermittelt werden und sinnvollerweise eine Stellenbeschreibung beigefügt
werden.
Die Personalbeschaffung erfolgt in 3 Schritten:
Die Auswahl des oder der Beschaffungswege intern bzw. extern
Die Auswahl der zu beschaffenden MitarbeiterInnen
Die Ausfertigung des Arbeitsvertrages
Nach Aufnahme ihrer Tätigkeit werden die Arbeitskräfte eingeführt und im Rahmen des
Personaleinsatzes eingearbeitet.
Abbildung 3: Inhalt und Ablauf der Personalbeschaffung Quelle Scholz, Ch. (2000, S. 456)
4.1.1 Interne Personalbeschaffung
Bei der internen Personalbeschaffung wird eine freie Stelle mit einem Mitarbeiter besetzt
welcher bereits im Unternehmen beschäftigt ist. Die Beschaffung kann über eine betriebli-
che Stellenausschreibung wie z.B. an einem schwarzen Brett, über den Betriebsrat oder in einer Unternehmenszeitschrift erfolgen. Auch kann sie auf eigenen Wunsch des Mitar-
beiters geschehen.
Personalberatung 19
Vorteile der internen Personalbeschaffung:
Eröffnung von Aufstiegschancen
stärkere Bindung an den Betrieb
geringere Beschaffungskosten
gute Kenntnis der Qualifikationen
Einhaltung des betrieblichen Lohnniveaus, da sich der Mitarbeiter am betrieblichen
Lohnniveau orientiert
schnellere Stellenbesetzungsmöglichkeit
Einstiegsmöglichkeiten für Nachwuchskräfte werden frei
Motivation der Mitarbeiter
geringere Einarbeitungszeit
Stelle ist kurzfristig besetzbar
gezielte Förderungsmöglichkeit
transparente Personalpolitik
Unternehmensimage verbessert sich
Nachteile der internen Personalbeschaffung:
weniger Auswahlmöglichkeiten z.B. bei der Mitarbeiterauswahl
Enttäuschung von Kollegen, besonders beim Aufrücken in Vorgesetztenpositio-
nen, eventuell auch Spannungen und Rivalität (Neid oder Demotivation)
zu starke kollegiale Bindungen (Sachentscheidungen werden „kumpelhaft“)
Versetzung löst den Bedarf quantitativ nicht; die interne Rekrutierung zieht meis-
tens eine Außenrekrutierung nach sich
auch kommen durch diese Methode kaum neue Arbeitskräfte in das Unternehmen
Förderung der sogenannter „Betriebsblindheit“ Fehler bleiben unerkannt
nachlassende Mitarbeiter-Aktivität wegen "Beförderungsautomatisierung"
4.1.2 Externe Personalbeschaffung
Eine freie Stelle wird mit einem neuen Mitarbeiter besetzt, der vorher noch nicht im Unter-
nehmen beschäftigt war.
Unterschieden wird hier zwischen der passiven Personalbeschaffung und der aktiven
Personalbeschaffung.
Bei der passiven Personalbeschaffung lässt das Unternehmen die Nachfrage nach offe-
nen Stellen auf sich zukommen. Dazu zählt die unaufgeforderte Blindbewerbung. Selten
gibt es aber dabei genau die Qualifikation, die gerade gesucht wird. Bei einfachen Berufs-
bildern mit ausführender Tätigkeit ist die Wahrscheinlichkeit wesentlich größer einen Ar-
beitsplatz zu finden als bei qualifizierten Berufen.
Ein weiterer Weg passiver externer Personalbeschaffung ist die Auswertung von Stellen-
gesuchen. Dabei stellt sich nicht der Arbeitnehmer einer Konkurrenz, sondern das su-
20 Personalberatung
chende Unternehmen muss versuchen, im Wettbewerb mit anderen Unternehmen bei
diesem Kandidaten die Lust zu wecken, für dieses Unternehmen arbeiten zu wollen. Im
Zweifelsfall hat der nämlich noch andere Angebote. Also müssen Anschreiben, Firmen-
darstellung und gegebenenfalls die Stellenbeschreibung informativ und verlockend formu-
liert sein und vor allem schnell verschickt werden, um der Konkurrenz zuvor zu kommen.
Zur passiven Personalbeschaffung gehört auch die Anlage einer Bewerberkartei. Dort
lassen sich Bewerber registrieren, die bei früheren Ausschreibungen nicht zum Zuge ka-
men. Zusätzlich können dort unaufgeforderte Bewerbungen aufgelistet werden wie - viel-
leicht gerade in Ihrem Bereich - auch Frauen vorgemerkt werden, die nach einer Fami-
lienpause wieder ins Berufsleben zurückkehren wollen.
Passive Personalbeschaffung wendet man also vordergründig an, wenn man keinen drin-
genden Personalbedarf hat und auch nur wenige freie Plätze zu besetzen sind. Außerdem
entstehen bei passiver Personalbeschaffung keine oder kaum Kosten. Das ist auch Grund
dafür, dass die Einschaltung des Arbeitsmarktservice mit seinem kostenlosen Beratungs-
und Vermittlungsdienstleistung zur passiven Personalbeschaffung zählt.
Zur aktiven externen Personalbeschaffung zählt die Anwerbung potenzieller Mitarbeiter
über Stellenanzeigen, Arbeitsmarktservice, Bildungsanbieter, Zeitarbeitsfirmen, Messen,
Schulen/Universitäten, Tag der offenen Tür sowie die Sichtung von Stellengesuchen. Die
externe Bewerberansprache über soziale Netzwerke (etwa Xing) wird auch immer häufi-
ger genutzt. Bei der externen Bewerberansprache haben potenzielle Bewerber die Mög-
lichkeit, auf ein konkretes Stellenangebot zu reagieren, das Unternehmen ist den Bewer-
bern jedoch häufig nur mittelbar (z. B. über Internetseiten) bekannt.
Vorteile der externen Personalbeschaffung:
großes Auswahlspektrum
Verminderung von Betriebsblindheit
Möglichkeiten des Vergleichs der Qualifikationen interner und externer Mitarbeiter
geringe Fortbildungskosten (die Auswahl der zukünftigen Mitarbeiter erfolgt zuge-
schnitten auf die ausgeschriebene Stelle)
Vermeiden des Kettenreaktionseffekts (Neubesetzung der innerbetrieblich frei ge-
wordenen Stelle)
Einbringen von neuen Impulsen in den Betrieb
Nachteile der externen Personalbeschaffung:
Relativ höhere Beschaffungskosten durch Auswahl und Vergleich oder Einschal-
tung von Dienstleistern
Das Risiko einer Fehlbesetzung ist höher als bei der internen Personalbeschaf-
fung
Es können bei neuen Mitarbeitern Eingliederungsschwierigkeiten auftreten
Die Gehälter von Neueinsteigern sind häufig höher als die interner Kandidaten
Mögliche Demotivation qualifizierter interner Mitarbeiter
Personalberatung 21
4.2 Vorteile einer Personalberatung
Der Vorteil einer Personalberatung besteht darin, dass der Personalberater über sehr
gute Kenntnisse der aktuellen Arbeitsmarktlage verfügt und meist eine einschlägige aka-
demische Ausbildung vorweisen kann, die betriebswirtschaftliches Denken und Handeln
mit Personalmanagement verbindet. Die Leistungen einer Personalberatung werden mit
wachsender Komplexität im innerbetrieblichen sowie im außerbetrieblichen Umfeld immer
häufiger in Anspruch genommen. Ferner können Unternehmensressourcen durch die
Ausgliederung der Personalsuche und -auswahl optimal genutzt werden. Außerdem spielt
die Neutralität, Diskretion und der Imageschutz für die Firmen eine wichtige Rolle. Ein
weiterer Vorteil ist die Fehlerreduktion bei der Mitarbeiterauswahl, den die höhere Objekti-
vität der zwischen Bewerber und zukünftigem Arbeitgeber handelnden Personalberatung
bietet. Diese Professionalisierung liegt beispielsweise in einer strukturierten Bedarfsana-
lyse und einer eignungsdiagnostischen Kompetenzprofilsetzung. Personalberatungen
vereinbaren mit ihren Kunden hauptsächlich Festhonorare.
Die verschiedenen Formen der anzeigengestützten Suche beruhen auf der Hoffnung,
dass die richtige Person die Anzeige findet, sich angesprochen fühlt und auch bereit ist,
sich zu bewerben. Ab einem bestimmten Karrierelevel werden sich potenzielle Kandidaten
jedoch nicht mehr auf eine Stellenanzeige direkt beim Unternehmen bewerben: Der Ideal-
kandidat, der noch bei einem der Wettbewerber beschäftigt ist, scheut – aus nachvoll-
ziehbaren Gründen – häufig die direkte Kontaktaufnahme. Professionelle Personalbera-
tungen können hier helfen. Sie kontaktieren geeignete Bewerber direkt und bieten den
Angefragten einen geschützten Raum für ihre berufliche Entscheidung.
Die Einschaltung einer Personalberatung ist auch dann sinnvoll, wenn am Markt noch
nicht bekannt werden soll, dass für eine bestimmte Position gesucht wird. Gründe dafür
gibt es viele:
Ein neuer Geschäftsbereich wird aufgebaut und der Wettbewerb soll das nicht mitbe-
kommen, oder ein Mitarbeiter soll „ausgetauscht“ werden.
Sinnvoll ist die Direktansprache durch eine Personalberatung auch immer dann, wenn in
einer Branche beziehungsweise einem bestimmten Bereich der Arbeitsmarkt besonders
eng ist. Denn je enger der Markt und je spezialisierter die Aufgabe ist, desto kleiner ist die
Zielgruppe und umso schwerer ist sie mit herkömmlichen Mitteln zu erreichen.
Mithilfe der Direktansprache durch eine Personalberatung können auch Kandidaten er-
reicht werden, die nicht aktiv auf der Suche sind und kein konkretes Wechselinteresse
haben. Durch Maßnahmen wie Stellenausschreibungen oder die Suche in Jobdatenban-
ken wären diese Bewerber nicht zu finden. Gerade die gesuchten hochqualifizierten Fach-
und Führungskräfte sind, selbstbei latenter Unzufriedenheit, nicht selten beruflich oft so
stark in Anspruch genommen, dass sie keine Zeit haben, Stellenanzeigen zu lesen und
Bewerbungen zu schreiben und betreiben daher keine aktive Suche. Durch die gezielte
Ansprache werden nicht nur Kandidaten aus genau dem richtigen Umfeld aktiviert, son-
22 Personalberatung
dern der Prozess erlaubt es, eine Auswahl aus den besten im Markt verfügbaren Kandida-
ten zu treffen. Voraussetzung für den Erfolg bei der Direktansprache ist selbstverständlich
immer eine ausreichende Attraktivität der angebotenen Position.
Ein anderer Grund für die Einschaltung einer externen Personalberatung kann in der Ent-
lastung für die Personalabteilung bzw. Geschäftsleitung liegen. Daher ist diese Art der
Suche für kleine Unternehmen, die im Bereich Personal noch nicht so gut aufgestellt sind,
sinnvoll. Wenn die Suche und Erstauswahl beim externen Partner liegt, dann beschränkt
sich der Aufwand im Unternehmen auf das Führen von Vorstellungsgesprächen mit weni-
gen, gut geeigneten Kandidaten.27
Dadurch kann der Verwaltungsaufwand reduziert werden und die Personalabteilung kann
sich auf die interessantesten Kandidaten konzentrieren und ihnen so einen positiven Ein-
druck vom eigenen Unternehmen vermitteln.
4.3 Personalauswahl in Zusammenarbeit mit einer Personal-beratung
Beauftragt ein Unternehmen eine Personalberatung zur Personalrekrutierung, so steht ein
Gespräch der beiden Parteien an erster Stelle, in dem das Anforderungsprofil der ge-
wünschten Kandidaten durch ein berufliches Profiling (Profilsetzung) eindeutig dargelegt
wird. Auf Grundlage dieses Profils kann der Personalberater Stellenangebote veröffentli-
chen und anhand zuvor mit dem Kunden besprochener Suchstrategien nach passenden
Kandidaten suchen. Oft können Personalberatungen auch auf einen internen Bestand an
potenziellen Kandidaten zurückgreifen und steuern diese bei erster Übereinstimmung mit
dem Anforderungsprofil aktiv an.
Viele Personalberatungen setzen bei der Besetzung der Stellen insbesondere auf die di-
rekte Ansprache von Kandidaten, die in anderen Unternehmen tätig sind. Dies hat den
großen Vorteil, dass sehr gute Kandidaten erreicht werden, die aktuell nicht auf der Suche
nach einer neuen Aufgabe sind.
Der sogenannte Direct Search bietet viele Vorteile und erreicht deutlich mehr geeignete
potenzielle Bewerber. Darauf haben sich oft die branchenorientierten Personalberatungen
spezialisiert (Direktsuche).
In Absprache mit dem suchenden Unternehmen gestaltet und schaltet die Personalbera-
tung Stellenanzeigen und ist Ansprechpartner für alle interessierten Bewerber.
Nachdem die Bewerbungen bei der Personalberatung eingegangen sind, sieht der Perso-
nalberater sie anhand bestimmter Kriterien durch und vereinbart, nach vorheriger Abspra-
che mit dem Auftraggeber, Termine zu Vorstellungsgesprächen. Bewerbungsgespräche
27 Vgl. Neumann Jens Uwe, Recruting im Wandel, Hamburg 2011, S. 11
Personalberatung 23
können je nach Auftrag vom Auftraggeber selbst oder von den Personalberatern durchge-
führt werden.
Neben dem klassischen Bewerberinterview kann auch ein von der Personalberatung kon-
struiertes Assessment-Center Teil eines Auswahlprozesses sein.
Vorteil für den Auftraggeber ist außerdem, dass ein Personalberater meist fundierte
Kenntnisse in verschiedenen psychologischen Testverfahren im Bereich der Eignungs-
tests mitbringt. Hierbei hilft z.B. die Kompetenz- und Potentialanalyse bei der Analyse von
Stärken und Schwächen in Bezug auf den beruflichen Einsatzbereich. Die Testergebnisse
können zum gezielten Einsatz und zur Entwicklung der persönlichen Stärken im neuen
Arbeitsumfeld des Mitarbeiters genutzt werden.
Als weiteres Entscheidungskriterium für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters über-
nimmt die Personalberatung zunehmend auch die Überprüfung von Zeugnissen und Refe-
renzen bei ehemaligen Arbeitgebern.
Der Einsatz von Werkzeugen für Kompetenzanalysen und berufliches Profiling setzt ein
fundiertes Wissen über die Verfahren psychologischer Eignungsdiagnostik voraus.28
28 http://de.wikipedia.org/wiki/Personalberatung [05.06.2012]
Abbildung 4: Regelkreis der Personalsuche
24 Personalberatung
4.4 Grundtypen der Personalberatung
Es gibt drei verschiedene Grundtypen von Personalberatungen. Personalberatungen, die
hauptsächlich mit anzeigengestützter Suche arbeiten, rein auf Erfolgsbasis agierende
Unternehmen (Contingency Search) und auf Mandatsbasis arbeitende Personalberatun-
gen (Executive Search).
4.4.1 Personalberatung auf Anzeigenbasis
Diese Art von Personalberatung ist durch die Präsenz in den Stellenanzeigenteilen der
Zeitungen oder Internetportalen den meisten Menschen zumeist wesentlich bekannter als
die diskret im Hintergrund arbeitenden Executive-Search-Unternehmen. Bei der anzei-
gengestützten Suche wird oftmals ein erfolgsabhängiges Honorar vereinbart und die von
den jeweiligen Anzeigenmedien (Print, Online) in Rechnung gestellten Inseratskosten
werden in der Regel weiterberechnet (oftmals unter Berücksichtigung eines „Agenturra-
battes“). Diese Suchmethode eignet sich bei der Besetzung von Positionen ohne hohe
Spezialisierung. Die Personalberatung übernimmt die Korrespondenz mit den Bewerbern,
trifft die Vorauswahl und kann so zum Beispiel ein kleines Unternehmen, welches noch
keine eigene Personalabteilung hat, entlasten. Anzeigenbasierte Personalberatungen
werden oft auch beauftragt, wenn das Unternehmen anonym bleiben will, weil zum Bei-
spiel ein Mitarbeiter in seiner Position abgelöst werden soll.
4.4.2 Personalberatung auf Erfolgsbasis (Contingency Search)
Aus Unternehmenssicht haben rein auf Erfolgsbasis agierende Personalberatungen den
Vorteil, dass der Aufraggeber erst dann ein Honorar bezahlen muss, wenn ein Kandidat
eingestellt wurde. Somit entstehen keinerlei Kosten, wenn durch eigene Maßnahmen ein
Kandidat gefunden oder die Position ganz gestrichen wurde. Wenn keine Exklusivität ver-
einbart wird, kann bei Beauftragung von mehreren auf Erfolgsbasis agierenden Personal-
beratern ein weiteres Netz gespannt werden als es durch die eigene Suche oder die Be-
auftragung eines einzelnen Unternehmens möglich wäre. Allerdings hat diese Art von
Personalberatung auch einige systemimmanente Schwächen. Das wirtschaftliche Risiko
liegt allein beim Personalberater, sodass er nicht viel Aufwand in die Suche stecken kann.
Dies gilt umso mehr, wenn er keine Exklusivität bei der Suche hat. Seine Konzentration
wird daher auf Kandidaten liegen, die auf Jobseiten zu finden sind oder sich anderweitig
bereits in einer Form aktiv dem Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt haben. Eine systema-
tische Identifikation und Ansprache der besten Kandidaten kann er sich nicht leisten, da
dieses Vorgehen zeitaufwendig ist. Wenn die Suche schwierig wird, wird der Personalbe-
rater daher häufig das Interesse verlieren. Hinzu kommt, dass der Personalberater, um für
sich kostengünstig zu arbeiten, unter Umständen darauf verzichtet, detaillierte Interviews
zu führen und sich auf das Finden und Weiterleiten von möglichen Kandidaten be-
schränkt. Diese systemimmanenten Schwächen werden durch das Platzieren des glei-
chen Auftrages bei mehreren Personalberatungen nicht gemildert. Bei fehlender Exklusivi-
tät steigt hingegen die Wahrscheinlichkeit, dass Kandidaten von mehreren Personalbera-
Personalberatung 25
tern für die gleiche Position angesprochen werden und der Kandidat verunsichert wird und
ein schlechtes Bild vom Auftraggeber bekommt. Wenn man dann später doch noch einen
Suchauftrag mit festem Honorar und Exklusivität vergeben möchte, ist der Kandidatenpool
möglicherweise zumindest teilweise „verdorben“.29
4.4.3 Executive Search
Per Executive Search wird zumeist auf Basis eines Festhonorars gesucht. Das Honorar
wird dabei üblicherweise in drei bis vier Raten fällig, die meist abhängig vom Erreichen
bestimmter Projektmeilensteine sind. Diese Art der Suche bedingt einen Vertrauens- und
Investitionsvorschuss. Es gehört Vertrauen dazu, denn man zahlt schon vor den ersten
sichtbaren Leistungen. Man muss also genau prüfen, warum man der Meinung ist, dass
der Personalberater qualifiziert ist. Denn wenn er schlecht arbeitet, ist teilweise das Hono-
rar gezahlt, aber kein Ergebnis da. Auf der anderen Seite übernimmt der Personalberater
dafür die Garantie, qualifizierte Kandidaten zu finden, zu präsentieren und so lange zu
suchen, bis die Position erfolgreich besetzt werden konnte. Auch wenn die Suche schwie-
rig wird, wird der Personalberater weitersuchen. In der Regel beinhaltet der Beratervertrag
darüber hinaus eine Garantie zur Nachbesetzung, sollte der Kandidat während der Pro-
bezeit kündigen. Durch die feste Mandatierung können gezielt Kandidaten identifiziert und
angesprochen werden, die aus dem optimalen Umfeld kommen und die beste fachliche
sowie persönliche Eignung haben. Bei dieser Art der Personalberatung beschränkt sich
der Berater nicht auf die aktiv suchenden Kandidaten, sondern vermag es auch diejenigen
zu aktivieren, die nicht aktiv an einen Wechsel denken. Somit erreicht er viel mehr mögli-
che Kandidaten.
4.4.4 Personalbeschaffung über e-recruting
Durch die hohe Internetnutzung erhält das Rekrutieren natürlich eine viel größere Reich-
weite als der klassische Recruitingprozess. Durch Chats und Communities lassen sich
Interaktionen mit möglichen zukünftigen Mitarbeitern gezielter steuern und einsetzen. Zum
einen wird eine höhere Aufmerksamkeit auf das Unternehmen selbst gerichtet, anderer-
seits wird die erste Kontaktaufnahme mit potentiellen Mitarbeitern erleichtert und ein stär-
kerer Zusammenhang zwischen dem Senden und Empfangen von stellenbezogenen Bot-
schaften erreicht. Zusätzlich kann durch solche Aktivitäten das Unternehmensimage ver-
bessert werden, da mit zunehmender Kommunikation zwischen potentiellen Bewerbern
und Unternehmen der Bekanntheitsgrad des Unternehmens steigt.30
Personalmarketing ist ein wichtiges Instrument der Personalarbeit. Die Bewerber sollen
das Unternehmen, egal für wen eine positive Entscheidung während des Auswahlverfah-
rens getroffen wird, in guter Erinnerung behalten, da trotzdem die Möglichkeit besteht,
einen Kandidat, der abgelehnt wurde, für eine andere Position doch einzustellen. Durch
29 Vgl. Neumann, Jens Uwe, Recrutimg im Wandel, Hamburg 2011 30 Vgl. Konradt, Udo/Sarges, Werner, E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen (Hogrefe) 2003, 4-5.
26 Personalberatung
die verschiedenen Rekrutierungsmaßnahmen präsentiert sich das Unternehmen gleich-
zeitig auch den potenziellen Mitarbeitern und fördert somit sein Employer Branding. Be-
werber haben damit nicht nur Einfluss auf das Unternehmensimage, sondern können spä-
ter auch selbst potentielle Kunden darstellen. Personalmarketing zielt allerdings primär
auf zukünftige potentielle Mitarbeiter aber auch auf bereits vorhandene Mitarbeiter ab.
Gegenstand dieses Bereiches ist der Verkauf des Arbeitsplatzes und dessen Arbeitsmög-
lichkeiten in einem Unternehmen, wobei der Corporate Culture eine besondere Bedeu-
tung zukommt. Dieser Form des Marketing kommen laut Christian Scholz drei spezielle
Funktionen zu: Die Akquisitionsfunktion, bei der der Kandidat großes Interesse speziell für
das neue Unternehmen und die neue Position besitzt, wobei hier Employer Branding bzw.
das Unternehmensimage als Instrument genutzt wird.31
Bewerber müssen generell erst für das neue Unternehmen motiviert und fasziniert wer-
den, da nur auf diese Weise, eine Leistungssteigerung herbei geführt werden kann. Aus
diesem Grund ist die „Aktionsfunktion“32 des Personalmarketing ein wesentlicher Punkt in
der Personalarbeit, da hier auf langfristige Wirkung abgezielt wird. Durch die Anerken-
nungsfunktion, oder auch Profilierungsfunktion genannt, soll das Besondere und Individu-
elle eines Unternehmens hervorgehoben werden, so dass sich der potentielle und beste-
hende Mitarbeiter stets mit dem Unternehmen identifizieren kann. Somit müssen Firmen
versuchen ihre Corporate Culture und Corporate Identity bestmöglich nach außen hin zu
veranschaulichen und erkennen zu lassen. Es darf allerdings nicht außer Acht gelassen
werden, dass alle Funktionen des Personalmarketing aufeinander abgestimmt werden
müssen und nicht einzeln zu betrachten sind, da sich sonst lediglich kurzfristige Wir-
kungsweisen ergeben und Konkurrenten andere Unternehmen leichter nachahmen kön-
nen.33
Roland Dincher geht in seinem Buch Personalmarketing und Personalbeschaffung sogar
noch einen Schritt weiter und erklärt einen Personalmarketing-Mix, als wesentlichen Me-
chanismus zur Steigerung der Employer Brand. Dabei unterscheidet er zwischen einem
Kommunikations-Mix, der PR-Arbeiten und Personalwerbung beinhaltet, dem Potential-
Mix, der eine Analyse des Arbeitsmarktes und die Festlegung der Zielgruppe darstellt, den
Kontrahierungs-Mix, der die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und die Gene-
rierung von Arbeitsverträgen enthält, dem Rekrutierung-Mix, der ebenfalls eine Analyse
des Arbeitsmarktes durchführt und zusätzlich die Personalbeschaffungswege definiert,
und dem Position-Mix, in dem ein Anforderungsprofil aufgestellt wird und die Gestaltung
des Arbeitsumfeldes und -platzes realisiert wird.34
31 Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement-Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundla-
gen, 5. Auflage, München (Vahlen) 2000, 418-420. 32 Vgl. Pratsch, Henning, eRecruiting-Ein Instrument zur Optimierung der Personalauswahl, Universität Lüne-
burg, Dipl.-Arb., 2007, 22. 33 Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement-Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundla-
gen, 5. Auflage, München (Vahlen) 2000, 418-420. 34 Vgl. Hanslik, Annina, eRecruiting als zentrales Element einer modernen Personalbeschaffung, Universität
Wien, Dipl. Arb., 2010, 20.
Personalberatung 27
eAssessment für die Personalauswahl
eAssessments sind die elektronischen bzw. computerunterstützenden Maßnah-
men im Auswahlprozess, wobei dieser Teil sehr aufwendig aber von wesentlicher
Bedeutung für den Rekrutierungsprozess ist. Dieser Prozess kann unternehmens-
intern aber auch unternehmensextern durchgeführt werden.
Personalförderung durch Selbst- und Fremdbewertung
Fähigkeiten und Potenziale vorhandener Mitarbeiter können nicht nur auf klassi-
schem Weg durch Seminare und der gleichen, sondern auch mit Hilfe des Internet
und Intranet entdeckt und vom Unternehmen gefördert werden. Zusätzlich können
Mitarbeiterportale als wichtige Komponenten für die Kommunikation im Unterneh-
men dienen und lassen sich einfacher mit diversen interaktiven Diensten und Ser-
vices erweitern. Diese Angebote können die interne Rekrutierung unterstützen o-
der fördern die interne Unternehmenskommunikation, durch Chats, eMails oder
Messengers, um sich untereinander auszutauschen oder um Weiterbildungswün-
sche direkt an die Personalabteilung zu leiten. Als Folge daraus entstehen Trans-
aktionsdienste, die auch über Internet durchgeführt werden können, wie die Bu-
chung von Kursen, Self-Assessments oder auch eines 360° Feedback.35
Bei einem 360° Feedback werden Führungskräfte nach unterschiedlichen Ge-
sichtspunkten mittels Fragebogen beurteilt. Das Ergebnis wird den Kandidaten in
einem persönlichen Gespräch und einem schriftlichen Gutachten bekannt ge-
macht. Zusätzlich stuft sich der Bewerber selbst ein. So erhält er ein detailliertes
Selbst- und Fremdbild, das ihm seine Stärken zeigt, ihn anregen soll an seinen
Schwächen zu arbeiten und sein Verhalten zu ändern. Wird diese Technik in ein
Assessment integriert, vermehren sich die Daten der Teilnehmer und verbessern
somit die Validität der Assessment Center Aussagen.36
Workflow-Management zur Analyse und Optimierung
Innerhalb des Unternehmens sollte der gesamte Arbeitsprozess so optimal und ef-
fizient wie möglich gestaltet werden, dass dieser rasch und kostengünstig durch-
geführt werden kann. Auch im Workflow-System sind Internet- und computerunter-
stützte Maßnahmen heute nicht mehr wegzudenken. Mit Hilfe dieser verschiede-
nen technischen Möglichkeiten, wird der Kommunikationsweg vereinfacht und ist
daher auch rascher und kostengünstiger für das Unternehmen.37
35 Vgl. Konradt, Udo/Sarges, Werner, E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen (Hogrefe) 2003, 8-9. 36 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 226. 37 Vgl. Konradt, Udo/Sarges, Werner, E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen (Hogrefe) 2003, 8-9.
28 Personalberatung
4.5 Personalsuche
Die Personalsuche über das Internet bietet die vielfältigsten Varianten um neues Personal
zu rekrutieren. Die wichtigsten Methoden des eRecruiting sind sicherlich die eigene Un-
ternehmens-Homepage und die Online Stellenanzeigen. Aber auch die Datenbanksuche,
virtuelle Recruiting-Messen, virtuelle Communities und Social Networking werden in Zu-
kunft in einem großen Umfang aufgrund des Generationenwechsels genutzt werden.
4.5.1 Unternehmens Internetseite
Fast alle Unternehmen, die eine eigene Webpage besitzen und sich im Internet darstellen,
haben auch die Möglichkeit auf ihrer Seite Stellenangebote für das eigene Unternehmen
anzubieten und auszuschreiben. Zur Kontaktaufnahme werden die Bewerber im Allge-
meinen gebeten, ihre Anfragen und Bewerbungen via eMail an die jeweilige Office-
Adresse zu schicken oder sich im online Recruiting-Tool einzutragen. Alternativ bieten
Personalberatungsunternehmen an, sich direkt online zu bewerben und sich in deren Da-
tenbank anzumelden. Dieser Vorgang der Anmeldung kann auch gleichzeitig als Bewer-
bung durchgeführt werden.38
Abbildung 5: Unternehmen mit Angeboten auf Website
38 Vgl. Hanslik, Annina, eRecruiting als zentrales Element einer modernen Personalbeschaffung, Universität
Wien, Dipl. Arb., 2010, 24.
Personalberatung 29
Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) im Geschäftsablauf
ist für Unternehmen unverzichtbar geworden. Beinahe kein Unternehmen kommt ohne
Internetzugang aus, im Jänner 2012 hatten 98% der österreichischen Unternehmen ab 10
Beschäftigten Zugang zum Internet. Mehr als vier von fünf aller Unternehmen waren mit
einer Website im Internet präsent (82%), wobei dies nach wie vor von der Unternehmens-
größe abhängig ist. Während beinahe alle großen Unternehmen (250 und mehr Beschäf-
tigte) eine Website besitzen (99%), sind es bei den mittleren Unternehmen (50 bis 249
Beschäftigte) 92% und bei den kleinen Unternehmen (10 bis 49 Beschäftigte) 80%.39
Der überwiegende Anteil der Angebote auf Unternehmens Webseiten betrifft die Recru-
tingmöglichkeit und zeigt die Wichtigkeit eines seriösen und sympathischen Auftrittes im
Netz.
Abbildung 6: Unternehmen mit Website im EU-Vergleich 2011
Vorherige Abbildung zeigt die Wichtigkeit im europäischen Vergleich im Internet präsent
zu sein, um auch für Arbeitsnachfrage aus dem gesamten Gebiet interessant zu sein.
39 http://www.statistik.at/web_de/statistiken/informationsgesellschaft/ikt-einsatz_in_unternehmen_e-
commerce/index.html (28.12.2012)
30 Personalberatung
4.5.2 Human-Ressource-Homepage
Websites sind aus dem Internet nicht wegzudenken, da sie die wichtigsten und größten
Informationsquellen darstellen. Mittels einer guten, userfreundlichen, dynamischen
Homepage können Unternehmen nicht nur ihr Employer Branding steigern, um für den
potenziellen Mitarbeiter attraktiv zu wirken, sondern sie haben auch die Chance so viele
Informationen wie möglich über ihr Unternehmen selbst darzustellen. Dabei besteht die
Möglichkeit neben der eigentlichen Firmenhomepage eine separate HR-Page zu erstellen
und diese gegenseitig zu verlinken. Auf dieser Seite kann die Personalabteilung, die aus-
geschriebenen Stellen beschreiben oder auch Informationen über die vakante Position
preisgeben. Zusätzlich kann durch das Einstiegsportal das online Recruiting-Tool präsen-
tiert werden, bei dem sich die potenziellen Bewerber und Interessierten direkt für die Posi-
tion bewerben und so ihre Bewerber-Daten in der Unternehmensdatenbank hinterlegen
können. Fortbildungsmöglichkeiten für bestehende Mitarbeiter können auf der HR-
Homepage angeboten werden, was wiederum die Attraktivität des Unternehmens fördert.
Potentiellen Mitarbeitern soll die Möglichkeit geboten werden, Informationen über die Un-
ternehmensstruktur, Unternehmensleitbilder, Arbeitszeit und Vergütung zu erhalten. Um
im „War of Talents“ zu bestehen, bieten Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle, attrakti-
ve Compensation- und Benefits-Pakete oder internationale Positionen an, die auch auf
der HR-Homepage beschrieben werden können.40
4.5.3 Stellenanzeigen im Web
Gerade in der heutigen Zeit wird im Wirtschaftsleben vieles über das Internet abgewickelt,
weshalb festgestellt werden kann, dass der Stellenmarkt im Web wächst und dort auch
detailliertere Arbeitsangebote zu finden sind, als in den Zeitungen. Andererseits sind so
gut wie alle gängigen Printmedien auch im Internet vertreten, woraus geschlossen werden
kann, dass Stellenanzeigen in der Printversion von Zeitungen geringer vorhanden sind,
als vergleichsweise in der online Version derselben Zeitung.
Neben der Möglichkeit Stellen in den Zeitungen zu suchen und zu finden, gibt es eine
riesige Auswahl an Jobbörsen, die eine höhere Frequenz haben als Unternehmenswebsi-
tes und online Zeitungen im Bereich der Bewerbung. Zusätzlich bieten diese Plattformen
Arbeitssuchenden auch die Möglichkeit sich zu registrieren und ihre Daten, Motivations-
schreiben, Zeugnisse und CV„s zu hinterlegen. Die Unternehmen erhalten gegen Entgelt
Zugriff auf diese Daten und können Suchabfragen durchführen, um so neue Mitarbeiter
leichter zu rekrutieren.41
In den allgemeinen Jobbörsen finden sich Angebote für jede Zielgruppe. Dementspre-
chend haben diese Jobbörsen eine große Reichweite. Möchte man also von so vielen
40 Vgl. Hohlbaum Anke/Olesch, Gunther, Human Resources-Modernes Personalwesen, Rinteln (Merkur Ver-
lag) 2008, 47-51. 41 Vgl. Hanslik, Annina, eRecruiting als zentrales Element einer modernen Personalbeschaffung, Universität
Wien, Dipl. Arb., 2010, 27.
Personalberatung 31
Stellensuchenden wie möglich gefunden werden, wählt man eine Jobbörse, die beson-
ders etabliert ist und viele Besucher hat. Mit diesen großen Jobbörsen erreichen Sie eine
breite Zielgruppe. Doch dieser Vorteil hat auch eine Schattenseite, je größer die Stellen-
börse ist umso kurzlebiger kann die Anzeige sein. Es kann passieren, dass eine geschal-
tete Anzeige schon bald wieder auf den hinteren Plätzen landet, da ständig andere
Jobangebote nachrücken. Gegensteuern kann man durch kleinere Veränderungen, wenn
diese erlaubt sind, sodass die Anzeige wieder weiter vorne erscheint. Wichtig ist auch
eine gute Einstellung der Suchkriterien, sodass die Anzeige von der relevanten Zielgruppe
gefunden wird. Außerdem sollte man bei der Formulierung seiner Stellenanzeige verstärkt
darauf achten, dass die richtige Zielgruppe angesprochen wird. Sonst könnten sich zu
viele ungeeignete Bewerber angesprochen fühlen.
Die meisten Jobbörsen veröffentlichen ihre Mediadaten und geben somit Aufschluss über
die zu erwartende Zielgruppe. Allerdings ist es sehr zeitaufwendig, die Daten zu recher-
chieren, zumal die Informationen kaum nachprüfbar sind. Will man sich die Zeit sparen
und sich nicht nur auf die Eigenaussagen der Anbieter verlassen, bieten Rankings und
Vergleichsuntersuchungen einen ersten Anhaltspunkt für die Suche nach der geeigneten
Stellenbörse.
Abbildung 7: Beispiel eines Online Inserates der Firma Eblinger - abgerufen von karriere.at am 04.01.2013
Abbildung 7 zeigt ein Onlineinserat der Firma Eblinger & Partner. Hier wird ein Gebietslei-
ter für den Außendienst gesucht. Die Firma wird nicht erwähnt aber kurz und bündig be-
32 Personalberatung
schrieben um sich ein Bilddavon zu machen. Angeführt sind die Aufgaben und die Anfor-
derungen an die/den zukünftigen Mitarbeiter. Die Angabe der Entlohnung ist in Österreich
verpflichtend, wobei sehr oft die entsprechende Mindest-Kollektivvertragsentlohnung an-
gegeben wird und auf eine Überzahlung entsprechend der Erfahrung und Qualifikationen
hingewiesen wird.
Abbildung 8: Beispiel eines Online Inserates der Firma Amrop - abgerufen von karriere.at am 04.01.2013
Die Abbildung 8 zeigt eine weitere Möglichkeit eines Inserates, hier der Firma Amrop
Jenewein. Es wird ein Manager für den globalen Verkauf gesucht. Auftraggeber ist ein
international tätiges Industrieunternehmen. Die berufliche Erfahrung soll mindestens 10
Jahre betragen. Das Inserat ist in englischer Sprache verfasst um die Notwendigkeit einer
internationalen Position von vornherein klarzustellen.
Beide Inserate zeigen die Wichtigkeit der seriösen Darstellung um die entsprechende
Zielgruppe anzusprechen bzw. die geeigneten Bewerber anzulocken um die offene Posi-
tion zufriedenstellend besetzen zu können.
Personalberatung 33
4.5.4 Recruiting-Messen im virtuellen Raum
Diese Form der Personalsuche ist ähnlich der Realität, man kommuniziert über Hilfen des
Netzes mit dem Personalverantwortlichen.
Unternehmen repräsentieren sich auf einem Messestand, Bewerber können Informatio-
nen über ausgeschriebene Stellen und das Unternehmen einholen oder auch mittels Chat
virtuelle Gespräche mit den jeweiligen Personalverantwortlichen führen. Das Praktische
an diesem Verfahren liegt darin, dass die Teilnehmer ihre Wohnung nicht verlassen um
auf diese Weise ein breiteres Publikum für die Messe ansprechen zu können. Die Messe-
stände, die frequentiert werden sollen, können besser geplant werden und die Bewerber
können durch Verlinkung auf der Firmenhomepage detailliertere Informationen über das
Unternehmen erlangen. Die Kandidaten können sich in virtuellen Recruiting-Messen auch
durch einen Avatar verkörpern lassen. Schließlich können mittels dieser Technik, Bewer-
berspiele, Testverfahren oder Self-Assessments stattfinden, um auf diese Weise Kontak-
te zu neuen Mitarbeitern zu knüpfen.42
4.5.5 Social Networking
Social Networking ist in Bezug auf die Beziehung ähnlich wie es bei virtuellen Communi-
ties der Fall ist, wobei hier nicht allzu starke Bindungen geknüpft werden.
Aus technischer Sicht werden Netzwerke als eine Reihe von „Knoten“ und „Kanten“ defi-
niert. So auch soziale Netzwerke, allerdings verkörpern bei diesen die Knoten die jeweili-
gen Personen und die Kanten die Beziehung zwischen diesen Personen im Netzwerk.
User können durch verschiedene Netzwerke interessante Einblicke über die Verbindung
untereinander – zwischen bekannten und unbekannten Teilnehmern – gewinnen. Oft sind
dazu allerdings gemeinsame Kontakte notwendig.43
Die bekanntesten und meist genutzten Netzwerke auf diesem Gebiet sind Xing.com und
Facebook.com. Vor allem Xing wird von sehr vielen Recruitern genutzt, um an High Po-
tentials zu gelangen. Zusätzlich können auch diverse Alumni-Netzwerke verwendet wer-
den, die oft auch in Xing abgebildet sind. Soziale Netzwerke können auch unternehmens-
intern, durch die Angebote verschiedener Social-Networking-Dienste, eingerichtet werden.
Diese bieten die Möglichkeit, die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens zu er-
leichtern und die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern effizienter, dynamischer und
flexibler zu gestalten.44
42 Vgl. Konradt, Udo/Sarges, Werner, E-Recruitment und E-Assessment, Göttingen (Hogrefe) 2003, 95-96. 43 Vgl. Back, Andrea /Gronau, Norbert/Tochtermann, Klaus, (Hrsg.) Web2.0 in der Unternehmenspraxis,
München (Oldenburg Verlag) 2008,64-69. 44 Vgl. Back, Andrea/Gronau, Norbert/Tochtermann, Klaus, (Hrsg.) Web2.0 in der Unternehmenspraxis, Mün-
chen (Oldenburg Verlag) 2008,73-74.
34 Personalberatung
4.6 Assessment Center
Ein Assessment Center wird als Prozess betrachtet, in die verschiedenen Methoden zur
Selektion von Kandidaten für vakante Positionen eingesetzt wird und hierfür Entscheidun-
gen getroffen werden. Zu empfehlen ist diese Methode vor allem für Zwecke der Selekti-
on, Promotion oder als spezielle Aus- und Weiterbildungsmaßnahme im Management
Bereich.45
Generell betrachtet, ist ein Assessment Center ein komplexes Auswahlverfahren, das in
vielen verschiedenen Varianten existiert, in dem meist 8-12 Kandidaten, 4-6 Beobachtern
gegenüberstehen und mehrere Aufgaben absolviert werden müssen, um bestimmte cha-
rakteristische Fähigkeiten zu bestimmen. Mit diesem Verfahren können Unsicherheiten
und Fehler in der Beurteilung der Kandidaten, sowohl durch die Anzahl der Testverfahren,
als auch durch die Zusammenarbeit mit mehreren Beobachtern, minimiert werden.46
Die Auswertung eines Assessment Center wird durch mehrere Beurteiler, die ihre Be-
obachtungen und Meinungen über die diversen Kandidaten miteinander vergleichen und
besprechen, erstellt. Die verschiedenen Blickwinkel und Einschätzungen der Beobachter
sollen helfen, dass unterschiedliche Eindrücke besser interpretiert und Fehleinschätzun-
gen und -entscheidungen verhindert werden.47
So aussagekräftig ein Assessment Center auch sein kann, so groß ist auch der Aufwand
dieses zu gestalten. Die Vorbereitungsphase ist genauso zeitaufwendig, wie die Auswer-
tung des Assessment. Aus diesem Grund können Assessment Center in 3 große Phasen
eingeteilt werden, Vorbereitung, Durchführung und Auswertung. In der Vorbereitungspha-
se werden die Ziele und Teilnehmer des Assessments festgelegt und der gesamte Aufbau
strukturiert. Sie beinhaltet eine Art Konzipierungsphase, um den gesamten Ablauf eines
Assessment zu erstellen. Hier besteht der größte Zeitaufwand, da alles sehr detailliert
gestaltet und mit dem Stellenprofil abgeglichen werden muss, um einen optimalen Erfolg
zu erzielen. Danach schließt die Durchführungsphase an, in die die Teilnehmer eingela-
den werden. Die Kandidaten erhalten alle Instruktionen über das Assessment und an-
schließend werden verschiedene Aufgaben gestartet. In dieser Phase können die ver-
schiedensten Testverfahren, wie Präsentationen, verschiedene Gruppen Aktivitäten oder
auch Einzelaufgaben durchgeführt werden. Dabei werden die Kandidaten von den Be-
obachtern beurteilt. Sind all diese Schritte durchlaufen, beginnt die Auswertungsphase.
Dabei werden sämtliche Daten der Kandidaten ausgewertet und analysiert. Im Anschluss
werden die Teilnehmer über die Ergebnisse informiert. Meistens wird für diese Auswer-
tung, abhängig von der Art des Assessment Center, einige Zeit in Anspruch genommen.
45 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 4-6. 46 Vgl. Scholz, Christian, Personalmanagement-Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundla-
gen, 5. Auflage, München (Vahlen) 2000, 485-487. 47 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 21.
Personalberatung 35
Das Feedback wird dann in einem Einzelgespräch per Telefon oder im direkten Kontakt
den Teilnehmern übermittelt.48
Bei der Anwendung von Assessment Center werden unterschiedliche Methoden genutzt
und miteinander kombiniert, um den Teilnehmer bestmöglich zu analysieren und optimale
Ergebnisse zu erhalten. Wichtig sind hierfür vor allem Simulationen und Arbeitsproben,
die selbständig durchgeführt werden, oder verschiedene Gruppenaktivitäten, wie Grup-
pendiskussionen, Rollenspiele, aufgabenbezogene Spiele, Leistungs-, psychologische
oder Persönlichkeitstest.49
Unterschieden wird zwischen Einzel-Assessment, Gruppen-Assessment, Self-
Assessment, dynamischem Assessment und internationalem Assessment.
Beim Einzel-Assessment vergleichen ein oder mehrere Beobachter das Ist- und Soll-Profil
eines einzigen Kandidaten. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass mehr Zeit für ei-
nen Bewerber verwendet wird und die Veranstalter somit besser auf die Bedürfnisse des
Teilnehmers eingehen können. Diese Technik wird genutzt, wenn beispielsweise ein
Gruppen-Assessment auf Grund geringer Teilnehmerzahl nicht durchgeführt werden
kann.50
Beim Gruppen-Assessment werden mehrere Bewerber gleichzeitig beobachtet. Im Ver-
gleich zu anderen Assessments, ist diese Variante zeit- und kostenintensiver aufgebaut,
ist aber trotzdem eine sehr effiziente Methode zur Selektion. Beobachtet und beurteilt
werden in solchen Assessments vor allem die Managementkompetenzen, das unterneh-
merische Denken und Handeln, Sozialkompetenzen, Kommunikations- und Überzeu-
gungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Ausdauer, Belastbarkeit der Kandidaten und ob
sie ziel- und ergebnisorientiert sind.51
Allgemein betrachtet ist ein Self-Assessment der erste Weg zur persönlichen Karrierepla-
nung. Dabei versucht jeder Bewerber seine eigene Persönlichkeit zu analysieren, seine
Stärken und Schwächen zu finden, um auf diese Weise eine gute Entscheidung treffen zu
können. Jedoch sollte den Komponenten Werte, Interessen, Persönlichkeit und Fähigkei-
ten besonderes Augenmerk geschenkt werden. Von der Unternehmensseite betrachtet,
ist diese Variante Teil des Personalmanagement und soll den Mitarbeitern einer Organisa-
tion die Möglichkeit einräumen, die eigenen Kompetenzen und Potenziale weiterzuentwi-
ckeln.52
Auf Grund der kulturellen und strukturellen Unterschiede vieler Unternehmen, müssen
Assessment Center immer aktiver gestaltet werden. Diese Tatsache begründet auch die
48 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 36-37. 49 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 21. 50 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/Preusser, Ivonne, Assessment Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 217-
218. 51 Vgl. Eck, Claus/Jöri, Hans/Vogt, Marlène, Assessment Center, Heidelberg (Springer) 2007, 20 & 169-171. 52 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 231.
36 Personalberatung
Existenz von dynamischen Assessment Center. Bei der Konzipierung eines solchen As-
sessment ist darauf zu achten, dass die Simulation den realen Gegebenheiten sehr nahe
kommt, dem Kandidaten aber trotzdem sehr viel Freiraum für eigene Entscheidungen
ermöglicht und die Chance besteht, dass der Kandidat neue Verhaltensweisen erlernen
und ausüben kann.53
Durch den immer größer werdenden Trend der Globalisierung in der Wirtschaft, besteht
die Notwendigkeit, ein Assessment Center internationaler zu gestalten. Unternehmen su-
chen immer mehr Arbeitskräfte in anderen Ländern, weshalb auch die Personalsuche
erweiterte Anforderungen enthalten muss. Egal ob ein Unternehmen in unterschiedlichen
Ländern nach neuen Arbeitskräften sucht oder, ob das Unternehmen Kandidaten aus ver-
schiedenen Ländern zu einem Assessment Center einlädt, das Assessment Center selbst
muss speziell hierfür konzipiert sein und sensibel durchgeführt werden. Dabei muss be-
achtet werden, dass nicht nur die Teilnehmer sondern auch die Beobachter international
vertreten sein sollten, mehr Freizeit für die Bewerber mit eingerechnet werden sollte, dass
regionale Besonderheiten bei Rückmeldungen mit den Kandidaten zu beachten sind und
sich die Teilnehmer mit der Internationalität des neuen Arbeitgebers vertraut machen
müssen.54
4.6.1 Virtuelles Assessment Center
Das virtuelle Assessment Center hat sich aus dem klassischen Assessment Center in
Kombination mit dem raschen Wandel des IT-Bereiches entwickelt. In der Literatur ver-
wendete Bezeichnungen für diese Variante sind Online-Assessment Center, Online Inter-
view, Virtuelles Assessment Center oder eAssessment Center. Hinter all diesen Begriffen
verbergen sich im Grunde diverse klassische Assessment Methoden, die mittels compu-
tergestützter Verfahren durchgeführt werden. Mittlerweile nutzten viel Unternehmen be-
reits die digitalisierten Versionen und verdrängen immer mehr die herkömmlichen Asses-
sment. Einer der ersten Pioniere, der Web-Assessment nutzte, war Siemens AG Mün-
chen. Das Unternehmen startete im Mai 2000 das erste webbasierte Assessment Center
unter dem Namen „Challenge Unlimited“. Diese Challenge war ein Online-Recruiting
Spiel, um High Potentials bestmöglich anzuregen mit Siemens in einen direkten Kontakt
zu treten. Bei dieser Challenge erhielten die hochqualifizierten Bewerber die Chance sich
durch dieses Online Spiel auf die Kernkompetenzen von Siemens prüfen zu lassen. Der
Kandidat absolvierte mit spielerischen Komponenten diverse Aufgaben. Die Informationen
wurden in einem Auswertungstool gesammelt, sodass der Recruiter sehr rasch eine effi-
ziente Entscheidung treffen konnte. Für den Bewerber bestand zusätzlich die Chance sein
Persönlichkeitsprofil konzipieren zu lassen.55 Die Kosten lagen bei etwa 1 Mio. Euro, al-
53 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 222-
223. 54 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 226-
227. 55 Vgl. Hanslik, Annina, eRecruiting als zentrales Element einer modernen Personalbeschaffung, Universität
Wien, Dipl. Arb., 2010, 37.
Personalberatung 37
lerdings wurden 13.000 Kandidaten angesprochen, davon kamen 500 zu einem Erstge-
spräch und von diesen wurden letzten Endes 40 eingestellt.56
Mit Hilfe von Videotelefonie können Videokonferenzen heute bereits einfach und wesent-
lich kostengünstiger durchgeführt werden.
4.6.2 Selbstpräsentationen
Selbstpräsentationen sind virtuell schwer umsetzbar da Gestik und Rhetorik schwer beur-
teilbar sind.
Doch mit immer mehr und besser werdenden Möglichkeiten im Bereich des Internet oder
der online Kommunikation, die bereits weltweit eingesetzt werden können, wird diese
„Barriere“ verschwindend geringer. Denkbar wäre beispielsweise, dass dem Teilnehmer
eines online Assessment Center ein Thema vorgegeben wird, um darüber innerhalb einer
gewissen Zeit mit vorgegebener Folienanzahl eine Präsentation zu erstellen. Um seine
Medienfertigkeit unter Beweis zu stellen, könnte der Kandidat sich bei der Präsentation
selbst filmen und dies dann als Video über das Internet demonstrieren oder direkt mittels
Videokonferenz durchführen.57
4.6.3 Computergestützte Diagnostik
Die Entwicklung des Personal Computers ermöglichte die Entstehung von computerge-
stützten Diagnostiken, die heute sehr häufig eingesetzt werden. Diese Methode förderte
die Neugestaltung von klassischen Assessment Center und gehörte zu einer der ersten
Innovationen des virtuellen Assessment. Durch die Unterstützung des Computers kann
der enorme Einsatz von diagnostischen Handlungen und Testverfahren sehr erleichtert
werden. Zu diesen Testverfahren gehören primär der Computer Aided Test, der compu-
tergestützte Postkorb und EDV simulierte Szenarien und Planspiele, die in den folgenden
Abschnitten näher erklärt und analysiert werden.58
4.6.3.1 Computer Aided Tests (CAT)
Diese Methode ermöglicht die Durchführung diverser Testverfahren via PC. Der CAT wird
als elektronischer Papier- und Bleistift-Test durchgeführt. Positive Aspekte dieser Technik
liegen vor allem in der großen zeitlichen Einsparung bei der Erstellung von neuen Aufga-
ben, in der vereinfachten Itemanalyse und dem einfacheren Auswertungsregelungen. Zu-
sätzlich wird mittels solcher Systeme die Genauigkeit der Eignungsanalyse erhöht.59
56 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 53-54. 57 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 63-65 58 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 218. 59 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 219.
38 Personalberatung
Die Aufgaben klassischer Testverfahren dieser Art sind in einer bestimmten Reihenfolge
von jedem Teilnehmer abzuarbeiten. Im Gegensatz dazu werden bei angepassten Tests
dem Bewerber anfangs einfache Aufgaben gestellt, bei richtiger Lösung erhält er eine
schwierigere Aufgabe, löst er sie nicht, bekommt der Teilnehmer eine leichtere Aufgabe.
Die Aufgaben werden so gewählt, dass die Eigenschaften und Eignung des Probanden
optimal analysiert werden können. Somit wird der Teilnehmer so lange getestet, bis er
einen bestimmten Parameter erreicht oder weit unterschritten hat.60
4.6.3.2 EDV gestützter Postkorb
In Postkorbübungen werden die Aufgaben schriftlich vorgelegt und anschließend über den
Computer oder online durchgeführt. Somit ist diese Variante für virtuelle Assessment ge-
eignet. Dem Teilnehmer werden verschiedene Posteingänge, Notizen oder Anfragen auf-
getragen, die an Wichtigkeit, Schwierigkeit und Dringlichkeit sehr unterschiedlich sind.
Zusätzlich können, mittels Skype oder anderen Tools zum Internettelefonieren, fiktive An-
rufe eingesetzt und auch während des laufenden Testes durchgeführt werden.61
4.6.3.3 Computergestützte Szenarien und Planspiele
Szenarien und Planspiele können ebenfalls mittels PC durchgeführt werden. Mit Hilfe von
Computersimulationen kann das Potential von Führungskräften erkannt werden oder ein-
fache Gruppenübungen erstellt werden. Szenarien und Planspiele sind vor allem vorteil-
haft, um gute Problemlöser von schlechten rasch und bestmöglich zu unterscheiden, da
gute Problemlöser sich rascher entscheiden und zusätzlich auch die komplexeren Aufga-
ben versuchen zu bearbeiten.62
In der heutigen Zeit werden Planspiele oft für Auswahlverfahren eingesetzt, da diese
Computersimulationen sehr gut für virtuelle Assessment geeignet sind. Der wesentliche
Beobachtungspunkt dieser Methodik liegt in der Art und Weise, wie die Teilnehmer vorge-
hen, um ein optimales Ergebnis zu erhalten.63
All diese Tests können via PC-Programm erstellt, durchgeführt und im Anschluss ausge-
wertet werden. Das verringert wiederum den Zeitaufwand für ein Assessment im Rekrutie-
rungsprozess und schafft für alle Kandidaten die gleiche Ausgangssituation. Ein weiterer
positiver Aspekt der standardisierten Testverfahren, sind die geringen Kosten dieser se-
lektiven Methode.64
60 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 219. 61 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 219. 62 Vgl. Fisseni, Hermann-Josef/ Preusser, Ivonne, Assessment-Center, Göttingen/Wien (Hogrefe) 2007, 220-
221. 63 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 71-72 64 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 71-72.
Personalberatung 39
4.6.3.4 Intelligenztests
Aufgrund der Komplexität des menschlichen Wesens wurde in der Vergangenheit eine
Vielzahl an Intelligenztests konzipiert. Die verschiedenen Testverfahren erforschen und
analysieren die unterschiedlichsten Bereiche. Grundsätzlich wird mit einem Intelligenztest
nicht der Intellekt eines einzelnen Kandidaten gemessen, sondern dessen Abweichung
vom vordefinierten Durchschnitt, dem der Test zugrunde liegt.65
4.6.3.5 Leistungstests
Diese Tests messen die maximale psychische Belastbarkeit der Teilnehmer. Um optimale
Ergebnisse zu erzielen, muss sich der Kandidat absolut auf die gestellte Aufgabe kon-
zentrieren. Zusätzlich werden mittels solcher Testszenarien die Leistungsfähigkeit, die
Aufmerksamkeit und die Konzentrationsstärke eines Kandidaten analysiert.66
In diesen Bereich gehören auch fiktive Arbeitssituationen, die mittels Simulation auch on-
line durchgeführt werden können. Das Ziel besteht darin, das tatsächliche Verhalten, die
Reaktionen in Stresssituationen oder das Problemlösungsverhalten des Bewerbers zu
beobachten und zu festzustellen.67
4.6.3.6 Persönlichkeitstests
Diese Tests dienen der Analyse typischer Verhaltensweisen der Teilnehmer eines Asses-
sment Centers. Die Bearbeitung eines Persönlichkeitstestes in einem Assessment Center baut auf der Auffassung auf, „dass die Persönlichkeit des Einzelnen die Arbeitsleistung
und die Integration in sein Umfeld beeinflussen.“68
Durch solche Testverfahren kann eine gewisse Vorhersehbarkeit der psychischen Reakti-
onen und Verhaltensweisen auf und in bestimmten Situationen festgestellt werde. Außer-
dem können mit solchen Tests Fragen der Berufsorientierung, der Arbeitseinstellung und,
wie schon erwähnt, der emotionalen und sozialen Konsistenz ermittelt werden.69
4.6.4 Vor- und Nachteile von Assessment Center
Ob ein Assessment Center noch das große Um- und Auf einer Stellenbesetzung ist, trifft
auf geteilte Meinungen. Einerseits wird die gute Vergleichbarkeit der Kandidaten hervor-
gehoben, andererseits wird das AC-Verfahren als zu unflexibel kritisiert. Im Grunde treffen
die Unternehmen selbst die Entscheidung eine AC durchzuführen, wobei dem virtuellen
AC in Zukunft eine größere Bedeutung zukommen wird.
65 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 29. 66 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 29-30. 67 Vgl. Pratsch, Henning, eRecruiting-Ein Instrument zur Optimierung der Personalauswahl, Universität Lüne-
burg, Dipl.-Arb., 2007, 12-15. 68 Vgl. Fischer, Kai, Virtuelles Assessment, Saarbrücken (VDM Verlag Dr. Müller) 2006, 31-32. 69 Vgl. Pratsch, Henning, eRecruiting-Ein Instrument zur Optimierung der Personalauswahl, Universität Lüne-
burg, Dipl.-Arb., 2007, 12-15.
40 Personalberatung
Vorteile eines AC
Bestimmte Erfolgsmerkmale einer Position können durch gezielt nachgestellte Si-
tuationen getestet werden
Repräsentative Stichprobe der späteren Arbeitstätigkeit
Erforderliche Qualifikationen werden unter Stress und Zeitdruck getestet – Simula-
tion der Arbeitsrealität
Mehrere Kandidaten werden vergleichbar gemacht. Antipathien und Sympathien
treten durch die zahlreichen Beobachter zurück. Objektive Beurteilungen durch ei-
nen festgelegten Anforderungskatalog
Viele Fähigkeiten können innerhalb kurzer Zeit getestet werden. Aufgaben geben
über mehrere Qualifikationen Auskunft
Nachteile eines AC
Kriterien für den Berufserfolg sind überhaupt nicht genau zu definieren und nicht
durch Tests zu überprüfen
Bewerber können „gute Miene zum bösen Spiel“ machen und schauspielern. Die
wahre Persönlichkeit bleibt verborgen
Übungen haben oft nichts mit dem angestrebten Beruf zu tun. In der Realität gibt
es Erholungsphasen, beim AC steht man permanent unter Beobachtung
Individualität kann niemals 100-prozentig ausgeschlossen werden
Methode ist unflexibel. Es können nicht spontan Bewerber eingeladen werden.
Kostenintensives und aufwendiges Verfahren
Das Web 2.0 bietet den Nutzern als Mitmach-Web viele Möglichkeiten. Das bedeutet,
dass User den Inhalt des Internet mitgestalten und so aktiv in die Weiterentwicklung inte-
griert sind, weshalb das WWW zugleich auch als Social Web bezeichnet wird. Open
Source- Projekte garantieren dem User ein riesiges Angebot an kostenlosen Internet-
diensten. Zusätzlich wird der Nutzer durch diese Webdienste interaktiv eingebunden,
weshalb neue Dienste und Instrumente selten ohne User entstehen. Der Trend zum eRe-
cruiting bringt viele Vorteile aber auch Schwierigkeiten, die sich bei der Bewerbung erge-
ben.70
Zu den Vorteilen des eRecruiting zählt die Einsparung von Ressourcen. Durch den Ein-
satz von Datenbanken und Internet wird auch der Arbeitsaufwand pro Bewerber geringer.
Mit Hilfe der online Printmedien wird die Stellenausschreibung schneller und günstiger als
mit den klassischen Zeitungsannoncen, da die Preisgestaltung für Unternehmen attrakti-
ver ist. Ein weiterer positiver Aspekt des eRecruiting liegt in der größeren Reichweite
durch das Internet. Wegen der hohen Präsenz des Internet und der Tatsache, dass immer
70 Vgl. Hanslik, Annina, eRecruiting als zentrales Element einer modernen Personalbeschaffung, Universität
Wien, Dipl. Arb., 2010, 60.
Personalberatung 41
mehr Haushalte Internetanschlüsse haben und somit 24 Stunden online sein können,
werden viel mehr Kandidaten für die gesuchten Positionen erreicht. Außerdem wird we-
gen der vielen Online-Angebote des eRecruiting, auch der Recruitingprozess beschleunigt
und viel dynamischer.71
Ein zusätzlicher Vorteil des eRecruiting liegt in der raschen und leichten Möglichkeit, In-
formationen über die Kandidaten oder das Unternehmen aktuell zu halten. Bewerber kön-
nen, durch die leicht erreichbaren zusätzlichen Informationen, Auskunft über Unterneh-
men und vakante Stellen gewinnen.72
4.7 Jobbörsen
Jobbörsen in Österreich wie auch weltweit beinhalten eine Vielzahl an Stellenausschrei-
bungen von verschiedenen Unternehmen. Während diese früher vorwiegend in Zeitungen
angeboten wurden, versteht man darunter heute meist Online-Stellenbörsen, in welchem
der Betreiber Stellenangebote von Arbeitgebern und/oder Stellengesuche von Bewerbern
anbietet.
Jobbörsen können einerseits bilaterale Stellenmärkte (Angebote und Gesuche) oder an-
dererseits unilaterale Stellenmärkte (entweder Angebote oder Gesuche) sein. Firmen-
Stellenportale, auf denen Stellenanzeigen veröffentlicht werden, sind keine Jobbörsen in
dem Sinne, da diese Stellenmärkte ausschließlich Stellenangebote für die eigene Firma
beinhalten und nicht von Dritten veröffentlicht werden.
Ein großer Vorteil dieser Online-Börsestellen im Vergleich zu Jobangeboten in Print-
medien, ist die vereinfachte, effiziente und personalisierte Suche. Die meisten Jobbörsen
in Österreich bieten erweiterte Suchmasken an, welche eine genaue Suche nach Kriterien
wie der genauen Jobbeschreibung, dem Titel, der Ausbildung und Arbeitserfahrung, sowie
dem Suchradius, wie zum Beispiel dem genauen Ort oder dem Bundesland möglich
macht.
Finanziert werden die meisten Portale über Anzeigepreise, Exklusivzugänge für Bewer-
ber, teilweise auch über Internetwerbung oder Vermittlungsgebühren seitens der neuen
Arbeitgeber.
Nachfolgend eine Auflistung der wichtigsten Online-Jobbörsen, Zeitungen mit Onlinetools
und Metasuchmaschinen in Österreich:
71 Vgl. Golembowski, Karen, Reichweite und Grenzen des eRecruitment, Diplomica GmbH, Hamburg, Köln
Univ., Dipl.-Arb., 2002, 48-55. 72 Vgl. Schaumüller, Harald, E-Recruiting-Internetbasierte Instrumente der Personalsuche und -auswahl von
heute, Wien, Wirtschaftsuniversität, Dipl.-Arb., 2008, 19.
42 Personalberatung
Allgemeine Online-Jobbörsen:
www.monster.at
Das internationale Karriere-Portal bietet viele innovative Tools für die Jobsuche und ist
eine der bekanntesten und meistgenutzten Online- Jobbörsen.
www.stepstone.at
StepStone ist eine der führenden europäischen Online-Jobbörsen und bietet Stellenange-
bote für alle Branchen.
www.careesma.at
Jobbörse mit Stellenangeboten von österreichischen Top-Unternehmen und interaktivem
Bewerbungstool für Kandidaten und Unternehmen.
www.karriere.at
Online-Karriereportal mit Jobangeboten österreichischer Unternehmen, überwiegend für
Fach- und Führungskräfte aus dem technischen und kaufmännischen Bereich.
www.ams.at/jobroom
Online-Jobbörse des Arbeitsmarktservice Österreich.
Zeitungen mit Onlinetools:
karrierenKURIER.at
Die Online-Plattform des KarrierenKURIER bietet einen umfangreichen Online-
Stellenmarkt mit übersichtlichen Suchmöglichkeiten nach Region, Tätigkeitsfeldern.
derstandard.at/Karriere
Online-Jobbörse der Tageszeitung „Der Standard“.
jobs.willhaben.at
Anzeigenportal, auf dem die Stellenangebote der Tageszeitungen „Die Presse“ und „Die
Kleine Zeitung“ geschaltet werden.
karriere.salzburg.com
Online- Jobbörse der Tageszeitung „Salzburger Nachrichten“.
Personalberatung 43
Metasuchmaschinen:
at.gigajob.com
Eine der größten Stellenbörsen mit userfreundlichen Suchmöglichkeiten und zusätzlichen
Tools wie Bewerberprofilen und Jobs per Mail.
www.icjobs.de
iCjobs durchsucht mehr als 1,3 Mio. Unternehmenswebseiten und liefert duplikatfreie Er-
gebnisse im deutschsprachigen Raum.
www.careerjet.at
Sucht nach Jobangeboten auf Firmen-, Agentur- und großen Einstellungs-Websites. Eine
Suche nach Branchen ist auch möglich.
www.jobkralle.at
Die Metasuchmaschine findet Stellenanzeigen von Online-Jobbörsen, Firmen-Websites,
Personaldienstleistern, Zeitungen und Institutionen.
www.jobrapido.at
Durchsucht Online- Jobbörsen und Firmen-Websites nach eingegebenen Keywords und
Orten.
www.jobmonitor.com
Umfangreiche Stellenangebote – übersichtlich gegliedert nach Berufsgruppen – für den
deutschsprachigen Raum.
jobs.renego.at
Renego durchsucht verfügbare Jobbörsen, direkte Stellenangebote von Unternehmen und
Personaldienstleistern und filtert sie.
www.metajob.at
METAJob ist eine Jobsuchmaschine, die ausgeschriebene Stellen auch auf Websites von
kleineren und mittleren Unternehmen findet.
44 Personalberatung
Abbildung 9: Top Websites berufsbezogen (Quelle:
http://www.faktortalent.de/recruiting/and-the-winner-is-netzwerke-suchmaschinen-
jobborsen/ abgerufen 04.01.2013)
Abbildung 9 zeigt eine Rangliste der beliebtesten berufsbezogenen Websites. In Öster-
reich. Interessant ist hier die Tatsache, dass nach den weltweit agierenden Kontaktnetz-
werken xing und linkedin bereits auf dem 3. Platz das Karriereportal des AMS Österreich
aufscheint. Die Darstellung zeigt auch den Stellenwert der Suchmaschinen in der Gesell-
schaft und die Wichtigkeit des eRecruting.
4.7.1 Social Media im HR-Bereich
Als gegen Ende des 20. Jahrhunderts viele Unternehmen begannen, das Internet für sich
zu entdecken, betrachteten sie dieses zunächst nur als eine Erweiterung der bereits be-
stehenden Massenmedien. Das frühe Internet (“Web 1.0″) stellte vor allem eine globale
Informationsplattform dar, bei der das klassische Sender-Empfänger-Modell der Massen-
medien vorherrschte und die Beteiligung der Nutzer sehr beschränkt war. Durch den Ein-
satz von Social Software, d.h. webbasierte Anwendungen, die den Informationsaustausch
und die Kommunikation in einem sozialen Kontext unterstützen, entstanden jedoch in den
letzten Jahren zunehmend offene, interaktive und partizipative Plattformen, die vielfältige
Formen der Kommunikation und Interaktion ermöglichen. Beispiele dafür sind Wikis und
Soziale Netzwerke, in denen die Anwender selbst die Möglichkeit haben, Inhalte zu for-
men und mitzubestimmen. Die Nutzer verstehen sich dadurch immer stärker selbst als
aktiver Teil der Kommunikation und haben sich von passiven Botschafts-Empfängern zu
aktiven Sendern entwickelt. Diese neue Form der Online-Kommunikation basiert auf ei-
nem netzwerkorientierten Interaktionsmodell. Während in der klassischen Online-
Kommunikation die Beziehung zum einzelnen Nachfrager im Vordergrund stand, finden
Personalberatung 45
nun auch die Interaktionen der Nachfrager untereinander eine stärkere Berücksichti-
gung.73
Die folgende Abbildung verdeutlicht die Unterschiede der beiden Modelle:
Abbildung 10: Netzwerkinteraktionsmodell moderner Onlinekommunikation (Quelle: nach
Meffert/Burmann/Kirchgeorg-Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 11.
Auflage 2012, Wiesbaden S. 655)
Statt des Begriffs “Social Software” wird in letzter Zeit häufiger der Begriff “Social Media”
(soziale Medien) verwendet, der die in sozialen Kommunikations- und Interaktionsbezie-
hungen eingesetzten neuen Medien in den Vordergrund stellt.74
„Social Media“ ist ein Sammelbegriff für internetbasierte mediale Angebote, die auf sozia-
ler Interaktion und den technischen Möglichkeiten des sog. Web 2.0 basieren. Dabei ste-
hen Kommunikation und der Austausch nutzergenerierter Inhalte (User-Generated Con-
tent) im Vordergrund. Die sozialen Medien gewinnen zunehmend auch kommerzielle Be-
deutung, da die vernetzte Struktur der Nutzerschaft großes Potenzial für die wirkungsvolle
Übermittlung kommerzieller Nachrichten und Inhalte bildet (Social Commerce).75
73 http://www.matthias-schubert.com/marketing/was-ist-was-in-social-media 74 Vgl. Hettler, U.: Social Media Marketing. Marketing mit Blogs, Sozialen Netzwerken und weiteren Anwen-
dungen des Web 2.0, München, 2010 75 http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/569839/soziale-medien-v2.html
46 Personalberatung
Abbildung 11: Kategorisierung von Social Media Plattformen (Quelle: www.schubert-
matthias.com in Anlehnung an Bruhn/Schäfer/Schwarz/Lauber-Erwartungen der Nutzer
an Social Media Plattformen, Marketing Review St. Gallen Ausgabe 5/2011, S. 36-42)
Abbildung 11 stellt eine Matrix dar, mit deren Hilfe eine grobe Kategorisierung wichtiger
Social Media-Plattformen (Facebook, Twitter, usw.) aus Sicht des Marketings vorgenom-
men werden kann.
Communities sind Onlinegemeinschaften zum Mitmachen und Mitgestalten, die von Men-
schen genutzt werden, die Interesse an gemeinsamen Themen haben und sich miteinan-
der austauschen oder gemeinsam Wissen aufbauen möchten. Dies geschieht persönlich,
und manchmal entstehen daraus Kontakte, die in das reale Leben übergehen.76
Somit eignen sich Communities einerseits dafür, private oder berufliche Kontakte zu knüp-
fen, und andererseits können Communities als Kandidatenpool für die Personalsuche
verwendet werden.77
Nachfolgend wird die Plattform „xing“ näher beleuchtet da in Zukunft davon auszugehen
ist, das die Nutzung zunehmen wird und eine bedeutende Rolle im Recruting darstellt.
76 Vgl. Zehmisch, Monika, Business-Networking mit Xing, Neue Medien Werkstatt, Düsseldorf (DATA
BECKER Verlag) 2008, 26-27. 77 Vgl. Zehmisch, Monika, Business-Networking mit Xing, Neue Medien Werkstatt, Düsseldorf (DATA
BECKER Verlag) 2008, 26-27.
Personalberatung 47
4.7.1.1 Xing.com
Xing bezeichnet sich als soziales Netzwerk für berufliche Kontakte. Derzeit nutzen über
12 Millionen Mitglieder weltweit die Plattform für Geschäft, Job und Karriere (Stand: Sep-
tember 2012). Auf Xing vernetzen sich Berufstätige aller Branchen, sie suchen und fin-
den Jobs, Mitarbeiter, Aufträge, Kooperationspartner, fachlichen Rat oder Geschäftsi-
deen. Mitglieder tauschen sich online in rund 50.000 Fachgruppen aus und treffen sich
persönlich auf XING Events.
Betreiber der Plattform ist die Xing AG. Das Unternehmen wurde 2003 in Hamburg ge-
gründet und ist seit 2006 börsennotiert. Im Dezember 2010 hat XING die in München an-
sässige amiando AG übernommen, Europas führenden Anbieter von Online-
Eventmanagement und -Ticketing. Momentan beschäftigt die XING AG rund 520 Ange-
stellte und befindet sich auf Expansionskurs.
Die Nutzung von Xing ist vielschichtig. Primäre stehen das Netzwerk und Kontakte knüp-
fen im Vordergrund. Beziehungen und auch virtuelle Kontakte sind wichtiger Bestandteil in
der heutigen Arbeitswelt. Um in der Community allerdings agieren zu können, müssen
sich die Mitglieder erst anmelden, um Xing optimal nutzen zu können. Nach dem Anmel-
devorgang, sollte das neue Mitglied ein persönliches Profil anlegen, in dem nicht nur die
berufliche Erfahrung beschrieben wird, sondern auch Informationen über Interessen, ge-
suchte Herausforderungen, Ausbildung oder Kontaktdaten eingetragen werden. Je detail-
lierter das Profil ausgefüllt wird, desto leichter können die verschiedenen Möglichkeiten
auf Xing genutzt werden.78
Xing bietet aber auch für Unternehmen die Möglichkeit, sich im Netzwerk zu positionieren.
Unternehmen können sich mittels Profil präsentieren und dadurch versuchen ihr Image zu
verbessern. Firmenbeschreibung, Logo oder Verlinkungen zu Anzeigen sind zusätzliche
Möglichkeiten, die Xing bietet. Außerdem können mit dem Unternehmensprofil Mitarbei-
terlisten erstellt werden, in denen alle Mitarbeiter aufscheinen, die bei Xing eingetragen
sind. Mit der „Unternehmens plus“ Version, stehen zusätzlich Angebote wie individuelles
Design und abonnierbare Firmenupdates zur Verfügung. Xing bietet Unternehmen gute
Möglichkeiten ihre Employer Brand zu fördern. Zusätzlich können Auswertungen über die
Altersstruktur, Firmenzugehörigkeitsdauer oder Karriere-Level gemacht werden, die Aus-
kunft über das Mitarbeiternetzwerk geben.79
Eine weitere Applikation, die Xing anbietet ist die Job-Funktion, die eine Jobbörse inner-
halb der Community darstellt. Hier wird Unternehmen die Möglichkeit gegeben, Inserate
zu schalten und Normaluser können hier nach neuen Jobangeboten suchen. Gerade für
den HR Bereich ist bei Xing nicht nur die Suchfunktion wichtig, um High Professionals zu
finden, sondern auch die Jobbörse. Hier können Inserate in verschiedenen Arten geschal-
78 Vgl. Zehmisch, Monika, Business-Networking mit Xing, Neue Medien Werkstatt, Düsseldorf (DATA
BECKER Verlag) 2008, 44-45. 79 Vgl. Hanslik, Annina, eRecruiting als zentrales Element einer modernen Personalbeschaffung, Universität
Wien, Dipl. Arb., 2010, 53.
48 Personalberatung
ten werden. Die Bandbreite geht von der einfachen Textanzeige bis hin zu einem indivi-
duell gestalteten Inserat mit eigenem Design und Firmenlogo. Im Vergleich zu online Zei-
tungen oder anderen Jobbörsen, sind auch die Kosten der Stellenanzeigen bei Xing sehr
gering gehalten.80
Abbildung 12: Social Media im HR-Bereich (Quelle:
http://www.recruitingclub.at/oesterreich-social-media-im-recruiting abgerufen am
07.01.2013)
Eine Umfrage vorher zitierter Quelle hat ergeben, dass das Business-Netzwerk Xing der
ungeschlagene Spitzenreiter ist. Mit 37 Prozent liegt es noch vor Facebook, das mit ei-
nem Drittel der Stimmen folgt. Immerhin noch 17 Prozent der Befragten suchen Mitarbei-
ter über LinkedIn. Am Ende der Liste stehen Twitter mit 9 Prozent, Youtube mit drei Pro-
zent und andere Netzwerke mit weiteren drei Prozent.
Eine von XING in Auftrag gegebene Forsa-Studie vom September 2012 hat Personalent-
scheider nach ihren Erfahrungen im Umgang mit Social Media befragt. An der Umfrage
haben 201 Personaler aus Unternehmen teilgenommen, die mindestens 50 Mitarbeiter
haben. Dabei zeigte sich, dass bereits fast jeder dritte Personalentscheider (30%) Social
Media Plattformen für die Personalsuche nutzt. XING ist dabei die mit Abstand am häu-
figsten genutzte Plattform. Unter den Personalisten, die Social Media nutzen, erzielt XING
bei der Frage, über welche Plattform man in Deutschland am besten Kandidaten findet,
ebenfalls mit großem Abstand einen Spitzenplatz. Hier erreicht der deutsche Marktführer
42%, während alle anderen Plattformen jeweils von weniger als 10% genannt werden.
80 Vgl. Zehmisch, Monika, Business-Networking mit Xing, Neue Medien Werkstatt, Düsseldorf (DATA
BECKER Verlag) 2008, 304-309
Schritte zur Unternehmensgründung 49
5 Schritte zur Unternehmensgründung
Um das Vorhaben einer Gründung in die Realität umzusetzen ist es notwendig die wich-
tigsten Erkenntnisse der Vision in einem Businessplan darzustellen.
Natürlich hängt der Inhalt des Businessplans sehr stark von der Größe und Komplexität
des eigenen (zukünftigen) Unternehmens ab. Doch unabhängig von der Größe des Un-
ternehmens gibt es bestimmte Inhalte, die man in einem guten Businessplan unbedingt
wiederfinden sollte:
Executive Summary
Kurzdarstellung der Geschäftsidee, des Leistungsangebotes und des besonderen
Kundennutzens, Befähigung zur Führung / Gründung des Unternehmens, Umsatzer-
wartungen in den ersten Jahren, Geplantes anfängliches und laufendes Investitionsvo-
lumen, Geplanter Bedarf an Fremdmitteln / Krediten / Fördermitteln
Unternehmensprofil / Unternehmerprofil
Eckdaten des Unternehmens: Firmenwortlaut, Unternehmensgegenstand, Kontaktda-
ten, Eigentumsverhältnisse, Unternehmenssitz
Darstellung der Geschäftsidee, Werdegang des Unternehmens bisher (falls es bereits
besteht), Formale Angaben zur Person wie Alter und familiäre Situation, fachlichen
Qualifikationen kaufmännischen Qualifikationen, Motivation zur Selbständigkeit, Ziele
und Erfolgsfaktoren des Unternehmens, Standortwahl inklusive Begründung
Leistungsangebot
Leistungsangebot des Unternehmens im Überblick, Unterschiede des Leistungsange-
botes zur Konkurrenz, Grobbeschreibung der Produktcharakteristika, Darstellung des
besonderen Kundennutzens
Branche, Markt und Wettbewerb
Benennung der Branche, Beschreibung der Charakteristika der Branche: Renditen,
Eintrittsbarrieren, Definition der Hauptzielgruppen, Beschreibung der Hauptzielgrup-
pen und Begründung der Zielgruppenwahl, Benennung der wichtigsten Konkurrenten,
Beschreibung der Zielregionen und Hauptzielgruppen Ihrer Konkurrenten, Beschrei-
bung der Stärken und Schwächen Ihrer Konkurrenten im Vergleich zu den eigenen
Stärken und Schwächen, mögliche Reaktionen der Konkurrenten auf Ihren Marktein-
tritt, Marktpotential in der Zielregion bei den genannten Hauptzielgruppen
50 Schritte zur Unternehmensgründung
Marketing & PR
Preisgestaltung inklusive Begründung: eigene Kosten, Preise der Konkurrenz, Wert
der eigenen Leistungen aus Sicht der Kunden, Beschreibung Vertriebskanäle, voraus-
sichtlicher Umsatz je Vertriebskanal, Geplante Werbemaßnahmen, Absatzziele für die
ersten Jahre
Management & Organisation
Vorstellung des Management-/Gründerteams, Fachliche Fähigkeiten des Manage-
ment-/Gründerteams, Kaufmännische Fähigkeiten des Management-/Gründerteams,
Aufgabenverteilung innerhalb des Teams, Geplanter organisatorischer Aufbau des
Unternehmens
Umsetzungsplan
Darstellung der Meilensteine Unternehmens: welche Meilensteine werden voraussicht-
lich wann erreicht?
Chancen & Risiken
Darstellung der Chancen, Darstellung der Risiken innerhalb des Unternehmens, Dar-
stellung der Risiken außerhalb des Unternehmens, Treffen Risiken auf eigene Stärken
oder auf Schwächen?
Finanzplanung
Planung des voraussichtlichen Umsatzes, Investitions- und Finanzierungsplanung,
Aufwandsplanung, Eventuelle Mindestumsatzberechnung, Plan-Gewinn-&-
Verlustrechnung, Cashflow-Planung bzw. detaillierter Liquiditätsplan, Eventuelle Er-
mittlung des Sicherheitsgrades (Gewinnschwelle bzw. Cashflow-Schwelle), Darstel-
lung einer Plan-Bilanz
Anhang
Lebensläufe der Gesellschafter, Technische Produktdetails, Kostenvoranschläge für
geplante Investitionen, Ergebnisse von Markttests und von Umfragen, Sonstige Tabel-
len und Grafiken81
Erst nach positivem Abschluss des Business-Plans und der gesicherten Finanzierung
kann mit der weiteren Umsetzung begonnen werden.
81 http://www.gruendungswissen.at/gruendungswissen/blog-post/2011/03/02/checkliste-inhalt-businessplan/
Businessplan 51
6 Businessplan
6.1 Executive Summary
Die novus Consult GmbH beschäftigt sich mit der Personalberatung für Industrie, Gewer-
be und Non-Profit Organisationen. Der Leistungsschwerpunkt ist die Vermittlung von
Fach- und Führungskräften und die damit verbundene Suche. In weiterer Folge sollen
neue Dienstleistungen aufgebaut werden, wie zum Beispiel das Modell „Management auf
Zeit“. Der Nutzen des Unternehmens liegt im breiten Netzwerk und den damit verbunde-
nen Zugängen. Des weiteren verfügt der Gründer über ein breites Wissen in der Perso-
nalbranche und den damit verbundenen Anforderungen.
Geründet werden soll das neue Unternehmen als Gesellschaft mit beschränkter Haftung
mit Juli 2013 und dem Firmensitz in Graz. Als Gründer, Alleingesellschafter und Ge-
schäftsführer fungiert Gerald Ebner. Das Stammkapital über 35.000 Euro wird zur Gänze
einbezahlt.
Nach der Etablierung im ersten Geschäftsjahr in der Steiermark ist es geplant jährlich
Franchisenehmer für weitere Bundesländer zu gewinnen. So soll im zweiten Geschäfts-
jahr in Kärnten der Markt bearbeitet werden. Im Gründungsjahr sind Umsatzerlöse von rd.
90.000 Euro netto geplant. Durch Anfangsinvestitionen wird ein Verlust von 12.000 Euro
ausgewiesen. Im zweiten Geschäftsjahr sind durch die Erweiterung Umsatzerlöse von rd.
150.000 Euro geplant bei einem knapp negativen Ergebnis.
Im dritten Geschäftsjahr ist die Erweiterung auf Wien und Niederösterreich vorgesehen.
Durch dieses Wachstum wird es gelingen das Unternehmen in die Gewinnphase zu füh-
ren. Geplant ist ein Überschuss von rd. 50.000 Euro bei einem Umsatzerlös von rd.
230.000 Euro.
Das vierte Geschäftsjahr steht im Zeichen der weiteren Expansion mit den Bundesländern
Oberösterreich und Salzburg. Die Umsätze erhöhen sich auf rd. 320.000 Euro, bereinigt
durch Franchiseprovisionen, und einem geplanten Jahresergebnis von rd. 103.000 Euro
vor Steuern.
Fremdmitteln oder Kredite sind nicht geplant. Die Liquidität soll mittels eines Kontokurrent-
rahmens sichergestellt werden. Ausschüttungen an den Gesellschafter werden in den
ersten vier Jahren nicht vollzogen sodass die erwartenden Erträge in das Unternehmen
und den weiteren Ausbau investiert werden können.
52 Businessplan
6.2 Unternehmensprofil
Das Unternehmen beschäftigt sich mit der Personalberatung in unterschiedlichen Berufs-
gruppen und soll nach einer Pilotphase als Franchisegeber fungieren um neue Märkte zu
erschließen.
Ein Personalvermittler (engl. recruiter; oder derogativ engl./deutsch headhunter) ist je-
mand, der passendes Personal an Arbeitgeber vermittelt und dafür üblicherweise vom
Arbeitgeber eine Provision erhält. Er akquiriert offene Stellenangebote, fertigt ein Beset-
zungsbild an, gleicht es mit vorhandenen Interessenten ab, führt gegebenenfalls ein so-
genanntes Profiling durch und versucht, Interessenten und Arbeitgeber zu einem Ver-
tragsabschluss für ein Beschäftigungsverhältnis zu führen. (Vgl. 4)
Eine Personalberatung berät Unternehmen bei der Suche und Auswahl von Personal und
ist ein relativ junges Beratungsfeld der unternehmensnahen Beratungsdienstleistungen.
Eine ganzheitliche Personalberatung umfasst die Suche und Auswahl von Fach- und Füh-
rungskräften, die Begleitung von Findungsprozessen, die Gestaltung und Durchführung
von Beurteilungsmaßnahmen, die Personalentwicklung, Vergütungsberatung, das Perso-
nalmarketing, die Begleitung in der Organisationsentwicklung sowie strategische und kon-
zeptionelle Fragestellungen in der Personalarbeit. Die Personalberatung bietet umfassen-
de Beratung und Entscheidungshilfe rund um alle aufgeführten Personalbereiche. (Vgl.4)
Das Unternehmen soll als Gesellschaft mit beschränkter Haftung gegründet werden.
Das Gesetzliches Mindestkapital beträgt 35.000 Euro wobei mindestens die Hälfte davon,
also 17.500 Euro in bar aufgebracht werden müssen.
Die Gesellschafter einer GmbH können sowohl natürliche als auch juristische Personen
sein. Die Stammeinlage der einzelnen Gesellschafter kann unterschiedlich hoch sein. Will
die Gesellschaft einer gewerblichen Tätigkeit nachgehen, so muss die GmbH über eine
Gewerbeberechtigung verfügen. Um diese zu erhalten, ist ein gewerberechtlicher Ge-
schäftsführer notwendig, der oftmals aus dem Kreis der Gesellschafter stammt. Die Haf-
tungsbeschränkung ist wohl der Hauptgrund für die Popularität der GmbH. Die Haftung
bleibt bei der GmbH grundsätzlich auf die Gesellschaft beschränkt. Die GmbH eignet sich
daher besonders für Zusammenschlüsse von Partnern, die zwar in der Gesellschaft mit-
arbeiten, das Risiko jedoch auf die Kapitaleinlage reduzieren wollen. Der Geschäftsführer
der GmbH ist von dieser großzügigen Haftungsbeschränkung jedoch ausgeschlossen. Bei
Verschuldung seinerseits (Verletzung der Sorgfaltspflicht) haftet er auch mit seinem Pri-
vatvermögen. (Vgl. 3.2.1)
Das Stammkapital wird zur Gänze einbezahlt.
Firmenwortlaut: novus Consult GmbH
Sitz des Unternehmens: Graz
Businessplan 53
Folgende Schwerpunkte sollen zu Beginn gesetzt werden:
Personalberatung auf Erfogsbasis
Personalberatung auf Anzeigenbasis
Gewerbe:
Die Zugangsvoraussetzungen für das reglementierte Gewerbe der Unternehmensbera-
tung stellen ab auf die für diesen Beruf notwendigen Grundvoraussetzungen. Unabhängig
von der jeweiligen Spezialisierung werden folgende Kernkompetenzen verlangt:
fundierte betriebswirtschaftliche Voraussetzungen
ausreichende wirtschaftsrechtliche Kenntnisse
das entsprechende Berater-Know-how (Analyse- und Diagnosefähigkeiten, Bera-
tungstechniken, Prozesssteuerungsfähigkeiten, etc.)
Diese Kernkompetenzen können mit einer berufseinschlägigen Vorpraxis, eventuell in
Verbindung mit einem fachlich einschlägigen Studium, oder im Zuge einer Prüfung nach-
gewiesen werden.
100 % Gesellschafter und Geschäftsführer:
Ing. Gerald Ebner, verheiratet, 2 Kinder
Er erfüllt die Voraussetzungen zur Ausübung des Gewerbes aufgrund seiner jahrelangen
Tätigkeit im Personalwesen. Die Befähigung der Arbeitsvermittlung liegt vor.
Die Motivation zur Gründung liegt in erster Linie beim Wunsch ein Unternehmen aufzu-
bauen und so, das bisher vorhandene Know-How dafür zu verwenden.
Ziel ist es in einem definierten Zeitraum von vier Jahren ein Player im Gebiet der Perso-
nalberatung zu werden und zumindest in 6 Bundesländer vertreten zu sein. Es soll ein
Beraternetzwerk aufgebaut werden welches sich vor allem durch die Qualität der Leistun-
gen vom Mitbewerber unterscheiden soll. Aus wirtschaftlichen Gründen wird die Firma
den Sitz in Graz haben.
54 Businessplan
6.3 Leistungsangebot
Die novus Consult GmbH beschäftigt sich mit folgenden Leistungsbereichen:
Personalberatung
Erarbeitung der Stellenprofile in Abstimmung mit dem Kunden
Datenbanksuche intern
Inseratschaltung in ausgewählten Medien bzw. Onlineportals
Referenzeinholung auf Wunsch
Präsentation und Bewertung der Bewerber beim Kunden
Potenzialanalyse auf Wunsch (Partner)
Testung der Persönlichkeit
Assessment wenn beauftragt
Hearing (Organisation und Leitung)
Outplacement
Orientierungsgespräch zwischen Berater und Mitarbeiter über die optimale Vorge-
hensweise und Definition jener Bereiche, in denen eine gezielte Unterstützung
notwendig ist
Zielgruppenanalyse bezüglich Branchen und Funktionen
Information über unterschiedliche Suchwege (Zeitungen, Internet, Personalbera-
tung etc.)
Personalberatung
Potenzialanalyse
Executiv SearchOutplacement
Management auf Zeit
Businessplan 55
Erstellung aussagekräftiger Bewerbungsunterlagen (Anschreiben & Lebenslauf)
unter Berücksichtigung von Inhalt und Layout
Bewerbungstraining, Rollenspiele und Information über Interviewfragen
Vorgehensweise bei Initiativbewerbungen
Möglichkeiten der Platzierung eines eigenen Profils auf den Jobplattformen im In-
ternet
Executive Search
Aufnahme des Profils
Reporting
Suche und diskrete Ansprache von Kandidaten
Präsentation
Management auf Zeit
Überbrückung von Management Engpässen (Geschäftsführer, Bereichsleiter, Ab-
teilungsleiter), bei ungeplanten Austritten, Freistellungen, Krankheit etc.
bei temporärem Bedarf an besonderer Expertise
bei der Begleitung und Unterstützung von Reorganisationen, Sanierung, etc.
6.4 Zielgruppe und Markt
Als Zielgruppe werden mittleres Management, Fach- und Führungspositionen definiert.
Aufgrund der bisherigen Tätigkeit und der damit verbundenen Kontakte sollen Aufträge
aus dem Bereich Elektroindustrie, Maschinenbau, Papierindustrie, Tourismusbetriebe
aber auch gemeinnützige Organisationen angesprochen werden.
Mitbewerber:
Nachfolgende Grafik zeigt eine Übersicht der Topplayer in der Personalberatung. Der
Markt an sich ist naturgemäß wesentlich größer und schwer einschätzbar. Viele Unter-
nehmen der Branche betreiben mehrere Standorte, viele davon wiederum als Franchise-
lösung.
Hervorzuheben sind aufgrund eigener Erfahrung im positiven Sinne die Beratungsfirmen
Deloitte und Catro.
Andere angeführte Unternehmen leiden teilweise durch größere Fluktuationen im Berater-
team. Das größte Problem ist teilweise die schleppende Kommunikation oder teilweise
sofortige Absagen per e-Mail.
Genau hier soll auch die novus GmbH sich unterscheiden. In diesem Unternehmen soll
jedem Bewerber auch der Grund einer möglichen Nichtberücksichtigung mitgeteilt wer-
den. Die Beraterstruktur soll so gewählt werden, dass eine Kontinuität gegeben ist.
56 Businessplan
Abbildung 13: Quelle: http://www.hill-international.com/Ergebnis-OGM-Befragung.11610.0.html (abgerufen am 12.01.2013)
6.5 Marketing & PR
Die Preisgestaltung im Bereich der Personalberatung ist unter den Mitbewerbern völlig
unterschiedlich. So werden für eine erfolgreiche Besetzung Honorare von 15 Prozent
aufwärts auf das Bruttojahresgehalt in Rechnung gestellt. Die vorliegende Planung soll
deshalb als worst case Basis gesehen werden. Als Grundlage für die Kalkulation wird das
Branchenübliche Gehalt eines Konstrukteurs ohne Leitungsaufgaben herangezogen. Die-
ses Gehalt beträgt in etwa 35.000 Euro brutto im Jahr oder 2.500 Euro brutto im Monat.
Beispiel:
Konstrukteur Jahres brutto 35.000,-- Euro
Vermittlungsprovision aus Personalberatung 15 %: 5.250,-- Euro
Diese Regelung entspricht in etwa dem 2 fachen Monatsbruttogehalt.
Diese Vorgehensweise soll als Mindeststandard eingeführt werden und auch von den
Franchisenehmern entsprechend übernommen werden.
Die Beziehung zwischen FR Geber und FR Nehmer wird einheitlich mit dem Faktor 30/70
gestaltet.
Businessplan 57
Unter Annahme des vorherigen Beispiels würde der FR Nehmer 3.675,-- Euro für diese
Besetzung erhalten. Der FR Geber 1.575,-- Euro.
Nachfolgende Tabellen geben eine Übersicht über durchschnittliche Verdienste in Öster-
reich 2012:
58 Businessplan
Abbildung 14: Gehaltsübersicht über Branchen
http://www.format.at/nw1/gen/slideshows/slide/show;format/2010/gehaltscheck/;kid;525?fl
ags=nopop;1 (abgerufen 12.01.2013)
Businessplan 59
Werbemaßnahmen
Gestaltung einer Unternehmensbildmarke
Folder und Unterlagen (Beschreibung des Leistungsumfanges)
Einrichtung einer Unternehmenshomepage
Schaltung von Inseraten in Online Stellenbörsen
Vertriebskanäle
Aktivierung des Netzwerkes durch persönliche Kontaktierung
Bewerbung in vorhandenen Mitgliedschaften (zb. Rotary)
Franchisenehmer
6.6 Management und Organisation
Als geschäftsführender Gesellschafter fungiert Gerald Ebner. Nach Abschluss der Pi-
lotphase wird eine Assistenzkraft mit vorerst 20 Wochenstunden eingestellt.
Gerald Ebner war jahrelang Geschäftsführer unterschiedlicher Gesellschaften. So konnte
er innerhalb von 10 Jahren ein Unternehmen mit über 1.700 Beschäftigten und über 60
Mio. Euro Jahresumsatz in der Personalbranche aufbauen. Er schaffte es in diesem Zeit-
raum das Unternehmen in fast ganz Österreich zu platzieren und war mit dem Unterneh-
men 2007 österreichweit die Nummer 5 in dieser Branche. Nahezu alle wichtigen Unter-
nehmen der Industrie und dem Gewerbe in unterschiedlichsten Branchen zählten zum
Kundenkreis.
Die novus Consult GmbH agiert vorerst im Bundesland Steiermark als Personalbera-
tungsunternehmen und bearbeitet von Graz aus diesen Markt. Nach vollständigem Auf-
bau einer Datenbank und der Etablierungsphase werden Franchisepartner in den Bundes-
ländern gesucht. Das Marketing, der Ausbau der Datenbank, die Unternehmenswerte und
Zielvorgaben werden zentralisiert. Ebenso sollen die Buchführung und die Fakturierung
zentral am Unternehmenssitz erfolgen.
6.6.1 Franchisepartner
Der Franchisenehmer ist zwar in ein System eingebunden, doch tritt er durch seine Unter-
schrift unter den Franchisevertrag rechtlich in die Selbstständigkeit. Das heißt er ist im
eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig und führt den Franchisebetrieb eigenver-
antwortlich. Die Höhe seines Einkommens kann er bis zu einem bestimmten Grad durch
sein eigenes Engagement bestimmen. (Vgl. 2.5.1.1)
Im Idealfall findet der Franchisenehmer ein vollständig ausgearbeitetes Geschäftskonzept
vor, das vom Einkauf über die Buchhaltung, über das Marketingkonzept bis hin zur Ein-
60 Businessplan
richtung des Geschäftslokals in allen Einzelheiten durchdacht und erprobt ist. Durch die-
ses erprobte System vermindert sich das Existenzgründungsrisiko erheblich. (vgl.2.5.1.2)
6.6.1.1 Wahl des Franchisenehmers
Den richtigen Franchisenehmer zu finden ist meist komplexer und zeitintensiver als die
Rekrutierung geeigneten Personals. Auch muss sich der Franchisegeber sicher sein, dass
der Kandidat auch wirklich der Richtige für sein spezifisches Franchisesystem ist. Die
Einstellung eines ungeeigneten Mitarbeiters ist weniger folgenschwer als die eines später
versagenden Franchisenehmers. (Vgl. 2.4.2.1)
Aufgaben des Franchisenehmers:
der Franchisenehmer betreut den Firmenkunden in seiner Region
individuelle und persönliche Beratung der Kunden, Vorstellung des Dienstleistung-
sportfolios
Erarbeitung von maßgeschneiderten Lösungen für den Kunden, Optimierung der
Personalauswahl
eigenständige Abwicklung des gesamten Bewerbungsprozesses bis zur Beset-
zung der vakanten Position
Kandidatensuche durch selbständige Inserierung, Recherche in Bewerberdaten-
banken, Direktansprache
eigenverantwortliche Kandidatenauswahl und Präsentation beim Kunden
Qualifikation des Franchisenehmers:
kaufmännische oder technische Ausbildung mit Universitätsabschluss
Berufserfahrung im Rechnungswesen, Controlling oder im technischen Bereich
mehrjährige Erfahrung in der Personalberatung mit dem Wunsch zur Selbständig-
keit in einem starken und etablierten Netzwerk
sehr gute EDV-Anwenderkenntnisse (MS-Office)
kundenorientiert, Freude am Umgang mit Menschen, Vertriebspersönlichkeit
gewinnorientiert, Unternehmer- und Führungspersönlichkeit
Franchisegebühr:
Ziel ist wie schon erwähnt eine einfache Form der Franchisegebühr anzusetzen. 70 %
der Vermittlungsprovision erhält der FN, 30 % der Franchisegeber. Neben der Finanzie-
rung des Overheads soll mit der Gebühr vor allem das Dienstleistungsangebot, die Da-
tenbank und das Marketing laufend ausgebaut werden.
Businessplan 61
Der Vorteil liegt hier auch darin, dass die Summe durchaus reizbar sein kann geeignete
Kandidaten bzw. Interessenten zu finden. Ebenso erleichtert der Verbund den Einstieg in
die Selbständigkeit und bestärkt das Gefühl nicht alleine zu sein.
6.6.2 Organisationsstruktur
FG….Franchisegeber
FN….Franchisenehmer
Partner (zugekaufte Leistungen für Trainings, psychologische Unterstützung, ….)
6.7 Umsetzungs- und Absatzplanung
Die ersten 3 Monate vor der tatsächlichen Unternehmensgründung werden genutzt um
die Vorbereitungen zu treffen.
Neben der Wahl des steuerlichen Vertreters werden Angebote für die Unternehmensweb-
seite, für die Datenbankerstellung, für ein entsprechendes Büro, für die Erstellung eines
Folders und Angebote für Online Stellenbörsen eingeholt.
Im Budget werden vorab folgende Größen berücksichtigt:
Erstellen einer Unternehmenswebseite (4.000,--)
Datenbankerstellung (5.000,--)
62 Businessplan
Suche eines geeigneten Standortes ca. 80 m2 (800,--)
Erstellung eines Folders und Visitenkarten ca. 300 Stk. (5.000,--)
Online Stellenbörsen liegen tlw. Schon vor (karriere.at, monster.at)
Nachfolgende Absätze sind für die jeweiligen Jahre geplant und Grundlage für die Fi-
nanzplanung:
GJ1:
Ab dem 3. Monat nach Gründung wird eine Assistenzkraft für 20 h/Woche eingestellt. Ge-
halt 1.200 Euro brutto. Kosten inkl. Lohnnebenkosten 1.848 Euro.
Geplant sind im Gründungsjahr 17 Besetzungen wobei wie schon erwähnt von einem Jah-
resbrutto von 35.000 Euro durchschnittlich ausgegangen wird.
Als Geschäftsführungsgehalt wird ab dem 4. Monat nach Gründung 2.500 Euro brutto
ausbezahlt.
Im zweiten Halbjahr nach Gründung wird die Suche nach Franchisenehmer eingeleitet.
Steiermark
Anzahl Honorar
1 0 5.250 0
2 0 5.250 0
3 1 5.250 5.250
4 1 5.250 5.250
5 1 5.250 5.250
6 1 5.250 5.250
7 2 5.250 10.500
8 3 5.250 15.750
9 3 5.250 15.750
10 2 5.250 10.500
11 2 5.250 10.500
12 1 5.250 5.250
17 89.250
Monatsgehalt 2.500
Jahresbrutto 35.000
Vermittlungsprovis ion 15 %
Franchisegeber 30 %
Franchisenehmer 70 %
Businessplan 63
GJ2:
Im zweiten Jahr soll der erste Franchisenehmer eingebunden werden. Die Assistenzkraft
wird auf Vollzeit erhöht.
GJ3:
Steiermark Kärnten
Anzahl Honorar Anzahl Honorar
1 1 5.376 5.376 1 0 5.376 0
2 1 5.376 5.376 2 1 5.376 5.376
3 2 5.376 10.752 3 1 5.376 5.376
4 2 5.376 10.752 4 1 5.376 5.376
5 2 5.376 10.752 5 2 5.376 10.752
6 2 5.376 10.752 6 2 5.376 10.752
7 2 5.376 10.752 7 3 5.376 16.128
8 3 5.376 16.128 8 2 5.376 10.752
9 3 5.376 16.128 9 2 5.376 10.752
10 2 5.376 10.752 10 2 5.376 10.752
11 2 5.376 10.752 11 1 5.376 5.376
12 1 5.376 5.376 12 1 5.376 5.376
23 123.648 18 96.768
Monatsgehalt 2.560 Monatsgehalt 2.560
Jahresbrutto 35.840 Jahresbrutto 35.840
Vermittlungsprovis ion 15 % 123.648 Vermittlungsprovis ion 15 % 96.768
Franchisegeber 30 % Franchisegeber 30 % 29.030
Franchisenehmer 70 % Franchisenehmer 70 % 67.738
Steiermark Kärnten
Anzahl Honorar Anzahl Honorar
1 1 5.510 5.510 1 1 5.510 5.510
2 1 5.510 5.510 2 1 5.510 5.510
3 2 5.510 11.021 3 1 5.510 5.510
4 2 5.510 11.021 4 1 5.510 5.510
5 2 5.510 11.021 5 2 5.510 11.021
6 3 5.510 16.531 6 2 5.510 11.021
7 3 5.510 16.531 7 3 5.510 16.531
8 3 5.510 16.531 8 3 5.510 16.531
9 3 5.510 16.531 9 2 5.510 11.021
10 2 5.510 11.021 10 2 5.510 11.021
11 2 5.510 11.021 11 1 5.510 5.510
12 1 5.510 5.510 12 1 5.510 5.510
25 137.760 20 110.208
Monatsgehal t 2.624 Monatsgeha lt 2.624
Jahresbrutto 36.736 Jahresbrutto 36.736
Vermittlungsprovis ion 15 % 137.760 Vermittlungsprovis ion 15 % 110.208
Franchisegeber 30 % Franchisegeber 30 % 33.062
Franchisenehmer 70 % Franchisenehmer 70 % 77.146
64 Businessplan
Im dritten Geschäftsjahr werden insgesamt 3 Franchisenehmer für das Unternehmen tätig
sein.
Durch regelmäßige Schulungen und Meetings soll der Zusammenhalt unter den Partnern
gewährleistet werden.
Insgesamt wird ein Umsatz von über 230.000 Euro, bereits bereinigt durch die Franchise-
provisionen, erreicht.
Das Marketing und die Datenbanken werden weiterhin ausgebaut.
Wien Niederösterreich
Anzahl Honorar Anzahl Honorar
1 0 5.510 0 1 0 5.510 0
2 1 5.510 5.510 2 1 5.510 5.510
3 1 5.510 5.510 3 1 5.510 5.510
4 1 5.510 5.510 4 1 5.510 5.510
5 2 5.510 11.021 5 2 5.510 11.021
6 2 5.510 11.021 6 2 5.510 11.021
7 3 5.510 16.531 7 3 5.510 16.531
8 3 5.510 16.531 8 2 5.510 11.021
9 2 5.510 11.021 9 2 5.510 11.021
10 2 5.510 11.021 10 2 5.510 11.021
11 1 5.510 5.510 11 1 5.510 5.510
12 1 5.510 5.510 12 1 5.510 5.510
19 104.698 18 99.187
Monatsgehal t 2.624 Monatsgehal t 2.624
Jahresbrutto 36.736 Jahresbrutto 36.736
Vermittlungsprovis ion 15 % 104.698 Vermittlungsprovis ion 15 % 99.187
Franchisegeber 30 % 31.409 Franchisegeber 30 % 29.756
Franchisenehmer 70 % 73.288 Franchisenehmer 70 % 69.431
Businessplan 65
GJ4:
Steiermark Kärnten
Anzahl Honorar Anzahl Honorar
1 1 5.649 5.649 1 1 5.649 5.649
2 1 5.649 5.649 2 1 5.649 5.649
3 2 5.649 11.298 3 1 5.649 5.649
4 2 5.649 11.298 4 1 5.649 5.649
5 2 5.649 11.298 5 2 5.649 11.298
6 3 5.649 16.947 6 2 5.649 11.298
7 3 5.649 16.947 7 3 5.649 16.947
8 3 5.649 16.947 8 3 5.649 16.947
9 3 5.649 16.947 9 3 5.649 16.947
10 3 5.649 16.947 10 2 5.649 11.298
11 2 5.649 11.298 11 1 5.649 5.649
12 1 5.649 5.649 12 1 5.649 5.649
26 146.874 21 118.629
Monatsgehalt 2.690 Monatsgehal t 2.690
Jahresbrutto 37.660 Jahresbrutto 37.660
Vermittlungsprovis ion 15 % 146.874 Vermittlungsprovis ion 15 % 118.629
Franchisegeber 30 % Franchisegeber 30 % 35.589
Franchisenehmer 70 % Franchisenehmer 70 % 83.040
Wien Niederösterreich
Anzahl Honorar Anzahl Honorar
1 1 5.649 5.649 1 1 5.649 5.649
2 2 5.649 11.298 2 1 5.649 5.649
3 2 5.649 11.298 3 1 5.649 5.649
4 2 5.649 11.298 4 2 5.649 11.298
5 2 5.649 11.298 5 2 5.649 11.298
6 2 5.649 11.298 6 2 5.649 11.298
7 3 5.649 16.947 7 3 5.649 16.947
8 3 5.649 16.947 8 2 5.649 11.298
9 3 5.649 16.947 9 2 5.649 11.298
10 2 5.649 11.298 10 2 5.649 11.298
11 1 5.649 5.649 11 1 5.649 5.649
12 1 5.649 5.649 12 1 5.649 5.649
24 135.576 20 112.980
Monatsgehalt 2.690 Monatsgehal t 2.690
Jahresbrutto 37.660 Jahresbrutto 37.660
Vermittlungsprovis ion 15 % 135.576 Vermittlungsprovis ion 15 % 112.980
Franchisegeber 30 % 40.673 Franchisegeber 30 % 33.894
Franchisenehmer 70 % 94.903 Franchisenehmer 70 % 79.086
66 Businessplan
Insgesamt werden im vierten Geschäftsjahr bereinigt über 320.000 Euro umgesetzt.
6.8 Chancen & Risiken
Die Chancen am Markt mit einer Personalberatung Erfolg zu haben sind relativ groß. Das
wichtigste ist neben dem Ehrgeiz etwas zu schaffen auch die Notwendigkeit und die Be-
gabung Netzwerke aufzubauen. Je höher der Bekanntheitsgrad, desto besser die Mög-
lichkeit Erfolg zu haben. Eine wesentliche Bereicherung für das Unternehmen ist die flä-
chendeckende Tätigkeit, da man mit relativ geringen Mitteln relativ rasch wachsen kann.
Risikoreich sind einerseits die Konjunktur und ein möglicher Mangel an Bewerbern. Die
Nachfrage nach Fachkräften ist nach wie vor ungebrochen und wird in den nächsten Jah-
ren zunehmen. Ein weiteres Risiko kann die Auswahl der geeigneten Partner sein und
damit die Qualität und Kontinuität des Unternehmens.
Hier gilt es besonders sorgsam zu handeln um das Wachstum sicherzustellen.
Oberösterreich Salzburg
Anzahl Honorar Anzahl Honorar
1 0 5.649 0 1 0 5.649 0
2 2 5.649 11.298 2 1 5.649 5.649
3 2 5.649 11.298 3 1 5.649 5.649
4 2 5.649 11.298 4 1 5.649 5.649
5 2 5.649 11.298 5 1 5.649 5.649
6 2 5.649 11.298 6 2 5.649 11.298
7 3 5.649 16.947 7 2 5.649 11.298
8 3 5.649 16.947 8 2 5.649 11.298
9 2 5.649 11.298 9 3 5.649 16.947
10 2 5.649 11.298 10 3 5.649 16.947
11 1 5.649 5.649 11 1 5.649 5.649
12 1 5.649 5.649 12 1 5.649 5.649
22 124.278 18 101.682
Monatsgehal t 2.690 Monatsgehal t 2.690
Jahresbrutto 37.660 Jahresbrutto 37.660
Vermittlungsprovis ion 15 % 124.278 Vermittlungsprovis ion 15 % 101.682
Franchisegeber 30 % 37.283 Franchisegeber 30 % 30.505
Franchisenehmer 70 % 86.995 Franchisenehmer 70 % 71.177
Businessplan 67
6.9 Finanzplanung
Anlage 1
6.9.1 Investitionsplan
6.9.2 Abschreibung
6.9.3 Plankosten
6.9.4 Plan G & V
6.9.5 Liquiditätsplan
6.9.6 Planbilanz
6.10 Lebenslauf
Anlage 2
68 Literaturverzeichnis
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novus Consult GmbH
Investitionsplan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1. Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe
PC Standgerät 1.200,0 5 2 2 1.200,0 1.200,0 0,0
Notebook 900,0 5 1 1 900,0 900,0 0,0
Büroausstattung 2.500,0 10 2 2 2.500,0 2.500,0 0,0
PC Standgerät 1.500,0 5 0,0 1.500,0 1.500,0
Büroausstattung 2.000,0 10 0,0 2.000,0 2.000,0
Notebook 1.100,0 5 0,0 0,0 1.100,0
Büroausstattung 3.000,0 10 0,0 0,0 3.000,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Zwischensumme vorsteuerfrei 12.200,0 900,0 3.700,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4.600,0 0,0 3.500,0 0,0 0,0 3.500,0 4.100,0 0,0
KFZ (nicht vorsteuerabzugsfähig) brutto
0 0,0
0 0,0
0 0,0
Zwischensumme Investitionen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Gesamtsumme Investitionen 12.200,0 900,0 3.700,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 4.600,0 0,0 3.500,0 0,0 0,0 3.500,0 4.100,0 0,0
4. Jahr
Summe
2. Jahr1. JahrWann wollen Sie
Ihre Investition
bezahlen?
geplante vorsteuerabzugsfähige
Investitionen (netto)
Monat der
Inbetrieb-
nahme
Betrag netto € ND
3. Jahr
Summe
novus Consult GmbH
Abschreibung
PC Standgerät 1.200,0 5 2 1 240,0 960,0 240,0 720,0 240,0 480,0 240,0 240,0
Notebook 900,0 5 1 1 180,0 720,0 180,0 540,0 180,0 360,0 180,0 180,0
Büroausstattung 2.500,0 10 2 1 250,0 2250,0 250,0 2000,0 250,0 1750,0 250,0 1500,0
PC Standgerät 1.500,0 5 14 1 0,0 0,0 300,0 1200,0 300,0 900,0 300,0 600,0
Büroausstattung 2.000,0 10 14 1 0,0 0,0 200,0 1800,0 200,0 1600,0 200,0 1400,0
Notebook 1.100,0 5 38 1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 220,0 880,0
Büroausstattung 3.000,0 10 38 1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 300,0 2700,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Zischensumme vorsteuerfrei 12.200,0 670,0 3.930,0 1.170,0 6.260,0 1.170,0 5.090,0 1.690,0 7.500,0
KFZ (nicht vorsteuerabzugsfähig)
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Zwischensumme Investitionen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Abschreibung/BW gesamt 670,0 3.930,0 1.170,0 6.260,0 1.170,0 5.090,0 1.690,0 7.500,0
BW
Ende
2. GJ
Afa-Betrag
3. GJ
geplante vorsteuerabzugsfähige
Investitionen (netto)
Betrag netto
€ND
Halbjahr
der Inbetrieb-
nahme
Afa-Betrag
2. GJ
Monat der
Inbetrieb-
nahme
Afa-Betrag
1. GJ
BW
Ende
1. GJ
BW
Ende
4. GJ
Afa-Betrag
4. GJ
BW
Ende
3. GJ
1
novus Consult GmbH
Plankostenm,z,q,h,j 1,2, . . .
Materialeinsatz netto € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe 3. Jahr 4. Jahr
Suchmaschinen online 850,0 m 5 0,0 0,0 0,0 0,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 6.800,0 2.900,0 2.900,0 3.200,0 3.400,0 12.400,0 17.000,0 22.000,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 566,7 0,0 0,0 0,0 0,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 6.800,0 2.900,0 2.900,0 3.200,0 3.400,0 12.400,0 17.000,0 22.000,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffe netto € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Reinigungsmaterial 30,0 m 1 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 360,0 100,0 100,0 100,0 100,0 400,0 400,0 400,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 360,0 100,0 100,0 100,0 100,0 400,0 400,0 400,0
Personalkosten
Löhne und Gehälter für Mitarbeiter
Assistenzkraft 20 h
Geschäftsführung
Personalkosten gesamt € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
5.092,0 m 4 0,0 0,0 0,0 5.092,0 10.184,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 10.184,0 5.092,0 56.012,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 106.932,0 120.000,0 130.000,0
Durchschnittskosten/Monat 4.667,7 0,0 0,0 0,0 5.092,0 10.184,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 10.184,0 5.092,0 56.012,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 106.932,0 120.000,0 130.000,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Geschäftsführervergütung brutto Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Sonstige betriebliche Aufwendungen
(Miete, Pacht, Betriebskosten) € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Miete 800,0 m 1 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 800,0 9.600,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 2.500,0 10.000,0 14.000,0 15.000,0
Betriebskosten 250,0 m 1 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 250,0 3.000,0 800,0 800,0 800,0 800,0 3.200,0 4.500,0 5.000,0
Reinigung 150,0 m 6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 150,0 150,0 150,0 150,0 150,0 150,0 150,0 1.050,0 450,0 450,0 450,0 450,0 1.800,0 2.200,0 2.300,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 1.137,5 1.050,0 1.050,0 1.050,0 1.050,0 1.050,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0 1.200,0 13.650,0 3.750,0 3.750,0 3.750,0 3.750,0 15.000,0 20.700,0 22.300,0
2. Jahr
Monatliches Bruttogehalt
Jahr 1
1.200,0
2.600,0
1
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Instandhaltung € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Diverses 500,0 h 6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 500,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 500,0 1.000,0 200,0 200,0 200,0 200,0 800,0 800,0 1.000,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 83,3 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 500,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 500,0 1.000,0 200,0 200,0 200,0 200,0 800,0 800,0 1.000,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Kfz-Kosten und Reisekosten brutto € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Kilometergeld 400,0 m 4 0,0 0,0 0,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 3.600,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 5.600,0 6.000,0 7.000,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 300,0 0,0 0,0 0,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 3.600,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 5.600,0 6.000,0 7.000,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Büromaterial netto € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Büromaterial netto 80,0 m 1 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 960,0 250,0 250,0 250,0 250,0 1.000,0 1.200,0 1.400,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 960,0 250,0 250,0 250,0 250,0 1.000,0 1.200,0 1.400,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Telefon/Fax/Internet € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Handy 35,0 m 1 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 35,0 420,0 160,0 160,0 160,0 160,0 640,0 700,0 900,0
Festnetz mit Internet 40,0 m 1 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 40,0 480,0 120,0 120,0 120,0 120,0 480,0 500,0 550,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 900,0 280,0 280,0 280,0 280,0 1.120,0 1.200,0 1.450,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Steuer- und Rechtsberatung, Buchhaltung € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Lohnverrechnung 34,0 m 3 0,0 0,0 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 34,0 340,0 120,0 120,0 120,0 120,0 480,0 550,0 600,0
Bilanz 2.500,0 j 12 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.500,0 2.500,0 640,0 640,0 640,0 640,0 2.560,0 2.700,0 3.000,0
Buchhaltung 120,0 m 1 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 120,0 1.440,0 400,0 400,0 400,0 400,0 1.600,0 1.700,0 1.900,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 356,7 120,0 120,0 154,0 154,0 154,0 154,0 154,0 154,0 154,0 154,0 154,0 2.654,0 4.280,0 1.160,0 1.160,0 1.160,0 1.160,0 4.640,0 4.950,0 5.500,0
3
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Werbung netto € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Diverse 2.000,0 j 12 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 600,0 600,0 1.200,0 3.000,0 12.000,0
Webseite 2.000,0 h 4 0,0 0,0 0,0 2.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.000,0 0,0 0,0 4.000,0 0,0 2.500,0 7.000,0
Datenbank 2.500,0 j 11 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.500,0 0,0 2.500,0 1.000,0 1.500,0 2.500,0 1.000,0 4.000,0
Folder und Visitenkarten 1.500,0 j 12 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 1.500,0 1.500,0 1.500,0 2.000,0 3.500,0 1.500,0 3.500,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 666,7 0,0 0,0 0,0 2.000,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.000,0 2.500,0 1.500,0 8.000,0 0,0 2.500,0 600,0 4.100,0 7.200,0 8.000,0 26.500,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Gebühren, Kammerbeiträge € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Gründungskosten 3.900,0 j 3 0,0 0,0 3.900,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3.900,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 325,0 0,0 0,0 3.900,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3.900,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
m,z,q,h,j 1,2,3
Betriebsversicherungen brutto € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Bündelversicherung 90,0 m 1 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 1.080,0 290,0 290,0 290,0 290,0 1.160,0 1.200,0 1.300,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 1.080,0 290,0 290,0 290,0 290,0 1.160,0 1.200,0 1.300,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Leasingkosten (nicht KFZ) Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
m,z,q,h,j 1,2, . . .
Spesen, Bank- und Kreditgebühr, etc. € Zahlweise Monat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1.Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu Summe Jahr 3 Jahr 4
Kontokorrent 25,0 m 1 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 300,0 100,0 100,0 100,0 100,0 400,0 500,0 600,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Durchschnittskosten/Monat 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 300,0 100,0 100,0 100,0 100,0 400,0 500,0 600,0
4
novus Consult GmbH
Plan G&V
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Summe 1. Qu. 2. Qu. 3. Qu. 4. Qu. Summe
Umsatzerlöse brutto in T€ 0,0 0,0 6.300,0 6.300,0 6.300,0 6.300,0 12.600,0 18.900,0 18.900,0 12.600,0 12.600,0 6.300,0 107.100,0 38.707,0 70.963,0 96.768,0 58.060,0 264.498,0 542.224,0 888.022,0
- Umsatzsteuer (20%) 0,0 0,0 1.050,0 1.050,0 1.050,0 1.050,0 2.100,0 3.150,0 3.150,0 2.100,0 2.100,0 1.050,0 17.850,0 6.451,2 11.827,2 16.128,0 9.676,7 44.083,0 90.370,7 148.003,7
Umsatzerlöse netto in T€ 0,0 0,0 5.250,0 5.250,0 5.250,0 5.250,0 10.500,0 15.750,0 15.750,0 10.500,0 10.500,0 5.250,0 89.250,0 32.255,8 59.135,8 80.640,0 48.383,3 220.415,0 451.853,3 740.018,3
0,0 7.526,0 18.816,0 26.342,0 15.052,0 67.736,0 219.865,0 415.202,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Betriebsleistung in T€ 0,0 0,0 5.250,0 5.250,0 5.250,0 5.250,0 10.500,0 15.750,0 15.750,0 10.500,0 10.500,0 5.250,0 89.250,0 24.729,8 40.319,8 54.298,0 33.331,3 152.679,0 231.988,3 324.816,3
Materialeinsatz in T€ 0,0 0,0 0,0 0,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 850,0 6.800,0 2.900,0 2.900,0 3.200,0 3.400,0 12.400,0 17.000,0 22.000,0
30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 30,0 360,0 100,0 100,0 100,0 100,0 400,0 400,0 400,0
Rohertrag in T€ -30,0 -30,0 5.220,0 5.220,0 4.370,0 4.370,0 9.620,0 14.870,0 14.870,0 9.620,0 9.620,0 4.370,0 82.090,0 21.729,8 37.319,8 50.998,0 29.831,3 139.879,0 214.588,3 302.416,3
4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 4.667,7 56.012,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 106.932,0 120.000,0 130.000,0
1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 1.137,5 13.650,0 3.750,0 3.750,0 3.750,0 3.750,0 15.000,0 20.700,0 22.300,0
83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 83,3 1.000,0 200,0 200,0 200,0 200,0 800,0 800,0 1.000,0
300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 300,0 3.600,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 5.600,0 6.000,0 7.000,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 80,0 960,0 250,0 250,0 250,0 250,0 1.000,0 1.200,0 1.400,0
75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 75,0 900,0 280,0 280,0 280,0 280,0 1.120,0 1.200,0 1.450,0
356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 356,7 4.280,0 1.160,0 1.160,0 1.160,0 1.160,0 4.640,0 4.950,0 5.500,0
666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 666,7 8.000,0 1.800,0 1.800,0 1.800,0 1.800,0 7.200,0 8.000,0 26.500,0
325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 325,0 3.900,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 1.080,0 290,0 290,0 290,0 290,0 1.160,0 1.200,0 1.300,0
55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 55,8 670,0 292,5 292,5 292,5 292,5 1.170,0 1.170,0 1.690,0
25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 25,0 300,0 100,0 100,0 100,0 100,0 400,0 500,0 600,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Betriebserfolg (EBIT) -7.892,7 -7.892,7 -2.642,7 -2.642,7 -3.492,7 -3.492,7 1.757,3 7.007,3 7.007,3 1.757,3 1.757,3 -3.492,7 -12.262,0 -14.525,7 1.064,3 14.742,5 -6.424,2 -5.143,0 48.868,3 103.676,3
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 18,2 0,0 0,0 18,2 0,0 0,0
2,4 2,4 2,4 1,1 1,1 1,1 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 15,0 1,1 0,0 1,7 2,1 4,8 1,0 125,8
Finanzergebnis 2,4 2,4 2,4 1,1 1,1 1,1 0,5 0,5 0,5 1,0 1,0 1,0 15,0 1,1 -18,2 1,7 2,1 -13,4 1,0 125,8
Ergebnis vor Steuern -7.890,3 -7.890,3 -2.640,3 -2.641,6 -3.491,6 -3.491,6 1.757,8 7.007,8 7.007,8 1.758,4 1.758,4 -3.491,6 -12.247,0 -14.524,6 1.046,1 14.744,2 -6.422,1 -5.156,4 48.869,3 103.802,2
- KöSt bzw. Ertragssteuer 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 1,7 0,4 0,4 0,4 0,4 1,7 7.866,5 25.950,5
Jahresergebnis -7.890,4 -7.890,4 -2.640,4 -2.641,7 -3.491,7 -3.491,7 1.757,7 7.007,7 7.007,7 1.758,2 1.758,2 -3.491,8 -12.248,7 -14.525,0 1.045,7 14.743,8 -6.422,5 -5.158,1 41.002,8 77.851,6
Ergebnis vor Steuern -12.247,0 -5.156,4 48.869,3 103.802,2
Verlustvortrag Vorjahr 12.247,0 17.403,4 0,0
Verlustvortragsrest 12.247,0 17.403,4 0,0 0,0
25 % BMG für KÖSt 0,0 0,0 12.217,3 25.950,5
BMG Rest bei VV-Verbrauch 0,0 0,0 19.248,6 0,0
Steuerbemessungsgrundlage 0,0 0,0 31.465,9 103.802,2
KöSt 0,0 0,0 7.866,5 25.950,5
- Leasingkosten (NICHT KFZ) T€
2. Jahr3. Jahr Summe
- Instandhaltung in T€
- Kfz- und Reisekosten (Treibstoff, Leasing,
Kfz-Versicherung, Service) in T€
€
- Franchiseprovision
- Rabatte in T€
Sonstige Erlöse in T€
- Büromaterial in T€
- Telefon/Fax/Internet in T€
- Steuer-, Rechtsberatung, Buchhaltung
- Werbung
+ Zinserträge
- Gebühren, Kammerbeiträge
4. Jahr Summe1. Jahr
- Personalkosten in T€
- Sonstige betrieblichen Aufwendungen (Miete,
Pacht, BK) und sonstige Aufwendungen in T€
Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffe inkl. Fremdleistungen
Bestandsveränderung in T€
- Betriebsversicherungen
- Abschreibungen
- Zinsaufwand
- Geschäftsführervergütung
- Spesen, Bank- und Kreditgebühr
1
novus Consult GmbH
Liquiditätsplan
Monate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Qu 2. Qu 3. Qu 4. Qu 3. Jahr 4. Jahr
Eingang im 1. M 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
Eingang im 2. M 0% 0% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Eingang im 3. M 0% 0% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
Plan-Umsatz brutto (lt. G&V) 0,0 0,0 6.300,0 6.300,0 6.300,0 6.300,0 12.600,0 18.900,0 18.900,0 12.600,0 12.600,0 6.300,0 107.100,0 38.707,0 70.963,0 96.768,0 58.060,0 264.498,0 542.224,0 888.022,0
Plan-Geld-Eingang brutto 0,0 0,0 0,0 5.040,0 6.300,0 6.300,0 6.300,0 11.340,0 17.640,0 18.900,0 13.860,0 12.600,0 98.280,0 38.706,0 70.963,0 96.768,0 58.060,0 264.497,0 542.224,0 888.022,0
Plan-Geld-Eingang brutto Summe Summe in T€
Umsätze Steiermark 6.300,0 6.300,0 6.300,0 6.300,0 12.600,0 18.900,0 18.900,0 12.600,0 12.600,0 6.300,0 107.100,0 25.804,0 38.707,0 51.610,0 32.256,0 148.377,0 165.312,0 176.248,0
Umsätze Kärnten 0,0 12.902,0 32.256,0 45.158,0 25.804,0 116.120,0 132.251,0 142.354,0
Umsätze Wien 0,0 0,0 125.637,0 162.692,0
Umsätze Niederösterreich 0,0 0,0 119.024,0 135.576,0
Umsätze Oberösterreich 0,0 0,0 149.134,0
Umsätze Salzburg 0,0 0,0 122.018,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
0,0 0,0
Zuschüsse 0,0 0,0
Gründerbeihilfe (zB Förderungen) 0,0 0,0
Einlagen 0,0 0,0
Vorsteuer von Investitionen, Material, Hilfsstoffe 451,0 1.011,0 277,8 677,8 447,8 577,8 477,8 477,8 477,8 877,8 5.754,4 3.433,3 3.382,4 4.344,1 3.158,1 14.317,9 55.643,0 103.610,3
Summe der Einzahlungen 0,0 0,0 451,0 6.051,0 6.577,8 6.977,8 6.747,8 11.917,8 18.117,8 19.377,8 14.337,8 13.477,8 104.034,4 42.139,3 74.345,4 101.112,1 61.218,1 278.814,9 597.867,0 991.632,3
Geld Ausgang brutto Summe in € Summe in €
Waren-/Materialeinkauf 0,0 0,0 0,0 0,0 1.020,0 1.020,0 1.020,0 1.020,0 1.020,0 1.020,0 1.020,0 1.020,0 8.160,0 3.480,0 3.480,0 3.840,0 4.080,0 14.880,0 20.400,0 26.400,0
Roh-, Hilfs-. und Betriebsstoffe 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 36,0 432,0 120,0 120,0 120,0 120,0 480,0 480,0 480,0
Investitionen 1.080,0 4.440,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5.520,0 0,0 4.200,0 0,0 0,0 4.200,0 4.920,0 0,0
Personalkosten 0,0 0,0 0,0 5.092,0 10.184,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 5.092,0 10.184,0 5.092,0 56.012,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 26.733,0 106.932,0 120.000,0 130.000,0
0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Sonstigen betrieblichen Aufwendungen (Miete, Pacht, BK) 1.260,0 1.260,0 1.260,0 1.260,0 1.260,0 1.440,0 1.440,0 1.440,0 1.440,0 1.440,0 1.440,0 1.440,0 16.380,0 4.500,0 4.500,0 4.500,0 4.500,0 18.000,0 24.840,0 53.520,0
Instandhaltung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 600,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 600,0 1.200,0 240,0 240,0 240,0 240,0 960,0 960,0 1.200,0
Kfz- und Reisekosten 0,0 0,0 0,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 400,0 3.600,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 1.400,0 5.600,0 6.000,0 7.000,0
Büromaterial 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 96,0 1.152,0 300,0 300,0 300,0 300,0 1.200,0 1.440,0 1.680,0
Telefon 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 1.080,0 336,0 336,0 336,0 336,0 1.344,0 1.440,0 1.740,0
Leasingkosten (nicht KFZ) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Steuer- und Rechtsberatung, Buchhaltung 144,0 144,0 184,8 184,8 184,8 184,8 184,8 184,8 184,8 184,8 184,8 3.184,8 5.136,0 1.392,0 1.392,0 1.392,0 1.392,0 5.568,0 5.940,0 6.600,0
Werbung 0,0 0,0 0,0 2.400,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2.400,0 3.000,0 1.800,0 9.600,0 0,0 3.000,0 720,0 4.920,0 8.640,0 9.600,0 31.800,0
Gebühren, Beiträge 0,0 0,0 3.900,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3.900,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Betriebsversicherungen 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 90,0 1.080,0 290,0 290,0 290,0 290,0 1.160,0 1.200,0 1.300,0
GSVG-Beiträge 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Zinsaufwand und -ertrag, Spesen, Bank-, Kreditgeb. etc. 25,0 25,0 25,0 17,9 25,0 25,0 21,8 25,0 25,0 23,5 25,0 25,0 288,2 96,9 98,9 118,2 98,3 412,3 497,2 505,4
Kredittilgung (betrieblich; aus versteuertem Gewinn) 0,0 0,0
KÖSt bzw. Ertragssteuer 437,0 437,0 437,0 437,0 1.748,0 437,0 437,0 437,0 437,0 1.748,0 1.750,0 14.000,0
Franchise 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 9.031,0 22.579,0 31.610,0 18.062,0 81.282,0 263.838,0 498.242,0
Umsatzsteuer 0,0 0,0 1.050,0 1.050,0 1.050,0 1.050,0 2.100,0 3.150,0 3.150,0 2.100,0 14.700,0 3.200,4 6.929,0 11.468,8 12.902,4 34.500,6 9.676,7 44.083,0
Summe Auszahlungen 2.821,0 6.181,0 6.118,8 9.666,7 14.435,8 10.560,8 9.520,6 9.523,8 11.010,8 14.022,3 19.715,8 16.410,8 129.988,2 51.556,2 76.035,0 83.505,0 75.810,7 286.906,9 472.981,9 818.550,4
Alle Angaben in €
Plan Über- bzw. Unterdeckung -2.821,0 -6.181,0 -5.667,8 -3.615,7 -7.858,0 -3.583,0 -2.772,8 2.394,0 7.107,0 5.355,5 -5.378,0 -2.933,0 -25.953,8 -9.416,9 -1.689,6 17.607,1 -14.592,6 -8.092,0 124.885,1 173.082,0
Kumuliert (Kontostand) 32.179,0 25.998,0 20.330,2 16.714,5 8.856,5 5.273,5 2.500,7 4.894,7 12.001,7 17.357,2 11.979,2 9.046,2 9.046,2 -370,7 -2.060,2 15.546,9 954,3 954,3 125.839,4 298.921,3
Stand Einmalkredit 0,0 0,0
Kontostand bei Gründung 35.000,0 6,00% 0,00%
0,10%
Summe
1. Jahr
weitere Jahre1. Jahr
Summe
2. Jahr
2. Jahr
Zinssatz EinmalkreditZinssatz Kontokorrent Soll
Zinssatz Kontokorrent Haben
1
novus Consult GmbH
Planbilanz
€ % € % € % € %
Immaterielles Anlagevermögen (Ende GJ)
Gebäude
KFZ (vorsteuerabzugsfähig)
KFZ (nicht vorsteuerabzugsfähig) 0,0 0,0 0,0 0,0
Maschinelle Ausstattung u. so. Sachanlagevermögen
Finanzanlagevermögen
Summe Anlagenvermögen 3.930,0 15,0% 6.260,0 30,2% 5.090,0 2,8% 7.500,0 2,0%
Vorräte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 12.175,1 46,6% 12.000,0 57,9% 40.000,0 22,2% 60.000,0 15,7%
Sonstige Forderungen 1.000,0 3,8% 1.500,0 7,2% 9.000,0 5,0% 16.000,0 4,2%
Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 9.046,2 34,6% 954,3 4,6% 125.839,4 69,9% 298.921,3 78,2%
Summe Umlaufvermögen 22.221,3 85,0% 14.454,3 69,8% 174.839,4 97,2% 374.921,3 98,0%
Summe Aktiva 26.151,3 100,0% 20.714,3 100,0% 179.929,4 100,0% 382.421,3 100,0%
Eigenkapital (Stamm/Grundkapital) 35.000,0 133,8% 35.000,0 169,0% 35.000,0 19,5% 35.000,0 9,2%
Vorjahresergebnis - -12.248,7 -59,1% -17.406,8 -9,7% 23.596,0 6,2%
Jahresergebnis -12.248,7 -46,8% -5.158,1 -24,9% 41.002,8 22,8% 77.851,6 20,4%
Summe Eigenkapital 22.751,3 87,0% 17.593,2 84,9% 58.596,0 32,6% 136.447,6 35,7%
Sonstige Rückstellungen 0,0 0,0 7.866,5 4,4% 25.950,5 6,8%
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 3.400,0 13,0% 3.121,1 15,1% 113.466,9 63,1% 220.023,1 57,5%
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 0,0 0,0 0,0 0,0
Summe Fremdkapital 3.400,0 13,0% 3.121,1 15,1% 121.333,4 67,4% 245.973,6 64,3%
Sume Passiva 26.151,3 100,0% 20.714,3 100,0% 179.929,4 100,0% 382.421,3 100,0%
Jahr 4Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
L E B E N S L A U F Persönliche Daten: Name: Ing. Gerald Ebner Geburtsdatum: 28. Juli 1966 Geburtsort: Bruck/Mur Staatsbürgerschaft: Österreich Familienstand: verheiratet mit Gabriele Ebner, selbständig
2 Kinder (17J, 14J) Adresse: Dr. Karl Renner Str. 3, 8600 Bruck/Mur Telefonnummer: 0664/3818202 e-Mail: [email protected] Ausbildung: 1972 bis 1976 Volksschule 1976 bis 1980 Hauptschule 1980 bis 1984 HTBL Kapfenberg Fachschule für Metallbearbeitung 1984 bis 1988 HTBL Kapfenberg Fachrichtung Betriebstechnik für
Berufstätige – Reifeprüfung 1988 2010 bis 2012 FH Studium Wirtschaftsingenieurwesen abgeschlossen (Sponsion Dipl. Ing. (FH) 01/13) Berufliche Laufbahn: 08/2012 bis lfd. Karenzierung für Studienabschluss 09/2010 bis 07/2012 Integer Personalmanagement GmbH Personalvermittlung und mobile Dienste
Geschäftsführer, 8020 Graz (bis 01/2012)
09/2008 bis 08/2010 JFGH BetriebsgmbH (Jugend- u. Familiengästehäuser)
Geschäftsführer, 8020 Graz
Führen von 6 JUFA mit Budgetverantwortung in Niederösterreich, Kärnten, Steiermark mit insgesamt 60 MitarbeiterInnen. Bau- und Projektbegleitung für weitere Bauvorhaben. Weitere Funktionen in dieser Zeit: Geschäftsführer der Sport Campus Leibnitz GmbH (Steirisches Tenniszentrum, Eigentümer u.a. Stadtgemeinde Leibnitz und Land Steiermark), Sporthalle Leibnitz GmbH und JUFA Ungarn Kft.
04/1997 bis 08/2008 Zentrum der Arbeit und Technik (ZAT)
Personalservice GmbH (bfi Steiermark/REV MZ) Geschäftsführer (ab 05/98), 8020 Graz Aufbau des Unternehmens in der Steiermark, Wien, Burgenland, Kärnten, Niederösterreich und Salzburg.
Verantwortlich für Expansion/Vertrieb, Finanzen (bis 2007), Marketing und Presse, Projekte, Innovation 2005-2007 Aufsichtsratsvorsitzender der vaps Personalservice Donawitz GmbH (vormals voestalpine Personalservice Donawitz GmbH, heute APS) Das Unternehmen wurde 2008 verkauft. Insgesamt beschäftigte das Unternehmen 2008 rd. 1.680 MitarbeiterInnen bei einem Nettoumsatz von € 60 Mio. 2006 Gründung der SIP Personalservice GmbH (gemeinnütziges Unternehmen für ältere Menschen und Menschen mit besonderen Bedürfnissen) 2000-2004 Geschäftsführer der Laboramus Holz- und MetallveredelungsgmbH
1995 bis 03/1997 Trenkwalder Personalservice GmbH Kunden- und Personalberater, 8020 Graz 1993 bis 1995 Ebner Tischlerei- u. RaumausstattungsgmbH Rechnungswesen/Verkauf, 8132 Pernegg/Mur 1992 bis 1993 ISOLIT Isolier GmbH Bauleiter, 1100 Wien 1990 bis 1997 KOR-EKO Umweltanlagenbau GmbH Arbeitsvorbereitung, Konstruktion, 9170 Ferlach 1989 Präsenzdienst an der MILAK Wiener Neustadt 1984 bis 1988 Schausberger Metallbau GmbH Maschinenschlosser, 8605 Kapfenberg EDV Kenntnisse: alle relevanten Anwendungen Sonstiges: indiv. Befähigung für das Hotel- und Gastgewerbe,
Handelsgewerbe, Vermittlung u. Überlassung von Arbeitskräften soziale Kompetenz
Networking Projektmanagement
Rotary Bruck/Mur, 19. November 2012