DMR Blue Transformation Special - Transformation Best-Practice (DE)

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2013

Detecon Management Report blue • 1 / 2013

Transformation

leading digital!

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Wir begleiten Unternehmen in die digitale Zukunft.

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DMRDetecon Management Report

2013blue

Die Zukunft des Personalmanagements :Strategisch planen – exzellent operieren

Nachhaltig online sein :Was man für die Umwelt und gegen den Digital Burnout tun kann

Schöne neue Welt : Ein Arbeitsplatz der Zukunft

Enterprise 2.0 : Transformation zu Vernetzung und Offenheit ist eine Managementaufgabe

Special

Special:

1 Detecon Management Report blue • 2013

Liebe Leserinnen und Leser,

was haben „Integral Business“, „Smart-Working“, „Corporate Demography“ und „Enterprise 2.0“ gemeinsam? Sie sind Ausprägungen einer der größten und disruptivsten Entwicklungen des letzten Jahrhunderts: der vollständigen Digitalisierung, Virtualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt. Einer schönen neuen Welt, in der es nicht nur um die Optimierung und Automati-sierung von Sekundärprozessen geht, sondern um eine grundsätzliche Neudefinition von Arbeit und deren Sinnhaftigkeit.

Der Erfolg dieser Entwicklung hängt nicht primär davon ab, den neusten technologischen Trends hinterher zu jagen. Vielmehr geht es darum, Technologien gezielt einzusetzen, um das Arbeitsum-feld zu optimieren, flexibel auf die Anforderungen unterschiedlicher Generationen zu reagieren und die Potenziale voll auszuschöpfen. Dies gilt nicht nur für die Art der Zusammenarbeit durch Etablierung neuer Führungs- und Performancemanagement-Ansätze und Einführung agiler Arbeitsmethoden. Es gilt auch für die Gestaltung des Arbeitsumfeldes – sei es durch das Ange-bot flexibler Arbeitsformen oder die weitreichende Etablierung von Smart-Office-Arbeitsplätzen, in denen Pool-Office, Think Tanks, Kreativ- und Entspannungszonen sowie „Business Labs“ dominieren und maßgeblich zur Arbeitsproduktivität beitragen. Zudem gilt es, zahllose, teilweise nicht aufeinander abgestimmte Transformationsinitiativen von Unternehmen konsequent auf die Unternehmensstrategie auszurichten und bereits bei der Strategiefindung die Umsetzung mit zu berücksichtigen. Das vielzitierte „Strategy Execution Gap“ kann es bei einer gut formulierten Strategie eigentlich nicht geben, wie die Ergebnisse unserer Transformationsstudie zeigen.

Verlässt man die „Unternehmensinnensicht“, so stellt sich insbesondere bei der Generation Y, Z die Frage nach der Nachhaltigkeit von Geschäftsmodellen – nachhaltig im sozialen, ökono-mischen sowie ökologischen Sinne. Dies fordert Unternehmen heraus, birgt aber auch Potenzial für neue, bis dato unbekannte Player auf dem Markt.

Doch was bedeutet dies in der „Bottom-Line“? Wir befinden uns inmitten einer Neuordnung der Markt- und Lebensverhältnisse, in der sich klassische Grenzen auflösen: aus Work-Life-Balance wird Life-Balance, Kompetenz und nicht das Alter spielt zukünftig eine Rolle bei der Wettbe-werbsfähigkeit des Einzelnen, klassische Konzernstrukturen mit hundertausenden Festangestellten weichen flexiblen und projektbezogenen Netzwerken, klassische disziplinare Führung verschwin-det und macht Platz für fallbezogenes Coaching und Mentoring. Fragen nach „Sinnhaftigkeit“ und umfassender Nachhaltigkeit gewinnen an Stellenwert. Gleichzeitig müssen wir uns mit den Folgen einer „maßlosen Informiertheit“ und dem „Always-on-Syndrom“ auseinandersetzen. In dieser Gemengelage spielen Technologie und digitale Transformation die entscheidende Rolle: nicht nur Enabler, sondern auch Disruptor des 21. Jahrhunderts, Chance und Risiko zugleich.

Mit dieser Ausgabe möchten wir Ihnen Impulse zum Nachdenken, zur Diskussion und zur aktiven Gestaltung dieser Zukunft liefern und wünschen Ihnen eine spannende Lektüre.

IhrMarc WagnerPartner, Lead Transformation & HR Management

Transformation


Inhalt

Herausgeber:Detecon International GmbHSternengasse 14-1650676 Köln

[email protected]

Aufsichtsrat:Klaus Werner (Vorsitz)

Geschäftsführung:Francis Deprez (Vorsitz)Dr. Jens NebendahlHandelsregister: Amtsgericht Köln HRB 76144 Sitz der Gesellschaft: Köln

Druck:Kristandt GmbH&Co.KGFrankfurt/Main

Fotos:FotoliaiStockphoto

Impressum:

Sequenziell statt linear

Neue Bilder von Alter, Arbeit und Vielfalt 4

Die Zukunft des Personalmanagements

Strategisch planen – exzellent operieren 6

Interview: Transformation Design

Über die Aufgaben und Herausforderungen von Transformationsgestaltern in Unternehmen des 21. Jahrhunderts 10

Transformation Excellence

Empirische Insights über die Hebel zur Schließung der Lücke zwischen Strategie und Durchführung 14

Interview: Best Practice bei Deutsche Post DHL

„Transformation ist ein Dauerbrennerthema“ 18

Interview: Transformation der HR Services der Deutschen Telekom

Positives Image und noch viel Potenzial 21

Integral Business (Teil 1)

Umdenken – Wert steigern! 24


Hands-on-Ansätze unterstützen integraleTransformationsprozesse 28


Im Gespräch mit Dr. Ignacio Campino, Vorstand DESERTEC Foundation

Transformation im Kontext von Klimawandelund anderen globalen Herausforderungen 32

Von Green ICT zu Green Business

ICT-Sektor hat Vorreiterrolle in der nachhaltigen Gestaltung neuer Geschäftsmodelle 38

Nachhaltig „online“ sein

Was man für die Umwelt und gegen denDigital Burnout tun kann 42

Interview: Enterprise 2.0

Transformation zu Vernetzung und Offenheit ist eine Managementaufgabe 46

Detecon Business LAB

Freiraum für Kreative und Visionäre 50

Schöne neue Welt

Ein Arbeitsplatz der Zukunft 52

Mobile IT und virtuelle Räume verändern die Zusammenarbeit

Neue Arbeitswelten 58

Die Autoren 64


Neue Bilder von Alter, Arbeit und VielfaltIn Zukunft stehen wesentlich weniger Arbeitskräfte zur Verfügung als heute. Eine Reaktionsmöglichkeit besteht darin, ältere Menschen mit entsprechenden Maß-nahmen effektiver und länger im Arbeitsleben zu halten. Dazu müssen sich Wahr-nehmung und Verständnis von Alter und Lebensphasen sowie die Arbeitsgestal-tung verändern. Diesen historischen Kulturwandel zu gestalten, ist die wichtigste Herausforderung der demographischen Entwicklung.

Sequenziell statt linear

as Thema Alter polarisiert: Alle möchten alt werden, nur alt sein möchte keiner. Die Wahrnehmung des Alters pendelt schon seit der Antike zwischen Wertschätzung und Idealisie-rung sowie Marginalisierung und Abwertung. Heute fühlen sich ältere Menschen länger jung, später alt und nähern ihre Verhal-tensweisen sowie die Art zu leben den Jüngeren an. Ist Altern also eine subjektive Wahrnehmung?

Die Wahrnehmung des Alters

Heute geraten die positiven Eigenschaften des Alters immer mehr in den Blick. Ältere Menschen können laut der Alters-forscherin Ursula Staudinger tendenziell besser mit negativen Emotionen umgehen und sie einordnen, sie sind häufig sozial kompetenter und umgänglicher. Außerdem scheinen sie verläss-licher. Alter ist also nicht mehr automatisch gleichbedeutend mit nachlassenden Fähigkeiten oder Abbau. Der Feind des

Alters ist eigentlich nur Stillstand. Ursula Staudinger stellt sogar fest, dass „das menschliche Gehirn nach aktuellen wissenschaft-lichen Erkenntnissen bis ins hohe Alter hinein veränderbar bleibt.“ (Quelle: www.ursulastaudinger.com). Darüber hinaus führen medizinische Erfolge dazu, dass alte Menschen auch in hohem Alter noch vitaler und gesünder sind als noch vor einigen Jahrzehnten. Innerhalb des letzten Jahrhunderts wurden etwa 30 Jahre an Lebenszeit für einzelne Individuen hinzuge-wonnen. Dies ist eine in der Menschheitsgeschichte einmalige Entwicklung. Aber was macht man nun mit dieser neu gewon-nenen Zeit?

Die hinzugewonnene Lebenszeit nutzen – doch wofür?

Zumindest aus Politik und Wirtschaft lautet die Antwort häufig: Die Menschen sollten länger arbeiten, um der demographischen Entwicklung und dem Fach- und Führungskräftemangel entge-

D


genzuwirken. Tatsächlich scheinen die Beispiele von Personen zuzunehmen, die länger arbeiten, als sie es müssten. Als der FC Bayern das Champions League Finale gewann, waren die Augen auch auf den Trainer, Jupp Heynckes, gerichtet. Mit fast 70 Jah-ren erfüllte er sich mit dem „Triple“ einen Lebenstraum.

Auf der anderen Seite streben viele Menschen aber auch der Rente entgegen und fragen sich: Aus welchen Gründen sollte man überhaupt noch länger arbeiten, wenn man nicht aus finanziellen Gründen dazu gezwungen ist?

Arbeit, das bedeutete in den letzten Jahrzehnten für viele Menschen vor allem eines: geradlinige Erwerbsbiografien, die sich auf einen Beruf oder auf einen Arbeitgeber beschränkten. Der Ursprung dieser Linearität liegt im 19. Jahrhundert, als sich feste Arbeitsplätze außerhalb des Zuhauses bildeten und der Tag sich in festgelegte Arbeitszeiten und Freizeit einteilte. Ein Idealbild entstand: ein Beruf, ein Arbeitgeber, ein Leben lang – bis zur Rente. Mit ihrer Einführung hat sich die Zeit, die man mit Arbeit verbringt, im Verhältnis zur Lebensdauer immer weiter verkürzt.

Die Arbeitszeit soll nun erstmals wieder verlängert werden. Hier stellt sich die Frage, wie man ältere Mitmenschen dazu moti-viert. Die Antwort: Arbeit muss anders gestaltet werden, als es das geradlinige normale Arbeitsverhältnis der letzten Jahrzehnte vorsahen. Ehrenamtliche Tätigkeiten nach der Rente nehmen zu und zeigen, dass Arbeiten gewünscht wird – allerdings in an-deren Modellen.

Die Arbeit anders gestalten

Die Instrumente für eine flexiblere räumliche und zeitliche Gestaltung der Arbeit sind bereits da: Arbeit kann dank Infor-mations- und Kommunikationsmöglichkeiten in vielen Fällen von nahezu überall zu jeder Zeit erledigt werden. Die etwa 200 Jahre alte Einheit von Arbeitsplatz und Arbeit sowie einer ab-gegrenzten Arbeitszeit bricht in den letzten Jahren wieder aus-einander. Durch diese Fragmentierung lässt sich Arbeit flexibler einteilen, es entstehen neue, individuelle Zeitfenster, die sowohl für Kinder- als auch Elternbetreuung oder andere Tätigkeiten genutzt werden können. So können Lebens- und Arbeits-modelle individuell zugeschnitten und aufeinander abgestimmt werden. Arbeit und Arbeitsgestaltung müssen sich in Zukunft an den Lebensphasen orientieren und die damit verbundenen Bedürfnisse berücksichtigen.

Diese bereits bekannte Flexibilität von Zeit und Ort der Arbeit, die vor allem in den letzten Jahren als Instrument für Mütter zum Einsatz kam, muss nun im Hinblick auf Ältere um das Kriterium der inhaltlichen Flexibilität ergänzt werden. Mit der Einsicht, dass sich das Gehirn bis ins hohe Alter weiterent-wickeln und verändern kann, wird klar, dass Weiterbildung kein Verfallsdatum hat. Mehr noch: Lebenslanges Lernen ist not-wendig, um gesund zu altern. Berufs- oder Tätigkeitswechsel werden deshalb auch mit zunehmendem Alter wichtiger. Denn Vitalität erhält das Gehirn nicht von allein, es benötigt geistige Anregung. Und genau dies hält Menschen länger jung. Die frühe Rente ohne neue Impulse und intellektuelle Herausforde-rungen kann schneller altern lassen als eine abwechslungsreiche Arbeitstätigkeit.

Persönlichkeit statt Lebenslauf muss im Mittelpunkt stehen

Statt linearen Biografien sollten also sequenzielle biografische Abschnitte ermöglicht werden, die Raum bieten für Auszeiten, berufliche Neuorientierung und Weiterentwicklung. Vor allem für Deutschland bedeutet das einen Wandel: Hier werden Mit-arbeiter – anders als beispielsweise in Amerika – häufig auf ihren Lebenslauf und die nachgewiesenen Stationen reduziert. In Zukunft müssen aber die Person und die Persönlichkeit wichtiger werden. Lebenslanges Lernen und sequenzielle Bio-grafien fruchten nur, wenn Personaler und Führungskräfte das Entwicklungspotenzial ihrer Mitarbeiter erkennen – und dieses ist keineswegs mit 40 Jahren ausgeschöpft.

Unternehmen und die Gesellschaft haben hier gemeinsam die Chance, neue Bilder von Alter, Arbeit und Vielfalt zu prägen. Diesen Kulturwandel nicht nur zu ermöglichen, sondern aktiv zu gestalten, ist wichtig, denn die Veränderungen kehren teil-weise Entwicklungen der letzten Jahrzehnte, sogar Jahrhun-derte um und sind damit nicht frei von Widerstand. Auf lange Sicht jedoch wird sich zeigen, dass diese Veränderungen zwar zunächst angestoßen wurden, um Ältere oder auch Frauen (länger) zu integrieren. Langfristig werden sie das Arbeitsleben aber so verändern, dass letztlich für jeden die individuelle Ver-einbarkeit mit der Arbeit verbessert wird, das Arbeitsleben an die verschiedenen Lebensphasen angepasst und so vielfältiger und interessanter gestaltet werden kann als heute. Neben der Vielfalt innerhalb der Belegschaft wird so auch der individuellen Fülle, die sich mit einem längeren Leben sicherlich noch erhö-hen wird, Rechnung getragen.


Neue Technologien revolutionieren unsere Kommunikation und unsere Arbeitsweise. Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken bestimmen erfolgreiches, unternehmerisches Handeln der Zukunft. Auch das Personalmanagement muss sich darauf einstellen.

önnen Sie sich eine Welt ohne Internet, Mobiltelefon, Wikipedia, Google, Facebook oder Amazon vorstellen? Nein? Vor weniger als 20 Jahren war das Realität. Der technologische Fortschritt hat unser Kommunikationsverhalten revolutioniert. Er hat Marktkräfte auf den Kopf gestellt und neue Branchen hervorgebracht. Der internationale Wettbewerb wurde deut-lich intensiver und Markteintrittsbarrieren in diesen Branchen auf ein Minimum reduziert. Zudem wurde der Begriff der „Wissensgesellschaft“ geprägt – eine Welt, in der sich das Infor-mationsvolumen exponentiell entwickelt und ein Aspekt mehr und mehr in den Vordergrund rückt: der Mensch!

Die Veränderungen reichen in die Strukturen und Prozesse von Unternehmen hinein und haben zur Folge, dass dem „Manage-ment von Menschen“ eine besondere Bedeutung zukommt. In diesem Kontext liegt es auf der Hand, dass HR-Abteilungen ihre Rollen und Aufgaben stetig überdenken. Wie gewinne ich in einem zunehmend transparenten, internationalen Arbeitsmarkt die richtigen Talente („War for Talents“)? Wie halte ich meine „Top-Performer“ bei der Stange, wenn sie mit Jobofferten via XING, LinkedIn und Co. umworben werden? Wie gelingt es, unterschiedliche Kulturen zu integrieren und zu fördern? Wie kann ich mein Personal strategisch optimal steuern? Das sind nur einige Fragen, mit denen sich Personalverantwortliche ak-tuell beschäftigen. Aber was bedeutet das für die HR-Funktion von morgen? Und wie wird die Rolle in zehn Jahren aussehen?

Aktuelle Situation im Personalbereich

Das Ziel der Personalabteilung heute ist es, in einer aktiven Rolle in enger Zusammenarbeit mit dem Business zu operieren.

K

Strategisch planen – exzellent operieren

Die Zukunft des Personalmanagements

Dafür ist es notwendig, gutes Know-how über interne Geschäftsprozesse und ein grundlegendes Marktverständnis zu besitzen. Ansonsten können konkrete Anforderungen von Seiten des Business nicht adressiert werden. Der Anspruch „inhaltlicher und strategischer Sparringspartner des Business“ bedeutet, auf Augenhöhe mit dem Business zu agieren. Die Herausforderung für Personalabteilungen ist es dabei, dass sie administrative Prozesse wie Payroll oder Reporting bis ins Detail beherrschen müssen und gleichzeitig als HR Business Partner das Management unterstützen.

Der technologische Fortschritt wird auch in Zukunft ein wichtiger Treiber für den HR-Bereich sein. Heutige stark admi-nistrativ geprägte HR-Aufgaben werden sich zukünftig teilweise zu anderen Akteuren wie Führungskräften, Mitarbeitern oder Freelancern verlagern oder vollständig IT-gesteuert wahrgenom-men werden können. Dafür kommen neue hochstrategische Aufgaben auf den Personalbereich zu.

Das heißt, Personalabteilungen konzentrieren sich in Zukunft auf Funktionen mit einer hohen strategischen Relevanz sowie einer hohen Komplexität. Mit Hilfe des in der Abbildung dar-gestellten HR-Produktportfolios lässt sich das Zielbild für die zukunftsfähigen Aufgaben von Personalabteilungen gut identifi-zieren. Kurz gesagt: Die Personalabteilung wird sich darauf kon-zentrieren, Aufgaben oberhalb der Wasserlinie wahrzunehmen.

Funktionen, die durch eine niedrige strategische Relevanz und eine geringe Komplexität gekennzeichnet sind, können von zahl-reichen inner- beziehungsweise außerbetrieblichen Akteuren wahrgenommen oder automatisiert werden. Personalabtei-


Innovationskultur

CorporateEnabling Services

CorporateGovernance Services

Professional &Advisory Services

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ftTransactional & Employment Services

Entscheidungskultur

Entrepreneur-Kultur

HR Reporting

Entwicklungsprogramme

Abwesenheit

HR Policies

Arbeitsverhältnis

Payroll

Ideenförderung

Arbeitszeit

HR Planning

Performance-Bewertung

Ausbildung

Organisationsentwicklung

Rechtsservice

Mobilität

Weiterbildung

Health & Safety

Stellenbesetzung

Gehalt & Benefits

Befragungen

Sozialpartner-Management Vendor Management

HR Strategy

Transformationskultur

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lungen können prinzipiell diese Funktionen weiterhin anbie-ten, liegen zukünftig aber „unter der „Wasserlinie“ und können durchaus von externen Playern erbracht werden, wenn dieses beispielsweise aus Profitabilitätsgründen gewünscht ist. Aufgabe des HR-Bereiches wird es sein, im Rahmen eines effektiven und effizienten Programm-Managements ausgelagerte Services zu koordinieren und zu steuern.

Aufbruch in eine neue Zukunft

Das Ziel von HR wird es sein, Funktionen zu besetzen, die möglichst weit über der „Wasserlinie“ liegen. Dies sind Funk-tionen mit hoher strategische Relevanz und damit einher-gehender hoher Komplexität. „Corporate Governance Services“ – HR Strategy, Sozialpartner- und Vendor Management, HR Planning – und mehr noch „Corporate Enabling Services“ – Entrepreneur-, Transformations-, Entscheidungs- und Innova-tionskultur – gehören hierzu.

Welche tatsächlichen Schwerpunkte gesetzt werden, muss jede Personalabteilung in Abhängigkeit der Branche für sich selbst entscheiden. Ansatzpunkte hierfür können die folgenden Thesen liefern:

These 1: HR wird eine nachhaltige Entrepreneur-Kultur unterstützen.

Wenn Unternehmen sich immer schneller wandeln müssen, wenn Technik und Produkte immer komplexer werden, dann müssen sich Organisationsformen der Arbeit diesen Entwick-lungen anpassen. Stellenbeschreibungen, Organisationshand-bücher und Rundmails werden der Dynamik des Wandels zu-künftig nicht mehr gerecht. Gesucht sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Sinne des Unternehmens denken, also im besten Sinne „unternehmerisch“.

Doch wie lässt sich das bewirken? Zuerst einmal müssen Mit-arbeiter über Unternehmensziele vollständig informiert werden. Hierfür ist eine innerbetriebliche Transparenz erforderlich, die man bisher noch selten antrifft. Ergänzend müssen Mitarbeiter angeleitet und unterstützt werden, Unternehmensziele auf Ar-beitsebene umzusetzen. Sie müssen das notwendige unterneh-merische „Rüstzeug“ an die Hand bekommen und insbesondere die persönlichen Freiräume, die unternehmerisches Handeln erst ermöglichen.

Diese „innere Entrepreneur-Kultur“ muss flankiert werden durch eine angemessene Fehlertoleranz, die dem Einzelnen eine gewisse unternehmerische Freiheit zugesteht. Dazu gehört ebenso die gezielte Förderung und Belohnung, zum Beispiel Bonussysteme, die verantwortungsvolles und unternehme-risches Handeln honoriert. Aufgabe von Personalabteilungen muss es dabei sein, zum einen die notwendige Transparenz über das strategische Asset der Mitarbeiter im Unternehmen zu schaffen, als auch Mitarbeiter so zu schulen, dass sie im Sinne des Unternehmens denken und handeln.

These 2: HR wird sich zum anerkannten Enabler für Transformationen entwickeln.

Die Dynamik von Transformationen wird weiter zunehmen. Darauf sind Führungskräfte sowohl im Hinblick auf das Trans-formationsmanagement als auch auf die Schaffung einer posi-tiven Grundeinstellung gegenüber Veränderungen heute häufig nur unzureichend vorbereitet.

Hier können Personalabteilungen die Rolle eines Transforma-tion-Enablers noch stärker als bisher wahrnehmen. Erfolgreich wird diese Rolle zukünftig dann ausgefüllt, wenn es gelingt, alle Ebenen kognitiver Prozesse zu adressieren, also auch unbewusste Abwehrmechanismen.

Durch die Einbeziehung unbewusster Ängste, Konflikte und Barrieren der Betroffenen in Transformationsprozesse können diese reibungsärmer organisiert werden. Dass das notwendig ist, ist keine neue Erkenntnis. Häufig mangelt es aber noch an der Umsetzung, da der optimale Transformation-Enabler fehlt. Das stellt eine Chance für Personalexperten im Unternehmen dar – letztlich können diese in die Rolle des „Transformation Coaches“ schlüpfen, welcher die Mitarbeiter bei einem kontinuierlichen anhaltenden Veränderungsprozess begleitet.

Die hohe Bedeutung des Themas aus Sicht HR wurde bereits in einigen Unternehmen erkannt und aktiv angegangen. So wurde zum Beispiel bei der Deutschen Telekom der Bereich „Transformational Change“ im Personalressort etabliert, um die Transformationsfähigkeit des Unternehmens zu fördern und zu beschleunigen. Wesentliche Instrumente des Telekom-Ansatzes sind eine virtuelle Plattform, die allen Mitarbeitern des Kon-zerns sowie externen Stakeholdern zur Verfügung steht und


Transformation gestaltbar machen soll. Zusätzlich werden For-mate angeboten, die die virtuellen Angebote erweitern. Darüber hinaus soll ein Gebäudekomplex im Zentrum von Berlin einen physischen Ankerpunkt in der innovativen Gründerszene Ber-lins bilden.

These 3: HR wird eine Innovationskultur schaffen.

Auch im 21. Jahrhundert sind Ideen immer noch die Ideen von Menschen, entweder von kreativen Einzelerfindern oder von perfekt zusammengesetzten Teams. Lange Zeit versuchte man im Rahmen des Innovationsmanagements, Innovationen syste-matisch zu planen, zu steuern und zu kontrollieren.

Kreativität als Basis für Innovationen lässt sich allerdings nur schwer mit Aspekten wie Planung, Steuerung und Kontrolle in Einklang bringen. Deshalb muss es Ziel von Unternehmen sein, Innovationsbarrieren wie Nichtkönnen, Nichtwollen, Nicht-dürfen, Nichttrauen durch eine offene Innovationskultur zu überwinden.

Personalabteilungen können diesen Prozess aktiv mitgestalten, indem sie den Prozess fördern und somit Innovation und agiles Arbeiten zur Aufgabe aller Mitarbeiter im Unternehmen wird. Die Aufgabe von HR ist es hier, Instrumente zu schaffen, um unternehmensweite Innovationen zu ermöglichen und gleich-zeitig dabei selbst innovativ zu sein. Sie kann also zunächst im eigenen Bereich mit Impulswirkung auf andere tätig werden, zum Beispiel Freiräume für Kreativität schaffen, eingefahrene Denkweisen aufbrechen und eine Fehlerkultur initiieren, in der Fehler erlaubt sind und ein offener konkurrenzfreier Ideenaus-tausch möglich wird.

These 4: HR wird eine neue Entscheidungskultur fördern.

Entscheidungen werden in vielen großen Unternehmen durch Komplexität behindert oder verlangsamt: Komplexität interner Strukturen und Komplexität der eigentlichen Inhalte von Pro-jekten, Prozessen und Märkten.

Nicht grundlos bringt ein Vergleich von Konzernen mit mit-telständischen Unternehmen bei letzteren eine herrschende schnelle Entscheidungskultur hervor. Ausschlaggebend hier-

für sind flache Hierarchien sowie größere Entscheidungsspiel-räume einzelner Mitarbeiter, die mögliche Auswirkungen von bestimmten Entscheidungen unmittelbarer einschätzen und überblicken können.

Um auch in großen Unternehmen eine entsprechende Entschei-dungskultur zu etablieren, müssen im Sinne der Subsidiarität Entscheidungskompetenzen von Führungskräften auf die Mit-arbeiter übertragen werden. Gleichzeitig müssen die Arbeits-bereiche so strukturiert werden, dass der einzelne Mitarbeiter die Auswirkungen seiner Entscheidungen möglichst genau abschätzen kann. Hierfür sind aber auch Fähigkeiten der Mit-arbeiter – Stichwort: „unternehmerisches Handeln“ – notwen-dig, die stärker als bisher zu fördern sind.

Eine weitere wichtige Aufgabe wird es sein, den inneren Wider-stand von Führungskräften, Kompetenzen abzugeben, zu über-winden. Alle diese Aufgaben müssen von einer Personalabtei-lung in der Rolle als „Personen-Manager“ angegangen werden.

Den Wandel als Chance begreifen

Agilität, Einfachheit sowie ein Denken in Netzwerken – das sind die Kernattribute von erfolgreichen Unternehmen im 21. Jahrhundert. Im Zentrum steht dabei auch die Fähigkeit eines jeden Mitarbeiters, sich „laufend selbst neu zu erfinden“. Personalabteilungen, die die Veränderung der HR-Funktionen als Chance begreifen, ihr Aufgabengebiet neu zu definieren und Funktionen mit einer hohen strategischen Bedeutung und hoher Komplexität wahrzunehmen, werden „oberhalb der Wasserlinie“ agieren und zum Unternehmenserfolg beitragen.


Über die Aufgaben und Herausforderungen von Transformationsgestaltern in Unternehmen des 21. Jahrhunderts

Interview: Transformation Design


D. Gommé: Einer der wichtigsten Punkte, die ich im Laufe meiner Karriere als Coach und Berater sowie durch meine Un-terstützung von Führungspersonen bei der Verwirklichung ihrer Visionen für ihr Unternehmen gelernt habe, ist, wie wichtig es für eine Unternehmenstransformation ist, die Ursachen und das Wesen von Veränderungen beim Menschen zu verstehen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass diejenigen Geschäftsvor-haben am erfolgreichsten waren, bei denen man zusätzlich zu den unternehmerischen Aspekten auch großen Wert auf die Förderung und Unterstützung der Entwicklung der Menschen gelegt hat.

Um die Mitarbeiter eines zu transformierenden Unternehmens wirklich effektiv motivieren, inspirieren und führen zu können, müssen zwei unterschiedliche, aber eng miteinander ver wobene Kontexte verstanden und bei der Gestaltung und Durch-führung des Transformationsprozesses berücksichtigt werden: Erstens die Transformation eines Menschen als Ergebnis einer organisch verlaufenden persönlichen Entwicklung, und zweitens die Transformation eines Unternehmens als organisatorische Dynamik, die auf attraktive Nutzenversprechen und Wett-bewerbsvorteile fokussiert ist.

Diese „Doppelhelix”, die sich aus der Kombination von Trans-formation bei Menschen und Transformation bei Unterneh-men ergibt, nenne ich integriertes Transformations-Design. Integriertes Transformations-Design besteht aus einer Reihe von Prozessen, die es einem Unternehmen ermöglichen, als hoch innovativer, auf entstehende Bedürfnisse und Herausfor-derungen schnell reagierender Mechanismus zu handeln und gleichzeitig einen sich stets weiter entwickelnden Standard der sozialen Verantwortung beizubehalten.

DMR: Eine alleinige Fokussierung auf wirtschaftliche und technologische Transformation reicht Ihrer Meinung also bei weitem nicht aus. Aber wie könnten Unternehmenskulturen und organisatorische Systeme aussehen, die in der Lage sind, die organische Transformation von einzelnen Menschen und Gruppen bewusst zu integrieren?

MR: Herr Schreck, bevor wir gleich in medias res gehen: Wie definieren Sie den Begriff „Transformation Design“?

P. Schreck: Bevor wir in unserem Gespräch näher auf die konkreten Aufgaben und die notwendige Geisteshaltung von Transformation Designern eingehen, möchte ich hier zunächst sinngemäß wiedergeben, was Wikipedia zum Begriff des Trans-formation Design zu sagen hat:

„Allgemein gesagt ist Transformation Design ein am Menschen ausgerichteter, interdisziplinärer Prozess, der – häufig aus Grün-den des sozialen Fortschritts – wünschenswerte und nachhaltige verhaltens- und formbezogene Veränderungen von Einzelnen, Systemen oder Organisationen zu schaffen bestrebt ist. Beim Transformation Design handelt es sich um einen mehrstufigen, schrittweisen Prozess, der auf große komplexe Themen – häu-fig auch gesellschaftliche Probleme – angewendet wird. Weil es beim Transformation Design darum geht, Gestaltungskompe-tenzen in unkonventionellen Bereichen anzuwenden, sind oft auch die Design-Ergebnisse unkonventionell. Transformation Designer können genauso gut eine Stellenbeschreibung oder eine neue Richtlinie gestalten, wie sie ein neues Produkt, eine neue Dienstleistung oder eine neue Organisation gestalten kön-nen. Dieses neu entstehende Fachgebiet vereint unterschied-liche Design-Disziplinen – unter anderem Service-Design, Nutzer-orientiertes Design, Konzept-Design, Informationsde-sign, System-Design, interaktives Design und Experience-De-sign – und arbeitet eng zusammen mit Disziplinen aus anderen Bereichen wie beispielsweise der Kognitions- und Wahrneh-mungspsychologie, Linguistik, Architektur, Haptik, Informa-tionsarchitektur, Ethnographie und Heuristik.”

DMR: Herr Gommé, der Begriff „Design” ist in Bezug auf Transformation nach diesem Verständnis in einem breiteren und ganzheitlicheren Rahmen zu verstehen, als ihn die meisten Menschen im herkömmlichen Sinn – Beispiel Produktdesign – kennen. Was also haben wir als Gestalter und Designer von Transformationsprozessen zu beachten, die viele Menschen bewegen, inspirieren und anleiten sollen?

D

Welche Bewusstseinshaltung müssen Führungskräfte in ihrem Unternehmen entwickeln, um eine Welt voller neuer Möglichkeiten erkunden zu können und andere dorthin mitzunehmen?

In einem explorativen Gespräch mit dem DMR BLUE erläuterten Peter Schreck und David Gommé, Experten auf dem Gebiet des Transformation Design, ihre Ideen und Gestaltungsansätze.


D. Gommé: Um zwischen den einzelnen Personen einer Organisation, die eine tiefgreifende neue Zukunft für ein Unternehmen herbeiführen sollen, eine echte Arbeitspart-nerschaft aufbauen zu können, ist unbedingt sicherzustellen, dass die Beteiligten auch wirklich auf die Transformation vor-bereitet werden und innerlich mental bereit sind. Dazu ist es essenziell, dass die jeweiligen persönlichen Werte, also dass, was die einzelnen Menschen in der Gruppe erreichen und beitra-gen wollen und was sie als ihre Mission betrachten, ausreichend Raum bekommt, um gehört und definiert zu werden.

Nur die Führungskräfte, die diese erfolgskritische Aufgabe in Transformationsprozessen erkennen und wirklich ernst nehmen, sind in der Lage, die menschlichen Transformations-aspekte bei der Gestaltung einer aufregenden neuen Zukunft für ihr Unternehmen zu integrieren. Sie und ich gemeinsam, wir machen die lebendigen Strukturen der Veränderung und Transformation aus.

Die Herausforderung für den Designer der integrierten Trans-formation ist die Gestaltung von Prozessen, Aufgaben und Systemen, die „sammeln”, was in den Mitarbeitern vorgeht – die Entwicklung neuer Wertesysteme, neuer Bedürfnisse und neuer Ideen und Fähigkeiten – die dann als leistungsstarke Transformationskatalysatoren verwendet werden, um eine neue, zukunftsorientierte Unternehmenskultur zu schaffen. Voraus-gesetzt, ein Unternehmen ist gut geführt, kann die von seinen Mitarbeitern hervorgebrachte kollektive Intelligenz die Organi-sation von innen heraus verändern. In vielen Fällen verfügen die Führungskräfte jedoch selbst noch nicht über die notwendige persönliche Entwicklung und Fähigkeit, die eigenen Mitarbeiter so zu inspirieren und zu führen, dass sich eine kollektive Intelli-genz herausbilden kann.

P. Schreck: Herr Gommé, können Sie uns ein Beispiel für ein Unternehmen nennen, welches Ihrer Meinung nach besonders gut darin ist, den Blick auf den Menschen und seine Bedürfnisse in seine Design-Prozesse zu integrieren?

D. Gommé: Apple ist bei der Einbeziehung des Menschen im Designprozess in den vergangenen Jahren viel konsequenter ge-wesen als andere Wettbewerber und hat so einen unglaublichen Erfolg mit anwenderorientierten, benutzerfreundlichen Designs gehabt. Die Erfolgsstory von Apple verdeutlicht die grundle-gende Verschiebung und Trend-Veränderung von Produkt- zu Verbraucher-orientierten Innovationsansätzen. Der Ansatz von Apple hinsichtlich Innovation war – und ist immer noch – die Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen, die, relativ gesehen, eher zweckorientiert sind als „einfach ein bisschen anders als die von den Wettbewerbern am Markt angebotenen Produkte“.

P. Schreck: Was genau meinen Sie mit zweckorientiert?

D. Gommé: Bei Apple ist die Einbeziehung der „Touch”- Dimension ein gutes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen „zweckorientierte” Produkte gestaltet. Bei zweckorientiertem Design geht es darum, Erlebnisse anzubieten, die für die Nut-zer intuitiv sind. Diese Art von Design ist an die natürlichen physischen Gegebenheiten des Menschen angepasst und steht im Einklang mit den natürlichen Instinkten der Nutzer, wodurch es sehr attraktiv wirkt.

EnergiesFrequencies

SpiritualIntelligenceCollective

Atmosphere

Culture

Capabilities

Passion

Self-awarenessIntuition

Instincts

Perception

Consciousness

Human BeingsLiving

Human TransformationStartups Agile

Coworking Collaboration

CommunitySocialSelf-Organisation

fluidNetworkSystems

Complex

consumer-centric

Innovation

StressPressure

ManagerFuture

Technology

Business Models

Business Transformation

Dynamics

Fundamental

professional FacilitationTransformation Designer

Interdisciplinary Purpose

Universal principlesEternal Timeframes Evolution

Shift

Holistic

Integral

Leadership21st-century

Integrated

Double-Helix

Transformation Design


P. Schreck: Worin besteht dann die zentrale Herausforderung für Führungskräfte, die ihre Unternehmen in Organisationen verwandeln möchten, die zweckorientiertes Design entwickeln?

D. Gommé: Die größte Herausforderung in den nächsten Jahren wird die Entwicklung von Umgebungen und Netz-werken sein, die in einer Art und Weise zusammenarbeiten, bei der die Übernahme von Verantwortung und Verpflichtung in Fleisch und Blut übergegangen ist und damit die Denkweise der „integrierten Transformation” gelebt wird. Schauen wir uns noch einmal Apple an: Apple hat jetzt die Aufgabe, den Geist und die Vision von Steve Jobs in etwas zu transformieren, das die Mitarbeiter von Apple auch ohne einen anderen Steve Jobs bewerkstelligen können. Man könnte die große Herausforde-rung, der dieses Unternehmen heute gegenübersteht, so zu-sammenfassen: Wird Apple in der Lage sein, eine neue Art von Führung zu etablieren, die das enorme kreative Potenzial seiner Mitarbeiter freisetzt?

DMR: Herr Schreck, was für eine Art von Führung ist erforderlich, um die kreativen Potenziale von Menschen in einem Transformationsprozess freizusetzen?

P. Schreck: Eine Führungsrolle, die für Transformation Designer in Zukunft immer wichtiger wird, um kreative Prozesse zu befördern, ist die Rolle des Facilitators, also eines „Ermög-lichers“ von sich selbst organisierenden Entwicklungsprozes-sen. Diese Rolle unterscheidet sich dabei erheblich von der Rolle des Managers. Facilitator ermöglichen zwischenmensch-liche Interaktionsprozesse, im Rahmen derer positive Energien und potenziell brillante Ideen wachsen und gedeihen können. Gutes Management wird natürlich auch weiterhin unverzicht-bar sein. Allerdings ist eine wirksamere Balance zwischen diesen beiden Rollen dringend erforderlich. Manager stehen eher im Rampenlicht, während Facilitator im Hintergrund wirken, um Menschen in die Lage zu versetzen, ihr Potenzial – einzeln und gemeinsam – zu erkennen.

DMR: Herr Schreck, Sie haben eine Menge Erfahrung gesammelt, und zwar nicht nur innerhalb großer Organisationen, sondern auch zwischen Organisationen und Einzelpersonen. Bitte teilen Sie mit uns Ihre wichtigsten Erkenntnisse in Bezug auf die inter und intraorganisatorische Zusammenarbeit. Was benötigt man für das Design eines wirksamen Transformationsprozesses?

P. Schreck: Was meiner Ansicht nach wirklich funktioniert und gebraucht wird, sind professionelle Facilitator, die Menschen unterstützen, wenn diese einer neuen Netzwerk-Community beitreten. So können sich Gruppen bilden, die ihre Interessen und Ziele teilen und effektiv zusammenarbeiten.

Peter Schreck ist Gründer von Idea Republic, einem kreativen Berater-netzwerk, welches Organisationen bei der Stärkung ihrer Kooperations- und Innovationsfähigkeiten mit dem Einsatz von innovativen Facilitation-Methoden, Innovationsprodukten und -räumen unterstützt. Detecon ist ein Kooperationspartner von Idea Republic.

David Gommé ist der Gründer von Capable Dynamics und gehört zum Beraternetzwerk von Idea Republic. Er arbeitet schon seit mehreren Jahrzehnten als Executive Coach und Berater für Organisationsentwicklung. Der Fokus seiner Arbeit liegt auf der Potenzialentwicklung von Menschen.

Angesichts dessen glaube ich, dass die gleichen Herausforde-rungen, denen wir in der Zusammenarbeit mit den offenen Be-reichen der Freiberufler und Start-up-Unternehmen begegnen, auch für die Transformationsbemühungen größerer Unterneh-men relevant sein werden. Unternehmen fangen an, zu verstehen und zu akzeptieren, dass sie einen offeneren und informelleren Ansatz in Bezug auf die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und den Menschen außerhalb der Unternehmensgrenzen benötigen. Für den Erfolg wird es entscheidend sein, dass gute Facilitator neben guten Managern arbeiten, damit die oft starren Strukturen von Unternehmen in fließende Netzwerk-Organisationen umge-wandelt werden.


Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung sowie Transformationsprogramme sind in den meisten Unternehmen heutzutage Realität. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen mit einer erheblichen Lücke zwischen Strategie und Durchführung konfrontiert sind. Diese Befragung wurde entwickelt, um Insights über zentrale Hebel zur Minimierung dieser Lücke zwischen Strategie und Durchführung zu geben.

Empirische Insights über die Hebel zur Schließung der Lücke zwischen Strategie und Durchführung

Transformation Excellence


Quelle: Detecon

Zentrale Fragen und Befragungsansatz

ransformationsinitiativen sind idealerweise aufeinander ab-gestimmt und konsequent auf die Unternehmensstrategie aus-gerichtet. In der Realität sieht das allerdings oft ganz anders aus. Um Insights hierüber zu erhalten, haben wir für eine Befragung insgesamt 54 Hypothesen aufgestellt, die die zentralen Aspekte der Leistungssteigerung und Transformationsprogramme be-schreiben, und zirka 800 Experten aus den entsprechenden Be-reichen zu ihren Erfahrungen befragt. Diese Experten hatten verschiedene Rollen in diesen Programmen: Sie waren Spon-soren – typischerweise auf CxO-Ebene –, interne Programm-leiter oder Workstream Leader, interne Experten oder externe Berater. Sie wurden gebeten, die 54 Hypothesen in den nachste-hend aufgeführten Bereichen zu bewerten:

• Treiber,AmbitionsebeneundImpact• Führung,DenkweiseundKultur• OrganisationundGovernanceStyle• Prozesse,MethodenundTools.

Ihre Bewertung erfolgte unter Berücksichtigung dieser Fragen:

• StimmtdiefürjedeAussagebeschriebeneSituationmitderaktuellen Situation in dem ausgewählten Programm (ganz oder teilweise) überein oder (ganz oder teilweise) nicht überein?

• WirddieAuswirkungaufdennachhaltigenErfolgderkünf-tigen Leistungssteigerung oder Transformationsprogramme als negativ, neutral oder positiv eingestuft?

T Eine Evaluierung der Lücke für jede Bewertung, die die Ist- Situation und die Auswirkung auf den künftigen Erfolg betrifft, ermöglicht eine Bestimmung der Hebel, die am effektivsten für die erforderliche Verstärkung der Maßnahmen sind. Sie wurden für alle Teilnehmer und für jede einzelne Teilnehmergruppe – das heißt Sponsoren, interne Programmleiter, interne Experten und externe Berater – analysiert.

Teilnehmerstruktur

Nach Durchführung einer sehr sorgfältigen Validierung ver-fügten wir über 104 vollständige Datensätze, die wir für die Bewertung verwenden konnten. Die Daten geben Einblicke in die Wahrnehmung von Experten aus Unternehmen wie BMW, Continental, Credit Suisse, Deutsche Bahn, Deutsche Post Worldnet, EnBW, Hewlett Packard, Ikea, Merck, OET, RWE, SAP, Schott, Deutsche Telekom, Volkswagen und Zurich.

Die Teilnehmer ...

... sind in Bezug auf ihre Rollen angemessen aufgeteilt: zirka 40 % Projektmanager, 40 % Berater, 5 % Sponsoren und 15 % Stakeholder;

... sind sehr erfahren; zirka 50 % haben mehr als 80 % ihrer Zeit für Transformationsvorhaben aufgewendet;

... sind verantwortlich für umfangreiche Transformationsprogramme: zirka 50 % gaben an, dass mehr als 100 Projektmitglieder beteiligt sind, bei 30 % waren es mehr als 11 Berater und zirka 40 % führen eine Mitarbeiterzahl von mehr als 10.000.

OrganisatorischeLeistungsfähigkeit

Welches sind die Hebel, die die Lücke zwischen Strategie und Durchführung

schließen?Bewertung der Auswir-kung auf die Situation, die in der Aussage über

den Erfolg künftiger Pro-gramme beschrieben wird

Ist-Bewertung

Lücke = Bedarf an Verbesserungen

Hebel-Rankings pro Teilnehmergruppe

Bewertungsvertei-lungsanalysen

Die wichtigsten Hebel

Korrelationsanalysen

Analysen verbun-dener Aussagen

Sponsoren

Betroffene Stakeholder,

Experten

Programm-leiter

Externe Berater

Bewertung der 54 Hypothesen in den Bereichen

• Treiber,Ambitions- ebene & Impact

• Führung,Denkweise & Kultur

• Organisation& Governance Style

• Prozesse,Methoden & Tools

Zeit

IstSituation:Entwicklung mit eingeschränkten Transformationsfähigkeiten

Das Ziel: Entwicklung mit idealen Transformationsfähigkeiten

Lücke zwischen

Strategie und Durchführung


Ergebnis der Befragung: Die Top-Ten-Hebel zur Verbesserung

Die Befragung spiegelt die Erfahrung der Experten für Busi-ness Transformation aus einem breiten Branchenumfeld wider. Die Wahrnehmung über Erfüllung und Übererfüllung der Programmziele, die intern und extern offiziell kommuniziert werden, ist wesentlich höher (70 %) als die persönliche Wahr-nehmung (40 %).

Die Top-Ten-Hebel weisen auf einen erheblichen Bedarf an Verbesserungen in Bezug auf Vertrauen, Kultur, Kommunika-tion, Methoden und Tools hin. Im Vergleich zu allen anderen Teilnehmergruppen lässt sich bei den Sponsoren eine auffallend positive Wahrnehmung der Ist-Situation feststellen.

Insgesamt gesehen haben die Teilnehmergruppen stark ab weichende Wahrnehmungen über den Handlungsbedarf bezüglich der 54 Hebel. Ihre Auswahl der Top-Ten-Hebel unterscheidet sich ganz erheblich.

Die Ergebnisse im Einzelnen:

Mit Ausnahme der Gruppe der Berater sehen alle Teilnehmer die Hypothese

„Die Führungsteams in den unterschiedlichen operativen Ein-heiten kooperieren auf der Grundlage von Vertrauen.“

an erster Stelle in Bezug auf den Bedarf an Verbesserungen.

Die Aussage: „Wir verfügen über eine effektive Lernkultur und Lernprozesse.“

fällt bei den Sponsoren und Stakeholdern nicht unter die Top Ten.

Die Aussage: „Wir sind hochprofessionell, wenn es um das Managen von Komplexität unserer alten Strukturen, Prozesse und Systeme geht, um Einschränkungen zu vermeiden und disruptive Änderungen zu ermöglichen.“

rangiert bei allen Teilnehmergruppen unter den Top Ten, obgleich nur an neunter Stelle bei den Projektleitern.

Zirka 60 % der Sponsoren betrachteten die Ist-Leistungs-situa tion als ziemlich gut, wobei nur 22 bis 33 % der anderen Gruppen dieser Aussage zustimmen.

Während die Mehrzahl der Teilnehmergruppen dem Erfolg große Bedeutung beimessen (>70 %), teilt nur weniger als die Hälfte der Projektleiter diese Auffassung.

Der Hebel: „Wir verfügen über eine realistische Zuordnung der Ressourcen, um Projekterfolg im Hinblick auf Personen und Fähigkeiten zu erzielen.“

hat oberste Priorität für externe Berater, Stakeholder und Pro-jektleiter, aber nicht für Sponsoren. Der Grund dafür ist, dass 71 % der Sponsoren die Ist-Situation positiv wahrnehmen, während nur zirka 30 % der anderen Teilnehmer die aktuelle Situation als befriedigend bewerten.

Ausschließlich für die Berater ein Hebel ist die Kooperation auf der Basis von Vertrauen: „Die Mitarbeiter in den unterschied-lichen operativen Einheiten kooperieren auf der Grundlage von Vertrauen.“

Nur ein Drittel der externen Berater und 20 % der Stakehol-der bewerten die Ist-Situation positiv, während fast 60 % der Projektleiter und Sponsoren die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern als positiv wahrnehmen.

Gleiches gilt für den Hebel:„Die Geschäftsstrategie kann von einem großen Teil der Mitar-beiter erklärt werden.“

Er wird nur von den Beratern als Top-Hebel eingestuft. Für die Sponsoren beispielsweise steht dieser Hebel an 21. Stelle.

Die Sponsoren wiederum (zirka 90 %) nehmen die Ist- Situation bezüglich dieses Aspekts als sehr positiv wahr, während weniger als die Hälfte der Projektleiter und Stakeholder mit der Ist- Situation zufrieden sind. Die Berater bilden die kritischste Gruppe, da von ihnen nur 22 % die Ist-Situation als befriedi-gend bewerten.

Der Hebel: „Wir verfügen über eine realistische Zuordnung der Ressourcen, um Projekterfolg unter Berücksichtigung des Faktors Zeit zu erzielen.“

ist insbesondere für Projektleiter, aber auch für Berater wichtig, während andere Teilnehmer diesem Hebel nur mittelmäßige Bedeutung beimessen. Erstaunlich ist wiederum, dass fast 60 % der Sponsoren die Ist-Situation positiv wahrnehmen, während nur ein Drittel der anderen Gruppen die Ist-Situation dieses Aspekts positiv bewerten.


Die Aussage: „Unser Transformationsprozess, unsere Trans-formationsmethoden und -Tools sind sehr leistungsstark und effizient.“

wird nur von den Stakeholdern und Projektleitern als einer der wichtigsten Top-Ten-Hebel bewertet; fast 60 % der Sponsoren betrachten diesen Aspekt wiederum als selbstverständlich.

Hervorzuheben ist, dass zwei Drittel der Stakeholder der Ist-Situation kritisch gegenüberstehen und erstaunliche 80 % die Transformationsmethoden und -Tools für den Erfolg als äußerst wichtig betrachten, während dies weniger als die Hälfte der Pro-jektleiter tun.

Der Hebel: „Die Manager sind so lange verantwortlich, bis sich die Auswirkung zeigt.“

wird nur von den Projektleitern als wichtiger Hebel betrachtet und nimmt bei den Sponsoren lediglich den 25. Platz ein. Un-gefähr die Hälfte der Projektleiter betrachtet die Ist-Situation als befriedigend.

„Der Amortisationszeitraum ist zur Unterstützung der grundle-genden Änderungen ausreichend.“

Projektleiter und Stakeholder ordneten diesen Hebel unter die Top Ten ein. Nur ein Viertel bis weniger als die Hälfte der Berater, Projekt-leiter und Stakeholder ist zufrieden mit der Ist-Situation, während fast 60 % der Sponsoren die Auffassung vertreten, dass der Amortisationszeitraum lang genug ist.

Wir haben bei diesen Insights noch stärker nachgehakt und die Top-Ten-Hebel je nach Teilnehmergruppe näher unter die Lupe genommen.

Detaillierte Angaben zu den Bewertungen nach Teilnehmer-gruppe

Die Top-Prioritäten der einzelnen Teilnehmergruppen, wenn es um Verbesserungen geht, stellen sich wie folgt dar:

Sponsoren: Kommunikation, aktive Beteiligung des Top- Managements, realistische Budgets, Verantwortlichkeit der Manager sowie hochgesteckte Ziele, wenn es um Verbesse-rungen geht.

Interne Experten: Prozesstransparenz, Ergebnisorientierung, Business-Case-Standardisierung und Nachvollziehbarkeit der Strategie.

Programmleiter: Effektives Lernen, übergreifende Initiativen, realistische Ressourcenzuordnung, Verantwortlichkeit der Manager und die Einstellung der Mitarbeiter.

Externe Berater: Vertrauen innerhalb der Mitarbeiter und Trans-parenz in Bezug auf die Kunden und deren Bedürfnisse.

Schlussfolgerung und Empfehlung

Die Top-Ten-Hebel weisen auf einen erheblichen Bedarf an Verbesserungen in Bezug auf Vertrauen, Kultur, Kommunika-tion, Methoden und Tools hin. Bei den Sponsoren lässt sich eine auffallend positive Wahrnehmung der Ist-Situation feststel-len. Bezogen auf alle Top-Ten-Hebel verfügen die Teilnehmer-gruppen über eine stark abweichende Wahrnehmung, wenn es um den Handlungsbedarf geht, und die Top-Ten-Hebel unter-scheiden sich auch bei den einzelnen Teilnehmergruppen erheb-lich.

Wir empfehlen Maßnahmen zur Steigerung der Sensibilisierung bei den verschiedenen Akteuren, die in Transformationspro-gramme eingebunden sind. Dies zielt auf den Umstand, dass Kollegen gegebenenfalls eine völlig andere Wahrnehmung des Ist-Zustands in Bezug auf spezielle Transformationsaspekte, die Auswirkung dieser Aspekte auf den Erfolg der Transforma-tionsprogramme und das Bedürfnis nach Verbesserung dieser Aspekte haben.

Es ist offensichtlich, dass das Schließen der Lücke zwischen diesen unterschiedlichen Wahrnehmungen und die Entwick-lung eines gemeinsamen Verständnisses der speziellen Schwer-punktbereiche zu einer Verbesserung einer Zielerreichung der Transformationsprogramme führen wird und somit zur Schließung der Lücke zwischen Strategie und Durchführung erheblich beiträgt. Eine weitergehende Analyse des Feedbacks und die Einbettung der Insights in die speziellen Transforma-tionskontexte, auf denen diese Ergebnisse basieren, bilden die nächsten Schritte, die es vorzunehmen gilt.

DMR: Herr Kenfenheuer, wie schätzen Sie den Stellenwert des Themas Transformation bei der Deutsche Post DHL ein?

Kenfenheuer: Als global agierendes Unternehmen in einem sehr dynamischen Markt ist das Thema Transformation natürlich ein „Dauerbrennerthema“ und ins Tagesgeschäft übergegangen. Grundsätzlich können dabei grob drei Formen von Transforma-tionsprogrammen unterschieden werden. In die erste Kategorie fallen Projekte, die notwendige struktu-relle Anpassungen beinhalten. Dazu gehört auch, so genannte „Trigger-Events“ um strukturelle Probleme wie beispielsweise vor einigen Jahren die Restrukturierung des US-Express- Geschäftes anzugehen.

In der zweiten Kategorie konzentrieren wir uns vor allem auf die Reaktionen auf makroökonomische Veränderungen wie jüngst die Finanzkrise. Hierzu haben wir Programme umgesetzt, zum Beispiel das „Index-Programm“ (Indirect costs excellence), welches gezielt eine nachhaltige Verbesserung unserer Kosten-struktur unterstützt.

Interview

Best Practice bei Deutsche Post DHL

„Transformation ist ein Dauerbrennerthema“Klaus Kenfenheuer hat als Vice President Project and Investment Controlling federführend eine Vielzahl von Restrukturierungs- und Transformationsprojekten bei der Deutschen Post DHL be-gleitet – zuletzt unter anderem die Abwicklung des domestic US-Express-Geschäfts. Wir sprachen mit ihm über Erfolgsfaktoren, Methoden und Herausforderungen.

Klaus Kenfenheuer ist Vice Pre-sident Project Controlling (Cor-porate Controlling) bei Deutsche Post DHL. Er gilt als Experte für Transforma tionsprojekte.

Zusätzlich zu den beiden erstgenannten Kategorien haben wir aber auch zahlreiche kontinuierlich durchgeführte Effizienz-programme mit dem Ziel, die Produktivität zu steigern und kontinuierlich unsere Prozesse zu optimieren. Letzteres ist da-bei durchaus vergleichbar mit Ansätzen aus der Automobilin-dustrie.

DMR: Welche wesentlichen Trends zeichnen sich dabei aktuell insbesondere im Bereich der Effizienzsteigerungsthemen ab? Gibt es standardisierte Verfahren?

Kenfenheuer: Wir versuchen verstärkt, „Center of Excellence“-Einheiten im Unternehmen zu verankern. Vorher glichen die einzelnen Einheiten häufig eher einer Reihe von Einzelsilos. Der Aufbau solcher „Center of Excellence“-Einheiten verstärkt die Standardisierung, beispielsweise im Bereich Reporting Topics, sie bündeln das Know-how und stellen es zentral bereit, auch als Lösung für die Abhängigkeit von Schlüsselressourcen. Zu-dem ist es einfacher, neue Tools oder Updates auf einer zentralen Plattform bereitzustellen.


DMR: Wie werden Erfahrungen aus vorangegangenen Transformationsprojekten festgehalten, um bei der nächsten Transformation davon zu profitieren und die Leistungsfähigkeit zu steigern?

Kenfenheuer: Wir besitzen ein zentrales Project Reporting Tool, welches in unser Konzern Reporting Tool integriert ist. In diesem Portal erfassen wir monatlich oder quartalsweise die Performance unserer wichtigsten Projekte. Vor einigen Jahren, während der Restrukturierung, waren dies über 800 Einzelpro-jekte, zusammengefasst nach Divisionen, Funktionen und Län-dern. Statusreports mit Traffic Lights geben Kommentierungen zum Projektfortschritt und zu möglichen Umsetzungsrisiken. Dabei liegt der Fokus auf einem ‚action-oriented‘ Controlling. Das heißt: Wenn es Abweichungen zum Plan gibt, interessiert uns primär, welche Maßnahmen initiiert wurden, um das Ziel möglichst doch noch zu erreichen. Erkenntnisse werden quar-talsweise in Form von Business Reviews und Milestone-Reports aufbereitet – gleiches machen wir übrigens auch mit allen groß-en Investitionsvorhaben. Darin beantworten wir die folgenden Fragen: Was wurde erreicht? Was sind verbliebene Risiken? Was lief gut und was nicht? Was sind Follow-Up-Aktivitäten?

DMR: Welche Analysearten wurden in den letzten Transformationsprojekten bevorzugt angewendet?

Kenfenheuer: Unsere Ansätze sind primär pragmatisch. Wir setzen Ziele vielfach top-down und validieren diese mit bot-tom-up Business Cases. Externes Benchmarking setzen wir nur sehr gezielt ein. Das Problem bei externen Benchmarks liegt in der Vergleichbarkeit, der Peergroup und dem großen Zeit- und Kostenaufwand für ein aussagekräftiges Benchmarking. Inter-ne Benchmarks hingegen haben für uns eine große Bedeutung, auch im Sinne von Best-Practice-Sharing. Die Größe unseres Unternehmens und unser Geschäftsmodell ermöglichen uns eine gute Vergleichbarkeit innerhalb des Konzerns.

DMR: Werden diese Transformationen vollständig von internen Experten geplant und umgesetzt oder sind auch externe Berater in dem Prozess involviert?

Kenfenheuer: Gerade bei unseren Transformationsgroßpro-jekten geschieht die Steuerung und Kontrolle oftmals durch das Topmanagement. In der Konzeptionsphase werden teilweise auch Berater für spezifische Fachthemen involviert, beispiels-weise bei der Umsetzung unserer US-Restrukturierung. Die konkrete Umsetzung der Transformationen erfolgt dann aller-dings wieder primär durch unsere Linienorganisation. Experten aus unserem Inhouse Consulting werden zunehmend unterstüt-zend eingesetzt. Die Verantwortung für die Umsetzung liegt dabei ganz klar beim lokalen Management – anders lassen sich solche Projekte auch nicht nachhaltig durchsetzen.

DMR: Der Trend zur Beraterunterstützung ist also rückläufig?

Kenfenheuer: Dies kann man so nicht unbedingt sagen. Über die letzten Jahre hat Deutsche Post DHL sein Inhouse-Consul-ting stark ausgebaut, um Best-Practice-Know-how auch intern bereitstellen zu können und Projekterfahrungen im Konzern weiter nutzen zu können. Auch zur Durchführung von PMO-Aufgaben greifen wir vielfach auf unser Inhouse Consulting zu-rück – nicht zuletzt dient dieses als exzellenter Einstieg für den Führungskräftenachwuchs. In den letzten Jahren haben wir zu-dem viel Energie in den Aufbau unserer eigenen „First-Choice-Methodik“ gesteckt: Konzerneinheitliche Methoden und Tools sorgen dafür, dass wir eine Sprache sprechen und Problemstel-lungen systematisch und strukturiert angehen. Wenn nötig grei-fen wir bei speziellen Fachthemen auch auf externe Berater zu-rück. Gleiches gilt natürlich für sehr IT-nahe Unterstützungen, bei denen wir auf externe Hilfe allein schon aus Ressourcen-gründen angewiesen sind. DMR: Sie erwähnten bereits die Erfolgsfaktoren LinienVerantwortlichkeiten und Involvierung des Topmanagements. Was macht aus Ihrer Sicht sonst noch den Erfolg oder Misserfolg von Transformationsprojekten aus?

Kenfenheuer: Eine starke und aktive Beteiligung des Top- und mittleren Management halte ich für essentiell. Dabei reicht es nicht, nur beim Kick-Off und Abschluss-Event präsent zu sein. Vielmehr muss laufend klar sein: Dieses Thema hat die Auf-merksamkeit des Vorstands und absolute Priorität. Gleiches gilt auch für das jeweils lokale Management. Da wir ein sehr globa-les Unternehmen sind, ist es entscheidend, das jeweils nationale Management mit im Boot zu haben.

Während der Projekte spielt natürlich das Thema „Kommuni-kation“ eine ganz entscheidende Rolle. Die Erfahrung hat ge-zeigt, dass hier häufig Fehler gemacht werden – insbesondere wenn es darum geht, den Betroffenen die Vorteile der Projekte klar zu vermitteln.

Aus unserer Sicht spielt insbesondere ein starkes „Performance- und Konsequenzenmanagement“ eine entscheidende Rolle. Da die Programme häufig mit klaren Targets hinterlegt sind, lässt sich Performance in der Regel gut messen. Planabweichungen sind dann entsprechend transparent zu machen und notwen-dige Konsequenzen zu ziehen. Dies gilt im positiven wie im ne-gativen Sinne. Eine Erfahrung gerade der letzten Jahre ist, dass grundsätzlich alle Initiativen einer übergeordneten Zielsetzung folgend und möglichst in einem zentralen Strategieprogramm zusammenlaufen sollten.



Transformation der HR Services der Deutschen Telekom

Positives Image und noch viel Potenzial

Joachim Bauß begleitet die Entwicklung der zentralen Shared-Service-Einheit „HR Business Services“ der Deutschen Telekom seit der Konzept- und Gründungsphase in 2006. In einem ausführlichen Gespräch gewährt er Einblicke in Erreichtes und berichtet über persönliche Erfahrungen sowie Zukunftsideen.

DMR: Herr Bauß, Sie leiten mit den HR Business Services eine gigantische HR-„Dienstleistungsfabrik“: Für 250.000 Kun-den in 40 Gesellschaften der Deutschen Telekom verarbeiten Sie inzwischen ungefähr drei Millionen Aufträge, eine Million Posteingänge und 500.000 Anrufe pro Jahr. Wenn Sie an die Anfänge zurückdenken: Haben Sie sich die Entwicklung des damaligen Personal Service Telekom (PST) von vornherein so vorstellen können?

Bauß: Letztlich ist mehr daraus geworden als ursprünglich in unserer Vision steckte. Für die damalige Zeit war es typisch, die Gründung eines Shared Service mit einem ganz klaren Effizienz-Fokus zu verbinden: Kostensenkung durch Standar-disierung, Prozessautomatisierung, Komplexitätsreduktion – es ging also vor allem um Downsizing. Erst später wurde bewusst,

dass darüber auch eine bessere Steuerung und klare Interak-tion zwischen dem Shared Service und anderen Konzernfunk-tionen möglich wird. Ab dann hat man also nicht mehr nur das bestehende Geschäft immer günstiger gemacht, sondern auch immer wieder neue Aufgaben hinzugefügt. Letztlich ist der Personalkörper von einem Anfangsbestand von rund 1000 Mitarbeitern sogar auf nun zirka 1600 Mitarbeiter angewach-sen. Allerdings machen wir die Aufgaben, für die wir 2007 noch 1000 Mitarbeiter benötigt haben, mittlerweile mit 600.

Unser Scope hat sich also auch im Vergleich zur ursprünglichen Vision deutlich erweitert: Zu den Transaktionen kamen viele wissensbasierte Themenstellungen hinzu. Mit der Entwicklung bin ich sehr zufrieden.


DMR: Der Shared-Service-Center-Ansatz ist mittlerweile ein populärer Klassiker bei der Neuorganisation von Querschnitts-aufgaben. Allerdings gibt es auch zahlreiche Beispiele im Markt, bei denen die angestrebten Ziele deutlich verfehlt wurden. Welches sind aus Ihrer Sicht typische Fallstricke beim Aufbau von Shared Services und wie lässt sich diesen begegnen?

Bauß: Wichtig ist die klare Definition der Rollen „Business Partner“ und „Competence Center“ sowie die Schnittstellen in dieser Dreiecksbeziehung. Zudem darf bei aller Effizienz das Themengebiet Qualität und Service nicht zu kurz kommen: Man muss sich das Optimum für den Konzern als Ganzes im-mer wieder vor Augen führen.

DMR: Lässt sich mit dieser Aufgabenerweiterung auch die Wertschätzung einer Shared-Service-Einheit im Konzern erhö-hen und vom Schlagwort „Kostensenkung“ lösen?

Bauß: Das Bild der Shared Service Center ändert sich. Weil sie in der Vergangenheit oft mit einem Maschinenraum assoziiert wurden, wollten viele Mitarbeiter aus anderen HR-Organisati-onsteilen nur ungern im Shared Service arbeiten. Das hat sich grundlegend geändert. Die Wertschätzung bekommt man letzt-lich aber über die wahrgenommenen Resultate.

Bei Integrationsrunden und Workshops nutze ich gerne unsere Mitarbeiterzufriedenheitswerte als starkes Argument: Diese liegen auf sehr gutem Niveau und können sich mit dem HR-Durchschnitt und auch den Werten der Konzernzentrale abso-lut messen. Offenbar fühlt es sich von innen also anders an als von außen.

DMR: Dave Ulrich, der geistige Vater des Drei-Säulen-Modells aus Business Partner, Kompetenz Center und Shared Service, hat sich unlängst ebenfalls zur Wertigkeit der Rollen geäußert: Er könne inzwischen selber den Begriff „Business Partner“ kaum noch hören, weil er zu oft fehlinterpretiert wurde. Aus seiner Sicht müssten sich letztlich alle drei Säulen als Business Partner verstehen, weil es immer um die gemeinsame Unterstützung des Business geht. Stimmen Sie dem zu?

Bauß: Absolut. Und nur dann wird wirklich aus ganzheitlicher Sicht optimiert. Ein gutes Beispiel dafür ist unsere vor einem Jahr gestartete Führungskräfte-Hotline. Dort bieten wir einen telefonischen Kanal für Fragen rund um eine Führungsaufgabe, zum Beispiel zu rechtlichen Rahmenbedingungen oder Tools. Aus Sicht meiner Einheit schaffe ich mir dadurch zunächst zu-sätzliche Kosten. Wir haben aber festgestellt, dass für die Füh-rungskräfte unterhalb der Executive-Ebene, zum Beispiel die Leiter von Teams mit vielleicht 15-20 Beschäftigten an den hunderten Telekom-Standorten Deutschlands, ein solcher Ka-nal sehr wichtig ist. Aus Konzernsicht ist es natürlich sinnvoller, wenn uns jemand direkt anruft, für eine Viertelstunde unseren Agenten beansprucht und dadurch bei sich eine Viertelstunde Aufwand für den Call hat, anstelle eine Stunde lang selbst die verschiedensten Quellen zu durchsuchen. Diese Denkweise wollen wir anregen: Wo sollten wir Services bewusst ergänzen, um aus Konzernsicht etwas zu verbessern? Die reinen Kosten der HR-Organisation eines typischen DAX-Unternehmens ma-chen ungefähr ein bis zwei Prozent aus. Natürlich ist es wichtig, dass wir dort optimieren. Wir dürfen dabei nur das Kind nicht mit dem Bade ausschütten, denn HR beeinflusst sehr viele an-dere Kosten, die nicht direkt bei HR anfallen.

DMR: Das von Ihnen beschriebene Zusammenspiel der Rollen ist das Resultat eines kulturellen Reifeprozesses über viele Jahre. Wie und wann löst man diesen am besten aus?

Bauß: Der kulturelle Wandel startet mit der Entscheidung für diesen Ansatz – und mit den ersten Besetzungen, die den Wan-del der HR-Welt auch wirklich mittragen. Bereits während der Transformation zeigt sich der Mehrwert des Modells von Dave Ulrich: Es macht sichtbar, dass es drei ganz unterschiedliche Herausforderungen gibt. Früher galt „One size fits all“: Einer macht alles, von Policy über Bearbeitung bis zur Beratung. Eigentlich gibt es den Menschen, der diese drei Rollen gleich gut ausfüllt, aber gar nicht. Darum sorgt eine arbeitsteilige, in-haltliche Differenzierung der drei Rollen auf Augenhöhe nicht nur für Effizienz, sondern auch für Effektivität. Auf diesen Weg müssen Sie die Beschäftigten über viel Kommunikation mit-nehmen, das neue Modell muss von der Führungsmannschaft vorgelebt werden, und es erfordert Zeit – aber ob es ein Patent-rezept dafür gibt, wage ich zu bezweifeln.


DMR: Wo liegen aus Ihrer Sicht die Grenzen der „Industria-lisierung von Dienstleistungen“? Wie sinnvoll sind Service-„Factories“, die unterschiedlichste Themen wie HR, IT, Finance oder Procurement unter einem Dach vereinen?

Bauß: Innerhalb von HR hat das Zusammenlegen der Ser-vices einen hohen Mehrwert, weil wir immer wieder feststel-len, dass die wissens- und transaktionsbasierten Themen eine hohe Abhängigkeit voneinander haben. Daher kommt man im HR-Bereich letztlich auf ein Modell, das auf der einen Seite die Business Partner vorsieht, die sich als eine Art Co-Pilot stark um die Belange des Business kümmern. Zudem hat man HR-Strategie-Themen. Auf der anderen Seite gibt es eine Art HR-COO, bei dem alle Themen der Dienstleistungsmaschine HR zusammenlaufen. Diese für HR typische Entwicklung wird bei den meisten Unternehmen in naher Zukunft umgesetzt sein.

Multifunktionale Shared Services könnten ein nächster Schritt sein. Was man dabei jedoch wohl kaum erreicht, sind Skalen-vorteile in den Operations: Man wird schwer jemanden finden, der morgens die Debitorenbuchhaltung macht, mittags einen Arbeitsvertrag aufsetzt und sich nachmittags um die Beschaf-fungsabwicklung kümmert – jedenfalls nicht zu den in opera-tiven Bereichen üblichen Kosten. Aus der Perspektive Steuerung und Governance hingegen sehe ich klare Vorteile, zudem gibt es der Wahrnehmung als „interner Dienstleister“ ein höheres Gewicht.

Wir haben bei uns im Konzern entschieden, dass wir die Shared Services in den einzelnen, funktionalen Ebenen ausbreiten, also als Erweiterung innerhalb Finance, HR, Procurement und der Kommunikation. Ich könnte mir aber gut vorstellen, dass man, wenn ein gewisser Reifegrad erreicht ist, diesen Weg der Zusam-menlegung auch geht – dann nicht getrieben durch Economies of Scale, sondern mit Blick auf Governance, klare Rollen und Agieren auf Augenhöhe.

DMR: Lassen Sie uns zum Abschluss einen Blick in die Zukunft wagen: Bereits heute können uns Smartphone-Sprachassistenten sagen, wie beispielsweise Bayern München gerade gegen Dort-mund gespielt hat. Halten Sie es für denkbar, dass in absehbarer Zukunft HR-Fragen ohne direktes Zutun Ihrer Mitarbeiter da-tenbankgestützt beantwortet werden?

Bauß: Für standardisierte Fragen wird das sicher möglich sein. Die Technologie, insbesondere die Spracherkennung, verbessert sich ja ständig. Wir haben vor kurzem unser Sprachportal eingeführt. Dort kann der Anrufer bereits jetzt mit einem Computer reden – in nor-malen Sätzen, nicht in Menükommandos. Auf dieser Grundlage lernen wir permanent: Die nicht klar einzuordnenden Fragen landen in „Sonstiges“. Anschließend können wir analysieren, was der Kunde eigentlich wollte. Beim nächsten Mal landet eine solche Anfrage nicht mehr bei „Sonstiges“, sondern wird zum Beispiel zu „Payroll“ geroutet. Mittlerweile haben wir zirka 600 Begriffe aktiviert, und das System lernt ständig dazu.

Der Weg führt also mittelfristig ganz klar dorthin. Sobald wir einerseits umfassend gelernt haben, wie der Kunde spricht, und andererseits der Kunde Erfahrungen gesammelt hat, wie er mit uns am besten interagiert, wird dieses Szenario kommen und von vielen Unternehmen genutzt werden.

Joachim Bauß ist Sprecher der Geschäftsleitung HR Business Services, dem HR Shared Service der Deutschen Telekom mit 250.000 Kunden und 1.600 Mitarbeitern. Zuvor bekleidete der Diplom-Kaufmann verschiedene Positionen bei der Deutschen Telekom, Gruner & Jahr und Booz Allen & Hamilton.



Umdenken – Wert steigern!


Die Ausrichtung von Unternehmen an einem „integralen Geschäftsmodell“ ist zwingend notwendig, wenn wir die Balance in unserer Welt

aufrecht erhalten und eine lebenswerte Umwelt auf lange Sicht bewahren wollen. Möglichst alle Perspektiven in das unternehmerische Handeln zu

integrieren und Lösungen daran zu messen, schafft langfristigen Wert.

nter den Verbrauchern herrscht gute Stimmung – die Konsumprognose sagt auch für 2013 weiteres Wachstum voraus. Aus der vierten Otto Group Trendstudie zum ethischen Konsum geht jedoch hervor, dass für den Verbraucher immaterielle Werte immer wichtiger werden: Er achtet stärker darauf, ob Produkte in Einklang mit den Prinzipien der Nachhaltigkeit und Fairness hergestellt werden. Integrales Management als Wettbewerbsvorteil

Grün und ethisch zu handeln ist also „sexy“. Unternehmen, die sich glaubhaft und sinnvoll in diesem Kontext positionie-ren, können Markenimage und Reputation verbessern – eine große Chance, um neue Kunden und Segmente zu erschließen. Aber auch auf der Kostenseite kann sich Nachhaltigkeit aus-zeichnen, zum Beispiel durch Reduzierung von überflüssigen und redundanten Ressourcen, was darüber hinaus die Effizienz steigert und nicht selten die Produktivität erhöht. Umwelt- und Energiemanagementsysteme bedeuten neben verbessertem Umweltschutz ebenfalls Kosteneinsparungen durch ein aktives, vorausschauendes Handeln.

Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit schließen sich nicht aus, im Gegenteil. Erst die Integration all dieser verschiedenen Perspektiven – „integrales Management“ – macht ein erfolg-reiches Unternehmen aus. „Integral“ bedeutet laut Oxford Dictionary „vollständig“, „alles einschließend“ oder „umfas-send“. „Integral sein“ beinhaltet somit selbstverständlich die

U ureigenste unternehmerische Intention, Gewinn zu machen und Umsätze zu steigern. Ein „integrales Geschäftsmodell“ könnte also eine effektive Lösung für Unternehmen sein, wenn es um die Unterstützung des sozialen und ökologischen Gleich-gewichts innerhalb einer erfolgreichen Unternehmensführung geht.

Für ein Unternehmen bedeutet das, nicht nur seine Auswir-kung auf die Wirtschaft zu betrachten und die Bedeutung von Umsatz und Gewinn hervorzuheben, sondern auch die größe-ren ökologischen und sozialen Auswirkungen auf Verbraucher, Mitarbeiter, Communities, Zulieferer und sämtliche Mitglieder dieser Gruppen zu berücksichtigen. Die Integration all dieser unterschiedlichen Perspektiven ist notwendig, um neue ganz-heitliche Lösungen mitzugestalten.

Streben nach integralem Transformationsprozess

Aus den Ergebnissen der Otto Group Trendstudie lässt sich folgender Schluss ziehen: Kunden schätzen die Möglichkeit, die Entwicklung und Transformation ganzheitlicher Unter-nehmen unterstützen zu können, indem sie „gute“ Produkte mit positiven Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft konsumieren. Wenn die Nachfrage steigt und Unternehmen darauf reagieren, entwickelt sich ein „co-kreativer integraler Transformations prozess“, in dem sich Unternehmen, Kunden, die Gesellschaft und die Umwelt wechselseitig inspirieren und einander so beeinflussen, dass sich daraus immer wieder neue


Quelle: Detecon

Der integrale Transformationsprozess

geschäftliche Strukturen, Prozesse und Kulturen, neue Produkte und Services, neue gesellschaftliche Strömungen und ökolo-gische Ansätze ergeben. Die Abbildung fasst diesen Prozess zu-sammen. Unternehmen verfügen durchaus über die Kraft und die Res-sourcen, einen nachhaltigen Wandel mittels Integration der Perspektiven von Mitarbeitern, Kunden, Gesellschaft und Um-welt zu überdenken und mitzugestalten, streckenweise sogar zu initiieren. Der Aufbau eines integralen Unternehmens stellt si-cherlich eine Herausforderung dar. Jedoch gibt es bereits viele Unternehmen, die auf die eine oder andere Weise schon einen co-kreativen Transformationsprozess mit den beziehungsweise für die jeweiligen Stakeholder gestartet und es geschafft haben, neue und stärker integrale Ansätze gemeinsam zu überdenken und zu entwickeln. Henkel beispielsweise formuliert seine Par-tizipation am integralen Transformationsprozess wie folgt:

„In unseren Unternehmenswerten haben wir uns verpflichtet, unsere führende Rolle im Bereich Nachhaltigkeit weiter auszu-bauen. Als Vorreiter im Bereich Nachhaltigkeit wollen wir neue Lösungen für eine nachhaltige Entwicklung vorantreiben und

unser Geschäft verantwortungsvoll und wirtschaftlich erfolg-reich weiterentwickeln. Das umfasst alle Aktivitäten unseres Unternehmens – entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Auf Basis dieses Anspruchs haben wir unsere Nachhaltigkeits-strategie bis 2030 entwickelt: Wir wollen mit weniger Ressour-cen mehr erreichen und unsere Effizienz in den nächsten 20 Jahren verdreifachen. Angesichts weiter wachsender Bedürfnisse und begrenzter natürlicher Ressourcen gilt es, sich stetig zu ver-bessern. Wichtige Schwerpunkte unserer Aktivitäten im Bereich Nachhaltigkeit sind daher die vertiefte Einbindung unserer Mit-arbeiter, die verstärkte Zusammenarbeit mit unseren Partnern entlang der Wertschöpfungskette sowie die Weiterentwicklung unserer Bewertungs-, Steuerungs- und Kommunikationsinstru-mente.“, siehe www.henkel.de/nachhaltigkeit.

Es gibt mehrere Handlungsfelder, um den integralen Ansatz vor-anzutreiben. Diese Bereiche forcieren sowohl das Interne, bei-spielsweise die Anpassung der Unternehmenskultur und des Ar-beitsumfelds, um die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter zu verbessern oder um die Geschäftsprozesse umweltfreundlicher zu gestalten, als auch das Externe, das heißt die Transformation der Produkte und Innovationen für Kunden und Gesellschaft.

Organisatorische Perspektive

• Modelle,Methoden, Strukturen, Prozesse und Kultur überdenken

Kundenperspektive

• ProdukteundServices überdenken

Gesellschaftliche Perspektive

• Überdenkengesellschaft- licher Strukturen und Lösungen

Umweltperspektive

• Überdenkenökologischer Ansätze

Ein „Integrales Unternehmen“ entwickelt gemeinsam mit und für Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft(en) und Umwelt.

Inte

grie

ren

Integraler Transformationsprozess


Gemeinsam eine neue Art von Unternehmenskultur überdenken und entwickeln

Man kann sagen, dass ein integrales Unternehmen eine „inte-grale Unternehmenskultur“ erfordert, die intern kommuniziert, verstanden und praktiziert wird. Mitarbeiter und Manager müs-sen genau wissen, was eine integrale Vision und Mission sowie ein integraler Wertschöpfungsprozess in Bezug auf ihr Unter-nehmen bedeutet, wenn sie dies gegenüber Stakeholdern glaub-haft kommunizieren und ihre Entscheidungen darauf basieren wollen. Mit der Erstellung eines „nachhaltigen Lebensplans“ hat Unilever es beispielsweise geschafft, eine unternehmensweite in-tegrale Vision zu entwickeln und die Mitarbeiter bei der Gestal-tung eines integralen Unternehmens aktiv mit einzubeziehen. Nachhaltiges, profitables Wachstum kann nur erreicht werden, wenn man eine Kultur etabliert hat, bei der Leistung und Wer-te übereinstimmen. Unilever integriert Nachhaltigkeit in seine aktuellen Schulungsprogramme und bietet einwöchige Work-shops über Themen wie „nachhaltige Marketing-Herausforde-rung“ an, um so das Umdenken ihrer Markenmanager zu un-terstützen. Darüber hinaus werden nachhaltige Geschäftsideen, die von den Mitarbeitern entwickelt werden, unterstützt und fi-nanziell belohnt, damit sich dies auf allen Ebenen vollzieht. Die Basis für ein „gutes“ Unternehmen bildet also die Formulierung und Umsetzung einer integralen Vision und Kultur.

Gemeinsam Produkte und Innovationen überdenken und entwickeln

Wenn man darüber hinaus der ständig wachsenden Nachfrage nach „guten“ Dingen nachkommen will, müssen alle Produkte und Services, vor allem aber die neuen Produktentwicklungen und Innovationen, in Bezug auf Rohmaterialien, Produktion, Vertrieb und Verwendung integral sein. Das Ziel sollte ein in-tegrales Geschäftsmodell sein, das als Grundlage für jedes Ele-ment der Supply Chain gilt, das vom Unternehmen kontrol-liert wird, nicht nur für das Endprodukt. Ein Beispiel für ein hoch begehrtes Produkt mit einem kurzen Lebenszyklus und erheblichen Auswirkungen auf die Umwelt ist das Smartphone. Smartphones enthalten zahlreiche giftige Chemikalien und Rohmaterialien – zum Beispiel Zinn –, die häufig aus Quellen mit unfairen Produktionsmethoden stammen. Apple hat kürz-lich sein iPhone 5 durch Reduzierung einiger gefährlicher Kom-ponenten verbessert und es damit zum umweltfreundlichsten aller fabrikmäßig hergestellten Smartphones gemacht. Das ist ein Schritt in die richtige Richtung.

Gemeinsam neue Lösungen für die Wertschöpfung entwickeln Im Fokus stehen Zulieferer-, Kunden- und Partneraktivitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Nur wenn alle Beziehungen der ersten, zweiten und dritten Ebene an einen integralen Transformationsprozess angepasst sind, entsteht die Möglichkeit, ein echtes integrales Produkt sowie echte integrale Nutzung zu entwickeln. Weiterhin sind indirekte externe Faktoren – beispielsweise Umweltkosten, die von Kun-den aufgrund der Produktnutzung oder des Produkttrans-ports verur sacht werden – zu berücksichtigen und zu redu-zieren, um eine integrale Wertschöpfungskette entwickeln zu können. Ein Beispiel in diesem Zusammenhang kommt aus dem Möbelhaus IKEA. Das Unternehmen hat kürzlich damit begonnen, die sogenannten „Scope 3 Emissionen“ in seine Treibhausgasinventar-Daten analyse einzubeziehen und ord-net diese Emissionen, die von den Kunden auf ihren An- und Abfahrten zu den Geschäften verursacht werden, indirekt den Produkten zu (www.ghgprotocol.org). IKEAs GHG-Inventar bestätigt, dass diese Aktivität eine große Quelle der Emissionen war, die 56 Prozent der gesamten Emissionen ausmacht. Diese Ergebnisse waren der Auslöser dafür, Geschäftsniederlassungen in zentraleren Lagen mit besserer öffentlicher Verkehrsanbin-dung zu planen, um künftig An- und Abfahrten einschließlich der damit verbundenen Emissionen zu reduzieren.

Reputation für integrale Unternehmensführung aufbauen

Ebenfalls wichtig für eine integrale Unternehmensführung ist der Aufbau einer Reputation, weil das öffentliche Image eines Unternehmens von enormer Bedeutung ist. Mit dem integralen Geschäftsmodell können Unternehmen insbesondere heute ei-nen Wettbewerbsvorteil generieren, wenn sie innerhalb dieser Bewegung eine führende Rolle einnehmen und ihre Position dafür nutzen, sich von ihren Wettbewerbern abzuheben. Das Employer Branding wird gestärkt, wenn potenzielle Bewerber Kenntnis von der hervorragenden Reputation und dem Ar-beitsumfeld erhalten – das trifft insbesondere dann zu, wenn Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt herrscht. Ein Pionier und Vorzeigeunternehmen in der Entwicklung bahnbrechender Kampagnen zu Kommunikation grüner Visionen ist „The Body Shop“, dessen gesamtes Image auf natürlicheren Schönheitspro-dukten aufgebaut ist, die unter Einhaltung ethischer Richtlinien hergestellt werden.

Es lohnt sich, umzudenken!


HandsonAnsätze unterstützen integrale Transformationsprozesse

Damit Nachhaltigkeit kein Lippenbekenntnis bleibt, müssen integrale Geschäftsmodelle die Basis von Unternehmen bilden – in enger Beziehung zu deren Kernkompetenzen. Wir zeigen beispielhaft HandsonAnsätze, die integrale Transformationsprozesse unterstützen.



achhaltigkeit ist ein Trend. Zahlreiche Unternehmen be-fassen sich bereits mit den damit verbundenen Herausforde-rungen. Im Vordergrund steht aber häufig nur die Implemen-tierung oberflächlicher, PR-orientierter Maßnahmen. Von der Entwicklung eines umfassend nachhaltigen Geschäftsmodells, das in enger Beziehung zu den Kernkompetenzen des Unterneh-mens steht, sind die meisten Unternehmen noch weit entfernt. Corporate Responsibility bedeutet, integriertes Management und Technologie-Know-how produktiv aus wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Sicht zu nutzen. Wir stellen einige Ansätze vor, die diese Ausrichtung forcieren.

Geschäftsmodellbewertung und -klassifizierung

Zuerst ist zu prüfen, über wie viele integrale Bestandteile ein Unternehmen bereits verfügt. Ein hilfreiches Tool für diesen Schritt ist eine angepasste Version des “Business Model Canvas“ nach Alexander Osterwalder. Allgemein formuliert beschreibt ein Geschäftsmodell die logische Funktionsweise eines Unter-nehmens und die spezifische Art und Weise, mit der es Wer-te generiert. Das „Business Model Canvas“ ist ein Tool zur Visualisierung von Geschäftsmodellen, ein strategisches Ma-nagementinstrument, das es ermöglicht, neue oder bestehende Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu skizzieren. Grundlage bildet ein Chart mit acht Bestandteilen, um Value Proposition,

N Infrastruktur, Kunden und Finanzen eines Unternehmens zu beschreiben. Diese Art Bauplan unterstützt Unternehmen bei der Koordinierung ihrer Aktivitäten, indem es potenzielle Tra-de-offs und Inkonsistenzen aufzeigt und die Planung zu einem konsequenteren Ergebnis führt.

Zur Durchführung einer „integralen Geschäftsmodell-Analyse“ kann das Originalmodell durch Hinzufügen neuer Kriterien einfach angepasst werden, um ein integrales Unternehmen im Hinblick auf diese acht Bestandteile zu definieren. Die Bewer-tung der gesamten Value Proposition des Unternehmens be-stimmt einen potenziell integralen Kern des Unternehmens. Vor Beginn der Analyse sollten folgende Fragen gestellt werden wie: „Liefern wir nachhaltige Werte aus ökologischer, wirtschaft-licher und sozialer Sicht?“, „Welche Nachhaltigkeitsbedürfnisse können wir gegenwärtig befriedigen?“, „Sind unsere Produkte und Services insgesamt nachhaltig?“

Nachdem der Ist-Zustand des bestehenden oder geplanten Un-ternehmens evaluiert wurde und die Lücken in einem integralen Geschäftsmodell sichtbar geworden sind, kann das Unterneh-men in eine der folgenden Nachhaltigkeitsgruppen eingeteilt werden: soziales Unternehmen, grünes Unternehmen, mitarbei-terfreundliches Unternehmen, eine Mischung aus diesen Kate-gorien oder – schlimmstenfalls – keines von allen.

Quelle: Detecon

Abbildung 1: Klassifizierung integraler Geschäftsmodelle

Sozial

Unternehmen zeigt Verantwor-tungsgefühl für die Gesellschaft und engagiert sich regelmäßig in sozialen Projekten, durch Geldspenden oder

Organisation von Initiativen für soziale Gerechtigkeit.

„Grün“

Unternehmen richtet sich konsequent auf das Angebot nach-

haltiger Produkte und Services aus, etabliert interne Programme

zu Energieeinsparung, Abfall -entsorgung oder Recycling.

Mitarbeiterfreundlich

Unternehmen sorgt für die Mitarbeiter und verfügt über ein umfangreiches Servicean-gebot sowie Arbeitsmodelle, die die Mitarbeiter in allen Phasen ihres Lebens unter-

stützen.

Integrales Unternehmen


Will ein Unternehmen den Status eines „integralen Unterneh-mens“ erreichen, muss es die Bestandteile aller drei Kategorien erfüllen. Dies ist heute leider noch sehr selten der Fall.

Integrale Business Transformation

Nachdem die Lücken identifiziert und Möglichkeiten zur Ver-besserung bestimmt wurden, muss ein Maßnahmenplan (Abb. 2), der idealerweise mehrere Tätigkeitsfelder beinhaltet, ent-wickelt werden. Der Transformationsprozess sollte mindestens zwei Bereiche umfassen: Erstens sollte das Unternehmen intern transformiert werden, das heißt eine integrale Unternehmens-kultur und ein integrales Arbeitsumfeld entwickeln, und zwei-tens externe Bestandteile anpassen, die sowohl den Kunden, die Gesellschaft als auch die Umwelt betreffen. Diese Maßnahmen können sequenziell, parallel oder schrittweise erfolgen.

Das erste Tätigkeitsfeld in Abbildung 2 veranschaulicht, dass eine integrale Unternehmenskultur etabliert sein muss, die En-gagement erzeugt und gewährleistet, dass jede Entscheidung der Philosophie eines integralen Unternehmens entspricht. Das Un-ternehmen sollte Leitlinien entwickeln, die Vision und Zielset-zung eines integralen Unternehmens vermitteln. Die Nutzung

innovativer Formate können eine hohe Akzeptanz für diese Leitlinien erzeugen. Ein Beispiel hierfür ist die Workshop-Me-thode „World Café“ nach Brown und Isaacs. Dieses einfache, effektive und flexible Format ermöglicht den Dialog innerhalb großer Gruppen. Es kann so angepasst werden, dass es extrem unterschiedliche Anforderungen in Bezug auf Kontext, Anzahl der Teilnehmer, Ort und andere Faktoren erfüllt. Der Ansatz des World Cafés beinhaltet, eine Atmosphäre zu erzeugen, die der eines Cafés entspricht: kleine Tische, an denen nur weni-ge Personen sitzen, die in dieser entspannten Atmosphäre of-fen über Themen diskutieren und gemeinsam Leitlinien für ein integrales Unternehmen entwickeln. Außerdem unterstützt der Aufbau einer „integralen Business Community“ mit den am stärksten engagierten Teilnehmern aus vielen unterschiedlichen Bereichen die Verbreitung und Umsetzung der Leitlinien und weiteren Initiativen.

Ein nächster Schritt könnte sein, das Unternehmen umwelt-freundlich zu gestalten. Dies beinhaltet, zum einen alle internen Unternehmensprozesse im Hinblick auf ihre ökologische Aus-wirkung zu analysieren, zum anderen die Produkte und Dienst-leistungen hinsichtlich ihrer ökologischen Einflussfaktoren zu untersuchen. Hierzu ist es wichtig, diejenigen Aktivitäten unter

Quelle: Detecon

Abbildung 2: Plan zur integralen Business Transformation

Bewertung & Klassifizierung

Change & Transition Management

Interne Business Transformation

Leitlinien, Team-Events, World CaféDas integrale Geschäftsmodell Canvas

Nachhaltigkeitsgruppen

Grüne Produkte & Services, aufstrebende Märkte adressieren

Kultu

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Inno

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Arbe

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KPIs

Büroausstattung & medizinische Kontrolluntersuchungen, kostenlose Bereitstellung von Obst & Wasser

USP

Grün

Kosten & Um-satzerlöse

Mitarbei-terfreund-lich

Wert & Supply Chain

Sozial

Überprüfung Zulieferer, Insourcing/Near-Sourcing

Faire Auslastungsplanung, Job-Sharing, gleitende Arbeitszeit, Heimarbeit, Freizeit

Neuer Firmenname/Logo/Slogan, Unterstützung sozialer Initiativen, öffentliche Veranstaltungen

CO2-Management, grüne IT, Papier-Recycling, Car-Sharing Balanced Scorecard

Inside-Out- und Outside-In-Transformation


die Lupe zu nehmen, die viel Energie und andere Brennstoffe verbrauchen, und Möglichkeiten zu finden, Materialien, Kom-ponenten oder Prozesse durch nachhaltige Lösungen zu erset-zen. Ein simples Beispiel hierfür ist der Einsatz von Recycling-Papier, komplexer ist die Einführung des Car-Sharing als neues Mobilitätskonzept innerhalb der Mitarbeiterschaft.

Was gemessen wird, wird auch gemacht!

Um die Umsetzung der Aktivitäten sowie die daraus resultie-renden Konsequenzen verfolgen zu können, ist ein strukturierter und organisierter Prozess auf Basis von festgelegten Kennzahlen erforderlich. Zu diesem Zweck kann die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton ein strategisches Führungsinstrument zur Ausrichtung eines Unternehmens an den festgelegten Zie-len, eingesetzt werden. Der Einsatz dieses Tools macht strate-gische Ziele messbar und über die Ableitung von Maßnahmen umsetzbar. Hierzu wird die Vision in operative Ziele übersetzt und anschließend mit individuellen Leistungszielen in Bezie-hung gesetzt, die kontinuierlich überwacht und an die strate-gischen Änderungen entsprechend angepasst werden. Manager sind bei Einsatz dieses Tools durchgehend gefordert, sich auf die Schwächen zu konzentrieren und leistungsfördernd zu agieren. Eine strategiebasierte Balanced Scorecard, die sich an den Leit-

linien eines „integralen Unternehmens“ ausrichtet, zeigt somit einen Weg auf, soziale und ökologische Ziele zu erreichen und diese vollständig in die wirtschaftliche Leistung und den Wett-bewerbsvorteil zu integrieren.

Jetzt in Angriff nehmen!

Neben den hier genannten Ansätzen existieren viele weitere, etablierte Tools, die durch die Einbeziehung zusätzlicher Perspektiven weiterentwickelt werden können, um den inte-gralen Transformationsprozess zu unterstützen. Wir freuen uns, unsere Arbeit mit unseren Kunden in dieser Richtung fortsetzen zu können und integrale Transformationsprozesse auf vielen Ebenen und in einem breitgefächerten Umfang initiieren und begleiten zu können. Wir erhalten vielfach eine Bestätigung darüber, dass dies eine optimale Möglichkeit ist, Werte für In-dividuen, Unternehmen, Gesellschaft und Umwelt zu steigern. Was könnte angesichts der Herausforderungen, denen wir im 21. Jahrhundert gegenüberstehen, wichtiger sein?

Quelle: www.smartkpis.com

Abbildung 3: Die Balanced Scorecard

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Eigentümer

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Eigentümer

Finanzen

„Wie treten wir gegenüber unseren Aktionären auf, um finanziell erfolgreich sein?“

Interne Geschäftsprozesse

„Welche Geschäftsprozesse sind erfolgskritisch, um unsere Aktionäre und Kunden zufriedenzustellen?“

Kunden

„Wie treten wir gegenüber unseren Kunden auf, um unsere Vision umzusetzen?“

Lernen und Wachstum

„Wie lässt sich unsere Wand-lungsfähigkeit aufrechterhal-ten und verbessern, damit wir unsere Vision umsetzen können?“

VISIOn UnD STRATEGIE


Im Gespräch mit Dr. Ignacio Campino, Vorstand DeSerTeC Foundation

Transformation im Kontext von Klimawandel und anderen globalen Herausforderungen


Transformation Management kennen viele aus einer streng organisatorischen Perspektive. Grundsätzlich umfasst es aber auch Aspekte der gesellschaftlichen und ökologischen Transformation.

Unternehmen müssen diese Perspektiven überdenken und in ihre Innovations und Transformationsprozesse integrieren.

DMR: Herr Dr. Campino, Sie sind ein international aner-kannter und gut vernetzter Experte in Sachen Klimawandel und Geschäfts führer der DESERTEC Foundation. Bevor Sie zu DESERTEC kamen, waren Sie bei der Deutschen Telekom als Vorstandsvertreter für Nachhaltigkeit und Klimaschutz tä-tig. Sie haben Agrarwissenschaften in Chile studiert und sich in Ihrer Dissertation schwerpunktmäßig mit der Ökologie ausein-andergesetzt. Was bedeutet Transformation vor diesem Hinter-grund für Sie? Und was sind Ihrer Meinung nach die dringends-ten Probleme, die wir im 21. Jahrhundert in Angriff nehmen müssen?

Ignacio: Wir – die globale Gesellschaft – steuern in eine neue, unbekannte und ungewisse Zukunft. Manchmal kokettieren die Leute mit der Ungewissheit der Zukunft und geben clevere Zitate bekannter Persönlichkeiten zum Besten. Die Ungewiss-heit der Zukunft ist jedoch relativ. Die Wissenschaft ermöglicht uns heute, einige Entwicklungen ziemlich präzise vorherzusa-gen. Ich habe gelegentlich den Eindruck, dass das Kokettieren mit der Ungewissheit der Zukunft in diesem Fall ein Selbstver-teidigungsmechanismus ist, der uns vor dem schützt, was wir wissen, aber nicht akzeptieren wollen. Warum nicht? Weil die Signale allzu deutlich sind und die Konsequenzen des Weiter-machens wie bisher für viele Menschen in der Welt verheerende Auswirkungen haben könnten.

Ich mache mir durchaus Sorgen um unsere Zukunft, bin aber nicht pessimistisch. Pessimistisch sein bedeutet, ohne Hoff-nung zu sein. Das trifft ganz und gar nicht auf mich zu. Viele Ökologen, Soziologen und Politiker und auch Wirtschaftsfüh-rer sind sich darüber im Klaren, dass unsere Gesellschaft einen Wandel braucht, um sich auf die Zukunft vorzubereiten. Die Herausforderung besteht darin, wie wir all unsere gegenwär-tigen Bemühungen bündeln und in eine gemeinsame Richtung steuern können. Das ist der zentrale Punkt. Aber zu erreichen, dass alle an einem Strang ziehen, bedeutet, dass die Gesellschaft ein gemeinsames Verständnis darüber erzielen muss, in welche Richtung sie steuern will. Darüber wurde bislang noch keine Einigung erzielt. Wir hören und lesen, dass unsere Gesellschaft nachhaltiger sein sollte. Aber was bedeutet das? Wir haben noch keine Definition für Nachhaltigkeit, die weitgehend akzeptiert ist.

DMR: Vandana Shiva hat im World Future Council eine her-vorragende Definition über Nachhaltigkeit verwendet: „In mei-ner Kultur […] haben wir all unsere Handlungen grundsätz-lich danach beurteilt, welche Auswirkungen diese auf die siebte Generation haben werden. Wenn sie der siebten Generation schaden werden, dann werden wir diese Handlung unterlassen. Wenn es für sie von Vorteil sein wird, dann kann man es ma-chen. Das ist ein echter Test für Nachhaltigkeit.“ Wie denken Sie darüber?

Ignacio: Ich hatte das Glück, Vandana Shiva vor zwei Jahren persönlich zu treffen. Es war sehr beeindruckend, einer Person zu begegnen, die so viel Freundlichkeit ausstrahlt und gleichzei-tig solche handfesten Argumente vorbringt.

Ich bin kein Hindu, und daher ist es manchmal schwierig, die Konsequenzen unseres Handelns bis zur siebten Generation nachvollziehen zu können. In der Bibel gibt es eine Stelle, in der es heißt, dass Gott die Missetaten der Väter an den Kindern bis ins dritte und vierte Glied heimsucht. Unsere Vorfahren haben offensichtlich intensiver über die Konsequenzen ihres Handelns in Bezug auf Menschen und Umwelt nachgedacht, als wir es heute mit unserem kurzfristigen Denken zu tun vermögen.

Wahrscheinlich haben die vermeintlichen Vorteile der moder-nen Technik zu einer Art Sicherheitsdenken geführt, das wir heute als falsch anerkennen müssen. Wissenschaftler haben Computersimulationsprogramme entwickelt, mit denen mög-liche Klimaveränderungen und insbesondere solche abgebildet werden können, die die Konzentration von Treibhausgasen ver-ursachen. All diese Szenarien sind sehr ernst zu nehmen, und wir können diese Ergebnisse nicht ignorieren.

DMR: Die DESERTEC Foundation stützt sich auf einen sozi-alen Innovation Business Case und bringt in den Wüsten die-ser Welt modernste Technologie zum Einsatz, um Sonnenlicht und Wind in Energie umzuwandeln. Technisch betrachtet sind Mittel und Wege zur Ausnutzung der fast unerschöpflichen Res-sourcen der Sonnenenergie seit Jahrzehnten verfügbar. Unsere Gesellschaft hat es bislang jedoch nicht geschafft, eine Garantie dafür abzugeben, dass künftige Generationen keine Nachteile


durch unser Handeln erleiden. Wir brauchen also vor allem einen sozialen Wandel, der die unterschiedlichen Menschen, Kulturen und Disziplinen zu einer geschlossenen Kraft vereint, die den nachfolgenden Generationen Gesundheit und ein gutes Leben garantiert. Was können wir machen, was machen Sie, was sollte jeder Einzelne dazu beitragen?

Ignacio: Für mich sind der Klimawandel und die sich daraus ergebenden Konsequenzen sehr real. Wahrscheinlich ist das der Hauptgrund, warum ich jetzt bei der DESERTEC Founda-tion bin. Wenn wir erneuerbare Energiequellen aus den Wüsten nutzen, werden wir positive Effekte bis zur siebten Generation produzieren können. Wir sind gerade dabei, sehr konkrete Ideen darüber zu entwickeln, wie man die Nutzung erneuer-bare Energiequellen in den unterschiedlichen Teilen der Welt vorantreiben kann. Wir müssen eine Riesenanzahl an Menschen – angefangen bei Entscheidungsträgern bis hin zur allgemeinen Öffentlichkeit – davon überzeugen, dass erneuerbare Energien eine sehr geeignete Alternative und in der Zukunft die einzig echte Option für eine saubere und sichere Energieversorgung sind.

Die Technologie ist bereits heute verfügbar, aber in einigen Fällen bedarf es noch eines technologischen Quantensprungs, um die Preise senken zu können. Die sehr niedrigen Preise für Photovoltaik sind positiv, aber die Kehrseite ist, dass sie die Marktchancen für die CSP-Technologie (konzentrierte Solar-thermie) behindern. Diese Technologie ist insofern sehr inte-ressant, weil sie Energie während der Nachtstunden, wenn die Sonne nicht scheint, erzeugt.

DMR: Das Auslösen eines globalen sozialen Wandels in Rich-tung einer nachhaltigen Gesellschaft, von der wir noch gar nicht wissen, wie sie aussehen soll, ist ein enormes Unterfangen. Wo fangen wir am besten an?

Ignacio: Wir müssen die wichtigsten Bestandteile einer nach-haltigen Gesellschaft – oder einer Gesellschaft, die künftigen Generationen keinen Schaden zufügt – identifizieren und die Stufe der sozialen Akzeptanz bestimmen. Dann können wir in solche Bereiche vorstoßen, in denen der geringste Widerstand zu erwarten ist. Wir kommen in den unterschiedlichen Teilen der Welt gegebenenfalls zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen und daher werden die Maßnahmen, die wir ergreifen, ebenfalls sehr unterschiedlich ausfallen. Für einen gewissen Zeitraum könnte dies durchaus hilfreich sein, aber der Transformationsprozess der gesamten Welt muss letztendlich in ein mehr oder weni-ger gemeinsames globales Ziel münden. Die Herausforderung, eine Einigung über ein derart globales Ziel zu erreichen, mag überwältigend erscheinen – somit hat die Umsetzung einzelner Bestandteile einer Strategie eventuell mehr Aussichten auf Er-

folg. Eine andere Möglichkeit wäre eine Strategie, die Schritt für Schritt umgesetzt werden könnte! Mein Blickwinkel liegt auf dem Klimawandel, aber ich glaube, es greift zu kurz, wenn man sich nur auf den Klimaschutz konzentriert. Es ist nicht ausreichend, sich nur mit einem einzigen Brennpunktthema zu befassen. Um nachhaltige Lösungen zu finden, müssen wir ganz viele Perspektiven mit einbeziehen. Ich verfolge daher den An-satz der „kleinen Schritte“:

Keine Gesellschaft kann nachhaltig sein, ohne die Menschen-rechte zu respektieren, die Bestandteil der UN-Menschenrecht-scharta sind. Im ersten Satz des ersten Artikels dieser Erklärung heißt es: „Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und Rechten geboren.“ Dies ist eine fundamentale Voraussetzung für ein freies Leben in Selbstbestimmtheit und Fairness im Um-gang der Menschen miteinander. Diese Prinzipien sind nicht verhandelbar, aber ernsthaft in Gefahr, denn es gibt nicht einen einzigen Ort auf der Welt, an dem die Menschenrechte aus-nahmslos respektiert werden. Ich bin überzeugt davon, dass die Einhaltung der Menschenrechte den Entwicklungsprozess zu einer nachhaltigen Gesellschaft extrem vorantreiben würde. In der aktuellen Nachhaltigkeitsdiskussion wird den nachstehend aufgeführten Faktoren größte Bedeutung beigemessen:

Verantwortungsvolle Wirtschaft: Eine verantwortungsvolle Wirtschaft basiert auf einem fairen Steuersystem und auf ver-antwortungsvoll agierenden Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen anbieten, die die Entwicklung einer nachhal-tigen Gesellschaft fördern, die Steuern an den Staat entrichten und den Bürgern Arbeitsplätze und Einkommen bieten. Die entsprechende Rolle des Staates ist, Steuern und sonstige Ein-nahmen für die Entwicklung sozialer Systeme zu verwenden. Beide – der Staat und die Geschäftswelt – tragen Verantwortung für die Entwicklung einer nachhaltigen Gesellschaft.

Arbeitsplätze und Einkommen: Wichtige Faktoren zur Siche-rung von Einkommen und Arbeitsplätzen beinhalten Markt-situation, Gesetzgebung und Regierungs- und Unternehmens-politik. Niedrigeinkommensländer haben die Möglichkeit, ihre Wettbewerbsfähigkeit für einen gewissen Zeitraum zu steigern, weil die anderen Länder sich in die Märkte stürzen werden, um mit billigeren Arbeitskräften Investoren anzulocken. Dies ist ein Teufelskreis, der nur schwer zu durchbrechen ist. Die Schaffung nachhaltiger Arbeitsplätze könnte durch eine Kombination aus Innovation, Bildung und Schulung der Mitarbeiter bewerkstel-ligt werden.

Gesundheitssystem: Die Entwicklung eines öffentlichen Ge-sundheitssystems ist für eine nachhaltige Gesellschaft von höchster Bedeutung. Es gibt zwei Vorbedingungen: Zum ersten verabschiedet der Staat entsprechende Gesetze, verfügt über an-


gemessene Steuereinnahmen und ist in der Lage, das System zu unterstützen und unter Kontrolle zu halten. Zum zweiten ver-fügen die Bürger über ausreichende Einnahmen, um ihren Bei-trag für das System zu leisten. Obgleich die Notwendigkeit eines öffentlichen Gesundheitssystems allgemein anerkannt ist, gibt es immer noch viele Länder, die nur über ein System mit Min-deststandard oder über gar kein System verfügen. Der Grund hierfür liegt eventuell darin, dass keine Mittel zur Implemen-tierung eines Systems vorhanden sind oder dass der Gesellschaft die Notwendigkeit eines solchen Systems nicht ausreichend be-wusst ist.

Bildung: Man wird wohl niemanden in Europa finden, der ernsthaft vorbringt, dass Bildung nicht notwendig sei. Wir müs-sen uns jedoch nicht allzu weit fortbewegen, um mit Aussagen wie diesen konfrontiert zu werden: Mädchen sollten die Schule nicht besuchen, weil sie dann später in ihrem Leben Schwierig-keiten haben werden, bestimmten Traditionen zu folgen und ihrem Ehemann und ihrer Familie zu dienen. Es erfordert große Anstrengungen, dieses Problem mit der Zielsetzung in Angriff zu nehmen, eine neue Einstellung über Bildung und die Rol-le der Frau in der Gesellschaft zu entwickeln. Die UN-Dekade „Bildung für nachhaltige Entwicklung“ ist ein gutes Beispiel für eine langfristige Aktivität zur Förderung von Bildung in einer nachhaltigen Umgebung.

Ernährung und Wohnen: Eine gesunde Ernährung ist nur dann möglich, wenn Lebensmittel zu erschwinglichen Preisen ver-kauft werden, Menschen ein Minimum an Wissen über Ernäh-rung haben und ihr Einkommen angemessen ist, um Lebens-mittel zu kaufen. Es ist ein Fehler, zu glauben, dass Hungern und schlechte Ernährung primär auf die Knappheit von Le-

bensmitteln zurückzuführen sind. Auch das verlorengegangene Wissen und die Tradition zum Anbau und zur Herstellung von Lebensmitteln kann die Situation verschärfen. Mit Ausnahme der Regionen, in denen Krieg herrscht oder bewaffnete Kon-flikte ausgetragen werden, ist der ausschlaggebende Grund für das Hungern in dieser Welt das niedrige Einkommen und die Vernachlässigung der Selbstversorgung. Dieser Tatbestand gilt auch für das Wohnen.

Pensionspläne: Eine logische Konsequenz besserer Arbeitsplät-ze und höherer Einkommen ist – oder sollte – die Entwick-lung von Pensionsplänen sein. Regierungen und Unternehmen sollten in dieser Angelegenheit zusammenarbeiten.

Energieversorgung und Klimastabilität: Die Entwicklung einer Strategie für die systematische Nutzung erneuerbarer Energien kann in manchen Ländern einen geringen bis mäßigen Wider-stand auslösen. Das Vorantreiben der Nutzung erneuerbarer Energien ist jedoch eine lohnende Maßnahme und beinhaltet die Stabilisierung des Klimas. Die DESERTEC Foundation bie-tet konkrete Lösungen.

Wasser: Die Wassersituation ist in einigen Regionen dieser Welt bereits sehr kritisch und verursacht ernsthafte Konflikte. In vie-len Regionen könnte Entsalzung beziehungsweise Wasserauf-bereitung die Lösung dieses Problems sein. Wasseraufbereitung und Wasserversorgung sind ebenfalls Bestandteile des Konzepts der DESERTEC Foundation.

Gesunde Umwelt: Eine gesunde Umwelt ist für eine nachhal-tige Gesellschaft unverzichtbar. In vielen Fällen ist die Größe dieses Faktors jedoch übertrieben. Umweltschutz ist im Hin-


Dr. Ignacio Campino studierte Agrarwissenschaften an der Katholischen Universität in Santiago de Chile. Er pro-movierte und habilitierte an der Justus-Liebig-Universität in Gießen. Von 1995 bis Mai 2012 arbeitete er bei der Deutschen Telekom in verschiedenen verantwortlichen Positionen im Bereich Umweltschutz, nachhaltige Ent-wicklung und Klimaschutz, zuletzt als Vorstandsbeauf-tragter für Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Im August 2012 wechselte er in den Vorstand der DESERTEC Foundation. Dr. Campino gehört verschiedenen natio-nalen und internationalen Gremien und Organisationen an, die für die Förderung von Klimaschutz und „Green Economy“ eintreten. Er ist Mitglied des National komitees der UN Dekade Bildung für Nachhaltige Entwicklung und leitet die Arbeitsgruppe Wirtschaftskompetenz in der Initiative der Landes Nordrhein-Westfalen „Aktion Zukunft Lernen“ im Rahmen der UN Dekade.

blick auf zahlreiche Aspekte äußerst wichtig, so für den Erhalt der begrenzten Ressourcen für die kommenden Generationen, die Pflege der bewohnbaren Umwelt für Menschen und ande-re Arten sowie die Vermeidung gesundheitlicher Schäden für Menschen und andere Bewohner dieses Planeten. Die Anstren-gungen, die während der vergangenen Jahrzehnte zum Schutz der Umwelt vorgenommen wurden, sind erheblich gestiegen, aber noch lange nicht ausreichend, um die ungeheuren He-rausforderungen meistern zu können. Zahlreiche Unternehmen haben bereits effektive Programme für den Umweltschutz ein-gerichtet, aber Anzahl und Umfang dieser Vorhaben müssen ausgeweitet werden. Es müssen gemeinsame Aktivitäten, die sowohl die Unternehmen als auch die Regierungen mit einbe-ziehen, durchgeführt werden.

Biodiversität: Der Erhalt der Biodiversität ist ein weiterer wich-tiger Aspekt. Die Bedeutung der Biodiversität für die globale Umwelt ist für viele Menschen jedoch nicht sonderlich nach-vollziehbar – nicht einmal für Führungspersönlichkeiten in Po-litik und Wirtschaft. Der Schutz der biologischen Vielfalt ist ei-nerseits ein moralischer Aspekt, aber andererseits sollten wir uns in Erinnerung rufen, dass Pflanzen und Tiere ein ungeheures Potenzial für neue Produkte und Lösungen darstellen, und wenn genetisches Material einmal verloren geht, kann es nicht mehr ersetzt werden. Der Schutz der biologischen Vielfalt ist äußerst komplex, weil schon eine einzige Handlung weitreichende Aus-wirkungen haben kann. Ein relativ einfaches Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Verschmutzung der Binnengewässer, die sich erheblich auf die Ökosysteme der Meere auswirkt.

Die DESERTEC Foundation ist eine zivilgesellschaftliche globale Initiative zur Gestaltung einer nachhaltigen Zu-kunft. Sie wurde am 20. Januar 2009 als gemeinnützige Stiftung gegründet und ging hervor aus einem Netzwerk von Wissenschaftlern, Politikern und Ökonomen aus der Mittelmeerregion, die gemeinsam das DESERTEC- Konzept entwickelten. Stiftungsgründer sind die Deutsche Gesellschaft Club of Rome e.V., Mitglieder des interna-tionalen Netzwerks sowie engagierte Privatpersonen. Die „Integral Business Community“ von Detecon befasst sich ebenfalls mit dieser Herausforderung. Mehrere Young Consultants arbeiten an einem Pro Bono Projekt mit der DESERTEC Foudation.


Innovationen aus dem ICTSektor haben das Potenzial, die Entwicklung einer ressourcenschonenden und kohlenstoffarmen Wirtschaftsweise maßgeblich zu beeinflussen.

ie weltweiten Treibhausgas-Emissionen stiegen in den letz-ten Jahrzehnten insbesondere durch die wirtschaftlichen Ent-wicklungen in den aufstrebenden Volkswirtschaften der BRIC-Staaten stark an. Doch auch die entwickelten Industriestaaten haben Probleme, diese zu reduzieren. Aktuelle Prognosen zeigen, dass die weltweiten Treibhausgas-Emissionen von 48 Gigatonnen CO2-Equivalent (GtCO2e) im Jahr 2010 um über 14 Prozent auf 55 GtCO2e im Jahr 2020 ansteigen (OECD “Environmental Outlook to 2050“). ICT-Unternehmen haben in diesem Kontext eine Doppelrolle: Sie sind Verursacher und Helfer zugleich. Der ICT-Sektor ist stark gewachsen und zu einem integralen Bestandteil der Wirt-schaft und Gesellschaft geworden. Mittlerweile tragen die CO2e-Emissionen der weltweit eingesetzten ICT mit 0,9 GtCO2e einen Anteil von zwei Prozent zum weltweiten Gesamtausstoss bei. Dies entspricht in etwa der Menge des gesamten globalen Flugverkehrs. Nach aktuellen Prognosen wird dieser Wert bis zum Jahr 2020 ohne Gegenmassnahmen sogar noch auf 1,27 GtCO2e um knapp 50 Prozent ansteigen (SMARTer 2020 – The Role of ICT in Driving a Sustainable Future).

D

ICT-Sektor hat Vorreiterrolle in der nachhaltigen Gestaltung neuer Geschäftsmodelle

Von Green ICT zu Green Business

Gleichzeitig besitzen Innovationen aus dem ICT-Sektor durch-aus das Potenzial, die Entwicklung einer ressourcenschonenden und kohlenstoffarmen Wirtschaftsweise maßgeblich zu be-einflussen. ICT-getriebene Energieeffizienzmassnahmen, zum Beispiel die intelligente Vernetzung und Steuerung von Fahr-zeugen, Gebäuden und Stromnetzen, realisieren bis zum Jahre 2020 ein Einsparpotenzial von rund 16,5 Prozent der weltwei-ten Gesamtemissionen (SMARTer 2020 – The Role of ICT in Driving a Sustainable Future). Das durch die Global e-Sustain-ability Initiative prognostizierte Reduktionspotenzial der einge-setzten ICT liegt bei Faktor 7 – also dem 7-fachen des eigenen Emissionswertes. Aus diesem Grund unterscheiden wir im Fol-genden zwischen „Green ICT“ und „Green Business“: „Green ICT“ meint das Erbringen von ICT-Dienstleistungen mit mög-lichst geringem Energieeinsatz und Treibhausgas-Emissionen. „Green Business“ umfasst Geschäftstätigkeiten mit dem Poten-zial, Energieeinsatz und Treibhausgas-Emissionen in anderen Bereichen zu reduzieren, indem technologische, institutionelle und verhaltensbezogene Veränderungen herbeigeführt werden.


Quelle: Detecon

Abbildung 1: Entwicklung der Globalen Treibhausgas- und CO2-Emissionen

Globale Emissionen(GtCO2e)

Treibhausgase

CO2

60

50

40

30

20

101990 1995 2000 2005 2010 2015 2020


Der „Green Business“-Ansatz berücksichtigt alle Dimensionen der Nachhaltigkeit in Bezug auf Mitarbeiter, Kunden, Gesell-schaft und Umwelt.

Optimierung von Mobilfunknetzwerken. In diesem Zusam-menhang werden derzeit Potenziale von Network Sharing und Vectoring-Maßnahmen und deren Auswirkungen untersucht. Die Optimierung von Rechenzentren durch Virtualisierung und Konsolidierungsmaßnahmen oder auch ein effizienteres Nutzungsverhalten, gestützt durch Smart-Office-Lösungen, stellen weitere Maßnahmen dar. Zu nennen sind auch der Ein-kauf erneuerbarer Energien oder die Investition in Klimazerti-fikate. Diese haben aber, mit Ausnahme der Direkteinspeisung erneuerbarer Energien etwa durch Solarmodule, nur einen indi-rekten Effekt und stehen zudem häufig in finanziellem Konflikt mit Effizienzverbesserungen.

Möglichkeiten für die Planung und Umsetzung dieses kom-plexen Umfelds bieten ein „Total Carbon Cost of Ownership“ (TCCO) -Ansatz und die Einführung von entsprechenden Frameworks für die ganzheitliche Bewertung und Gestaltung von Prozessen. Mit der Management-Entscheidung über Ener-gie- und CO2-Reduktionsziele beginnt die eigentliche Arbeit. Um die entwickelten Energie- und CO2-Ziele zu erreichen, ist nach der offiziellen Verabschiedung ein kontinuierlicher Prozess der Steuerung, Überprüfung und Anpassung notwendig. Mit-telfristig trägt hier die Entwicklung neuer Software maßgeblich zur Verknüpfung der Nachhaltigkeitsstrategien mit den Unter-nehmensprozessen bei. Sogenannte „Carbon Emission Manage-ment Software“ (CEMS) wird zukünftig Teil von klassischen Enterprise-Resource-Planning (ERP)-Systemen sein und eine nachhaltige und effiziente Ressourcenplanung unterstützen. Möglich sind auch CEMS-Applikationen, die ein standardi-siertes CR-Reporting und die CR-Compliance unterstützen. Ebenfalls denkbar sind Berechnungen von CO2-Emissionen in „Echtzeit“. Ähnlich moderner Business-Intelligence-Applika-tionen könnte diese „Environmental Intelligence“ mit Ad-hoc-Berechnungen Manager mit Informationen zu den sozialen oder ökologischen Konsequenzen einer Entscheidung versorgen.

Neben der eigenen Verantwortung, eine performante und en-ergieeffiziente ICT-Infrastruktur bereitzustellen, kann sich die ICT-Branche in diesem Zusammenhang als Servicedienstleister und Initiator zur Schaffung von Energietransparenz am exter-nen Markt positionieren.

„Green Business“ schafft nachhaltige Geschäftsmodelle

ICT-Unternehmen sind prädestiniert dafür, die Energieeffi-zienz ihrer Kunden zu erhöhen und eine Vorreiterrolle bei der Anwendung und Entwicklung grüner Technologien einzuneh-men. Beispiele dieser erfolgreichen Verknüpfung sind Cloud Computing, Virtual Collaboration, Machine-to-Machine

Green ICT zielt auf Ressourceneffizienz

Dem Anstieg von Treibhausgasen wirken Unternehmen – und insbesondere Unternehmen aus der ICT-Branche – entgegen, wenn sie Maßnahmen mit dem Ziel der ressourceneffizienten Erbringung von ICT-Dienstleistungen aufsetzen. Anbieter in-tegrierter Telekommunikationsdienstleistungen beispielsweise können die Emissionen aus dem Ausbau ihrer Infrastruktur – Mobilfunknetze (3G/4G), flächendeckendes WLAN oder Re-chenzentren für die Bereitstellung von Cloud-Dienstleistungen – durch Effizienzmaßnahmen senken. Idealerweise formulieren Unternehmen eine unternehmensweite Green-ICT-Strategie, in der Einzelmaßnahmen aufeinander abgestimmt aufgehen. Sie muss transparent sein und über alle Bereiche eines Unter-nehmens hinweg mit getragen werden. Hierzu bedarf es der Identifikation geeigneter Kennzahlen, um den Fortschritt von Green-ICT-Maßnahmen messbar zu machen. Um Energie-effizienz- und CO2-Einsparungen zu erreichen, sind valide und intern wie auch extern kommunizierbare Energie- und CO2-Reduktionsziele zu gewährleisten.

Sind die strategischen Rahmenbedingungen festgelegt, schafft eine Basisanalyse Transparenz über den Energieverbrauch und die CO2-Emissionen eines betrachteten Referenzjahres. Unter Einbeziehung geplanter Reduktionsmaßnahmen kann eine Prognose über die Entwicklung des Energieverbrauchs und der CO2-Emissionen erstellt und mit Hilfe interner und externer Benchmarks nach unterstützenden Maßnahmen gesucht wer-den, die die bereits laufenden sowie neue Green-ICT-Maßnah-men ergänzen. Zu den möglichen Maßnahmen zählen etwa die

Quelle: Detecon

Abbildung 2: Impact von Green Business

• Organisatorische Perspektive

• Kundenperspektive

• Gesellschaftliche Perspektive

• Umweltperspektive

ÖkonomischeDimension Green

Business

SozialeDimension

ÖkologischeDimension


Communication, Mobile Health oder Connected Car. Das Geschäftspotenzial von “Green Business” ist immens: Telekom-munikationsunternehmen rechnen mit Milliardenumsätzen be-reits in den nächsten Jahren. Der Weg bis zu einer erfolgreichen Marktdurchdringung ist für viele Unternehmen aber noch weit.

Wie heben Unternehmen das volle „Green Business“-Potenzial, wie lassen sich nachhaltige Geschäftsmodelle umsetzen? Primär bedeutet der Weg von „Green ICT“ zu „Green Business“ mit-telfristig eine stärkere Abbildung von Nachhaltigkeit in allen Unternehmensprozessen und die Evaluation der Einflussmög-lichkeiten auf alle Unternehmensbereiche und externen Stake-holder. Zu den wichtigsten Hebeln innerhalb des Unterneh-mens zählt, Verständnis für die Notwendigkeit der Entwicklung nachhaltiger Produkte und Dienstleistungen sowie der damit verbundenen Investitionen zu schaffen. Möglichkeiten dafür bietet die Berechnung des Energie- und CO2-Einsparpoteztials für bestimmte Produktgruppen, um dieses als Marketingargu-ment für die Vermarktung zu nutzen. Die Berechnung eines bereichsübergreifenden „Green Business Case“, der das Ge-samtpotenzial der verschiedenen Einzellösungen zusammen-fasst, schafft höheres Verständnis im Top Management. Zudem schaffen Unternehmen so Transparenz und Raum für die Iden-tifizierung und Entwicklung komplementärer grüner Lösungen an Stelle von Einzelprodukten.

wie Treibhausgas-Emissionen stellen einen zentralen Eckpfeiler dieser Strategien dar, denn dies sind quantifizierbare Werte, die anhand von Benchmarks gemessen werden können. Aus diesem Grund gibt es bereits eine große Auswahl von internationalen Nachhaltigkeitsstandards, in denen unter anderem die Perfor-mance von Unternehmen im Energieeffizienzbereich berück-sichtigt wird.

Hinweise für Verbesserungsmöglichkeiten lassen sich beispiels-weise aus den durchschnittlichen Scores der ICT-Industrie ab-leiten, zum Beispiel Dow Jones Sustainability Index 2013, Score 0-100. Bei Themen wie einer ganzheitlichen Klimastrategie – Green ICT und Green Business – liegt der Mittelwert nur bei etwa 50/100 Punkten, im Bereich Innovationsmanagement für Nachhaltigkeit sogar nur bei 37/100 Punkten. Auch in The-men wie dem Reporting und Management von Umweltthemen werden nur mittelmäßige Ergebnisse erzielt. Die Ergebnisse be-legen, dass die Festlegung und Internationalisierung von ver-gleichbaren Kennzahlen und die Schaffung von einheitlichen Strukturen für ein Integral Business und das Reporting von Nachhaltigkeit wichtig, aber nur ein erster Schritt ist. Die Bei-spiele zeigen eine deutlich positivere Außenwirkung der Of-fenlegung von Energieverbrauch und CO2-Emissionen sowie – freiwilliger! – Einsparziele, wenn diese über die weltweite Prä-senz eines Unternehmens erfolgt.

Damit Unternehmen in den erwähnten Nachhaltigkeitsran-kings gut abschneiden, ist es unabdingbar, Green Business als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu verstehen. ICT nimmt hier die zentrale Rolle ein und hat das Potenzial, „grüne“ Geschäftstätigkeiten in Organisationen, bei Kunden, in der Gesellschaft oder Umwelt zu beeinflussen. ICT-Dienst-leister tragen somit eine große Verantwortung in der nachhal-tigen Gestaltung neuer Geschäftsmodelle. Über das effiziente Betreiben der ICT-Infrastruktur hinaus ist es wichtig, einen bereichsübergreifenden Business Case für grüne ICT-Produkte zu erstellen, der die Umsetzung innerhalb des Unternehmens unterstützt. Zukunftsfähige Ressourceneffizienz ist nur durch Synergieeffekte zwischen Klimaschutz und Geschäftsmodell zu realisieren, ermöglicht durch eine effiziente Verknüpfung von Prozessen, Systemen, Technologien und Arbeitspraktiken. Das eigentliche Potenzial ICT-gesteuerter Effizienzmaßnahmen liegt in der Unterstützung von Geschäftsprozessen außerhalb der ICT-Infrastruktur – aus „Green ICT“ muss „Green Business“ werden!

Quelle: Detecon

Abbildung 3: Innovationsfelder

Neben den direkten Umsätzen von „Green Business“-Pro-dukten und Dienstleistungen und den Kosteneinsparungen von „Green ICT“ hat gerade die Kombination beider Themenge-biete einen positiven Einfluss auf das Markenbild und die all-gemeine Wettbewerbsfähigkeit, wie relevante Ratings nachweis-lich belegen. Nachhaltigen und mit zunehmender Gewichtung auch energieeffizienten Geschäftsmodellen wird ein positiver Einfluss auf die Profitabilität attestiert. Die Themen Energie so-

Virtual Collabora-

tion

Smart Agriculture

Mobile Health

Cloud Computing

Smart Energy Grids

Machine-to-Machine

(M2M) Com-munication

Connected Car


Unternehmen sehen sich mit einem signifikanten Wertewandel konfrontiert. Nachhaltigkeits fragen spielen insbesondere für die Generation Y mittlerweile das Rückgrat vieler Unternehmen, eine wichtige Rolle. Neben die Umweltproblematik tritt auch der Schutz der eigenen Gesundheit.

ie Digitalisierung ist zwangsläufig mit steigenden Anforderungen an Datenspeicherung und Rechenleistung verbunden. Das „Digitale Universum“ hat sich seit 2011 auf 2,8 Zettabyte verdoppelt und soll bis 2020 40 Zettabyte erreichen (IDC, „Digital Universe“, 2012). Das bedeutet: Die Anzahl der Server in sämtlichen Unternehmen nimmt überdurchschnittlich stark zu, um den zusätzlichen Bedarf zu gewährleisten, was wiederum den Stromverbrauch sehr stark erhöht. Auch die Zahl der Smartphones und Tablets steigt kontinuierlich an. Schätzungen des Marktforschungsunternehmens Gartner zeigen, dass die ICT-Branche insgesamt für zwei Prozent der gesamten Treibhausgasemis-sionen verantwortlich ist. Das entspricht den Emissionen der Luftfahrtbranche. Welche Möglich-keiten haben Unternehmen und private Nutzer, das Thema Nachhaltigkeit in den verschiedenen Facetten aufzunehmen und umzusetzen?

D

Was man für die Umwelt und gegen den Digital Burnout tun kann

Nachhaltig “online“ sein


Unternehmen können eine nachhaltige Ausrichtung der In-frastruktur einer Online-Plattform anstreben. Gestaltungs-möglichkeiten sind vor allem der energieeffiziente Betrieb von Rechenzentren, die Versorgung mit CO2-neutralem Strom sowie energiesparende Technologien.

“Green IT“ steht für einen effizienten und ökologischen Einsatz von Computerresourcen und bezieht sich auch auf die nachhaltige Nutzung der Hardware und deren aufwändige Kühlung, die die operativen Kosten eines jeden Servers um circa 50 Prozent erhö-hen. Wie eine Studie von Experton zeigt, entspricht der Strom-verbrauch, um alle Server und die dafür benötigten Klimaanlagen weltweit zu betreiben, 1,2 Prozent des gesamten Energiebedarfs der USA, also 120 Milliarden Kilowattstunden („Green IT-Up-date 2009“, 2009). Die Stromkosten eines durchschnittlichen Rechenzentrums sind ein wesentlicher Kostentreiber mit rund 15 Prozent der Gesamtkosten, wobei die durchschnittliche Ser-viceauslastung weniger als zehn Prozent beträgt. Dies führt dazu, dass ein durchschnittlicher PC mit acht Stunden Laufzeit täglich Stromkosten im Wert von 200 Euro jährlich verursacht.

Eine Reduzierung der Energiekosten und Investitionen erlauben die Virtualisierung und anschließende Konsolidierung von phy-sikalischen Servern und deren Diensten. Dafür kann die Aus-lastung des physikalischen Servers gesteigert werden, um gleich-zeitig mehrere virtuelle Server darauf zu betreiben. 60 Prozent der maximalen Energieaufnahme wird alleine für das „On“ benötigt. Das heißt, je mehr virtuelle Server sich die 60 Prozent für das „on“ teilen, desto energieeffizienter wird gearbeitet. Entscheidend dabei ist es, Ressourcen-Engpässe zu vermeiden und den physikalischen Server trotzdem maximal auszulasten. „Cloud Computing“ bietet hier eine besonders gute Möglichkeit der Einsparung durch Aus-lagerung von Diensten: Rechenleistungen von Computern, das Speichern, die Applikationen und deren Daten werden über das Internet oder Intranet bereitgestellt und verwaltet. Eine mögliche Auslagerung kann sich schnell rechnen, da in vielen Unternehmen die eigene IT überdimensioniert ist und nur zu Leistungsspitzen voll ausgelastet ist.

Eine zentrale Rolle von „Green IT“-Konzepten spielt außerdem eine optimale Klimatisierung der Rechenzentren. Diese macht einen signifikanten Teil der Energiekosten aus. Innovative Kühl-konzepte, wie die Nutzung von Außenluft in kühleren Regionen und eine auslastungsangepasste Klimatisierung, könnten die En-ergienutzung deutlich reduzieren. Einen Anreiz zum Einsatz von „Green IT“ gibt zusätzlich die Auszeichnung des Umweltzeichens „Der Blaue Engel“ für Unternehmen und deren Rechenzentren.

Energie sparen!


Informationsüberfluss und ständige Erreichbarkeit können der Gesundheit schaden. Auch der „Digital Burn-out“ und die Möglichkeiten zur Selbsteinschränkung sind deshalb wichtige Aspekte der Nachhaltigkeit.

Immer häufiger beklagen sich Mitarbeiter über den Druck, ununterbrochen erreichbar sein zu müssen und E-Mails auch außerhalb der regulären Arbeitszeiten zu empfangen – und eben auch zu beantworten. Aus einem „Ich mache das noch eben schnell!“ wird nicht selten ein ganzer Abend oder Samstagnachmittag. Die Financial Times berichtet, dass 88 Prozent der Berufstätigen auch nach Feierabend erreichbar sind und fast jeder Dritte sogar rund um die Uhr („Smartphones machen Freizeit zur Arbeitszeit“, 2011). Die klare Trennung zwischen Job und Freizeit geht verloren und erzeugt zunehmend Stress und Unzufriedenheit, was auf Dauer zu Ermü-dungserscheinungen und mangelnder Produktivität führen kann. Um diesem Syndrom entgegen zu wirken, bie-ten diverse Webseiten, Apps, Events und Communities eine Plattform zur Verbreitung und zum Austausch von Informationen und Methoden zur Bekämpfung von technologiebedingter Belastung und dem nachhaltigeren Umgang mit dem Web.

Um einen „Digital Detox“ proaktiv zu fördern, wünschen Nutzer von Smartphones, Tablets und PCs darüber hinaus Apps oder Softwarelösungen, die ein zwanghaftes Ausschalten der Geräte forcieren, um nach der Arbeits-zeit, in Lernphasen oder einfach zwischendurch ungestört zu sein. Arbeitgeber oder Privatpersonen können eine Beschränkung der Anmeldezeit oder einen versperrten Zugang zu Webseiten einrichten. Über die Benutzerver-waltung lassen sich die Zeiträume bestimmen, in denen sich Anwender am System anmelden oder Webseiten besuchen dürfen. Die ersten Unternehmen folgen diesem Trend zum „Digital Break“ nach Feierabend: Die Ar-beitnehmervertretung von Volkswagen beispielsweise hat erwirkt, dass bei Firmen-Blackberrys von Mitarbeitern unterhalb der Management-Ebene nach Feierabend die E-Mail-Funktion abgeschaltet wird.

Um das Problem ganzheitlich anzupacken, darf die Nutzersicht nicht fehlen. Ein Ansatzpunkt ist die Bereinigung von Applikationen und Daten. Viele Unternehmen speichern Foto-, Video- und Mp3-Dateien, obwohl sie diese für den Geschäftsablauf nicht mehr benötigen. Sie machen einen Großteil der Daten aus – bis zu einem Drittel aller Applikationen und Daten könnten von den Servern entfernt werden. Aufgabe von Unternehmen und Be-treibern von Rechenzentren ist es, Mitarbeiter häufiger zu „Data Cleanings“ aufzufordern.

Bei der Internetnutzung ist es die massenhafte Aktivität, die jeweils kleine Energiebeträge zu gigantischen Sum-men anhäuft. In einem Artikel der New York Times weist der Physiker Alex Wissner-Gross von der Harvard University auf den immensen Verbrauch einer normalen Google-Suche hin („Silicon Valley Worries About Ad-diction To Devices“, 2012/07/24). Diese entspricht nach seiner Berechnung dem Ausstoß von 5-10 g CO2. Nach den Recherchen von Spiegel Online („Einmal googlen entspricht einer Stunde Licht“) verbraucht eine Such-Anfrage bei Google genauso viel Strom, wie eine Energiesparlampe benötigt, um eine Stunde lang zu leuchten. Nimmt man zum Vergleich die angepeilte Zielvorgabe der EU für den CO2-Ausstoß im Automobil-verkehr, so liegt dieser bei 120-140 g CO2 pro Kilometer für 2012 (EU Kommission). Das würde bedeuten, dass 25 Google-Suchanfragen genauso viele Emissionen verursachen wie ein Autofahrer auf einem Kilometer Fahrt.

Dieser hohe Verbrauch erklärt sich vor allem daraus, dass eine durchschnittliche Anfrage an mehrere Server in oft weit voneinander entfernten Datenzentren gleichzeitig geht, um die Suche zu beschleunigen. „CO2Stats“ bietet an, gegen eine monatliche Gebühr den Energieverbrauch von Webseiten zu berechnen, um sie energieeffizienter zu machen und durch den Bezug erneuerbarer Energien die CO2-Emissionen zu neutralisieren. Die Betreiber bekommen für die „grüne Webseite“ anschließend ein Zertifikat, das auf der Seite sichtbar gemacht wird.

Öfter mal abschalten!

Verbrauch von Ressourcen reduzieren!


Technologie gewinnt an Wichtigkeit – der nachhaltige Umgang damit aber gleichermaßen. Unternehmen kön-nen durch Sicherstellung eines effizienten und ökologischen Einsatzes von Computerresourcen sowie einer fairen und materialeffizienten Herstellung einen großen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten. Nutzer müssen vor allem ein größeres Bewusstsein für die Auswirkung von Internet und elektronischen Geräten auf die Umwelt und auch die eigene Gesundheit entwickeln. Dafür sind das Web, Apps, Konferenzen und diverse Auszeichnungen hervorragende Mittel zur Informationsverbreitung und aktiven Unterstützung von Nachhaltigkeitszielen. Mehr Bedacht bei Einkauf und Nutzen, um sowohl die Umwelt als auch sich selbst vor Überbelastung zu schützen, sichert unsere Zukunft!

Zukünftig muss auch für eine nachhaltigere Produktion von Computern und Zubehör gesorgt werden. Die Herstellung eines durchschnittlichen PC‘s erfordert das Zehnfache seines Gewichts an Chemikalien und fossilen Brennstoffen. Eine Untersuchung des Umweltbundesamtes (UBA) verdeutlicht, dass neben der Reduzierung des Energieverbrauchs vor allem die Materialeffizienz von IT-Lösungen verbessert werden muss. Durch die Her-stellung von Servern sind allein in Deutschland bereits zwei Tonnen Gold und acht Tonnen Silber verwendet worden (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie). Um die Materialmengen zu reduzieren und die Umwelt zu schonen, müssen materialeffizientere Produkte und alte Geräte recycelt werden. Besonders modular erweiterbare Klima- und Stromversorgungslösungen bieten oftmals energieeffizientere, platzsparende und ko-stengünstigere Alternativen für Unternehmen.

Desweiteren gibt es hierzu erste Initiativen und Organisationen, die sich speziell um die Entwicklung von nach-haltigeren Endgeräten bemühen. Ein Bespiel dafür ist das soziale Unternehmen „Fair Phone“, das ein um-weltfreundliches und unter ethisch-korrekten Umständen produziertes Smartphone entwickelt (www.fairphone.com). Den Erfolg dieser hauptsächlich web-basierten Geschäftsmodelle kann man deutlich an der hohen Auf-merksamkeit und den vielen Interessenten sehen, die sich bereits in kürzester Zeit für das faire Smartphone registriert haben.

Um grundsätzlich eine nachhaltigere Herstellung von Produkten zu fördern, ist es wichtig, dass Käufer bewusster einkaufen und Informationen zur Produktion und Umweltauswirkung schnell und einfach zur Hand haben. On-line-Plattformen sind optimal geeignet für den Einsatz und die Bekanntmachung von Apps zur Aufklärung und Informationsverbreitung von sogenannten „Product Carbon Footprints“ (CO2-Fußabdruck von Produkten), die die Bilanz der Treibhausgasemissionen entlang des gesamten Lebenszyklus eines Produktes beschreiben. Ein Er-folgsbeispiel ist „Get Neutral App“: Get-Neutral bietet Verbrauchern eine einzigartige Plattform, um spielerisch nachhaltige Angebote zu entdecken, auszuprobieren und zu bewerten. Damit der tägliche Konsum keine nega-tiven Folgen für Menschen und Umwelt hat, können Konsumenten Barcodes scannen, Produkte bewerten und „neutralisieren“, indem die Menge an CO2, die für das Produkt verursacht wurde, zu 100% ausgeglichen wird.

Ökologisch bewusst produzieren und kaufen!


Enterprise 2.0Konzepte finden zunehmend Eingang in die Unternehmen. Höchste Zeit, findet Stephan Grabmeier, Chief Evangelist und führender Experte zu SocialBusinessThemen. Er sprach mit dem DMR über die positiven Effekte der unternehmensinternen Vernetzung mittels sozialer Technologien.

INTerVIeW: enterprise 2.0

Transformation zu Vernetzung und Offenheit ist eine Managementaufgabe


DMR: Wie unterstützt Enterprise 2.0 die Transformation in eine globale Netzwerk und Wissensgesellschaft?

Grabmeier: Enterprise2.0 ist die Antwort der Unternehmen auf die globale Netzwerk- und Wissensgesellschaft. Da sich Märkte schneller bewegen als Unternehmen, ist es bisher le-diglich die Reaktion auf Phänomene der gesellschaftlichen Vernetzung, neue Technologien, neue Werteentwicklungen, Verschiebung politischer Systeme oder neuen Ansprüchen von Arbeitnehmern. Unternehmen fangen teilweise jetzt erst an, die Entwicklungen des Social Webs, die wir in den letzten 10-15 Jahren erlebten, für ihre Unternehmensentwicklung zu überset-zen. Man muss nicht jedem Trend hinterher laufen, aber für manche CEOs wird es höchste Zeit, sich mit der Entwicklung ihrer Organisation in Richtung Enterprise 2.0 zu beschäftigen. Aus der Systemtheorie wissen wir sehr genau, dass das beurtei-lende System genauso komplex sein muss wie das System selbst. Wenn Märkte und Gesellschaft komplex sind, Unternehmen aber nicht, dann liegt der Handlungsbedarf auf der Hand. Ver-netzte Unternehmen und deren Steuerung zu entwickeln, ist eine der Managementaufgaben der Zukunft.

DMR: Welchen Einfluss haben Enterprise 2.0 sowie weiterführende Technologien auf Transformationsprozesse?

Grabmeier: Grundsätzlich ist „Enterprise 2.0“ ein eigener großer Transformationsprozess, denn damit wandelt sich ein Unternehmen mittels sozialer Technologien zu einem offenen und vernetzten System. Andererseits ermöglichen Enterprise 2.0-Werkzeuge, jeden anderen Transformationsprozess zu un-terstützen.

Unter Enterprise 2.0-Werkzeugen verstehen wir alle technischen Plattformen und Vorgehensmodelle, die Partizipation und Dialog für jedermann ohne Hierarchie und Zutrittsbeschrän-kung ermöglichen. Dazu zählen aus technischer Sicht typischer-weise interne soziale Netzwerke, Microblogs, Wikis, Jams, Pro-gnosemärkte oder digitale World Cafés. Neben der Technologie gibt es darüber hinaus kulturelle Formate wie Barcamps, Open Spaces oder verschiedene Agilitätsmethoden wie Scrum oder Kanban, die durch neue Logiken eine Transformation völlig

anders gestalten. In einer Transformation muss man Betroffene zu Beteiligten machen – besser als mit Enterprise 2.0-Methoden kann man Transformationsprozesse nicht unterstützen.

DMR: Welcher kulturelle Wandel wird dadurch ermöglicht?

Grabmeier: Das Wichtigste sind nicht die Technologien, son-dern die Veränderung des miteinander Arbeitens und Kommu-nizierens. Enterprise 2.0 ist kein technisches Thema, obwohl zunächst Tools und Plattformen im Vordergrund stehen. Diese sind allerdings lediglich Enabler für neue Formen der Kommu-nikation. Kultur ist, was am Ende dabei rauskommt. Denken Sie an die Spitze eines Eisbergs: Die 90 Prozent Masse unter dem Wasser sieht man nicht. Ähnlich ist es mit der Unterneh-menskultur zu Enterprise 2.0. Es müssen der Rahmen, die Stra-tegie, Policies, Infrastruktur und die Voraussetzungen stimmen, das also, was unter dem Wasser ist. Erst dann kann man begin-nen, die Kultur zu entwickeln. Die ist ja nicht einfach da. Kul-turentwicklung ist kein triviales Thema, denn es gibt kaum eine Facette, die nicht durch Enterprise 2.0 betroffen ist.

DMR: Wie trägt Enterprise 2.0 zur Schaffung neuer, flexibler Arbeitsformen bei?

Grabmeier: Neue Arbeitsformen sind ein schönes Beispiel dafür, wie sich Werte und Ansprüche von Arbeitnehmern und künftigen Mitarbeitern massiv verändert haben und zukünftig noch verändern werden. Dies betrifft in besonderem Masse die Flexibilität von Arbeitsform, Arbeitsort und Arbeitsinfra-struktur. Vielleicht erinnern Sie sich an einen Slogan aus der Telekom-Kampagne „Werde Chef Deines Lebens“. Sie sehen darin das Bild eines Papas, der zu Hause mit seinen Kindern spielt, Smartphone und iPad griffbereit neben sich. Darunter stand: „Ich kann zu Hause ein besserer Chef sein als im Büro ein guter Papa.“. Dieser Satz beschreibt so einfach und deutlich, worum es geht. Es geht nicht mehr um bloße Anwesenheit von Mitarbeitern oder um Führung durch Sichtkontrolle. Future-Workplace-Konzepte haben in der Regel drei Komponenten: erstens die Gebäudeinfrastruktur und- architektur, zweitens die IT-Arbeitsplatzinfrastrukutur und drittens die rechtlichen und sozialen Rahmenbedingungen.

Stephan Grabmeier ist Chief Evangelists der Innovation Evangelists GmbH. Er unterstützt Unternehmen bei der Einführung von Social Business – dem sogenannten Enterprise 2.0 – und Innovations-formaten. Herr Grabmeier war bis Ende Mai 2013 für das Center of Excellence Enterprise 2.0 der Deutschen Telekom und die Transforma-tion des Konzerns zur Enterprise 2.0 verantwortlich. Er ist Herausgeber des Buches „Auf dem Weg zu Organisation2.0 – Mut zur Unsicherheit“ und wurde in den letzten Jahren mit zahlreichen Awards als Innovator und Vordenker zur Zukunft der Arbeit ausgezeichnet.


Welcher Mitarbeiter hat heute noch Lust, in veralteten IT-Infra-strukturen zu arbeiten, wenn man privat modernste Kommu-nikationslösungen, Smartphones oder Cloud Services benutzt? Wie passen ständige Verfügbarkeit mit Work Life Balance zu-sammen, wenn Arbeitgeber Anwesenheitspflicht fordern? Wie lässt sich die Erhöhung von Frauenanteilen oder das Arbeiten über verschiedene Standorte, Länder und Zeitzonen effizient bewältigen, wenn nicht grundlegend neue Konzepte für „An-ders Arbeiten“ entstehen?

Die Beispiele von Google oder Unilever & Co. sind keine Spaß-konzepte oder Wellness-Oasen für die digitale Boheme. Dahin-ter stehen hart gerechnete Business Cases und der Impact von Arbeitskultur auf die Erreichung der Unternehmensziele. Daher sind Konzeption und Implementierung neuer Arbeitsformen wichtige Bausteine in einer Enterprise 2.0-Transformation.

DMR: Welche BestPracticeBeispiele für den erfolgreichen Einsatz von Enterprise 2.0 gibt es?

Grabmeier: Mittlerweile gibt es einige gute Beispiele von ganz-heitlichen Enterprise 2.0-Transformationen. Als wir vor vier bis fünf Jahren bei der Deutschen Telekom gestartet sind, sah die Enterprise 2.0-Welt noch anders aus. Einige Unternehmen sind hier schon sehr weit, zum Beispiel IBM oder die Synaxon AG. Auf dem Level der Deutschen Telekom sind auch Unternehmen wie Alcatel Lucent, Lufthansa, BASF oder die Continental AG. Viele andere Unternehmen stehen jetzt im Startblock und be-schäftigen sich mit dem Thema.

Das Schöne an Enterprise 2.0 ist die Nutzungsoffenheit: Es gibt kein Unternehmen, für das es keine Anwendungsfälle gibt, egal in welcher Branche, egal in welcher Größe, egal für welche Pro-zesse. Ich sehe, dass sich neben den 30 DAX-Konzernen immer mehr der Mittelstand und auch kleinere Unternehmen dafür interessieren. Der nächste Schritt wird die unternehmensüber-greifende Vernetzung mittels sozialer Technologien sein. Immer dort, wo Unternehmen mit Partnern, Kunden oder Lieferanten einfach und sicher arbeiten, sich Projekt- oder Community-basiert austauschen und Dokumente sharen wollen, treten zu-künftig Enterprise 2.0-Lösungen ein. Voraussetzung allerdings ist, dass ein Unternehmen erstmals seine Hausaufgaben in der eigenen Organisation erledigt, bevor es unternehmensübergrei-fend agiert.

Ich merke jedoch, dass viele Unternehmen das Thema Enterprise 2.0 nicht aus der Sicht der Unternehmensentwicklung und daher nicht wirklich ernsthaft betreiben. Häufig kommt das Thema aus der IT oder dem Bereich Corporate Communica-tion, unterstützt mit Parolen aus dem Management wie „Wir brauchen jetzt auch mal so ein soziales Netzwerk.“. Ich kann nur appellieren: Hier geht es nicht um die Einführung von IT, sondern um die komplette Transformation eines Unternehmens in Richtung Vernetzung, Offenheit und Kollaboration. Ohne echte Unterstützung des Top Management, zum Beispiel indem der CEO als Sponsor agiert, wird der Wandel zur Enterprise 2.0 nicht gelingen.

DMR: Welche Grenzen hat Enterprise 2.0?

Grabmeier: Ich sehe keine. Wir stehen mit dieser Entwicklung noch immer am Anfang. In den letzten vier bis fünf Jahren haben die Early Adopter mit Enterprise 2.0 experimentiert. Aus dieser Phase sind wir nun raus. Wir sehen, dass sich immer neue, nutzenbringende Use Cases ergeben. Der nächste große Schritt, sich tiefer in die Wertschöpfungsprozesse zu integrieren, steht jetzt bevor.

Praktische Grenzen sehe ich einerseits in der Medienkompetenz von Mitarbeitern und Führungskräften. Die wenigsten sind in der Lage, spielerisch soziale Technologien intern wie extern zu nutzen und ihr Führungsverhalten darauf anzupassen. Da muss viel getan werden. Andererseits fehlt manchem Unternehmens-lenker der Mut, dem Thema eine transformatorische Priorität zu geben.

Fragen wie „Welche Inhalte sind im Unternehmen künftig sta-tisch und welche User-generiert? Welche Prozesse eignen sich für die Öffnung nach Enterprise 2.0-Kritierien? Wo öffnen sich Unternehmen im Sinne der Open Innovation und wo nicht?“ sind im Rahmen der Enterprise 2.0-Strategie zu definieren – und damit integraler Bestandteil eines neuen Unternehmens – einer Enterprise 2.0.



Freiraum für Kreative und Visionäre

Detecon Business LAB


Die Zukunft ist agil: Rasanter technologischer Wandel, zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit und tiefgreifende gesellschaftliche Umbrüche erfordern Dynamikrobustheit, Flexibilität und liquide Strukturen – in einem Wort:

Agilität. Agilität sichert das Überleben der Wissensgesellschaft.

A gilität bedeutet, die Transformationsfähigkeit als zentrales Paradigma zukünftiger Arbeitswelten zu betrachten. Dazu be-nötigen Unternehmen ein expansives Denken, ein Denken in Perspektiven, Möglichkeiten und Zusammenhängen. Vorausset-zung dafür ist eine Unternehmenskultur, die von Selbstverant-wortung, Kreativität und Wandel geprägt ist. Kreatives Denken und Handeln meint mehr als künstlerische Schöpfungskraft: Die Fähigkeit, ständig neue Zusammenhänge herzustellen, un-terschiedliche Perspektiven zu integrieren und Bestehendes im-mer wieder zu hinterfragen.

Eine agile Organisation setzt deshalb den Einsatz von flexiblen Methoden und Instrumenten voraus. Dies bedeutet nicht das Ende bewährter Managementmethoden, sondern vielmehr eine sinnvolle Ergänzung. So wird zum Beispiel eine stringente Pro-jektplanung mit Meilensteinen durch agiles Projektmanagement mit Scrum ergänzt. Neben einem „auf Dynamik und Unsicher-heit einlassen“ gilt ein weiteres Paradigma: Maximale Kunden-zentrierung. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn es um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens geht – um Innovationen. Innovationen geschehen in den Köpfen der Menschen, nicht durch gesteuerte Prozesse. Und hier steht das Kundenproblem im Zentrum und nicht technikverliebte Ingenieurskunst.

Das Detecon Business Lab ist ein Nukleus für agile Methoden, ein Raum zum Experimentieren und selber machen. Daher kommt auch der Name „Business Lab“: Lab als Kurzform für Laboratorium – Raum zum Experimentieren. Agile Metho-den und Formate sollen entwickelt, erprobt, getestet und in Projekten angewendet werden. Die Bandbreite reicht von in-teraktiven Brainstorming Sessions, flexiblen Projektmanage-ment-Methoden bis hin zu Produktentwicklungen mit „Design Thinking“-Ansätzen.

Interdisziplinäre Vernetzung und Erfahrungsaustausch ermög-lichen dabei, dass sich Wissen vervielfältigt und disruptive Inno-vationen entstehen. Ziel ist es, Menschen mit unterschiedlichem Erfahrungshorizont und Ausbildungshintergrund zusammen zu bringen, die sich gegenseitig „beflügeln“.

Der Raum ist vollständig auf Interaktivität und Kreativität ausge-richtet und jederzeit flexibel gestaltbar und schnell veränderbar.

Elemente des Business Lab:

• Eine beschreibbare Wand bietet Platz zum Brainstormen. Spezielle Whiteboardfarbe ist die Grundlage, um Geschrie-benes von Whiteboardmarkern einfach wieder wegzuwischen.

• Eine mit speziellen Platten ausgerüstete Wand kann für die Arbeit mit Stattys, Post-Its oder selbsthaftenden Papieren genutzt werden. Ideen auf Pappe können zudem angepinnt werden.

• Lernlandkarten liefern Anregungen für innovative Workshop-Formate und für Projektmanagement-Methoden.

• Alle Einrichtungsgegenstände wie Regale und Tische sind mobil und lassen sich daher frei im Raum bewegen.

• Ein Beamer sorgt für Bildschirmübertragungen aller Art.

• Ein Ideenboard sammelt stets neue Geistesblitze, aber auch gerne Anmerkungen, Feedback und Wünsche.

Das Detecon Business Lab im Kölner Headquarter steht un-seren Kunden für Projekte, Workshops, Meetings und Events aller Arten jederzeit offen. Auf Wunsch gibt es eine professio-nelle Moderation durch Detecon-Berater.

Kontakt: [email protected]

Das Büro wandelt sich zum Ort der Kommunikation und Vernetzung. Dazu werden situationsorientierte Räumlichkeiten benötigt, die sowohl den kreativen Austausch oder die Projektarbeit fördern als auch Rückzugsmöglichkeiten zum konzentrierten und vertraulichen Arbeiten bieten und Routinetätigkeiten optimal unterstützen. Wir sprachen mit Björn Ruland, Vice President HR Projects im Bereich Products & Innovation der Deutschen Telekom, über das Pilotprojekt „Smart Working“ und die anstehenden Veränderungen in der Arbeitswelt.

Ein Arbeitsplatzder Zukunft

Schöne neue Welt


view

InterDMR: Herr Ruland, welche Trends werden aus Ihrer Sicht grundlegend die Art und Kultur der Zusammenarbeit verändern?

Ruland: Die Arbeitswelt wird flexibler, mobiler und dezentraler. Der Wandel vollzieht sich in drei Dimensionen: Leistung wird unabhängig von Ort und Zeit erbracht. Büros werden zu Kom-munikationszentren und dienen der Identifikation mit dem Unternehmen. Führung bestimmt das ‚Was‘, Mitarbeiter das ‚Wie‘ und die Work Life Balance wird zum Differenzierungs-faktor für Unternehmen im demographischen Wandel.

DMR: Der „graue“ Büroalltag stirbt langsam, aber sicher aus und macht Platz für neue, kreative Arbeitsstrukturen. Welche Arbeitsstrukturen entstehen Ihrer Ansicht nach? Was bedeutet das für die Gestaltung der Büroräume, insbesondere auch in Richtung der genannten Trends?

Ruland: Bisher mussten die Beschäftigten ins Büro kommen, um ihre Arbeit zu verrichten. Dementsprechend wurde präsenz-orientiert oder „auf Sicht“ geführt. Wenn wir den Mitarbeitern individuelle Freiräume geben, dann bedeutet dies, dass auch mobil von unterwegs gearbeitet werden kann, zum Beispiel beim Kunden oder im ICE sowie von zu Hause. Damit einher geht ein Wandel in der Führung: Weg von der Präsenzkultur, hin zu einer ergebnisorientierten Führungskultur. Das heißt, die Mitarbeiter werden weder formal noch informell daran gemes-sen, wie lange sie arbeiten, sondern nur noch an ihren Ergeb-nissen.

DMR: Welche Erfahrungen haben Sie bereits mit diesen Bürowelten gemacht?

Ruland: In den vergangenen Monaten haben wir bei der Deut-schen Telekom in Darmstadt eine neue Arbeitsumgebung reali-siert. Wesentlich dabei war, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen. Wir haben zunächst mit den Betroffenen analysiert, welche Anforderungen sie für eine effektive Erledigung ihrer Tätigkeiten brauchen. Daraus haben wir dann in einem cross-funktionalen Team mit Experten aus HR, dem Immobilienma-nagement und der IT Vorschläge für eine neue Arbeitsumgebung entwickelt. Wir selbst haben dabei agil mit der Scrum-Methode gearbeitet und unsere Ergebnisse immer wieder den betrof-fenen Mitarbeitern vorgestellt und deren Feedback eingeholt. So konnten wir früh sicherstellen, dass wir in der Realisierung die Bedürfnisse der Mitarbeiter umsetzen und dadurch die ein oder andere „Fehlentwicklung“ vermeiden. Gleichzeitig haben wir eine hohe Akzeptanz für die neue Umgebung erzeugt, was uns im Sinne des Change Managements sehr geholfen hat.

DMR: Was bedeutet das konkret?

Ruland: Konkret haben wir eine Fläche von zirka 500 Quadrat-metern umgestaltet. Die vorherige Struktur von Zellen büros wurde durch eine neue, situationsorientierte Arbeitsumge-bung mit offenen Flächen und Rückzugsmöglichkeiten er-setzt. Gleichzeitig arbeiten die meisten Beschäftigten nach dem Desk-Sharing-Prinzip, wodurch wir eine Reduktion von etwa 30 Prozent der früheren Fläche erreichen konnten. Im Sinne einer individuellen Lösung gilt aber hier nicht: „One Size fits all“. So haben die Kollegen der Entgeltabrechnung zum Beispiel weiterhin ihre fest zugeordneten Schreibtische, weil das für diese Funktion die bessere Lösung darstellt.

Bis heute haben wir sehr viel positives Feedback von den Mitarbeitern erhalten – beispielsweise, dass sich die Kommu-nikation zwischen den Teams deutlich verbessert hat. Auch die neue Flexibilität, an unterschiedlichen Plätzen zu arbeiten, wird sehr begrüßt und als inspirierend empfunden. DMR: Wie sieht denn ein Business Case zu den neuen Bürowelten aus?

Ruland: Die Frage der Wirtschaftlichkeit wird natürlich so-fort gestellt, da eine umfassende Neugestaltung der Arbeitswelt nicht ohne Investitionen zu bewerkstelligen ist. Aber allein über eine bessere Nutzung der bestehenden Bürofläche, zum Beispiel offene Bürowelt versus Zellenstruktur und Desk-Sharing-Kon-zepte, lassen sich sofort Einsparungen von mindestens 30 Pro-zent der Fläche realisieren. Darüber hinaus lassen sich Produk-tivität, Innovationskraft und Schnelligkeit durch effizienteres Arbeiten und höhere individuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter erzielen. Das ist natürlich kurzfristig nur schwer zu quantifizie-ren, aber langfristige Beobachtungen und Auswertungen bele-gen diese Effekte.

DMR: Welche Rolle spielt ICT im Umfeld neuer Bürowelten und Arbeitsformen? Sprechen bald nur noch die Smartphones miteinander?

Ruland: Es wäre schade, wenn zukünftig nur noch Smartphones miteinander sprechen würden - das halte ich für Utopie. Der Mensch steht immer noch im Mittelpunkt. Allerdings ist, wie oben erwähnt, die ICT ein wesentliches Hilfsmittel, um effektiv zu arbeiten. Mobile Konzepte können nur mit einer entspre-chenden ICT-Unterstützung funktionieren und wir benötigen im Sinne einer optimalen User Experience für die Beschäftigten einfache, sichere und stabile Lösungen, die es trotz aller Sicher-heitsbedenken überall erlauben, schnell und flexibel einen Job zu erledigen.



DMR: Neue Bürowelten sind nicht nur eine Frage von Gebäuden, Räumen und ICT, sondern auch vom Mindset der Menschen. Was ändert sich für die „Chefs“, was ändert sich für die Mitarbeiter? Welche kulturellen Implikationen ergeben sich aus diesem Thema?

Ruland: Durch die zunehmende Flexibilität und Mobilität be-gegnen sich Führungskräfte und Mitarbeiter weniger. Die Zu-sammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter muss durch Vertrauen geprägt sein. Die Führungskraft muss sich stär-ker auf die Vorgabe von Zielen und Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen sowie auf die Unterstützung der Mitar-beiter fokussieren und weniger auf die Vorgabe und Kontrolle einzelner Aufgaben. Innerhalb der geltenden Rahmenbedin-gungen organisieren die Mitarbeiter ihre Arbeit selbst und über-nehmen die Verantwortung dafür, die erforderlichen Ergebnisse zu liefern. Und wo früher das persönliche Gespräch im Büro der Führungskraft im Vordergrund stand, erhält zukünftig „Virtual Leadership“ eine größere Bedeutung. Das heißt Führen auf neue, mehr indirekte Art und Weise, um den Kontakt zu halten und die Arbeitsabläufe zu koordinieren sowie Arbeitsergebnisse transparent zu machen.

DMR: Wie geht man Ihrer Ansicht nach am besten vor, um einen großen Konzern wie die Deutsche Telekom auf diesen Wandel vorzubereiten und insbesondere in die Umsetzung zu bringen?

Ruland: Nach unserer Überzeugung reden wir hier nicht nur von einer Veränderung des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsum-gebung. Mit Smart Working setzen wir einen kontinuierlichen Transformationsprozess in Gang, der für die Deutsche Telekom einen massiven Kulturwandel bedeutet. Unser Ansatz bei Smart Working zielt deshalb im ersten Schritt immer auf eine indivi-duelle Analyse der bestehenden Situation ab, um im zweiten Schritt eine mit allen Beteiligten bestmögliche Lösung zu de-finieren. Das heißt, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Füh-rungskräfte stehen bei der Lösungsfindung im Vordergrund, nicht nur die Umgestaltung der Büroflächen oder die Bereit-stellung von ICT-Lösungen. Unser Personalvorstand Marion Schick sagte dazu: „ Die Deutsche Telekom braucht Menschen, die gern zusammenarbeiten. Dazu reicht es nicht aus, Räum-lichkeiten zu verändern.“

Aktuell arbeiten wir mit allen Projektbeteiligten sehr engagiert daran, die wesentlichen Erkenntnisse aus dem Piloten für den gesamten Konzern aufzubereiten. Die größte Herausforderung ergibt sich aus der Skalierbarkeit des Piloten. Aber ich bin über-zeugt, dass wir auch hierfür eine gute Lösung finden.

Neue Arbeitswelten

Effizient, vernetzt und bedarfsgerecht – das ist der Anspruch an den Arbeitsplatz von morgen. Höchste Zeit also, auch das Bürokonzept von Detecon neu zu gestalten. Im Zuge der Verlagerung des Hauptsitzes von Bonn nach Köln entstanden neue Arbeitswelten für die Mitarbeiter.

Mobile IT und virtuelle Räume verändern die Zusammenarbeit


Unternehmen wünschen sich effiziente Mitarbeiter, die qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse in möglichst kurzer Zeit erzielen. Der perfekte Mitarbeiter soll zudem kreativ, flexibel und team-fähig sein. Diese Eigenschaften sind insbesondere in einer Wissensgesellschaft wie der unseren wichtiger denn je. Soweit die Anforderungen. Doch welche Möglichkeiten bieten Unternehmen ihren Mitarbeitern, um diese kostbaren Eigenschaften zu entfalten?

Mobile Endgeräte und vernetzte Anwendungen sind schon einmal eine gute Basis. Sie geben uns die Möglichkeit, zeit- und ortsunabhängig zu arbeiten. Überall, wo ein Mobilfunkmast oder eine Telefondose nicht allzu weit entfernt sind, stehen Daten und Dienste über das Internet oder pri-vate Clouds zur Verfügung. Ob mit dem Laptop beim Kunden, dem ConnectedCar-System im Auto oder Smartphone und Tablet-PC in öffentlichen Verkehrsmitteln – E-Mails und Kalender gibt es immer. Und je nach Entwicklungsgrad des Unternehmens kommen Datenbankzugriff, Kollaborationslösungen inklusive Videoconferencing oder der volle Zugriff auf das Unterneh-mensnetzwerk hinzu. Das entspricht dem Geist unserer Zeit und den Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnik: Der mobile, vernetzte Mitarbeiter führt bildlich vor Augen, wie sich die Arbeit von zeitlichen und räumlichen Beschränkungen löst.

Diese Entgrenzung findet auch in den Büros statt. Das ist ein weiteres Phänomen unserer Zeit, in der Unternehmen zunehmend globaler aufgestellt sind. Ehemals deutsche Mittelständler, die in-ternationale Märkte mit ihren Produkten belieferten, sind heute globale Konzerne mit Niederlas


sungen in aller Welt. Oder sie sind Bestandteil der dicht miteinander verwobenen Lieferketten anderer Unternehmen, wie es in der Zulieferindustrie der Fall ist. In diesen globalen Organisati-onen arbeiten Angestellte häufig über Kontinentalgrenzen und Zeitzonen hinweg zusammen an gemeinsamen Projekten. Anstatt sich persönlich zu treffen, verabreden sich virtuelle Teams zu Telefon- und Videokonferenzen oder tauschen sich per Chat und Instant Messaging in Echtzeit mit den Menschen aus, die für ihre jeweilige Aufgabe erforderlich sind. Für die weitere Zusam-menarbeit dienen gemeinsame Kollaborationsplattformen und vernetzte Dienste.

Wissen vermehrt sich durch Teilen

Wir halten fest: Büroarbeit ist längst nicht mehr an einen festen Platz gebunden, sondern findet potenziell von jedem Ort in der Welt aus statt. Je nach Aufgabe und Funktion verlagert sich die Arbeit dezentral in virtuelle Arbeitsräume. Das gilt auch, wenn ein Mitarbeiter nicht mo-bil tätig ist, sondern an einem Schreibtisch in der Firmenzentrale sitzt. Dieser Trend verstärkt sich, je mehr sich technisch ausgereifte Kommunikationssysteme und Vernetzungsmodelle in den Unternehmen etablieren. Einige Global Player haben erkannt, dass mit der neuen Art zu arbeiten auch ganz neue Herausforderungen auf Führungskräfte zukommen. Der Sportartikel-hersteller Adidas etwa, ehemals fränkischer Mittelständler, heute globaler Arbeitgeber, bereitet seine Top-Kräfte in speziellen Seminaren auf die Führung virtueller Teams vor. Wie man diese Teams organisiert und wie darin kommuniziert und gearbeitet wird, ist mittlerweile sogar ein Forschungsthema an den Universitäten.

Das direkte Arbeiten von Angesicht zu Angesicht findet zwar tendentiell weniger oft statt, gänz-lich ohne geht es zumeist jedoch nicht. Matthias Malessa, Personalchef bei Adidas, berichte-te etwa im vergangenen Jahr bei einem Interview, dass sich die virtuellen Arbeitsgruppen des Konzerns in der Regel einmal im Jahr persönlich treffen. Dieser Kontakt sei unverzichtbar. Das wundert nicht. Die soziale Komponente spielt bei der Zusammenarbeit eine wichtige Rolle. Zum einen für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und zum anderen, um den Wissensaustausch und die Kreativität zu fördern. Wissen, ein Teil des intellektuellen Kapitals, ist die einzige Res-source, die sich durch Teilen vermehrt. Es entsteht im persönlichen Kontext und setzt eigene Leistung voraus, die Technik zwar begünstigen, nicht aber übernehmen kann. Um die Vermeh-rung von Wissen im Unternehmen zu unterstützen, müssen diese Bedingungen schaffen, die den Austausch von Informationen sowohl über technische als auch über soziale Vernetzung ermöglichen.

Insbesondere bei Tätigkeiten, die Kreativität und geistige Beweglichkeit erfordern, steigern per-sönlicher Austausch und soziale Kontakte die Produktivität. Studien zeigen, dass heute bereits 35 bis 45 Prozent aller Beschäftigten in Deutschland komplexe Tätigkeiten jenseits einfacher Sachbearbeitung ausführen. Und die Tendenz steigt. Um diesen Wissensarbeitern auch im Büro ein gleichermaßen angenehmes wie effizienzsteigerndes Umfeld zu bieten, sind neue Arbeits-platzkonzepte gefragt.


Offene Räume führen zusammen

Wir bei Detecon International sind uns bewusst, wie wichtig unsere Mitarbeiter und deren Zu-sammenarbeit für den Gesamterfolg des Unternehmens sind. Darum haben wir den Umzug unseres Hauptsitzes von Bonn nach Köln als Chance begriffen und am neuen Standort eine Arbeitswelt geschaffen, die bereits heute den Anforderungen von morgen entspricht. Klassische Büros mit eigenem Schreibtisch und Aktenschrank gibt es für unsere Consultants nicht mehr. Stattdessen bieten wir ihnen non-territoriale Raumlandschaften, die sie flexibel gemäß ihren Bedürfnissen nutzen können.

Etwa 600 Mitarbeiter sind der Kölner Zentrale zugeordnet. Es gibt jedoch keinen Tag, an dem sie alle vor Ort sind. Unsere Berater sind regional wie global unterwegs. Ihr Arbeitsplatz ist regel-mäßig der Geschäftsraum des Kunden, ein Hotelzimmer oder ein Abteil im ICE. In die Zentrale kehren sie zurück, um Informationen auszutauschen und mit Kollegen in Dialog zu treten oder zusammenzuarbeiten. Für diese Zwecke hat Detecon offene Büros geschaffen, die ohne Türen auskommen und einen besseren Zugang zu Kollegen und Informationen ermöglichen. Die Be-rater entscheiden selbst, in welchem dieser Open-Space-Bereiche sie arbeiten möchten, wenn sie vor Ort sind.

Je nach Kontext teilen sie sich einen Raum mit den Kollegen, mit denen sie gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Um ihre Tätigkeit optimal zu organisieren, stehen den Beratern verschiedene IT-Tools zur Verfügung. Wenn sie beispielsweise mit einem oder mehreren der anwesenden Kol-legen zusammenarbeiten möchten, buchen sie über eine komfortable Buchungs-App via Laptop oder Smartphone einen Schreibtisch in der Nähe. Eine Präsenzanzeige verrät, wo welche Mitar-beiter tagesaktuell am Standort tätig sind. Via WLAN sind sie überall mit dem Unternehmens-netzwerk verbunden und erhalten vollen Zugriff auf die internen Ressourcen.

Neben diesen offenen Bereichen hat Detecon eine Reihe von Think Tanks und Besprechungs-räumen eingerichtet, die Mitarbeiter ebenfalls bedarfsgerecht buchen können. Das Konzept ist auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt: Erfordert eine Aufgabe höchste Konzentration, wählt der Berater einen Think Tank für ungestörtes, zurückgezogenes Arbeiten. Hier sind auch vertrauliche Telefongespräche oder spontane Meetings mit Kollegen möglich. Für Workshops oder Veranstaltungen in größerer Runde bieten sich die Besprechungsräume in unterschiedlichen Größen an.

Jenseits des Schreibtischs liegen neue Ideen

Die offene Raumgestaltung fördert das eigenverantwortliche und kreative Arbeiten. Außerdem löst es starre Hierarchien und verfestigte Strukturen auf: Ob Partner oder Junior-Berater – Mitar-beiter organisieren sich in den Open-Space-Bereichen prozessorientiert so, wie es ihren Aufgaben am besten entspricht. Damit legt Detecon den Grundstein für Produktivitätssteigerungen im


Sinne des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Eine Studie der Forscher ergab, dass sich die Produktivität im Büro um bis zu 36 Prozent steigern lässt, wenn den tätigkeitsspezifischen Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung getragen wird.

Detecons neue Arbeitswelt endet jedoch nicht mit ausgefeilter ICT und innovativen Raumkonzepten. Ebenso wichtig wie der projektbezogene professionelle Austausch sind informelle Begegnungen und die Möglichkeit, Distanz zu den aktuellen Aufgaben zu fin-den, um neue Ideen zu schöpfen. Unsere Berater analysieren in Kundenprojekten hoch komplexe Prozesse und stellen bestehende Strukturen auf den Prüfstand. Es zählt zu ihren Aufgaben, Veränderungen in Gang zu setzen und etablierte Abläufe nach Möglichkeit zu verbessern. Das erfordert neben fachlicher Expertise ein gehöriges Maß an Kreativität und die Fähigkeit, grenzüberschreitend zu denken.

Aus diesem Grund hat Detecon in ein außergewöhnliches Kunstkonzept investiert, das üblicherweise eher sterile Funktionsbereiche in phantasievolle Erlebniswelten verwandelt. 15 internationale Künstler haben Teeküchen, Wartezonen und Flure mit den Mitteln Concept-Art, New Media Art und Stage-Design völlig neu gestaltet. Aufenthaltsräume stellen sich hier etwa als mediterrane Marktplätze, rustikale Bauernstuben oder Oasen aus tausendundeiner Nacht dar. Die Vielschichtigkeit der Installationen und Arrangements lädt zum Verweilen ein und lässt den Betrachter immer wieder neue Details entdecken.

Das bietet unseren Mitarbeitern stets neue Blickwinkel und regt sie dazu an, die Welt aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Dieser Perspektivenwechsel ist eine Grund-voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit unserer Berater bei ihren Kunden. Die Verkehrs-flächen des Gebäudes werden aber auch zu Räumen der Begegnung, die durchaus gemüt-lich sind und sich für gemeinsame kreative Kaffeepausen empfehlen. Und diese Pausen sind wichtig: Wissenschaftler im Bereich Personalmanagement geben an, dass 85 Prozent aller Ideen durch ungeplante Kommunikation von Mitarbeitern entstehen. Auf diese Ideen wollen wir keinesfalls verzichten.



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Die AutorenDie Autoren arbeiten im Team Transformation & HR Management, Detecon International GmbH.

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2013

Detecon Management Report blue • 1 / 2013

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DMRDetecon Management Report

2013blue

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