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Divisione Ricerche “Claudio Dematté”

Research Report Digital Transformation e Impresa digitale

Paolo Pasini, Angela Perego

Settembre 2014

[email protected]; [email protected]

Agenda

•  Premessa …………………………………………………….. 3

•  Obiettivi della ricerca …………………………………………... 4

•  Modello della ricerca …………………………………………... 8

•  Campione della ricerca ………………………………… 12

•  Risultati della ricerca –  Digital Transformation Index ………………………………………… 17

–  Valore Potenziale della Digitalizzazione ……………………………. 37

–  Readiness dell’Organizzazione Aziendale ……………..…………….. 45

–  Adozione delle nuove tecnologie e servizi digitali ……………….. 58

–  Approfondimenti: alcune analisi di correlazione ………………... 71

Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Premessa

Da diversi anni le aziende hanno avviato percorsi di profonda trasformazione organizzativa e strategica basata sulle ICT, c.d. Digital Transformation, determinata dalla convergenza di molteplici tecnologie con un impatto pervasivo su tutti i processi aziendali e sulle scelte di crescita e di diversificazione di prodotto, di servizio e di mercato. L’osservazione della realtà mostra come ciò sia avvenuto e stia avvenendo con modalità, velocità e risultati molto diversi nelle imprese italiane. Oggi la situazione si presenta molto varia per settore economico, per area territoriale, nelle singole imprese.

3 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ

Obiettivi della ricerca


Obiettivi della ricerca

1. Indagare il grado di Digital Transformation (DT Index) raggiunto oggi dalle imprese, progettando indici normalizzati di Valore potenziale, di Readiness organizzativa, di adozione delle tecnologie digitali e di Digital Priority che consentano di comparare i vari contesti aziendali e le percezioni dei vari stakeholder aziendali.

2. Comprendere percezioni e convinzioni del management aziendale circa la Digital Transformation, i suoi impatti di business, le principali tecnologie digitali che contribuiscono alla moderna digitalizzazione delle imprese e il grado di preparazione (readiness) alla DT Initiative.


Digital Transformation Definizione adottata nella ricerca

Per Digital Transformation (DT) si intende

•  un processo di cambiamento dell’azienda tramite il miglioramento dell’efficienza operativa e del processo di customer engagement ed experience,

•  sperimentato, deciso e gestito consapevolmente (digital strategy progettata e implementata) dalla direzione aziendale,

•  determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali (qui intese come Mobile, Analytics e Big Data, Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro e Condivisione di contenuti digitali, servizi in Cloud e di gestione della Sicurezza IT),

•  e dallo sviluppo di digital capability (awareness del top management, capacità di valutazione ex-ante e ex-post dei benefici derivanti dalle tecnologie digitali, allineamento tra business e funzione IT, data governance, capacità di integrazione dei sistemi e delle applicazioni digitali e di erogazione continua dei servizi IT).


Tecnologie e Servizi Digitali Definizione adottata nella ricerca

Per Tecnologie e Servizi Digitali si intendono i seguenti ambiti tecnologici:

1.  Soluzioni e piattaforme per la gestione del cliente su canali digitali e fisici integrati (Vista cliente a 360°; processi integrati di marketing, sales e customer service nella multicanalità; integrazione dei dati, dei canali, di tutti i customer touchpoint rivolti a realizzare i nuovi approcci Omnichannel che prevedono l'integrazione «trasparente e naturale» dei canali ovunque nelle fasi del processo di acquisto dei clienti).

2.   Mobile (utilizzo di device e sensori mobili da parte del personale aziendale, oppure nelle relazioni di vendita e di servizio al cliente oppure nella geolocalizzazione di persone e cose).

3.   Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro di Condivisione di contenuti digitali (tra il personale aziendale, sul versante dei Clienti sia B2B sia B2C, sul versante dei Fornitori e distributori lungo tutta la filiera della Supply Chain).

4.   Business Intelligence/Business Analytics e Big Data (Processi di analisi dati in tempo reale, in streaming; Processi di analisi dei dati correnti aziendali; Processi di analisi futura, quali previsioni, predizioni, simulazione, scenari di business, etc.; Analisi di dati strutturati e non strutturati).

5.  Servizi in Cloud / ICT as a Service (relativi a Infrastrutture ICT, a Piattaforme di sviluppo o di gestione dati, a Software applicativo di vario genere).

6.  Gestione della Sicurezza IT (nel Cloud, nella Mobility, nell'uso delle piattaforme di Social network, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisione dei contenuti digitali, nella gestione della Multicanalità integrata, nella gestione dei Dati aziendali).


Modello di Ricerca


Modello di ricerca

Il modello di ricerca elaborato abilita il calcolo di alcuni indici di sintesi rappresentativi del grado di digitalizzazione complessivo delle imprese partecipanti alla ricerca, del valore di business della digitalizzazione e del grado di adozione delle nuove tecnologie. In particolare è stato creato un albero di indici, in cui l’indicatore di massima sintesi è rappresentato dal Digital Transformation Index, calcolato come media pesata degli indici di secondo livello:

•  Valore Potenziale della digitalizzazione. •  Readiness dell’Organizzazione aziendale. •  Adozione delle nuove tecnologie e servizi digitali.


DT Index

Percezione sul contributo che la digitalizzazione può apportare al miglioramento dei fattori critici di Business (concetto di Impresa Digitale)

As Is dei fattori organizzativi che possono facilitare o ostacolare il lancio o la conduzione dei progetti di DT (es. ownership, committment, cultura, contributo delle varie funzioni aziendali)

Baseline dell’IT tradizionale attuale (es. ERP, SCM)

Ambiti tecnologici oggetto di indagine per l’impresa digitale: 1.  Clouding, as a service 2.  Security 3.  Mobile 4.  Social software e collaboration/sharing 5.  Multichannel Customer Management 6.  BI/BA/Big Data

Albero degli Indici (1)

VALORE POTENZIALE DELLA

DIGITALIZZAZIONE

READINESS DELL’ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE

ADOZIONE DELLE NUOVE TECNOLOGIE E

SERVIZI DIGITALI


Albero degli Indici (2)

DT Index

VALORE POTENZIALE DELLA

DIGITALIZZAZIONE

READINESS DELL’ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE

ADOZIONE DELLE NUOVE TECNOLOGIE E

SERVIZI DIGITALI

Impatto sul processo di innovazione prodotti e servizi

Impatto sui modelli di business e sulla Business Scalability

Impatto sulle capacità decisionali e analitiche

Impatto sulle capacità di gestione clienti

Impatto sul capitale umano aziendale

Impatto sull'operatività aziendale

Impatto sulle performance aziendali

Consapevolezza e Committment manageriale

Social software e Collaboration/Sharing

Multichannel Customer Management

Business Intelligence, Business Analytics e Big Data

Cloud Services/ICT as a Service

Security

Mobile

Gestione Progetti di Digital Transformation

Risorse e Capability

Livello dell'Ownership

Condivisione e partecipazione

Grado di digitalizzazione aree aziendali

As Is delle applicazioni IT più tradizionali

Readiness Organizzativa

Readiness Sistemi Informativi


Campione della ricerca


Campione della ricerca

Alla ricerca hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti i settori di attività, con una naturale e significativa maggioranza di imprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto al macro-settore dei servizi. In particolare, la ricerca è stata rivolta al segmento delle piccole (68%) e medie imprese (30%) (le grandi sono solo il 2% del campione) e ha coinvolto prevalentemente i Business Manager (69% dei partecipanti), e parzialmente le figure specialistiche appartenenti alla Funzione Sistemi Informativi (31% dei partecipanti).


14

Campione della ricerca Composizione per Job Title dei Rispondenti


Campione della ricerca Composizione per Settore di attività


16

Campione della ricerca Composizione per area geografica


Risultati della ricerca Digital Transformation Index


Digital Transformation Index Overview

Digital Transformation Index 61,2

Valore Potenziale della digitalizzazione

70,4

Readiness dell’Organizzazione

Aziendale 55,4

Adozione delle nuove Tecnologie e Servizi

Digitali 49,7

•  Il DT Index indica che il percorso di digitalizzazione delle imprese è «a metà del guado», ha superato sensibilmente la mediana.

•  La percezione di valore potenziale e di impatto sulle performance aziendali derivanti dalla DT è alta e questo rende abbastanza certo e durevole il percorso avviato dalle imprese italiane.

•  Sicuramente ancora molto lavoro resta da fare sia per quanto riguarda la preparazione delle imprese alla digitalizzazione (readiness), sia per ciò che riguarda gli investimenti IT, soprattutto in tecnologie e servizi digitali più evoluti (che presentano livelli di adozione medi).

NOTA: Index calcolati su una scala da 1 a100


19

Digital Transformation Index (fonte: SDA Bocconi-IBM Italy) 4,29

•  Il DT Index risulta allineato agli indici calcolati dal World Economic Forum nel 2013: su una scala da 1 a 7, il Network Readiness Index del Global Information Technology Report (1) relativo all’Italia è pari a 4,18 (posizionando l’Italia al 58° posto su 148 paesi indagati) e il Competitiveness Index del Global Competitiveness Report (2) è pari a 4,41 (posizionando l’Italia al 49° posto su 148 paesi indagati).

•  Il DT Index rapportato a una scala da 1 a 7 è infatti pari a 4,29 •  Molto interessante sarebbe poter monitorare l’andamento di questo

indice nel tempo o poter fare un confronto a livello almeno europeo.

Competitiveness Index (fonte: WEF) 4,41

Network Readiness Index (fonte: WEF) 4,18

Digital Transformation Index Confronto con i principali indici europei e mondiali

(1) http://www.weforum.org/issues/global-information-technology (2) http://www.weforum.org/issues/global-competitiveness


DT Matrix (1) posizionamento della media complessiva delle aziende partecipanti alla ricerca

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Adozione delle nuove tecnologie digitali

Media Aziende

Sfruttate le opportunità! Diventare una Digital Enterprise è per la vostra azienda una grande opportunità: gli impatti stimati sul business sono, infatti, estremamente rilevanti. Definite e avviate al più presto un programma di Digi tal Transformation. Per cominciare nel modo migliore è necessario costituire uno steering committee (che includa il CIO) per definire quali tecnologie digitali sono prioritarie e in quali ambiti (gestione multicanale dei clienti, socializzazione e condivisione interna di risorse, etc.). Non sottovalutate però, gli aspetti organizzativi: la vostra organizzazione ha le capacità e la determinazione per compiere una trasformazione di questo tipo? Se avete dei dubbi forse è meglio lavorare sulle precondizioni ancora un po’!


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Adozione delle nuove tecnologie digitali

Media Aziende

Siete pronti, è il momento di partire! Avete affrontato la preparazione del processo di Digital Transformation con il giusto approccio organizzativo e con la giusta attenzione alle risorse necessarie. Adesso siete pronti: siete consapevoli del fatto che questo processo va pianificato e correttamente gestito e avete compreso che non si tratta di un fenomeno esclusivamente tecnologico ma che deve essere condiviso e sponsorizzato da tutti gli attori aziendali. Il lavoro fin qui fatto pone delle buone basi per ottenere ottimi risultati da un programma di Digital Transformation. Per cominciare nel modo migliore è necessario condurre dei Proof of Concept e costruire un solido piano di investimenti considerando sia i benefici di business che si intendono ottenere (miglioramento delle capacità analitiche, gestione multicanale dei clienti, etc.), sia le aree aziendali prioritarie nel processo di digitalizzazione (marketing, vendite, customer service, ecc.). Attenzione però, avete valutato bene il potenziale valore di business? Se è alto, non perde te tempo, in i z ia te la vos t ra trasformazione digitale.

DT Matrix (2) posizionamento della media complessiva delle aziende partecipanti alla ricerca


Digital Transformation Index Analisi per Job Title dei Rispondenti

22

Non esiste una varianza elevata nei giudizi espressi sul DT Index da parte dei vari rispondenti appartenenti alle diverse aree funzionali dell’azienda (meno di un punto tra il valore massimo e il valore minimo): in prima istanza si può quindi dire che questa dimensione di analisi, per Job Title, non è molto rilevante. Osservando i sotto-indici del DT Index (si veda slide 23):

–  le funzioni SI, Mktg e Servizi Generali sono quelle che esprimono un valore potenziale della DT maggiore, gli AD e DG e gli Acquisti e Supply Chain e Delivery, quelle con i valori minori; a questo riguardo è un pò preoccupante il valore espresso dai vertici dell’azienda, penultimo nella classifica!

–  gli ADeDG e la funzione HR sono tra quelli manifestano un grado di readiness organizzativa alla DT inferiore;

–  il Marketing, i SI e i Servizi Generali, sono le funzioni che dichiarano i maggiori livelli di adozione delle tecnologie digitali nelle loro imprese, mentre HR, Acquisti-SupplyChain-Delivery e Sales-Customer Service i livelli inferiori;

–  il vertice aziendale (AD e DG) presenta quindi percezioni medio-basse circa il valore potenziale della DT, mentre dichiara tra i valori più bassi per quanto riguarda la Readiness organizzativa della propria impresa alla DT e valori medi sul livello di adozione attuale delle tecnologie digitali (cioè degli investimenti fatti in DT).


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Sistemi Informativi 6,32 7,17 5,92 5,16

Marketing 6,26 6,96 5,53 5,58

Servizi Generali 6,22 7,22 5,45 5,08

AFC, Compliance, Risk 6,15 7,08 5,56 5,00

Sale e Customer Service 5,75 6,91 5,11 4,25

HR 5,65 6,91 4,71 4,18

AD e DG, BU 5,62 6,51 4,83 4,67

Acquisti, Supply Chain e Delivery 5,49 6,34 5,04 4,38

23

Digital Transformation Index Analisi per Job Title dei Rispondenti


DT Matrix (1) Analisi per Job Title dei Rispondenti

Nota: I job title con meno di 10 osservazioni sono stati aggregati a un altro job title continguo

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DT Matrix (2) Analisi per Job Title dei Rispondenti

25

Adozione delle nuove tecnologie e servizi digitali

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HR AD e DG, BU

SERVIZI GENERALI

ACQUISTI SUPPLY CHAIN,

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1

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Nota: I job title con meno di 10 osservazioni sono stati aggregati a un altro job title continguo


Digital Transformation Index Analisi per Settore di attività

26

•  Il settore dei Consumer Packaged Goods (CPG) è quello più maturo nella DT, il Local e Central Government e la Sanità, quelli meno avanzati (si veda slide 27).

•  A parte il CPG, che è possibile considerare a sé stante, a un’analisi più attenta delle determinanti del valore del DT Index, si osserva come sia possibile identificare tre diversi cluster (si vedano slide 28 e 29):

1.  Cluster di settori comunque avanzati nel processo di DT, che manifestano un elevato valore percepito dalla DT, una elevata adozione di tecnologie digitali moderne e una readiness organizzativa (a proseguire il percorso di DT) medio-alta:

§  Automotive §  Computer Services Industry e Tlc §  Chemical, Life sciences, Petroleum

2.  Cluster di settori che presenta comunque valori medio-alti riguardo il valore potenziale della DT, ma valori medi di readiness e di adozione delle tecnologie digitali moderne:

1.  Banking, Insurance, Financial market §  Other Manufacturing §  Wholesale, Retail §  Industrial producs, Aerospace&Defense §  Energy, utilities §  Travel, transportation

3.  Cluster che pur mantenendo una medio-alta percezione di valore derivante dalla DT, presenta valori medio-bassi di readiness e di adozione delle tecnologie digitali moderne:

1.  Electronic, Media&entertainment §  Central e Local Government e Health


Digital Transformation Index Analisi per Settore di attività

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Consumer Packaged Goods 7,36 8,26 6,79 6,24

Automotive 6,99 8,02 6,34 5,71

Chemical, life sciences, petroleum 6,51 7,31 5,71 5,71

Computer Services Industry (CSI), telecommunications 6,49 7,47 5,47 5,54

Banking, insurance, financial markets 6,40 7,53 5,32 5,22

Industry (Other Manufacturing) 6,22 7,07 5,78 5,10

Wholesale, retail 6,01 6,70 5,55 5,18

Industrial Products, aerospace & defense 5,91 6,87 5,36 4,69

Energy & Utilities 5,85 6,70 5,48 4,69

Travel, transportation 5,78 6,27 5,66 5,03

Electronics, Media & Entertainment 5,56 6,61 4,92 4,26

Central and Local Government, Health, Education 5,34 6,69 4,47 3,68


DT Matrix (1) Analisi per Settore di attività

Consumer Packaged Goods

Central Government,

Local Government,

Health, Education

Industry (Other Manifacturing)

Industrial Products,

aerospace & defense

Electronics, Media &

Entertainment

Travel, transportation

Automotive

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Chemical, life sciences, petroleum

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Nota: I settori con meno di 10 osservazioni sono stati aggregati a un altro settore continguo


DT Matrix (2) Analisi per Settore di attività

Consumer Packaged Goods

Central Government,

Local Government,

Health, Education

Industry (Other Manifacturing)

Industrial Products,

aerospace & defense

Electronics, Media &

Entertainment

Travel, transportation

AutomotiveBanking, insurance,

financial marketsComputer

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Energy & Utilities

Chemical, life sciences, petroleumWholesale, retail

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Nota: I settori con meno di 10 osservazioni sono stati aggregati a un altro settore continguo


Digital Transformation Index Analisi per Regione (localizzazione della sede principale delle aziende)

30

•  Il campionamento casuale delle imprese che hanno partecipato alla ricerca per regione porta ad alcuni risultati che devono essere presi con cautela (si vedano slide 31, 32 e 33). Sicuramente è necessaria un’analisi più approfondita delle tipologie di imprese che hanno risposto per regione (si vedano in proposito slide 34 e 35), per comprendere quanto esse siano realmente rappresentative del tipico strato economico-industriale dei vari territori.

•  DT Index medio complessivo: ad una prima osservazione infatti si nota come alcune regioni notoriamente a maggiore densità industriale e avanzate dal punto di vista economico e tecnologico, presentano un DT index medio-basso: le imprese della Lombardia, del Piemonte e della Liguria e del Lazio sono posizionate nella parte bassa della classifica; meglio la Toscana e l’Emilia-Romagna che sono al 2° e 3° posto della classifica, comunque sensibilmente distaccate dal Friuli Venezia Giulia al 1° posto; bene la Campania-Calabria e la Sicilia-Sardegna che si posizionano meglio di Veneto e Marche.

•  Indice del Valore potenziale percepito della DT: le imprese friulane con un valore di 7,41 sono sopravanzate da Toscana, Puglia e Sicilia-Sardegna, nelle quali il management aziendale esprime una percezione di sensibile miglior ottimismo nei confronti del processo di digitalizzazione.

•  L’indice di Readiness mostra una generale sensibile riduzione dei valori, nei quali solo Friuli, Campania-Calabria, Emilia-Romagna e Veneto presentano valori intorno a 6 o poco superiori.

•  Il livello di adozione delle nuove tecnologie digitali mostra valori ancora mediamente più bassi rispetto alla Readiness, rispecchiando una classifica delle regioni simile a quella del DT index, ad eccezione del Veneto e dell’Abruzzo-Molise-Basilicata che salgono di una posizione, mentre la Lombardia scende in quart’ultima posizione..


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Friuli-Venezia Giulia 6,70 7,41 6,26 5,82 Toscana 6,57 7,69 5,54 5,40 Emilia-Romagna 6,51 7,29 6,05 5,51 Sicilia, Sardegna 6,48 7,59 5,68 5,17 Campania, Calabria 6,47 7,40 6,08 5,17 Veneto 6,39 7,23 5,94 5,28 Marche 6,23 7,18 5,76 4,96 Puglia 6,23 7.60 4,68 4,97 Piemonte, Valle d'Aosta, Liguria 6,03 7,00 5,30 4,91 Lombardia 5,98 6,98 5,45 4,68 Abruzzo, Molise, Basilicata 5,88 6,87 5,14 4,72 Trentino-Alto Adige 5,79 6,70 5,32 4,58 Umbria 5,66 6,47 5,40 4,50 Lazio 5,09 5,85 4,87 3,98

Digital Transformation Index Analisi per Regione (localizzazione della sede principale delle aziende)


DT Matrix (1) Analisi per Regione (localizzazione della sede principale delle aziende)

Friuli-Venezia Giulia

Toscana

Emilia-Romagna

Sicilia, SardegnaCampania, Calabria

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Piemonte, Valle d'Aosta, Liguria

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Nota: per rendere significativo il grafico sono stati considerati solo i dati con più di 10 risposte


Friuli-Venezia Giulia

Toscana

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Sicilia, Sardegna

Campania, Calabria Veneto

Marche

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Piemonte, Valle d'Aosta, Liguria

Lombardia

Abruzzo, Molise, Basilicata

Trentino-Alto AdigeUmbria

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Nota: per rendere significativo il grafico sono stati considerati solo i dati con più di 10 risposte

33

DT Matrix (2) Analisi per Regione (localizzazione della sede principale delle aziende)


Digital Transformation Index Analisi per Regione e settore •  Imprese localizzate in Lombardia: le più numerose nel campione della ricerca, le meglio

distribuite nei vari settori considerati, posizionamento finale influenzato molto dalle imprese dell’Electronics, Media e Entertaiment che presentano un valore di DT Index di 4,64 (si veda slide 35).

•  Anche Emilia-Romagna e Piemonte, Valle d’Aosta e Liguria presentano un’ampia distribuzione delle imprese nei vari settori, rispetto a tutte le altre regioni, la prima ben posizionata grazie al settore Automotive (DT Index di 8,09) e CPG (DT Index di 7,90), le seconde un pò penalizzate dai settori della PAL, PAC e Sanità (DT Index di 4,21) e dall’Energy-utility (4,62).

•  La Toscana ottiene in DT Index medio di regione elevato (2° posto) grazie nuovamente al settore CPG, settore Finance allargato e al settore Wholesales-Retail.

•  In Veneto il settore Automotive , seguito dal Travel e Transportation ottengono un DT Index medio oltre 8 (su 9).

•  Nelle Marche ottimamente digitalizzato il settore CPG di nuovo, mentre è il settore Finance allargato che presenta un valore di DT Index medio abbastanza basso (3,98).

•  In Puglia svetta il settore Travel e Transportation (DT Index medio di 8,47). •  In Abruzzo, Molise e Basilicata colpisce che il valore massimo di DT Index medio (6,72) sia

presentato dal settore pubblico e sanitario. •  La lettura per colonna, cioè per settore, mostra, come già detto in precedenza, come i settori

della PAL, PAC e Sanità, Electronic, Media e Entertainment e Travel e Transportation siano i settori meno digitalizzati e in quelli regioni presentano i valori del DT Index minore.

•  Il settore in assoluto più numeroso come risposte, Industry (cioè Other manufacturing), posizionato a metà nella graduatoria dei settori per DT Index medio, presenta il valore massimo (6,82) nelle imprese localizzate in Toscana, e il valore più basso (4,85) nel Lazio.


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Friuli-Venezia Giulia 8,30 7,09 6,21 7,05 6,50 6,70 Toscana 7,88 7,67 6,82 7,68 5,72 6,69 6,57 Sicilia 6,75 6,20 6,38 5,62 6,22 6,55 Emilia-Romagna 7,90 8,09 4,92 7,41 6,88 6,71 6,66 5,17 4,12 6,98 5,14 6,51 Campania, Calabria 6,75 7,54 5,37 6,62 6,47 Sardegna 8,85 6,60 6,06 6,19 6,41 Veneto 6,39 8,76 6,49 4,70 7,31 5,96 6,69 7,92 8,00 5,41 6,39 Marche 8,74 6,85 3,98 6,73 4,90 6,76 6,23 Puglia 7,56 6,77 5,99 6,71 8,47 5,39 6,23 Piemonte, Valle d'Aosta, Liguria 6,70 6,12 6,26 6,75 6,93 5,78 7,26 5,92 4,62 6,35 4,21 6,03

Lombardia 7,49 7,75 7,69 5,73 5,90 6,19 5,50 5,69 6,42 5,62 4,64 5,48 5,98 Abruzzo, Molise, Basilicata 6,59 6,24 6,13 3,96 5,75 6,72 5,88

Trentino-Alto Adige 4,64 6,18 6,50 4,88 6,05 6,42 4,13 5,79 Umbria 6,72 6,37 6,29 7,15 4,37 3,31 5,66 Lazio 4,70 4,28 3,63 4,85 6,72 6,69 2,62 6,57 3,26 5,09 DT Index medio per Settore 7,36 6,99 6,53 6,51 6,40 6,22 6,01 5,91 5,85 5,78 5,56 5,34 6,12

Digital Transformation Index Analisi per Regione e settore Valore max per regione

Valore Min per regione


Digital Transformation Index … per riassumere

36

La DT è sicuramente percepita come un generatore di valore

ma bisogna lavorare nel preparare il terreno

organizzativo e nel diffondere maggiormente le nuove

tecnologie digitali

Gli AD e i DG purtroppo sono tra i più pessimisti sulla DT della

propria azienda, sia come valore intrinseco, sia come condizioni

organizzative per la realizzazione della digitalizzazione.

Il settore dei CPG fa da benchmark nel processo di DT, la PAL-PAC-Sanità «fa la coda!»

Tra le regioni meglio rappresentate dalle imprese del campione, emergono la Toscana e l’Emilia-Romagna; Il Veneto di poco distaccato; Lombardia in

discussione, male il Lazio.


Risultati della ricerca Valore Potenziale della digitalizzazione


Valore Potenziale della digitalizzazione Overview

Attraverso la Digital Transformation le imprese ottengono i seguenti benefici (in ordine di priorità) :

1.   miglioramento delle capacità analitiche e decisionali (in tutte le sue declinazioni)

2.   miglioramento del capitale umano e dei processi operativi e collaborativi in azienda

3.   miglioramento delle performance, della compliance e della reputazione e immagine aziendali

4.   maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la Omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer experience) i propri clienti attuali e potenziali

5.   innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business.

È interessante osservare come i risultati siano coerenti con quelli di alcune ricerche internazionali (a esempio McKinsey Global Survey, “Minding your Digital Business”, 2012), fatta eccezione per quanto riguarda la gestione integrata e multicanale dei cliente che a livello internazionale si posiziona nella scala di priorità in posizioni sensibilmente superiori.


Osservando più attentamente i risultati si può osservare che i BI Tools più tradizionali (necessari per gestire e ricercare i dati interni ed esterni) ma anche le RealTime Analytics (di marketing automation, di Web recommendations, di sensor-grid sources, etc.) che attivano un’azione immediata (una campagna promozionale, un contenuto personalizzato, un intervento di assistenza tecnica, etc.) sono considerate sensibilmente più rilevanti , rispetto alle applicazioni di Planning, budgeting e consolidamento finanziario e rispetto, infine, alle Predictive and Scenario Simulation Analytics.

39

Valore Potenziale della digitalizzazione 1. Sviluppo di Analytic Skill e di Decision Making capability

5%

9%

9%

9%

20%

21%

23%

18%

75%

70%

67%

73%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ges0re e ricercare i da0 interni ed esterni necessari

Pianificare il business

Fare analisi predi?ve e aumentare l'efficacia decisionale aziendale

Analizzare i da0 in tempo reale e velocizzare le azioni di risposta e intervento

Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9)


I risultati della ricerca evidenziano una relativa maggiore importanza dei Knowledge e Content Sharing, d e i s i s t e m i d i I n t e g r a t e d Communication e Collaboration e dei sistemi di automazione dei processi operativi aziendali (sistemi di progettazione e di produzione, sistemi di automazione magazzini, etc.). Seguono i sistemi che sono in grado di semplificare il modello operativo dell'azienda (inteso come grado di integrazione e standardizzazione dei processi operativi core nella catena del valore), quali i sistemi ERP o i sistemi verticali specializzati in Cloud interfacciati con i sistemi gestionali aziendali, e i sistemi di integrazione della Supply Chain con fornitori e distributori (sistemi di scambio elettronico di fatture, ordini, di documenti di trasporto, etc.).

40

Valore Potenziale della digitalizzazione 2. Automazione e ottimizzazione dei processi operativi, collaborativi e di comunicazione interna alle aziende

13%

10%

13%

7%

7%

22%

20%

25%

23%

21%

65%

70%

62%

70%

72%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Semplificare il modello opera0vo dell'azienda

Incrementare l'automazione, l'efficienza dei processi opera0vi aziendali e la produ?vità

aziendale

Facilitare l'integrazione tra i sogge? coinvol0 nella Supply Chain

Migliorare la comunicazione e la collaborazione all'interno dell'azienda

Sviluppare la conoscenza e le pra0che di lavoro condivise



La relazione della DT con le performance economico-finanziarie è certamente più evidente, pur non potendo dimostrare quale sarà il senso più frequente della relazione, cioè se la DT sarà adottata dalle imprese con le migliori performance oppure se la DT contribuirà al miglioramento delle performance stesse.

41

Valore Potenziale della digitalizzazione 3. Miglioramento delle performance aziendali (economico-finanziarie, compliance, reputation e CSR)

Il contributo della DT al valore del Brand e alla reputation aziendali si collegano certamente all’immagine più hightech dell’impresa digitale, spesso riconosciuta sui mercati quando essa “si scarica a terra” in modalità innovative di raggiungere e servire i clienti e di far percepire loro un maggior valore del sistema di offerta dell’azienda (es. maggior trust, maggior personalizzazione, miglior customer experience).

7%

14%

11%

28%

27%

27%

65%

59%

62%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Migliorare le performance aziendali (faTurato, riduzione cos0,

profiTabilità, valore aziendale, etc.)

Migliorare i livelli di compliance alle norma0ve vigen0 e incrementare la capacità di ges0one dei rischi IT

Incrementare la reputazione e il valore del Brand, l'immagine

aziendale e la responsabilità sociale d'impresa



Nonostante si presenti al 4° posto come area di beneficio e di impatto della DT, i nuovi concetti di Integrated Multichannel Customer Management sono tra gli obiettivi e i risultati per eccellenza collegati al processo di digitalizzazione delle imprese, e dove è anche più facile dimostrare il ritorno quantitativo degli investimenti in tecnologie digitali (insieme all’area dell’automazione dei processi operativi). Nei sotto-punti che determinano il maggior orientamento alla gestione dei clienti si osserva la “eredità” dei sistemi di CRM in prima battuta (tipico e tradizionale obiettivo in termini di maggior integrazione dei processi di vendita, di marketing e di customer service). La capacità di raggiungere nuovi segmenti di clientela risiede sia nella capacità preliminare di saperli individuare (si veda slide 39), sia nelle capacità di integrare in modo “naturale e trasparente” canali offline e online, web e social, mobili e fissi, che si osserva in terza battuta nel grafico sottostante, con il 60% dei rispondenti che ha dato un valore “alto”. Il miglioramento della Customer Experience, più volte menzionata, segue da vicino.

42

Valore Potenziale della digitalizzazione 4. Gestione del mercato e dei clienti con una migliore Customer Experience in tutto il processo di acquisto

14%

13%

12%

14%

27%

27%

26%

23%

59%

60%

62%

63%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Migliorare l'esperienza dei clien0 nel loro processo di acquisto (c.d. Customer Experience)

Realizzare una ges0one integrata e trasparente dei canali digitali e fisici di contaTo con i clien0 (c.d. Omnichannel)

Migliorare la capacità aziendale di raggiungere nuovi segmen0 di clientela

Incrementare l'integrazione tra le a?vità di marke0ng, vendite e customer service



Questa area di beneficio e di impatto della DT si presenta in 5° posizione, come si è visto, e tuttavia è interessante osservare che si rileva una sensibile maggior attenzione ai primi di aspetti, cioè la rivitalizzazione dei prodotti e dei servizi esistenti (es. il gaming online che ha rivitalizzato il settore dei giochi elettronici, o l’home banking nei servizi bancari o la spesa online nei retail alimentare o i servizi di customizzazione online dei capi di abbigliamento nel fashion) e il lancio di nuovi prodotti e servizi (es. i servizi di informazione in tempo reale sul traffico, o i servizi di controllo in tempo reale di un volo aereo o di un treno in viaggio su web o apps o i prodotti tablet per bambini o i servizi di car o bike sharing con apps specializzate).

43

13%

15%

15%

21%

17%

25%

23%

27%

23%

25%

62%

62%

58%

56%

58%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rivitalizzare i prodo? e servizi esisten0

Lanciare nuovi prodo? e servizi

Sviluppare nuovi Modelli di Business

Supportare l'internazionalizzazione (nuovi merca0 geo)

Supportare la diversificazione di prodoTo


Valore Potenziale della digitalizzazione 5. innovare i prodotti e servizi dell’azienda e creare nuovi modelli di business


Valore Potenziale della digitalizzazione … per riassumere

44

La DT, in termini di benefici attesi e percepiti, significa soprattutto sviluppo di capacità analitiche, capacità operative e

capacità collaborative


Risultati della ricerca Readiness dell’Organizzazione Aziendale


•  Il livello di investimento necessario (45% delle risposte), la resistenza al cambiamento e la percezione di alto rischio (39%) e la mancanza di familiarità con le nuove tecnologie digitali (37%) sono di gran lunga i maggiori ostacoli al processo di DT (si veda la slide 47), rispetto ad altri fattori come la esclusione della DT dalle priorità strategiche aziendali o il livello di allineamento Business/IT.

•  Tuttavia il 51% dei rispondenti sostiene che il Top Management è molto consapevole dell’importanza e dell’urgenza di avviare un processo di DT, anche se solo il 32% ne ha definito con chiarezza una road map e il 36% lo guida con forte leadership: questo vuoto di presenza è sicuramente uno dei maggiori inibitori di qualunque “DT Initiative”.

•  Un ulteriore aspetto problematico che emerge in modo molto evidente è lo “skill shortage”: il 57% dei rispondenti afferma che gli skill interni necessari per guidare la DT sono poco o per nulla presenti.

•  E inoltre emerge una scarsa abitudine a costruire chiari Business Case per i progetti relativi alla DT , nonché a definire misure e KPI, che costringano a ragionare su dove e come le nuove tecnologie digitali si possono “insinuare” nel processi e nelle pratiche di lavoro in azienda, e possano fornire quindi un’idea a priori e il “polso” a posteriori dei risultati e dei benefici concreti che la DT sta apportando o potrà apportare in futuro: per tutti questi aspetti il 70% dei rispondenti sostiene che esiste una media e scarsa abitudine!

•  In conclusione, e in modo forse un po’ inaspettato, esiste comunque nel 56% dei casi un preciso “owner” riconosciuto del processo di DT, responsabile del coordinamento delle iniziative e dei progetti di digitalizzazione, nel 14% dei casi a livello di BU o Divisione, nel 42% dei casi a livello di Corp. o di direzione generale centrale.

46

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Overview


47

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Principali ostacoli

45%

39%

37%

14%

13%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Al0 inves0men0 necessari

Resistenza al cambiamento e percezione di elevato rischio

Mancanza di familiarità con le tecnologie digitali

Esclusione dalle priorità strategiche aziendali

Percezione di minaccia agli esisten0 equilibri interni di potere

Scarso allineamento tra funzione SI/IT e Funzioni di business


48

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Ruolo del Top Management

16%

31%

30%

33%

37%

34%

51%

32%

36%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Il Top Management è consapevole dell'importanza e dell'urgenza di avviare un processo di Digital

Transforma0on

Il Top Management ha definito con chiarezza una road map per il processo di Digital Transforma0on

Il Top Management guida con forte leadership il processo di Digital Transforma0on



49

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Skill e strumenti manageriali di base

21%

34%

37%

36%

36%

33%

43%

31%

31%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

In azienda sono disponibili tu? gli skill necessari per condurre efficacemente il processo di Digital

Transforma0on

E' prassi consolidata costruire chiari Business Case per i proge? afferen0 al processo di Digital Transforma0on

Esistono misure e KPI per valutare i risulta0 genera0 dai proge? afferen0 al processo di Digital

Transforma0on



50

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Owner del processo di Digital Transformation

14%

42%

44%

Sì, a livello di Business Unit o Divisione

Sì, a livello di Corporate o di impresa

No


•  L’analisi delle aree aziendali oggi maggiormente digitalizzate mostra come il percorso fatto soprattutto nella funzione IT, nella Finanza, Amministrazione, Controllo e Risk Management, nelle Risorse Umane e nel Servizio al Cliente, sia a un buon stato di maturità, anche se ulteriormente migliorabile (si veda slide 52).

•  Al contrario le aree del Marketing, della R&S, della Logistica e Distribuzione si presentano sensibilmente meno digitalizzate, e sicuramente colpisce la presenza dell’area Marketing in questo gruppo con minore digitalizzazione

•  D’altro canto osservando quale contributo ai progetti di digitalizzazione ci si aspetta in futuro dalle medesime aree aziendali (si veda slide 53) la situazione non cambia molto: le aree oggi più digitalizzate sono quelle dalle quali ci si aspetta un ulteriore maggior contributo alla DT futura dell’impresa. Sicuramente colpisce che aree come le Vendite e il Marketing, oggi interessate da profondi cambiamenti grazie alle tecnologie digitali disponibili, non siano nelle prime posizioni come contributo futuro alla DT.

•  Al netto della composizione del campione dei rispondenti per job title, questo risultato testimonia ancora una volta un forte problema di cultura e di conoscenza generalizzate su come le imprese possano cambiare profondamente il proprio modo di operare sul mercato con le tecnologie digitali, problema oggi rilanciato come tema cardine anche degli obiettivi della comunità europea con il programma di eLeadership che prevede l’assunzione di competenze IT (sia di utilizzo delle tecnologie sia di IT management) da parte delle Non-IT People.

51

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Il contributo delle aree aziendali


Readiness dell’Organizzazione Aziendale Il grado di digitalizzazione attuale delle aree aziendali

6,54

6,17

5,90

5,84

5,70

5,54

5,51

5,44

5,40

5,35

5,16

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sistemi Informa0vi

Finanza, Amministrazione e Controllo e Risk

Risorse Umane e Organizzazione

Servizio Clien0

Produzione beni e/o erogazione servizi core business

Acquis0

Vendite

Marke0ng

Ricerca e sviluppo

Logis0ca

Distribuzione


Readiness dell’Organizzazione Aziendale Il contributo futuro delle aree aziendali

7,64

7,37

7,11

7,03

6,72

6,69

6,64

6,59

6,53

6,39

6,13

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sistemi Informa0vi

Finanza, Amministrazione e Controllo e Risk

Risorse Umane e Organizzazione

Servizio Clien0

Produzione beni e/o erogazione servizi core business

Vendite

Ricerca e sviluppo

Marke0ng

Acquis0

Logis0ca

Distribuzione


•  Un’analisi più approfondita delle risposte sui contributi forniti dalle var ie aree funzional i del l ’azienda al la DT mostra che l’autoreferenzialità nei confronti dei SI è molto contenuta (si vedano slide 55 e 56):

–  tutti i rispondenti, indipendentemente dal job title, dichiarano che il maggior grado di digitalizzazione attuale è nella funzione SI/IT

–  la funzione AFC, gli AD e DG e i servizi generali dichiarano altresì che il contributo maggiore alla DT futura dell’impresa sarà ancora da parte della funzione SI/IT;

–  il marketing, le vendite e il customer service pensano al contrario di avere loro un ruolo maggiore nella DT futura dell’impresa (slide 56);

–  L’HR si schiera a favore della funzione AFC e Risk.

54

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Il contributo delle aree aziendali - approfondimento


Job Title Sist

emi I

nfor

mat

ivi

Fina

nza,

Am

min

istr

azio

ne e

C

ontr

ollo

e R

isk

Man

agem

ent

Ris

orse

Um

ane

e O

rgan

izza

zion

e

Serv

izio

Clie

nti

Pro

duzi

one

beni

e/o

er

ogaz

ione

ser

vizi

cor

e bu

sine

ss

Acq

uist

i

Vend

ite

Mar

ketin

g

Ric

erca

e s

vilu

ppo

Logi

stic

a

Dis

trib

uzio

ne

AFCCR 6,50 6,40 6,08 5,94 5,69 5,70 5,57 5,52 5,51 5,50 5,47 SIIT 7,05 6,44 6,33 5,95 6,06 5,86 5,78 5,39 5,61 5,68 5,27 ADDG, BU 5,54 4,87 4,49 5,33 5,46 4,95 4,92 5,03 4,74 4,72 4,36 SERVIZIGENERALI 6,70 6,30 5,88 5,94 6,09 6,00 5,45 5,97 5,67 5,33 5,27 MKTG 6,40 6,05 5,45 5,75 5,40 4,80 5,95 6,10 5,15 5,10 4,85 HR 5,38 5,13 4,94 5,00 3,88 4,19 4,00 5,00 4,13 3,69 3,50 SALES, CUSTOMER SERVICE 6,50 6,14 5,36 5,93 5,14 4,29 6,00 5,79 5,21 4,64 5,00 ACQUISTISUPPLYCHAIN, DELIVERY 5,92 5,83 5,42 5,83 5,25 5,58 5,33 4,75 5,33 4,92 4,83 Totale 6,54 6,17 5,90 5,84 5,70 5,54 5,51 5,44 5,40 5,35 5,16

Valore massimo Valore di auto-giudizio

55

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Il grado di digitalizzazione attuale delle aree aziendali Analisi per Job Title dei rispondenti


Job Title Sist

emi I

nfor

mat

ivi

Fina

nza,

Am

min

istr

azio

ne e

C

ontr

ollo

e R

isk

Man

agem

ent

Ris

orse

Um

ane

e O

rgan

izza

zion

e

Serv

izio

Clie

nti

Prod

uzio

ne b

eni e

/o

erog

azio

ne s

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zi c

ore

busi

ness

Vend

ite

Ric

erca

e s

vilu

ppo

Mar

ketin

g

Acq

uist

i

Logi

stic

a

Dis

trib

uzio

ne

AFCCR 7,55 7,46 7,17 6,90 6,65 6,45 6,63 6,47 6,66 6,50 6,34 SIIT 8,05 7,55 7,43 7,16 7,05 7,08 6,80 6,65 6,90 6,63 6,16 ADDG, BU 7,03 6,31 5,95 6,77 5,97 6,15 5,77 6,13 5,59 5,36 5,08 SERVIZIGENERALI 7,85 7,45 7,52 7,48 7,12 6,91 7,03 7,12 6,64 6,76 6,52 MKTG 7,40 7,25 6,50 7,25 6,55 7,65 6,75 7,60 6,35 6,90 7,05 HR 7,25 7,63 7,00 6,63 5,44 5,56 6,00 6,44 5,00 4,94 4,81 SALES, COSTUMERSERVICE 7,29 7,07 6,50 7,00 6,93 6,86 6,71 7,36 5,79 5,86 6,36 ACQUISTISUPPLYCHAIN, DELIVERY 7,17 7,17 7,17 7,25 6,67 7,00 6,75 5,75 6,25 6,42 5,67 Totale 7,64 7,37 7,11 7,03 6,72 6,69 6,64 6,59 6,53 6,39 6,13

Valore massimo Valore di auto-giudizio

56

Readiness dell’Organizzazione Aziendale Il contributo futuro delle aree aziendali alla DT Analisi per Job Title dei rispondenti


Readiness dell’Organizzazione Aziendale … per riassumere

57

Ancora le 3 C gli ostacoli maggiori: Costi di investimento, Cambiamento da gestire, Competenze digitali.

Il Top Management è consapevole ma non guida il processo di DT.

La funzione SI/IT è considerata da tutti il vero «pivot» della DT!

Le aree AFC, HR e Customer Service partono da una linea di partenza migliore, ma guardando il futuro della DT le aree del

Marketing e delle Sales non impressionano, pur assegnandosi un ruolo maggiore nella DT rispetto ad oggi!


Risultati della ricerca Adozione delle nuove tecnologie e servizi digitali


Adozione delle nuove tecnologie e servizi digitali Situazione Attuale (As Is)

La fotografia dello stato attuale di diffusione delle tecnologie e dei servizi digitali che nella ricerca sono stati considerati alla base della DT, è abbastanza sconsolante: d eccezione delle tecnologie per la Security e dei BI Tools più tradizionali, le % di coloro che affermano una “elevata” diffusione delle tecnologie digitali esaminate è sempre inferiore al 50%! Con punte di minima diffusione per quanto riguarda il Clouding e le tecnologie di Web conferencing e di Content Sharing. In particolare la graduatoria di diffusione attuale delle nuove tecnologie digitali si presenta come segue: •  Tecnologie per la IT Security in generale; con punte del 59% di chi afferma un’alta diffusione delle

tecnologie per la gestione della sicurezza delle reti ICT aziendali e delle infrastrutture fisiche, del 57% riguardo le applicazioni software e i dati relativi me del 54% riguardo la protezione dei device mobile e delle relative Apps (si veda slide 62).

•  Soluzioni per la Business Intelligence e Analytics; con punte del 50% di chi afferma una diffusione attuale “alta” per le soluzioni che analizzano i dati correnti dell’azienda, cioè i tool di BI più tradizionali, e del 44% per le soluzioni che analizzano i dati previsionali, cioè le c.d. Predictive Analytics (si veda slide 63).

•  Tecnologie mobile; con valori massimi del 46% di chi sostiene una “alta” diffusione attuale delle tecnologie mobile ai dipendenti dell’azienda, finalizzate a rendere più “mobile, flessibile e ubiquo” il lavoro aziendale (si veda slide 64) e strumenti di Chatting e di Messaging (soprattutto tra i dipendenti aziendali) (si veda slide 65).

•  Clouding e As a Service; con valori massimi di chi afferma una “alta” diffusione attuale intorno al 35% per le infrastrutture ICT, per il software applicativo di collaboration e di Office Automation e per il software applicativo gestionale (si veda slide 66).

•  Soluzioni di Integrated Customer Management e di Omnicanalità; con le % maggiori di chi sostiene una “alta” diffusione attuale soprattutto dei sistemi di Customer Database con visione del cliente a 360° e dei sistemi di CRM che integrano i processi di vendita, di marketing e di customer service (si veda slide 67).

•  Sistemi di web conferencing e di content sharing; soprattutto, di nuovo, tra i dipendenti aziendali, e meno con l’esterno (si veda slide 68).


Adozione delle nuove tecnologie e servizi digitali Situazione Attesa (To Be) A parte la situazione di As Is appena vista, che può naturalmente essere letta anche come «il percorso di DT in Italia è appena iniziato e abbiamo molto lavoro da fare!”, il pensiero su come realizzare la futura DT della propria impresa e su come concretizzare i risultati e i benefici prima menzionati, con quali tecnologie e servizi digitali, presenta la seguente graduatoria: •  tecnologie di Security; oltre il 70% prevede una elevata diffusione futura, indistintamente su tutti gli ambiti

indagati, a difesa delle reti, della applicazioni e dei dati, dei mobile, ma soprattutto degli ambienti social, di collaboration e di sharing, che presentano il delta incrementale medio maggiore rispetto alla situazione di AS IS (si veda slide 62);

•  soluzioni di BI e Business Analytics; circa il 60% ne prevede una elevata diffusione futura, coerente con la prima area di impatto e di beneficio della DT, ma con un incremento medio maggiore previsto per le soluzioni di Data Streaming Analysis integrate a RealTime Business Rules and Actions (si veda slide 63);

•  tecnologie Mobile; circa il 60% prevede una “alta” diffusione del mobile a supporto del lavoro aziendale e dei processi di vendita diretti e indiretti, ma dove l’incremento medio previsto maggiore riguarda l’impiego delle tecnologie mobile per automatizzare e geolocalizzare i processi di movimentazione di movimentazione logistica e di trasporto di persone e cose in generale (si veda slide 64);

•  applicazioni di Chatting e Messaging; circa il 60% si aspetta una “alta” diffusione futura di queste tecnologie, ma con un tasso medio relativo di incremento maggiore nell’impiego verso i clienti diretti o indiretti dell’azienda (si veda slide 65);

•  Clouding e As a Service; circa il 55% si attende una “alta” diffusione futura di questi servizi con valori medi di incremento rispetto all’As Is maggiori per tutti i livelli del clouding ad eccezione delle Infrastrutture ICT, che, incluse come precondizione tecnica nelle altre forme di As a Service, cresceranno meno nel prossimo futuro come servizi a se stante (si veda slide 66) e dalle soluzioni per la gestione integrata dei clienti e della Omnicanalità (circa il 53% ne prevede una “alta” diffusione ma con tassi di crescita più interessanti per quanto riguarda le soluzioni di eCommerce/eService e le piattaforme per la gestione della Omnicanalità) (si veda slide 67);

•  applicazioni di Webconferencing e di Content Sharing; circa il 50% si aspetta una “alta” diffusione di queste tecnologie ma con un tasso di crescità atteso maggiore nel loro impiego nelle relazioni con i clienti diretti o indiretti dell’azienda (si veda la slide 68).


Adozione delle nuove tecnologie e servizi digitali Potenzialità d’investimento

Osservando in modo a se stante gli incrementi medi di diffusione (dall’As Is al To Be dichiarato) delle tecnologie e dei servizi digitali considerati, i valori maggiori (superiori o vicini a 1,5 punti nella scala da 1 a 9) si riscontrano in questa sequenza:

1.   Soluzioni di eCommerce/eService: 1,56 2.   Soluzioni di Data Streaming Analysis e di RealTime Business Rules and Actions:

1,53 3.   Piattaforme per la gestione integrata della Multicanalità (Omnicanalità) e della

Customer Experience : 1,5 4.   Applicazioni di Web Conferencing e di Content Sharing verso i clienti diretti e

indiretti dell’azienda: 1,47

Al contrario i valori inferiori (inferiori a 1 punto nella scala da 1 a 9) di incremento della diffusione (dall’As Is al To Be) si presentano in questa sequenza:

1.  Applicazioni di Chatting e di Messaging tra i dipendenti aziendali: 0,99 2.  Tecnologie per la Security del device mobili e delle relative Apps: 0,99 3.  Tecnologie Mobile per i dipendenti, finalizzate a cambiare il lavoro aziendale (mobile,

flessibile, ubiquo): 0,97 4.  Tecnologie per la Security delle applicazioni software e dei relativi dati gestiti: 0,87 5.  Tecnologie per la Security delle reti ICT aziendali e delle infrastrutture: 0,81


Tecnologie per la IT Security Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

62

19%

18%

21%

27%

22%

24%

25%

24%

59%

57%

54%

49%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rete ICT aziendale e infrastrutture fisiche

Applicazioni software aziendali e relativi dati sia gestionali/strutturati

sia non strutturati

Device Mobili e relative applicazioni

Ambienti di Social Networking aziendali e applicazioni di

Collaboration e Condivisione

13%

13%

11%

16%

15%

15%

17%

17%

73%

72%

71%

67%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9)

0,81

0,87

0,99

1,09

0,0 1,0 2,0


Soluzioni di Business Intelligence e Analytics Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

63

21%

26%

34%

32%

40%

30%

30%

30%

33%

30%

50%

44%

36%

35%

30%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Analisi dei dati correnti aziendali

Analisi di dati previsionali

Analisi di dati storici non strutturati

Analisi evolute di business

Analisi dei dati in tempo reale, in streaming con risposte e azioni

11%

15%

20%

18%

24%

22%

21%

23%

23%

21%

68%

64%

57%

58%

55%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


1,08

1,18

1,35

1,37

1,53

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0


Tecnologie Mobile Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

22%

34%

44%

33%

31%

29%

46%

35%

27%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Rendere più mobile, flessibile e "ubiquo" il lavoro dei dipendenti

Migliorare i processi tipici delle reti di vendita dirette e indirette (es.

Automatizzare e geolocalizzare processi di movimentazione

13%

22%

28%

24%

21%

24%

64%

57%

48%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


0,97

1,19

1,30

0,0 1,0 2,0


Tecnologie di Chatting e Messaggistica Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

36%

38%

38%

22%

23%

22%

42%

39%

40%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

tra i dipendenti aziendali

verso i fornitori e nella filiera della Supply Chain

verso i clienti diretti o indiretti dell'azienda

23%

26%

23%

21%

17%

16%

57%

57%

60%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


0,99

1,13

1,23

0,0 1,0 2,0


Cloud e As a Service Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

66

39%

39%

44%

38%

26%

27%

27%

29%

35%

34%

29%

34%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Infrastrutture ICT

Software applicativo per i processi aziendali

Piattaforme

Software applicativo per la Collaboration o l'Office Automation

26%

24%

28%

24%

20%

21%

22%

20%

55%

55%

50%

57%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


1,19

1,34

1,35

1,35

0,0 1,0 2,0


Soluzioni per la gestione integrata dei clienti Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

32%

32%

45%

49%

33%

36%

33%

29%

35%

32%

22%

23%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Customer Database con visione del cliente a 360° (dati strutturati e non

strutturati) Soluzioni applicative integrate a

supporto dei processi di marketing, di vendita e di customer service

Soluzioni e piattaforme di gestione integrata della multicanalità e di tutti i possibili punti di contatto nelle fasi Soluzioni applicative di eCommerce/

eService

19%

18%

26%

29%

24%

24%

25%

23%

58%

58%

49%

47%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


1,27

1,39

1,50

1,56

0,0 1,0 2,0


Tecnologie di Web Conferencing e di Content Sharing Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

42%

47%

47%

27%

25%

25%

31%

27%

28%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

tra i dipendenti aziendali

verso i fornitori e nella filiera della Supply Chain

verso i clienti diretti o indiretti dell'azienda

27%

29%

27%

21%

23%

24%

52%

48%

49%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


1,24

1,37

1,47

0,0 1,0 2,0


Il contributo delle applicazioni IT più tradizionali alla digitalizzazione attuale dell’azienda Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità)

9%

30%

35%

26%

26%

30%

22%

34%

29%

26%

32%

28%

33%

35%

35%

34%

31%

34%

64%

38%

37%

41%

39%

35%

44%

35%

37%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Sistemi amministrativi - gestionali tradizionali

Sistemi di automazione dei processi fisici di produzione e

Sistemi di progettazione tecnica (es. CAD, CAE)

Enterprise Resource Planning (ERP)

Sistemi di produzione dei servizi core business

Supply Chain Management (SCM)

Document e Content Management (dematerializzazione di processi e Sistemi di automazione della rete

di vendita (SFA) Customer Relationship Management (CRM)

6%

21%

24%

17%

17%

21%

13%

21%

15%

18%

21%

21%

21%

21%

21%

19%

20%

20%

76%

58%

55%

62%

62%

59%

68%

59%

65%

0% 20% 40% 60% 80% 100%


0,70

1,02

1,04

1,10

1,15

1,20

1,21

1,37

1,52

0,0 1,0 2,0


Adozione delle tecnologie e servizi digitali … per riassumere

70

A parte le tecnologie per la Security, il terreno aziendale per l’adozione futura è abbastanza vergine, ma il futuro descritto

lascia ben sperare, soprattutto su Analytics, Mobile, eCommerce e Onmicanalità!


Risultati della ricerca Approfondimenti: alcune analisi di correlazione


Profilo dei settori per valore potenziale della DT, As Is e To Be di installato delle nuove tecnologie digitali e dei sistemi IT tradizionali, maturity del top management e degli strumenti usati per avviare e misurare la DT dell’impresa – 1/2

Utilizzando una “heat map” per evidenziare alcune caratteristiche rilevanti dei vari settori (dove l’intensità del verde rappresenta valori tendenzialmente elevati per le variabili rappresentate sulle colonne, mentre l’intensità del rosso valori tendenzialmente bassi), è possibile fare le seguenti considerazioni: 1.  I settori con un DT Index maggiore (CPG e Automotive) percepiscono una elevato impatto della

DT sia sulle capacità analitiche e decisionali, sia sulla gestione multicanale dei clienti, sia sulle performance aziendali (economico-finanziarie, reputation e compliance), tra le moderne tecnologie digitali presentano già un discreto installato nel campo della BI/Analytics, ottimo nella Security, e viceversa una buona esperienza di impiego dei sistemi IT più tradizionali; in questo contesto il top management è consapevole della DT, ma non ha definito ancora un piano operativo, né conduce con determinazione il processo di digitalizzazione stesso, gli skill ci sono, ma si fanno pochi business case e non si misurano i risultati della digitalizzazione.

2.  Al contrario i settori col DT Index minore (PA e Sanità e Electronics, Media e Entertainment) presentano aree “verdi” in numero minore, a favore delle aree “rosse”, a dimostrazione di un valore percepito della DT sensibilmente inferiore più sulle capacità di gestione multicanale dei clienti e sulle performance aziendali, che non sulla capacità analitiche e decisionali; riguardo l’installato AS IS delle tecnologie digitali la situazione si presenta molto desolante, come pure riguardo i sistemi IT più tradizionali (ad eccezione dei sistemi amministrativi-gestionali); il top management è consapevole della rilevanza della DT, ma nessuna azione in merito è stata fatta, mancano skill, non si utilizzano strumenti come il business case o la misurazione di KPI della DT per capirne a fondo l’impatto e i risultati possibili.


Profilo dei settori per valore potenziale della DT, As Is e To Be di installato delle nuove tecnologie digitali e dei sistemi IT tradizionali, maturity del top management e degli strumenti usati per avviare e misurare la DT dell’impresa – 2/2

3.  Osservando sempre con la “heat map” , il TO BE atteso di adozione della tecnologie digitali e dei sistemi IT più tradizionali, si può notare come il futuro si presenta sicuramente molto più “verde”, a eccezione di nuovo dei settori col DT Index minore (PA e Sanità, Electronics, Media e entertainment, Travel e Transportation (con eccezione della BI/Analytics e del Mobile che riportano buoni valori intorno al 7). Nuovamente si deduce che l’investimento in tecnologie digitali è atteso nel prossimo futuro, è ritenuto indispensabile dai business manager, ma senza trascurare i sistemi gestionali più tradizionali che devono continuare a rappresentare l’”ossatura portante”, nascosta, ma indispensabile, dei SI delle imprese digitali.

4.  La Security è giustamente più neutrale rispetto ai settori, ed infatti è possibile osservare che la sua colonna è l’unica “sempreverde” e presenta valori di Adozione TO BE sempre maggiori di 6, anche nei settori col DT Index più basso.


Settori, valore potenziale e readiness organizzativa

DT IN

DEX

ImpaTo de

lla DT

su capacità

anali0

che

e de

cisio

nali

ImpaTo de

lla DT

sulla ges0o

ne

mul0canale dei clien0

ImpaTo de

lla DT

sulle perform

ance

aziend

ali

Top mgm

t: consapevolezza, road

map, leade

rship

Skill digita

li

Busin

ess c

ase

capability

KPI della DT

Consumer Packaged Goods 7.36 8.2 8.1 7.9 8.2 7.7 7.3 7.6 7.5 7.4 6.9 7.5 6.8 5.2 5.6 6.4 5.1 4.4

Automo=ve 6.99 7.4 7.5 7.3 7.8 7.4 6.9 7.4 7.1 7.1 7.3 7.4 6.6 5.8 6.1 6.6 6.3 5.6

Chemical, life sciences, petroleum 6.51 7.3 7.5 7.5 7.2 6.5 6.3 6.3 6.3 7.5 6.3 6.1 6.8 5.6 5.7 5.8 5.2 4.9

Computer Services Industry (CSI), telecommunica=ons

6.49 7.4 6.6 6.4 7.1 7.5 6.9 6.6 6.9 6.6 6.7 7.4 6.4 4.8 5.8 6.0 5.7 5.4

Banking, insurance, financial markets

6.40 7.8 7.0 7.6 7.4 6.7 6.7 6.9 6.8 7.5 7.1 7.4 6.0 4.6 4.9 5.8 4.7 4.6

Industry (Other Manifacturing) 6.22 7.1 6.9 6.8 7.2 6.4 6.4 6.6 6.5 6.9 6.5 6.5 6.0 5.0 5.1 5.9 5.0 5.0

Wholesale, retail 6.01 6.8 7.1 6.9 6.2 6.2 6.9 6.5 6.7 6.8 5.7 6.5 6.1 4.8 4.5 5.6 5.0 4.5

Industrial Products, aerospace & defense

5.91 7.4 6.8 6.7 7.1 6.2 6.3 6.4 6.4 6.8 5.6 6.1 6.3 4.9 5.3 5.9 3.9 4.0

Energy & U=li=es 5.85 7.6 7.0 6.8 7.2 5.1 6.1 5.8 6.1 6.8 6.9 6.6 6.0 4.9 5.1 5.2 4.9 4.7

Travel, transporta=on 5.78 6.7 6.5 5.8 6.6 5.6 6.2 6.2 5.7 6.7 5.6 6.2 6.6 5.0 5.0 5.7 4.9 4.3

Electronics, Media & Entertainment

5.56 6.6 6.3 5.9 6.1 6.1 6.3 6.1 6.6 6.2 5.7 6.2 5.5 4.6 4.8 5.7 4.8 4.5

Central Government, Local Government, Health, Educa=on

5.34 7.4 6.8 6.8 7.1 6.2 5.9 6.0 5.9 6.7 6.3 6.9 6.0 4.2 4.5 4.6 3.8 3.9


Settori, adozione delle tecnologie digitali e dei sistemi IT tradizionali (As Is)

75

DT IN

DEX

Chat e M

essaging

AS IS

Web

Con

f. e Co

nten

t sharing – AS

IS

Mul0chann

el Custome

managem

ent –

AS IS

BI-‐Analy0cs-‐Big Da

ta –

AS IS

Clou

ding-‐As e

Servcie –

AS IS

Security –A

S IS

Mob

ile – AS IS

Sist.Gest.-‐AS

-‐IS

ERP-‐AS

-‐IS

SCM-‐.A

S-‐IS

Prod

uz.serv.-‐AS-‐IS

Prod

uuz.be

ni-‐AS-‐IS

ProgeT

az.-‐A

S-‐IS

CRM-‐AS-‐IS

SFA-‐AS

-‐IS

-‐Doc.m

gmt-‐AS

-‐IS

Consumer Packaged Goods 7.36 6.4 7.3 7.1 4.2 3.5 4.3 5.8 5.9 4.8 5.3 4.2 6.8 6.5 6.7 6.0 6.0 5.4 5.8 5.7 7.3 7.1 7.4 7.3 6.7 4.5 5.7 7.8 6.1 6.0 5.9 6.3 5.8 5.9 6.4 6.4

Automo=ve 6.99 6.0 6.1 6.2 5.3 5.5 5.3 6.0 5.2 3.6 3.9 4.9 6.4 6.3 6.1 5.4 4.8 4.7 4.8 5.2 6.9 7.1 7.6 7.6 5.4 4.4 5.1 6.1 5.0 5.3 5.1 5.8 5.1 5.1 4.5 5.3

Chemical, life sciences, petroleum 6.51 5.0 5.0 4.9 4.9 4.9 4.3 5.5 4.8 3.8 4.9 5.3 6.6 6.3 5.7 5.4 6.0 6.1 5.8 6.2 6.2 6.4 6.5 6.3 6.7 5.6 5.6 7.0 5.5 5.6 5.8 5.7 5.9 5.3 5.5 5.8

Computer Services Industry (CSI), telecommunica=ons 6.49 6.1 5.4 5.2 5.6 5.5 5.0 5.3 5.7 5.1 4.8 4.7 5.8 5.0 4.5 4.3 5.7 5.1 5.6 5.3 6.7 6.5 6.3 7.0 6.3 4.6 4.8 6.4 4.2 4.2 5.7 4.7 4.2 4.9 3.9 6.3

Banking, insurance, financial markets 6.40 4.9 4.4 4.2 4.8 3.8 3.7 5.4 5.1 4.4 4.4 5.1 6.1 6.3 5.5 4.8 4.6 3.8 4.6 4.7 6.6 5.8 6.6 6.6 6.1 4.3 4.8 6.0 4.9 4.9 5.4 4.1 3.6 5.8 4.9 6.1

Industry (Other Manifacturing) 6.22 5.0 4.9 4.9 4.4 4.2 4.4 5.2 4.9 4.0 4.2 4.9 6.1 5.8 5.3 5.3 4.5 4.3 4.6 4.5 6.0 5.6 6.1 6.3 5.5 4.2 5.1 6.9 5.9 5.3 5.5 5.7 5.4 5.2 5.2 5.7

Wholesale, retail 6.01 5.4 4.8 5.1 4.5 4.1 4.0 5.1 5.1 5.0 4.5 4.3 5.3 5.5 4.5 4.2 5.7 4.9 5.8 4.9 6.7 5.5 6.2 6.4 6.5 4.3 5.0 6.5 6.2 5.6 5.8 5.4 5.6 5.6 5.5 5.4

Industrial Products, aerospace & defense 5.91 5.6 5.2 5.2 4.1 4.2 4.1 4.5 4.6 3.1 3.1 4.0 5.7 4.9 4.1 4.5 4.8 4.4 4.9 5.0 6.6 5.8 6.4 6.6 5.9 4.1 5.2 7.1 6.0 5.4 5.4 5.2 5.6 5.6 5.1 5.2

Energy & U=li=es 5.85 5.4 4.9 4.9 4.3 4.1 4.0 4.1 4.3 3.9 4.1 4.3 5.2 5.1 4.8 5.0 5.0 4.6 4.8 4.9 5.5 5.2 6.1 5.4 5.8 4.3 4.6 7.5 5.4 5.0 5.8 5.0 5.9 5.3 5.1 6.4

Travel, transporta=on 5.78 5.6 5.4 5.0 4.3 4.0 4.0 4.4 4.3 3.4 4.2 4.9 6.0 5.1 4.9 5.2 5.0 3.9 4.6 4.3 5.9 5.6 6.1 6.2 6.7 5.8 4.6 6.7 5.1 5.0 4.7 4.6 4.6 4.8 4.7 6.3

Electronics, Media & Entertainment 5.56 4.8 4.7 3.7 4.8 4.6 4.1 4.5 4.9 3.9 4.3 3.3 4.3 4.3 3.7 3.5 3.8 3.7 4.0 3.7 5.5 5.4 5.9 5.5 5.2 3.7 4.6 5.8 5.1 4.5 4.6 3.8 3.7 5.1 3.9 4.6

Central Government, Local Government, Health, Educa=on 5.34 4.6 4.1 4.5 4.3 4.1 3.9 4.1 4.4 3.1 3.8 3.0 4.3 3.9 3.4 3.2 3.8 3.1 3.9 3.9 4.9 4.3 4.6 4.9 3.9 2.9 3.3 6.0 3.8 3.4 4.0 3.6 3.1 4.1 3.1 4.7


Settori, adozione attesa delle tecnologie digitali e dei sistemi IT tradizionali (To Be)

DT IN

DEX

Chat e M

essaging – TO

BE

Web

Con

f. e Co

nten

t sharing – TO

BE

Mul0chann

el Custome

managem

ent –

TO BE

BI-‐Analy0cs-‐Big Da

ta –

TO BE

Clou

ding-‐As e

Servcie –

TO BE

Security -‐ T

O BE

Mob

ile -‐ TO

BE

Sist.Gest.-‐TO

BE

ERP-‐TO

BE

SCM-‐. TO

BE

Prod

uz.serv.-‐TO BE

Prod

uuz.be

ni-‐TO BE

ProgeT

az.-‐T

O BE

CRM-‐TO BE

SFA-‐TO

BE

-‐Doc.m

gmt-‐TO

BE

Consumer Packaged Goods 7.36 7.9 8.3 8.2 6.4 6.3 6.6 7.7 7.8 7.8 7.8 7.1 8.3 8.2 8.2 7.9 7.8 7.8 7.8 7.9 8.5 8.5 8.5 8.5 7.7 7.4 7.7 8.6 7.9 7.8 7.9 8.2 8.1 7.9 7.9 8.3

Automo=ve 6.99 6.9 6.9 6.8 6.9 6.6 6.6 7.0 6.8 5.7 6.3 6.9 7.3 7.3 7.4 6.9 6.8 6.4 6.9 6.4 8.3 8.0 8.2 8.4 7.1 5.9 6.7 7.1 5.8 6.0 6.1 5.9 5.8 5.6 5.1 6.9

Chemical, life sciences, petroleum 6.51 6.2 6.2 6.4 6.3 6.6 5.5 7.0 6.8 5.7 6.7 6.4 7.3 7.0 7.0 6.9 7.1 7.2 7.1 7.3 7.0 6.8 6.9 7.2 7.3 6.7 6.8 7.6 6.9 6.8 6.7 6.8 7.2 6.9 6.8 6.9

Computer Services Industry (CSI), telecommunica=ons 6.49 7.3 7.6 7.1 7.1 7.2 6.5 7.0 7.3 6.9 6.9 6.6 7.5 6.9 7.2 6.1 6.9 7.1 7.5 7.8 7.5 7.3 7.4 7.6 7.5 6.8 6.8 7.7 5.8 5.5 7.6 6.3 6.2 7.4 6.3 7.7

Banking, insurance, financial markets 6.40 7.0 6.6 6.1 6.4 5.9 6.1 7.3 6.7 6.0 6.3 6.9 7.7 7.6 7.2 6.9 6.0 5.4 6.4 6.1 7.6 6.9 7.6 7.6 7.0 5.5 6.6 7.2 6.0 6.0 6.6 4.9 4.8 7.4 6.9 7.8

Industry (Other Manifacturing) 6.22 5.8 5.9 6.0 5.5 5.5 5.5 6.3 6.1 5.3 5.4 6.1 7.0 6.7 6.4 6.4 5.6 5.5 5.7 5.7 6.9 6.6 6.9 7.0 6.5 5.3 6.1 7.5 6.8 6.5 6.6 6.6 6.2 6.6 6.4 6.7

Wholesale, retail 6.01 6.5 6.2 6.2 5.6 6.0 5.7 6.1 6.4 6.6 6.0 6.5 7.0 7.1 6.4 6.8 7.2 5.8 7.2 5.8 7.4 6.6 7.0 7.3 7.1 5.9 6.5 7.2 7.2 6.8 6.3 6.2 6.6 7.2 6.4 6.7

Industrial Products, aerospace & defense 5.91 7.0 7.0 6.9 6.0 5.9 5.8 5.9 6.4 4.9 5.1 5.9 6.9 6.3 5.7 5.9 5.8 5.7 6.3 6.2 7.0 6.5 7.0 7.3 6.4 5.1 6.1 7.3 6.6 6.4 5.9 6.2 6.3 7.0 6.4 6.4

Energy & U=li=es 5.85 5.9 5.7 5.8 5.0 4.9 5.1 5.3 5.9 4.9 5.0 5.3 5.8 5.4 5.4 5.8 6.0 5.9 6.1 6.0 6.6 6.3 6.9 6.4 6.4 4.9 5.2 8.2 7.1 5.9 6.5 5.8 7.2 6.6 6.3 7.5

Travel, transporta=on 5.78 6.0 5.8 5.2 5.4 5.6 5.2 5.7 6.0 5.4 5.8 6.0 7.1 6.9 6.4 5.7 5.6 4.9 5.8 6.3 7.0 6.9 6.8 6.8 7.3 6.8 6.2 7.2 6.5 5.9 5.6 5.4 5.2 6.5 6.1 6.8

Electronics, Media & Entertainment 5.56 5.7 5.7 4.7 5.9 5.7 5.1 5.6 5.9 4.9 5.8 4.9 5.8 5.5 5.1 5.2 4.7 4.6 5.1 4.6 6.5 6.4 6.8 6.4 5.9 4.9 5.3 6.2 6.1 5.6 6.1 5.0 5.2 6.1 4.9 5.8

Central Government, Local Government, Health, Educa=on 5.34 5.9 6.0 6.0 5.6 6.0 5.7 6.1 6.3 5.7 5.7 5.2 5.8 5.8 5.5 5.3 5.5 5.2 5.9 5.8 6.5 6.1 6.2 6.3 5.8 4.6 4.6 7.2 5.4 5.4 5.9 5.3 4.5 6.4 5.5 6.7


… per riassumere

77

Il valore del DT Index è oggettivamente condizionato da:

1.  i benefici percepiti dalla DT, 2.  la robustezza e l’ampiezza del portafoglio applicativo attuale,

composto dalle applicazioni più tradizionali e dalle nuove tecnologie e servizi digitali,

3.  l’aspettativa di investire maggiormente in quasi tutte le nuove tecnologie e servizi digitali considerati,

4.  la consapevolezza digitale del top management, che però non si scarica mai in piani e strumenti di guida e controllo della DT,

5.  la disponibilità di skill digitali in azienda.

I settori CPG e Automotive, leader in questo percorso. Pa, Sanità e Electronics,Media e Entertainment in coda.


SDA Bocconi School of Management Divisione Ricerche «Claudio Dematté»

Via Bocconi 8, Milano

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