28.11.2018 Mitarbeitereinführungstag 128.11.2018 128.11.2018 128.11.2018 128.11.2018 1Datum

Ergebnisse aus Patientenbefragungen und Beschwerden für Veränderungen nutzen

DKI-Forum im Rahmen des 41. Deutschen Krankenhaustages, Düsseldorf, 15.11.2018.

Agenda

1

2

3

Zur Person und zum BBfG

Ergebnisse aus Patientenbefragungen und Beschwerden nutzen

Fragen

Kontaktdaten

Oliver Gondolatsch

1. Vorsitzender Bundesverband

Beschwerdemanagement für

Gesundheitseinrichtungen (www.bbfg-ev.de)

Referent für Krankenhausfragen in der

Abteilung Krankenhäuser des Diözesan-

Caritasverband für das Erzbistum Köln e.V.

Fon +49(0)221/2010-136

E-Mail: info@bbfg-ev.de //

Oliver.Gondolatsch@caritasnet.de

Historie

Netzwerk

BeschwerdemanagementGegründet 2006

in Nürnberg aus

134 Krankenhäuser in D/CH/L

Bundesverband

Beschwerdemanagement in

Gesundheitseinrichtungen:

Aktuell > 150 Mitglieder und

mehr als 500 Kliniken

Aufgaben und Ziele des BBfG

Netzwerktagungen (Zuletzt am 18./19. Oktober 2018: Ortenau Klinikum,

demnächst in den SHG Kliniken Völklingen; siehe www.bbfg-ev.de)

Jährliches Beschwerde-Benchmarking (seit 2012 öffentlich; seit 2018

gemeinsam mit dem DKI)

Organisation von Schulungen und Fortbildungen für Beschwerdemanagende

(u. a. Mediation)

Projektarbeit, Arbeitsgruppen

Öffentlichkeitsarbeit zum Thema „Patienten- und Mitarbeiterorientiertes Lob-

und Beschwerdemanagement“

Interessenvertretung für Beschwerdemanagerinnen und -manager

Zusammenarbeit mit Patientenfürsprechenden (Tag des Patienten; nächster

am 26. Januar 2019)

Unterstützung der Mitgliedshäuser

Ansätze für die Arbeit des BBfG

Patientenrechtegesetz 2013 Novellierung SGB V § 135a Abs.2 Satz 2

„wozu in Krankenhäusern auch die Verpflichtung zur Durchführung eines

patientenorientiertenBeschwerdemanagements gehört“

Hamburger

Erklärung aus 2003von Hamburger

Krankenhäusern zum

patientenorientierten

Umgang mit Beschwerden

Qualitätsmanagement

-Richtlinie/QM RL

2015des G-BA in der Fassung

vom 17.12.2015

AUQA-Studie 2017beauftragt durch den

Patientenbeauftragten der

Bundesregierung

vom 27.04.2017

Ergebnisse aus Patientenbefragungen und

Beschwerden für Veränderungen nutzen – wie geht

das?

Rückmeldungen stimulieren

Ergebnisse analysieren, Messen und intervenieren

Ableitung von Maßnahmen

Kontrolle des Erfolgs der Maßnahmen

Schulung der Mitarbeitenden

Erforderlich: Multikanal-Beschwerdemanagement

Fon

Brief /

Briefkasten

Website

E-

Mail

Protokoll

Multikanal-

Beschwerdemanagement

aufbauenPersönlicher

Kontakt

Intranet,

Erfassungssoftware

Social

Media

Benchmark 2018 (Abfrage 2018, Daten aus 2017)

1,0%

1,7%

4,9%

11,3%

9,1%

14,8%

18,9%

38,3%

1,1%

1,7%

5,1%

9,8%

9,8%

14,6%

19,8%

36,6%

1,3%

1,7%

2,0%

6,3%

12,4%

11,0%

18,3%

20,2%

26,7%

Patientenfürsprecher

Social Media

Sonstiges

Persönlich

Meldungen aus Patientenbefragung

Brief

Telefonisch

Internet / Mail / Kontaktformular

Meinungskarte

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Durchschnittliche relative Verteilung der Beschwerdemeldungen nach Eingangsmedium (2015: n=122 – 2016: n=151 – 2017: n=187)*

2017 2016 2015

Berechnungsgrundlage sind die relativen Ergebnisse der einzelnen Kliniken im Mittel.* n = Anzahl der Rückmeldungen

Benchmark 2018 (Abfrage 2018, Daten aus 2017)

6,4%

11,4%

12,7%

14,1%

16,1%

17,7%

21,6%

Sonstiges

Pflegerische Leistung /Versorgung

Hotelleistungen

Ärztliche Leistung /Versorgung

Gebäude / Ausstattung

Kommunikation

Organisation / Logistik

0% 10% 20% 30%

Anteil der Beschwerde-/Lobinhalte nach Kategorien(n=209)*

Beschwerdeinhalte Lobinhalte

4,6%

4,7%

8,8%

10,1%

19,3%

25,1%

27,5%

Sonstiges

Organisation / Logistik

Gebäude / Ausstattung

Hotelleistungen

Kommunikation

Ärztliche Leistung /Versorgung

Pflegerische Leistung /Versorgung

0% 10% 20% 30%

Verteilung in Prozent Verteilung in Prozent

Benchmark 2018 (Abfrage 2018, Daten aus 2017)

nein; 6%

ja; 94%

Wurden Verbesserungsmaßnahmen im Beschwerdemanagement veranlasst bzw. bearbeitet? (n=173)*

* n = Anzahl der Rückmeldungen

Benchmark 2018 (Abfrage 2018, Daten aus 2017)

immer; 19%

oft; 50%

selten; 27%

nie; 4%

Wurde die Wirksamkeit dieser Verbesserungsmaßnahmen überprüft? (n=157)*

* n = Anzahl der Rückmeldungen

Benchmark 2018Verbesserungsmaßnahmen

Ja38%

Nein62%

Ist die Wirksamkeitsmessung von Verbesserungsmaßnahmen verbindlich festgelegt?(n = 156)*

* n = Anzahl der Rückmeldungen

Benchmark 2018Verbesserungsmaßnahmen

9,9%

34,4%

46,4%

80,8%

andere (n=15)

Beauftragterfür die Maßnahme (n=52)

Beschwerdemanager (n=70)

Qualitätsmanagement (n=122)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Durch wen wurde ggf. die Wirksamkeit der Verbesserungsmaßnahmen in 2017 überprüft?

(n=151)*

* n = Anzahl der Rückmeldungen, Mehrfachnennungen

Beispiele für erfolgreiche

Verbesserungsmaßnahmen

Beispiele für erfolgreiche

Verbesserungsmaßnahmen

Speisenversorgung

Qualität -> Rückmeldung zu den einzelnen

Speiseangeboten

Produktdiversifikation: Menükarte mit 12 Menüs

täglich zur Auswahl erweitert

Menüabfrage 6x/Woche statt 5x/Woche

Verkürzung der Zeit „Aufnahme des Menüwunsch bis

Mahlzeit“

Beispiele für erfolgreiche

Verbesserungsmaßnahmen

Erforderlich:Kommunikation und Reflektion im Hause

Beschwerdeportfolio

0,0

2,5

5,0

0 50 100

Häufigkeit

Wic

htig

keit

Menschliche Ansprache, Umgangston Kompetenz

Essen Prozesse

Informationsweitergabe Räumlichkeiten

Reinigung & Hygiene Wartezeit

Rechnung & Administration Service

Beschwerdemanagement

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%Produktqualität

Verhalten des Personals

Preis für

Dienstleistung/Produkt

Sonstiges

Quelle: US News, zitiert nach Ernst, Meunzel, Schuler: Qualitätsmanagement - der Schlüssel zur

Kundenzufriedenheit, Ottobrunn S. 67, 1999

Hauptgründe für

Kundenverluste

Annahme zur ökonomischen

Bedeutung

je Fall rd. EUR 3.447,43

Euro

bei Ø 1 CM = 3.447,43

Euro

(Landesbasisfallwert in

NRW, 2018, ohne

Ausgleich)

Der Multiplikatoreffekt

erhöht den

ökonomischen Schaden

wahrscheinlich deutlich!

Gewinn für Patient und Klinik

Für den Patienten

Abhilfe, Lösung des Problems (direkt

oder möglichst noch während des

Aufenthaltes)

Wertschätzung und Respekt

Partizipation und Selbstbestimmung

Transparenz

Für die Klinik

Minimierung der wirtschaftlichen Risiken

durch Patientenbindung bzw.

Minimierung von Patientenverlusten

BM-Prozess verbessert die

Unternehmenskultur –

Unternehmenssteuerung auf sachlicher

Datenbasis (ZDF)

Entlastung und Arbeitserleichterung für

Mitarbeiter – strukturierte Problemlösung

(Zufriedenheitssteigerung)

Kostenlose Unternehmensberatung

Gewinnung des öffentlichen Vertrauens

Stärkung des Markenkerns

„Den Fortschritt

verdanken

wir den Nörglern.

Zufriedene Menschen

wünschen sich keine

Veränderung“.(Herbert G. Wells, Engl. Schriftsteller, 1866-1946)

Danke für Ihre

Aufmerksamkeit.

Fragen

AG Benchmark

AG Leitlinie/Empfehlung patientenorientiertes

BM

AG Leitlinie/Empfehlung für die

Zusammenarbeit BM – Patientenfürsprecher

AG Anforderungsprofil

AG Beschwerden und Patientensicherheit:

Risikobewertung von Beschwerden

AG Dokumentationsstandard

… und weitere

Arbeitsgruppen