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Das Onlinemagazin von PwC

Im Fokus: High Performing OrganisationsAusgabe 1, 2018

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Das Onlinemagazin von PwCIm Fokus: High Performing Organisations

Ausgabe 1, 2018

«Für Höchstleistung braucht es Menschen, digitaleTechnologien und Vertrauen.»

Die Lektüre unseres jüngsten Disclose wird Ihren Leseadrenalinspiegelhochschnellen lassen, denn wir widmen uns einem besonders sportlichen Thema:High Performing Organisations.

Wachstum, Performance, Compliance: Diese und weitere Messlatten kennen Sieals Verantwortungs- und Entscheidungsträger nur zu gut. Sie wissen, was dieMärkte und Stakeholder von Ihnen verlangen. Doch wissen Sie auch, was guteLeistungen von Spitzenleistungen unterscheidet? Wann aus einem Team ein HighPerforming Team wird? Oder wie die unterschiedlichen Branchen denLeistungsansprüchen der digitalen Ära gerecht werden?

Auf diese und weitere Fragen geben Ihnen unsere Disclose-Autoren griffigeAntworten. Hier sprechen wir über die Fähigkeiten eines High Performing Teamsund über die Fitnessparameter des Wachstums. Wir gehen der Frage nach, wie dieFinanzfunktion mit der digitalen Revolution Schritt hält und wie dieWirtschaftsprüfung parallel dazu aufs Tempo drückt. Im Weiteren werfen wireinen Spezialistenblick auf die Entwicklung der Schweizer Tourismusindustrie undins PwC Experience Center. Und schliesslich analysieren wir, wie Sie in IhremFinanzbericht aus weniger mehr machen.

In unseren Update-Beiträgen zeigen wir auf, wie IFRS 15 Ihre Jahresrechnungnach OR beeinflusst. Ausserdem klinken wir uns in die jüngste Debatte rund umdie Steuerreform 17 ein. Und schliesslich erläutern wir, wie Sie das ReizthemaMehrwertsteuer als Wettbewerbsvorteil nutzen.

Unser neustes Disclose soll Sie zu Denkrekorden und Podestplatzideen motivieren– oder ganz einfach Spass machen.

In diesem Sinn wünsche ich einen gelungenen Lesestart. Ihr Alex Astolfi

Alex AstolfiMitglied der Geschäftsleitung, LeiterWirtschaftsprüfung PwC Schweiz

Wir sind für Sie da!

Alex AstolfiMitglied der Geschäftsleitung, Leiter

Wirtschaftsprüfung PwC Schweiz+41 58 792 81 95

[email protected]

Disclose — Ausgabe 1, 2018 disclose.pwc.ch

Ausgabe 1, 2018 Disclose 2

Audit 4.0, Part 1, Finanzfunktionen und -prozesse von Paul de Jong und Dr Christian B. Westermann – Seite 26

Audit 4.0, Part 2, High Performing Auditors von René Rausenberger – Seite 30

Lodging & Tourism als Branchenbericht von Nicolas Olivier Mayer – Seite 12

PwC's Experience Center von Holger Greif – Seite 20

Streamlining of Financial Statements: Weniger ist mehr von John Yeoman

– Seite 36

High Performing Teams von Charles Donkor – Seite 4

Im Fokus

Leserservice – Seite 57

Fit for Growth: intelligent Kosten reduzieren und sich erneuern von Niklas Hoppe – Seite 16

Update Beiträge zum Steuer- und Rechnungslegungsrecht ins Bild gesetzt – Seite 40

Im Fokus: High Performing Organisations

High Performing Teams

Wer an der Spitze mitlaufen will, muss sich alles abverlangen und Bestleistungen erbringen. VieleUnternehmer fragen sich, wie das mit der bestehenden Crew gehen soll. Wir meinen: Es geht. Denn in einemguten Team steckt mehr als die Fähigkeit jedes Einzelnen. Wer Vertrauen etabliert, Nähe schafft, einegesunde Streitkultur einführt und sicherstellt, dass alle das gemeinsame Ziel und ihren Beitrag dazu klarerkennen, kann dieses Potenzial ausschöpfen – und die Power von High Performing Teams für dasUnternehmen nutzen.

JDas Beste des Einzelnen liegt im Team

oyce Caroll1, General-Managerin einer globalen Biotechfirma, steht mitihrem Unternehmen vor einer tief greifenden Veränderung. Gelingt sie,wird das Unternehmen im hart umkämpften Onkologiemarkt als Siegerhervorgehen. Wenn nicht, dann stehen die Existenz des Unternehmens

und zahlreiche Arbeitsplätze auf dem Spiel. Darum stellt Caroll ihrManagementteam komplett neu auf. Im Rahmen eines Workshops will sie dasFührungsteam befähigen, den bevorstehenden Quantensprung erfolgreich zumeistern. Der Workshop beginnt, und schon bald wird klar: Das Managementfunktioniert nicht als Team und wird nicht die kleinste Veränderung vollziehenkönnen. Die Gruppe ist von einer negativen Eigendynamik, Spannungen, einerunklaren Ausrichtung und Unerfahrenheit in der neuen Führungsrolle geprägt.Kurz: Das Team ist seiner Herkulesaufgabe nicht gewachsen. Die Transformationdroht zu scheitern, bevor sie begonnen hat.

Ganz oben beginnen

Diese Situation beschreibt keine Ausnahme, gerade auf oberster Führungsetage. Inder Wirtschaft haben sich Teams bisher selten als Teams entwickelt. Im Gegenteil:Meistens schicken die Chefs die Beförderten in Führungskurse und bezahlen ihnenkostspielige Weiterbildungen in teuren Business Schools. Das Resultat: Individuenentwickeln sich weiter, treffen aber auf die alte Teamdynamik und können dasGelernte nicht optimal umsetzen. Vor diesem Hintergrund ist der Ansatz des«High Performing Teams» entstanden. Denn die Unternehmen stehen vor immerkomplexeren Aufgaben. Sie müssen digitalisieren, regulatorische Entwicklungengesetzeskonform umsetzen, schneller und effizienter liefern. DieseHerausforderungen sind unweigerlich multidisziplinär. Alleine kommt man derneuen Dynamik nicht mehr bei.

Heute sind Teams gefragt, die sich – wie im Sport – gemeinsam vorbereiten undihre Aufgaben gemeinsam angehen – auf allen Hierarchiestufen und mitVorbildfunktion für alle anderen Teams. Klar, jede/r Einzelne muss sich imeigenen Kompetenzfeld weiterentwickeln. Ein Torwart muss Tore verhindern, einStürmer Tore schiessen. Das Spiel werden sie aber nur gewinnen, wenn sie sich alsTeam weiterentwickeln. Kein Trainer eines Fussballnationalteams käme auf dieIdee, seine Spieler ins Einzeltraining zu schicken, ihnen eine halbe Stunde vorSpielbeginn die Aufstellung und Taktik zu verkünden und sie so spielen zu lassen.

Charles DonkorPartner, People and Organisation, PwCSchweiz


Ruderer vs. Fussballer

Klassisch definiert ist ein High Performing Team ein Team, das eineüberproportional starke Leistung erbringt und dabei die Leistungsfähigkeit dereinzelnen Teammitglieder optimal ausnützt. Hier kommt die Unterscheidung vonTeam und Gruppe zum Ausdruck. In einem Team herrschen Verbindlichkeit undNähe unter den Mitgliedern, es gibt ein gemeinsames Ziel und Leitplanken für dengemeinsamen Weg dorthin. Ein High Performing Team ist somit nicht bloss eineGruppe, in der sich Experten treffen, sich austauschen und wieder eigene Wegegehen.


Abbildung 1: Ein Team unterscheidet sich von der Gruppe durch Verbindlichkeit, Nähe und eingemeinsames Ziel

Gruppe

Ansammlung von Einzelpersonen

Möglichkeit, sich selbst zu identifizieren

Einfach, Mitglied zu werden / Austritt -> keineVerantwortung und kein Engagement

Mangel an Engagement hat keine Auswirkungauf das Ergebnis

Keine gemeinsamen Ziele (aber geteilteMerkmale)

Konflikte werden selten angegangen

Statisch

Team

Gemeinsames Ziel (Einzelpersonen könnendieses beeinflussen)

Vertrauen ineinander

Eigenverantwortung / Selbstverantwortung

Klare Rollen und Verantwortung

Nutzung von komplementären Fähigkeiten

Offene und transparente Kommunikation

Ein gutes Team muss trainiert werden

Einzelpersonen sind bereit, Kompromisseinzugehen, um die Ziele des Teams zuverlassen

Das Resultat ist entscheidend

Hochleistungsteams haben min. und max.Anzahl an Mitgliedern

Vielfalt

Wettbewerb mit und Erfolge gegenüberanderen Teams

Mehr Führung (im Vergleich zu Gruppen)

Ein High Performing Team kann unterschiedliche Rollen haben. Auch hier drängtsich die Analogie zum Sport auf: Wir unterscheiden zwischen Fussball- undRuderteams. Im Fussball herrscht eine hohe Dynamik, der Spielverlauf ist nichtvorhersehbar; alle müssen ständig bereit sein und Führung übernehmen, sobaldsie am Ball sind. Die Rollen sind zwar festgelegt, aber ein Verteidiger muss zumBeispiel auch in der Lage sein, ein Tor zu schiessen – wenn es die Situationerfordert und obwohl das nicht in seinen eigentlichen Verantwortungsbereich fällt.Im Ruderteam gibt der Schlagmann die Schlagzahl und damit das Tempo vor, dieanderen Ruderer (z.B. in einem Achter) setzen diesen Rhythmus


Abbildung 2: Die drei Dimensionen des Vertrauens in einem High Performing Team

millisekundengenau um. Ihre Fähigkeit liegt insbesondere in dergleichgeschalteten und detailtreuen Umsetzung.

Im Geschäftskontext braucht ein Unternehmen gleichsam ein «Fussballteam» fürInnovationen, schnelles Wachstum, die Verarbeitung von Informationsfluten odermarktfähige Lösungen. In Krisenzeiten, bei einer uneinheitlichen Umsetzung oderfür eine Gleichschaltung von Lösungen eignet sich ein «Ruderteam» besser.

Ein High Performing Team zeichnet sich dadurch aus, dass es «Rudern» und«Fussballspielen» perfektioniert. Es herrscht zu jedem Zeitpunkt Klarheit darüber,welche Fähigkeit in welcher Situation gerade gefordert ist. So kann das Team raschvon einer «Sportart» zur anderen wechseln.

Fünf Komponenten

Welche Teamart auch immer im Vordergrund steht, die Dynamik innerhalb jedesHigh Performing Teams zeichnet sich durch fünf Kernaspekte aus:

1. Vertrauen: Damit ein Team Spitzenleistungen erbringen kann, braucht es einGrundvertrauen («psychological safety»). Das gilt sowohl für den Teamleiter alsauch für die Teammitglieder. Alle sollen darauf zählen können, dass sie das tunkönnen und dürfen, was von ihnen verlangt wird – und dass keiner übermässigeigennützig handelt. Dieses Vertrauen bedingt eine Nähe untereinander. EbenfallsTeil des Vertrauens ist eine gesunde Kultur der Auseinandersetzung («healthydebates»). Ein High Performing Team streitet konstruktiv und macht damit dieLösung besser. Die Mitglieder gehen dem Konflikt nicht aus dem Weg, sondernnutzen ihn als aufbauendes Momentum. Schliesslich müssen sie ihreVerletzlichkeit zeigen dürfen («gear-down zone») und sicher sein, dass siedeshalb nicht angegriffen oder als «schwache» Teammitglieder angesehen werden.


2. Klarheit der Rollen: In einem High Performing Team muss klar sein, wer wastut und wer welche Entscheidungen trifft. Dazu gehört vor allem Klarheit über dieEntscheidungskompetenzen. Was wird vom Teamleiter (zum Beispiel vom CEO)entschieden, was fällt in die Entscheidungskompetenz der Teammitglieder, undwelche Entscheide fällt das Team als Ganzes? Hier bestehen trotz derVerantwortlichkeitsmethode RACI (Responsible, Accountable, Consulted undInformed) und Entscheidungsmatrizen grosse Unklarheiten, in unerfahrenen, aberauch in etablierten Teams.

3. Verlässlichkeit: Die Mitglieder eines High Performing Teams setzen sich fürjene Projekte ein, für die sie sich verpflichtet haben – darauf können sich dieanderen verlassen. Das verlangt von den Teammitgliedern eine klare Priorisierungder Themen, gerade wenn die Mitglieder in mehreren Projektteams involviert sind.Das bedeutet auch, dass Teammitglieder eigene funktionale Interessen nicht überdie Gesamtinteressen stellen – ein Phänomen, das wir leider allzu oft beobachten.

4. Sinn und Zweck («meaning of team»): Wer sein Bestes geben soll, muss wissen,wofür. Jedes High Performing Team-Mitglied muss die Bedeutung der Teamarbeitfür den Erfolg des Gesamtunternehmens kennen. Das Selbstverständnis als Teamwird vom Beitrag zum Unternehmenserfolg abgeleitet. Das erfordert eine klareAntwort auf die Frage: «Was würde fehlen, wenn es unser Team nicht gäbe?»

5. Siegergeist («winning spirit»): Über den Siegerbegriff lässt sich streiten. Dabeiist weniger der Inhalt einer Zielsetzung entscheidend als die Tatsache, dass alledasselbe Ziel anpeilen («alignment»). Ein gemeinsames Ziel muss ambitiös, beivollem Einsatz erreichbar, für die Individuen motivierend und für dasWachstumspotenzial des Unternehmens relevant sein.


Vertrauen

Teammitgliedervertrauen darauf,dass alle dazubeitragen, fühlensich sicher, umRisikeneinzugehen undProblemeanzusprechen.

Klarheit

Teammitgliederarbeiten innerhalbdefinierterStrukturen, habenklare Rollen,Pläne und Ziele.

Verantwortung

Bereitschaft derTeammitglieder,Leistungsstandardszu leben und sichbei Bedarfgegenseitig daranzu erinnern.

Bedeutung undWirkung

Teammitgliederdenken, dass ihreArbeit für siepersönlich und fürandere bedeutendist undVeränderungschafft und fühlensich verpflichtet,Aufträge zuerledigen.

Siegermentalität

Teammitgliederlegen ein hohesMass an Energiean den Tag, umdie bestenErgebnisse für dasTeam und seineStakeholder zuerreichen.

Abbildung 3: Die Kerntreiber von Bestleistungen

High Performing Teams erzielen überdurchschnittliche Ergebnisse für ihre Organisation durch effektiveInteraktion innerhalb des Teams sowie mit internen und externen Stakeholdern

Wenn Vertrauen fehlt

Nicht zufällig ist Vertrauen die erste Komponente für die Entwicklung und denErfolg eines High-Performing-Teams. Denn wer sich gegenseitig misstraut,arbeitet nicht zusammen. So geht dem Unternehmen ein enormes Kräftepotenzialverloren.

Das Phänomen «groupthink» wird in diesem Kontext oft unterschätzt. Mangelstransparenter und offener Kommunikation verliert ein Team die Fähigkeit, dieRealität als das zu sehen, was sie ist. Das hat sehr viel mit mangelndem Vertrauenzu tun. Verliert ein Team die Fähigkeit, in einer gesunden und konstruktivenStreitkultur Themen anzugehen, beginnt es, gleichgeschaltet zu denken. Ansichtenund Meinungen werden nicht mehr kritisch hinterfragt, auch wenn einzelneTeammitglieder Zweifel hegen. So entstehen Fehlentscheide, bei denen sich amSchluss alle die Augen reiben. Warum bloss konnte man fundamentale Risiken sosträflich übersehen? «Groupthink» entsteht da, wo keine gesundenAuseinandersetzungen stattfinden und die Beziehung unter den Teammitgliederngestört ist. In diesem Fall sollten bei den Teamleitern die Alarmglocken läuten.

Ein zweiter Negativeffekt bei mangelndem Vertrauen innerhalb eines Teams istdas Ausbrennen einzelner Mitglieder. Es gibt keine Übermenschen, wir alle sindemotionale Wesen mit Stärken und Schwächen. Oft fällt es uns schwer, imBerufsalltag Schwäche zu zeigen. Umso wichtiger ist ein Team, in dem man offenmit der eigenen Verletzlichkeit umgehen kann. In solchen Teams wird man in


einem «Schwächemoment» von den anderen Mitgliedern unterstützt und weiss,dass das nicht gegen einen verwendet wird. Fehlt dieses Grundvertrauen, muss zuviel Kraft dafür aufgewendet werden, das starke Eigenbild aufrechtzuerhalten. Dasgeht vielleicht eine Weile lang gut; doch Kraftmomente bleiben aus und die Kerzefängt an zwei Enden Feuer – meist mit fatalen Folgen.

Der Wille, zu gewinnen

Siegergeist zählt wie erwähnt zu den Hauptattributen eines High-Performing-Teams. Erfahrungsgemäss tun sich Teams schwer mit der Definition desGewinnens. Sie wollen nicht als Einzelpersonen untereinander und auch nicht inTeams gegeneinander antreten.

In der Auslegung von «High-Performing» bedeutet Gewinnen nicht nur, schnellerzu sein, sondern mehr aus sich und seinen Kollegen herauszuholen. Dazu gehörenein enormes Engagement bis hin zur Hingabe und eine kristallklare Festlegungdessen, was Gewinnen bedeutet und was man gemeinsam erreichen will. DieserRahmen ist unternehmenskulturell geprägt. Darum ist hier ein feines Flair fürgenaues Justieren und für Zwischentöne angezeigt.

Zurück zum Fussball: Jeder Champions-League-Klub beschäftigt mindestens dreiTorwarte. Nummer eins weiss, dass er alles geben muss, um Nummer eins zubleiben. Gleichzeitig hat er die Sicherheit, dass seine Kollegen parat stehen, sollteihm etwas zustossen. Nummer zwei und drei sind motiviert, irgendwann Nummereins zu werden. Gleichzeitig können sie vom Stammtorwart lernen und ihmnacheifern.

Im Geschäftsalltag lässt sich derselbe Effekt anhand von funktionalenVeränderungen erläutern. Eine Abteilung – beispielsweise die Finanzabteilung –durchläuft eine Neuausrichtung und Transformation. Die HR-Abteilung will es ihrgleichtun und von den Erfahrungen der Finanzabteilung lernen. Im Sinn eines«winning spirit» kann die HR-Abteilung dasselbe Ziel schneller und reibungsfreierumsetzen und ihr Team noch besser motivieren. Dieser Ansatz steht für einegesunde Art, zu gewinnen – weil es keine Verlierer gibt.

Besser arbeiten, «high-performing» werden

Zurück zu unserem Eingangsbeispiel. Joyce Caroll hat beschlossen, eine Kulturvon High-Performing-Teams einzuführen. Nur so kann das Unternehmen dieanstehenden Herausforderungen meistern. Ausserdem wird Carolls Initiative alsintegrierend und motivierend wahrgenommen. Sie ist schrittweise vorgegangen –was gleichsam als Anleitung für jedes Unternehmen gilt, das sich High-Performance auf die Fahnen schreiben möchte.

Als Erstes sind die aktuellen Stärken und Schwächen des Teams auszumachen. Dasgelingt in der Regel über ein offenes Feedback eines höher angesiedelten Teams anein untergebenes, zum Beispiel vom Verwaltungsrat an die Geschäftsleitung undumgekehrt. In einem zweiten Schritt gilt es, die in Abbildung 3 beschriebenenKomponenten ambitioniert auszugestalten. Als Drittes braucht das Team einklares Vokabular. Darin werden die verwendeten Bezeichnungen derverschiedenen Teamarten (Fussballteam, Ruderteam usw.) und die Fachsprache


(«healthy debates», «winning spirit» usw.) geregelt. Dieser sprachliche Umgangwill geübt sein, wie bei jeder neuen Spiel- oder Sportart auch. Viertens muss sichder Teamleiter klar zum Team bekennen und Teamfähigkeit als Schlüsselattributetablieren. Immerhin hilft das Team mit, das Unternehmen als Ganzesweiterzubringen. Als fünfte und letzte Massnahme empfiehlt sich eine schnelleÜbertragung des High-Performing-Gedankens auf andere Teams; so steigt derDruck auf das eigene und fördert dessen Leistungsfähigkeit.

In einem High-Performing-Team soll jede und jeder optimale Leistungenerbringen. Optimal ist in diesem Fall individuell. Dabei muss sich der Einzelneverpflichten, sein Bestes zu geben. Wer so weit kommt, wird feststellen: In jedemTeam steckt ein höchst gewinnbringendes Potenzial.


Charles DonkorPartner, People and Organisation, PwC

Schweiz+41 58 792 45 54

[email protected]

1. Hier handelt es sich um ein reales Kundenbeispiel. Der Name der General-Managerin wurdegeändert.



Lodging & Tourism als Branchenbericht

Die Schweiz konnte in den vergangenen Jahren trotz starken Frankens ihre Reputation als Topdestinationhalten. Wie lange noch? Um den hohen Erwartungen der Gäste gerecht zu werden, müssen Touristiker vielleisten fürs Geld. Dafür sind klar positionierte Angebote und eine hohe Dienstleistungsqualität nötig. Mit gutausgebildeten Mitarbeitern, klugen Big-Data-Tools und gezielten Kooperationen können dieTourismusanbieter authentische Erlebnisse ermöglichen und in lukrativen Segmenten loyale Kunden sowieneue Marktanteile gewinnen. Dazu brauchen sie Ehrgeiz zur Perfektion und Mut zur Lücke – man kann niealle Gästesegmente gleichzeitig glücklich machen.

DVom Massentourismus zum Klassentourismus

er Schweizer Tourismus und die Hotellerie wurden über die letzten 50Jahre von der Regionalbühne aufs internationale Parkett gehievt undhaben damit eine Neudefinition erfahren. Früher war das SchweizerTourismusangebot überschaubar: Im Winter stand eine limitierte

Auswahl an Destinationen für Winter- und Weihnachtsferien bereit, im Sommerwurden reiche Briten zu Gipfelstürmern erkoren. Herr und Frau Schweizergönnten sich einen Sommerurlaub irgendwo in Europa, vorzugsweise amMittelmeer, und fuhren im Winter Ski in den heimischen Alpen.

Ein halbes Jahrhundert – eine halbe Ewigkeit

Dieses konventionelle Reiseverhalten hat sich verflüchtigt, getrieben vonEntwicklungen, die über alle Landesgrenzen hinweg stattfanden. Zum einen sindferne Destinationen durch die Evolution der Airlineindustrie zur direktenKonkurrenz geworden. Mit dem Aufkommen von Billigfliegern entstand eine Füllevon Destinationen zu einmaligen Konditionen, alle in nur wenigen Stundenerreichbar. Klassische Reiseanbieter bekamen plötzlich Konkurrenz von eigenenKunden, denn die allgemeine Verfügbarkeit des Internets führte zu einemneuartigen, mobilen Informations- und Buchungsverhalten.

Reiselustige planen ihre Reise heute höchstpersönlich und nutzen dabei wederklassische Vertriebskanäle wie Reisebüros noch vorgefertigte All-inclusive-Packages – Kreuzfahrten einmal ausgenommen. Online Travel Agents (OTA)haben sich stark im Markt positioniert und bieten oft die besten Preise und diebeste Auswahl. Der Gast kann sich jederzeit und ganz ohne Hilfe von Dritten überseine Wunschdestination informieren und sich nachher in den sozialen Mediendarüber äussern. Welches Hotelzimmer geht auf den Küchenventilator raus? Liegtda oben am 15. Dezember wirklich schon Schnee? Wie freundlich ist dasServicepersonal im Gourmettempel? Diese Informationen werden geteilt undbilden eine Entscheidungsgrundlage für die nächsten Kunden. Ein Gast, dessenErwartungen erfüllt wurden, wird dies auch seinen Bekannten und Followernmitteilen.

Nicolas Olivier MayerPartner, EMEA Industry Leader Lodging &Tourism, PwC Schweiz


Abbildung 1: Tourismusausgaben in der Schweiz (in Mia. CHF)

So ist den Tourismusanbietern die Hoheit über ihre Werbung entglitten. Nicht dasHotel oder die Region machen sich für ihre Dienstleistungen stark, sondernFreunde, Bekannte und alle, die ihre Urlaubserlebnisse in den sozialen Medieneinem Rating unterziehen. Die Glaubwürdigkeit und das Vertrauen in dieAngebote liegen heute in den Händen der Touristen selbst. Das stellt traditionelleMarketingmethoden vor neue Herausforderungen.

Damit noch nicht genug: Auch die Nachfrage hat sich verändert. Wer heute Urlaubmacht oder eine Reise antritt, bucht kurzfristig, sucht authentische Erfahrungen,unbezahlbare Momente, einmalige Erinnerungen, das Am-Ende-der-Welt-Gefühl– keine massengefluteten Sehenswürdigkeiten oder Landsleute auf derSonnenliege nebenan. Der moderne Tourist wünscht sich Erlebnisse mitUnikatscharakter, keine standardisierten Produkte. Darum ist der Tourismus zumErlebnistourismus mutiert.

Quelle: World Travel and Tourism Council (WTTC)

Starke Branche mit Schwächen

Die Schweizer Tourismusbranche steht aktuell erfreulich gut da. Zwar wird wackergeschimpft, doch viele Marktteilnehmer wie Destinationen, Hotels,Schifffahrtsgesellschaften oder Museen haben sich und ihre Angebote schon längstneu definiert. Sie bieten einen weltweit einzigartigen Erlebnisfächer mitNaturwanderparks, Agrotourismus, Freilichtmuseen, Kulturtouren undSportmöglichkeiten der besonderen Art. Übrigens wird der Branchenspiegel 2018zum ersten Mal mehr Sommer- als Wintergäste ausweisen, was zum Teil auf dieBeliebtheit der Schweizer Städte zurückgeht.

Tatsache ist: Der Schweizer Franken ist stark und schmerzt die Branche. Allerdingssind konjunkturelle nicht mit strukturellen Herausforderungen zu verwechseln.Die Frankenstärke als Ursache für eine schwächelnde Auftragslage im Tourismus


verantwortlich zu machen, greift zu kurz. Noch immer gibt es in der Schweizzahlreiche Destinationen, Hotels und andere Anbieter, die nachhaltig wachsen.Diese sind meist in den städtischen Regionen zu finden, da dort die Nachfragegestiegen ist.

Damit zum Aber. Der Schweizer Tourismus weist trotz der guten GesamtnoteNachholbedarf in der zukunftssicheren Entwicklung auf. Ist eine Dienstleistungteurer als die eines Konkurrenten, steigen die Erwartungen der Gäste. Deshalbmüssen Schweizer Anbieter für ihren Preis auch eine exzellente Leistung bieten.Dafür braucht es einen ganzheitlichen Ansatz mit einer klaren Definition, wer dieKunden sind, was diese wollen und wie man als einzelner Anbieter, einzelneRegion oder einzelnes Land diesen Erwartungen gerecht wird. Zurzeit fehlen dazuausreichendes Wissen über die Kunden, die manchmal (zu Unrecht) kritisierteFreundlichkeit der Schweizer und die richtig ausgebildeten Mitarbeiter.

Der erste Minuspunkt besteht also in der Datenbeschaffung. Die SchweizerTourismusanbieter wissen erschreckend wenig über ihre Gäste oder nutzen dievorhandenen Kenntnisse nicht, um ihre Dienstleistungen zu verbessern. Ein Gastgibt naturgemäss zahlreiche Informationen von sich preis, sei es beim Einchecken,Konsumieren, Ausflügemachen, Geniessen oder Abreisen. Aus diesem Verhaltenliessen sich Profile erstellen und massgeschneiderte Dienstleistungen schaffen, diedas Erlebnis des Kunden erhöhen oder vollenden. Neue digitale Möglichkeitenmachen dies möglich, aber es braucht das nötige digitale Know-how.

Eine zweite Schwäche besteht in unserer zwischenmenschlichen Steifheit unddamit im helvetischen Wesen. Der Schweizer ist in der Regel korrekt,zurückhaltend und sachlich – so haben wir es gelernt. Menschen mit einemanderen kulturellen Hintergrund können dieses Auftreten als reserviert,abweisend oder sogar arrogant empfinden. Es ist die Einschätzung des Gastes, dieschliesslich zählt, also gilt es, auf diesem schmalen Grat den eigenen Pfad zufinden und ihm mit der nötigen Trittsicherheit treu zu bleiben – ohne sich zuverbiegen.

Das führt uns zum dritten und wahrscheinlich wichtigsten Mangel: die Aus- undWeiterbildung der Mitarbeiter. Die Anbieter rekrutieren häufig Personen, diefachlich und technisch hervorragend sind, aber nur wenig oder gar nichts zumeinmaligen Gästeerlebnis beitragen (siehe dazu High Performing Teams). Leiderhaben sich viele Schweizer Hoteliers allzu lange von den hohen Personalkostenunter Druck setzen lassen und beim Personal die Ausbildung derKundenzentrierung vernachlässigt. Genau dieses zwischenmenschliche Gespürwürde es den Mitarbeitern erlauben, individuell auf Kundenprofile und -wünscheeinzugehen und die Gelegenheit für Mehrumsatz zu erkennen.

Viel zu bieten, viel zu tun

Die Schweizer Tourismusindustrie macht also vieles richtig. Um den hohenQualitätserwartungen der Gäste gerecht zu werden, muss sie allerdings nochzulegen. Damit die Schweiz langfristig zu den High Performing Destinationsgehört, sollten die Akteure der Schweizer TourismusbrancheOptimierungspotenzial in vier Bereichen ausschöpfen.


2016201520142013

70%70%70%69%

66%67%67%66%

65%65%65%65%

63%63%64%63%

48%52%52%54%

50%52%53%52%

44%42%44%

50%

Abbildung 2: Zimmerauslastung in Stadt- und Bergdestinationen 2013 bis 2016

1. Das Wissen aus Daten hilft dem Anbieter und der Destination, Kunden gezieltanzusprechen. Darum sollte die Tourismusbranche ihren Investitionsfokusvermehrt auf IT-Systeme, Prozesse und Datenanalysen legen. Dieseermöglichen es, die zukünftigen Kundensegmente besser zu verstehen und aufderen Bedürfnisse proaktiv einzugehen.

2. Ausländische Touristen kommen wegen der schönen Städte, der Berge und derintakten Natur in die Schweiz. Diese kann im Massentourismus mitBettenburgen und Skiautobahnen langfristig nicht an der Weltspitze mithalten,die vorhandene Infrastruktur käme an ihre Grenzen und der Besucheransturmwürde das Gasterlebnis negativ beeinflussen. Darum gilt: Klasse statt Masse,also limitierte Angebote im oberen Preissegment. Wachstum im SchweizerTourismus ist aus einer Erhöhung der Pro-Kopf-Einnahmen möglich, nicht ausder schieren Menge. Dafür müssen sich die Destinationen klar positionierenund die richtigen Touristen zur richtigen Zeit an den richtigen Ort bewegen.

Zürich

Bern

Genf

Basel

Davos

Adelboden

Andermatt

Quelle: Bundesamt für Statistik



Fit for Growth: Intelligent Kosten reduzieren und sicherneuern

Unternehmen aus allen Branchen und Ländern erkennen, dass sie profitables Wachstum nur dannherbeiführen können, wenn sie ihre Kosten deutlich reduzieren. Wie bei einer Pflanze erfordert profitablesWachstum starkes Zurückschneiden, um in einer zunehmend unwirtlichen Umgebung gedeihen zu können.Von essenzieller Bedeutung ist dabei, dass es nicht zu einem unstrukturierten und unüberlegten«Kahlschlag» kommt. Denn Kosten sind nicht gleich Kosten. Jedes Unternehmen muss zuerst erkennen, wodie eigenen Stärken und Schwächen liegen, in welchen Bereichen investiert und wo hingegen Ausgabengesenkt werden müssen. Fit for Growth ist ein ganzheitlicher strategischer Managementansatz von Strategy&,der Unternehmen hilft, sich über Kernkompetenzen zu differenzieren, ihre Kostenstruktur entsprechendanzupassen und die Organisation auf Wachstum auszurichten. In diesem Artikel betrachten wir, wie weltweiterfolgreich aufgestellte Unternehmen diese drei Komponenten handhaben und dabei gesund wachsen. DesWeiteren analysieren wir die Prinzipien, nach denen die Unternehmen auch hierzulande ihr Geschäft«stutzen», um nachhaltig erfolgreich zu bleiben.

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Kosten senken, um zu wachsen

Auf drei Wegen bereit fürs Wachstum

Wo die Unternehmen versagen

Wer macht es richtig?

Ein Index liefert den Beweis

Kosten senken, um zu wachsen

artenfreunde wissen: Man muss eine Pflanze zurückschneiden, damitsie möglichst gesund wächst. Dasselbe gilt für Unternehmen: Indem sieihre Kosten reduzieren, stellen sie sicher, dass die Ressourcen dorteingesetzt werden, wo sie für ein nachhaltiges Wachstum am

dringendsten gebraucht werden. Dieselben Gartenfreunde erzählen Ihnen aberauch, dass Wissen und Fähigkeiten vorhanden sein müssen, um den Schnitt an derrichtigen Stelle anzusetzen – ebenso Mut, um ihn auch tatsächlich auszuführen.

Unser Fit for Growth1-Ansatz hilft Unternehmen, ihr Geschäft sicher und gezielt«zurückzuschneiden». Ziel ist es, dass die Unternehmen über die richtige Mengean Ressourcen verfügen, sie an den richtigen Stellen nach Bedarf effizienteinsetzen und so ihre Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen.

Auf drei Wegen bereit fürs Wachstum

In der Strategiearbeit für unsere Kunden haben wir drei Eigenschaftenidentifiziert, die wachstumsbereiten Unternehmen gemein ist: Sie pflegen die

Niklas HoppePartner, Strategy& Schweiz


folgenden drei Disziplinen kontinuierlich und gleichzeitig. Denn nur eine alleinreicht nicht aus:

1. Sie konzentrieren sich auf wenige Kernkompetenzen.

2. Sie richten ihre Kostenstruktur an diesen Kernkompetenzen aus.

3. Sie verschlanken ihre Organisation und richten sie auf Wachstum aus.

Der Fokus auf Kernkompetenzen bedeutet, dass Sie eine eindeutige Identitätaufbauen und dabei auf diejenigen Dinge abstützen, die Sie besser als alle anderenkönnen. Wählen Sie drei bis sechs Kernkompetenzen aus, die Ihnen zuBestleistungen verhelfen. Indem Sie darüber nachdenken, was Sie besonders gutkönnen, und Ihre Strategie darauf ausrichten, erhalten Sie ein verständliches Ziel,das jeder in Ihrer Organisation erkennen und auf das jeder hinarbeiten kann.

Sobald Sie diese Kernkompetenzen identifiziert haben, können Sie IhreKostenstruktur an ihnen ausrichten. Das heisst, Sie sollen Ihre Ressourcen in denwesentlichen Bereichen einsetzen, Ablenkungen vermeiden und weder Zeit nochGeld in Bereiche investieren, die Sie auf der Wachstumsstrasse nicht voranbringen.Kostenreduktion fällt niemandem leicht. Wenn Sie jedoch Ihr Augenmerk auf IhreKernkompetenzen legen, erkennen Sie, welche Entscheidungen Sie treffen sollten.Zudem haben Sie die Sicherheit, dass Sie das Richtige tun. Im besten Falle werdenzwei Faktoren zur Motivation Ihrer Mitarbeiter beitragen: das Wissen, dass dieRessourcen jenen Bereichen zugewiesen werden, die für den Fortbestand desUnternehmens und seinen Erfolg entscheidend sind, und die Sinnhaftigkeit, diedurch das Hinarbeiten auf ein klar definiertes Ziel entsteht.

Die Ausrichtung Ihrer Aufbauorganisation auf Wachstum sollte IhreKernkompetenzen ebenfalls berücksichtigen. Das macht das Leben für alleeinfacher: Ihre Mitarbeiter können effizienter arbeiten, Entscheidungenvertrauensvoller treffen und entschlossener handeln. Konzerne wie IKEA habendiesen Ansatz perfektioniert. Er durchdringt ihre Unternehmenskultur und dieihrer Lieferanten und prägt das positive Erlebnis der Kunden.

Wo die Unternehmen versagen

Die Bedeutung dieses dreiteiligen Ansatzes lässt sich am besten mit denSymptomen veranschaulichen, die auftreten, wenn Unternehmen ihreKostenstruktur und ihre Organisation nicht an ihren Kernkompetenzenausrichten. Fehlt nämlich dieser kritische Fokus, wird der Betriebsablauf durchAblenkungen gestört. Es werden so viele Initiativen ins Leben gerufen, dass dieMitarbeiter ihre gesamte Zeit in Meetings zu vollkommen bedeutungslosenThemen verbringen. Die besten Talente leiden unter Burn-outs, da sie anunzähligen Programmen mit hoher Priorität beteiligt sind. Das Unternehmen gibtso viel für Randthemen aus, dass es in seine Kernkompetenzen nicht mehrausreichend investieren kann.

Weitere Signale deuten auf fehlenden Fokus hin:

Funktionen von Marketing bis zu HR und Risikomanagement wenden hoheFinanzmittel auf, um «best in class» zu sein. Dabei achten sie nicht darauf, ob


ihre Funktion für das Unternehmen strategisch wichtig ist. Man muss nämlichnicht in allem Bester sein, und das Outsourcing ist für bestimmte Bereichemehr als angemessen.

Veraltete Programme mit wenig Wirkung werden weiterfinanziert undverselbstständigen sich. Währenddessen können wesentlicheWachstumsinitiativen keine Gestalt annehmen.

Die Budgetierung erfolgt nach dem Prinzip «letztes Jahr plus 3 Prozent». DerPersonalbestand ist nicht ausgeglichen, und alle paar Jahre wird einverzweifelter Versuch unternommen, die Kosten zu reduzieren – wobei diesekurze Zeit später bereits wieder wachsen.

Wenn Ihnen diese Symptome oder einige davon bekannt vorkommen, müssen Siesich auf Ihre Kernkompetenzen konzentrieren, Ihre Kostenstruktur danachausrichten und sich neu organisieren. Das gilt vor allem, wenn Ihre firmeneigeneBürokratie derart aus dem Ruder gelaufen ist, dass wichtige Entscheidungenanstehen. Sie müssen «zurückschneiden», um zu wachsen.

Allerdings müssen diese Schnitte gekonnt und nach einer klaren Strategie erfolgen.In unserem Buch «Fit for Growth: a Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuringand Renewal» betrachten wir das Unternehmen Circuit City, das in finanziellerNot vollkommen falsch vorgegangen ist. Das Hauptproblem war, dass dasUnternehmen seine Kernkompetenzen nicht kannte nämlich: ein Netzwerk vonwichtigen Verkaufsstellen und ein erfahrenes Verkaufspersonal. Damit wurdenüber Jahre das Vertrauen der Kunden und die Kundenbindung sichergestellt. Daein Fokus fehlte, wurden die Kosten in den wichtigsten Bereichen gekappt. Anstattsich für neues Wachstum zu rüsten, höhlte Circuit City das Vertrauen seinerMitarbeiter und Kunden aus und zerstörte rasch jede Grundlage, sich zu erholen.

Wer macht es richtig?

Der Konterpart von Circuit City ist IKEA. In unserem Buch betrachten wir, wiedieses Unternehmen die Kostenoptimierung zur Kunstform erklärt. DieMitarbeiter von IKEA suchen beharrlich nach Möglichkeiten, um Kosten zusenken, achten jedoch darauf, dass dies niemals die Produktqualität, dasKundenerlebnis oder die Effizienz ihrer Tätigkeit beeinträchtigt. DiesenKernkompetenzen führt das Unternehmen seine Einsparungen aus anderenBereichen zu.

Bereits in der Produktinnovation setzt IKEA auf das Design, die Kosten und denPreis. Da das Unternehmen eine klare Strategie verfolgt und jeder – auch dieLieferanten – dasselbe Ziel anpeilt, sind relativ wenige Kompromisse nötig. DasUnternehmen konzentriert sich beständig und kontinuierlich auf jene Dinge, die esam besten kann. Das unterscheidet IKEA bei der Kostenverteilung von Circuit City.Während Circuit City infolge der Rezession von 2008 Kernsegmente seinesGeschäfts eliminierte sowie den gesamten Personalbestand dezimierte unddemoralisierte, investierte IKEA in seine Kernkompetenzen und eröffnete nichtnur neue Filialen, sondern baute die bestehenden weiter aus. Circuit City hat sichaus dem Geschäft zurückgezogen. IKEA hingegen erzielt seit 2001 ein jährlichesUmsatzwachstum von rund zehn Prozent und konnte seine Gewinnmarge trotz


Abbildung 1: «Fit for Growth»-Unternehmen generieren höhere Erträge

Dieses Vergleichsdiagramm zeigt die Platzierung von 197 Beispielunternehmen unter Berücksichtigung ihrerPerformance (normalisierte Aktienrendite [Total Shareholder Return, TSR] für den Zeitraum von zweiJahren auf der Y-Achse) sowie ihrer Wachstumsbereitschaft («Fit for Growth»-Indexwert auf der X-Achse)

kontinuierlicher Preissenkung und wirtschaftlichen Drucks über die vergangenenJahre stabil halten.

Ein Index liefert den Beweis

Um unsere Erkenntnisse über Unternehmen zu untermauern, die «fit for growth»sind, haben wir den Fit-for-Growth-Index entwickelt. Dieser misst, inwiefern dieUnternehmen sich an die drei Elemente des Fit-for-Growth-Ansatzes halten. Dazuhaben wir die Indexwerte von rund 200 Unternehmen aus verschiedenen Sektorenmit ihrer finanziellen Leistung verglichen. Diese haben wir als Aktienrendite oderTotal Shareholder Return (TSR) ausgedrückt und an die branchenspezifischenFaktoren angepasst.

Abbildung 1 legt eine klare Korrelation zwischen der finanziellen Performance undder Wachstumsbereitschaft von Unternehmen dar. Knapp drei Viertel deruntersuchten Unternehmen mit hohen Indexwerten weisen mittlere bis hohe TSR-Werte auf. Dieser Zusammenhang gilt auch in der umgekehrten Richtung.Abbildung 2 zeigt, dass Unternehmen mit niedrigen Indexwerten weniger Erträgeerwirtschaften.



PwC's Experience Center

Die Digitalisierung erfasst alle Branchen, Unternehmensgrössen und Wertschöpfungsbereiche. Das ist nichtneu. Neu ist allerdings der High-Performing-Ansatz, nach dem das PwC Experience Center seine Kundendurch die digitale Transformation begleitet: In 28 gleichartigen Kompetenzzentren weltweit entstehenkonkrete Ergebnisse und hautnahe Erfahrungen, von der Strategie bis zur Umsetzung und in kürzester Zeit.Wie das funktioniert und warum das PwC Experience Center in Zürich alle Expertenhände voll zu tun hat,erläutert Holger Greif, Leader Digital Transformation, im Gespräch.

DRaus aus der Komfortzone, rein in die Zukunft

Warum hat PwC das Experience Center ins Leben gerufen?ie Digitalisierung steht seit Jahren auf der Agenda der Verantwortungs-und Entscheidungsträger. Im Experience Center machen wir sie greif-und erlebbar. Wir zeigen auf, was Kundenzentrierung tatsächlichbedeutet. So begleiten wir die Unternehmen in der digitalen

Transformation von der Strategie bis zur Umsetzung. Dabei konzentrieren wir unsauf die Konkretisierung. Unser Experience Center gibt es übrigens schon seitAnfang 2016. Auf Januar 2018 ziehen wir an die Rieterstrasse in der Nähe desSihlcity um. Dort haben wir genügend Platz für unsere rund 50 Digitalspezialisten,300 Kunden und zahllosen Ideen.

Die Digitalisierung bricht bisherige Strukturen und Geschäftsmodelle auf.Inwiefern unterstützen Sie Ihre Kunden dabei?Stimmt, die bisherigen Strukturen tragen der digitalen Transformation meist nichtRechnung. Denn die Digitalisierung erfasst sämtliche Disziplinen im Unternehmenund funktioniert nur, wenn alle am gleichen Strick ziehen – von der Entwicklungund IT übers Marketing bis zum Vertrieb und zum Management. Im ExperienceCenter erarbeiten wir mit unseren Kunden Antworten auf vier Fragen. Erstens:Welche Chancen und Risiken ergeben sich aus der Disruption? Zweitens: Wiekönnen die Unternehmen ihre Kunden zurück in den Mittelpunkt, die sogenannteCustomer Experience, rücken? Drittens: Welche Technologien stehen zurVerfügung, also die Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen? Undviertens: Wie und wo kann das Unternehmen Vertrauen schaffen, zum Beispieldurch Cybersecurity, sichere Datennutzung oder den Schutz der Privatsphäre? Inallen vier Bereichen werden wir zusammen mit unseren Kunden sehr konkret. MitUsability Labs und Navigationsanalysen zeigen wir auf, wie ein Kunde handelt undwas welche Emotionen auslöst. Wir stellen Highend-Technologien wie Blockchain,3-D-Drucker, Virtual-Reality-Umgebungen oder künstliche Intelligenz inkonkreten Anwendungsbeispielen vor. So lassen wir etwa unsere Kunden dieAuswirkungen von Cyberattacken live erleben.

Holger GreifPartner, Leiter Digital Transformation, PwCSchweiz


Abbildung 1: Im Experience Center finden Kunden Antworten auf ihre Schlüsselfragen.

Disruption

Transformationdes Geschäfts

mithilfe innovati-ver Geschäfts-

und Produktmo-delle, die es heute

auf dem Marktnicht gibt.

Operations

Digitalisierungder Prozesse un-

serer Kunden, umdie Mitarbeiter-

produktivität, dieInteraktion mitden Lieferantenund die Kunden-zufriedenheit zu

verbessern.

Engagement

Ermöglichung di-gitaler Interaktio-nen zwischen un-

seren Kundenund ihren Kundenmithilfe einer Me-thode, die anspre-

chender undnahtloser ist.

Vertrauen

Sicherung von In-formationen imdigitalen Zeital-

ter, damit dieKunden unsererKunden ihnen

Vertrauenschenken.

Mitarbeitende

Förderung derMitarbeiter und

Aufstellung IhresUnternehmens

für die Herausfor-derungen von

morgen durch dieÄnderung der Artdes Lernens, Den-

kens, Interagie-rens und Lösensvon Problemen

mithilfe derDigitalisierung.

«Wir kennen die Zukunft nicht, aber gemeinsam erschaffen wir sie», so IhrMotto. Können Sie das ausführen?Wir kommen immer aus Sicht des Marktes und des Geschäftes, nicht aus derTechnologie. Darum präsentieren wir nicht nur schöne Powerpoint-Slides, sondernsetzen Ideen auch in die Realität um. Damit werden wir Teil des digitalen Wandels.Wir bauen Prototypen oder setzen Minimal Viable Products – eine ArtTestprodukte – live. Im Weiteren gestalten wir komplexe Websites undApplikationen. Unsere Arbeit beginnt meist mit einer Immersion Session.

Was ist das?Die Immersion Session gehört zu unseren Kerndienstleistungen und repräsentiertunsere Art des Innovationsmanagements. An diesen Workshops erarbeiten wirgemeinsam mit unseren Kunden zündende Ideen für ihr digitales Geschäftsmodell.So erreichen wir in zwei Tagen das, was normalerweise Monate dauert – nämlichkonkrete Ergebnisse. Diese umfassen einen strategischen Ansatz mit einer odermehreren priorisierten Idee/n, dazu konkrete Details wie Funktionalitäten undeine Zeitachse für die Umsetzung gegenüber allen relevanten Dialoggruppen.


Abbildung 2: Innovativ in wenigen Tagen; von der Inspiration bis zur Umsetzung

Vorbereitung – Digital Readiness prüfen

In einem ersten Schritt bewerten Sie die

Bereitschaft Ihres Unternehmens für die

Digitalisierung. Dabei hilft Ihnen unser

Fragebogen.

Inspiration – Impulse geben

In Kurzvorträgen präsentieren Ihnen unsere

Experten Trends und Themen aus der

digitalen Welt. Ihre Schwerpunkte legen Sie

aufgrund der Ergebnisse Ihres Digital-

Readiness-Profils.

Kreativität – Ideen schöpfen

Bei der Impulsgebung starten Sie mit dem

Sammeln von Ideen. Innerhalb von wenigen

Stunden gewinnen und kategorisieren Sie

bis zu 100 Ideen rund um Ihr digitales

Geschäftsmodell.

Fokus – Ideen auswählen

Nun gilt es, Ihre Ideen in sinnvolle Gruppen

einzuteilen und zu priorisieren. Die beste

Idee wird weiter konkretisiert, sodass sie

Form und Inhalt erhält.

Ergebnis – Prototyp erarbeiten

Mit einem «Paper Prototype» oder einer

möglichen «Customer Journey» geht der

Immersion Session zu Ende. Mit diesem

handfesten Ergebnis können Sie mit der

Umsetzung schon am Folgetag starten.

Was ist das Besondere einer Immersion Session?An den Immersion Sessions stossen wir den Dialog an, schaffenRahmenbedingungen, reduzieren Komplexität, konkretisieren Erwartungen, gebenImpulse und helfen unseren Kunden, auf dem richtigen Weg mutigvoranzuschreiten. Das Resultat aus einer Immersion Session können unsereKunden selbstständig oder mithilfe unserer erfahrenen Experten Schritt für Schrittumsetzen. So stellen wir sicher, dass die digitalen Initiativen nicht in Silosverbunkert oder von Nichtinvolvierten blockiert werden.

Welche Techniken wenden Sie an?Der Fächer ist breit und richtet sich nach der jeweiligen Ausgangslage undTeamkonstellation. Wir nutzen Impulsreferate, Design Thinking, Lean-Startup,Ko-Kreation oder den sogenannten Investor Pitch, bei dem einzelneTeilnehmergruppen die anderen von ihrer Idee überzeugen müssen. UnsereMethoden sind praxisorientiert und haben sich bei einer Vielfalt von Kundenbewährt, vom Schweizer Familienunternehmen bis zum weltweiten Konzern.

Klingt nach harter Arbeit.


Abbildung 3: Wir bringen Kernkompetenz, Erfahrung und Technologien in Dreiklang

Ist es auch. Aus Immersion Sessions gehen Spitzenleistungen hervor. Wirfunktionieren als High Performing Teams. Die Teilnehmerrunde setzt sich ausverschiedenen Verantwortungsträgern und Anspruchsgruppen des Unternehmenszusammen. Dazu gehören Entscheider und Vertreter von Disziplinen wie Business,Marketing, IT, Produktentwicklung usw. In unseren Workshops führen wir dieUnternehmen raus aus dem Tagesgeschäft und aus der Komfortzone. Währendzweier Tage dürfen sie sich voll und ganz ihrer digitalen Transformation widmen.

Apropos High Performing. Was verstehen Sie darunter?Auch in der Digitalisierung werden die Dinge häufig nur aus einem Blickwinkelbetrachtet. In unseren Immersion Sessions bringen wir alle Perspektivenzusammen: das Geschäft (Business), das Kundenerlebnis (Experience) und dieTechnologien (Technology). Auf diese Weise fliessen verschiedene Impulse ausunterschiedlichen Richtungen zusammen. Anstatt von High Performing sprechenwir von der «Power of Perspectives». Wer multidisziplinär an ein digitales Projektherangeht, kann ein rundes Gesamtbild schaffen und schnell zur Umsetzungübergehen.

Wann kommt ein Unternehmen ins Experience Center?Unsere Kunden befinden sich in unterschiedlichen Transformationsstadien.Manche stehen ganz am Anfang und wissen nicht, was Digitalisierung für siebedeutet. Sie haben zwar darüber gelesen, den einen oder anderen Vortrag besuchtund Gespräche darüber geführt. Diesen Kunden verhelfen wir zu Klarheit über denBegriff, zu ersten Ideen und zu Leuchtturmprojekten, die ihren digitalen Kurssowie ihre Untiefen ausleuchten.

Die zweite Gruppe von Kunden ist mitten drin in der digitalen Transformation, hatdiese aber nicht unternehmensweit koordiniert. Häufig hat die IT-, HR- oder


Marketingabteilung erste digitale Projekte realisiert. Diese Unternehmenunterziehen wir einem digitalen Fitnesstest. Wir stellen sicher, dass der Kursstimmt und dass sie auf ihre Stärken bauen.

Die dritte Kundengruppe hat die erste Digitalisierungswelle bereits gemeistert.Diesen Firmen verhelfen wir zu Tiefgang in spezifischen Bereichen, zum Beispiel inder künstlichen Intelligenz oder Blockchain. Für die gewünschten Schwerpunktewerden Kundensegmente abgegrenzt und neue Geschäftsmodelle entwickelt.

Auf welche typischen Hürden treffen Ihre Kunden während der digitalenTransformation?Die digitale Transformation misslingt, wenn sie vom Topmanagement oder vomPatron nicht mitgetragen wird. Ein weiteres Problem besteht in der hohenKomplexität, die oft unterschätzt wird. Manche Kunden sind nicht in der Lage, anStrategie, Datennutzung, Prototypen und Markteinführung gleichzeitig zu arbeitenund flexibel auf Feedbacks aus dem Markt zu reagieren. Ausserdem ist dieDigitalisierung kein reines Technologiethema. Wir sprechen von Business-to-People. Hier geht es um Kunden und Mitarbeiter, deren Wünsche und Emotionen.

Schliesslich wollen einige Kunden zu viel auf einmal. In der Digitalisierung gilt:mit kleinen Schritten starten und einen Lawineneffekt hinsichtlich Akzeptanz oderFinanzierung auslösen. Digitale Projekte wachsen nämlich exponentiell. Imunteren, flachen Teil der Kurve darf man noch nicht den Mut oder die Nervenverlieren, denn klassische Key Performance Indicators greifen meistens nicht. Wererfolgreich digitalisieren will, braucht einen langen Atem und die richtigenMesssysteme.

Welche Alternativen zur digitalen Transformation hat ein Kunde?Ganz ehrlich? Keine. Über kurz oder lang erfasst die Digitalisierung jede Brancheund jedes Unternehmen. In Bereichen wie dem Gesundheitswesen kanngegebenenfalls alles etwas länger dauern, weil das Vertrauen hier sehr starkzwischenmenschlich ausgeprägt ist. Allerdings gilt in der digitalen Welt dasselbewie in der analogen: Eine Idee muss zum richtigen Zeitpunkt auf den Marktkommen.

Welches Team und welche Berufsbilder stecken hinter dem Experience Center?Bei uns arbeiten zum einen die jungen «Wilden», die sich auf Innovation, Lean1 ,UX2 und «Design Thinking» spezialisiert haben und klar zum «kreativen Block»unserer Leute zählen. Im Weiteren beschäftigen wir Softwareentwickler, ScrumMaster3 und sogenannte Product Owner für die Realisierung komplexer Lösungen.Unterstützt werden diese durch Datenanalysten und gestandene Cybersecurity-Experten von PwC Digital Services. Viele davon haben eine akademische oderwissenschaftliche Vergangenheit oder stammen aus der Softwareentwicklung undder Industrie. Unser Kernteam ist ziemlich jung und wird je nachAufgabenstellung und Kunde von PwC-Experten aus den einzelnenWertschöpfungsdisziplinen und Branchen ergänzt.

Inwiefern unterscheidet sich das Experience Center von anderen digitalenKreativschmieden?Wie ausgeführt verfolgen wir einen ganzheitlichen Ansatz, von der Strategie bis zurUmsetzung und auf Wunsch alles aus einer Hand. Damit stellen wir zum einen ein


https://www.youtube.com/watch?v=k1a3eVg9nH4&ab_channel=PwCSwitzerland

stimmiges «Big Picture» sicher und verringern Reibungsverluste. UnsereDienstleistungen kommen in der bewährt hohen Qualität von PwC daher. Beivielen Anbietern erhält ein Kunde nur einen Teilschritt, also die Strategie, Kreationoder Entwicklung. Um alle Folgeschritte muss er sich selbst kümmern. Mitunseren konkreten Ergebnissen sind wir Teil der Umsetzung – und des Erfolgs.

PwC's Experience Center: Zahlen schaffen FaktenÜber 28 Experience Centers weltweit

Über 3000 Berater für die digitale Transformation

160 Spezialisten in der Schweiz, zusammengefasst in PDS (PwC DigitalServices)

>60 Projekte erfolgreich abgeliefert


Holger GreifPartner, Leiter Digital Transformation,

PwC Schweiz+41 58 792 13 86

[email protected]

1. Reduktion von Verschwendung, Methodologie und Denkweise um mittels eines iterativen,schrittweisen Ansatzes Produkte und Services zu entwickeln, welche die Kunden lieben.

2. User Experience: Sicherstellung, dass das Anwendererlebnis bzw. die Interaktion zwischen Menschund Maschine selbsterklärend und intuitiv ist.

3. Stellt sicher, dass der Prozess der agilen Entwicklung eingehalten wird. Der Scrum Master unterstütztdie Teams und räumt mögliche Hindernisse aus dem Weg.



Audit 4.0, Part 1, Finanzfunktionen und -prozesse

In der Finanzfunktion lässt sich ein Grossteil der repetitiven Tätigkeiten standardisieren und mit RoboticProcess Automation (RPA) schnell und systemübergreifend automatisieren. Diese Entwicklung wird schonlange prognostiziert. Doch erst mit der Verfügbarkeit von Daten und der breiten Klaviatur an digitalenWerkzeugen wird sie tatsächlich Realität. So wandelt die Digitalisierung die Finanzfunktion grundlegend:vom Zahlenverwalter zum Sparringspartner.

SVom Zahlenverwalter zum Sparringspartner

chon vor 30 Jahren sprach man von Automatisierung derFinanzfunktion. Gemeint war damals die Systemintegration, da dieFinanzdaten in den meisten Unternehmen über verschiedene,miteinander nicht kommunizierende und selten kompatible Systeme

verteilt waren. Das Rad der Entwicklung drehte sich weiter. Die Kosten rückten insRampenlicht und als Gegenmassnahme lagerten die Unternehmen ihreFinanzfunktion in Shared Service Centers, Off- oder Nearshore-Lösungen aus.Schliesslich wurde die Prozessharmonisierung en vogue. Das alles sollte dieEffizienz steigern und die Kosten senken. Jede dieser Entwicklungen dauerteJahre, bis sie sich durchgesetzt und sich schliesslich in den Zahlenniedergeschlagen hatte.

Neue Player, neues Spiel

Mit Beginn der Ära 4.0 wurde mit RPA in Ergänzung zu bestehenden Ansätzen wieProzessharmonisierung, Systemintegration oder Outsourcing ein neuerProtagonist eingewechselt. Dieser treibt die Automatisierung und damit dieProzessexzellenz voran. Er liefert Steilvorlagen für künftige, systembasierteProzessharmonisierungen und wirkt so als Spielmacher der Automatisierung.Damit wird jene Theorie zur Realität, die die Auguren schon lange am Horizontheraufbeschworen haben: die Freisetzung von Zeit und personellen Ressourcenund in der Folge ein tief greifender Wandel der Finanzfunktion.

Datenbasierte Insider

Reporting, Budgeting, Closing – die meisten Prozesse in der Finanzabteilung sindgleichbleibend, wiederkehrend und also hervorragend mit RPA automatisierbar.Dadurch legt die Finanzfunktion enorm an Tempo zu. Waren die Finanzakteurenoch bis vor wenigen Jahren hochgradig reaktiv – sie stellten Zahlen bereit, wennjemand etwas darüber wissen wollte –, so sollten sie heute das strategischeGeschäft mitsteuern und Einsichten vermitteln, die sie aus Zahlen und Dateneruieren. Wenn sie es schaffen, mit RPA Zeit zu gewinnen, können sie mit dendurch die Digitalisierung zugänglichen Informationsmengen und mitInstrumenten wie Predictive Analytics nach dem Wesentlichen im Datenerzschürfen: nach unternehmerischen Erkenntnissen.

Paul de JongPartner, Head of Systems & ProcessAssurance, PwC Schweiz

Dr. Christian B. WestermannPartner, Leiter Data & Analytics, PwC SchweizDigital Services


Interpretieren statt zählen

Mit ihrem «privileged access to data» – einem privilegierten Datenzugang – ist dieFinanzfunktion höchst geeignet für diese Expertenrolle. Denn sämtlichegeschäftsrelevanten Fakten und Daten laufen früher oder später über ihren Tisch.Mithilfe hochmoderner digitaler Methoden wie Predictive Analytics, MachineLearning, Modelling oder Simulation können die hauseigenen Spezialisten aus derschier endlosen Menge von verfügbaren Daten neue Einsichten gewinnen, zumBeispiel Marktentwicklungen analysieren, die Langzeitwirkung von Absatzzahlenverstehen oder Verlustzonen erkennen. Diese Schlüsselerkenntnisse können sie fürdie Verantwortungs- und Entscheidungsträger verständlich aufbereiten, ihrehauseigenen Linien herausfordern und die Entwicklung des Unternehmensmassgeblich mitgestalten.

Funktion mit neuem Profil

Die digitalisierte Finanzfunktion in der Rolle des Businesspartners bietet demUnternehmen mehr als einen wertschöpfenden Vorteil.

Digitalisierte Finanzprozesse sind zu 100% nachvollziehbar, weil sievollständig aufgezeichnet werden. Im analogen Ansatz sind dieDokumentationen so gut und so umfassend, wie sie vom zuständigenMitarbeiter geführt werden. Entsprechend ist es mehr oder weniger einfach, diemanuelle Tätigkeit des Mitarbeiters auf Vollständigkeit und Fehlerhaftigkeit zuprüfen. Die Arbeit eines regelbasierten Roboters hingegen ist transparent undnachvollziehbar, weil dieser seine Schritte ausnahmslos protokolliert.

Den automatisierten Unternehmen entsteht eine neue interne Aussensicht miteinem breiteren Horizont und mehr Weitblick. Denn ihre Finanzexpertenkönnen sich nun endlich dem widmen, was sie so wertvoll macht: derExpertenarbeit. Diese ist nicht länger nur retrospektiv, sondern vorwiegendprospektiv ausgerichtet und kann massgeblich zur Wertschöpfung beitragen.

Automatisierte Prozesse ermöglichen automatisierte Kontrollen. Solchereduzieren den manuellen Kontrollaufwand erheblich. Die Überwachung derKontrollen konnte bis jetzt aus Effizienzgründen nur stichprobenweisedurchgeführt werden. Neu kann eine automatisierte, kontinuierliche Prozess-und Kontrollenüberwachung die Fehlervermeidung unterstützen und zuexponentiell mehr Prozesseffizienz führen.

Die Funktion an sich wird spannender und anspruchsvoller, was sich positivauf die Rekrutierung von Finanzspezialisten auswirkt. In der modernenFinanzabteilung können eigene Modelle gebaut und die Zahlen mit einembreiten Fächer an digitalen Technologien analysiert werden. Das bedingt beiden Mitarbeitern neue, digital orientierte Fähigkeiten und Erfindergeist.

Schliesslich verändert sich auch der Dialog des Prüfers mit derFinanzfunktion. Dieser Austausch bewegt sich weg von einer quantitativen,zahlenbasierten hin zu einer qualitativen Ausprägung über Inhalte und derenAuswirkungen für die Weiterentwicklung und das Wachstum desUnternehmens. Mehr zum Auditor 4.0 lesen Sie im Fokus-Artikel «HighPerforming Auditors». Link to Audit 4.0, Part 2, High Performing Auditors


Keine Medaille ohne Kehrseite

An dieser Stelle sei auch auf die Tücken verwiesen, die es im Rahmen derDigitalisierung und Prozessautomatisierung der Finanzfunktion zu beachten gilt.

1. Datenqualität: Die gesammelten Daten müssen eine hohe Qualität undKonsistenz aufweisen, damit die neuen Technologien ihr Potenzial voll entfaltenkönnen. Ansonsten stimmen die Erkenntnisse nicht oder werden verfälscht. DieAnalysen der Zahlen haben immer grössere Auswirkungen und die Unternehmenreagieren schnell. Sollten sie aufgrund von Fehlinterpretationen falsch handeln,kann das unter Umständen katastrophal enden.

2. Zielsetzung: Versucht ein Unternehmen im Rahmen von RPA nur die Effizienz,nicht aber auch die Qualität der Finanzabteilung zu steigern, dann geht ihm einwichtiger Mehrwert der Digitalisierung verloren. Die Zeit, die durch dieProzessautomatisierung gespart wird, sollte in Expertenarbeit investiert werden.Mit anderen Worten: nicht nur Personal abbauen, sondern auch Expertenteamsaufbauen.

3. Businesskenntnis: Gerade wenn Zahlen aggregiert und analysiert interpretiertwerden, ist ein fundiertes inhaltliches Verständnis des Geschäfts zentral. Erstenssoll man die grosse Menge der Zahlen verstehen und interpretieren können, damitdie richtigen Schlüsse gezogen werden können. Zweitens darf nicht vor lauterzentralisierten und automatisierten Prozessen und Kontrollen unbemerkt bleiben,dass etwas systematisch falsch gebucht wird. In der Führungsetage sollte alsojederzeit jemand beurteilen können, ob die vorgelegten Zahlen im entsprechendenMarkt überhaupt sinnvoll sind.

4. Überblick: Das Universum der digitalen Welt wird immer komplexer. Frühersprachen wir von Harmonisieren, Auslagern und Automatisieren – und wussten,wovon die Rede war. Heute ist die Digitalisierung in aller Munde und jederversteht etwas anderes darunter. Darum braucht es Menschen, die den Überblickbehalten und die interne sowie externe Tragweite ihrer strategischen SchritteRichtung Digitalisierung abschätzen können.

Zeit für eine neue Zeit

Das digitale Zeitalter ist angebrochen, das können auch die strengstenTraditionalisten nicht ausblenden – und das Rad der Zeit auch nichtzurückdrehen. Im Hinblick auf die Zukunft der Finanzfunktion sind dieUnternehmen gut beraten, diese Transformation weitsichtig zu durchdenken undSeite an Seite mit den richtigen Abteilungen und Personen anzugehen.

Effizienzsteigerung als alleiniges quantitatives Ziel greift zu kurz. EinUnternehmen muss bereit sein, auch die Qualität der Finanzfunktion auszubauenund seinen Finanzexperten die Zeit einzuräumen und die digitalen Instrumentezur Verfügung stellen, um aus den zugänglichen Daten relevante Einsichten zugewinnen und die Unternehmensführung damit zu beraten.

Der Umgang mit den neuen, digitalen Technologien will gelernt sein. Dazu brauchtes den Mut, Neues auszuprobieren, Fehler zu machen und aus diesen zu lernen. Im


Umfeld von RPA sind Wirksamkeitsnachweise schnell erbracht – und Kurswechselebenso schnell vollzogen.

Die Unternehmen müssen die Nachhaltigkeit ihrer digitalisierten Finanzprozessesicherstellen. Dazu sollten sie die IT-Abteilung, das interne Kontrollwesen sowiedie externe Revision in ihre Digitalisierungspläne einbinden. Wenn einUnternehmen RPA für geschäftskritische Prozesse einführen möchte, muss diesauf der Basis einer nachhaltigen RPA-Governance geschehen.

Die Prozessautomatisierung bietet den Unternehmen eine enorme Chance, bislangungenutzte Ressourcen in ihrer Finanzfunktion freizusetzen. Wer es schafft, dieseseinem Unternehmen in Form von wegweisendem Expertenwissen mitSparringspartnerfunktion verfügbar zu machen, hat den Kern der Digitalisierungerfasst und die ersten Hürden erfolgreich gemeistert.


Paul de JongPartner, Head of Systems & Process

Assurance, PwC Schweiz+41 58 792 76 58

[email protected]

Dr. Christian B. WestermannPartner, Leiter Data & Analytics, PwC

Schweiz Digital Services+41 58 792 27 97

[email protected]



Audit 4.0, Part 2, High Performing Auditors

Im Zug der Digitalisierung explodiert die Nachfrage nach Kosteneffizienz, mehr Sicherheit, mehrTransparenz und faktenbasierten Entscheidungen. Das richtet die Finanzfunktionen von Unternehmen neuaus und revolutioniert die Wirtschaftsprüfung. Beide müssen einen grösseren qualitativen undnutzbringenden Beitrag leisten. CFO und Prüfer entwickeln sich von vergangenheitsorientiertenQualitätsgaranten zu Datenagenten.

DDas Beste aus Teamwork und Technologie

ie Digitalisierung lässt sich mit der Erfindung des Rads vergleichen.Dieses hat den Menschen in eine völlig neue Dimension von Raum, Zeitund Geschwindigkeit geführt und den Begriff Mobilität revolutioniert.Ist der Mensch früher zu Fuss oder mit einer Pferdestärke ans Ziel

gelangt, tut er es heute im Tempo von Auto, Bahn oder Flugzeug – rund um denGlobus. Analog dazu hat der Prüfer als Fachexperte bisher über Richtigkeit undVollständigkeit der Jahresrechnung befunden, meist auf der Basis vonStichproben. Mit der Digitalisierung, Vernetzung und Automatisierung vonquantitativen Werten und Transaktionen entfällt ein grosser Teil derressourcenraubenden Handarbeit. Die Menge der auf Knopfdruck verifizierbarenDaten wird um ein x-Faches umfassender und aussagekräftiger. Ein abgestimmtesund koordiniertes Vorgehen der Finanzfunktion und der Revisionsstelle ist inunseren Augen unabdingbar.

Am Rad der Zeit gedreht

Die Räder der firmeninternen Finanzfunktion und externen Prüfung laufen alsoparallel (siehe Audit 4.0, Part 1, Finanzfunktionen und -prozesse). Die TreiberKosteneffizienz, Sicherheit, Transparenz und faktenbasierte Entscheidungenführen die Unternehmen in digitale Informationsökosysteme, in denen sie sichmit Kunden, Lieferanten, Behörden, Banken sowie Finanzmärkten vernetzen. Allemachen sich gegenseitig Daten und Informationen schnell und automatisiertzugänglich. Das lässt die Datenmengen explodieren und zwingt die Teilnehmer,ihre Prozesse, Kontrollen, Strukturen und Corporate-Governance-Systemeanzupassen. Denn nur so können sie die nötigen Daten generieren, analysierenund nutzbar machen (Abbildung 1).

René RausenbergerPartner, Head of Technology-driven Audit,PwC Schweiz


Abbildung 1: Informationsökosysteme verändern das Datenverhalten der Unternehmen – und dieRohstoffreserven des Prüfers

Die Folge sind wesentliche Veränderungen sowohl in der Prüfung als auch inden Unternehmen. Dazu gehören:

Einführung von gruppenweiten, standardisierten Enterprise-Resource-Planning-(ERP-)Systemen wie SAP Hana

Automatisierung wie Robotic Process Automation (RPA) oder der Einsatz vonMachine Learning und künstlicher Intelligenz (Artificial Intelligence, AI)

Einführung und Ausbau von Shared Service Centers (SSC)

Das Potenzial für die Prüfung hängt von den verfügbaren Daten, IT-Landschaftenund Applikationen des geprüften Unternehmens ab. In einem SAP-Umfeld istheute bereits sehr vieles möglich, was die Digitalisierung an technologischemFortschritt bietet. Auch bei heterogeneren und weniger verbreiteten ERP-Applikationen lassen sich die Vorteile der Digitalisierung freilegen, allerdings mitgrösserem Aufwand.

Heute: die digitale Prüfung

Aktuell arbeiten wir mit digitalen Toolboxen, sogenannten «Algorithm Suites»,oder salopp ausgedrückt mit einer digitalen Werkzeugkiste. Unsere Werkzeugewirken auf vier Ebenen:

1. Prozesse: Algorithmen visualisieren die Geschäftsprozesse wie Order to Cash,Purchase to Pay, Lager- oder Personalbestände in Form von Flowcharts. So werdenz.B. Abweichungen vom Template, Doppelspurigkeiten und Wiederholungensichtbar. Damit kann das Potenzial von weitergehender Automatisierung undStandardisierung zur Steigerung der Prozesseffizienz aufgezeigt werden.


Zusammenarbeit und TransparenzSynchronisierte Zusammenarbeit und Transparenz

Stärkung RisikomanagementKontrolldesign, Automatisierung, Benchmarking und mehr Sicherheit aus der Prüfung

EinblickeEffizienz von Prozessen und Kontrollausführung sowie durch Benchmarking

Wegbereiter der Finanztransformation(SSC, ERP, RPA)

Abbildung 2: Neue digitale Technologien schaffen neuartige Vorteile

2. Kontrollen: Mithilfe von Algorithmen lassen sich die Wirksamkeit desKontrolldesigns und die Kontrollen selbst automatisiert verifizieren und IKS-Optimierungen identifizieren. Damit lässt sich das Potenzial der Automatisierungund Standardisierung für die Steigerung des Risikomanagements aufzeigen.

3. Transaktionen: Dem Prüfer steht heute ein umfassendes Algorithmenportfoliozur Verfügung, das nach risikorelevanten Regeln (Hypothesen) entworfen undprogrammiert ist. Durch Datenanalysen versucht er, Anomalien in derTransaktionsverarbeitung und Verbuchung – etwa beim Verkauf oder Einkauf – zuidentifizieren und finanzielle Kennzahlen zu errechnen. Dabei werden bis zu 100%der Population von Prüfgebieten in unterschiedlichen Dimensionen geprüft.

4. Workflow-Management: Workflow- und Prozess-Management-Toolsunterstützen die Kommunikation innerhalb gruppenweiter Prüfungen und mitKunden. Diese digitale Vernetzung auf gemeinsamen Arbeitsplattformen schafftTransparenz, schnelle Reaktionszeiten, ein wirksames Projektmanagement und dieeffiziente Erledigung der Arbeitsdokumentation.

Digitale Prüfungen bringen zahlreiche Vorteile (Abbildung 2) und steigern denwertschöpfenden Beitrag der Wirtschaftsprüfung (Abbildung 3). Ziel muss es sein,den Einsatz der digitalen Prüfungstools so zu gestalten, dass der Prüfer, neben derErfüllung der gesetzlichen Vorschriften, Wegbereiter zur Transformation derFinanzfunktion hin zum Business Performance Driver ist.

Morgen: Prüfung von Robotic Process Automation(RPA)


Ein grosses und rasch ausschöpfbares Potenzial für die Finanzfunktion liegt in derRPA. Diese wickelt wiederkehrende Geschäfts-, Rechen- und Verwaltungsprozessevollautomatisiert ab, ohne Veränderungen an bestehenden IT-Strukturenvorzunehmen. Sie lässt sich mit überschaubarer Investition realisieren und wirdvoraussichtlich bereits 2018 prüfungsrelevant.

RPA bedingt ein systematisch kontrolliertes Governance- und Kontrollumfeld. DiePrüfung wird sich auf das interne Kontrollsystem entlang der relevantenRisikokategorien konzentrieren und prüfen, ob Governance, IKS und dieKontrollausführung die Risiken angemessen berücksichtigen.

Zurzeit prüfen wir im Rahmen von Pilotprojekten diese Technik auch für deninternen Einsatz. RPA kann manuelle Dokumentationsschritte in derDokumentationskette zwischen lokalen Tochtergesellschaften, lokalen Prüfern undGruppenprüfern und dessen zentrale Dokumentationspflichten automatisieren.Dadurch werden administrative und wenig nutzbringende Abläufe effizienter.

Übermorgen: die High-Performing-Prüfung

In naher Zukunft werden Transaktionen von Unternehmen in einemgeschlossenen IT-Umfeld verarbeitet, von der elektronischen Bestellung bis zurBezahlung. Sämtliche Abwicklungen sind datenbasiert und protokolliert. Demnachwird auch die Prüfung mit automatisierter Prüfsoftware erfolgen – in Echtzeit, alsokontinuierlich. Der Prüfer wird mit der automatisierten Transaktionsverarbeitungmitgehen.

Die künstliche Intelligenz ist im Wesentlichen eine Kette von Algorithmen, mitdenen eine Software Informationen ähnlich dem menschlichen Urteilsvermögenverarbeitet. Machine Learning bezeichnet das künstliche, computerbasierteSchaffen von Wissen aus eigener Erfahrung. Es erkennt aus den eingespeistenDaten Gesetzmässigkeiten, wird dabei immer intelligenter und kann neue Daten inerkannte Gesetzmässigkeiten einordnen. Für die Wirtschaftsprüfung ist zuerwarten, dass dadurch die Identifikation von Anomalien wesentlich verbessertund Tendenzen (z.B. Werthaltigkeitsprüfung, Projektbeurteilung) simuliertwerden können. Der Prüfer kann die Informationen mit den Finanz- und sonstigenUnterlagen seines Kunden vergleichen und Risiken noch besser verstehen.

Benchmarking gehört punktuell bei zahlreichen Unternehmen schon zur Prüfung.Die Digitalisierung macht diesen Vergleich systematischer und umfangreicher. DerPrüfer wird Daten zu Prozessen, Kontrollen, finanziellen und unternehmerischenKennzahlen von seinen Kunden in effizienter und umfassender Art und Weisevergleichen und auswerten können. Damit wird er zum Datenagenten – alsoWissensträger – und erweitert seine Erfahrung als Fachexperte um ein breites,datenbasiertes Wissen – zum Vorteil der geprüften Unternehmen.

Die finanzielle Berichterstattung der Zukunft ist noch nicht definiert. Heute undmorgen stehen Bilanz, Erfolgsrechnung, Mittelflussrechnung und andereklassische Finanzkennzahlen zur Debatte. Übermorgen werden neue Kenngrössenwie Kundenzufriedenheit, Lagerbestände oder Zahlungsgewohnheiten relevant.Mit dem fortschreitenden Datenvolumen wächst die Auswahl der Informationenfür alle Interessengruppen. Der Umfang der Prüfung, die Granularität der


Abbildung 3: Der digitale Auditor liefert dem Unternehmen mehr Know-how und weniger Handarbeit

Prüfsicherheit und die Periodizität der Prüfung müssen neu definiert werden. Esliegt auf der Hand, dass sich der Prüfbedarf anpassen und wahrscheinlichausweiten wird.

360° Weitsicht empfohlen

Die heutige Daten- und Informationsflut verlangt Transparenz, Sicherheit undfaktenbasierte Entscheidungen. Wir sind überzeugt, dass die Empfänger vonfinanziellen und wirtschaftlichen Informationen immer mehr vertrauensvolle undgeprüfte Informationen wünschen. Die Entscheidungsgrundlagen müssenerstklassig und fehlerfrei sein. Der Prüfer fokussiert sich auf die wandelndenBedürfnisse der Kunden und passt seine Vorgehensweise entsprechend an.

Ebenfalls zu überdenken sind die Prüfungsstandards. Die heute gültigenStandards stammen aus einer prädigitalen Zeit. Die International Standards onAuditing (ISA) verbieten den Einsatz von Datenanalysen nicht per se, aber diebestehenden Standards fördern ihn auch nicht. Dadurch steht der Prüfer imSpannungsfeld zwischen dem Ruf des Marktes nach digitalen Prüfungen undherkömmlichen Stichprobenprüfungen. Das International Auditing and AssuranceStandards Board (IAASB) evaluiert zurzeit, ob die ISA weiterhin die Bedürfnisseder Stakeholder erfüllen. Auch hier stehen fundamentale Veränderungen an.

Die beschriebene Entwicklung erfordert substanzielle Investitionen in Mitarbeiterund digitale Hilfsmittel. Die Digitalisierung lässt bei den Mitarbeitern Hoffnungenund Befürchtungen entstehen. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte,sie auf dieser digitalen Reise zu begleiten – mit Ausbildung, Projektverantwortung,Grundsatzdiskussionen, klaren Zielen und einem offenen Dialog. Denn nur so lässtsich das Innovationspotenzial eines motivierten Prüfungsteams freisetzen.


High Performance dank High Attention

Wir sind überzeugt, dass die digitale Reise von Finanzfunktion undWirtschaftsprüfung in vielen Teilen parallel und gemeinsam erfolgen muss. Dennes bestehen Gemeinsamkeiten und Abhängigkeiten. Der Prüfer muss das Ziel unddie Prioritäten der Finanzfunktion detailliert verstehen, um sein Prüfungsvorgehenund die richtigen Werkzeuge aus seinem digitalen Werkzeugkasten einzusetzen.Damit wird das Prüfteam aus digitalen Experten, Prozess- und System- sowieWirtschaftsprüfern zum Wegbereiter für die digitale Transformation derFinanzfunktion. Nur wer in der Digitalisierung das Steuer aktiv und mutig in dieHand nimmt, kann das Potenzial für die Finanzfunktion und dieWirtschaftsprüfung zugunsten einer überdurchschnittlichen Performancenachhaltig ausschöpfen.


René RausenbergerPartner, Head of Technology-driven

Audit, PwC Schweiz+41 58 792 22 66

[email protected]



Streamlining of Financial Statements: Weniger ist mehr

Das Streamlining der Finanzberichterstattung kommt genau passend. Denn um mangelhafte Compliance zuvermeiden, legen die Unternehmen immer mehr Informationen offen. Der Leser tut sich zunehmend schwer,die gewünschten Informationen herauszufiltern und sich ein klares Bild von der Unternehmensleistung zumachen. In diesem Artikel erläutern wir, warum Streamlining in der Finanzberichterstattung dazu beitragenkann, die unternehmerische Informationsarbeit relevanter und für alle lohnender zu gestalten.

I

Zu viele Informationen: Bitte reduzieren!

Weniger ist mehr – die Streamlining-Prinzipien

Keine Angst vor lückenhafter Compliance

Ein oder kein Thema?

Zu viele Informationen: Bitte reduzieren!

n den vergangenen Jahren sind die Finanzberichte von Unternehmenimmer umfangreicher und komplexer geworden. Um die verschärftenAnforderungen der Reporting-Standards verschärft zu erfüllen, führen dieUnternehmen in ihren Finanzberichten alles auf, was für die Compliance

relevant sein könnte.

Dadurch mangelt es den Berichten nicht selten an Struktur. Den Lesern fällt eshäufig schwer, die relevanten Informationen zu finden. Zudem fehlt oft der roteFaden oder ein einheitlicher Präsentationsstil, der den Finanzabschnitt mit demRest des Jahresberichts verknüpft. Die für die Finanzberichterstattung undCompliance geltenden Vorschriften werden mehr oder weniger alsOffenlegungscheckliste abgearbeitet. Dadurch haben die Finanzberichte grosserUnternehmen in den vergangenen zehn Jahren durchschnittlich um ca. 50 Prozentan Länge zugelegt. Abbildung 1 zeigt die wichtigsten Faktoren, die zu dieserInformationsflut führen.

Der Trend wird durch die zunehmende Komplexität der unternehmerischenRealität verschärft. Die digitale Technologie bringt vollkommen neuartigeKommunikationsformen mit sich. Das Ergebnis ist eine grosse Unsicherheit undFrustration, nicht nur bei den Empfängern von Finanzberichten, sondern auch beijenen, die solche Finanzberichte veröffentlichen. Doch die Umstände ändern sich:Immer mehr Unternehmen versuchen, die neuen Herausforderungen zu meistern.

John YeomanPartner on Assignment, Wirtschaftsprüfung,PwC Schweiz und Australien


Abbildung 1: Informationsüberflutung

Weniger ist mehr – die Streamlining-Prinzipien

Die logische Antwort lautet Streamlining. Hier geht es darum, demInformationsbedarf der Leser mit einer klareren Berichtsstruktur und einem Fokusauf die relevanten Informationen gerecht zu werden. Das Streamlining einerFinanzberichterstattung beruht auf den folgenden Prinzipien. Diese sind inAbbildung 2 bildlich zusammengefasst.

Rahmen und Fokus für die Bedürfnisse der Zielgruppe schaffen: DieFinanzberichte lassen sich mit Streamlining rationalisieren. Demnach werdendie verfügbaren Informationen nach ihrer Relevanz strukturiert, anstatt denInvestoren einfach noch mehr Informationen zu präsentieren. DerFinanzbericht soll auf seine Leser abgestimmt sein. Ein Unternehmen musswissen, welche Informationen erwartet werden und diese klar darstellen.Übrigens sollte es das Streamlining keinesfalls als Universallösung einsetzen.

Wesentlichkeit berücksichtigen: Anstatt sämtliche Informationenoffenzulegen, die die Standards verlangen könnten, sollten die Unternehmenim Finanzbericht nur das publizieren, was die Leistungsstärke desUnternehmens über den Jahresverlauf zuverstehen hilft. Dabei ist die


Abbildung 2: Die Streamlining-Prinzipien

Aufmerksamkeit der Leser auf die Schlüsselkennzahlen und -entwicklungen zulenken. Beim Streamlining geht die Finanzabteilung nicht nach demChecklisten-Prinzip vor, sondern konzentriert sich auf Informationen, die fürdas Verständnis der Unternehmensperformance entscheidend sind.

Klare Formulierungen verwenden: Die Unternehmen sind gut beraten, einfachzu formulieren und auf Fachjargon zu verzichten.

Wichtige Informationen hervorheben: Die Unternehmen müssen diewichtigsten Informationen in den Mittelpunkt rücken.Ermessensentscheidungen etwa lassen sich grafisch darstellen und derenRelevanz so verdeutlichen.

Bessere visuelle Darstellung: Für Finanzberichte empfehlen sich Farben,Überschriften, Diagramme und Tabellen. Das führt den Leser zielsicher durchden Bericht und vereinfacht die Lektüre. Mit klaren Tabellen und Grafiken wirdein Bericht leichter lesbar und verständlicher.

Keine Angst vor lückenhafter Compliance

Gut zu wissen: Die Regulatoren unterstützen die Unternehmen in ihremBestreben, Finanzberichte intelligent zu entschlacken. Das IASB (InternationalAccounting Standards Board) hat den Handlungsbedarf erkannt. In seinemVorwort der Oktober-Publikation «Better Communication in Financial Reporting»


(«Bessere Kommunikation in der Finanzberichterstattung») bekennt IASB-Vorsitzender Hans Hoogervorst Farbe: «Werden Finanzinformationen ineffizientkommuniziert, kann das dazu führen, dass Investoren relevante Informationenübersehen oder deren Zusammenhänge nicht erkennen … Umgekehrt kann eineeffiziente Kommunikation von Informationen in Jahresrechnungen zu besserenInvestitionsentscheidungen beitragen und die Kapitalkosten für Unternehmensenken.»

Wer Streamlining einführen möchte, muss sicherstellen, dass sich die Offenlegungverbessert – nicht, dass nur der Bericht gekürt wird. Hans Hoogervorst rückt dieKommunikation in den Mittelpunkt und trifft ins Schwarze: Bei einemintelligenten Streamlining geht es um die Formulierung, die Strukturierung undklare Aussagen. Das alles soll nicht weniger, sondern mehr Informationen über dasUnternehmen und seine finanzielle Situation liefern. Ein guterGeschichtenerzähler denkt an seine Zuhörer oder Leser. Darum muss jeder seineBotschaften mit Blick auf seine Dialoggruppen sorgfältig auswählen undzielgruppengerecht präsentieren. Wenn ein Unternehmen das beherzigt, gibt esseinen Investoren einerseits alle nötigen Informationen. Andererseits baut es sichden Ruf einer Organisation auf, die ihre Verantwortung gegenüber denStakeholdern ernst nimmt.

Ein oder kein Thema?

Der Erfolg der australischen Unternehmen hat auch in Europa von sich redengemacht. So sind börsenkotierte Unternehmen in Deutschland und in der Schweizdabei, ihre Finanzberichterstattung zu modernisieren. Das IASB ist diesemModernisierungsbedarf gefolgt und hat in seiner Angabeninitiative Prinzipien füreine verständlichere Kommunikation integriert. Zum Beispiel wurde IAS 1 ergänzt,um die Relevanz, Wesentlichkeit und Struktur von Jahresrechnungen zuverbessern. Die SIX Swiss Exchange hat die Vorteile einer verständlicherenOffenlegung ebenfalls erkannt – desgleichen das Potenzial des Streamlinings vonFinanzberichten.

Wir von PwC tendieren in die gleiche Richtung. Bereits haben wir eine Vielzahl vonStreamlining-Projekten für grosse börsenkotierte Unternehmen ausunterschiedlichen Branchen durchgeführt. PwC-Direktoren und -Manager in derganzen Schweiz erteilen dem Konzept sehr gute Noten. Denn wir wissen, dass dieUnternehmen in einer informationsgefluteten Welt innovativ bleiben müssen,damit ihre Botschaften ankommen. Finden sie damit bei den Aktionären nämlichkeinen Anklang, könnte ihnen diese Chance jemand anders abnehmen.


John YeomanPartner on Assignment,

Wirtschaftsprüfung, PwC Schweiz undAustralien

+41 58 792 16 [email protected]


Steuervorlage 17: Der zweite Anlauf muss gelin-gen! von Armin Marti – Seite 46

MWST – Neuerungen mit Chancen und Risikenvon Julia Sailer – Seite 51

Update

Zukunft der Arbeit von Charles Donkor und Sarah Kane – Seite 55

IFRS: Der Einfluss von IFRS 15 auf Ihre Jahres-rechnung nach OR von Stefan Haag und David Baur – Seite 41

Update

IFRS: Der Einfluss von IFRS 15 auf Ihre Jahresrechnungnach OR

Mit IFRS 15 regeln die International Financial Reporting Standards (IFRS) den Bereich der Umsatzerfassunggrundlegend neu. Die Umsetzung des neuen Standards kann vielschichtige Auswirkungen haben. Neben derstandardkonformen Darstellung im IFRS-Abschluss stellen sich Fragen zur Ausgestaltung von Verträgen mitKunden, zur Abbildung solcher Verträge in IT-Systemen oder zu den Auswirkungen von IFRS 15 auf dieJahresrechnung nach OR. Letztere leuchten wir im folgenden Beitrag aus.

I m IFRS 15 «Erträge aus Verträgen mit Kunden» wird die Umsatzerfassungfundamental neu geregelt. Der Standard ist seit dem 1. Januar 2018anzuwenden. Er verlangt, dass ein Unternehmen in seinem IFRS-Abschlussnützliche Informationen über Art, Höhe, Zeitpunkt und Unsicherheit von

Erträgen und Zahlungsströmen aus einem Vertrag mit einem Kunden zurVerfügung stellt. Die Umsatzerfassung soll den wirtschaftlichen Gehalt vonVerträgen mit Kunden möglichst realitätsnah abbilden. Das Kernprinzip dabeibesteht darin, dass ein Unternehmen zum Zeitpunkt beziehungsweise über denZeitraum der Übertragung der zugesagten Güter oder Dienstleistungen auf denKunden die Erlöse in Höhe der voraussichtlichen Gegenleistung erfasst. IFRS 15 istumfangreich ausgefallen. Im Gegensatz dazu enthält das Obligationenrecht (OR)keine in der Rechnungslegung direkt anwendbaren Bestimmungen zurUmsatzerfassung. Es verlangt allerdings, die wirtschaftliche Lage desUnternehmens so darzustellen, dass sich Dritte ein zuverlässiges Urteil bildenkönnen.

Nach unserer Auffassung ist eine Umsatzerfassung gemäss IFRS 15 grundsätzlichmit den Bestimmungen des OR vereinbar. Nur wenn einzelne IFRS-15-Regelungenim Widerspruch zu expliziten Bestimmungen des OR stünden, müssten sieunterschiedlich behandelt werden. IFRS- und OR-Abschlüsse basieren aufunabhängigen Regularien, deshalb besteht auch keine Pflicht, IFRS 15 in einerJahresrechnung nach OR anzuwenden. Allerdings scheint es nicht mit dem im ORstipulierten Vorsichtsprinzip vereinbar, wenn ein Unternehmen, das IFRS fürseine Konzernrechnung anwendet, in seiner Jahresrechnung nach OR Umsätzefrüher als unter IFRS 15 erfasst, da es seine Leistungsverpflichtungen noch nichterfüllt hat.

Harmonisierung angestrebt – und möglich

Da die meisten IFRS-Anwender in der Schweiz zusätzlich eine Jahresrechnungnach OR erstellen müssen, werden sie aus Praktikabilitätsgründen in beidenAbschlüssen Umsätze zum gleichen Zeitpunkt und in gleicher Höhe erfassenwollen. Stellt nun ein Unternehmen seine Umsatzerfassung von den bisherigenIFRS-Bestimmungen auf IFRS 15 um, können sich Umstellungseffekte ergeben.Zum Beispiel sind Erträge aus Verträgen mit Kunden nach IFRS 15 im Umfangoder Zeitablauf unter Umständen anders als bisher zu erfassen.

Stefan HaagDirector Assurance, PwC Schweiz

David BaurDirector, Assurance, PwC Schweiz


Will nun ein Unternehmen seine Umsatzerfassung auch in der handelsrechtlichenJahresrechnung nach den gleichen Grundsätzen wie in IFRS 15 vornehmen, hat eszu klären, wie es diese Umstellungseffekte unter den Bestimmungen des OR unddes Steuerrechts behandelt – gerade bei Verträgen, die während der Umstellungnoch laufen. Eine unkomplizierte Möglichkeit bestünde darin, diese nochlaufenden Verträge im handelsrechtlichen Abschluss wie bisher und lediglich neuabgeschlossene Kundenverträge nach den neuen IFRS-15-Bestimmungen zubehandeln. Damit würde das Unternehmen allerdings im statutarischen Abschlusswährend einer gewissen Zeit parallel verschiedene Modelle der Umsatzerfassunganwenden.

Umgang mit Umstellungseffekten im OR-Abschluss

Die Übergangsbestimmungen von IFRS 15 sehen ein Wahlrecht für dieErstanwendung vor. Das Unternehmen kann den Standard vollumfänglichretrospektiv anwenden, wonach es die Eröffnungsbilanz und dieVergleichsinformationen der Vorperiode anpasst. Als Alternative kann es einemodifizierte retrospektive Anwendung vornehmen. In diesem Fall wird dieEröffnungsbilanz per 1. Januar 2018 angepasst. Unabhängig von der gewähltenMethode werden für die noch nicht erfüllten Verträge mit KundenUmstellungseffekte wirksam, die im IFRS-Abschluss in der Eröffnungsbilanz mitAusgleich über die Gewinnreserven erfasst werden. Für die Jahresrechnung nachOR stellt sich die Frage, was eine Umstellung der statutarischen Umsatzerfassungauslöst. Vor dem Hintergrund der Umstellung auf IFRS 15 kann das Unternehmenargumentieren, dass es auch für die Rechnungslegung nach OR eineNeubeurteilung der Darstellung der laufenden Verträge mit Kunden vorgenommenhat, um die Umsatzerfassung adäquater darzustellen.

Im Unterschied zu IFRS ist eine retrospektive Erfassung von Umstellungseffektenin der Jahresrechnung nach OR nicht zulässig. Vielmehr erfolgen dieUmstellungen in der OR-Jahresrechnung prospektiv. Die entsprechenden Effektewerden in der Erfolgsrechnung der laufenden Periode – typischerweise alsausserordentliche Posten – erfasst und im Anhang erläutert. Abbildung 1 illustriertanhand eines Beispiels, wie sich die Effekte einer Umstellung der Umsatzerfassungin der handelsrechtlichen Jahresrechnung darstellen lassen.


Beispiel: Vertrag mit mehreren Komponenten (Geräteverkauf und Wartung)

Ein Unternehmen verkauft Ende Jahr X1 ein Gerät (Einzelverkaufspreis 70) mit zugehörigemWartungsservice für 3 Jahre (Einzelverkaufspreis 30). Die Marge für beide Komponenten beträgt je 20 %.Der gesamte Kaufpreis wird im Jahr X1 beglichen. Am 1. Januar des Jahres X3 erfolgt die Umstellung derUmsatzerfassung. Auf diesen Zeitpunkt wird die noch bestehende Abgrenzung für die Wartungskosten von16 aufgelöst und eine Abgrenzung von 20 für die noch anstehenden Erlöse aus der Wartung in denkommenden zwei Jahren gebildet.

Bisherige Umsatzerfassung:

Erfassung des gesamten Umsatzes von 100 für Gerät und Wartung, der Gerätekosten von 56 und einerKostenabgrenzung von 24 im Zeitpunkt des Geräteverkaufs. Die abgegrenzten Kosten werden linear in denJahren X2 bis X4 aufgelöst, da davon ausgegangen wird, dass die Serviceleistungen gleichmässig imZeitablauf zu erbringen sind.

Neue Umsatzerfassung:

Erfassung des Umsatzes von 70 für das Gerät, der Gerätekosten von 56 und einer Erlösabgrenzung für dieWartung von 30 in X1. Die abgegrenzten Erlöse für den Wartungsservice werden linear in den Folgejahrenaufgelöst.

Wie erfolgt die Umstellung der Umsatzerfassung per 1.1.X3 im OR-Abschluss?

Variante 1: Anpassung über ausserordentlichen Aufwand bzw. Ertrag

Erläuterungen im Anhang der Jahresrechnung X3:

Buchungen

Passive Rechnungsabgrenzung (Kostenabgrenzung) / a.o. Aufwand bzw. Ertrag 16 a.o. Aufwand bzw. Ertrag / Passive Rechnungsabgrenzung (Umsatzabgrenzung) 20 Serviceaufwand 16 Umsatzerlös / Passive Rechnungsabgrenzung (Umsatzabgrenzung) 20

Erfassung der Nettoerlöse aus Lieferungen und Leistungen

Abbildung 1: Effekte einer Umstellung der Umsatzerfassung am Beispiel eines Vertrags mit mehrerenKomponenten (Geräteverkauf und Wartung)

Variante 2: Anpassung über Umsatzerlös und Serviceaufwand


Umsätze aus Kundentransaktionen, die sowohl den Verkauf von Geräten wie auch deren Wartung für einengewissen Zeitraum zu einem im Voraus festgelegten Preis beinhalten, werden auf der Basis derEinzelverkaufspreise von Gerät und Wartung dann erfasst, wenn das Unternehmen seinenLeistungsverpflichtungen nachgekommen ist. …

Anpassungen in der Rechnungslegung

Im Zuge der Einführung von IFRS 15 für Zwecke der Konzernrechnung hat das Unternehmen die Erfassungvon Umsätzen aus Geschäften mit mehreren Komponenten neu beurteilt. Mit Wirkung ab dem 1.1.X3 werdenin der handelsrechtlichen Jahresrechnung die Umsätze aus Verträgen mit Kunden nach den gleichenGrundsätzen wie in der Konzernrechnung erfasst. Für Verträge, die sowohl den Verkauf von Geräten wieauch deren Wartung für einen gewissen Zeitraum zu einem im Voraus festgelegten Preis beinhalten, erfolgtdie Umsatzerfassung ab dem 1.1.X3 auf der Basis der Einzelverkaufspreise von Gerät und Wartung. Bisherwurde der Umsatz gesamthaft im Zeitpunkt des Geräteverkaufs erfasst und eine entsprechende Abgrenzungder noch zu erwartenden Kosten über die Laufzeit der Wartung gebildet. Die Auflösung derKostenabgrenzung und die Bildung der Umsatzabgrenzung auf den 1.1.X3 sind in der Erfolgsrechnung alsa.o. Ertrag von 16 bzw. a.o. Aufwand von 20 erfasst. Die Auflösung der Kostenabgrenzung und die Bildungder Umsatzabgrenzung auf den 1.1.X3 sind in der Erfolgsrechnung separat als Serviceaufwand von 16 bzw.als Nettoerlös aus Lieferungen und Leistungen von 20 erfasst.

Beurteilung der Varianten

Mit der Umstellung per 1.1.X3 wird die Erlös- (bzw. Kosten-)Abgrenzung auf die Modalitäten der neuenUmsatzerfassung gebracht. Da diese Effekte keinen Bezug zum Umsatzerlös bzw. zu den (Service-)Kostender laufenden Periode aufweisen, ist die Variante 1 mit der Erfassung als a.o. Posten gegenüber der Variante2 vorzuziehen.

Für die Gewinnsteuern zu beachten

Anpassungen in der handelsrechtlichen Rechnungslegung, die ausRegeländerungen im Konzernrechnungslegungsstandard, nicht aber ausGesetzesänderungen hervorgehen, sind ungewöhnlich. Trotzdem rechtfertigen sieunserer Ansicht nach keine Abweichung vom Massgeblichkeitsprinzip. Damitsollten Umstellungseffekte grundsätzlich auch einen entsprechenden Einfluss aufden steuerbaren Reingewinn haben.

In der Praxis ist es auf jeden Fall sinnvoll, den Dialog mit den Steuerbehörden zusuchen und den Hintergrund dieser Effekte zu erklären. Gerade bedeutendeausserordentliche Erträge oder Aufwände führen oft zu Rückfragen. Ebenso auchaus steuerlicher Sicht eine detaillierte Beschreibung der Umstellungseffekte undderen Hintergründe im Anhang der Jahresrechnung angezeigt.

Wird auf eine Anpassung in der Rechnungslegung nach OR zugunsten der Regelnnach IFRS 15 verzichtet, können im IFRS-Abschluss Abweichungen zwischen derOR- und IFRS-Bilanz mit latenten Steuerwirkungen entstehen.


Ein Wort zum Thema Mehrwertsteuer (MWST)

Die MWST folgt eigenen Grundsätzen. Zum Beispiel ist der Umsatzbegriff für dieMWST ein ganz anderer als für OR und IFRS. Für die Bemessung der MWST giltals Grundlage der vereinbarte Ertrag. Rechnet das Unternehmen nach«vereinnahmten» Erträgen ab, so wird die MWST auf den jeweiligen Zahlungendes Kunden berechnet. Aus Sicht der MWST können sich deshalb vor allemUnklarheiten zum Zeitpunkt der Ertragsversteuerung ergeben. So ist die MWSTauf dem Ertrag für die dreijährige Wartung in Abbildung 1 im ersten Jahr zubezahlen, weil das Geld bereits geflossen ist. Schwierigkeiten können sich aus denUmstellungseffekten bei der Abstimmung der MWST-Abrechnung ergeben.Gemäss Mehrwertsteuergesetz (MWSTG) muss das Unternehmen einmal jährlicheine Umsatzabstimmung erstellen und nachweisen, dass die MWST-Deklarationenmit dem Jahresabschluss übereinstimmen. Die Umstellungseffekte führenzwangsläufig zu Abweichungen zwischen den Deklarationen und demJahresabschluss. Diese sollte das Unternehmen der EidgenössischenSteuerverwaltung detailliert erklären.

Vom Wichtigen das Wesentliche

Eine Umsatzerfassung nach IFRS 15 ist für die Buchführung und Rechnungslegungnach OR vertretbar. Gerade bei komplexeren Verkaufstransaktionen empfehlenwir, auch in der handelsrechtlichen Jahresrechnung offenzulegen, nach welchenGrundsätzen die Umsatzerfassung erfolgt. Erträge aus Verträgen mit Kundenkönnen unter OR später, nicht aber früher erfasst werden als nach IFRS 15. Da sichaus einer Umstellung der Umsatzerfassung wesentliche ausserordentliche Effekteergeben können, sollten die Unternehmen diese im Anhang zur Jahresrechnungerläutern. Grundlage einer solchen Offenlegung bilden entsprechende Nachweise,die auch aus Gründen der (MWST-)steuerlichen Akzeptanz unerlässlich sind.


Stefan HaagDirector Assurance, PwC Schweiz


David BaurDirector, Assurance, PwC Schweiz



Update

Steuervorlage 17: Der zweite Anlauf muss gelingen!

Im Disclose Nr. 26 konnten Sie lesen, wie es nach dem Volks-Nein zur Unternehmenssteuer-reform III (USRIII) weitergeht und um welche Eckpunkte es in der neuen Steuervorlage 17 (SV 17) geht. Zwischenzeitlich hatder Bundesrat die Vernehmlassung durchgeführt. Dieser Artikel bringt Sie auf den aktuellen Stand. Er gibteine Übersicht über die im bundesrätlichen Vorschlag enthaltenen Elemente und erläutert, mit welchenRetuschen das Paket insgesamt noch besser gemacht werden sollte. Aufgrund der grossen Bedeutung der SV17 für den Wirtschaftsstandort Schweiz ist es wichtig, dass der weitere politische Prozess zügig underfolgreich abläuft und die SV 17 am 1. Januar 2020 wie beabsichtigt in Kraft gesetzt werden kann.

W ir haben uns gemeinsam mit EXPERTsuisse intensiv mit derSteuervorlage 17 befasst. Hier eine Kurzfassung unsererErkenntnisse:

Fakt ist: Die Vorlage ist für den Wirtschaftsstandort Schweiz zentral. Der zweiteAnlauf muss also gelingen. Zwar wurde die Schweiz vorerst nicht auf dieschwarze Liste jener Staaten gesetzt, die in EU-Steuersachen als nichtkooperativ gelten. Dass die Schweiz nicht auf dieser Liste steht, liegt einzigdarin begründet, dass mit der SV 17 die heutigen Unternehmenssteuerregelngeändert und die international verpönten Steuerregimes abgeschafft werdensollen. Die EU hat denn die Schweiz auch auf eine graue Liste derjenigenLänder gesetzt, die sich bereit erklärt haben, ihre international als schädlichbetrachteten Steuerregimes abzuschaffen. Die EU erwartet dabei ein raschesHandeln und konkrete Fortschritte bereits ab 2018. Darum muss die SV 17zügig vorangetrieben werden und darf nicht scheitern. Sonst würde die Schweizohne Zweifel unmittelbar auf der schwarzen Liste landen und die SchweizerUnternehmen würden von EU-weiten, schmerzhaften Abwehrmassnahmengetroffen.

Vorgängige individuelle Abwehrmassnahmen einzelner Staaten lassen sichnicht ausschliessen. Das zeigt zum Beispiel die in Deutschland per 2018eingeführte Lizenzschrankenregelung. Diese Regelung bewirkt, dassLizenzzahlungen bei deutschen Gesellschaften ab 2018 nicht mehr vollsteuerlich abziehbar sind, wenn sie an Gesellschaften z.B. in der Schweizfliessen, die als Holding oder gemischte Gesellschaft kantonal steuerlichprivilegiert behandelt werden. Es ist also Eile angezeigt und zu hoffen, dass diepolitischen Akteure im politischen Gesetzgebungsprozess ihreunterschiedlichen Positionen konstruktiv und im Sinn der Gesamtinteressender Schweiz lösen.

Die Massnahmen der SV 17 (vgl. Abbildung 1) erscheinen vergleichbar mitjenen der abgelehnten USR III. Das darf nicht darüber hinwegtäuschen, dassder Bundesrat die Vorlage in zahlreichen Punkten deutlich entschlackt hat.Dennoch oder gerade deswegen werden die einzelnen Elemente kontroversdiskutiert. Wir meinen, dass mit nur wenigen Retuschen ein für den StandortSchweiz insgesamt besseres Paket geschnürt werden kann.

Armin MartiPartner, Leiter Unternehmenssteuern, PwCSchweiz


Abbildung 1: Übersicht über SV17-Massnahmen

Patentbox

Mit der Patentbox soll Innovation auch fiskalisch gefördert werden, wie das vieleStaaten bereits tun. Bei der Ausgestaltung der Patentbox ist die Schweizweitgehend an die internationalen Vorgaben der OECD gebunden. Zum einen sollder (technische) Eintritt in die Patentbox für die Unternehmen nicht übermässigerschwert werden. Zum anderen ist die Frage noch offen, ob auch urheberrechtlichgeschützte Software von der günstigeren Boxbesteuerung profitieren soll. DerBundesrat will diese ausschliessen. Aus praktischen undveranlagungsökonomischen Gründen ist es sinnvoll, auf nachweislich registrierteImmaterialgüterrechte und deren Einkünfte zu basieren. Software kanngrundsätzlich nicht registerrechtlich eingetragen und geschützt werden. Zudemwurde in der Debatte zur USR III der Einbezug von Software heftig diskutiert. Ausdiesen Gründen hat der Bundesrat urheberrechtlich geschützte Software aus derPatentbox ausgeschlossen.

Wichtig zu wissen: Die Schweiz bietet auch für zukünftige Innovationen steuerlichattraktive Rahmenbedingungen, in denen Software eine wichtige Rolle spielt.Darum ist ein gänzlicher Ausschluss von Software problematisch. Ein praktikablerMittelweg wäre der Einbezug von Erlösen aus Softwareverkäufen, wie dies gewisseStandortkonkurrenzländer erlauben. Beim politischen Aspekt dieser Frage ist zu


beachten, dass es immer nur um eine kantonale Privilegierung geht. Diese hängtaufgrund des international vorgeschriebenen Nexus-Ansatzes vom Ausmass derTätigkeit zur Entwicklung von Patenten (und gegebenenfalls Software) im Inlandab. Für Entwicklungstätigkeit im Ausland ist keine Entlastung möglich.

F+E-Sonderabzug

Die Kantone dürfen neben der Patentbox zur Förderung von Innovation einenSonderabzug für Forschung und Entwicklung (F+E) einführen. Dieser beträgtmaximal zusätzlich 50% auf den effektiven F+E-Personalkosten plus einenZuschlag von 35% für F+E-Gemeinkosten. Darüber hinaus darf das Unternehmenauf den Kosten für eingekaufte F+E-Tätigkeit einen Abzug von 40% geltendmachen. Das allerdings nur, wenn diese im Inland erfolgt ist.

Der Abzug für eingekaufte F+E-Tätigkeiten sollte auf F+E-Tätigkeiten, die unterSchweizer Kontrolle im Ausland stattgefunden haben, ausgedehnt werden. Damitentstünde der Anreiz, dass das Eigentum an Innovationen in der Schweiz bleibt,unabhängig vom Entwicklungsort. Das würde nicht nur dieInnovationsführerschaft des Standortes Schweiz stärken, sondern auch zuerhöhten Erträgen (und den daraus fliessenden Steuereinnahmen) aus derVerwertung neuer innovativer Entwicklungen in der Schweiz führen.

Übergangsregelung für stille Reserven

Stille Reserven und Mehrwerte, die sich unter einem heutigen Steuerregimesteuerfrei realisieren liessen, sollen in einer Übergangsphase auch nach Wegfallder Regimes steuerschonend behandelt werden. Damit will man den Fiskalschockabfedern. Zahlreiche Kantone kennen heute in der Praxis beim Wegfall oderAustritt aus der Regimebesteuerung den sogenannten steuerfreien Step-up derstillen Reserven in der Steuerbilanz. Das Unternehmen kann die so aufgewertetenstillen Reserven im Anschluss steuerwirksam abschreiben. Allerdings soll derjährlich maximal mögliche Betrag begrenzt werden (sieheEntlastungsbegrenzung).

Die heutige Praxislösung wird durch eine separate Sondersatzbesteuerungabgelöst. Dabei besteuern die Kantone die bisher steuerfreien stillen Reserven miteinem reduzierten Sondersatz. Die Sondersatzbesteuerung ist auf fünf Jahre nachInkrafttreten der SV 17 begrenzt. Neu dürfen die Kantone sie bereits vorzeitig inKraft setzen. Mit der Wahl des für sie richtigen Zeitpunkts von der heutigenRegimebesteuerung in die ordentliche Besteuerung können die Unternehmenbestimmen, ob die Behandlung der stillen Reserven gemäss bisheriger kantonalerPraxis oder gemäss neuer gesetzlicher Regelung erfolgen soll.

Besonderer Handlungsbedarf besteht bei jenen Gesellschaften, die heute dieRegelung für Finanzierungsbetriebsstätten anwenden. Mangels stiller Reserven aufFinanzierungsaktiven greifen sowohl der Step-up als auch die Sondersatzregelungins Leere. Hier sollte ebenfalls eine Übergangslösung im Sinne eines«Grandfatherings» gewährt und/oder eine Anschlusslösung (siehe «Was fehlt:Abzug für sichere Finanzierung») eingeführt werden.

Entlastungsbegrenzung


Die kantonale Maximalentlastung1 des Gewinns wurde in der SV 17 von 80% auf70% herabgesetzt. So ist sichergestellt, dass in jedem Fall mindestens 30% desGewinns kantonal steuerbar bleiben, falls die Abzüge für Patentbox, der F+E-Sonderabzug und die Abschreibung aus dem Step-up höher sein sollten. DieseMindestbesteuerung von 30% führt dazu, dass sämtliche Regimegesellschaftennach Inkrafttreten der SV 17 etwas mehr Steuern bezahlen werden als heute.

Gemäss bisherigem Vorschlag würden die überschiessenden Abzugsbeträgeverfallen. Hier wäre es sachgerechter, wenn Abzugsbeträge über dasEntlastungslimit von 70% hinaus auf Folgeperioden vorgetragen werden könnten.

Entlastung bei der Kapitalsteuer

Im Gegensatz zur USR III dürfen Kantone nach der SV 17 die Kapitalsteuer nurentlasten, soweit diese auf Beteiligungen und Patente entfällt. Die Ausdehnung derKapitalsteuerentlastung auf Darlehen wurde gestrichen, obschon dieser Punkt inder USR III nicht kritisiert wurde. Um eine unnötige Mehrbelastung durch dieKapitalsteuer zu vermeiden, sollte die Möglichkeit, auch die Kapitalsteuer aufDarlehen zu entlasten, wieder in die SV 17 aufgenommen werden.

Erhöhung der Teilbesteuerung

Die Teilbesteuerung entlastet Dividenden bei natürlichen Personen von derEinkommenssteuer, mildert die wirtschaftliche Doppelbelastung und sorgt für einerechtsformneutralere Besteuerung der Unternehmensgewinne – unabhängigdavon, ob diese in einer Personengesellschaft oder einer Kapitalgesellschafterwirtschaftet wurden. Neu soll diese Teilbesteuerung sowohl beim Bund als auchbeim Kanton auf 30% begrenzt werden. Das bedeutet, dass 70% der Dividendenmit der Einkommenssteuer erfasst blieben.

Kantonal bestehen grosse Unterschiede zwischen den Gewinn- auf der einen Seiteund den Einkommenssteuersätzen auf der anderen Seite. Eine fixe Regelung von70% wird deshalb nie allen Fällen gerecht. Während auf Ebene des Bundes einepolitisch motivierte Erhöhung der Teilbesteuerung von 50% auf 70% tolerierbarerscheint, führt diese bei den Kantonen zu grossen Verwerfungen. Entsprechendwurde der Teilbesteuerungsvorschlag stark kritisiert. Das Prinzip derrechtsformneutralen Besteuerung hingegen müsste konsensfähig sein.

Eine bessere Lösung dürfte den Kantonen keinen fixen Prozentsatz vorschreiben,sondern diese einzig dazu verpflichten, den Teilbesteuerungsprozentsatz sofestzulegen, dass eine möglichst rechtsformneutrale kantonale Steuerbelastungvon Unternehmensgewinnen gewährleistet ist.

Erhöhung Kantonsanteil an der direktenBundessteuer

Einigkeit besteht darüber, dass der Bund zur Lösung der Probleme aus derAbschaffung der kantonalen Steuerregimes beitragen muss. Immerhin profitiertder Bund von einer vollen Bundessteuer dieser Unternehmen. Über denangemessenen Beitrag des Bundes in Form der Erhöhung des Anteils der Kantonean der Bundessteuer dürfte politisch noch intensiv diskutiert werden. So wollen die


Kantone die vom Bundesrat vorgeschlagene Erhöhung von 17% auf 20,5% nichtakzeptieren. Sie fordern eine weitergehende Erhöhung auf 21,2%; so wie es in derUSR III vorgesehen war. Damit wollen es sich die Kantone erleichtern, dieReduktion der allgemeinen Gewinnsteuersätze zu finanzieren.

Erhöhung der Kinder- und Ausbildungszulagen

Dieses von linker Seite geforderte Element hat nichts mit der Lösung des Problemsaus der Abschaffung der bisherigen Regimes zu tun. Es ist sachfremd und sollteaus der Vorlage entfernt werden.

Was fehlt: Abzug für sichere Finanzierung

Die zinsbereinigte Gewinnsteuer – die sogenannte NID (Notional InterestDeduction) – war in der USR III sowohl beim Bund als auch bei den Kantonenvorgesehen. Diesen Abzug hat der Bundesrat vollständig gestrichen. Zu Unrecht,wie wir meinen. Zumindest als für die Kantone freiwillige Massnahme sollte dieNID unter dem Arbeitstitel «Abzug für sichere Finanzierung» wieder in die SV 17aufgenommen werden. Schliesslich wird derzeit in der EU die Einführung einervergleichbaren Massnahme diskutiert.

Ein «Abzug für sichere Finanzierung» würde es Kantonen wie Zürich ermöglichen,den Wegzug zahlreicher Finanzierungsaktivitäten aus dem Kanton (und aus derSchweiz) zu verhindern. Zu diesem Thema hat die Zürcher Handelskammer inZusammenarbeit mit PwC Zürcher Unternehmen befragt. Diese Studie hateindeutig ergeben, dass die Einführung eines «Abzugs für sichere Finanzierung»bei Standortentscheiden zu Konzernfinanzierungsaktivitäten entscheidend ist. Diemeisten dieser Aktivitäten würden abgezogen, wenn die Steuerbelastung über 10%stiege. Diese Zielbelastung ist deutlich höher als die heutige Belastung von 2% bis3%. Mit der Einführung des «Abzugs für sichere Finanzierung» liessen sichdeshalb allein von den Unternehmen im Kanton Zürich Mehrsteuereinnahmen vonca. CHF 250 Millionen erzielen, Wegzüge verhindern und entsprechendeArbeitsplätze erhalten. Bei steigenden Zinssätzen ist der Mechanismus soausgestaltet, dass nur mit genügend Eigenkapital ausgestattete, sichereigenkapitalisierte Unternehmen vom Abzug Gebrauch machen dürfen. Der aktuellunerwünschte fiskalische Anreiz zur Verschuldung würde damit gemindert. DieMassnahme würde also zu mehr Krisenresistenz der Unternehmen beitragen.


Armin MartiPartner, Leiter Unternehmenssteuern,

PwC Schweiz+41 58 792 43 43

[email protected]

1. Fachbegriff aus der SV17. Die Reduktion des steuerbaren Gewinns durch die neuen Instrumente(siehe Grafik oben) darf 70% des ansonsten steuerbaren Gewinns nicht übersteigen.


https://www.pwc.ch/de/publications/2017/pwc_ZHK_NID%20Umfrage_Mediengespraech.pdf

Update

MWST – Neuerungen mit Chancen und Risiken

Die Mehrwertsteuer (MWST) gehört in der Schweiz und weltweit zu den wichtigsten staatlichenEinnahmequellen. Entsprechend zentral ist ein reibungsloses und faires Funktionieren der MWST. In derSchweiz traten das revidierte Mehrwertsteuergesetz (MWSTG) und die revidierte MWST-Verordnung per 1.Januar 2018 in Kraft. Ausserdem hat das Volk die Initiative zur Finanzierung der AHV durch höhere MWST-Sätze abgelehnt. In der EU stehen zahlreiche Neuerungen an, die administrative Erleichterungen bringenund dem MWST-Betrug entgegenwirken sollen. Nachfolgend die Hauptänderungen im Überblick.

MNeuerungen für ausländische Unternehmen

it der Teilrevision des MWSTG ist der weltweite Umsatz einesUnternehmens für die Begründung der Mehrwertsteuerpflicht in derSchweiz ausschlaggebend: Wer pro Jahr weltweit mindestens CHF100’000 Umsatz erzielt und in der Schweiz Leistungen erbringt, wird

damit seit dem 1. Januar 2018 in der Schweiz unabhängig von der Höhe desSchweizer Umsatzes mehrwertsteuerpflichtig (im Gegensatz zu früher, wo dieMWST-Pflicht erst ab einem Umsatz von CHF 100’000 in der Schweiz entstand).Für Unternehmen mit Sitz im Ausland und keiner Präsenz in der Schweiz greifenAusnahmen; etwa, wenn sie ausschliesslich steuerbefreite Leistungen erbringenoder Leistungen, die der Bezugssteuerpflicht beim Empfänger unterliegen.

Diese Neuerungen sind auch für Schweizer Unternehmen relevant: Erbringenausländische Unternehmen Leistungen für Schweizer Leistungsempfänger (zumBeispiel Montageleistungen oder Werklieferungen), müssen sich die Lieferanten inder Regel im Schweizer MWST-Register eintragen lassen. Schweizer Unternehmersollten in solchen Fällen prüfen, ob ihr Lieferant tatsächlich registriert ist. Sovermeiden sie spätere MWST-Nachbelastungen.

(Online-)Retailer unterliegen ab dem 1. Januar 2019 der SchweizerMehrwertsteuerpflicht, wenn sie mit dem Versand von sogenannten«Kleinsendungen» an Kunden in der Schweiz jährlich mindestens CHF 100’000Umsatz erzielen. Dabei handelt es sich um Warensendungen, deren MWSTmaximal CHF 5 beträgt (entspricht einem Nettobetrag von knapp unter CHF 70bei Waren, die dem Normalsteuersatz unterliegen, oder von CHF 200 bei Warenzum ermässigten Steuersatz). Eine MWST-Pflicht in der Schweiz entsteht alsodann, wenn ein ausländischer Händler Bestellungen entgegennimmt, die

zu einer physischen Warenbewegung über die Schweizer Grenze führen

bei der Einfuhr in die Schweiz nicht der Einfuhrsteuer unterliegen und

in Summe zu Umsätzen pro Jahr von CHF 100’000 oder mehr in der Schweizführen

PwC bietet Unternehmen, die in der Schweiz neu MWST-pflichtig werden, mitSmart VAT eine kostengünstige Lösung, in der Schweiz MWST-konform Geschäfte

Julia SailerDirector, MWST, PwC Schweiz


https://www.pwc.ch/smartvat

Abbildung 1 : Neue MWST-Sätze in der Schweiz

Steuersatz Bis 31. Dezember 2017 Ab 1. Januar 2018

Normalsatz 8,0% 7,7%

Sondersatz 3,8% 3,7%

Reduzierter Satz 2,5% 2,5%

zu tätigen.

Reduzierter Steuersatz für elektronische Medien

Zeitungen, Zeitschriften und Bücher unterliegen dem reduzierten MWST-Satz.Allerdings sind ihre elektronischen Pendants aktuell zum vollen MWST-Satz zuversteuern. Die Unterscheidung zwischen Printerzeugnissen und elektronischenZeitungen, Zeitschriften und Büchern bereitet in der Praxis zunehmend Probleme.Zusätzlich wird die ungleiche Besteuerung als Nachteil für elektronische Mediengesehen.

Seit dem 1. Januar 2018 unterliegen nun Zeitungen, Zeitschriften und Bücher ohneReklamecharakter, die auf elektronischem Weg vertrieben werden, demreduzierten Steuersatz. Das ist umso bemerkenswerter, als ein wichtigerUnterschied bleibt: Während es sich bei der Zurverfügungstellung von gedrucktenErzeugnissen aus mehrwertsteuerlicher Sicht um eine Lieferung handelt, ist daselektronische Verfügbarmachen von Zeitschriften mehrwertsteuerlich eineDienstleistung. Anbieter solcher Medien müssen eine doppelte Abgrenzungvornehmen:

Abgrenzung elektronischer Medien von anderen elektronischenDienstleistungen, die dem Normalsteuersatz unterliegen

Abgrenzung von Medien ohne Reklamecharakter zu Medien mitReklamecharakter, die dem Normalsteuersatz unterliegen

Neue MWST-Sätze in der Schweiz

Ende September 2017 hat das Schweizer Stimmvolk eine Finanzierung der AHVdurch eine Anhebung der MWST-Sätze abgelehnt. Damit sinken der Normal- undder Sondersatz wie folgt:

Unternehmen müssen unter anderem ihre Buchhaltungssoftware und ihreRechnungsformulare anpassen, Mitarbeiter informieren, gegebenenfalls Offertenund Verträge anpassen sowie sorgfältig prüfen, welcher Steuersatz jeweilsanwendbar ist. Massgebend ist der Zeitpunkt, in dem eine Leistung erbracht wird.Gut möglich also, dass schon 2017 in einer Rechnung die neuen Steuersätzeangewendet werden müssen oder 2018 Rechnungen (für 2017 ausgeführteLeistungen) die alten Steuersätze enthalten. Vielfach wurden Ende 2017 schonAnzahlungsrechnungen ausgestellt, die sich auf Leistungen im Jahr 2018 beziehen.In manchen Situationen (insbesondere, wenn der Kunde nicht zum


Vorsteuerabzug berechtigt ist) kann es nun notwendig sein, diese Rechnungen neuauszustellen. Übrigens: Als Vorsteuer darf immer nur die effektiv in Rechnunggestellte Steuer in Abzug gebracht werden.

Reform der EU-MWST

Das grenzüberschreitende MWST-System der EU gilt als kompliziert undbetrugsanfällig. EUR 50 Milliarden sollen den EU-Staaten jedes Jahr alleine durchMWST-Betrug verloren gehen. Die Europäische Kommission hat am 4. Oktober2017 Gegenmassnahmen vorgeschlagen. Ein Kernstück ist die Einführung des«zertifizierten Steuerpflichtigen».

Darunter versteht die Kommission Unternehmen, die die Einhaltung von Kriterienwie zum Beispiel regelmässige Zahlung von Steuern, interne Kontrollen undZahlungsfähigkeit nachweisen können. Auf Antrag werden sie von ihrer nationalenSteuerbehörde zertifiziert und geniessen als zuverlässige Steuerzahlerinsbesondere im grenzüberschreitenden Handel bestimmte Vorteile. Wurde demAntragsteller bereits der Status eines zugelassenen Wirtschaftsbeteiligten fürZollzwecke gewährt, gelten die Kriterien für den «zertifizierten Steuerpflichtigen»als erfüllt.

Der Vorschlag der Kommission bezieht sich aktuell nur auf Unternehmen, die denSitz ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit oder eine feste Niederlassung in der EU haben.Das Gleiche gilt heute schon für zugelassene Wirtschaftsbeteiligte. Damit kann einUnternehmen mit Sitz in einem Drittland wie etwa der Schweiz nicht von denVereinfachungen eines «zertifizierten Steuerpflichtigen» profitieren. Noch istunklar, ob der Schweizer AEO-Status, der im Zollbereich aufgrund entsprechenderAbkommen auch von der EU anerkannt wird, für Mehrwertsteuerzwecke in der EUausreicht.

Das endgültige MWST-System der EU baut auf die folgenden Grundpfeiler. Diesesollen 2022 eingeführt werden:

Grenzüberschreitende Lieferungen von Waren von einem EU-Staat in einenanderen unterliegen am Bestimmungsort der MWST.

Bei solchen grenzüberschreitenden Warenlieferungen von einem EU-Staat ineinen anderen ist der Käufer für die Entrichtung der MWST verantwortlich,wenn es sich um einen zertifizierten Steuerpflichtigen handelt.

Andernfalls ist der Verkäufer für die Berechnung und Erhebung der MWSTverantwortlich.

Die einzelne Anlaufstelle («one-stop shop») wird erweitert. Neu könnenUnternehmer die MWST auf grenzüberschreitende Warenlieferungen über eingemeinsames Onlineportal der EU-Länder melden und entrichten, wie dasheute schon bei elektronischen Dienstleistungen der Fall ist.

Im Weiteren hat die Europäische Kommission Sofortmassnahmen präsentiert.Dazu gehören Vereinfachungen

für den Abruf von Waren aus einem Konsignationslager,


bei der Bestimmung der bewegten Lieferung in Reihengeschäften,

beim Transportnachweis als Voraussetzung für die Steuerbefreiung voninnergemeinschaftlichen Lieferungen.

Die vorgeschlagenen Vereinfachungen stehen allerdings nur Unternehmen offen,die als zuverlässige Steuerpflichtige zertifiziert wurden. Demnach ist fraglich, obauch Schweizer Unternehmen von den Sofortmassnahmen profitieren können oderob sie beim bisherigen System mit entsprechenden administrativen Hürdenbleiben müssen.

Ein weiterer Vorschlag zielt eher auf die Betrugsbekämpfung ab, schafft aber fürUnternehmen auch Klarheit: Die in der MIAS-Datenbank erfasste MWST-UID-Nummer des Abnehmers soll Voraussetzung für steuerfreie grenzüberschreitendeLieferungen sein, zusammen mit einer korrekt erstellten «zusammenfassendenMeldung».

Strategie, Prozesse, Kontrollen

Damit ein Unternehmen in Zukunft in der EU den Status eines zertifiziertenSteuerpflichtigen erhalten kann, darf es nicht schwerwiegend oder wiederholtgegen die steuer- oder zollrechtlichen Vorschriften verstossen und im Rahmenseiner Wirtschaftstätigkeit keine schweren Straftaten begangen haben. Zudemmuss es ein hohes Mass an Kontrolle seiner Tätigkeiten und derWarenbewegungen sowie seine Zahlungsfähigkeit nachweisen.

Gerade die ersten beiden Kriterien setzen voraus, dass das Unternehmen seineMWST-Agenden im Griff hat. Viele auch multinational tätige Unternehmenbetrachten die MWST als nebensächliche, meistens lokal zugeteilte Funktioninnerhalb der Finanz- oder Steuerabteilung. Die Anforderungen an zertifizierteSteuerpflichtige und an die mehrwertsteuerliche Berichterstattung verlangenjedoch ein Umdenken bei den Verantwortungsträgern. Hinzu kommt, dassSteuerbehörden jetzt schon dank neuer Möglichkeiten etwa im BereichDatenanalyse umfangreiche Informationen über Unternehmungen sammeln. Sokönnen sie ihre Kontrollen verbessern und zudem über den Einsatz neuerTechnologien wie zum Beispiel Blockchain administrative Abläufe vereinfachenund MWST-Betrug vermeiden.

Ist ein Unternehmen grenzüberschreitend tätig und unterliegt damit komplexenmehrwertsteuerlichen Bestimmungen, muss es sich mit der MWST in Zukunft aufeiner strategischen Ebene auseinandersetzen, statt sie isoliert zu betrachten. Esmuss die MWST als Teil eines gesamthaften Prozesses begreifen, der imUnternehmen, in der gesamten Wertschöpfungskette und im Geschäftsumfeldverwurzelt ist. Eine gut durchdachte Strategie, reibungsfreie Prozesse undmoderne Technologien zur Verarbeitung und Analyse von Daten werden denUnternehmen mittelfristig Kosten- und Geschäftsvorteile bringen.


Julia SailerDirector, MWST, PwC Schweiz



Update

Zukunft der Arbeit: Mitarbeiter müssen sich laufend neuaus- und weiterbilden, um dem Einfluss der Technologieauf dem Arbeitsmarkt zu begegnen

Niemand kann heute sagen, wie unsere Arbeitswelt im Jahr 2030 aussehen wird. Im Hinblick auf dierasanten Veränderungen wissen wir jedoch, dass sich Angestellten und Führungskräften neuartige Chancenbieten und Herausforderungen auftreten werden. High-Performing-Organisationen (siehe Fokus 1) setzensich gezielt mit den Folgen des Wandels auseinander. Gemeinsam mit ihren Führungspersonen undMitarbeitern entwickeln sie neue Kompetenzen und Verhaltensweisen, um ihre Zukunft erfolgreich zugestalten. In diesem Artikel betrachten wir die Schlüsselerkenntnisse aus unserer gross angelegten Studie zurZukunft der Arbeit und vier Szenarien, die mögliche Arbeitswelten im Jahr 2030 skizzieren.

IPwC Survey zur Zukunft der Arbeit

n der aktuellen PwC-Studie «Workforce of the future: the competing forcesshaping 2030» haben wir fast 10’000 Personen zu ihrer Meinung zurZukunft der Arbeit befragt1. Die Resultate zeigen einen Trend hin zumkontinuierlichen Lernen am Arbeitsplatz. Damit wollen Mitarbeiter mit den

Auswirkungen neuer Technologien auf ihren Job und die Arbeitswelt Schritthalten. So erklären sich fast drei Viertel (74%) der Studienteilnehmer bereit, etwasNeues zu lernen oder sich vollständig umzuschulen, um beschäftigungsfähig zubleiben. Dass ihre Kompetenzen auf dem neuesten Stand sind, erachten sie als ihrepersönliche Verantwortung – nicht als diejenige ihres Arbeitgebers.

Die meisten Studienteilnehmer (65%) glauben, dass Technologien ihreArbeitsperspektiven verbessern. In dieser Frage sind die Arbeitnehmenden in denUSA (73%) und Indien (88%) weitaus zuversichtlicher als zum Beispiel inGrossbritannien (40%) oder Deutschland (48%). 74% der Befragten sindüberzeugt, dass digitale Technologien niemals den menschlichen Verstandersetzen werden. Eine klare Mehrheit (86%) meint, dass humane Kompetenzenauch in Zukunft gefragt sind.

Die Realität des lebenslangen Lernens holt die Arbeitskräfte ein – ganz gleich, wiealt sie sind. 60% der Befragten glauben, dass in Zukunft nur noch wenigeMenschen sichere, langjährige Stellen haben werden. Entsprechend setzen sienicht mehr auf eine Qualifikation, die ihnen ein Leben lang nützlich sein könnte.Sie erwägen das wiederholte Erlernen neuer Kompetenzen, die auf diekontinuierliche Entwicklung ihrer persönlichen Fähigkeiten abgestimmt sind.Dazu zählen zum Beispiel Risikomanagement, Leadership oder emotionaleIntelligenz.

Die Studienteilnehmer stehen dem Einfluss der Technologien positiv gegenüber.37% haben hohe Erwartungen an die zukünftige Arbeitswelt und sehen in ihr neueChancen. Gleichzeitig äussern sie Besorgnis hinsichtlich Jobgefährdung: 37% derStudienteilnehmer glauben, dass die Automatisierung ihre Jobs bedroht; im Jahr

Charles DonkorPartner, People and Organisation, PwCSchweiz

Sarah KanePartner, People and Organisation, PwCSchweiz


2014 waren noch es 33%. Etwas über die Hälfte sieht es als Aufgabe der Regierung,die Jobs vor der Automatisierung zu schützen.

Angst behindert Vertrauen und Innovationskraft. Aufgrund der Angst vor einemmöglichen Jobabbau müssen die Arbeitgeber ihre Mitarbeiter über einen engenDialog in das Technologiethema einbinden. Mit solchen Gesprächen können sichdie Angestellten leichter orientieren und sich parallel zum Einfluss derTechnologien auf ihre Jobs fortbilden. Dieses Umdenken wandelt grundlegendunsere Arbeitsweise, was die Unternehmen nicht unterschätzen dürfen.

Arbeitswelten 2030

Unsere Studie stellt vier Zukunftsszenarien für das Arbeiten im Jahr 2030 vor.Diese vier Welten zeigen auf, wie sich Megatrends, künstliche Intelligenz,Automatisierung und maschinelles Lernen manifestieren könnten. In der «blauen»Welt finden sich traditionelle Grossunternehmen, wie es viele multinationaleUnternehmen schon heute sind. Die «rote» Welt umfasst kleine und flexibleOrganisationen, die die technologischen Möglichkeiten nutzen, um ihr Angebot füreine globale Kundschaft zu erweitern. In der «grünen» Welt stehengesellschaftliche Verantwortung und Vertrauen ganz oben auf derUnternehmensagenda. In der «gelben» Welt finden sich sozial undgemeinschaftlich ausgerichtete Unternehmen, die nach Bedeutung und Relevanzmit einem sozialen Gespür streben.

Wir sind überzeugt, dass diese vier Welten in Zukunft koexistieren werden, geradein grossen oder sehr grossen Unternehmen. Damit sich solche Konstrukteerfolgreich führen lassen, sind neuartige und ausgefeilte Führungskompetenzenerforderlich. Mit diesen lassen sich die Unternehmen in High-Performing-Organisationen (siehe High Performing Teams) transformieren. In unserer Studiegehen wir der Frage nach, wie sich die Arbeitskräfte diesen Welten anpassen undinwieweit Technologien wie maschinelles Lernen, Deep Learning oder künstlicheIntelligenz sie beeinflussen. Wer als Arbeitgeber oder Arbeitnehmer das zukünftigePotenzial dieser Welten versteht und erkennt, kann weitsichtig planen und sichgezielt auf die Zukunft vorbereiten.


Charles DonkorPartner, People and Organisation, PwC

Schweiz+41 58 792 45 54

[email protected]

Sarah KanePartner, People and Organisation, PwC

Schweiz+41 58 792 26 83

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1. Sie können die Studie unter https://www.pwc.com/futureworkforce herunterladen.


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Disclose – Ausgabe 2, 2017Im Fokus: DatenschutzUpdate: IFRS 15; Steuervorlage 17; MWST –Neuerungen mit Chancen und Risiken; Zukunftder Arbeit

Disclose – Ausgabe 1, 2017Im Fokus: DigitalisierungUpdate: Neuer Revisionsbericht;Digitalisierungsentwicklung in Asien; Tücken beider Erstanwendung von IFRS 15

Disclose – Ausgabe 2, 2016Im Fokus: berufliche VorsorgeUpdate: Dimensionen der Mehrwertsteuer; IFRS16; Umsetzung Arbeitszeiterfassung; NeuesRechnungslegungsrecht

Disclose – Ausgabe 1, 2016Im Fokus:UnternehmensberichterstattungUpdate: Umgang mit Geschäftsinformationen;Derivatehandel

Disclose – Ausgabe 2, 2015Im Fokus: Neue GeschäftsmodelleUpdate: Zoll und Handel; USTR III; VegüV; IFRS9

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In depth – New IFRSs for 2016Die Publikation vermittelt einen Überblick überdie Änderungen an bestehenden IFRS, neueStandards und Interpretationen. Der Leitfadenumreisst die Anforderungen dieser Standards andie Rechnungslegung.

Das Audit CommitteePraxiswissen für Audit-Committee-Mitglieder hinsichtlich derAnforderungen und AufgabenIn dieser Publikation fasst PwC den aktuellenStand von gesetzlichen, regulatorischen und De-facto-Vorschriften sowie den gelebten Alltageines Audit Committee zusammen. Dabeibeleuchten wir von den Industrieunternehmenbis zu den Finanzinstituten diverse Aspekte ausallen in der Schweiz relevantenWirtschaftsbereichen.

Executive Compensation &Corporate Governance 2016Die Erhebung ist eine der umfangreichstenSchweizer Untersuchungen zur Höhe undStruktur der Vergütung, die Verwaltungsrats- undGeschäftsleitungsmitglieder zwischen 2007 und2015 erhalten haben. Der Bericht enthält eineumfassende Darstellung der derzeitigenVergütung von Führungskräften börsenkotierterSchweizer Unternehmen (SMI und SMIM) sowieeine kurze Zusammenfassung der Vergütungen inSmall-Caps.

World WatchNews and opinion on issues affectingbusiness todayWorld Watch widmet sich regelmässig aktuellenFragen der Corporate Governance und derUnternehmensberichterstattung. Die Publikationbietet einen Überblick über die ThemenGovernance, Finanzberichterstattung, Assuranceund Reporting im weiteren Sinne und enthältNachrichten aus aller Welt.

Illustrative IFRS consolidatedfinancial statements for 2017 yearendsDiese Publikation schildert die konsolidierteFinanzberichterstattung für eine fiktiveProduktions-, eine Grosshandels- und eineEinzelhandelsgruppe. Sie basiert auf denRechnungslegungsvorschriften undInterpretationen nach IFRS, die für dieGeschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar2017 beginnen, massgebend sind.

IFRS disclosure checklist 2016Anhand der Checkliste können die Unternehmenrasch und systematisch überprüfen, ob sie dieAnforderungen an die Offenlegung nach IFRSerfüllen. Die aktuelle Ausgabe berücksichtigt alleStandards und Interpretationen für dieGeschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar2016 beginnen. Neuerungen gegenüber demVorjahr sind auf den ersten Blick ersichtlich.

Weitere Publikationen


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http://disclose.pwc.ch/25/media/leserservice/pwc_audit_committee_2014_d.pdf

http://www.pwc.ch/exco-survey

http://www.pwc.com/gx/en/services/audit-assurance/corporate-reporting/world-watch.html

http://news.pwc.ch/wp-content/uploads/2017/07/pwc_illustrative_ifrs_consolidated_financial_statements_december_2017.pdf

http://news.pwc.ch/wp-content/uploads/2017/01/pwc_ifrs_disclosure_checklist_2016.pdf

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