SGO Herbsttagung, 25.10.2012 Dr. Oliver Vietze / CEO Baumer Group

Workshop Musterbruch

Inhalt SGO Herbsttagung,

Musterbuch

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Seite: 3

• Vorstellung Baumer

• Herausforderungen und Motivation «Musterbruch»

• Das Projekt «Baumer Leadership»

• 5 Beispiele «Musterbrechende Experimente»

• Erkenntnisse

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Slide: 4

Baumer Ein internationaler Spezialist für Sensorik

• Familienunternehmen

• Hauptsitz Frauenfeld, Schweiz

• Weltweit ca. 2.500 Mitarbeiter

• Schweiz ca. 600 MA

• 36 Niederlassungen in

18 Ländern

• Executive Board: (v.l.n.r.)

•Dr. Oliver Vietze, CEO & Chairman

•Rainer Klug, Operations

•Severino Bruno, Finance & Controlling

•Rüdiger Förster, Sales & Marketing

© Baumer 2012

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Slide: 5

Sensorik: Umfassendes Produktprogramm Für jede Anwendung die richtige Technologie

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Slide: 6

Industriesegmente Baumer setzt Massstäbe

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Slide: 8

Erfolgsfaktor Mitarbeiter Unsere Unternehmenskultur

Baumer legt Wert auf:

• Leistung und eigenverant-

wortliches Handeln

• Motivierte Mitarbeiter

• Offene Kommunikation

• Ehrlichkeit im Umgang

• Respektvolles Miteinander

• Führung durch Vorbild

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Slide: 9

Erfolgsfaktor Produktinnovation Forschung und Entwicklung

Die Basis unserer Innovationen:

• Mehr als 250 Ingenieure in

R&D

• Zusammenarbeit mit

Forschungsinstituten und

Hochschulen

• Aktive Patentpolitik

• Am Puls der Technik durch

Mitarbeit in zukunftsweisenden

Technologie-Gremien

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Slide: 10

Erfolgsfaktor Prozessinnovation Das Baumer Business System

«Operational Excellence»

steht in der Baumer Group für:

• Zugesicherte Liefertreue

• Verbindliche Qualität

• Hohe Flexibilität

Unsere Basis hierfür: • 15 Jahre Kaizen-Erfahrung

• Wertstromorientierte Fertigungsprozesse

• Professionelle Lean Six Sigma Organisation mit eigenen:

• Master Black Belts

• Black Belts

• Green Belts

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Baumer electric AG Gewinner «Swiss Lean Award»

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Seite: 11

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Von einer Gruppe mittelständischer Firmen

zu einer internationalen Firmengruppe

Herausforderung 2006

Integration aller Baumer Group Firmen «One Brand» als Basis für Internationalisierung

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Seite: 13

• Mittelständ. Unternehmen • 100 bis 500 Mitarbeiter

• Bisher eigene Identitäten

One Face to the Customer SGO Herbsttagung,

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Seite: 14

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Seite: 15

Internationalisierung 36 Niederlassungen in 18 Ländern

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Jahr 2007: Projektstart Generationenwechsel

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Seite: 16

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Bereits geplante Übergabe

wurden durch unerwarteten Tod

des Unternehmers und Patrons

Helmut Vietze überschattet.

Ausgangslage

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Seite: 18

• Viele der Firmen hatten typisch mittelständische Strukturen:

• Chef als Patron der über alles Bescheid weiss und entscheidet

• «Gehorsame, fleissige langjährige Mitarbeiter»

• Haltung «Das haben wir schon immer so gemacht»

• Firmen teilweise im Wettbewerb zueinander

• Ein guter Mitarbeiter ist lange im Betrieb und macht viele

Überstunden

Erste Auswirkungen Vor Hintergrund der Wirtschaftskrise Ende 2008

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Seite: 19

• Vermischung mit Neuausrichtung

• Gründe der Krise wurden in den Veränderungen gesucht

• «ich hab’s ja schon immer gesagt»

• «Change Prozess» wurde unterschätzt

• Thema Führung war wichtiger als erwartet

• Machtkämpfe in der «alten» Führungsriege

Suche nach gemeinsamen Führungsverständnis

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Seite: 20

Interne Führungsworkshops Zitate aus Führungskräfte-WKS

• Veränderung im Unternehmen

• Paradigmenwechsel im Unternehmen

• Neuausrichtung der Gruppe

• Verunsicherung im Unternehmen

• Informationsmangel

• Kommunikation

• Unsicherheit und Informations-Vakuum

• Kontinuität, Konsequenz in der Umsetzung (viel angefangen,

nicht abgeschlossen)

Veränderung

Verunsicherung / Angst

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Seite: 21

Zusammenfassung Führungsworkshops Themen, die beschäftigen • Führung soll auf allen Ebenen stärker werden (Management auf oberer Stufe

muss Rolle des früheren Patrons in einer geeigneten, neuen Form übernehmen und spürbarer werden).

• Erlebte Situation heute: „je höher in der Hierarchie, desto weniger ist Führung spürbar“

• Wahrnehmung: Die „obere“ Führung ist verunsichert, das überträgt sich auf alle Stufen

• Führen durch Zahlen ist in den letzten Monaten verloren gegangen

• Verantwortung und Kompetenzen übertragen (Ziele klar formulieren und vermitteln)

• Den Stellenwert der Führungs-, Fach- und Sozialkompetenz wahrnehmen und Voraussetzungen schaffen, dass diese Kompetenzen gefördert werden

• Zum Leitsatz „offen kommunizieren“: Im Zusammenhang mit aktuellem Manko an Informationen neu beleben. „Offen“ im Sinn von umfassend und breit.

• Anerkennung muss von den Vorgesetzten kommen (auf allen Stufen – nicht auf Anerkennung von „ganz oben“ warten).

• Neues Management mit vielen englischen Fachbegriffen überfordert den Betrieb

Führung spüren

Werkzeuge / Organisation

Kommunikation

Lösungsvorschläge SGO Herbsttagung,

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Seite: 22

• Einführung / Präzisierung und von (mehr) Kaderstufen

• Mehr Controlling / Reporting

• Mehr (Informations-) Meetings

Der klassische (falsche) Weg

im alten Muster!

Vortrag «Musterbrechende Führung»

Prof. Dr. Wüthrich / Nov. 2008

Persönliches Schlüsselerlebnis

Musterbruch Organisation 2. Ordnung

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Seite: 24

• Komplexität beherrschbar machen

• Basis Menschenbild (Vertrauen, Streben nach Exzellenz)

• Unternehmenskultur

• Kreativität ermöglichen

• Leidenschaft entfachen

Lebende, frei atmende Organisation

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Seite: 25

Definition «Baumer Leadership» Programm

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Seite: 26

Erstes musterbrechendes Experiment Krisenbewältigung 2009

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Ausgangslage

• Krise 2009 schlägt zu: Umsatzeinbrüche bis 40%!

Massnahmen:

• Keine zentralen Vorgaben an die Ländergesellschaften

• Budget «gestrichen»

• Reporting auf Minimum reduziert (5 KPIs)

• Harter Pol:

• Ohne «Know-how Verlust» möglichst schwarze Zahl

Effekte

• Extrem schnelle Reaktion

• Verantwortung in den Ländern wurde von dem Teams übernommen

• Unterschiedlichste, sehr kreative Lösungswege wurden gefunden

• Gruppe konnte schwarze Zahlen schreiben

Erstes musterbrechendes Experiment Krisenbewältigung 2009

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Seite: 28

Ausgangslage

• Krise 2009 schlägt zu: Umsatzeinbrüche bis 40%!

Massnahmen:

• Keine zentralen Vorgaben an die Ländergesellschaften

• Budget «gestrichen»

• Reporting auf Minimum reduziert (5 KPIs)

• Harter Pol:

• Ohne «Know-how Verlust» möglichst schwarze Zahl

Effekte

• Extrem schnelle Reaktion

• Verantwortung in den Ländern wurde von dem Teams übernommen

• Unterschiedlichste, sehr kreative Lösungswege wurden gefunden

• Gruppe konnte schwarze Zahlen schreiben

Baumer Leadership Programm Kickoff Meeting Top Kader

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Seite: 29

Projekt «Führungswerkstatt» Fokus «Musterbrechende Experimente»

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Seite: 30

Musterbrechendes Experiment 1 Einführung Vertrauensarbeitszeit

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Seite: 31

Ausgangslage

• Jeder Mitarbeiter hat «gestempelt»

• Arbeitszeiten waren zentrales Element in der Firma

• Ein «guter» Mitarbeiter hat viele Überstunden

• Kompensation durch Freizeit und Lohn war üblich

Massnahmen

• Elektronische Zeiterfassung nur noch in Bereichen der direkten

Produktion

• Umfassende Kommunikation «Leistung vor Arbeitszeit»

Effekte

• Fokus auf «Results-Only» deutlich gestärkt

• Personalkostenreduktion (weniger «unnötige Überstunden»)

• Prozessoptimierungsmassnahmen werden besser getragen

• «Work Smarter not Harder»

Musterbrechendes Experiment 1 Einführung Vertrauensarbeitszeit

SGO Herbsttagung,

Musterbuch

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Seite: 32

Ausgangslage

• Jeder Mitarbeiter hat «gestempelt»

• Arbeitszeiten waren zentrales Element in der Firma

• Ein «guter» Mitarbeiter hat viele Überstunden

• Kompensation durch Freizeit und Lohn war üblich

Massnahmen

• Elektronische Zeiterfassung nur noch in Bereichen der direkten

Produktion

• Umfassende Kommunikation «Leistung vor Arbeitszeit»

Effekte

• Fokus auf «Results-Only» deutlich gestärkt

• Personalkostenreduktion (weniger «unnötige Überstunden»)

• Prozessoptimierungsmassnahmen werden besser getragen

• «Work Smarter not Harder»

Musterbrechendes Experiment 2 Abschaffung «Boni» im Vertrieb

SGO Herbsttagung,

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Seite: 33

Ausgangslage

• Umsatzorientiertes Bonussystem

• «Endlose Diskussionen bei Nichtzielerreichung» (Schuldfrage)

• Wenig Steuerungsmöglichkeiten für Management

• Gefühlte «Ungerechtigkeit» Wer ist für Erfolg verantwortlich

Massnahmen

• Abschaffung der Boni Festgehalt

Effekte

• Deutlich gestiegene Zufriedenheit im Team

• Fokussiertes Arbeiten

• Einfachere bedarfsgerechte Strukturierung des Vertriebs

Musterbrechendes Experiment 2 Abschaffung «Boni» im Vertrieb

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Seite: 34

Ausgangslage

• Umsatzorientiertes Bonussystem

• «Endlose Diskussionen bei Nichtzielerreichung» (Schuldfrage)

• Wenig Steuerungsmöglichkeiten für Management

• Gefühlte «Ungerechtigkeit» Wer ist für Erfolg verantwortlich

Massnahmen

• Abschaffung der Boni Festgehalt

Effekte

• Deutlich gestiegene Zufriedenheit im Team

• Fokussiertes Arbeiten

• Einfachere bedarfsgerechte Strukturierung des Vertriebs

Musterbrechendes Experiment 3 «Die Wilde 13»; Neuorganisation Inno-Team

SGO Herbsttagung,

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Seite: 35

Ausgangslage

• Frühere Führungskraft hat alles entschieden

• Mitarbeiter waren in Entscheidungsprozesse nicht eingebunden

• Grabenkämpfe zwischen Entwicklung und Industrial Engineering

Massnahme

• Führungsverzicht (nur noch Moderation)

• Übergabe der Verantwortung ans Team (aus 2 Abteilungen)

Effekte

• Neuorganisation des Bereichs Innovation von «innen heraus»

• Starkes Empowerment und hohe Identifikation mit der neuen Struktur

• Extreme Steigerung der Kreativität

• Fluktuation gehen 0!

Musterbrechendes Experiment 3 «Die Wilde 13»; Neuorganisation Inno-Team

SGO Herbsttagung,

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Seite: 36

Ausgangslage

• Frühere Führungskraft hat alles entschieden

• Mitarbeiter waren in Entscheidungsprozesse nicht eingebunden

• Grabenkämpfe zwischen Entwicklung und Industrial Engineering

Massnahme

• Führungsverzicht (nur noch Moderation)

• Übergabe der Verantwortung ans Team (aus 2 Abteilungen)

Effekte

• Neuorganisation des Bereichs Innovation von «innen heraus»

• Starkes Empowerment und hohe Identifikation mit der neuen Struktur

• Extreme Steigerung der Kreativität

• Fluktuation gehen 0!

Musterbrechendes Experiment 4 Neuorganisation Vertriebsgesellschaft

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Seite: 37

Ausgangslage

• Gesellschaft im Ausland mit schwacher Performance seit Jahren

• Patriarchischer Geschäftsführer in der Burn-Out Falle

• Geringe Motivation im Team

Massnahmen

• Führungsverzicht (Trennung von GF)

• Übergabe der Verantwortung ans Team 2. Ebene

Effekte

• Kurzfristiger Motivationsschub im Führungsteam

• Hahnenkämpfe in der neuen «Führungsriege»

• Weitere Demotivation im Team

Musterbrechendes Experiment 4 Neuorganisation Vertriebsgesellschaft

SGO Herbsttagung,

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Seite: 38

Ausgangslage

• Gesellschaft im Ausland mit schwacher Performance seit Jahren

• Patriarchischer Geschäftsführer in der Burn-Out Falle

• Geringe Motivation im Team

Massnahmen

• Führungsverzicht (Trennung von GF)

• Übergabe der Verantwortung ans Team 2. Ebene

Effekte

• Kurzfristiger Motivationsschub im Führungsteam

• Hahnenkämpfe in der neuen «Führungsriege»

• Weitere Demotivation im Team

Experimente reichen nicht!

Und nun?

Lebendige Organisation 2. Ordnung Eine Frage der Kultur

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Seite: 40

• Experimente sind «Einzelaktionen»

• Experimente müssen in einen Kontext eingebunden werden

• Lebendige Unternehmung der 2. Ordnung ist mehr!

• Kultur verändern

Voraussetzungen:

• Gleiche Sprache «Baumer Business System»

• Zielkreuz

• Die richtigen / passenden Mitarbeiter mit Kompetenz

Baumer Business System Unsere gemeinsame Sprache

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Seite: 41

Standardisierte Prozesse / Rollen / Methoden

dadurch:

• Klare Verantwortlichkeiten Prozess

• Transparente Schnittstellen Prozess

• Klare Kompetenzen Rolle

• Klare Leistungsmerkmale (KPI) Rolle

• Lernende Organisation Prozess

• „One face to the customer“ Prozess & Rolle

Baumer Business System Prozesse / Rollen / (Organisation)

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Seite: 42

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Seite: 43

Rollenbeschreibung: PM Senior Product Manager

Berichtet an PM Head

Kernverantwortung / Ownership: KPI / Messgrössen: Nachhaltige Gestaltung und Entwicklung des Produktportfolios nach erfolgsorientierten und betriebswirtschaftlichen Grundsätzen.

• Umsatzwachstum (Intercompany)

• DB2-Optimierung (Intercompany)

• ROI

Verantwortung: KPI / Messgrössen:

Strategisch

• Entwicklung und Umsetzung der Produkt-Roadmap zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Produktportfolios

Neuproduktanteil , Termineinhaltung, Marktanteile

• Nachhaltige, weltweite Steigerung bzw. Optimierung des Erfolgs der Produkte über den gesamten Produktlebenszyklus nach wirtschaftlichen Kriterien

• Marktanteile

• ROI

• PS-MarCom Aktivitäten definieren und treiben (Web, Druckmedien, Video, Fachberichte, Applikations-Datenbank, Produktkonfigurator, …)

Anzahl Besucher, Besucherdauer

Operativ

• Auftraggeber für die Entwicklung (AFP) und als Projektmitglied Fokussierung hauptsächlich auf die Umsetzung der Projektziele, Kosten und Termine.

Termine (Projekt), Kosten (Produkt und Projekt),

Qualität (Specs), ROI

• Kostensenkungs- und Verbesserungsprojekte initialisieren Herstellkosten, DB2

• Schulung und Unterstützung des Vertriebs, Transfer des Produkt-Know-How in die wichtigsten Marktregionen (RMM, PMM, SU, …)

• Erstellen des Launch-Plans sowie der Pre-Launch- und Launch-Packages. Projektleitung für die Einführung der Neuprodukte am Markt mit den RMM‘s/PMM‘s

• Neuproduktanteil

Aufgaben: • Beschaffung und Auswertung von Markt- und Wettbewerbsinformationen sowie relevanter Trends; Quellen u.a. RMM‘s, PMM‘s, Produkt Manager, …

• Treiben des internationalen Produktdefinitionsprozess mit Produktdefinitionsteam (Kernteam) bis zur Erstellung der Produkt-Roadmap, Anforderungsprofil, Kommunikationskonzept und VoC Aktivitäten

• Technologietrends mit der Entwicklung qualifizieren

• Erarbeiten der Preisstrategie neuer Produkte gemeinsam mit RMMs

• Management des gesamten Produktlebenszyklus vom AFP, Launch, Änderungen, VK-Fördermassnahmen mit RMM‘s, Re-Launch bis zum Phase-Out.

• Durchführung des Product-Controllings (Umsatz-, DB-, Marktanteil-, Produktkosten-Entwicklung, ROI) und Erfolgskontrolle (Ramp-up Analyse)

• Freigabe der Meilensteine über den Produktlebenszyklus

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Seite: 44

Werkzeug: Zielkreuz Die Grundlage für zielorientiertes Arbeiten

Auftrag: Auftraggeber: Auftragnehmer:

•Beschreibung

•Beschreibung

Ausgangslage

/ Sinn und Zweck (IST Zustand)

Harte Pole

(Welche Vorgaben sind unbedingt

einzuhalten)

Zustand bei Zielerreichung

(SOLL Zustand)

Messgrössen

(An welchen Kriterien messe ich den

Erfolg)

•Beschreibung

•Beschreibung

Ausbildung und Training der Mitarbeiter

• Leadership@Baumer

• Karriere@Baumer

• Projekte@Baumer

Schlüssel:

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Seite: 45

Der «Virus Organisation 2.0» ist aktiv und

verbreitet sich immer schneller

Wo stehen wir nach 3 Jahren

Erkenntnisse aus Sicht CEO/Unternehmer SGO Herbsttagung,

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Seite: 47

• Grundlegende Veränderungen brauchen Zeit (d.h. Geduld)

• Die Veränderungen passen nicht für alle (es braucht auch

personelle Entscheidungen)

• Die eigene Prägung spielt eine wichtige Rolle (in wichtigen

Fragen vertrauen und loslassen können)

• Vertrauenskultur als Basis

• Man muss als Chef den Musterbruch mit voller Überzeugung

wollen und den Stein dauernd am Rollen halten: Viel Energie

nötig!

Vielen Dank für’s Zuhören