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%DVLVVNULSW Grundlagen der BWL Modul: BWL 1 A Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre Wintersemester 2011/2012 Prof. Dr. Andreas Diedrich Basisskript (Übungen und Lernkontrollen siehe separate Medien) Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich 0RGXO %HWULHEVZLUWVFKDIWVOHKUH %:/ $ 9HUDQVWDOWXQJVWHLO *UXQGODJHQ GHU %HWULHEVZLUWVFKDIWVOHKUH 7KHPHQEHUHLFK %HWULHEVZLUWVFKDIWVOHKUH DOV ZLVVHQVFKDIWOLFKH 'LV]LSOLQ )DFKKRFKVFKXOH 'VVHOGRUI )DFKEHUHLFK :LUWVFKDIW

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Grundlagen der BWL

Modul: BWL 1 AGrundlagen der Betriebswirtschaftslehre

Wintersemester 2011/2012

Prof. Dr. Andreas Diedrich

Basisskript(Übungen und Lernkontrollen siehe separate Medien)

Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Hinweise zum Selbststudium

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft3

Pflichtlektüre Wöhe, G.; Döring U.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Aufl., München 2010 Erster Abschnitt: Standort und Geschichte der Betriebswirtschaftslehre (S. 1 - 26) Zweiter Abschnitt: Aufbau des Betriebes/Grundlagen (S. 27- 46)

Vertiefung/alternative Quellen:Schweitzer, M.: Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre. In: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Grundfragen. Hrsg. von Franz Xaver Bea, Erwin Dichtl und Marcell Schweitzer. 7. Aufl., Stuttgart 1997, S. 23 - 80.

e-Book über FH-D (Springer-Link) https://webvpn.itm.fh-duesseldorf.de/http/0/www.springerlink.com/content/x14473808m48767n/fulltext.pdf Weber ,Wolfgang; Kabst , Rüdiger :Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 2009, Kapitel 1: Gegenstand der Betriebswirtschaftslehrehttps://webvpn.itm.fh-duesseldorf.de/http/0/www.springerlink.com/content/u24670g5t2m85l34/fulltext.pdfTöpfer, Armin: Betriebswirtschaftslehre - Anwendungs- und prozessorientierte Grundlagen, Berlin, Heidelberg 2007, Kapitel A: Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre

Was studieren Sie? – Womit sollen wir uns beschäftigen? Was ist Gegenstand der BWL?

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft4

Leitfragen zu Beginn des BWL-Studiums:

Wie ist die BWL im System der Wissenschaften einzuordnen? Wie kann sie von anderen Disziplinen (VWL, Mathematik, Soziologie, …) sinnvoll abgegrenzt werden?

Mit was beschäftigt sich die BWL (Inhalte, Themen, Fragestellungen)?

Aus welchem Blickwinkel, mit welchem (Forschungs-)Interesse sollen Analysen zu diesen Themen vorgenommen werden?

Wie, mit welcher methodischen Herangehensweise sollen die realen Phänomene in diesen Bereichen untersucht und hierfür Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden?

Was bedeutet das für Ihr Studium der BWL?

Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft5

Wiss

ensc

hafte

n

Metaphysische Wissenschaften

Philosophie

Theologie

Nichtmeta-physische

Wissenschaften

Real-/ Erfahrungs-

wissenschaften

Geistes-wissenschaften

Kunst

Sozial- wissenschaften

Wirtschafts-wissenschaften

VWL

BWL

Ökotro- phologieSoziologie

PolitologieRechtNaturwissen-schaften

Ideal-/Formal- wissenschaften

Logik

Mathematik

Womit beschäftigt sich die BWL im Detail? - Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt der BWL

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft6

beobachtbare Realität –

reale Erscheinungen

Erfahrungsobjekt

Handeln und Verhalten von Individuen, Grup-pen und Organisationen in ihrem ökonomischen, technischen und ökolo-gischen Zusammenhang.

Fachverständnis:- betrachtete

Aggregate- Forschungsaus-

richtung

Erkenntnisobjekt/DenkobjektFilter 1

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Handeln und Verhalten von Einzelwirtschaften(Betrieben)praktisch-normativeForschungsrichtung

Filter 2

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auszu-wählende

Forschungs-fragen

Wirtschaften- Gewinnmax- imierung, - optimale Be- darfsdeckung

Filter 3

Wis

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rsch

ers

For-schungs-

pro-gramme

- faktortheore-tischer Ansatz

- entscheidungs-orientierter Ansatz

- systemtheoreti-scher Ansatz …

Erkenntnisse = Theorien/TechnologienBeschreibung, Erklärung, Prognose, Gestaltung

Begriff des Erfahrungs- und Erkenntnisobjekts einer Wissenschaft

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft7

Erfahrungsobjekt

Was, welche realen Erscheinungen, welcherRealitätsausschnitt sollerforscht/untersucht werden?

Das Forschungsobjekt/Erfahrungsobjekt einer Wissenschaft umschreibt den Bereich der Wirklichkeit (Realitätsausschnitt), der in der wissenschaftlichen Arbeit der Disziplin untersucht werden soll.

Erkenntnisobjekt

Aus welcher (Erkenntnis-) perspektive soll das Er- fahrungsobjekt betrachtetwerden? Was interessiertden Forscher?

Das Erkenntnisinteresse einer Wissenschaft ist der Teil des Erfahrungsobjektes, welcher mit Hilfe eines Auswahl-/Abgrenzungskriteriums von dem gesamten Erfahrungs-objekt abgespalten wird und auf das sich das spezielle Interesse (Denkobjekt) der Fachwissenschaft bezieht. Das Erkenntnisobjekt (Forschungsinteresse) gibt der Fachdisziplin somit ihre Identität (Identitätsprinzip).

Prozess der Erkenntnisgewinnung

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft8

Insgesamt müssen durch die Wissenschaft auf drei Fragen Antworten gegeben werden:

Wie gelangt man zu Theorien (Entdeckungszusammenhang)? Ergebnis der ersten Phase des Forschungsprozesses ist ein gedankliches Konstrukt, das wir als Problemlösungshypothese, gegebenenfalls als Theorie bezeichnen können und das empirisch noch nicht überprüft ist.

Wie kann die Bewährung bzw. die Richtigkeit von Theorien überprüft werden (Begründungszusammenhang)? Die Theorieüberprüfung umfasst zwei Ansatzpunkte, die Überprüfung der logischen Konsistenz und die Konfrontation mit der Realität.

Wozu werden Theorien benötigt bzw. verwendet (Verwendungszusammen-hang)? Theorien können hierbei drei Aufgaben erfüllen: a) Mit Hilfe von Theorien können Sachverhalte aus der Realität erklärt werden

(Erklärungsfunktion).b) Theorien erlauben die Vorhersage (Prognosefunktion) von Ereignissen.c) Theorien ermöglichen schließlich Aussagen darüber, welche Maßnahmen geeignet

sind, um bestimmte Ziele zu erreichen (technologische Funktion).

Forschungsziele

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft9

•Handlungsempfehlung •Gestaltung

•Erklärung (Ursache-Wirkung)

•Prognose/Vorhersage

•Begriffsbildung/Definitionen•Klassifikation•Beschreibung

pragmatisches Wissenschaftsziel

theoretisches Wissenschaftsziel

deskriptives Wissenschaftsziel

Theo

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gie

Forschungsziele

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft10

Theorie als Grundlage der Technologie

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft11

Theorie Technologie

GestaltungErklärung PrognoseWarum ist etwas (in der Gegenwart/Vergangenheit) so?

Wie wird etwasin der Zukunftsein?

Wie kann etwas(in der Zukunft)erreicht werden?

Randbedingung(en) Wenn-Komponente der Ge- setzesaussage liegt vor +Gesetzeshypothese - Wenn- Dann-Aussage (nomologisch/ statistisch)

Explanans (Das Erklärende)

Explanandum (Das zu Erklär- ende – Dann-Komponente)

Ursache(n) gesucht

Wirkungengegeben

Ursache(n) gegeben/liegt(en)

vor

Wirkungen ge- sucht/abzu-

schätzen

Mittel/Maßnahmensind einzusetzen

Zweck/Zieleangestrebt

Quelle: Töpfer, 2007, S.40

Erkennen von funktionalen Abhängigkeiten und logischer Grundprinzipien durch Abstraktion der konkreten Realität.

Sie bezeichnet das Schließen von bereits vorhandenem Wissen (Prämisse und Vorannahmen), vom Allgemeinen auf das Einzelne.

Die Deduktion bildet damit die Grundlage der exakten, insbes. der mathematischen Beweisführung.

exakte Theorie

Methoden der Erkenntnisgewinnung (der Theoriebildung)

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft12

Ableitung von (scheinbar) allgemeingültigen Erklärungen der Wirklichkeit (Gesetzmäßigkeiten) aus beobachtbaren Sachverhalten (Einzelfällen).

Schluss vom Besonderen (Einzelfall) auf das Allgemeine insbesondere Methode zur Erkenntnisgewinnung im

Entdeckungszusammenhang empirisch-realistische /empirisch-statistische Theorien

induktives Vorgehen

deduktives Vorgehen

Modelle (als Ergebnis) der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft13

Differenzierungs-merkmal

Ausprägungen

Funktion Beschreibungs-modelle

Erklärungsmodelle Entscheidungs-modelle

Zeitlicher Bezug statische Modelle Komparativ-statische Modelle

dynamische Modelle

Risiko deterministische Modelle

stochastische Modelle spieltheoretische Modelle

Darstellungsform verbale Modelle grafische Modelle mathematische Modelle

Modellbezug Partialmodelle Totalmodelle

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft14

Auswahl/Abgrenzung der Betrachtungsobjekte (Aggregate) der BWL

Betriebs - wirtschafts- lehre

Betriebe

Wirtschaften

Was sind Betriebe? Welche (Wirtschafts-)Einheiten (Aggregate) sollen dem Begriff „Betrieb“ zugeordnet werden?

Was ist unter Wirtschaften zu verstehen?Wie eng/weit ist der Begriff zu fassen?

Wirtschaften in/von Betrieben

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft15

Wirtschaften

knappe Mittel unendliche Bedürfnisse

• Notwendigkeit zu (Aus-)Wahlhandlungen (Entscheidungen) - Ermittlung und Bewertung von Handlungsalternativen - (rationale) Auswahl der Alternative mit dem größten

Beitrag zur Bedürfnisbefriedigung

• Grundlage: Vernunfts-/Rationalprinzip (hier: ökonomisches Prinzip)- Maximumprinzip (mit gegebenen Mitteln (Input) den maximalen Output erreichen.- Minimumprinzip (einen gegebenen Output mit minimalem Input erreichen).

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft16

Betrieb und Unternehmen

Einz

elw

irtsc

hafte

n Produktionswirtschaften (Fremdbedarfsdeckung)

Betriebe

öffentliche Betriebe

private Betriebe (Unternehmen)

Konsumtionswirtschaften Eigenbedarfsdeckung

Haushalte

private Haushalte

öffentliche Haushalte

Unternehmen sind Betriebe in mehrheitlich privatem Eigentum, die autonom und i.d.R. nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip handeln. (Prinzip des Privateigentums, Autonomieprinzip, erwerbswirt- schaftliches Prinzip)

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft17

Wertfreie versus wertende Betriebswirtschaftslehre

• Werturteile im Basisbereich sind eine Voraussetzung für jede Forschertätigkeit.Sie entstehen beispielsweise durch das ausgesprochene oder praktizierte Bekenntnis zu wissenschaftstheoretischen Auffassungen und durch die Auswahl der Forschungsprobleme.

• Bei Werturteilen im Objektbereich geht es um wissenschaftliche Aussagen überWerte, z.B. um Analysen von Wettbewerbsnormen oder Untersuchungen derZielsysteme von Unternehmungen. Werte sind hier Objekte wissenschaftlicherUntersuchungen.

• Bei Werturteilen im Aussagenbereich geht es dagegen um Wertungen im Rahmenwissenschaftlicher Aussagen über Objekte. Es wird gefragt, ob wissenschaftlicheAussagen wertfrei sein müssen. „Dieses Problem ist gemeint, wenn über das Werturteils- problem in der BWL diskutiert wird.“

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 1: Das traditionelle (Disziplinen)Verständnis der scientific community (Konvention)

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft18

Wertfreie versus wertende Betriebswirtschaftslehre

Wer

turt

eile

im

Auss

agen

eber

eich

praktisch-normative Richtung

normativ-wertende Richtung

Auf Werturteile im Aussagebereich wird bewusstverzichtet. Es ist nicht Aufgabe des Wissenschaftlersdie von Unternehmen/Unternehmern verfolgten Zieleethisch-sozial zu bewerten. Die Ziele/Zielsetzungen müssen empirisch festgestellt(identifiziert) werden und dürfen nicht aus Normenabgeleitet werden.

Werturteile im Aussagebereich werden bewusst ge- fordert, obwohl sie sich einer wissenschaftlichen Be- weisführung entziehen. Übergeordnete Wertvor- stellungen (des Forschers) gehen als „Normen“, als Sollvorstellungen in die Forschungsaussagen ein.

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 2: Alternative Auswahl-/Identitätsprinzipien in der betriebswirtschaftlichen Forschung

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft19

• langfristige Maximierung des Gewinns als Identitätsprinzip

• langfristige Maximierung des Gewinns unter Beachtung von Nebenbedingungen

• optimale Versorgung der Gemeinschaft mit Gütern und Dienstleistungen (Bedarfs- deckungsprinzip)

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft20

ökonomisches Basiskonzept sozialwissenschaftliches Basiskonzept

BWL = eigenständige autonome Disziplin BWL = spezielle, interdisziplinäre, geöffnete Sozialwissenschaft

Idee der Einkommenserzielung und -ver-wendung (Gewinnprinzip)

Idee der Bedürfnisbefriedigung

relevant sind wirtschaftliche Tatbestände und Auswirkungen des Verhaltens, nicht jedoch das Verhalten selbst

Wirtschaften als Ausschnitt sozialen Handelns

enges, geschlossenes Konzept weites, geöffnetes Konzept

typischer Vertreter: GUTENBERG(faktortheoretischer Ansatz der BWL)

typischer Vertreter: HEINEN, ULRICH(entscheidungsorientierter Ansatz,systemtheoretischer Ansatz)

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft21

Traditionelle Eigentümerunternehmung

Modell der Unternehmung als „Quasi-Öffentliche“ Institution

konstitutive Wesens-merkmale

• gesellschaftsrechtlicher Status als privater Zweckverband vonKapitaleigentümern

• Dominanz des Gewinnprinzips

• soziologischer Status als struk-turiertes, arbeitsteiliges System

von Menschen (Koalitionsmodell)• multifunktionale, pluralistisch-

legitimierte Wertschöpfungs-einheit

Zielbe-ziehungen

• automatische Zielharmonie zw. den Zielen der Unternehmung und den Zielen der Gesamt-wirtschaft

• zw. den Unternehmenszielen und den Zielen der Gesamtwirtschaft (gesamtgesellschaftliche Wohlfahrt) können Zielkonflikte bestehen

Interessen- ausgleich

• Interessenausgleich erfolgt über den Marktmechanismus(klassischer Liberalismus)

• Interessenausgleich ist ordnungs- politische Gestaltungsaufgabe (Ordoliberalismus)

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft22

Wissenschaftsprogramme – Der faktortheoretische Ansatz (Erich Gutenberg)

• erster ganzheitlicher Ansatz in der BWL (vorher nur fragmentarische Betrachtungen von Einzelsachverhalten/Detailproblemen)

• Untersuchungsbereich: Produktivitätsbeziehung zwischen Faktoreinsatz und Faktorertrag

• Nutzung und Anpassung mikroökonomischer Modelle aus der VWL (Preistheorie, Produktions- und Kostentheorie) zur Erklärung betriebswirtschaftlicher Fragestellungen

• Erarbeitung eines geschlossenen Konzepts zur Systematisierung der Produktionsfaktorenals Grundlage für die Entwicklung einer Produktionsfunktion

• Abbildung von Kostenfunktionen als monetär bewertete Produktionsfunktion

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft23

Wissenschaftsprogramme – Der entscheidungsorientierte Ansatz (Edmund Heinen)

• Klassifizierung, Systematisierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungstatbestände

• Erarbeitung von rationalen Lösungsmöglichkeiten (Entscheidungstheorie/Entscheidungs- modelle)

• Berücksichtigung des Zeitfaktors im Rahmen betrieblicher Entscheidungsprobleme (dynamische Betrachtungsweise, Mehrperiodenbetrachtung)

• Aufgabe der (traditionellen) Modellprämisse der vollkommenen Information und Berück- sichtigung der Tatsache, dass Entscheidungen unter Risiko/Unsicherheit zu treffen sind.

• Öffnung der Betriebswirtschaftslehre zu den Sozialwissenschaften

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft24

Wissenschaftsprogramme – Der systemtheoretische Ansatz (Hans Ulrich)

• Nutzung der Grundgedanken der Systemtheorie (Kybernetik) zur Entwicklung von betriebswirtschaftlichen Erklärungs-/Gestaltungsmodellen

• Anwendung der Kybernetik zur Erklärung „sozialer Systeme“

• Unternehmen werden als „produktive, soziale Systeme“ gesehen/interpretiert

• Berücksichtigung der Einbindung der Unternehmen in ihre Umwelt (Metasystem)

• Öffnung des traditionellen geschlossenen Disziplinverständnisses (nach Gutenberg)

Vom Erfahrungs- zum Erkenntnisobjekt der BWL Filter 3: Alternative Basiskonzepte und Wissenschaftsprogramme als Ausdruck des„individuellen“ Wissenschaftsverständnisses der Forscher

BWL 1A Einführung – BWL als wissenschaftliche Disziplin© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft25

Wissenschaftsprogramme – Der verhaltensorientierte Ansatz (Günter Schanz, Werner Kroeber-Riel)

• BWL als angewandte Sozialwissenschaft

• Aufgabe der Prämisse streng rationalen Verhaltens (homo oeconomicus) und Betrachtung(Beschreibung, Analyse) des realen (Entscheidungs-)Verhaltens

• stärkere Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Psychologie, Soziologie, Sozial- psychologie

• Versuch der Entwicklung „einer allgemeinen Theorie menschlichen Verhaltens“, die dannbei der Erklärung und Gestaltung betriebswirtschaftlich relevanter Sachverhalte Anwendungfinden kann.

• gedankliche Nähe zum (volkswirtschaftlichen Ansatz) der Institutionenökonomie

Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Hinweise zum Selbststudium

BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft27

Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)

Jung, Hans:Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, München 2006Kapitel G, Unterkapitel 2

Kapitel I, Unterkapitel 2.7Analyse und Beurteilung von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung

Wöhe, Günther, Döring, Ulrich:Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre24., neubearbeitete Auflage, München 2010Sechster Abschnitt, Das betriebliche RechnungswesenA. GrundlagenII. Grundbegriffe des Rechnungswesens

Überblick

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft28

Grundmodelle des betrieblichen

Umsatzprozesses

• Betriebliche Wertschöpfungskette• System der Produktionsfaktoren• Umsatzprozess als güter- und finanzwirtschaftlicher Kreislauf• Träger des betrieblichen Umsatzprozesses (Stakeholder Modell)

Informations- und Steuerungsgrößen

desbetrieblichen Umsatz-

prozesses

• Abbildung des Umsatzprozesses im externen und internenRechnungswesen

• Rechengrößen und Informationsbedarf - Einzahlungen/Auszahlungen - Einnahmen/Ausgaben - Kosten/Leistungen - Aufwand/Ertrag

Ziel- und Erfolgsgrößen des

betrieblichen Umsatzprozesses

• guter- und finanzwirtschaftliches Gleichgewicht• Wertschöpfungsentstehung und Wertschöpfungsverwendung• Erfolgsgrößen des betrieblichen Umsatzprozesses

Betriebliche Wertschöpfungskette

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft29

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.) Absatzm

arkt (Güterm

ärkte)M

ärkte für Konsum

güter,D

ienstleistungen etc.)

Güterstrom

Input(Produktions-

faktoren)

Output (Güter und

Dienst-leistungen)

Throughput

Beschaffung vonProduktions-

faktorenAbsatz der

Erzeugnisse

TransformationsprozessKombination der

Produktions- faktoren

Wertschöpfung = Geldwert der erzeugten Güter > Summe der einzelnen

Geldwerte der eingesetzten Produktionsfaktoren

Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft30

System der Produktionsfaktoren

Elementarfaktoren Dispositive Faktoren

originäre Produktionsfaktoren

derivative Produktionsfaktoren

Input(Produktions-

faktoren)

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft31

Elementarfaktor 1:menschliche Arbeitsleistung

Beispiele

ausführende/objekt-bezogene menschliche Arbeitsleistung

Beschaffungstätigkeiten, Einkauf, Fertigungs-/Montagetätigkeiten, Vertriebstätigkeiten, Kundenberatung, sachbearbeitende Tätigkeiten in der Verwaltung, Durchführung von Vertragsverhandlungen bezüglich der Aufnahme eines Bankkredits, etc.

dispositive/anord-nende menschliche Arbeitsleistung = Leitung und Lenkung der betrieblichen Vorgänge Betriebs- und Geschäftsleitung

Tätigkeiten, die dazu dienen die drei Elementarfaktoren „objektbe-zogene Arbeit“, „Betriebsmitte“ und „Werkstoffe“ zu einer produktiven Kombination (zu einem Produkt/Dienstleistung) zu vereinigen. D.h. alle planerischen und steuernden Tätigkeiten, die mit der zielorientierten Kombination der Produktionsfaktoren zusammenhängen.

Betriebs- undGeschäftsleitung Elementarfaktor 4: Beispiele

Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren

Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft32

Elementarfaktor 2: Beispiele

Arbeits- undBetriebsmittel

bebaute und unbebaute Betriebs-, Verwaltungs- und Abbaugrundstücke,maschinelle Apparaturen ( Kraftmaschinen, Fördereinrichtungen, Werkzeuge, etc.), Messgeräte, Büroausstattung, EDV, immaterielle Güter, die für die Produktion benötigt werden (Patente, Lizenzen, Rechte, etc.) Anm.: Nach Gutenberg zählen auch diejenigen Betriebsstoffe, die notwendig sind um den Betrieb arbeitsfähig zu machen, zu den Betriebsmitteln (Energie, Kraftstoffe, Druckluft, etc.)

Rohstoffe, Hilfsstoffe, Halb- undFertigerzeugnisseWerkstoffe

Die Werkstoffe werden im Rahmen der Leistungserstellung zum Bestandteil des zu fertigenden Produktes. Leder als Rohstoff für einen Autositz, Autositz als Bauteil (Halbfertig-/Fertigfabrikat) für das Produkt „Auto“, Zahnrad als Einbauteil für ein Getriebe Getriebe als Aggregat (Halbfertigfabrikat) für das Produkt „Auto“Rohstoffe sind Hauptbestandteile des fertigen Produktes (Holz bei der Herstellung eines Stuhls, Hilfsstoffe sind Nebenbestandteile des fertigen Produktes (Schrauben, Leim bei der Herstellung eines Produktes), Betriebsstoffe sind nicht Bestandteil des fertigen Produktes, sie dienen nur zum Betrieb der Betriebsmittel s. Anmerkung oben).

Elementarfaktor 3: Beispiele

Inputgrößen der betrieblichen Leistungserstellung - Produktionsfaktoren

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft33

originäre Produktionsfaktoren

ausführende Arbeitsleistung

Betriebsmittel

Werkstoffe

Betriebs- undGeschäftsleitung

derivativeProduktionsfaktoren

Planung

Organisation Delegation der Planungs- und Orga- nisationsaufgabe auf spezielle Personen,Stellen (Abteilungen) im Unternehmen

„Zur Aufgabe der Betriebs- und Geschäftsleitung gehört aber nichtnur, das betriebspolitisch Gewollte in die rationalen Formen betrieb- licher Planung umzugießen, sondern auch das Geplante in dem Be- triebe selbst durchzusetzen und zu verwirklichen. Zu diesem Zweckeüberträgt die Geschäfts- und Betriebsleitung einen Teil ihrer An- ordnungsbefügnis auf Personen, denen die Aufgabe obliegt, das be- triebliche Geschehen zu steuern und zu lenken. Hierzu können sie sich sachlicher Hilfsmittel bedienen.“ (Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaft Bd. 1, Die Produktion , Berlin 1976, S. 7)

Von der Wertschöpfungskette zum Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft34

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•Planung•Organisation •Durchführung•Kontrolle

Berücksichtigung nicht nur von Mengeninformationen (Input-/ Outputmengen, sondern auch von Wertinformationen in Form von Ein-/Auszahlungen, d.h. der Informationen über die monetärenWerteflüsse ( Ziel: Steuerung der Liquidität, der Zahlungsfähig- keit)

Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft35

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ienstleistungen etc.)

Geld- und Kapitalmarkt (Faktormarkt)

Beschaffung derProduktionsfaktoren

Absatz derErzeugnisse

Geldausgänge(Ausgaben/Auszahlungen)

Geldeingänge(Einnahmen/Einzahlungen)

Güterstrom Geldstrom

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft36

Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses

Teilaufgaben des betrieblichen Umsatzprozesses

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft37

Betriebs- undGeschäftsleitung

Gestaltungs-aufgaben

Technologie-, Organisations-,

Personal- entwicklung

Steuerungs-aufgabenPlanung, Kontrolle

Finanzierungs- und Liquiditätsmanagementaufgabe

Beschaffungs- aufgabe

Lagerhaltungs- aufgabe

Produktions- aufgabe

Lagerhaltungs- aufgabe

Absatz- aufgabe

Input Output

Aus- zahlung

Ein- zahlung

Teilaufgaben des betrieblichen Umsatzprozesses

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft38

Betriebs- undGeschäftsleitung

Gestaltungs-aufgaben

Technologie-, Organisations-,

Personal- entwicklung

Steuerungs-aufgabenPlanung, Kontrolle

Zur Gestaltung und Steuerung des Betriebsgeschehens be-nötigt die Geschäfts- und Betriebsleitung (Management) steuerungsrelevante Informationen. Hierzu gehören insbe-sondere: Zielgrößen (Unternehmensziele)Mengengrößen (Input-/Outputmengen)Wertgrößen (Ein-/Auszahlungen, Kosten-/Leistungen, Aufwands- und Ertragsgrößen)

Notwendigkeit zur Abbildung des Betriebsgeschehens sowie der Informations- darstellung im Rahmen des betrieblichen Rechnungswesens

Erweitertes Grundmodell des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft39

Träger des betrieblichen Umsatzprozesses – Koalitionsmodell /Stakeholdermodell

BWL 1A BWL Grundlagen – Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft40

Unternehmen

•Eigentümer/Gesellschafter • (angestellte) Manager•Mitarbeiter

Kunden

Fremd-kapitalgeber Lieferanten

WettbewerberGesellschaft/ Öffentlichkeit

Staat• Gewerkschaften/Arbeitgeberverbände• Unternehmensverbände/Kammern• politische/soziale Gruppierungen• Verbraucher-/Umweltschutzorganisationen

Quelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72

Erfassung/Abbildung des betrieblichen Umsatzprozesses – der kinetische Wertfluss

BWL 1A Betrieblicher Umsatzprozess© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft41

BetrieblicherTransformationsprozess

WertebildungInputseite

WertverwendungOutputseite

Ausgaben Aufwendungen Kosten Leistungen Erträge Einnahmen

Kosten u. Leistungs-rechnung

Aufwands- und Ertragsrechung

Ausgaben- und Einnahmenrechnung

Zahlungsmittelabfluss des Unternehmens durch Barzahlung, Überweisung, Scheck, Einlösung von Schuldwechseln (Reduzierung Kasse, Erhöhung Verbindlichkeiten)

jahresüberschussmindernder Wertverzehr, gleichgültig, ob dieser Werteverzehr im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung erfolgte oder nicht (Periodenbetrachtung).

Verzehr von Gütern und Diensten zum Zwecke der betrieblichen Leistungserstellung innerhalb einer Periode = betriebsergebnismindernder Werteverzehr.

Zahlungsmitteleingang für das Unternehmen durch Barzahlung, Überweisung, Scheckgutschrift, .. (Erhöhung Kasse, Erhöhung Forderungen)

jahresüberschusserhöhender Wertezuwachs (analog Aufwand)

Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit in der PeriodeQuelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72

Erfassung/Abbildung des betrieblichen Umsatzprozesses – der kinetische Wertfluss

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Quelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72

Erfassung/Abbildung des betrieblichen Umsatzprozesses

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Rechnungswesen

Geschäfts-/Finanz-buchhaltung

KostenrechnungBetriebsbuchhaltung

Statistik/Planungs-rechnung

• Erfassung der Vermögens-

und Kapitalveränderungen (Bilanz) • Ermittlung des Jahreserfolges (GuV)

• Gesellschafter• interessierte Dritte• Finanzbehörden

• Einnahmen – Ausgaben• Erträge - Aufwendungen

• Erfassung des betrieblichen

Werteverzehrs sowie des Er-gebnisses der betrieblichen Leistungserstellung

• Ermittlung des Betriebsergebnisses• Ermittlung der Wirtschaftlichkeit• Kalkulation

• Geschäftsführung• interne Leistungsträger

• Kosten - Leistungen

Quelle: Hopfenbeck, W.:Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, Landsberg Lech, 2000, S. 72

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Erfolgsmaßstäbe der betrieblichen Leistungserstellung (Kennzahlen)

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Bilanz und GuV als Infoquelle zur Bildung betrieblicher Erfolgskennzahlen

Bilanzsumme

Bilanzstruktur Vermögen Kapital

Bilanzsumme

Anlagevermögen: - Sachanlagen - Finanzanlagen

Umlaufvermögen: - Vorräte - Forderungen - flüssige Mittel

Eigenkapital

Fremdkapital: - langfristig - kurzfristig

Bilanz

GuV als Infoquelle zur Bildung betrieblicher Erfolgskennzahlen(Darstellung der GuV in Staffelform nach Gesamtkostenverfahren gem. 275 HGB)

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Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses - Wertschöpfung als Orientierungsgröße

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Wertschöpfungsentstehungsrechnung

Gesamtleistung der Unternehmung (Umsatzerlöse, Bestandsveränderungen)./. Vorleistungen (Wareneinsatz = Vorleistungen anderer Wirtschaftseinheiten,

Abschreibungen = Vorleistungen anderer Wirtschaftseinheiten, die in früheren Perioden bezogen wurden). = Wertschöpfung

Wertschöpfungsverwendungsrechung

Arbeitseinkommen (Löhne, Gehälter, ...) + Kapitaleinkommen (Fremdkapitalzinsen, Gewinne, ...)+ Gemeineinkommen (Steuern, Zahlungen an die Öffentlichkeit, ...) = Wertschöpfung

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Finanz- und güterwirtschaftliches Gleich- gewicht als Orientierungsgröße

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Finanzwirtschaftliches Gleichgewicht

Abstimmung der ausgabenrelevanten und der einnahmenrelevanten Zahlungsströmeder Unternehmung (Liquiditätspostulat)- Volumen- Zeitpunkte

Güterwirtschaftliches Gleichgewicht

Abstimmung von Beschaffung, Produktion und Absatz in zeitlicher, organisatorischer Sowie kosten-/erlösbezogener Hinsicht

- Ausgleichsfunktion des Lagers

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses

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Kapitalbeschaffung =Finanzierung von außen

Einnahme

Kapitalverwendung = Investition

Kapitalrückfluss =Desinvestition, Kapitalbildung, Gewinn

Kapitalabfluss = Entfinanzierung (Rückzahlung, Gewinn- ausschüttung, Verlust)

Ausgabe

Einnahme

Ausgabe

Phase 1 (Gründung)

Phase 2, 3 , n

Phase 2, 3, n

Phase 2, 3, n (Liquidation)

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Zielgrößen betrieblicher Leistungserstellung im Spannungsverhältnis

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• Rentabilität • Wirtschaftlichkeit • Produktivität

• Arbeitszufriedenheit • Arbeitssicherheit • Mitbestimmung • ...

• gesellschaftliche Verpflichtung• Schonung der natürlichen Lebensgrundlagen • ...

ökonomisches Prinzip

Human- Prinzip

Prinzip der geringst- Möglichen Umweltbe- lastung

Interessenausgleich im Spannungsdreieck der betrieblichen Leistungserstellung (Koalitionsansatz derUnternehmung)

1. Kennzahlen zur Beurteilung der Liquiditätssituation:

Fähigkeit einer Unternehmung, die zu einem Zeitpunkt zwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt erfüllen zu können.

Bestand an Zahlungsmitteln + die Möglichkeit/Fähigkeit, andere Vermögensteilein Geld umzuwandeln (Liquidation von Aktiva).

Zahlungsmittelbestand (Anfangsbestand) in der Periode t + Einzahlungen (in t) - Auszahlungen (in t).

Zahlungsmittelkurzfristige Verbindlichkeiten

Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen

kurzfristige Verbindlichkeiten

Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen + Vorräte

kurzfristige Verbindlichkeiten

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen

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Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen

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1. Kennzahlen zur Beurteilung der Liquiditätssituation:

Erläuterungen zu den Zähler- und Nennerpositionen der Liquiditätsgrade

Zahlungsmittel = Kasse, Sicht- und Termineinlagen bei Banken, Postbankguthaben, Schecks, diskontfähige Wechsel

kurzfristige Verbindlichkeiten = Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen, Kontokorrentkredite, kurzfristige Rückstellungen, erhaltene Anzahlungen, Schuldwechsel, sonstige Verbindlichkeiten, ausschüttungsfähiger Bilanzgewinn

Grenzen der Aussagekraft der Liquiditätskennzahlen:

- Vergangenheitswerte, nur Stichtagsbezug- keine Aussagen zur tatsächlichen Fälligkeit- Sicherungsübereignungen, Verpfändungen, abgetretene Aktiva sind nicht direkt ersichtlich- Kreditlinien nicht ersichtlich, nicht berücksichtigt

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen

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1. Kennzahlen zur Beurteilung der Liquiditätssituation:

Kennzahlen zur langfristig statischen Liquiditätsanalyse

Eigenkapital

Anlagevermögen

Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital

Anlagevermögen

Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital

Anlagevermögen + langfristig gebundenes Umlaufvermögen

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen

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2. Kennzahlen zur Beurteilung der Produktivität:

Ausbringungsmenge (Mengengröße)

Faktoreinsatzmenge (Mengengröße)

Leistungsergebnis (hergestellte Fabrikate)

Leistungseinsatz (gesamter Einsatz an Produktionsfaktoren)

Leistungsergebnis (hergestellte Fabrikate)

Einsatz eines Produktionsfaktors*)

*) Arbeitsproduktivität, Werkstoffproduktivität, Betriebsmittelproduktivität

Outputmenge

Kosten der Inputfaktoren

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen

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3. Kennzahlen zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit:

Ertrag (Erlös)

Aufwand (Kosten)

Ist-Aufwand

Soll-AufwandIst-Kosten

Soll-Kosten;

Ist-Leistung

Soll-Leistung

Soll-Einsatz

Ist-Einsatz

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen

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4. Kennzahlen zur Beurteilung der Rentabilität:

Umsatzrendite x Kapitalumschlagshäufigkeit

Erfolgsgröße (z.B. Gewinn)

Bezugsgröße (z.B. Eigenkapital)

Ordentliches Betriebsergebnis

Umsatz

Jahresüberschuss oder Gesamtergebnis vor Steuern + FK-Zinsen

Eigenkapital + Fremdkapital (Gesamtkapital)

Jahresüberschuss oder Gesamtergebnis vor Steuern

Eigenkapital

Bezugsgröße („Gewinn“)

Umsatzx

Umsatz

Investiertes Kapital

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses – Steuerungsgrößen / Kennzahlen

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4. Kennzahlen zur Beurteilung der Rentabilität:

Quelle: in Anlehnung an Malik – Managementzentrum St. Gallen 2007

Steuerung des betrieblichen Umsatzprozesses - Interdependenzen zur Strategischen Unternehmensführung

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Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Hinweise zum Selbststudium

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft59

Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)

Wöhe, Günther, Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 24., neubearbeitete Auflage, München 2010

Zweiter Abschnitt, Der Aufbau des Betriebes C. Konstitutive Entscheidungen

Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 10. Auflage, München 2006

Kapitel B, Konstitutive Entscheidungen

Typologie betrieblicher Entscheidungen

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Kriterium AusprägungsformenHäufigkeit der Entscheidung

gelegentlich häufig/regelmäßig

Art des Entscheidungs-problems

wohl-strukturiert schlecht-strukturiert

zeitl. Reichweite der Entscheidung

langfristig mittelfristig kurzfristig

Sicherheit Entscheidungen bei Sicherheitp = 1

Entscheidungen bei Unsicherheitp = unbekannt

Entscheidung bei Risikop < 1

Bedeutung für den betrieblichen Umsatzprozess

Entscheidungen, die die Rahmen-bedingungen und Gestaltungs-möglichkeiten des Umsatzpro-zesses bestimmen (konstitutive Entscheidungen)

Entscheidungen im Rahmen des betrieblichen Umsatzprozesses (Routineentscheidungen)

Anzahl der Entschei-dungsträger

Individualentscheidung Kollektiventscheidung

Anzahl der Ziele (Zielfunktion)

Entscheidungen bei Einfachzielsetzung

Entscheidung bei Mehrfachzielsetzungen

Wesensmerkmale konstitutiver Entscheidungen

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Konstitutive Entscheidungen sind ...

(1) ... grundsätzliche, gelegentliche Entscheidungen im Lebenszyklus einer Unternehmung (Entscheidungen bei der Gründung, bei starker Veränderung der Größe, Struktur oder des Unternehmenszwecks, Entscheidungen bei der Auflösung des Unternehmens).

(2) ... Entscheidungen, die auf Dauer angelegt sind und längerfristig den weiteren Gestaltungs- und Handlungsrahmen des Unternehmens bestimmen (Rechtsform, Standort, Unternehmens-Zusammenschlüsse, Organisationsstruktur, etc.)

(3) … Entscheidungen, i.d.R. auf der Grundlage schlecht-strukturierter Entscheidungssituationen.

Entscheidungstatbestände im „Lebenszyklus“ eines Unternehmens (exemplarisch)

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft62

Rechtsformwahl Rechtsformwechsel freiwillige/unfrei-Standortwahl ggf. Internationalisierung willige LiquidationOrganisationsstruktur Gründung neuer NiederlassungenWahl des Geschäftszwecks Unternehmenszusammenschlüsse

Änderung der Organisationsstruktur.

Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen a) Grundüberlegungen

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft63

Analyse der Entschei- dungssituation

Ableitung einerZielfunktion

Informationsbeschaffung

Entwicklung von Hand-lungsalternativen

Bewertung der Alternativen

Entscheidung

• Problem der Alternativenermittlung (Vollständigkeit, Gestaltbarkeit)• Problem der Ermittlung relevanter Umweltzustände• Problem der Zielfunktionsbestimmung Multizielfunktion (Aggregation, Zielbeziehungen, Behandlung von Zielkonflikten) • Problem der effizienten Informationsbeschaffung (Infokosten, Zeithorizont)• Probleme der Bewertung (Gewichtung, Skalierung, Aggregation, Nutzenfunktion, Sensitivität)• Problem der Entscheidung (Akzeptanz, Durchsetzbarkeit, Mulitpersonenentscheidung, Interdependenz zu anderen Entscheidungen)

Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen b) Verfahren der Informationsbeschaffung und -bewertung

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Informationsbeschaffung

• Primärerhebungen: Beobachtungen, Besichtigungen, Gespräche, Verhandlungen

• Sekundärforschung: Dokumentenanalyse, • Datenbankrecherchen ...

• Fremdbeurteilung: Gutachten

Auswahl-/Bewertungsverfahren

• Stufenverfahren

• Polaritätsprofile/Profilvergleich

• Nutzwertanalyse (Scoringverfahren)

• Sensitivitätsanalyse

• Entscheidungstheoretische Modelle

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft65

Ziel: schnelles und kostengünstiges Verfahren zur Reduzierung einer großen Anzahl von Hand- lungsalteralternativen (i.d.R. Ausgangsverfahren bei schlecht strukturierten Entscheidungs- situationen z.B. vor Einsatz einer detaillierten Nutzwertanalyse)

Stufe I: viele Handlungsalternativenein Cut-off-Kriterium (z.B. Farbe)

Stufe II: weniger Handlungsalternativenein weiteres Cut-off-Kriterium (z.B. Form)ggf. Stufe III bis n

Entbeurteilung auf Basis einerNutzwertanalyse

Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen c) Einfache (empirische) Entscheidungsverfahren - Stufenleiterverfahren

Vorgehensweisen zur Lösung von Entscheidungsproblemen c) Einfache (empirische) Entscheidungsverfahren – Nutzwertalaysen/Punktbewertungsverfahren

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft66

Ziel: intersubjektiv nachvollziehbares Verfahren zur Bewertung einer überschaubaren Anzahl von Handlungsalternativen (geeignet für Multizielfunktionen mit qualitativen und/oder quanti- tativen Entscheidungskriterien sowie für Multipersonenentscheidungen)

• Auswahl der Kriterien und der Kriteriengewichte (Summe = 1)• Bewertung mit normiertem Bewertungsschema (z.B. 0 – 5 Punkte)• unabhängige Bewertung durch alle Entscheider• Aggregation der gewichteten Punktwerte• Auswahl der Handlungsalternative mit dem höchsten Punktwert

Auswahl derHandlungsalternative

mit dem höchstenPunktwert

Grundüberlegungen – Teil 1

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Begriff: Die Rechtsform ist Ausdruck der gesetzlich vorgeschriebenen Form, durch welche das Unternehmen im Innen und Außenverhältnis seine Rechtsbe-ziehungen zu Dritten (Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Gesellschafter untereinander, ...) regelt.

Rechtrahmen: Der Rechtsrahmen für die Rechtsformwahl ist das sogenannte Gesellschafts-recht. Das Gesellschaftsrecht ist , wie das gesamte Privatrecht, weitgehend dispositives Recht, d.h. die Beteiligten können die Rechtsform grundsätzlich nach Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten frei festlegen und überall dort, wo durch Gesetz keine zwingenden Vorgaben gemacht wurden, die Ausgestal-tung des Gesellschaftervertrages/Satzung frei bestimmen. Nur in Sonder- fällen ergeben sich durch den Betriebszweck(z.B. Kreditinstitut, Versicherung) oder durch Gründungsvorschriften (Mindestkapital, Mindestzahl von Grün-dern) Einschränkungen der Wahlfreiheit.

Gesetzes- Das Gesellschaftsrecht wird nicht durch ein einzelnes Gesetz geregelt, rahmen: sondern basiert auf einer Vielzahl von unterschiedlichen Einzelgesetzen.

BGB (Bürgerliches Gesetzbuch); HGB (Handelsgesetzbuch) AktG (Aktiengesetz); GmbHG (GmbH-Gesetz); GenG (Genossenschafts-gesetz)

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft68

Grundüberlegungen – Teil 2

Anlässe: • Gründung • Änderung der persönlichen, wirtschaftlichen und oder rechtlichen Rahmen- bedingungen der Unternehmung Umgründung, Umwandlung (z.B. nach Phasen des Wachstums, bei Veränderung der Gesellschafterstruktur, ...) Zielfunktion: Die Gründung einer Gesellschaft erfolgt i.d.R. durch mehrere Personen

Gesellschafter. Die Zielfunktion im Rahmen der Rechtsformenentscheidung ist somit im Normalfall eine Multipersonen-, Multizielfunktion mit individueller

Gewichtung der verschiedenen Entscheidungskriterien.

Entscheidungs- • Haftung/Rechtsgestaltung kriterien • Leitungsbefugnisse • Gewinn-/Verlustbeteiligung sowie Entnahmerechte • Finanzierungsmöglichkeiten • Möglichkeiten/Flexibilität eines Gesellschafterwechsels/Änderungen der Beteiligungsverhältnisse/Unternehmenskontinuität • Rechnungslegung und Publizität • Steuerbelastung • rechtsformabhängige Aufwendungen (Gründung, Kapitalerhöhungen, ...)

Handlungsalternativen der Rechtsformenwahl (Auszug)

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Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien

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Haftung

beschränkt vs. unbeschränkt

unmittelbar vs. mittelbar

einzeln vs. solidarisch

Der Gläubiger kann jedenGesellschafter direkt in Anspruch nehmen, zur Begleichung von Verbindlichkeiten auffordern, unabhängig davon, ob der Gesellschafter die Verbindlichkeit persönlich eingegangen ist

t: Die Gesellschafter haften mit ihrem gesamten Geschäfts- und Privatvermögen (persönlich) in voller Höhe (unbeschränkt) der Verbindlichkeit.

Jeder Gesellschafter haftet allein für die gesamten Schulden der Gesellschaft. Ein Gesellschafter kann gegenüber dem Gläubiger nicht einwenden, dass die Schulden von allen Gesellschaftern zu gleichen Teilen zu tragen sei. Innerhalb der Gesellschaft gibt es allerdings einen Ausgleichsanspruch.

Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft71

Finanzierungs- möglichkeiten

Mindestkapital-ausstattung

Aufnahme neuer Gesellschafter/ Gesellschafter-

wechsel

Möglichkeit zur Fremdkapital-

aufnahme

Möglichkeiten der Eigenkapitalbeschaffung durch Aufnahme neuer Gesellschafter- Satzungsänderung- Mitwirkungsrechte (Grenzen der Geschäftsführung)- Bewertungsproblematik

rechtsformspezifische Vorgabenz.B. AG Mindestnennbetrag des Grundkapitals 50. 000 €

Kreditwürdigkeit in Abhängigkeit der Eigenkapital-ausstattung/Haftung, aktuelle und zukünftige Ertragskraft

Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft72

Leitungs-befugnisse

Leitung durch Gesellschafter

Leitung durch gewählte

Leitungsorgane

Mitbestimmungs-rechte

Trennung von Geschäftsführungs- und Kontrollorgan

Grundsätzlich sind die Vollhafter zur Leitung berechtigt (und verpflichtet) abweichende Regelungenim Gesellschaftsvertrag möglich

Betriebliche Mitbestimmung nach BetrVGUnternehmerische Mitbestimmung nach MitbestG, MongtanMitbestG, DrittelbG

Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft73

Gewinn- und Verlustbeteiligung

gesetzliche Regelungen

Dispositives Recht –Regelungen im

Gesellschaftsvertrag

rechtsformspezifische Regelungen- Verteilung nach Köpfen- Verteilung nach (Kapital-)anteilenBei Kapitalgesellschaften: Mindestausschüttungsregeln (Aktionärsschutz)Ausschüttungsbeschränkungen (Gläubigerschutz)

grundsätzlich frei regelbar, soweit keine gesetz-lichen Einschränkungen, gesetzliche Regelungen erfolgen für den Fall, dass im Gesellschaftsvertrag entsprechende Regelungen fehlen

Beispiele für rechtsformabhängige Regeln zur Gewinnausschüttung

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft74

(1) Gewinn darf nicht ausgeschüttet werden, bevor die gesetzliche Rücklage und die Kapital- rücklage zusammen zehn vom Hundert des Grundkapitals erreicht haben. Als Grundkapital gilt dabei der Nennbetrag, der sich durch die Herabsetzung ergibt, mindestens aber der in § 7 bestimmte Mindestnennbetrag.

(2) Stellen Vorstand und Aufsichtsrat den Jahresabschluss fest, so können sie einen Teil des Jahresüberschusses, höchstens jedoch die Hälfte, in andere Gewinnrücklagen einstellen.

1) Von dem Jahresgewinne gebührt jedem Gesellschafter zunächst ein Anteil in Höhe von vier vom Hundert seines Kapitalanteils. Reicht der Jahresgewinn hierzu nicht aus, so bestimmen sich die Anteile nach einem entsprechend niedrigeren Satze. (2) …(3) Derjenige Teil des Jahresgewinns, welcher die nach den Absätzen 1 und 2 zu berechnenden Gewinnanteile übersteigt, sowie der Verlust eines Geschäftsjahrs wird unter die Gesellschafter nach Köpfen verteilt.

Erläuterungen zu einzelnen Entscheidungskriterien

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Publizität

Allgemeine Offenlegungs-

pflichrten (Registerpflicht)

Publizitätspflich-ten nach HGB für

Kapitalge-sellschaften

Publizitäts-pflichen gem.

Publizitätsgesetz

Rechnungslegungs- und Informationspflichten gestaffelt nach Größenklassen (§ 267 HGB)

Mindesttransparenz durch Eintragungspflicht(Handels-, Genossenschaftsregister, etc.)

Rechnungslegungs- und Informationspflichten für Großunternehmen, rechtsformunabhängig gestaffelt nach Größenklassen

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft76

Beispiele für rechtsformabhängige Regeln zur Publizität

1) Kleine Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: 4.840.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 9.680.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag.Im Jahresdurchschnitt fünfzig Arbeitnehmer.(2) Mittelgroße Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 1 bezeichneten Merkmale überschreiten und jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale nicht überschreiten: 19.250.000 Euro Bilanzsumme nach Abzug eines auf der Aktivseite ausgewiesenen Fehlbetrags (§ 268 Abs. 3). 38.500.000 Euro Umsatzerlöse in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag.Im Jahresdurchschnitt zweihundertfünfzig Arbeitnehmer.(3) Große Kapitalgesellschaften sind solche, die mindestens zwei der drei in Absatz 2 bezeichneten Merkmale überschreiten. Eine Kapitalgesellschaft im Sinn des § 264d gilt stets als große. (4) Die Rechtsfolgen der Merkmale nach den Absätzen 1 bis 3 Satz 1 treten nur ein, wenn sie an den Abschlussstichtagen von zwei aufeinanderfolgenden Geschäftsjahren über- oder unterschritten werden. Im Falle der Umwandlung oder Neugründung treten die Rechtsfolgen schon ein, wenn die Voraussetzungen des Absatzes 1, 2 oder 3 am ersten Abschlussstichtag nach der Umwandlung oder Neugründung vorliegen. (5) Als durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer gilt der vierte Teil der Summe aus den Zahlen der jeweils am 31. März, 30. Juni, 30. September und 31. Dezember beschäftigten Arbeitnehmer einschließlich der im Ausland beschäftigten Arbeitnehmer, jedoch ohne die zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten. (6) Informations- und Auskunftsrechte der Arbeitnehmervertretungen nach anderen Gesetzen bleiben unberührt.

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft77

Beispiele für rechtsformabhängige Regeln zur Publizität

(1) Ein Unternehmen hat nach diesem Abschnitt Rechnung zu legen, wenn für den Tag des Ablaufs eines Geschäftsjahrs (Abschlussstichtag) und für die zwei darauf folgenden Abschlussstichtage jeweils mindestens zwei der drei nachstehenden Merkmale zutreffen: 1. Die Bilanzsumme einer auf den Abschlussstichtag aufgestellten Jahresbilanz übersteigt 65 Millionen Euro.2. Die Umsatzerlöse des Unternehmens in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag übersteigen 130 Millionen Euro.3. Das Unternehmen hat in den zwölf Monaten vor dem Abschlussstichtag durchschnittlich mehr als fünftausend Arbeitnehmer beschäftigt. (2) Bilanzsumme nach Absatz 1 Nr. 1 ist die Bilanzsumme einer gemäß § 5 Abs. 2 aufgestellten Jahres-bilanz; bei Unternehmen, die in ihrer Jahresbilanz Beträge für von ihnen geschuldete Verbrauchsteuern oder Monopolabgaben unter Rückstellungen oder Verbindlichkeiten angesetzt haben, ist die Bilanzsumme um diese Beträge zu kürzen. Trifft für den Abschlussstichtag das Merkmal nach Absatz 1 Nr. 2 oder das Merkmal nach Absatz 1 Nr. 3 zu, hat das Unternehmen zur Feststellung, ob auch das Merkmal nach Absatz 1 Nr. 1 zutrifft, eine Jahresbilanz nach § 5 Abs. 2 aufzustellen. Für die Ermittlung der Umsatzerlöse nach Absatz 1 Nr. 2 gilt §277 Abs. 1 des Handelsgesetzbuchs mit der Maßgabe, daß auch die in den Umsatzerlösen enthaltenen Verbrauchsteuern oder Monopolabgaben abzusetzen sind. Umsatzerlöse in fremder Währung sind nach dem amtlichen Kurs in Euro umzurechnen. Durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer nach Absatz 1 Nr. 3 ist der zwölfte Teil der Summe aus den Zahlen der am Ende eines jeden Monats beschäftigten Arbeitnehmer einschließlich der zu ihrer Berufsausbildung Beschäftigten sowie der im Ausland beschäftigten Arbeitnehmer.…(5) Mehrere Handelsgeschäfte eines Einzelkaufmanns sind, auch wenn sie nicht unter der gleichen Firma betrieben werden, nur ein Unternehmen im Sinne dieses Gesetzes.

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Grundüberlegungen zur Standortwahl

Begriff: • Als Standort bezeichnet man den geographischen Ort, an dem ein Unternehmen seinen betrieblichen Umsatz-/Produktionsprozess durchführt.

Ausprägungs- • innerbetriebliche Standortwahl (Layoutplanung) – Festlegung derformen der Stand- Gebäude-/Lager-/Maschinenanordnung innerhalb des Betriebs- ortwahlentscheidung geländes

• außerbetriebliche Standortwahl – Festlegung des geographischen Ortes, an dem der betriebliche Umsatzprozess erfolgen soll. a) Konzentration auf einen Standort (Einheitsstandort) b) Aufspaltung der Produktion, Lagerung, des Absatzes (Vertriebs- niederlassungen) auf mehrere Standorte (gespaltener Standort). regionale Ausrichtung • lokale Standortwahl (Plazierung des Unternehmens innerhalb der

der Standortentschei- Kommune (Städteplanungsgesetz, Bebauungspläne, ...)dung • interlokale Standortentscheidung (Plazierung des Unternehmens

innerhalb nationaler Grenzen (Auswahl der Region, Kommune, Kreis, Bundesland, ...) • internationale Standortwahl (Auswahl des Landes, in dem das Unternehmen tätig werden will.) Flexibilität der Stand- • gebundene Standorte (z.B. geographische Vorgaben Küste, Flüsse)

ortentscheidung • ungebundene Standorte (frei von geographischen, rechtl. Vorgaben)

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft79

Grundüberlegungen zur Standortwahl - Standortfaktoren

• inputorientierte Standortfaktoren (Orientierung am Beschaffungsmarkt, bzw. den Beschaffungsmöglichkeiten von betrieblichen Produktionsfaktoren) Rohstoffversorgung Grundstücke, Gewerbeimmobilien Arbeitskräfteangebot (Anzahl, Qualifikation) Energieversorgung Angebot an Fremddienstleistungen Infrastruktur (Verkehrswege, Entsorgung)

• outputorientierte Standortfaktoren (Orientierung am Absatzmarkt, bzw. den Möglichkeiten der betrieblichen Absatzfunktion) Absatzmarkt (Volumen, räumliche Struktur, ...) Wettbewerbssituation • abgabenorientierte Standortfaktoren (Orientierung an der Art und Höhe der Abgaben- belastung bzw. der rechtlichen Vorgaben) Steuern öffentl. Abgaben/Gebühren öffentl. Auflagen/Beschränkungen (z.B. Umweltauflagen)

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Grundüberlegungen zur Standortwahl - Entscheidungsverfahren

Standortentscheidung als schlechtstrukturiertes Entscheidungsproblem Die Standortwahl kann grundsätzlich als ein schlechtstrukturiertes Entscheidungsproblem

bezeichnet werden, da i.d.R. (zu Beginn des Entscheidungsprozesses) nicht alle denkbaren Handlungsalternativen (Standorte) bekannt sind. Die Entscheidung für einen bestimmtenStandort wird unter Zweckmäßigkeitsgesichtspunkten getroffen, ohne zu wissen, ob nicht beiFortsetzung des Suchprozesses weitere Standortalternativen möglich wären.

Problem der Such- und Bewertungskosten bei großer Alternativenzahl Da bei der Standortwahl häufig eine große Anzahl von Alternativen bewertet werden muss,

kommen in der Praxis Verfahren zum Einsatz, die eine schnelle und kostengünstige Reduzierung der Handlungsalternativen ermöglichen (Stufenleiterverfahren). Erst nach-

dem die Anzahl der Alternativen auf wenige reduziert wurde (Short List), kommen infor- mationsaufwendigere Verfahren (z.B. Punktwertverfahren/Scoringmodelle) zum Einsatz.

Theoretische und mathematische Modelle zur Standortoptimierung In der Literatur haben sich eine Vielzahl von theoretischen Modellen und Optimierungs-

ansätzen der Standortwahl entwickelt. I.d.R. stellen sie Partialmodelle dar, die die Standort- wahl primär unter der Dominanz eines Standortfaktors untersuchen. Beispiel: Steiner Weber- Modell – Bestimmung des optimaler Standortes unter Berücksichtigung der Transportkosten (Transportkostenoptimierung zw. Beschaffungs- und Absatzaspekten).

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft81

Beispiel: Standortsuche Mercedes-Benz USA

- Transportkosten- Ausbildungsniveau der potentiellen Mitarbeiter- Möglichkeit bestehende Fabrik zu übernehmen- Kompetenz/Engagement der Gemeinden/Staaten bei der Angebotsabgabe

- unzureichende Größe des potentiellen Betriebsgeländes- Standort in der Nähe zu einem Wohngebiet- bestehende Fabrik zu groß/zu klein/zu alt- anderes Automobilwerk im Umkreis von 50 Meilen

- Infrastruktur- Betriebskostenanalyse- Ausbildung/Verfügbarkeit von Mitarbeitern- Verhältnis Transportkostennachteil zu Arbeitsproduktivitäts-

vorteil (Kompensationsmöglichkeiten)

- Betriebskosten - Arbeitsmarkt- Betriebsflexibilität - Transportinfrastruktur- Nähe zu Zulieferern - Ausbildungsprogramme - Investitionsanalyse - Lebensqualität (Kosten,med. Ver-

sorgung, Kultur, Freizeit, Klima, ...)

50 US-Staaten + Kanada350 Bewerbungen/Angebote 54 bestehende Fabriken

21 US-Staaten mehr als 100 Standorte

21 US-Staaten64 Standorte4 bestehende Fabriken

Longlist:11 Staaten mit je 1-3 gutenStandorten

BWL 1A Konstitutive Entscheidungen© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft82

Beispiel: Standortsuche Mercedes-Benz USA

- Arbeitskräftepotential (Verfügbarkeit, Fehlzeiten, Fluktuation, Über- stundenflexibilität, Wanderungstrends, ...)- Ausbildungsqualität (Schulen, Technische Universitäten, ...)

- Veränderung der Gewichtung in der Nutzwertanalyse

- Umwelt-Verträglichkeitsstudien - Steuern, Finanzierung, Incentives

- mit Behörden- mit Versorgungs-/Entsorgungsunternehmen- Transportunternehmen (Bahn)

Shortlist: 6 Staaten mit je einem guten Standort

3 Staaten mit je einemguten Standort

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Grundüberlegungen

Begriff: Unternehmenszusammenschlüsse entstehen durch die Verbindung/ Kooperation ursprünglich rechtlich und wirtschaftlich selbständiger Unternehmen, ohne dass hierdurch die rechtliche und/oder wirtschaftliche Autonomie gänzlich aufgehoben werden müsste. Entsprechend dem jeweiligen Ausmaß der Zusammenarbeit und dem damit verbundenen Maß der gegenseitigen Abhängigkeit und Aufgabe der wirtschaftlichen/rechtlichen Handlungsautonomie unterscheidet man Kooperationen und Konzentration.

Kooperation: Die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unter-nehmen bleibt grundsätzlich erhalten. Die wirtschaftliche Entscheidungs-freiheit wird nur in den Bereichen der vertraglichen Zusammenarbeit ein-geschränkt.

Konzentration: Bei einer Unternehmenskonzentration geht die wirtschaftliche Selbständigkeit mindestens eines der beteiligten Unternehmen verloren. Je nach Ausprägungsform kann auch die rechtliche Selbständigkeit aufgegeben werden (Fusion).

Zulässigkeit: Da Kooperation und Konzentration den Wettbewerb zwischen Unternehmenreduzieren können, hat der Gesetzgeber mit dem Gesetz gegen Wettbe-werbsbeschränkungen rechtliche Normen zur Kontrolle von Unternehmens-zusammenschlüssen erlassen.

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Zielsetzungen von Unternehmenszusammenschlüssen

• Rationalisierung • Skaleneffekte

• gemeinsameForschung

• Produkt-/ Prozess-

innovation• Skaleneffekte

• verbesserte Marktstellung • höherer Markt-

anteil bei Be-schaffung und

Absatz

• Risikoteilung • erhöhte Risiko-

tragfähigkeit• Risikodiversi-

fikation (ProdukteKundengruppen, ...)

• Lobbyarbeit • Organschaft• Schachtel- privileg

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Zielsetzungen von Unternehmenszusammenschlüssen

• Rationalisierung • Skaleneffekte

• gemeinsameForschung

• Produkt-/ Prozess-

innovation• Skaleneffekte

• verbesserte Marktstellung • höherer Markt-

anteil bei Be-schaffung und

Absatz

• Risikoteilung • erhöhte Risiko-

tragfähigkeit• Risikodiversi-

fikation (ProdukteKundengruppen, ...)

• Lobbyarbeit • Organschaft• Schachtel- privileg

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Formen von Unternehmenszusammenschlüssen

• Arbeitsgemeinschaften• Konsortien

• Wirtschaftsverbände• Interessengemeinschaften• Gemeinschaftsunternehmen

(Joint Ventures)• Allianzen

Unternehmen aufeinanderfolgender Fertigungsstufen

Unternehmen gleicher Fertigungsstufen

Unternehmen unterschiedlicher Fertigungsstufen/Branchen

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Rechtliche Regelungen zu Kartellen

Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abge-stimmte Verhaltensweisen, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs be-zwecken oder bewirken, sind verboten.

(1) Vom Verbot des § 1 freigestellt sind Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen oder aufeinander abgestimmte Verhaltensweisen, die unter angemessener Beteiligung der Ver-braucher an dem entstehenden Gewinn zur Verbesserung der Warenerzeugung oder -verteilung oder zur För-derung des technischen oder wirtschaftlichen Fortschritts beitragen, ohne dass den beteiligten Unternehmen1.Beschränkungen auferlegt werden, die für die Verwirklichung dieser Ziele nicht unerlässlich sind oder2.Möglichkeiten eröffnet werden, für einen wesentlichen Teil der betreffenden Waren den Wettbewerb auszu-3.schalten.(2 Bei der Anwendung von Absatz 1 gelten die Verordnungen des Rates oder der Kommission der Europäischen Gemeinschaft über die Anwendung von Artikel 81 Abs. 3 des Vertrages zur Gründung der Europäischen Gemein-schaft auf bestimmte Gruppen von Vereinbarungen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufein-ander abgestimmte Verhaltensweisen (Gruppenfreistellungsverordnungen) entsprechend. Dies gilt auch, soweitdie dort genannten Vereinbarungen, Beschlüsse und Verhaltensweisen nicht geeignet sind, den Handel zwi-schen den Mitgliedstaaten der Europäischen Gemeinschaft zu beeinträchtigen.

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Rechtliche Regelungen zu Kartellen

(1) Vereinbarungen zwischen miteinander im Wettbewerb stehenden Unternehmen und Beschlüsse von Unter-nehmensvereinigungen, die die Rationalisierung wirtschaftlicher Vorgänge durch zwischenbetriebliche Zusam-menarbeit zum Gegenstand haben, erfüllen die Voraussetzungen des § 2 Abs. 1, wenn1.dadurch der Wettbewerb auf dem Markt nicht wesentlich beeinträchtigt wird und2.die Vereinbarung oder der Beschluss dazu dient, die Wettbewerbsfähigkeit kleiner oder mittlerer Unternehmen 3.zu verbessern.(2) Unternehmen oder Unternehmensvereinigungen haben, sofern nicht die Voraussetzungen nach Artikel 81Abs. 1 des Vertrages zur Gründung der Europäischen Gemeinschaft erfüllt sind, auf Antrag einen Anspruch auf eine Entscheidung nach § 32c, wenn sie ein erhebliches rechtliches oder wirtschaftliches Interesse an einersolchen Entscheidung darlegen. Diese Regelung tritt am 30. Juni 2009 außer Kraft.

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Formen von Unternehmenszusammenschlüssen

• faktischer Konzern (Mehrheitsbesitz)•Vertragskonzern (Beherrschungsvertrag)

• durch Aufnahme• durch Neubildung• durch Verschmelzung

Konzernbegriff: Zusammenschluss mehrerer rechtlich selbständig bleibender Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Zusammenfassung i.d.R. in Form einer Beteiligung.

Fusionsbegriff: Verschmelzung mehrerer Unternehmen verbunden mit dem Verlust der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbständigkeit (rechtlich eine Einheit).

Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Definition

Begriffsabgrenzung und Wesensmerkmale

Ziele sind ...

... oder über - ,

- als erachtete oder

- die durch

werden sollen (können).

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Funktionen von Zielen

Ziele schaffen , bei der Alter-

nativensuche, die Alter- nativenbewertung und-auswahl eine Orientierung

Informationen können auf ihre Relevanz be-urteilt werden,

Entscheidungsalternativen kön-nen (zielgerichtet), d.h. im Hinblickauf ihren Zielerreichungsgrad/ Zielbeitrag bewertet werden.

Die Alternative mit dem höchstenZielbeitrag kann (zielgerichtet) aus-gewählt (entschieden) werden.

Im Rahmen der (Um-

setzung) dienen Ziele der Koordination der unter- schiedlichen Handlungsträ- ger (Umsetzungsbeteiligten)

Eine abgestimmte Kommuni-kation und abgestimmte Hand-lungen zwischen den Unterneh- mensbereichen werden möglich.

Der einzelnen Mitarbeiter kannsein Anspruch-/Leistunmgsniveauzielgerichtet ausrichten (Ziele schaffen Anreize).

Die Leistungen des Einzelnen/derEinheit/Abteilung werden im Hinblick auf die Zielvereinbarung bewertbar.

Bei der

(Resultate der Umsetzung) stellen die Ziele die „Soll- Größen“/Kontroll-Größen dar.

Der Ergebnisbeitrag/Zielbeitragder gewählten Handlungsalter- native wird überprüfbar (Soll-Ist- Vergleich).Erkennbare Abweichungen aufihre Ursachen hin analysiert undmögliche Konfliktsituationen ratio- nal gelöst werden (Kontrolle/Steuerung) Verbindung zur Koordinationsfunktion.

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Ziele und Zielentscheidungen im Rahmen des Führungs-/Managementprozesses

Organisation Maßnahmen- entscheidungenZielentscheidungen

WillensdurchsetzungWillensbildung

Führung

Einwirkung(Steuerung) Kontrolle

• Analyse/Vorausschau

• Zielplanung

• Zielsetzung

• Analyse/Vorausschau

• Maßnahmenplanung

• Festlegung von Maß- nahmen

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Zielbildungsprozess

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Prozess der Zielbildung/Entwicklung eines Zielsystems

Ziel- suche

Zielopera- tionali- sierung

Ziel- ordnung

Prüfung auf Reali- sierbarkeit

Zielent- scheidung

Ziel- durch-

setzung

Ziel- über-

prüfung

Stufenweise Entwicklung einesMöglichen Zielsystems der

Unternehmung

Bestimmung des tatsächlichenZielsystems der Unternehmung

revolvierende Anpassung/Weiter- entwicklung des Zielsystems

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Schritt 1: Zielsuche

Aufgabe: Auswahl der „richtigen“, d.h. zweckentsprechenden und anforderungsgerechtenZiele, die dem weiteren Zielbildungsprozess zu Grunde gelegt werden sollen.

Grundlage derZielsuche

Theorie derUnternehmung Realität/Empirie

Prämissen:• homo oeconomicus• Einzelentscheider – uniper-

sonale Zielentscheidung

Empirisch ermittelte Zielkataloge: • Gewinnmaximierung auch dominant,

aber:

Existenz weiterer (gleichrangiger) Ziele - Sicherheit - qualitatives Wachstum - soziale Verantwortung - ...

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Schritt 1: ZielsucheEmpirische Zielforschung

Vorgehensweise/Methodiktypische Forschungsfragen

(Ergebnisse der empirischen Zielforschung)

• direkte Methode - Befragung der Unternehmensmitglieder

(Eigentümer, Manager, Mitarbeiter) - Dokumentenanalyse (z.B. Geschäftsbericht,

Unternehmenspläne, etc.) Probleme: Sind den Befragten die tatsächlichen Ziele des Unternehmens bewusst/bekannt?Nenne die Befragten ihre Ziele (Individual-ziele) oder die Ziele des Unternehmens (ab-gestimmte, verabschiedete Kollektivziele?)

• indirekte MethodeBetrachtung der Mittel-/Umsetzungsent-scheidungen bzw. deren Konsequenzen und Rückschuss auf die, den Mittelentscheidungen zugrundeliegenden Ziele.

• Welche Ziele gibt es im Unternehmen, welche Ziele werden (tatsächlich) verfolgt?

• Wie erfolgt der Zielbildungsprozess (Einfluss der ver- schiedenen Anspruchsgruppen (Macht)?

• Welche Funktionen erfüllen die Ziele?• Wie müssen Ziele konkret formuliert werden, damit

sie die Funktionen erfüllen können (Anforderungen an Ziele/an die Zielformulierung)?

• Wie verhalten sich Ziele zueinander? (Zielbeziehun-gen (Ober-/Unterziele, Haupt-/Nebenziele, Zielharmonie, Zielkonflikte, Zielneutralität, Fundamental- vs. Instrumentalziele).

• Welche Anforderungen sind an die Formulierung/Struktur eines Zielsystems zu stellen?

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Schritt 2: Zieloperationalisierung

Damit Ziele ihre Motivations-, Koordinations- und Kontrollfunktion erfüllen können müssen sie von allen Entscheidungsträgern und am Durchführungs-/Realisationsprozess beteiligten Mitarbeitern eindeutig und einheitlich verstanden werden und im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad (realisierten Zielzu- stand) überprüfbar sein.

Dies setzt die voraus, dass die Ziele messbar formuliert werden. Die für die Messung relevanten Dimen- sionen, die zu messenden Merkmale und Messindikatoren (messbare Ereignisse) müssen eindeutig benannt und definiert sein, d.h. die Ziele müssen operational formuliert, d.h. operationalisiert sein.

Ein Ziel ist operational und vollständig definiert, wenn folgende vier Kriterien (Dimensionen) bestimmtsind:

(1) Zielinhalt (Was soll erreicht werden? Z.B. Gewinn, Marktanteil, Kundenbindung, etc.)(2) Zielausmaß (In welchem (qauantitativen/qualitativen Maße) soll das Ziel erreicht werden? (Steigerung um 3 Prozent, Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit, Maximierung des Gewinns)(3) zeitlicher Zielbezug (Bis wann, in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden?)(4) organisatorischer Zielbezug, Geltungsbereich, Verantwortungsbereich (Wer ist für die Ziel-

erreichung verantwortlich? Auf welchen Bereich Gesamtunternehmen, Werk, Abteilung etc.)bezieht sich das Ziel?)

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Schritt 2: Zieloperationalisierung – SMART-Formel

Operationalisierte Ziele erfüllen (i.d.R.) die sogenannte SMART-Formel

S pezific unmissverständlich und eindeutig, stimmig mit anderen Zielen

M mesuarable messbar

A achievable durch aktives Handeln erreichbar, beeinflussbar

R realistic realistisch im Hinblick auf die verfügbaren Mittel und die verfügbare Zeit

T time-based-framed terminiert, zeitlich bestimmt (Endtermin, Zwischentermine )

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Schritt 2: Zieloperationalisierung

Zieloperationalisierung

Ziel- inhalt

organisatorischer Bezug

Ziel- ausmaß

zeitlicher Bezug

Auf welchen Sachverver-halt beziehen sich die Ziele?

soll erreicht und ge-messen werden?

Formalziele/Sachziele

Welches Maß, Niveauder Zielereichung wird angestrebt?

soll erreicht werden?

Satifizierungsziele vs.Extremal-/Maxi-

mierungsziele Zielapproximierer vs. Zielfixierer

Auf welchen Zeitraum/Zeitpunkt bezieht sichdie Zielaussage?

sollen die Zieleerreicht werden? Wannsoll der Zielerreichungs-grad gemessen werden?

kurzfristige Ziele mittelfristige Ziele langfristige Ziele dynamische vs. sta-

tische Ziele

Auf welche organisa- torische Einheit/auf welchen Markt (Absatz-/ Marketingziele) beziehen sich die Ziele?

ist für die Zieler-reichung verantwortlich?

Unternehmensziele Bereichsziele Abteilungsziele Mitarbeiterziele

Werteinheiten des Ziel-ausmaßes (monetäre, nichtmonetäre Ziele)

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Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension Zielinhalt

Unterscheidung Formalziel/SachzielSachziele beziehen sich auf das konkrete Handeln (die Sachaufgabe) bei der Ausübung der ver- schiedenen betrieblichen Funktionen. Sie lassen sich einteilen in :- Leistungsziele (Beschaffungsziele, Produktionsziele, Absatzziele/Marktziele, Umsatz, etc.)- Finanzziele/Ziele des Finanzmanagements (Liquidität, Kapitalbeschaffung, Investitionen, etc.)- Führungs- und Organisationsziele (Führungsstile, -kultur, Arbeitsteilung, Führungsstruktur, etc.)- soziale und ökologische Ziele (mitarbeiter-, gesellschaftsbezogene Ziele z.B. Arbeitszufriedenheit,

Umweltschutz, etc.)

Formalziele stellen (gegenüber den Sachzielen) übergeordnete Ziele dar, an denen sich die Sachzieleauszurichten haben und in denen der Erfolg unternehmerischen Handelns zu Ausdruck kommt. Formalziele werden deshalb auch als Erfolgsziele bezeichnet. Zentrale Sachziele, die den Erfolg des Unternehmens abbilden sind: - Produktivität- Wirtschaftlichkeit- Gewinn/Rentabilität

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Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension Zielinhalt

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Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension Zielausmaß

Beschreibung des ange- strebten Zielerreichungsgrades

Zielextremierung/ -optimierung

Maximierung

Minimierung

Erreichung des größt- möglichen Gewinns.

Erreichung der gerinst- möglichen Kosten

Zielfixierung(Zielapproximierung)

Erhöhung des Marktanteilsum (exakt) drei Prozent.

Erhöhung des Marktanteilsum ca. drei Prozent.

Zielsatifizierung(Begrenzung)

Erhöhung des Gewinns um mindestens 10 Prozent.

Steigerung der Kosten um höchstens100.000 e.

Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Theorie, der theoretisch orien-tierten BWL werden fas ausschließlich Ziele mit Extremaleigrnschaften (Ge-winnmaximierung) formuliert. Die verhaltenswissenschaftlich orientierteBWL sowie die empirische Zielforschung gehen davon aus, dass in der Praxis kaum Extremalziele, sondern eher Satifizierungsziele zum Einsatz kommen.

unbegrenzt formulierte Ziele begrenzt formulierte Ziele

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Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension ZielausmaßWie der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann, wird von dem Mess-/Skalenniveau auf dem das Ziel – in Abhängigkeit des Zielinhalts (der Zielinhaltsdimension) – formuliert bestimmt.

Skalenniveau(Messskala)

Nominalskala

Ordinalskala

Kardinalskala

Ziel ist erreicht, nicht erreicht. Es gibt nur diese beidenZielausprägungen (z. B. Sicherung der Zahlungsfähigkeit, Gründung einer Tochtergesellschaft, Vertragsabschlussetc.)

Zwischen verschiedenen Zielerreichungsgraden lässt sicheine Rangordnung bilden (z.B. Schulnoten). Das Ziel istsehr gut, gut, weniger gut, schlecht realisiert worden (z.B. Erarbeitung eines neuen Lohnsystems)

Der Zielerreichungsgrad kann durch einen numerischenWert ausgedrückt werden. Der Abstand zwischen denVerschiedenen numerischen Werten 1, 2, 3, 4, etc. istImmer gleich groß (gleiche Intervalle) und es gibt einendefinierten Nullpunkt (Umsatz, Gewinn, etc.) Gilti.d.R. bei quantifizierbaren Zielen.

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Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension „zeitlicher Bezug“

Der zeitliche Bezug eines Ziels gibt seine Geltungsdauer an. Er besagt bis wann das Ziel erreichtsein soll bzw. wann die Zielerreichung gemessen werden soll.

Die Angabe des zeitlichen Bezugs kann durch die Angabe eines Datums /Endtermin (stichtagsbezogen)oder durch die Beschreibung eines Zeitraums (periodenbezogen) erfolgen. Gewinnung von 5 Neukunden bis zum 15.Juni. Steigerung des Umsatz im kommenden Jahr um x Prozent.

Der zeitliche Bezug kann in Bezug zum Zielerreichungsgrad einer früheren Periode benannt werden, d.h. dynamisch benannt werden Steigerung des Gewinns gegenüber dem Vorjahroderohne Berücksichtigung früherer Perioden, d.h. statisch. Realisierung einer Mindestrendite im laufenden Geschäftsjahr von 10 Prozent.

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Schritt 2: Zieloperationalisierung – Dimension „organisatorischer Bezug“

Bei operationalisierten Zielen muss erkennbar sein, wer für ihre Realisation verantwortlich sein soll, d.h. für wen bzw. für welchen organisatorischen Geltungsbereich sie formuliert sind. Grundsätzlichkönnen drei Bezugsebenen unterschieden werden:

Bezugsebene

Unternehmen

Bereich

Individuum/ Mitarbeiter

Das Ziel ist für das Gesamtunternehmen formuliertoder kann nur auf Gesamtunternehmensebenebeurteilt werden (z.B. Gewinn, Liquiditätssicherung)

Das Ziel ist für einen Teilbereich (Werk, Abteilung, Kostenstelle, formuliert und kann auf dieser Ebene ge- messen werden (Kostenziele, Qualitätsziele, etc.)

Das Ziel bezieht sich auf einen einzelnen, konkretenAufgabenträger (Mitarbeiter A) und kann direkt durchdiesen beeinflusst werden (Neugeschäftsabschlüsse, Bearbeitung von Kundenreklamationen, etc.).

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Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen

Mögliche Zielbeziehungenzwischen zwei Zielen

konkurrierendkomplementär indifferent antinom

Eine Zielbeziehung ist kom- plementär , wenn die Er- höhung des Zielerreichungs- grads des einen Ziels auch zu einer Erhöhung des Ziel- erreichungsgrads desanderen Ziels führt.

Eine Zielbeziehung ist kon- kurrierend , wenn die Er- höhung des Zielerreich- ungsgrads des einen Zielszu einer Reduzierung des Zielerreichungsgrads desanderen Ziels führt.

Eine Zielbeziehung ist in- different, wenn eine Ver- änderung des Zieler- reichungsgrads des einen Ziels auf den Zielerreich- ungsgrad des anderen Zielskeinen Einfluss hat.

Z10%

0%100%

100%

t1

t1

t2

t2

Z2

Z10%

0%100%

100%

t1

t1

t2

t2

Z2

Z10%

0%100%

100%

t1

t1, t2

t2

Z2

Eine Zielbeziehung ist anti- nom, wenn ein Zieler- reichungsgrad größer Null bei einem Ziel zu einemZielerreichungsgrad von Nullbei dem anderen Ziel führt.

Z10%

0%100%

100%

t1

t1, t2

t2

Z2

Kosten reduzierenAusschuss senken

Zinsaufwand senkenVerschuldungsgrad erhöhen

Arbeitszufriedenheit erhöhenEigenkapitalquote erhöhen

EinstellungsstoppErhöhung der MA-Anzahl

BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft107

Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen

Hierarchisierung von Zielen

Oberziel = Zweck Was soll erreicht werden?

Zwischenziel = Mittel zur Er-reichung des Oberziels und Zweck in Bezug auf das Unter-ziel

Unterziel = Mittel zur Er-reichung des Zwischenziels

Ableitung der Unterziele aus den OberzielenMittel-Zweckbeziehung

• Je tiefer ein Mitarbeiter (Entscheider) in der Unternehmens- hierarchie eingestuft ist, desto weniger bieten ihm die Oberzieledes Unternehmens eine direkte Orientierung für seine tägliche Arbeit.

•Aus den Oberzielen müssen daher Zwischen- bzw. Unterziele abgeleitet werden, die es den Mitarbeiter auf nachgeordnetenStellen ermöglichen, ihrer Handlungen/Entscheidungen an ihnen auszurichten.

•Des weiteren lassen sich Unterziele i.d.R. leichter operationali-sieren (erhöhte Messbarkeit) und im Vergleich verschiedenerUnterziele werden mögliche Dopplungen (Zielredundanzen) deutlich. Die Bedeutung des einzelnen Ziels wird klarer.

•Ober- und Unterziele können in einer Zweck-Mittel-Beziehung stehen oder als Fundamentalziele verknüpft sein.

BWL 1A Prozess der Unternehmensführung – Ziele © Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft108

Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen

Instrumental- und FundamentalzieleFundamentalziel: Ziel, das im jeweiligen Kontext um seiner selbst willen verfolgt wird und keiner Begründung mehr bedarf.

Instrumentalziel: Ziel, das verfolgt wird, weil man sich davon eine positive Wirkung auf die Erreichung eines anderen, fundamentaleren Ziels verspricht.

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Schritt 3: Zielordnung – Klärung der Zielbeziehungen zw. verschiedenen Zielen

Haupt- und Nebenziele

Haben zwei Ziele im Entscheidungsprozess unterschiedliche Bedeutung für den Entscheidungsträger, er- fordert dies im Entscheidungsprozess eine Gewichtung der Ziele. Die Ziele fließen mit unterschiedlichem Gewicht in die Zielfunktion des Entscheidungsträgers ein.

f(z) = z1*g1 + z2*g2 + z3*g3 + … + zn*gn

Das Ziel, welchem der Entscheidungsträger eine größere Bedeutung beimisst wird als Hauptziel be- zeichnet, die anderen Ziele als Nebenziele.

Die Zielgewichtung stellt eine subjektive, entscheidungsträgerbedingte Entscheidung dar.

Zur Ermittlung von Zielgewichte kann sich der Entscheidungsträger verschiedener Zielgewichtungs- verfahren bedienen.

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Prüfung aufRealisierbarkeit Zielentscheidung Durchsetzung

der ZieleZielüberprüfung

Zielrevision

Sind die zur Zieler-reichung notwendigenMaßnahmen realistischdurchführbar?

• Ressourcen

• Zeithorizont

• Zielkonflikte

• Leistungspotenzialder mit der Durch-führung beauf-tragten Stellen

Welche möglichen Zielesollen tatsächlich als zuverfolgende Ziele verbind-lich festgelegt werden?

• Abstimmung allerrelevanten Entschei- dungsträger

• Zielselektion

• Zielsetzung

Wem werden welche Ziele wie bekannt ge-geben?

• Adressatenzuordnung

• realistisches An-spruchsniveau

• Akzeptanz

• Konsequenzen/Sanktionen

Welche Zielkorrekturenerscheinen im Zeitablaufals notwendig?

• Zielerreichungsgrad

• veränderte Rahmen-bedingungen

• veränderte Werte derEntscheidungsträger

Prozess der Zielbildung: Schritt 4 – 7 - (Zielentscheidung/-durchsetzung/-realisation)

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Zusammenfassung: Anforderungen an ein Zielsystrem

• Vollständigkeit• Realisierbarkeit• Organisationskongruenz• Konsistenz• Transparenz• Prioritätensetzung

Zielsysteme haben folgende Eigenschaften zu erfüllen:

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Die (Betriebs-)Leitung muss nicht alle Schritte des Zielbildungsprozesses selbst durchführen, Sondern muss nur Sorge dafür tragen, dass:

(1) In regelmäßigen Abständen die geltenden Ziele in Frage gestellt werden,

(2) ein notwendiger Zielbildungsprozess im Unternehmen sinnvoll organisiert, d.h. nach formellen Regeln ablaufen kann,

(3) auftretende Zielkonflikte nicht ignoriert und unterdrückt werden, sondern nach sachgerechten Gesichtpunkten gelöst werden,

(4) Die besten Ziele ausgewählt, mit Kraft (Akzeptanz) versehen werden und im Management- kreislauf wirksam werden.

Aufgaben der (Betriebs-)Leitung im Prozess der Zielbildung

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Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)

Wöhe, Günther, Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 24., neubearbeitete Auflage, München 2010 Zweiter Abschnitt, Der Aufbau des Betriebes B. Unternehmensführung III. Planung und Entscheidung 1. Aufgaben und Strukturen der Planung 2. Zeitliche und hierarchische Struktur der Planung a) Grundsatzplanung b) Strategische Planung c) Taktische und operative Planung 3. Koordination von Teilplänen a) Retrograde/progressive Planung b) Rollende Planung c) Ausgleichsgesetz der Planung

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Hinweise zum Selbststudium

Überblick

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Planung ist ein

- zielgerichteter, - zukunftsorientierter, - systematischer

, der die - Formulierung von Zielen, - Bestimmung von Maßnahmen, Mitteln und Verfahren (Handlungsalternativen) - Auswahlentscheidungen, - Anweisungen zur rationalen Realisierung der gewählten Alternative und

- die Kontrolle der Zielerreichung beinhaltet.

Veränderungenim Umfeld derUnternehmung

VeränderungenIn der

Unternehmung

gedankliche Vorwegnahme relevanter Entwicklungen undBeurteilung der Auswirkungen

auf die Unternehmung

frühzeitiges Ausrichtendes unternehmerischen

Verhaltens (Maßnahmenpläne)

Unternehmens- zielerreichung

Begriff der Planung

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finanzwirtschaftlich orientierte Planung Langfristplanung Strategische

PlanungStrategischesManagement

bis Anfang der 50er Jahre

• stabiles Umfeld• Finanzplanung• Budgetierung• Gewinnplanung• niedrige Unternehmens-

komplexität

bis Anfang der 70er Jahre

• geringe Umfelddynamik• Mehrjahresplanung• Mehrjahresbudget• mittlere Unternehmens-

komplexität

bis Anfang der 90er Jahre

• Instabilität des Umfelds• Strategieorientierung

(Umfeldanalyse, Analyseder Stärken und Schwächen)

• Geschäftsfeldstrategien• hohe Unternehmens-

komplexität

ab Anfang der 90er Jahre

• nicht vorhersehbareTrendbrüche

• ganzheitliche Konzepteder Planung, Steuerung, und Koordination derUnternehmensentwick- lung

• sehr hohe Unternehmens- komplexität

Entwicklungsstufen der Planung

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Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich.

Planung und Kontrolle als revolvierender Prozess

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Führungsfunktion

Ordnungsfunktion

Leitungs-/Motivations- funktion

Optimierungsfunktion

Sicherungsfunktion

Alternativen/ Flexibilisierungsfunktion

Kreativitätsfunktion

Gestaltungsaufgabe:

Mögliche Zielkonflikte zwischen denEinzelzielfunktionen vermeiden bzw.

reduzieren.

Funktionen der Planung

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Vollständigkeit

Genauigkeit

Klarheit/Eindeutig- Keit

Kontinuität

Flexibilität

Wirtschaftlichkeit

Bei der Gestaltung des Planungssystems des Unternehmen sind die Planungsgrundsätze

zwingend zu berücksichtigen.

Grundsätze der Planung

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Ziele

Maßnahmen Aktivitäten

Ergebnisse Mengenplanung

Ergebnisse Wertplanung

Zieloperationalisierung

Überführung von Teilplänen auf Maßnahmen und Mengenebene in Wertpläne für Bereiche sowie das Gesamtunternehmen

Inhaltselemente der Planung

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Unternehmenskonzeption Generelle Zielplanung

Strategische Planung

Operative Planung

Ergebnis- und

Finanzplanung

Planungssystem (1) - Strukturüberblick

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• Die legt die Unternehmenskonzeption fest und enthält Aussagen über den Unternehmenszweck, über Gewinnerzielungsabsicht und mögliche Gewinnverwendung, über die Branchenzugehörigkeit und über das Verhalten gegenüber Mitarbeitern sowie Öffentlichkeit und Gesellschaft Unternehmensleitbild.

• Die als Programm und Potenzialplanung umfasst im Kern die als Produkt- und Programmplanung mit dazugehöriger Investitions- und Desin-

vestitionsplanung sowie die Potenzialstrukturplanung, insbesondere die Planung der Aufbauorga- nisation mit dazugehöriger Informationssystemplanung und Führungskräfteplanung.

• Die Planung bezieht sich auf die kurzfristige Programmplanung und die Funktionsbe- reichsplanungen (Jahresplanung und Budget) und wird wie die strategische Planung z.T. auch als durchgeführt.

• Die ist monetäres Abbild der ersten Planungskomplexe und als Mehrperiodenplanung aufzubauen.

Planungssystem (2) - Grundbegriffe

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Quelle: Ulrich, P. ; Fluri, E.: Management, Bern Stuttgart 1995, S. 111

Planungssystem (3) – Strukturüberblick (Detaillierungsstufe II)

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Quelle: Hahn, D.: Planung und Kontrolle, Controllingkonzepte,Wiesbaden 1994, S. 197

Planungssystem

bei funktionaler Aufbauorganisation

Planungssystem (4) – Strukturüberblick (Detaillierungsstufe III)

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Vergleichskriterien Operative Planung Strategische Planung

Planungshorizont kurzfristig (Jahres-planung, Budget sowie unterjährige Planung

langfristig (abhängig von der Branche 5 bis 8 Jahre und länger

Gegenstand Nutzung/Ausschöpfung bestehender Erfolgspotenziale

Entwicklung und Aufbau neuer Erfolgspotenziale

Maxime Doing the things right Doing the right things

Ziele quantitative Zielgrößen qualitative und quantitative Zielgrößen

Verhaltensweisen tendenziell reaktivaufgrund von Abweichungsanalysen der Vorperioden

antizipativ (proaktiv)

Detaillierungsgrad hoch, spezifizierte Einzelgrößen stark aggregierte Betrachtungsgrößen, global

Vergleich operative – strategische Planung (1)

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Vergleichskriterien Operative Planung Strategische Planung

Datenbasis interne Daten (Rechnungswesen)

externe Daten (Markt, Umwelt)

Planungsträger unteres und mittleresManagement

Top-Management

Reversibilität hoch, i.d.R. durch Zeit- ablauf

gering (i.d.R. hohe, existenzielle Kosten)

Kontrolle Soll-Ist-Vergleich,Abweichungsanalyse

Prämissenkontrolle, Maßnahmenkontrolle

Vergleich operative – strategische Planung (2)

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Simultanplanung = gleichzeitige Planung aller Teilbereiche unter Berücksichtigung möglicher Wechselwirkungen

Probleme: • hohe Komplexität• mangelnde Verfügbarkeit ganzheitlicher Planungsmodelle

• mangelnde Verfügbarkeit aller relevan-ten Planungsparameter und –daten in der Praxis wenig relevant nur in Ansätzen (z.B. simultane Investitions- und Personalplanung) realisiert.

Sukzessivplanung = Planung der einzelnen Teilbereicheim Sinne einer zeitlichen Reihung der Teilpläne. Die Ergeb-nisse der vorhergehenden Teilpläne bilden die Planungs-grundlage für die folgenden Teilpläne.

Problem: • Festlegung der sachgemäßen Reihenfolge

Lösungsansatz: • Engpassorientierte Planung

Planungsorganisation – Simultan vs. Sukzessivplanung

BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft129

Quelle: Planungshandbuch Schott-Zwiesel

Beispiel für einen engpassorientierten Planungsablauf – Engpassorientierte Abfolge von Teilplänen

Problem der horizontalen Plankoordination bei sukzessiver Planerstellung

BWL 1A Prozess der Unternehmensführung - Planung© Prof. Dr. A. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft130

Quelle: Hammer, R.M.: Unternehmensplanung, München, Wien 1992, S. 71

Planungskalender als Grundlage für die zeitliche Gestaltung eines sukzessiven PlanungsablaufsProblem der horizontalen Plankoordination bei sukzessiver Planerstellung

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Erste Ebene

Zweite Ebene

Dritte Ebene

Top-

dow

n-A

nsat

z

botto

m-u

p-A

nsat

z

Geg

enst

rom

verfa

hren

Verfahren der vertikalen Plankoordination

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Planungsträger:

• Linienmanager• Stabsmitarbeiter• Planungsaus-

schüsse/Teams• Controller• externe Berater

Aufgaben:

Konzeptionelle Erstellung des Planungssystems

Erstellung der laufenden Pläne

PlankontrolleAbweichungsanalyse Planrevision

Funktionen:

• Aufstellung• Entscheidung• Genehmigung• Kontrolle

Planungs- träger:

Linienmanager

Stabsmitarbeiter

Controller

Geschäftsführung

...

Aufgaben Konzeption lfd. Planung Planrevision

A

A A

G G E

A A

K

Personelle Verankerung der Planungsaufgaben – Planungsträger u. Planungsorganisation

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Planung und Konztrolle bei revolvierender Planung (Prozess der Plananpassung)

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• personenbezogene Grenzen (Ausbildung, Kreativität, Linienerfahrung, Mentalität, ...)

• Kosten- und Zeitrestriktionen (Budget, Terminsetzungen, Kosten-Nutzenrelation, ...)

• Informationsgrenzen (Trendbrüche, Prognosefehler, Datenschutz, ...)

• Kontrollgrenzen (Messbarkeit, Kausalität, Wirkungsverzögerungen, ...)

• Implementierungsgrenzen (Widerstände, Akzeptanz, Grenzen der Systemintegration, ...)

Grenzen der Planung

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Dozent: Prof. Dr. Andreas Diedrich

Hinweise zum Selbststudium

Literaturhinweise: (Bitte zur Nachbereitung lesen)

Wöhe, Günther, Döring, Ulrich: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 24., neubearbeitete Auflage, München 2010 Zweiter Abschnitt, Der Aufbau des Betriebes B. Unternehmensführung IV. Organisation

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gruppendynamisch:durch zwischenmensch-liche Beeinflussung

strukturell:durch formale Regelungen

gruppendynamische Unterstützung formaler Regelungen

Organisation und Führung im Prozess der Unternehmensführung (1)

Organisation und Führung sind dieLeitungsfunktionen, mit deren Hilfedas Verhalten der Systemmitgliederso strukturiert und koordiniert wird, dass die in der Unternehmenspolitikumrissenen und in der Planung kon-kretisierten Ziele und Maßnahmenrealisiert werden können.

Organisation und Führung hängeneng zusammen, d.h., sie beeinflus-sen sich gegenseitig und müssen untereinander konsistent sein. Ihr grundsätzlicher Unterschied liegt nur in der Form, in der die Verhaltens-erwartungen gegenüber den System-mitgliedern stabilisiert und durchge-setzt werden.

Verhaltenssteuerung im Sinne der Unternehmensziele

formale Regelungen desFührungsverhaltens

Quelle: Ulrich, P.; E. Fluri: Management 6. Aufl., Bern, Stuttgart 1992, S. 161 f.

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Organisation und Führung im Prozess der Unternehmensführung (2)

• Schaffung formaler Regeln• im Rahmen eines bewussten Gestaltungsaktes• durch hierzu legitimierte Personen (Kerngruppe)• unpersönlich (nicht an bestimmte Personen gebunden)• i.d.R. schriftlich fixiert

• persönliche Verhaltensbeeinflussung• auf der Grundlage von - Argumenten (Fachautorität) - Ausstrahlung (Persönlichkeitsautorität) - Sanktionsgewalt (Positionsautorität)

Verhaltensbeeinflussung der Systemmitglieder zur optimalenErreichung von Aufgabenzielen und Mitarbeiterzielen

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Gestaltung Sozio-technischer-Systeme als zielgerichtete Führungsaufgabe

Systemspezifikatoren Systemstabilisatoren Systemrealisatoren

externe Bedingungen(Umweltsegmente des Sozio-technischen Systems

) z.B. Wirtschaftsordnung, Markt- Bedingungen, rechtliche, kulturelle, technische Bedingungen

interne Bedingungenund Eigenschaften

der Menschenund Maschinen,die als Aktions- träger einge- setzt werden.

des sozio- technischenSystems

Aufgaben(Sachziele)

Organisa- torischeRegeln

Aufgabenerfüllungs-prozesse der Aktions-träger(geistige und physischeArbeit)

Effizienz

Effizienzkriterien Effizienzgrad(Formalziele)

Quelle: vgl. G

rochla, E.: Einführung in die Organisationstheorie, Stuttgart 1978, S. 26

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Begriffsgrundlagen: Organisation und des Organisierens

• Organisation als zielgerichtetes, offenes sozio-technisches System.

• Organisation= Oberbegriff für Institutionen aller Art, die sowohl Menschen als auch technische Einrichtungen (Maschinen) als Elemente umfassen.

• z.B. Unternehmen, Parteien, Hochschulen, etc.

Das Unternehmen ist eine Organisation.

• Schaffen einer zielgerichteten Ordnung

• Strukturieren und Zuordnung von

- Mensch-Mensch - Beziehungen - Mensch-Sachen-Beziehungen - Beziehungen zwischen Sachen

• Organisieren als Tätigkeit beziehtsich auf den prozessualen, dyna-mischen Aspekt, d.h. auf die Ge- staltungsfunktion der Unter-nehmensführung

• Dokumentation des Ergeb-nisses des Organisierens in Form der Aufbau- und Ablauf-organisation (Organisat).

• Organisation = System formaler Regeln, die z.B. in einem Organisationshand-buch der Unternehmung dokumentiert werden.

Das Unternehmen hat eine Organisation.

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Formale und informale Organisation

Die formelle Organisation wird durch ein bestimmt, die durch die Kerngruppe

(Inhaber, Manager) auf-gestellt werden. Wichtig- ster Bestandteil dieser Regelungenist die Festlegung der

• und des Status • der einzelnen • sowie die Kommunikationsbeziehungen

die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind.

Die informale Organisation wird durch ein

repräsentiert, die nicht durch die formale Organisation geschaffen sind, sondern sich spontan bilden. Diese informalen organisationalen Beziehungen lassen sich nicht dokumentieren und erscheinen somit auch nicht in den Organisationsdarstel-lungen (z.B. Organisationshandbuch, Organi-gramme).

Informale Organisationsstrukturen (soziale Strukturen) können zur effizienten Aufgabenerfüllung beitragen, sie aber auch behindern.

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Organisieren versus improvisieren

• Treffen von einheitlichen(generell

und langfristig gültig)

• Anwendung bei - Vorgängen, die sich wiederholen

- bei Arbeitsteilung - bei Aufgabenteilung

• Treffen von

• Anwendung bei - Situationen, in denen die Verwendung genereller Regelungen unmöglich oder nicht sinnvoll ist.

• Treffen von , die weit-

gehend auf Erfahrung und Intuition beruhen

• Anwendung bei - neuartigen und unerwarteten Situationen, die eine genaue Analyse vor dem Treffen der Entscheidung (Regelung) nicht erlauben.

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Die Aufbauorganisation (Gebildestruktur)beschreibt die Gliederung des Unter-nehmens in arbeitsteilige, funktionsfähige Elemente- Stellen - Instanzen- Abteilungenund deren Zusammenspiel.

Aufbau- und Ablauforganisation

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Die Ablauforganisation (Prozessstruktur) beschreibt die Arbeits- und Bewegungsvor-gänge im Rahmen der Aktivitäten der Un-ternehmensmitglieder.

Aufgaben- zurodnung

zu Stellen

Abteilungs- bildung

Konfigurationund Fest-

legung einerhierarchischen

Ordnung

Strukturierung von Geschäfts- undArbeitsprozessen nach:- Zeit und- Ort

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Analyse und Synthese als Ausgangspunkt organisatorischer Gestaltung

Analyse

• Gliederung der Gesamtaufgabe in Teil-aufgaben/Arbeitsschritte

• Identifikation aller zu verteilenden (ordnenden) Aufgaben/Arbeitsvorgänge

Synthese

• Zusammenfassung der analytisch ab-geleiteten Teilaufgaben zu Aufgaben-einheiten (Stellen)

• Einordnung der Stellen in ein ganzheit- liches Stellengefüge (Aufbaustruktur)

• Zusammenfassung der analytisch abge-leiteten Arbeitsschritte in ganzheitlicheArbeitsvollzüge (Ablaufstruktur)

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Analyse und Synthese als Ausgangspunkt organisatorischer Gestaltung

Quelle: Bleicher, K.: Organisation 2. Aufl. Wiesbaden 1991, S. 49

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Formale Elemente und Strukturierungsprinzipien der Organisation

Formale Elemente der Organisation

Prinzipien der Organisation

• Aufgaben und Aufgabenträger• Stellen • Kompetenz und Verantwortung• Instanz• Leistungsstellen• Abteilungen • Verkehrswege

• Zentralisation/Dezentralisation • Spezialisierung/Generalisierung• Koordination• Konfiguration• Formalisierung • Flexibilität

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Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger

Aufgabe = • Soll-Leistung, die durch den Einsatz von Unternehmensmitgliedern im Hinblick auf die Gesamt (Unternehmens-) Aufgabe zu erfüllen ist.

• Die Identifikation und Abgrenzung (Bildung) von Aufgaben erfolgt im Rahmen der Aufgaben , für die der Ausgangspunkt die Unternehmensaufgabe ist.

• Aufgaben stellen die als an Personen gerichtete Handlungsanweisungen umgeformten Sachziele des Unternehmens dar.

• Aufgaben enthalten eine Aufforderung eine Zustands- oder Lageveränderung von Objekten durch Handlungen vorzunehmen, d.h. eine Aufgabe beinhaltet verschiedene Aktivitäten, die zur Erfüllung der Aufgabe ergriffen werden müssen.

Gesamtaufgabe: Herstellung eines

Stuhls

Teilaufgabe 1: Erstellung einerKonstruktionszeichnung

Teilaufgabe 2: Beschaffung von Material

Teilaufgabe 3: Produktion der Stuhlbeine

Teilaufgabe n: ...

a) Ermittlung möglicher Lieferanten

b) Einholung von Angeboten

c) Vertragsverhandlungen

d) Vertragsabschluss

n) Kontrolle des Materialeingangs

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Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger

Merkmale zur Abgrenzung (Bildung) von Teilaufgaben

Gesamtaufgabe

Teilaufgabe 2Teilaufgabe 1 Teilaufgabe 3 Teilaufgabe n

Aufgabenabgrenzung nach Merkmalen

Aufgabenabgrenzung nach Merkmalen

• nach Verrichtungen (vgl. Stuhlbeispiel)

• nach Objekten (z.B. Produkte, Märkte)

• nach dem Rang (Leitungs-/Ausführungsaufgaben)• nach der Phase im Problemlösungsprozess(Planung, Entscheidung, Realisation, Kontrolle)

• nach der Zweckbeziehung(primäre Aufgabe der Betriebsleistung z.B. Pro-duktion; sekundäre Aufgabe z.B. Verwaltung)

• nach der Häufigkeit (repetitive Aufgaben, innova-tive Aufgaben)

• nach örtlichen Aspekten (Gesamtunternehmen, Betriebsstätte, ...)

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• kleinste organisatorische Einheit. In einer Stelle werden die in der Aufgabenanalyse gewonnenen Teilaufgaben auf unbenannte Aufgabenträger verteilt.

• Stellen entstehen somit durch die Zuordnung von Aufgaben, (unbenannten) Personen, Kompetenzen und Sachmitteln zu kleinsten leistungsbereiten Organisationseinheiten.

• Stellen sind abstrakte Einheiten und nicht identisch mit einem räumlichen Arbeitsplatz. Während die Stelle nicht ortsgebunden sein braucht (z.B. Stelle eines Monteurs), wird unter einem Arbeitsplatz der Ort der Auf-gabenerfüllung verstanden.

• Mehrere Stellen, die gemeinsame oder direkt zusammenhängende Aufgaben erfüllen, können zu Gruppen (Abteilungen) zusammengefasst und einer unterstellt werden.

• Die Stellenbildung wird im Rahmen der Aufgaben vollzogen.

• Die Teilaufgaben einer Stelle werden in einer dokumentiert, die Ergebnisse von Stellen- bildung und hierarchischer Zuordnung werden im Stellenplan dargestellt.

• Instanzen sind Stellen mit besonderer Entscheidungsbefugnis (Kompetenzen) und Verantwortung. Sie sind die Stellen, die die eigentliche Führungsaufgaben wahrnehmen.

• Instanzen sind mit einer Fach- und Personalkompetenz ausgestattet. Im Rahmen der Personalkompetenz wird der Instanz die Disziplinargewalt übertragen.

Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger

Stelle/Instanz =

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Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger

Leitungshilfsstellen = • Leitungshilfsstellen sind im Entscheidungsprozess primär entscheidungsvor-bereitend, d.h. in der Planungsphase oder im Hinblick auf die Entscheidungs-umsetzungsüberprüfung, d.h. in der Kontrollphase beteiligt.

• Die Entscheidung bleibt in der Regel den Instanzen und die Realisation grundsätzlich den Ausführungsstellen vorbehalten.

• Entscheidungshilfsstellen lassen sich klassifizieren in: - Stäbe (Stabsstellen, Stabsabteilungen) - Assistenten - Ausschüsse

• Stabsstellen können spezielle oder generalisierende Aufgaben ausüben. Sie werden primär auf den oberen Leitungsstufen gebildet, um die Instanzen zu entlasten.

• Ausschüsse sind im Vergleich zu Stabsstellen oder Assistenten keine Dauereinrichtungen, sondern werden, wenn Aufgaben in die Zuständigkeit mehrerer Stellen fällt, zur Wahrnehmung von Koordinationsaufgaben gebildet.

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Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger

Kompetenzen = • Damit eine Stelle ihre zugeordneten Aufgaben erfüllen kann, muss sie mit Rechten aus- gestattet werden, um handelnd tätig werden zu können und jene Maßnahmen ergreifen

zu können, die zur ordnungsgemäßen Aufgabenerfüllung notwendig sind. Diese Hand- lungsrechte werden als Kompetenzen bezeichnet.

• Mit der Zuweisung von Kompetenzen übernimmt der Aufgabenträger die Verpflichtung und , die übertragenen Aufgaben zielentsprechend zu erfüllen.

• Die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf nachgeordnete Leitungsstufen und Mitarbeiter nennt man

• Der besagt, dass die zur Aus-führung der übertragenen Aufgaben erhaltenen Rechte und die hiermit zu übernehmende Verantwortung der Aufgabenstellung entstehen sollen.

Ausprägungsformen von Kompetenzen

Verfügungs- kompetenzen

Entscheidungs- kompetenzen

Mitsprache- kompetenzen

Anordnungs- kompetenzen

Vertretungs- kompetenzen

Richtlinien- kompetenzen

Fach- kompetenzen

Personal- kompetenzen

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Formale Elemente der Organisation: Aufgabe und Aufgabenträger

Verkehrswege = • Da eine Stelle nur eine bestimmte Aufgabe erfüllt und deshalb ein einzelnes Element Eines ganzen Beziehungsgefüges darstellt, sind für die Koordination und Zusammen-arbeit unter den Stellen verschiedene Verbindungswege (Verkehrswege) notwendig.

• Auf diesen Verbindungswegen werden entweder körperliche Gegenstände oder Informationen übermittelt. Dementsprechend werden Transportwege und Informationswege (Kommunikationswege) unterschieden.

Verkehrs-/Verbindungswege

TransportwegeInformationswege

reine Mitteilungswege

Entscheidungs- wege

Mitsprache- wege

Anrufungs- wege

Anordnungs- wege

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Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)

(1) Zentralisation/Dezentralisation

Zentralisation bedeutet die Zusammenfassung, Dezentralisation die Trennung von Teilaufgaben, die hinsicht- lich eines bestimmten Merkmals gleichartig sind. Als wichtigste Arten der Zentralisation können unterschieden werden:

a) Die funktionale Gliederung – Zusammenfassung gleichartiger Funktionenb) Die divisionale Gliederung – Zusammenfassung gleichartiger Objekte

aa) nach Produktgruppen Spartenorganisationbb) nach Kunden-/Abnehmergruppen marktorientierte Gliederungcc) Die regionale Gliederung – Zusammenfassung nach Absatzgebietendd) Die phasenbezogene Gliederung – Zusammenfassung nach den Phasen der Aufgabenerfüllung.

In der Praxis ist auch eine Kombination mehrerer Gliederungskriterien (auf unterschiedlichen Hierarchie- ebenen) üblich.

Der funktionalen Gliederung wird i.d.R. ein hoher, der divisionalen und regionalen Gliederung ein reduzierter Zentralisationsgrad zugesprochen, da in diesen Fällen zumindest ein Teil der Funktionsbereiche dezentral in jeder Division bzw. Region selbständig ausgefüllt werden.

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(2) Konfiguration/Leitungssystem

Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)

Durch die Konfiguration wird die Zahl der hierarchischen Ebenen, die Leitungsspannen, und die Relation zwischen den Stellen der verschiedenen Unternehmensbereichen beschreiben.

Gemäß der Konfiguration lassen sich die Strukturtypen

a) Linienorganisationb) Stab-Linien-Organisationc) Mehrlinienorganisation (funktionale Organisation)d) Matrixorganisation

als Grundtypen unterscheiden.

Des weiteren haben sich als Sonder- bzw. Mischformen Strukturtypen wie

- die Geschäftsbereichs-/Spartenorganisation mit Zentralbereichen, - die Holding-Organisation sowie- hybride und virtuelle Organisationstypen herausgebildet.

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(2) Konfiguration/Leitungssystem

Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)

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(2) Konfiguration/Leitungssystem

Variablen der organisatorischen Strukturierung (organ. Instrumentalvariablen)

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Entwicklungslinien organisatorischer Gestaltungsalternativen

Prozessorientierung

Strukturorientierung

KundenintegrationMarktkoordination

Um

feld

-/Mar

ktdy

nam

ik

Produkt-/Leistungskomplexität

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Weiterentwicklung und Flexibilisierung „hierarchischer Strukturen“

Strukturorientierung

• Der Vorteil traditionell hierarchischer Aufbaustrukturen besteht in der klaren Anordnung der Verantwortungsverhältnisse.

• Der Aufgabenträger ist genau einem übergeordneten Vorgesetzten in der Verantwortung. Es ist ein klarer Dienst- und Kommunikationsweg festgelegt.

• Bei dynamischen Veränderungen stehen stark hierarchische Auf-baustrukturen in der Gefahr mangelnder Flexibilität und Anpassungs-fähigkeit (Problemverlagerung nach oben, Problemstau in höheren Stellen/Instanzen)

Ausprägungsformen: • eindimensionale Organisationsstrukturen (Ein-Linien-/Stab-Linienorganisation)Gefahr des Abteilungsdenkens, Gefahr einer eingeschränkten Problemsicht

• mehrdimensionale Organisationsstrukturen (Matrix, Tensororganisation)Vorteil einer ganzheitlichen Problemsicht (gezielte Konflikte) Nachteil hoher Strukturkomplexität mit einem entsprechenden Koordinationsaufwand

Gestaltungsfragen: • Verhältnis formeller/informeller Strukturen• Grad der Zentralisation• Grad der Arbeitsteilung

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Weiterentwicklung und Flexibilisierung „hierarchischer Strukturen

Strukturorientierung

• Wegfall mittlerer Managementebenen

• Übernahme der Kontroll- und Koordinationsfunktion durch Technik (Informationssysteme, Reportingsysteme, …)

• Wegfall von Stäben und Assistenzfunktionen durch Einsatzvon Unterstützungssystemen (IT-Systeme, Workflowsysteme)

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Prozessorganisation - Neudenken der „Hierarchie“ durch modulare Strukturen und eine Orientierung am (Kunden)Prozess

• Modularisierung bedeutet eine Restrukturierung der Unterneh-mensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten (Module).

• Module zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenzund Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischenden Modulen verstärkt durch nicht-hierarchische Koordinations-formen (z.B. ProfitCenter) erfolgt.

• Die Aufgliederung in Module zielt darauf ab, die Komplexität der Leitungserstellung zu reduzieren und die Flexibilität zu erhöhen.

• Ziel der Prozessorientierung ist die Reduktion organisatorischer Schnittstellen im Leistungsprozess.

• Mit der Prozessorientierung ist untrennbar eine Betonung der Kundenorientierung verbunden. Dies ergibt sich aus der zentralen Rolle des Abnehmers (interner/externer Kunden) bei der Definition der Anforderungen an die Leistung und damit an den Prozess.

Prozessorientierung

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Grundlagen einer prozessorientierten Organisation

Kunde Input Output KundeProzess

Wer sind die ? Was sind deren ?

Was ist das ? Wie wird es bereitgestellt?

Welche sind notwendig? Wie sind sie ?

Wo und der Prozess?

Was wird im Prozess ? Wer ist ?

Wer ist für die Leistung ? Wie wird der gemessen?

Ausgangspunkt: Gedanke der Prozessorientierung

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Prozessarten

Prozesse

Management-prozesse

Geschäfts-prozesse

Service- prozesse

Die Leistung ist eindeutig und in vollem Umfanggenau einem externen Kunden zuzurechnen. (Es wird ein Erlös für das Unternehmen generiert.)

Entscheidungsprozesse von denen typischerweise unternehmensgestalterische Wirkungen ausgehen (Planung, Controlling, …). Die Empfänger sind interne Kunden.

Die Leistung ist eindeutig nur mehreren Kunden zuzurechnen. Es wird kein direkt zurechenbarer Erlös erzielt. (z.B. Produktpflege, allg. Administrations-prozesse

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Ansatzpunkte der Prozessanalyse

KK-KreditProzess- schritte

FunktionsträgerA B C D E F

Akquisition ...Beratung ...Antragsaufn. ...TransportBonitätsbe.VotumTransportLiegezeit

ZeitAllzweckdarlehenProzess- schritte

FunktionsträgerA B C D E F

Akquisition ...Beratung ...Antragsaufn. ...TransportBonitätsbe.VotumTransportLiegezeit

Zeit

Mitarbeiter-/Experten- interviews

Selbstaufschreibungen

Laufzettel/Aktenbegleitzettel

Beobachtungen/Multi-Momentaufnahmen

BaufinanzierungProzess- schritte

FunktionsträgerA B C D E F

Akquisition ...Beratung ...Antragsaufn. ...TransportBonitätsbe.VotumTransportLiegezeit

Zeit

Beratungsgespräche/ Januar 2011Abschlüsse

PKB 1 PKB 2 PKB ...

Durchschnittl. Bearbeitungsdauer

Kapazitätsauslastung März 2010

Abteilung MA Vorgänge Soll Auslastung

Auswahl und Gestaltunggeeigneter Erhebungs- instrumente

Erhebung/Ist-Dokumentationrelevanter Prozesse

Erhebung Ist-MengenErhebung Ist-ZeitenPrognose Soll-MengenAbleitung Soll-Zeit nachRestrukturierung

Ermittlung von Kapazitäts- auslastungsgraden im Zeit- ablaufAbleitung Soll-Bedarf

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Ansatzpunkte der Prozessgestaltung

AufbauorganisatorischeFunktionszuordnungen

Ablaufoptimierung(Prozess-Re-Design)

AutomatisierungTechnikeinsatz

Strategische und strukturelle

Neuausrichtung derProzessgestaltung

Dezentralisierung

Zentralisierung

Interne Verlagerung

Sachmittelausstattung

Kommunikation

EDV-Einsatz/Workflow

Kapazitätssteuerung

Standardisierung

Straffung

Schnittstellenoptimierung

• Lassen sich durch Automation Qualitäts- und Kostenvorteile erzielen?

• Liegen notwendige Informationen zeitge- recht vor?

• Lassen sich Arbeitsabläufe vereinfachen, ist der Kontrollgrad angemessen?

• Ist der realisierte Individualisierungsgradkundenrelevant und notwendig?

• Liegen relevante Kapazitätsinformationenvor, erfolgt eine klare Steuerung?

• Ist der Grad der Arbeitsteilung sinnvoll, erfolgen Informations- und Medienbrüche?

• Wer ist für welche Arbeitsschritte der „Richtige“ (Know how/Spezialisierung?

• Lassen sich durch Zentralisation Skalen- effekte und Synergien erreichen?

• Lassen sich durch dezentrale Kompe- tenzen Geschwindigkeit und Qualität verbessern?

Arbeitsorganisation• Kommt es zu vermeidbaren Störungen,

Rückfragen und Unterbrechungen?

• Ist die Arbeitsplatzausstattung sowie dieVerfügbarkeit von Arbeitshilfen sachge- recht?

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Ansatzpunkte der Prozessgestaltung

verbessern

eliminieren

hinzufügen

verbinden

automatisieren

beschleunigen

parallelisieren

1 2 3 4 Ausgangsprozess

1 2* (neu) 3 4

Ergebnisveränderung

Erhöhung des Kundennutzens und/oder interner Sicherheitsstandards

1 2* (neu) 3 4 Reduzierung DurchlaufzeitKapazitäts-/Kostenreduzierung

Reihenfolge 1

5

2* (neu)4 Optimierung Prozessstandards

1 2* (neu)4 Erhöhung des Kundennutzens und/oder interner Sicherheitsstandards

5 1 + 4 2* (neu)Durchlaufzeitverkürzung, Quali- tätsverbesserung, Kostenreduzierung

5 1 + 4 2* (neu) Kostenreduzierung, Qualitätsopti- mierung, Erhöhung Verfügbarkeit

5 1 + 4 2* (neu) Verkürzung Durchlaufzeit(Transport-/Liegezeiten)

1 + 4

2* (neu)5 Verkürzung Durchlaufzeit

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Von der Prozessananlyse und Gestaltung zum ganzheitlichen Prozessmanagement

• Identifikation rele-vanter Prozesse

• Rollen und Verant-wortlichkeiten

• Abstimmung Prozess-und Aufbauorganisation

• Prozessanalyse • Abgleich mit Muster- Best-Practise-Pro- zessen • Redesign/Neuprozess-gestaltung

• Festlegung von Prozesszielen • Messung der Pro- zessleistung • (Prozess-)Berichtswesen • Prozessaudits

• Kommunikation/In- formation • Prozess-/Leistungskultur • Motivation • Mitarbeiterführung• Qualifikation

wesen

-

skultur

Prozess- optimierung

Prozess- organisation

Prozess- controlling

Prozess- führung

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Funktionale und Prozessorganisation im Vergleich

traditionelle Organisation nach Funktionen

vertikale, hierachiebetonte Struktur

Verrichtungsorientierung

Abteilungs- und Bereichsdenken

Kosteneffizienz als Zielgröße

Reorganisation, Umstrukturierung

Prozessorganisation

horizontale Ausrichtung, flache Hierarchie

Objektorientierung

Prozessdenken

Produktivität und Kundenzu-friedenheit als Zielgröße

kontinuierliche Verbesserung, Anpassung

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Strategie, Struktur, Prozesse

Per

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g • Die Geschäftsprozessoptimierung erfolgt auf der Basis einer strategischen Grundausrichtung der

Bank.

• Eine konsequente Orientierung an den Geschäftspro- zessen bedingt einen Wandel von einer reinen „Funktionsorganisation“ hin zu einer „Prozess- organisation“.

• Ein Denken in Geschäftsprozessen beeinflusst somit die Aufbau-/Strukturorganisation und wirkt unmittelbar

auf die Ausrichtung der Systeme und eingesetzten Tools.

• Andererseits bilden die verfügbare Technik sowie die not- wendigen rechtlichen Vorgaben den Rahmen der Pro- zessgestaltung und -optimierung.

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Grundlagen einer prozessorientierten Organisation

Alternative Modelle zur organisatorischen Einbettung des Prozessverantwortlichen

+ Übergreifende Standards

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Keine „Prozessblindheit“

+ Dezidierte Kapazitäten

- Fehlende Akzeptanz im Fachbereich

- Fehlende Fachkenntnis

- Keine Umsetzungskompetenz

- Fehlende Kundensicht

+ Hoher fachlicher Bezug

+ Direkter Ressourcenzugriff

+ Starke Integration in den Arbeitsalltag

- Fehlende prozessübergreifende Koordination und Standards

- Fehlende Distanz zum Prozess

- Hohes Beharrungsvermögen

+ Klare Fokussierung/Kunden-orientierung

+ Prozessübergreifende Koordination

+ Dezidierte Kapazitäten

+ Geringe Umstellungskosten

- Hohes Konfliktpotential (1:X)

- Erweiterung des Führungskreises

- Mitarbeiter zwischen den Stühlen

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Verschiebung traditioneller Unternehmensgrenzen und marktmäßige Koordination in stabilen (vertragsmäßigen) Netzwerken

• Traditionelle Unternehmensstrukturen verändern sich inRichtung hybrider Verbindungen mit externen Partnern.

• Ein Unternehmen geht eine intensive Verbindung mit anderen, rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen ein, indem es diese in die Erfüllung seiner Aufgaben einbezieht.

• Es entstehen relativ dauerhafte Verbindungen, die sowohl negative (Abhängigkeiten) als auch positive (Synergien) Aus-wirkungen haben.

Ausprägungsformen: • Strategische Allianzen• Gemeinschaftsgründungen (Joint Ventures/Co-Sourcing) • externes Outsourcing

Begründungsansatz/ Treiber der Entwicklung:-Theorie der Kernkompetenzen- Dynamik und Risiken der Marktentwicklung (Investitionsrisiken)- begrenzte bzw. abnehmende Risikotragfähigkeit (Betriebs- ergebnis, Betriebsgröße)

- begrenzte Managementkapazitäten- Zutrittsbarrieren zu neuem Know How- Zutrittsbarrieren zu Techniklösungen (Software-/IT-Lösungen- Entwicklung im Bereich der IuK-Technik -Steigerung der Leistungsfähigkeit technische Netze (Leitungs- netze, Übertragungskapazität, etc.)

Marktkoordination

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Auflösung der Unternehmensgrenzen und Kooperation in temporären (vertrauens- basierten) Netzwerken - Interaktive Wertschöpfung in Kooperation mit den Kunden

• Während strategische Netzwerke von langfristigen Kooperationen ausgehen, werden bei einem virtuellen Unternehmen ständige Ver-änderungen bei der Auswahl und Zusammenarbeit der Netzwerk-partner beabsichtigt.

• Es wird hierbei versucht die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischer Kernkompetenzen zu optimieren und dadurch besonders kundenorientierte und wettbe-werbsfähige Leistungserstellung zu erreichen.

• Die Zusammensetzung des Netzwerkes ist immer an dem zu lösenden Problem zu orientieren.

• Einzelne Teilprozesse werden auf die Kooperationspartner je nach Kernkompetenz verteilt und dann dezentralisiert bearbeitet. Die virtuelle Organisation eignet sich vor allem für die Herstellung von kundenindividuellen Lösungen

• Die an der Leistungserstellung beteiligten Partner sind gleichbe-rechtigt und koordinieren sich nach eigenen Interessen selbst.

• Das Netzwerk arbeitet hierarchiefrei, die Netzwerkpartner sinduntereinander nicht weisungsbefugt bzw. weisungsgebunden, eine Steuerung erfolgt über ausgehandelte Ziele (Verantwortung für spezifische Teilaufgaben).

• An die Stelle des „führenden“ Netzwerkpartners tritt ein „moderierender „ Netzwerkpartner.

Ausprägungsformen: • interne virtuelle Netzwerke -- Projekte • externe virtuelle Netzwerke: -- Emissionskonsortien (BGB Ges.)

• hohe Flexibilität• hoher Abstimmung und Koordina- tionsbedarf• Notwendigkeit gegenseitigen Ver- trauens (statt formaler Verträge)• konsequente IT/IuK-Nutzung

Kundenintegration

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