Rede

Dr. Michael Frenzel

Vorsitzender des Vorstands

TUI AG

anlässlich der

Hauptversammlung am 13. Februar 2013

- Es gilt das gesprochene Wort -

Sperrfrist 13. Februar 2013,

Beginn der Hauptversammlung

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Herzlichen Dank Herr Professor Dr. Mangold.

Verehrte Aktionärinnen und Aktionäre, meine sehr verehrten Damen

und Herren, liebe Freunde der TUI AG, ich möchte Sie, auch im Namen

meiner Vorstandskollegen, sehr herzlich zu der diesjährigen Haupt-

versammlung Ihres Unternehmens im Congress Centrum Hannover

begrüßen. Ein herzliches Willkommen auch an jene Aktionäre, die

unsere Veranstaltung via Internet begleiten.

Meine Damen und Herren,

der Geschäftsverlauf der TUI AG war im vergangenen Jahr eingebettet

in ein gesamtwirtschaftliches Umfeld, das in Europa durch die

Zuspitzung der Staatsschuldenkrise gekennzeichnet war. Aber nicht

nur in Europa verschlechterten sich im Laufe des Jahres 2012 die

konjunkturellen Rahmenbedingungen. Die Wachstumsraten selbst in

Asien, insbesondere in China, aber auch in anderen Weltregionen

blieben zuletzt hinter den Erwartungen zurück. Eine zunehmende

Verunsicherung über die Stabilität der europäischen Währung hat das

Klima während des Jahres geprägt, trotz der zahlreichen Maßnahmen

der Europäischen Zentralbank und der Staats- und Regierungschefs

der EU. Die große Mehrzahl unserer Gäste, die in den verschiedenen

europäischen Quellmärkten beheimatet sind, erlebte das abgelaufene

Jahr als sozial, wirtschaftlich und politisch schwierig. Die Menschen

insbesondere in südeuropäischen Ländern, aber auch in Frankreich

und England, durchlebten krisenhafte Zeiten. Die weitgehend intakte

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Konjunktur in Deutschland bildet in Europa eher die Ausnahme. Die

hohe Liquidität in den Märkten trug zwar zu einer positiven Entwick-

lung der Leitindizes an den Weltbörsen bei, die Eurokrise sorgte

jedoch auch an den internationalen Finanzmärkten für erhebliche

Nervosität.

I. Bericht zum abgelaufenen Geschäftsjahr 2011/2012

Wie nun hat sich der TUI-Konzern in diesen unsteten Zeiten

behauptet? Ich kann Ihnen heute über eine Reihe erfreulicher

Entwicklungen und Nachrichten berichten. Die Leistungsbilanz der

TUI AG im Geschäftsjahr 2011/12 ist gut. Wir konnten unser wirt-

schaftliches Ergebnis erheblich verbessern und haben dabei eine

Anzahl neuer Rekordmarken aufgestellt. Ergebnisziele und Verschul-

dungsvorgaben, die wir uns in den vergangenen Jahren gestellt hatten,

sind inzwischen erreicht. Dass die TUI auch unter wirtschaftlich

schwierigen Rahmenbedingungen, anders als viele Wettbewerber

dasteht, ist die Folge unserer strategischen Ausrichtung, die wir über

viele Jahre, auch durch stürmische Zeiten hindurch, konsequent

optimiert haben. Uns ist natürlich auch zu Gute gekommen, dass wir

im vergangenen Jahr keine Einbrüche aufgrund exogener Faktoren

hinnehmen mussten – Sie erinnern sich, dass oft Aschewolken,

Terroranschläge in Zielgebieten, Unruhen in Nordafrika und andere

unvorhersehbare Ereignisse Spuren in unserer Bilanz hinterlassen

haben. Im Berichtzeitraum blieben wir diesmal von derartigen

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Widrigkeiten weitgehend verschont, die Leistungsfähigkeit unseres

Geschäftsumsatzes ist deutlich geworden.

Chart 1: TUI AG schließt Geschäftsjahr mit Rekordergebnis ab

Konkret: Der Umsatz der TUI AG stieg im abgelaufenen Geschäftsjahr

um fünf Prozent auf 18,3 Milliarden Euro. Dieses Plus ist umso höher

zu bewerten, als wir unseren Kurs, qualitatives vor quantitatives

Wachstum zu stellen, fortgesetzt haben. Wir wachsen nicht um jeden

Preis, sondern nur da, wo wir die Chance auf eine gute Profitabilität

und Verzinsung unseres eingesetzten Kapitals erkennen. Diese

Strategie schlägt sich im Ergebnis nieder. Das operative Ergebnis

(bereinigtes EBITA) legte auf 746 Millionen Euro zu, dies ist ein Sprung

von 24 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Bei dieser Schlüsselkenn-

zahl, die das operative Ergebnis zum Ausdruck bringt, konnten wir

2011/12 einen langjährigen positiven Trend fortsetzen und nun ein

echtes Ausrufezeichen setzen. Mit einer operativen Leistung von rund

einer Dreiviertel Milliarde Euro bewegen wir uns in einem Korridor,

den wir seit vielen Jahren anstreben. Unsere bereinigte EBITA-Marge

kletterte im Berichtszeitraum von 3,4 auf 4,1 Prozent. Das berichtete

Ergebnis wuchs um 21 Prozent auf 539 Millionen Euro. Eine weitere

wichtige Finanzkennzahl, das ROIC, das die Kapitalverzinsung darstellt,

erhöhte sich um erhebliche 4,6 Prozentpunkte auf nunmehr

16 Prozent. Mit 643 Millionen Euro investierten wir vergangenes Jahr

um 36 Prozent mehr als noch ein Jahr zuvor. Unser Konzernergebnis

stieg um 20 Prozent auf 142 Millionen Euro. Dieser Wert ist vor dem

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Hintergrund der operativen Situation unserer Beteiligung an dem

Schifffahrtsunternehmen Hapag-Lloyd zu sehen, dessen negatives

Ergebnis wir at Equity in der TUI Bilanz konsolidieren und das uns

belastet hat.

Den außerordentlichen Zuwachs beim Ergebnis hatte uns noch bis vor

Kurzem kaum jemand zugetraut. Er ist Beleg für die Flexibilität und

Widerstandsfähigkeit unseres Geschäftsmodells. Wir können heute

unsere Flug- und Hotelkapazitäten schnell einer sich verändernden

Nachfrage anpassen. Dies ist ein großer Wettbewerbsvorteil. Und

natürlich ist das operative Ergebnis auch der Lohn für unsere fortge-

setzten Anstrengungen, Effizienz- und Kostenpotenziale zu heben. Wir

haben nie nachgelassen, unsere Hausaufgaben zu machen und sind

auch in diesem Feld im abgelaufenen Geschäftsjahr wieder einen

guten Schritt vorangekommen.

Die Zahl der Mitarbeiter stagnierte nach vielen Jahren des Wachstums

im vergangenen Jahr und betrug zum 30. September 2012

73.800 Personen. Vor dem Hintergrund der Umsatz- und

Ergebnisverbesserungen ist es uns also gelungen, die Produktivität pro

Mitarbeiter deutlich zu steigern. Zwischen den einzelnen Teilen des

Unternehmens vollzogen sich Verschiebungen. Während Europa Mitte,

die Niederlande und Belgien einen Anstieg der Beschäftigten verzeich-

neten, ging deren Zahl in Frankreich und Großbritannien zurück. Mit

rund 10.000 hielten wir die Mitarbeiterzahl in Deutschland weitgehend

konstant. Zuwächse bei den Mitarbeitern erzielten wir bei TUI Hotels

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& Resorts und bei TUI Kreuzfahrten, aber auch in der so genannten

Kategorie „Übrige Regionen“ mit 1.000 neuen Stellen, die insbeson-

dere Asien und Australien umfassen. Im Mix seiner Mitarbeiter ist die

TUI also auch im vergangenen Geschäftsjahr ein Stück internationaler

geworden. Mein Kompliment und mein Dank gebührt an dieser Stelle

allen unseren Mitarbeitern, die täglich im In- und Ausland mit Begei-

sterung und großem Sachverstand im Dienste unserer Gäste tätig

sind. Sie bilden das Rückgrat und die Seele unseres Unternehmens.

Meine Damen und Herren,

Chart 2: Deutlicher Abbau der Nettoverschuldung

die vielleicht wichtigste Botschaft neben der deutlichen Ergebnis-

verbesserung ist am heutigen Tag der weitere Abbau unserer Netto-

verschuldung. Zum Bilanzstichtag betrug unser Schuldenstand lediglich

178 Millionen Euro, dies sind 639 Millionen Euro weniger als noch vor

einem Jahr. Zum Vergleich: Vor zwei Jahren musste die TUI AG noch

rund 1,5 Milliarden Euro an Schulden schultern. Die TUI ist damit

inzwischen quasi netto schuldenfrei. Wir haben damit eines unserer

seit vielen Jahren systematisch verfolgten Ziele weitgehend erreicht.

Gelungen ist der Schuldenabbau in erster Linie durch die Rückführung

unseres Engagements an der Hapag-Lloyd. Wir vereinbarten im

Februar 2012 mit dem Albert-Ballin-Konsortium eine Verringerung

unserer Beteiligung von 38 Prozent auf nunmehr 22 Prozent und die

Ablösung einer von uns gewährten Hybrid-II-Finanzierung. Diese

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Transaktionen sicherten der TUI AG einen Mittelzufluss von

700 Millionen Euro, den wir im Wesentlichen für den zügigen Abbau

unserer Nettoverschuldung einsetzten. Mit der weiteren Reduzierung

unseres Anteils an Hapag-Lloyd ist das strategische Ziel, einen

fokussierten Touristikkonzern zu schaffen, greifbar nahe.

Die Netto-Schuldenlast nahe Null zu drücken, verbessert die Gesamt-

situation der Gesellschaft natürlich grundlegend. Sie stärkt nicht nur

die Finanzkraft, sondern eröffnet den Entscheidungsträgern neue

Spielräume für unternehmerisches Handeln. Finanziell ist der TUI

Konzern durchfinanziert und inzwischen auch für stürmische Zeiten

gut aufgestellt. Wir werden und wollen mit diesen nun gewonnenen

Spielräumen sorgsam umgehen und haben uns auch deswegen

entschieden, keine vorschnellen strategischen Schritte zu unter-

nehmen, die für die Gesellschaft und ihre Aktionäre wertvernichtend

wären.

Strategische Zielsetzung bleibt es allerdings, Synergien zu identifi-

zieren und zu heben, beispielsweise durch eine engere Zusammen-

arbeit der TUI AG mit ihren operativen Beteiligungsunternehmen.

Wesentlich vorangekommen sind wir in Richtung unseres Gesamt-

engagements für Hapag-Lloyd. Ich darf an dieser Stelle daran

erinnern, dass wir in der großen Finanz- und Schifffahrtskrise 2008

durch unseren finanziellen Einsatz Hapag-Lloyd letztlich gerettet

haben, was sich unternehmerisch schon im folgenden Jahr als richtig

erwiesen hatte. Wir haben im Geschäftsjahr 2012 rund 700 Millionen

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an gebundenen Mitteln freigesetzt, insgesamt verbleibt für die TUI AG

derzeit noch ein Restanteil an dem Unternehmen von 22 Prozent.

Für den finalen Ausstieg aus der Containerschifffahrt konnten wir uns

dabei mehrere Optionen sichern. Je nach Marktverhältnissen und

Opportunität kann die TUI AG in Zukunft die gänzliche Trennung von

Hapag-Lloyd vollziehen, ohne dass hier Zeitdruck besteht. Wir werden

jedoch, auch dies sage ich an dieser Stelle deutlich, in Zukunft ähnlich

fair und verantwortungsbewusst mit unserem restlichen Anteil an

Hapag-Lloyd umgehen, wie wir dies in den vergangenen Jahren im

Interesse unserer Aktionäre oder auch der Mitgesellschafter und

Mitarbeiter unter Beweis gestellt haben.

Chart 3: Die TUI AG Aktie entwickelte sich sehr positiv

Die Vielzahl an positiven Nachrichten hat unseren Aktienkurs im abge-

laufenen Geschäftsjahr ganz erheblich beflügelt. Die TUI Aktie legte

um rund 73 Prozent zu und gehörte im Referenzindex MDAX zu den

Gewinnern. Der MDAX schloss mit einem Plus von 32 Prozent ab. Zum

Ende des Geschäftsjahres notierte Ihre Aktie bei 6,70 Euro, nur knapp

unter dem Jahreshöchststand. Die TUI Aktie hat in den vergangenen

Monaten ihre positive Entwicklung bestätigt und lag gestern

Nachmittag bei 8,25 Euro. Wie sehr sich die Beurteilung unseres

Papiers gewandelt hat, belegt ein Blick auf die

Analystenempfehlungen. Im September 2012 rieten 82 Prozent der

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TUI-Analysten den „Kauf“, 18 Prozent stuften uns auf „Halten“ und

keiner stellte die Aktie auf „Verkaufen“.

Trotz der insgesamt guten Entwicklung und den vielen Verbesserun-

gen schlagen wir der Hauptversammlung vor, in diesem Jahr noch

keine Dividende auszuschütten. Diese Entscheidung ist mir auch

persönlich nicht leicht gefallen. Zwar wäre dies möglich gewesen, bei

der Abwägung von Chancen und Risiken stand am Ende eines

Diskussionsprozesses zwischen Vorstand und Aufsichtsrat jedoch die

weitere Stärkung der Substanz des Unternehmens im Vordergrund.

Mit Blick auf ein konjunkturell schwieriges Umfeld 2013 ist es uns

wichtig, dem Unternehmen so viel Liquidität als möglich zu sichern,

auch um für die Bewältigung wichtiger Zukunftsaufgaben die nötigen

Mittel bereit zu stellen. Gleichwohl darf ich Ihnen versichern, dass die

Wiederaufnahme unserer Dividendenzahlungen auf der Basis unseres

sich weiter stabil entwickelnden Geschäfts höchste Priorität hat.

Unsere Internationalisierungsstrategie haben wir auch in 2011/12

fortgesetzt. Nachdem wir im Mai 2011 von der nationalen Tourismus-

behörde Chinas als erster ausländischer Anbieter die Genehmigung

erhalten hatten, für chinesische Urlauber Auslandsreisen zu organi-

sieren, gelang uns im vergangenen Jahr der Sprung nach Brasilien. Mit

dem Kauf des Hotelportals Malapronta im September 2012 setzen wir

nun auch in diesem wichtigen Schwellenland den Fuß in die Tür. Wir

haben 2012 mit Hochdruck an unserer Strategie für die Emerging

Markets gearbeitet. Wir wissen, dass in diesen Märkten große

Wachstumschancen der Zukunft liegen. Uns ist es gelungen, vor

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anderen Wettbewerbern in Ländern wie Russland, Ukraine, Indien,

China und nun auch Brasilien eine starke Präsenz zu zeigen.

Last but not least stimmt unser Image als Markenanbieter. Eine von

Reader´s Digest durchgeführte Untersuchung bestätigt der TUI nun

schon zum wiederholten Male, die Reisemarke mit dem höchsten

Vertrauen zu sein. Unter dem Zeichen des Smile unserer Dachmarke

„World of TUI“ setzen wir auf Qualität, ein ausgezeichnetes Service-

angebot und Verlässlichkeit. Unsere regionalen Marken besitzen die

Treue der Kunden und die Akzeptanz der Gäste.

Meine Damen und Herren,

Sie sehen, wir wachsen, wir verdienen operativ gutes Geld, wir

internationalisieren, wir haben eine starke Marke und wir sind

unserem langfristigen Ziel, ein reines Touristikunternehmen zu sein,

sehr nahe. Dies ist uns 2011/12 trotz eines Umfeldes gelungen, das

unseren Wettbewerbern teils heftig zu schaffen gemacht hat. Neben

der Darstellung der wichtigsten Meilensteine möchte ich nun Ihren

Blick auf unsere drei operativen Bereiche TUI Travel, TUI Hotels &

Resorts sowie die Kreuzfahrten richten.

TUI Travel

TUI Travel ist nach wie vor der bei weitem größte und umsatzstärkste

Teil des Konzerns. Die TUI AG ist aktuell mit 56,4 Prozent an der TUI

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Travel beteiligt. TUI Travel erzielte im abgelaufenen Geschäftsjahr

einen Umsatz von 17,7 Milliarden Euro, dies sind 4,8 Prozent mehr als

ein Jahr zuvor. Das operative Ergebnis (bereinigtes EBITA) erhöhte

sich auf 637 Millionen Euro, nach 500 Millionen Euro im Vorjahr. Dies

entspricht einer Verbesserung von 27,5 Prozent.

Chart 4: Transformation erzeugt starke Erlössteigerung

Die Zahlen der TUI Travel haben sich positiv entwickelt, weil die

Aufstellung des Unternehmens stimmt.

TUI Travel bietet heute alle Reisen an, die sich Kunden nur wünschen

können. Das Spektrum reicht von der klassischen Pauschalreise bis hin

zu einer Vielzahl und Vielfalt an Spezialreisen, wie sie unter einem

Dach weltweit einzigartig sind. Zur TUI Travel gehört unsere Flotte von

rund 140 Flugzeugen, 3.500 Reisebüros, führende online Veranstalter

wie laterooms.com sowie unsere klassischen Veranstalter wie

TUI Deutschland, Thomson, First Choice oder Nouvelles Frontières.

Das Geschäft wird seit diesem Geschäftsjahr in die drei Bereiche

Mainstream, Accommodations & Destinations und Specialist & Activity

gegliedert.

Die drei Regionen des Bereiches Mainstream Europa Mitte, Region

Nord und Europa West haben sich im abgelaufenen Geschäftsjahr

gleichmäßig positiv entwickelt. TUI Travel hat kürzlich die Struktur

dieses Bereiches neu geordnet. Die regionale Aufteilung in die drei

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Regionen entfällt seit dem 12. Oktober 2012. Damit können künftig

länderübergreifend Synergien und eine bessere Marktbearbeitung

erzielt werden. Die Steuerung dieses sehr großen Geschäftsbereichs

erfolgt künftig zentral und quellmarktübergreifend.

Gute Fortschritte macht TUI Travel auch auf dem für uns so wichtigen

britischen Markt. Lange Zeit zählte UK eher zu den Sorgenkindern des

Konzerns. Nach der Fusion mit First Choice in einer Phase der Konsoli-

dierung entwickelt sich der britische Markt für uns nun aber ganz

hervorragend. TUI Travel performt dort besser als der Wettbewerb

und gewinnt derzeit Marktanteile hinzu.

Ein Schlüssel für diese Wende ist unsere Fokussierung auf differen-

zierte Produkte, also Angebote, die so nur bei uns buchbar sind.

Dieses Marktsegment wurde von TUI Travel in den vergangenen

Jahren systematisch ausgebaut. Der Anteil von differenzierten und

höherwertigen Produkten mit gesteigerten Durchschnittspreisen pro

Reise beträgt aktuell in Skandinavien 92 Prozent, in Großbritannien

79 Prozent, in Frankreich 74 Prozent und in Deutschland 47 Prozent.

Ein weiterer Baustein des Erfolges ist die Konzentration auf eine

ambitionierte Online- und Social-Media Strategie. In Skandinavien und

England buchen inzwischen 65 beziehungsweise 44 Prozent der Gäste

online. Das Gros unserer Marken in allen Quellmärkten setzt

inzwischen neue Medien wie Facebook, Twitter oder Youtube

umfangreich für die Kommunikation mit den Kunden ein. Dieses

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Vorgehen ist innovativ, erfolgreich und verbindet uns speziell mit den

jüngeren Zielgruppen. In Deutschland gibt es in puncto Online aller-

dings noch einen gewissen Nachholbedarf. Den Rückstand wollen wir

aufholen.

TUI Hotels & Resorts

Auch in unserem Hotelbereich TUI Hotels & Resorts haben sich

Umsatz und Ergebnis in die richtige Richtung bewegt. Der Umsatz

stieg um sechs Prozent auf 385 Millionen Euro, das operative Ergebnis

(bereinigtes EBITA) kletterte sogar um 23 Prozent auf 179 Millionen

Euro – dies markiert eine Rekordmarke. Der Ergebnissprung gelang

auf der Basis eines weitgehend unveränderten Bettenportfolios. TUI

Hotels & Resorts verfügt derzeit über 248 Hotels mit rund

157.000 Betten. Die Gewinnsteigerung im abgelaufenen Geschäftsjahr

ist das Resultat eines erhöhten durchschnittlichen Bettenpreises.

Ebenfalls positiv schlug zu Buche, dass die Auslastung unserer zum

Teil unternehmenseigenen Hotels in Ägypten im Berichtszeitraum

nach den Unsicherheiten im Jahr zuvor wieder stieg.

Chart 5: TUI Hotels & Resorts – Erheblicher Ergebnissprung

Unser Hotel- und Resortportfolio ist sehr stabil und auf Langfristigkeit

ausgerichtet. Wir bewegen uns hier seit Jahren in der Vier- und

Fünfsterne-Hotellerie. Als Ferienhotelanbieter ist der TUI Konzern

Marktführer in Europa. Jahr für Jahr trägt dieser Bereich ein verläss-

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liches und gutes Ergebnis zum Konzerngewinn bei. Dass es im

Berichtszeitraum nun nochmals eine deutliche Steigerung gab, ist auch

deshalb erfreulich, weil es die Richtigkeit der Strategie, über eigene

Ferienhotels zu verfügen, belegt. Mit unserem eigenen Angebot an

Betten in den wichtigsten Tourismuszentren Europas und insbeson-

dere rund um das Mittelmeer besitzen wir einen strategischen Wettbe-

werbsvorteil gegenüber den reinen Veranstaltern von Reisen.

An dieser Stelle möchte ich unser Gemeinschaftsunternehmen mit Riu

hervorheben. Riu ist die größte Hotelmarke der TUI, ausgezeichnet

positioniert und hat im vergangenen Jahr aufgrund höherer Durch-

schnittspreise und eines straffen Kostenmanagements ein deutlich

höheres Ergebnis erzielt. Wir sind auch mit unserer Clubmarke

Robinson zufrieden. Hier gelang es, die Auslastung um über

4 Prozentpunkte zu verbessern.

Der TUI Konzern ist im Hotel & Resortgeschäft erfolgreich, weil es uns

seit Jahren gelingt, mit unseren Häusern wesentliche Trends des

Marktes abzubilden. Die Gäste wollen vermehrt All-Inclusive-Angebote,

Golf-, Spa-, Wellness- und andere Gesundheitsprodukte. All dies

finden unsere Kunden bei uns. Auch der hohen Sensibilität für

ökologische Fragen tragen unsere Hotelmarken Rechnung. Wer mit

uns verreist, weiß, dass wir alles tun, um die Umwelt so gut wie

möglich zu schonen. Unser Geschäftsbericht, der Ihnen druckfrisch

vorliegt, zeigt Ihnen in puncto Ökologie eine Fülle von Ansätzen und

Initiativen – nicht nur bei den Hotels. So haben wir eine einheitliche

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Klimastrategie entwickelt. Wir wollen unseren CO2-Fußabdruck

senken. Positiv stimmt mich, dass unsere Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter die Nachhaltigkeitsanstrengungen mit großem persön-

lichem Engagement quer durch das Unternehmen tragen. Jeder

Einzelne und die TUI als Ganzes übernehmen ökologische und soziale

Verantwortung.

Kreuzfahrten

Bei den Kreuzfahrten, unserer dritten Sparte, fiel das Wachstum im

zurückliegenden Jahr am deutlichsten aus. Mit 231 Millionen Euro

gelang es, den Umsatz um 15 Prozent zu steigern. Dies liegt in erster

Linie an der erhöhten Kapazität. Dass das operative Ergebnis leicht

zurückging, lag an den Vorlaufkosten für den weiteren Ausbau unserer

Flotte, die mit Mein Schiff 3 und Mein Schiff 4 um zwei Neubauten

verstärkt wird. Wir nehmen diesen Effekt in Kauf, da wir uns im

Bereich der Kreuzfahrten weiterhin im Modus des Aufbaus befinden.

Wir investieren hier über die nächsten Jahre weiter und werden damit

unser Ergebnis in Zukunft signifikant und nachhaltig steigern.

Chart 6: Kreuzfahrten: Ergebnis durch Flottenausbau belastet

Nach wie vor boomt der Markt für Kreuzfahrten. Die Zahl der euro-

päischen Passagiere stieg laut einer Studie des European Cruise

Council bei Hochseekreuzfahrten um neun Prozent auf über sechs

Millionen Reisende. Die Zahl der deutschen Passagiere sprang im

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selben Zeitraum sogar um 14 Prozent auf 1,4 Millionen Gäste – eine

neue Rekordmarke. Die Wachstumserwartungen in diesem Segment

bleiben hoch. So ist die Marktdurchdringung in Deutschland mit

derzeit 1,7 Prozent immer noch gering, auch im Vergleich mit anderen

europäischen Märkten. Kreuzfahrten entfalten sich also gerade erst.

Die Entscheidung der TUI, in diesen Markt kräftig zu investieren und

zu einem bedeutenden Player zu werden, ist zukunftsorientiert und

richtig.

Wie Sie wissen, besetzen wir im Bereich der Kreuzfahrten zwei

Segmente. Das Luxus- und Expeditionssegment deckt traditionell

Hapag-Lloyd Kreuzfahrten ab. Seit 2008 sind wir mit TUI Cruises,

einem Joint-Venture mit Royal Caribean, einem der weltweiten Markt-

führer, zusätzlich im deutschen Markt für Premium-Kreuzfahrten aktiv.

Die Marke TUI Cruises hat sich in kurzer Zeit bestens etabliert.

Für Hapag-Lloyd Kreuzfahrten sind derzeit vier Schiffe unterwegs.

Darunter die MS Europa, das Flaggschiff der Branche, die seit Jahren

Qualitätsstandards setzt und auch 2012 mit dem Berlitz Cruise Guide

zum wiederholten Male den führenden Preis als „bestes Kreuzfahrt-

schiff der Welt“ erhielt. Für TUI Cruises sind mit „Mein Schiff 1“ und

„Mein Schiff 2“ derzeit zwei Schiffe im Einsatz, die jeweils unter

Vollauslastung fahren. Dies ist ein bemerkenswerter Erfolg.

Damit möchte ich den Teil meiner Ausführungen der operativen

Geschäftstätigkeit im abgelaufenen Jahr abschließen.

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Mein Kollege Herr Baier, der in unserem Konzern für die Finanzen

verantwortlich ist, wird Ihnen nun die wesentlichen Kennzahlen

unserer Abschlüsse genauer erläutern. Ich werde Ihnen dann im

Anschluss noch einige abschließende Ausführungen zur langfristigen

Transformation unseres Unternehmens geben sowie erläutern, wie der

TUI Konzern heute strategisch aufgestellt ist sowie welche Heraus-

forderungen unser Unternehmen in Zukunft meistern muss.

Rede Herr Baier

II. Die Transformation von der Preussag AG zum TUI

Konzern

Meine Damen und Herren,

gestatten Sie mir am heutigen Tag meiner letzten Hauptversammlung,

einige größere Linien und Eckpfeiler der Entwicklung der TUI AG im

Zeitraffer darzustellen, die das Management des Unternehmens seit

knapp zwei Jahrzehnten beschäftigen. Nur, wer die Entwicklung der

Vergangenheit kennt, kann den status quo und die Zukunftschancen

des Unternehmens einschätzen. Als ich 1988 zur Preussag kam, stellte

sich den Eigentümern und dem Vorstand der damalige Preussag AG

die zentrale Frage: Ist das Unternehmen in seiner Struktur über-

lebensfähig? Die Preussag steckte als breit aufgestelltes Industrie-

konglomerat in einer tiefen Krise. Es fehlten nahezu in allen Geschäfts-

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bereichen tragfähige Zukunfts- und Entwicklungschancen. Viele

Geschäftsfelder machten Verluste, in keinem hatte das Unternehmen

eine marktführende Position.

Chart 7: Rückblick – Erfolgreicher Umbau zum TUI Konzern

Das Unternehmen brauchte eine grundlegend neue Strategie. Die

Notwendigkeit einer umfassenden Transformation war Mitte der 90er

Jahre auch unter Stakeholdern, an den Finanzmärkten und in den

Medien unstrittig. Die Zukunft lag in den aufblühenden Service-

industrien. Wir haben eine ganze Reihe von Branchen analysiert,

letztlich fiel die Entscheidung aus mehreren Gründen auf die

Reiseindustrie. Die Touristik erzielte in den 90er Jahren jährlich

zweistellige Wachstumsraten, die Rentabilität war höher als in der

Industrie und der Markt in eine Vielzahl kleiner und mittelgroßer

Unternehmen fragmentiert, die jeweils lediglich eine regionale

Ausrichtung aufwiesen. Wert sollte nicht über das Aufkaufen von

Einzelunternehmen geschaffen werden, sondern über eine hohe

Integration zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen der

Touristik – also zwischen Vertrieb, Veranstaltergeschäft, Flug, Zielge-

bietsagenturen und Hotels. Das neue Geschäftsmodell setzte auf die

systematische Industrialisierung und Internationalisierung des

Produktes Reise. Von vorne herein war es unsere Vision, ein paneuro-

päisches Unternehmen zu gestalten.

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Konkret erfolgte der Einstieg der Preussag in die Touristik 1997 über

den Kauf der Hapag-Lloyd. Das Unternehmen verfügte über alle

isolierten Bestandteile der touristischen Wertschöpfungskette: eine

Fluglinie, eigene Reisebüros und eine Beteiligung von 30 Prozent an

der Touristik Union International GmbH, die ihrerseits Reisebüros und

Hotels unterhielt. Es fehlte jedoch bis dato ein Konzept, aus den

vorhandenen Bausteinen ein integriertes gesamthaftes Geschäfts-

modell zu kreieren.

Der nächste Schritt betraf die Konsolidierung der restlichen Anteile an

TUI, die die Preussag bis 1999 nach und nach erwarb. Parallel zum

Aufbau der Touristik mussten die „alten“ Bereiche der Preussag Zug

um Zug verkauft werden, darunter auch die Stahl-Tochter Salzgitter.

Auch andere große deutsche Stahl-Konzerne suchten in den 90er

Jahren nach Lösungen, sich von ihren Stahlbereichen zu trennen. Dem

waren Jahre hoher Verluste vorausgegangen. Keiner der sogenannten

Experten sah den fünf Jahre später beginnenden Boom des Stahls

voraus. Es war die Preussag, die diesen Weg der Trennung schneller

und konsequenter als andere ging. Im Jahr 2006 erfolgte dann der

Verkauf der letzten Industriebeteiligung.

Der wichtigste Schritt ins europäische Ausland erfolgte im Jahr 2000

mit der Übernahme des britischen Marktführers Thomson Travel

Group. Nachdem unser Wettbewerber C&N Touristik mit Thomas

Cook, die Nummer 2 in Großbritannien kaufte, existierten im Jahr

2000 zwei deutsch-britische Reisekonzerne unter deutscher Führung,

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die in Europa mit großem Abstand die Positionen 1 und 2 besetzten

und die Spielregeln der Branche auf Jahre bestimmten.

Es folgte zügig der Eintritt in weitere europäische Märkte durch

Zukäufe in Frankreich (Nouvelles Frontières), Belgien und den Nieder-

landen. Thomson brachte Tochterunternehmen in Skandinavien ein.

Das Augenmerk lag nun darauf, aus den Einzelteilen ein sich ergänzen-

des Gesamtbild, das integrierte Geschäftsmodell, aufzubauen. Im Jahr

2002 stand die neue Architektur der Preussag auf festem Fundament.

Über 60 Prozent der Umsätze stammten inzwischen aus der Touristik.

Die Zeit war reif, den Name des Unternehmens in TUI AG umzufirmie-

ren. Der rote Smile gab dem Unternehmen ein neues, freundliches

Gesicht und eine starke Marke.

Nicht vorhersehbar war, dass sich die Parameter in der Luftfahrt- und

Touristikindustrie dramatisch änderten. Der 11. September 2001

markierte den Wendepunkt. In den beiden Folgejahren brach das

Geschäft ein. Irakkrieg, SARS, Terroranschläge in Djerba/Tunesien und

Indonesien, Tsunami, Aschewolke, Bomben in der Türkei – in regel-

mäßigen Abständen beeinträchtigten einschneidende Ereignisse die

Reisebereitschaft und die Reiselust der europäischen Gäste.

Exogene Schocks, Preiskämpfe, geringe Margen und das Aufkommen

neuer Online-Geschäftsmodelle führten zu einer Neubewertung von

Reise- und Flugunternehmen an der Börse. Einzelne Hedgefonds

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verschärften die Problematik, in dem sie auf sinkende Kurse der TUI

setzten.

Durch diese Verwerfungen bewertete das Management die Linien-

reederei Hapag-Lloyd neu, die seit 1997 durch den Kauf von Hapag-

Lloyd sich im Portfolio der TUI AG befand. Wie andere touristikferne

Beteiligungen sollte auch die Schifffahrt von Hapag-Lloyd ursprünglich

verkauft werden. Die Ergebnisbeiträge der Hapag-Lloyd stabilisierten

jedoch das Gesamtunternehmen in schwierigen Zeiten. Strategisch

entwickelte sich die Containerschifffahrt damit zum zweiten Standbein

des Konzerns. Im Zuge der Zwei-Säulen-Strategie stärkte der TUI

Konzern dann die Containerschifffahrt von Hapag-Lloyd folgerichtig

durch den Kauf der kanadisch-britischen CP Ships im Herbst 2005.

Hapag-Lloyd festigte damit seinen Platz unter den größten und besten

Schifffahrtsgesellschaften der Welt. Ende 2005 war die TUI euro-

päischer Marktführer in der Touristik und mit Hapag-Lloyd weltweit

Nummer 5 in der Seelogistik.

Ein ruinöser Preiskampf auf dem wichtigen britischen Touristikmarkt

erzeugt im Jahr 2006 erneut strategischen Handlungsbedarf im

Kerngeschäft Touristik. So verhandelte die TUI Anfang 2007 eine

Fusion mit First Choice, an dessen Ende die TUI Travel stand. Dieser

Zusammenschluss markierte einen entscheidenden Befreiungsschlag.

Bei der Verschmelzung 2007 akzeptierten unsere Partner zwar eine

Mehrheit der TUI AG an der neuen TUI Travel von 55 Prozent, sie

bestanden jedoch auf einem Anteil an freien Aktionären von

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mindestens 45 Prozent. Aus diesem Grund verblieben auf Basis der

Bewertung der beiden Unternehmen der Hotelbereich und die Kreuz-

schifffahrt bei der TUI AG. So entstand das Ihnen bekannte Doppel-

Listing, eine Struktur, in der wir bis heute arbeiten und die wir

optimieren wollen.

Wie Sie wissen, hat die TUI AG seit dem Frühjahr 2008 ihren Anteil an

Hapag-Lloyd mittels der so genannten „Hamburger Lösung“ auf heute

22 Prozent reduziert. Ein Meilenstein, den ich an dieser Stelle nicht

vergessen möchte, war die notwendige Rettung dieser Gesellschaft als

Folge der großen Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009. Mit

Darlehen in Höhe von insgesamt 1,6 Milliarden Euro wendete die TUI

die Insolvenz ab. Inzwischen sind alle Darlehen zurückgezahlt. Die

Hapag-Lloyd Rettung hat sich für Hamburg, die Mitarbeiter aber auch

für uns mehr als ausgezahlt.

III. Der Status quo

Meine Damen und Herren,

Nach diesem Rückblick, möchte ich mich der Frage zuwenden, wo

steht Ihr Unternehmen, der TUI Konzern, heute? Wir haben unseren

langjährigen Anspruch, weltweit Markt- und Innovationsführer in der

Touristik zu sein, eingelöst. In einem umkämpften Markt stehen wir

heute stark, solide und durchfinanziert da. Der Transformationspro-

zess von einem margenschwachen, nicht überlebensfähigen Industrie-

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konglomerat zu einem modernen Dienstleistungsunternehmen der

Freizeitindustrie ist weitestgehend abgeschlossen. Die Architektur

unseres Geschäftsmodells steht. Natürlich gab es auf diesem Wege

Verzögerungen, es gab die Notwendigkeiten, uns Marktveränderungen

anzupassen und es gab schwierige Jahre zwischendurch, die Ihnen,

unseren Aktionären, viel zugemutet haben. Für Ihre grundlegende

Unterstützung und Ihre manchmal auch kritische Begleitung darf ich

mich bei Ihnen bedanken.

Der Konzern steht heute gefestigt da:

- Er ist mit über 18,3 Milliarden Euro Umsatz und rund

30 Millionen Gästen im Jahr mit Abstand Marktführer in

Europa. Er verfügt heute über drei starke touristische

Geschäftsfelder. Rückgrat ist unsere breite Aufstellung mit rund

200 Marken und Produkten. Wir sind in 180 Ländern aktiv und

betreuen Gäste aus 31 Quellmärkten. Wir verfügen in allen

Sparten über starke Marken, die uns in europäischen Schlüssel-

ländern führende Marktstellungen sichern. Wir sind oft mit

Abstand die Nummer 1, so etwa in Deutschland, Österreich,

Großbritannien, Frankreich, Skandinavien, den Niederlanden

und Belgien.

Chart 8: Status quo: Weltweiter Markt- und Innovationsführer

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- Die zwischenzeitlich notwendige Nettoverschuldung, um den

Wandel zu finanzieren, ist inzwischen bis auf einen niedrigen

Rest abgetragen. Mit einem 22-prozentigen Paket an dem

Schifffahrtunternehmen Hapag-Lloyd, das nicht strategisch ist,

besitzt der TUI Konzern ein Asset, das fungibel ist und weitere

Spielräume zum Ausbau der Touristik eröffnet.

- Die hohe Integration und die Fähigkeit zur Steuerung der Flug-

und Hotelkapazitäten ist das Alleinstellungsmerkmal des TUI

Konzerns. Das Geschäftsmodell sichert durch seine Flexibilität

Margen und garantiert eine hohe Krisenresistenz. Wir sind von

Wettbewerbern nicht imitierbar, dies sichert den nachhaltigen

und langfristigen Erfolg des Geschäftsmodells und des Unter-

nehmens.

- Entlang der touristischen Wertschöpfungskette verfügt die TUI

über das dichteste Vertriebsnetz mit 3.500 Reisebüros und

zahlreichen Online-Plattformen, mehr als 200 Veranstalter-

marken, rund 140 Flugzeuge und starke Zielgebietsagenturen,

die in allen wichtigen Zielgebieten vor Ort eine starke Stellung

aufgebaut haben. Hinzu kommen derzeit elf Kreuzfahrtschiffe.

- Der TUI Konzern ist mit 248 Hotels und rund 157.000 Betten in

24 Ländern der weltweit größte Ferienhotelier. Über viele Jahre

ist es uns gelungen, hohe und stabile Ergebnisbeiträge aus

diesem Bereich zu generieren.

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- Die TUI AG ist in den wachstumsträchtigen Schlüsselsegmenten

des Reisemarktes bestens positioniert: Zum einen mit den hoch

differenzierten Spezialprodukten, die einen immer größeren

Teil bei TUI Travel einnehmen, zum anderen durch die

Angebote von Hapag-Lloyd Kreuzfahrten und TUI Cruises.

- Früher und schneller als der Wettbewerb integriert die TUI seit

Jahren neue Trends des Reisemarktes in ihr Geschäftsmodell.

Bereits seit Anfang des Jahrtausends ist die TUI in den sich

rasch entwickelnden Emerging Markets vertreten. 2003 erfolgte

der Markteintritt in China, der 2011 in der ersten Outbound-

Lizenz für ein ausländisches Touristikunternehmen in China

mündete. 2005 folgte der Markteintritt in Indien und 2010 in

Russland sowie 2012 in Brasilien. Die TUI hat sich frühzeitig

gerüstet, um Angebote für lokale Kundenpräferenzen rund um

den Globus zu entwickeln. In dem kommenden Jahrzehnt wird

sich die TUI von einer europäischen in eine globale Dimension

entwickeln.

Chart 9: Mein Urlaub – designed by TUI

- Mit der Digitalisierung des Reisemarktes hat der TUI Konzern

einen weiteren Megatrend besetzt. Wir nehmen bereits heute

eine führende Position bei Online-Buchungen ein. TUI Travel.

ist mit 44 Prozent am gesamten Online-Reisemarkt für

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Pauschalreisen die Nummer 1 in Europa. Mit großem Engage-

ment entwickelt die TUI die kundenorientierten digitalen

Lösungen, die junge und moderne Gäste heute und morgen

erwarten.

- All diese Leistungen haben über die Jahre dazu geführt, dass

sich der Abstand der TUI zu den nächst größten Wettbewer-

bern in der europäische Touristik über die Jahre kontinuierlich

vergrößert hat. Wir sind als Branchenprimus unangefochten.

- Das operative Ergebnis ist in den vergangenen Jahren deutlich

gestiegen und erreichte 2012 mit 746 Millionen Euro ein

Rekordergebnis. Damit ist die Basis für künftige Investitionen

und Wachstum sowie die Rückkehr zu Dividendenzahlungen

gelegt.

IV. Ausblick und Aufgaben für die Zukunft

Meine Damen und Herren,

lassen Sie mich kurz eine letzte Frage beantworten: Wohin steuert der

TUI Konzern? Mit der Mehrheitsbeteiligung an TUI Travel und den

starken Standbeinen im Hotel- und Kreuzfahrtgeschäft stehen wir

heute so gut da wie seit langem nicht mehr. Wir müssen keinen

Vergleich mit unseren Wettbewerbern scheuen. Natürlich gibt es auch

in Zukunft Handlungsbedarf und Herausforderungen, denen sich das

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Unternehmen stellen muss. Einige wesentliche Aufgaben darf ich

abschließend nennen:

1. Die aktuelle Doppelstruktur ist sicherlich nicht optimal. Die

Konstruktion mit TUI Travel und TUI AG funktionierte über die

Jahre gut. So gelang es in dem neuen Kleid, die Probleme auf

dem britischen Markt zu lösen und unsere profitable Markt-

führerschaft nachhaltig abzusichern. Weil wir durch eine Auf-

lösung der Doppelstruktur Synergien heben können und es sich

im Laufe der Jahre gezeigt hat, dass beide Organisationen an

einigen Stellen auch Fliehkräfte entwickeln, drängt diese

Konstellation auf eine Lösung. Vor diesem Hintergrund habe ich

mich entschieden, mein Mandat als Chairman von TUI Travel,

welches planmäßig erst im September 2013 endet, bereits mit

der nächsten Sitzung am 25. März meinem Nachfolger zu über-

geben. Ich bin überzeugt, dieser Schritt dient dem Konzern-

interesse und hilft, den Prozess der notwendigen Zusammen-

führung weiter voranzubringen.

2. Es bleibt die Aufgabe, die restlichen Anteile an Hapag-Lloyd zu

verwerten. Die TUI hat hier „etwas im Skat“, was sinnvoll für die

Weiterentwicklung der Gruppe genutzt werden kann.

3. Der TUI-Konzern muss weiter in die Welt der Digitalisierung

investieren. Unsere Kunden werden sich weiter verändern und

unser Erfolg wird maßgeblich davon abhängen, wie sehr es uns

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gelingt, die Gesetze des Web 2.0, von Facebook, YouTube und

Twitter und all dem was folgen wird, in unser Geschäftsmodell

zu integrieren.

4. In die neuen Märkte der Schwellenländer haben wir zwar erste

Pflöcke gerammt. Diese müssen nun jedoch mit Energie und

Verve ausgebaut werden. Die TUI muss in der kommenden

Dekade seitens der Quellmärkte von einem europäischen zu

einem globalen Unternehmen weiterentwickelt werden, hierzu

haben wir alle Chancen.

5. Die schon heute ausgeprägte Anpassung unserer Reiseangebote

auf regionale und zielgruppenspezifische Kundenbedürfnisse

muss noch weiter verfeinert werden. Die Pauschalreise wird

sicherlich noch eine gute Zeit lang ein Ankerpunkt des

TUI Konzerns bleiben, aber Erfolg oder Misserfolg werden

stärker als in der Vergangenheit davon abhängen, ob unsere

Produktmanager/Innen mit ihrem Angebot an differenzierten

Spezialreisen den jeweiligen Zeitgeist treffen. Die Nähe zum

Kunden und die Qualität der Beziehung unserer Marken zu

ihren Gästen werden ohne Zweifel den Wettbewerb von

morgen entscheiden.

Meine Damen und Herren, es ist viel bewältigt worden, aber die

Zukunft bringt neue Aufgaben. In diesem Sinne wünsche ich den Mit-

arbeiterinnen und Mitarbeitern des TUI Konzerns auch weiterhin ein

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gutes Gespür für die Reisemärkte. Dem künftigen Management um

meinen Nachfolger Friedrich Joussen darf ich an dieser Stelle ein

herzliches „Glück auf“ mit auf den Weg geben und die notwendige

Fortune wünschen, die man für einen nachhaltigen Erfolg braucht.

Soweit mein Lagebericht und Ausführungen zu Strategie und Zukunft

des TUI Konzerns. Ich freue mich nun auf die Diskussion mit Ihnen.

Herzlichen Dank.

- ENDE -