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E-Commerce im Mittelstand Anforderungen und Potenziale mittelständischer Unternehmen hinsichtlich der E-Commerce-Teilbereiche Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung, Retourenmanagement und Internationalisierung Bachelor Thesis an der Business and Information Technology School Iserlohn Studiengang Business and Management Studies Prof. Dr. Roland Schröder Vorgelegt von: Lukas Lohmann Fangkampe 23 D-49401 Damme Matrikelnummer 10-092-341 Bearbeitungszeitraum: 1. Juli 2013 bis 09. September 2013

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E-Commerce im Mittelstand

Anforderungen und Potenziale mittelständischer Unternehmen hinsichtlich der

E-Commerce-Teilbereiche Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung,

Retourenmanagement und Internationalisierung

Bachelor Thesis

an der Business and Information Technology School Iserlohn

Studiengang Business and Management Studies

Prof. Dr. Roland Schröder

Vorgelegt von:

Lukas Lohmann

Fangkampe 23

D-49401 Damme

Matrikelnummer 10-092-341

Bearbeitungszeitraum: 1. Juli 2013 bis 09. September 2013

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Inhaltsverzeichnis 2

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ................................................................................................. 4

ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................................. 5

TABELLENVERZEICHNIS ....................................................................................................... 6

1 EINLEITUNG ................................................................................................................ 7

1.1 Relevanz der Arbeit ...................................................................................................... 7

1.2 Vorgehensweise ........................................................................................................... 7

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN ..................................................................................... 9

2.1 Entwicklung zur Informationsgesellschaft ................................................................... 9

2.2 E-Business und E-Commerce ...................................................................................... 10

2.2.1 Definition E-Business ............................................................................................. 10

2.2.2 Definition E-Commerce .......................................................................................... 11

2.2.3 Abgrenzung E-Business und E-Commerce ............................................................. 12

2.3 Eigenschaften des E-Commerce ................................................................................. 14

2.3.1 Geschäftsbereiche ................................................................................................. 14

2.3.1.1 Business-to-Business ..................................................................................... 15

2.3.1.2 Business-to-Consumer .................................................................................. 15

2.3.1.3 Consumer-to-Consumer ................................................................................ 16

2.3.1.4 Consumer-to-Business .................................................................................. 16

2.3.1.5 Business-to-Adminstration ............................................................................ 16

2.3.2 Wertschöpfungskette ............................................................................................ 16

2.3.2.1 Elektronische Wertschöpfung ....................................................................... 17

2.3.2.2 Elektronische Wertschöpfungskette ............................................................. 18

2.3.2.3 Elektronischer Wertschöpfungsprozess ........................................................ 18

2.3.3 Absatzwege ............................................................................................................ 19

2.3.3.1 Intermediation .............................................................................................. 19

2.3.3.2 Disintermediation .......................................................................................... 20

2.3.4 Geschäftsmodelle .................................................................................................. 20

2.3.4.1 B2B-Geschäftsmodelle .................................................................................. 21

2.3.4.1.1 Sourcing .................................................................................................... 21

2.3.4.1.2 Sales ......................................................................................................... 21

2.3.4.1.3 Supportive Collaboration ......................................................................... 22

2.3.4.1.4 Service Broker .......................................................................................... 22

2.3.4.2 B2C-Geschäftsmodelle .................................................................................. 23

2.3.4.2.1 Content ..................................................................................................... 23

2.3.4.2.2 Commerce ................................................................................................ 23

2.3.4.2.3 Context ..................................................................................................... 23

2.3.4.2.4 Communication ........................................................................................ 23

2.3.4.2.5 Connection ............................................................................................... 23

2.3.4.2.6 Hybridisierung .......................................................................................... 24

2.3.5 Erlösmodelle .......................................................................................................... 24

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Inhaltsverzeichnis 3

2.3.5.1 Singular-Prinzip ............................................................................................. 24

2.3.5.2 Plural-Prinzip ................................................................................................. 25

2.3.5.3 Symbiose-Prinzip ........................................................................................... 25

2.3.6 Erlössystematik ...................................................................................................... 25

2.3.6.1 Margenmodell ............................................................................................... 25

2.3.6.2 Provisionsmodell ........................................................................................... 26

2.3.6.3 Grundgebührenmodell .................................................................................. 26

2.3.7 Zahlungsverfahren ................................................................................................. 26

2.3.7.1 Klassische Zahlungsverfahren ....................................................................... 28

2.3.7.1.1 Rechnung .................................................................................................. 28

2.3.7.1.2 Vorkasse ................................................................................................... 28

2.3.7.1.3 Nachnahme .............................................................................................. 28

2.3.7.1.4 Lastschrift ................................................................................................. 29

2.3.7.1.5 Kreditkarte ............................................................................................... 29

2.3.7.2 E-Payment-Verfahren .................................................................................... 29

2.3.7.2.1 Nutzerkontoabhängige Verfahren ........................................................... 30

2.3.7.2.2 Nutzerkontounabhängige Verfahren ....................................................... 30

2.3.7.2.3 Direktüberweisungsverfahren ................................................................. 30

2.3.7.3 Ratenzahlung ................................................................................................. 31

2.4 Kleine und mittlere Unternehmen ............................................................................. 31

2.5 E-Commerce im Mittelstand ...................................................................................... 33

2.5.1 Zahlungsabwicklung ............................................................................................... 33

2.5.2 Versand und Lieferung ........................................................................................... 33

2.5.3 Retourenmanagement ........................................................................................... 34

2.6 Forschungsleitende Annahmen .................................................................................. 36

3 EMPIRISCHE FORSCHUNG ..........................................................................................37

3.1 Forschungsmethodik .................................................................................................. 37

3.1.1 Wahl der Forschungsmethode ............................................................................... 37

3.1.2 Vorbereitung der Interviews .................................................................................. 38

3.1.3 Durchführung der Interviews ................................................................................. 40

3.1.4 Auswertung der Interviews .................................................................................... 40

3.2 Ergebnisse der empirischen Forschung ...................................................................... 43

3.2.1 Zahlungsabwicklung im Mittelstand (Forschungsfrage 1) ..................................... 44

3.2.2 Auswahl von Logistikdienstleistern im Mittelstand (Forschungsfrage 2) .............. 52

3.2.3 Retourenmanagement im Mittelstand (Forschungsfrage 3) ................................. 56

3.2.4 Internationalisierung im Mittelstand (Forschungsfrage 4) .................................... 58

4 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN UND FAZIT ...................................................................60

LITERATURVERZEICHNIS .....................................................................................................64

INTERVIEWVERZEICHNIS ....................................................................................................68

ANHANG ...........................................................................................................................69

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Abkürzungsverzeichnis 4

Abkürzungsverzeichnis

BIC Bank Identifier Code

IBAN International Bank Account Number

KEP Kurier-Express-Paket

PCI DSS Payment Card Industry Data Security Standard

SEPA Single Euro Payment Area

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Abbildungsverzeichnis 5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Abgrenzung E-Business und E-Commerce.............................................................. 13

Abbildung 2: Geschäftsbereiche des E-Commerce ...................................................................... 14

Abbildung 3: Umsatzanteile E-Payment-Verfahren ..................................................................... 27

Abbildung 4: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse .................................................................. 42

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Tabellenverzeichnis 6

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU laut EU-Definition ............................................................................................... 32

Tabelle 2: Übersicht der Interviewpartner .................................................................................. 39

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Einleitung 7

1 Einleitung

1.1 Relevanz der Arbeit

Es ist kein Novum, dass der Handel im Internet über ein erhebliches wirtschaftliches

Wachstum verfügt. Wenn Personen auf den Aufschwung im E-Commerce

angesprochen werden, verbinden sie diesen allerdings vorrangig mit großen Internet-

Handelskonzernen wie der Otto-Group oder Amazon. Dabei geben immer mehr kleine

und mittlere Online-Händler den Impuls für ein weiteres Wachstum im Bereich E-

Commerce (Hengl, 2012, S. 1).

In der Literatur lassen sich dagegen nur bedingt wissenschaftliche Artikel oder auch

Bücher ausfindig machen, die sich explizit mit der Thematik E-Commerce im

Mittelstand befassen.

Aus diesem Grund werden in der vorliegenden Arbeit die speziellen Anforderungen

und Potenziale mittelständischer Unternehmen im Online-Handel analysiert. Im

engeren Sinne soll diese Arbeit sowohl Mittelständlern, die bereits im stationären

Handel tätig sind und ihre Umsätze durch den Verkauf im Internet erhöhen wollen, als

auch Start-up-Unternehmen weiterführende Kenntnisse in den E-Commerce-

Teilbereichen Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung, Retourenmanagement

sowie hinsichtlich der Internationalisierung vermitteln.

Abschließend besteht die Intention, Handlungsempfehlungen zu entwickelt, die kleine

und mittlere Unternehmen (KMU) beim Verkauf im Internet berücksichtigen sollten,

um sich dauerhaft am Markt zu etablieren.

1.2 Vorgehensweise

Da es momentan noch keine einheitliche Verbraucherrechterichtlinie in den

europäischen Mitgliedsstaaten gibt, die den Kauf bzw. Verkauf im In- und Ausland

harmonisiert, befasst sich diese Arbeit primär mit den Anforderungen und Potenzialen

deutscher Mittelständler im E-Commerce.

Zu Beginn der Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die weiterführende

empirische Forschung erarbeitet. Aufbauend auf den generellen Wandel von der

Industriegesellschaft hin zur Informationsgesellschaft wird im zweiten Schritt die

Erklärung und Abgrenzung der Begrifflichkeiten E-Business und E-Commerce

vorgenommen.

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Einleitung 8

Des Weiteren wird mit der Darstellung der Geschäftsbereiche, der

Wertschöpfungskette, der Absatzwege, der Geschäftsmodelle, der Erlösmodelle, der

Erlössystematik und der Zahlungsverfahren im E-Commerce eine Basis für die

nachfolgende Empirie geschaffen.

Anschließend wird die Definition des Begriffes Mittelstand vorgenommen, an diesem

die weitere Analyse der Arbeit ausgerichtet ist.

Im darauffolgenden Schritt werden die beiden vorherigen Kapitel miteinander

verknüpft, indem bereits bestehende Information zur Thematik E-Commerce im

Mittelstand veranschaulicht werden. Letztlich werden die aus den theoretischen

Grundlagen resultierenden Forschungsfragen formuliert.

Im empirischen Teil wird zunächst die methodische Vorgehensweise bei

Experteninterviews beschrieben, um in den folgenden Schritten die Auswertung der

empirischen Forschung vorzunehmen und die Forschungsfragen zu beantworten.

Dabei umfassen die Experteninterviews die E-Commerce-Themenschwerpunkte

Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung, Retourenmanagement sowie

Internationalisierung.

Zum Abschluss werden Handlungsempfehlungen hergeleitet, die sich aus den

theoretischen Grundlagen und der empirischen Forschung ergeben. Der Fokus liegt

hierbei auf den Anforderungen und Potenzialen kleiner und mittlerer Unternehmen im

E-Commerce.

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Theoretische Grundlagen 9

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Entwicklung zur Informationsgesellschaft

Um den Zusammenhang zwischen E-Business und E-Commerce besser zu verstehen, ist

es zuvor sinnvoll, auf den Wandel von der Industriegesellschaft hin zur

Informationsgesellschaft einzugehen (Wirtz, Electronic Business, 2013, S. 14).

Nach Kollmann (2011, S. 1-7) ist dieser Umbruch auf Innovationen in der

Informationstechnik zurückzuführen. Neben der bestehenden Möglichkeit der

Digitalisierung von Informationen nimmt das Leistungspotenzial von Computern weiter

zu, da diese auch mobil nutzbar sind und zu sinkenden Preisen erworben werden

können. Rückläufige Hardwarekosten bewirken demzufolge eine rapide

fortschreitende Vernetzung von Rechnersystemen, die „zu einer neuen Phase des

Aufschwunges mit neuen Spielregeln für das wirtschaftliche Zusammenleben“

(Kollmann, 2011, S. 6) führen.

Aus den Innovationen in der Informationstechnik resultieren Informationstechnologien

wie das Internet, der Mobilfunk und das interaktive Fernsehen (Kollmann, 2011, S. 13-

25).

Nach Kremp (2012) soll sich bis zum Jahr 2016 das weltweite Datenvolumen

vervierfachen. Diese Hochrechnung vom Netzwerkausrüster Cisco verdeutlicht, dass

eine momentane Verlagerung der althergebrachten Wirtschaftssektoren

Landwirtschaft, Produktion und Dienstleistung zum Wirtschaftszweig Information zu

verzeichnen ist (Kollmann, 2011, S. 9).

Die zuvor beschriebene Informationstechnik und Informationstechnologie ermöglicht

durch den verbesserten Austausch von Daten eine verstärkte wirtschaftliche Nutzung

von Informationen und instituiert somit ein neues Ausmaß der Informationsökonomie.

Zukünftig werden sich diejenigen Unternehmen gegen ihre Konkurrenten durchsetzen,

die durch ihre Informationsüberlegenheit besser auf Markt- und Kundenbedürfnisse

eingehen können. Informationen dienen längst nicht mehr nur der Unterstützung von

Produktionsprozessen, sondern verkörpern einen eigenständigen Produktions- und

Wettbewerbsfaktor (Kollmann, 2011, S. 37).

Diesen Wettbewerbsvorteil versuchen viele Unternehmen für ihre Belange zu nutzen

und verwenden Informationstechnologien zur Abwicklung von Geschäftsprozessen,

dem sogenannten E-Business (Meier & Stormer, 2005, S. 2).

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Theoretische Grundlagen 10

2.2 E-Business und E-Commerce

2.2.1 Definition E-Business

In der Literatur gibt es vielfältige Definitionen des Wortes E-Business, die prinzipiell

dieselben Aussagen treffen, sich allerdings hinsichtlich des Umfanges der

unterstützenden Tätigkeiten unterscheiden.

Chaffey (2011, S. XIII) beschreibt E-Business als elektronisch übermittelten

Informationsaustausch, der Unternehmen vorrangig dabei behilflich ist, ihre

Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz zu stärken. Dabei bedienen sich die

Unternehmen innovativer Informations- und Kommunikationstechnologie, die sowohl

bei der internen Automatisierung von Prozessen als auch bei externen

Geschäftsprozessen zwischen Konzernen und den entsprechenden Lieferanten bzw.

Kunden verwendet werden.

Vor allem Wirtz (2013, S. 19-23) widmet sich dem Begriff E-Business ausführlich und

strukturiert, indem er bereits vorhandene Definitionen hinsichtlich des Inhaltes, des

Grades der Wirksamkeit und der Zielsetzung abgrenzt, um schlussendlich zu einer

eigenen Definition zu gelangen.

Neben einer Erläuterung des US-amerikanischen IT- und Beratungsunternehmen IBM

(2013) aus dem Jahr 1997 nimmt Wirtz ebenfalls auf aktuelle Autoren Bezug. Als

Beispiel ist in diesem Zusammenhang die Definition von Kollmann (2007) zu nennen

(Wirtz, 2013, S. 20).

Grundsätzliche Einigkeit besteht hinsichtlich der inhaltlichen Aspekte des E-Business.

Die Nutzung diverser Informations- und Kommunikationstechnologien zur

Unterstützung von Geschäftsprozessen steht im Mittelpunkt vieler Definitionsansätze.

Hingegen besteht Uneinigkeit bezüglich des Wirkungsgrades. Einige Autoren

beschränken E-Business lediglich auf Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen

und vernachlässigen wechselseitige Verhältnisse mit Konsumenten oder auch

konzerninterne Betrachtungsweisen. Letztlich besteht wiederum Konsens über die

Zielsetzung des E-Business, dieser soll dazu beitragen, dass Unternehmen ihre internen

Zielvorgaben erreichen (Wirtz, 2013, S. 21-22).

Der Vielzahl unterschiedlichster Ansätze geschuldet, entschied sich Wirtz (2013, S. 22)

für eine weit gefasste Definition:

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Theoretische Grundlagen 11

„Unter dem Begriff Electronic Business wird die Anbahnung sowie die teilweise

respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von

Leistungsaustauschprozessen zwischen ökonomischen Partnern mittels

Informationstechnologie (elektronische Netze) verstanden.“

Die Voraussetzung für einen Leistungsaustauschprozess besteht darin, dass eine Partei

im Besitz von physischen Waren ist oder Dienstleistungen anbietet, für die eine andere

Partei bereit ist, eine Gegenleistung zu gewähren. Dabei handelt es sich in der Regel

um Geld. Mit dem Begriff der elektronischen Netze wird hauptsächlich auf das Internet

Bezug genommen (Wirtz, 2013, S. 22).

2.2.2 Definition E-Commerce

Mit dem Ausdruck E-Commerce verhält es sich ähnlich wie mit dem E-Business, es gibt

eine Vielzahl von verschiedenen bzw. unterschiedlich gewichteten Definitionen.

Während für manche ein enormer Unterschied zwischen beiden Begriffen besteht,

sehen andere E-Business und E-Commerce als konform an (Chaffey, 2011, S. XIV).

Insbesondere beim Spektrum des E-Commerce gibt es unterschiedliche Auffassungen -

für Kollmann (2011, S. 16) steht der tatsächliche Verkauf von Produkten im

Mittelpunkt. Personen, die im Besitz eines Computers sind, können ihre Waren bzw.

Dienstleistungen über das Internet anbieten und verkaufen.

Wirtz (2013, S. 30) beschreibt E-Commerce als „Anbahnung, Aushandlung und

Abschluss von Handelstransaktionen“, dementsprechend steht nicht mehr

ausschließlich die Abwicklung der Transaktion im Vordergrund, sondern die

Vorbereitung eines eventuellen Kauf- oder Verkaufsabschlusses gewinnt an

Bedeutung.

Ziel von Online-Transaktionen ist die Realisierung von Kosteneinsparungspotenzialen

für den Verkäufer, der seine Waren und Dienstleistungen nicht ausschließlich über

stationäre Ladengeschäfte vertreiben muss. Des Weiteren ist E-Commerce dafür

vorgesehen, dass die Effizienz und die Annehmlichkeit einer Transaktion erhöht wird

(Wirtz, 2013, S. 31).

Als Vertiefung hierzu kann die Erläuterung von Chaffey (2011, S. 10-11) betrachtet

werden. Er charakterisiert sämtliche elektronisch übermittelte Transaktionen zwischen

Unternehmen und Dritten als E-Commerce, wobei keinerlei Unterscheidung zwischen

finanziellen Transaktionen, Serviceleistungen oder dem Austausch von Informationen

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Theoretische Grundlagen 12

getroffen wird; zumal der Kauf bzw. Verkauf im Internet nur einen Teil des E-

Commerce ausmacht.

Für Chaffey umfasst E-Commerce darüber hinaus die Vor- und Nachbereitung entlang

der Wertschöpfungskette. Im Folgenden nimmt er eine weitere Untergliederung vor.

Gemäß seiner Auffassung handelt es sich bei E-Commerce-Transaktionen entweder um

buy-side oder sell-side e-commerce. Ersteres umfasst Transaktionen zwischen

Organisationen und den betreffenden Zulieferern, letzteres beschreibt dagegen

Transaktionen zwischen Unternehmen und Konsumenten (Chaffey, 2011, S. 12).

Im Folgenden beschäftigt sich diese Arbeit mit den Chancen und Herausforderungen

für den Mittelstand im sell-side e-commere.

2.2.3 Abgrenzung E-Business und E-Commerce

Die Begriffe E-Business und E-Commerce werden in Literatur teils synonym, teils

unterschiedlich verwendet. Bei einem Großteil der Autoren wird die Differenzierung in

Form eines einzelnen Satzes vorgenommen, der den E-Commerce als Unterbegriff des

E-Business darstellt (Bächle & Lehmann, 2010, S. 4).

Auch Wirtz (2013, S. 30) hält als grundlegenden Unterschied fest, dass es sich beim E-

Business um das umfassendere Konzept handelt. Demzufolge ist E-Commerce ein

Teilgebiet des E-Business, das durch Prozesse ergänzt wird, die beispielsweise zur

Koordinierung von Arbeitsabläufen mittels Informationstechnologie beitragen.

Eine weitere Abgrenzung, auf die sich der Verfasser im weiteren Verlauf seiner Arbeit

beziehen wird, nimmt Chaffey (2011, S. 12-13) vor. Er nennt dabei drei mögliche

Definitionen bezüglich der Unterscheidung von E-Business und E-Commerce.

Im ersten Fall erwartet er lediglich eine kleine Überschneidung zwischen beiden

Begriffen, jedoch wiederlegt er diesen Grundgedanken insofern, dass zwischen buy-

side und sell-side e-commerce (siehe Kapitel 2.2.2) ein signifikantes Zusammenspiel

besteht (Chaffey, 2011, S. 12).

Demgegenüber entspricht es seiner Auffassung nach eher der Realität, dass sich E-

Commerce und E-Business weitestgehend ähnlich sind, bzw. E-Commerce ein

Teilgebiet des E-Business` ist. Obwohl beide Ansätze nicht fehlerhaft sind, tendiert

Chaffey (2011, S. 12) dazu, E-Commerce dem E-Business unterzuordnen.

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Theoretische Grundlagen 13

Abbildung 1: Abgrenzung E-Business und E-Commerce (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Chaffey,

2011, S. 13)

Seiner Ansicht nach unterstützt E-Business, unter Zuhilfenahme moderner

Informations- und Kommunikationstechnologie, sämtliche Geschäftsprozesse eines

Unternehmens. Dazu zählen Aktivitäten wie Produktion und Ausgangslogistik oder

auch buy-side und sell-side e-commerce, obwohl sich E-Commerce-Transaktionen nur

bedingt auf Prozesse innerhalb eines Unternehmens beziehen und folglich dem

Gesamtkonzept E-Business unterzuordnen sind (Chaffey, 2011, S. 12).

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Theoretische Grundlagen 14

2.3 Eigenschaften des E-Commerce

2.3.1 Geschäftsbereiche

Im E-Commerce werden elektronische Leistungen von Akteuren nachgefragt und

angeboten. Zu den beteiligten Anbietern bzw. Empfängern zählen Unternehmen

(Business), private Konsumenten (Consumers) und die öffentliche Verwaltung, die als

Administration (Wirtz, 2013, S. 23) oder auch Government (Kollmann, 2011, S. 47)

bezeichnet wird.

Die Darstellung der einzelnen Geschäftsbeziehungen erfolgt überwiegend in Form

einer Neun-Felder-Matrix, in der die Akteure als Nachfrager und Anbieter von

Produkten oder auch Dienstleistungen interagieren (Wamser, 2001, S. 42).

Abbildung 2: Geschäftsbereiche des E-Commerce (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Wamser, 2001,

S. 43)

Nach Wamser (2001, S. 43) lassen sich anhand dieser Matrix die Beziehungen Business-

to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C), Business-to-Administration (B2A),

Consumer-to-Consumer (C2C), Consumer-to-Business (C2B), Consumer-to-

Administration (C2A), Administration-to-Administration (A2A), Administration-to-

Business (A2B) und Administration-to-Consumer (A2C) determinieren.

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Theoretische Grundlagen 15

Wirtz (2013, S. 23-26) führt in Ergänzung zu der Neun-Felder-Matrix eine Inter-Ebene

an. Auf dieser Ebene profitieren Mitarbeiter von internen Unternehmens- bzw.

Verwaltungsweiterbildungen, wie z.B. online Sprachkursen.

Neben den in der Praxis bedeutsamen B2B- und B2C-Bereichen werden im Folgenden

die Leistungsaustauschprozesse C2C, C2B und B2A näher erläutert.

2.3.1.1 Business-to-Business

Im Jahr 2011 lag der bundesweite Umsatz im B2B-Bereich bei 814 Milliarden Euro, für

2012 wird eine weitere Steigerung auf 870 Milliarden Euro prognostiziert (Statista,

2013).

Diese Zahlen veranschaulichen die Größenordnung, in der Unternehmen mittels

elektronischer Netze Geschäftsbeziehungen untereinander pflegen. Die Unternehmen

agieren in diesem Bereich als Anbieter und Nachfrager. Es muss sich nicht zwangsläufig

um ein einzelnes Unternehmen handeln, so können sich Unternehmen zu einem

Einkaufsverbund zusammenschließen und mit Geschäftspartnern in Kontakt treten; die

dabei entstehenden Geschäftsbeziehungen sind für einen längerfristigen Zeitraum

angelegt (Kollmann, 2011, S. 47). Die letztliche Kaufs- oder Verkaufstransaktion erfolgt

unter Zuhilfenahme von Onlineshops oder auch speziellen B2B-Marktplätzen, auf

denen private Konsumenten keinen Zugriff haben (Wirtz, 2013, S. 24).

2.3.1.2 Business-to-Consumer

Beim B2C-Bereich handelt es sich um einen deutlich kleineren Geschäftsbereich, wobei

sich ebenfalls steigende Umsätze in kommenden Jahren vorhersagen lassen - bis 2017

soll in Deutschland ein Umsatzvolumen von über 46 Milliarden Euro erreicht werden

(Statista, 2013).

Im Gegensatz zum B2B-Bereich ist der Geschäftsabschluss im B2C-Bereich durch eine

vergleichsweise kurze Dauer und niedrige bis mittlere Transaktionskosten geprägt

(Merz, 2002, S. 22ff.). Dabei treten Unternehmen als Anbieter von digitalen Produkten,

physischen Produkten oder Dienstleistungen auf, die von Konsumenten nachgefragt

werden (Kollmann, 2011, S. 47).

Als Beispiel kann der Erwerb von Textilien angeführt werden. Der Konsument wählt

über einen Onlineshop die gewünschte Kleidung aus, bestellt diese und bezahlt den

Verkäufer nach Abschluss des Kaufvertrages (Wirtz, 2013, S. 24).

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Theoretische Grundlagen 16

2.3.1.3 Consumer-to-Consumer

Der C2C-Bereich beinhaltet sowohl finanzielle Transaktionen als auch den

Informationsaustausch zwischen Privatpersonen, der normalerweise über eine

Webseite im Internet abgewickelt wird. Die Interaktion von Konsumenten wird auch

als Peer-to-Peer oder Person-to-Person (P2P) bezeichnet, da es sich um

gleichberechtigte Geschäftspartner handelt, die jeweils vom Zustandekommen der

Geschäftsbeziehung profitieren (Chaffey, 2011, S. 27f.).

Das bekannteste Beispiel für eine P2P-Beziehung stellt die Auktionsplattform eBay dar,

die ihren Mitgliedern den Verkauf und Kauf von Produkten ermöglicht. Am Beispiel von

eBay lässt sich erklären, dass die Rollen der Akteure innerhalb der Matrix nicht

dauerhaft festgelegt sind. Mitglieder von eBay, die einen gewissen monatlichen

Umsatz über die Handelsplattform erzielen, bekommen den Status Powerseller

zugewiesen und nehmen damit die Stellung eines Unternehmens ein (Kollmann, 2011,

S. 48).

2.3.1.4 Consumer-to-Business

Im Bereich C2B bieten arbeitssuchende Privatpersonen den Unternehmen ihre

Arbeitskraft an. Diesbezüglich erstellen Arbeitnehmer ein digitales Profil einschließlich

ihrer Kontaktdaten auf einer Jobbörse, wie z.B. Monster.de oder Jobscout24.de. Auf

diesen Plattformen können Arbeitgeber gezielt nach potentiellen Kandidaten Ausschau

halten (Wirtz, 2013, S. 25).

2.3.1.5 Business-to-Adminstration

Als B2A-Konstellation wird die elektronische Steuerabwicklung zwischen Unternehmen

und öffentlichen Institutionen bezeichnet. Neben der Abwicklung von

Steuerangelegenheiten werden dem Bereich B2A ebenfalls Beschaffungsmaßnahmen

durch öffentliche Behörden zugeordnet. Dabei kann es sich beispielsweise um die

Bestellung von Büromaterialien handeln (Wirtz, 2013, S. 24).

2.3.2 Wertschöpfungskette

Die Wertschöpfungskette nach Porter (1986, S. 64) umfasst alle physischen und

technologischen Aktivitäten eines Unternehmens, um einen Mehrwert für den Kunden

zu generieren.

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Theoretische Grundlagen 17

Diese vereinfachte Struktur der Wertschöpfungskette bezieht sich auf produzierende

Unternehmen, deren primäre Aufgaben über die Eingangslogistik der Rohmaterialien

bis hin zur Auslieferung der fertigen Ware und dem nachfolgenden Kundenservice

reichen (Porter, 1986, S. 62).

Dabei bilden materielle und immaterielle Vermögensgegenstände, sogenannte Core

Assets, im Zusammenspiel mit Kernkompetenzen die Grundlage für die

Leistungserstellung und bestimmen damit die Wertschöpfungskette. Unter

Kernkompetenzen sind Fähigkeiten und Erfahrungen des Mitarbeiterstammes und des

Management zu verstehen, die eine Nutzung der Core Assets erst ermöglichen (Wirtz,

2013, S. 256).

Sowohl Core Assets als auch Kernkompetenzen lassen sich durch vier Eigenschaften

charakterisieren. Sie besitzen eine hohe Werthaltigkeit für das Unternehmen,

gewähren den Schutz der Imitation durch die Konkurrenz, sind selten und werden

gezielt von einer entsprechenden Organisation im Unternehmen genutzt. Ein Beispiel

für ein Core Asset ist ein Patent, das ausschließlich einem Unternehmen bewilligt wird

(Wirtz, 2013, S. 258-263).

Wie bereits in Kapitel 2.1 beschrieben, befinden wir uns im Wandel zur

Informationsgesellschaft. Gegenwertig werden elektronische Mehrwerte durch den

Umgang mit Informationen generiert, diese sind mit den von Porter beschriebenen

physischen Wertschöpfungsaktivitäten nicht mehr zu vergleichen (Kollmann, 2011, S.

39).

2.3.2.1 Elektronische Wertschöpfung

Aus der Sicht des Kunden stellt sich nun die Frage, inwiefern ein elektronischer

Mehrwert aus der innovativen Übermittlung von Informationen kreiert werden kann

(Kollmann, 2011, S. 38).

In diesem Kontext nennt Kollmann (2011, S. 38-39) die Aspekte: Überblick, Auswahl,

Vermittlung, Abwicklung, Kooperation und Austausch. Für den Nutzer von Online-

Angeboten resultiert ein Mehrwert aus der Strukturierung von Informationen oder

auch aus der gezielten Bereitstellung von Daten. Auf diese Weise wird es dem

Nachfrager erleichtert, Informationen, Produkte oder auch Dienstleistungen im

Internet ausfindig zu machen, wodurch ein Wert für den Kunden entsteht. Kommt es

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Theoretische Grundlagen 18

allerdings zu einer unverständlichen Form der Vermittlung, ist ein Mehrwert nicht

länger gewährleistet.

In der Regel stellen Anbieter Informationen nicht ausschließlich strukturiert dar,

sondern selektieren ihr Angebot gleichzeitig und richten darüber hinaus eine

Kaufabwicklung ein. Bei der Handelsplattform Amazon findet beispielsweise diese

multiple Wertschöpfung statt (Kollmann, 2011, S. 38).

2.3.2.2 Elektronische Wertschöpfungskette

Nachdem erläutert wurde, welche Aspekte einen elektronischen Wert für Kunden

darstellen, obliegt es nun den Unternehmen, diese auch zu gewährleisten (Kollmann,

2011, S. 38).

Die entscheidende Bedeutung von Informationen führt dazu, dass neue elektronische

Informationsprodukte von Konsumenten nachgefragt werden. Anhand der

gestiegenen Nachfrage derartiger Produkte versuchen Unternehmen Informationen zu

sammeln, zu systematisieren, auszuwählen, zusammenzufügen und zu verteilen, um

den Kunden von einer Zahlung zu überzeugen (Kollmann, 2011, S. 39).

Dabei stellen sämtliche informationsverarbeitende Prozesse die elektronische

Wertschöpfungskette für ein Unternehmen dar. Vielfach gibt es zusätzlich noch eine

reale Wertschöpfungskette, die bei der Erstellung eines elektronischen

Informationsproduktes unterstützend mitwirkt. Als Beispiel kann das

Personalmanagement angeführt werden, welches die Verantwortung für die Auswahl

und Systematisierung der eingehenden Daten trägt (Kollmann, 2011, S. 40).

2.3.2.3 Elektronischer Wertschöpfungsprozess

Das aus den elektronischen Wertschöpfungsaktivitäten resultierende

Informationsprodukt wird laut Kollmann (2011, S. 41) durch einen

Informationsdreisprung erzeugt.

Diesbezüglich sammelt ein Unternehmen zu Beginn Informationen, die im weiteren

Verlauf bearbeitet werden und schließlich dem Kunden in einer Form präsentiert

werden, sodass er bereit ist für den elektronischen Mehrwert zu zahlen. Diese drei

Schritte sollten im Idealfall kontinuierlich erfolgen, anderenfalls setzt sich ein

Unternehmen dem Risiko aus, veraltete Informationen anzubieten, die für

Interessenten keinen Wert repräsentieren (Kollmann, 2011, S. 42-43).

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Theoretische Grundlagen 19

2.3.3 Absatzwege

Grundsätzlich unterscheidet Wirtz (2013, S. 422-424) zwischen direktem und

indirektem Absatz.

Nimmt ein Hersteller die Dienste eines Groß- oder Einzelhändlers in Anspruch, um die

vom ihm produzierten Waren dem Endkunden zuzuführen, spricht man von einem

indirekten Vertrieb (Wirtz, 2008, S. 23ff.). Beim direktem Vertrieb ist keine

Handelsstufe zwischen den Produzenten und dem Verbraucher geschaltet. Das

produzierende Unternehmen ist eigenständig für den Verkauf der Waren

verantwortlich, diesbezüglich besuchen Außendienstmitarbeiter den Endkunden

unmittelbar vor Ort und preisen ihre Produkte an (Wirtz, 2013, S. 422).

Der Verkauf von Waren über das Internet wird dabei dem direkten Absatz zugeordnet.

Der Anbieter versendet das erworbene Produkt unmittelbar zum Nachfrager und

erhält lediglich Unterstützung von Absatzhelfern, die z.B. den Transport übernehmen

(Wirtz, 2013, S. 423).

Im Zuge des E-Business und der damit verbundenen zunehmenden Abwicklung von

Transaktionen über das Internet lassen sich zwei Tendenzen beobachten, zum einen

entstehen neue spezialisierte Einzelunternehmen (Wirtz, 2013, S. 425), zum anderen

werden vorhandene Handelsstufen eliminiert (Neuburger & Clemens-Ziegler, 2003).

2.3.3.1 Intermediation

Unter dem Begriff Intermediation wird die Aufspaltung der Distributionskette vom

Produzenten bis zum Endverbraucher bezeichnet. In diesem Zusammenhang

entstehen neue Intermediäre, die ihre Dienstleistungen dem produzierenden

Unternehmen zur Verfügung stellen (Neuburger & Clemens-Ziegler, 2003).

Nach Wirtz (2013, S. 425) handelt es sich bei den Intermediären um stark spezialisierte

Einzelunternehmen, die ihr Leistungsangebot auf ausgewählte Dienstleistungen

beschränken. Durch die Kooperation mit einem Intermediär können Unternehmen den

Aufwand für die Distribution reduzieren und sich folglich verstärkt auf ihre

Kernkompetenzen konzentrieren. Auf diese Weise können

Kosteneinsparungspotenziale und Spezialisierungsgewinne realisiert werden.

Chaffey (2011, S. 63) nennt in diesem Kontext die Begebenheit der Reintermediation,

die aus dem Gebrauch moderner Informations- und Kommunikationstechnologie

resultiert. Demnach benötigen Produzenten beim Vertrieb ihrer Produkte

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Theoretische Grundlagen 20

Unterstützung von neuen Intermediären, die beispielsweise eine Internetseite

konzipieren, auf der Produkte des Auftraggebers mit Artikeln von Wettbewerbern

verglichen und hervorgehoben werden. Die Webseite opodo.de ist ein derartiger

Intermediär, sie wurde zusammen von mehreren Fluggesellschaften gegründet und

vermittelt Flüge an den Endabnehmer (Chaffey, 2011, S. 63).

2.3.3.2 Disintermediation

Durch den E-Commerce bedingt, kommt es zur Umgehung von klassischen

Handelsstufen wie dem Groß- und Einzelhandel, der bisher überwiegend für die

Distribution der Waren vom Produzenten bis zum Endkunden verantwortlich war.

Diese Entwicklung wird als Disintermediation bezeichnet (Opuchlik, 2005, S. 50).

Auch Wirtz (1995, S. 49) nennt in diesem Zusammenhang die zunehmende

Eliminierung von Handelsstufen, wodurch Distributionsarbeiten lediglich durch

einzelne Dienstleister vollrichtet werden.

Chaffey (2011, S. 62) geht noch einen Schritt weiter und differenziert zwei Varianten

der Disintermediation. Der erste Ansatz beinhaltet die Umgehung des Großhändlers,

um den weiteren Vertrieb der Ware vom Einzelhändler ausführen zu lassen. Im

zweiten Fall werden sowohl Großhändler als auch Einzelhändler entlang des

Vertriebsnetzes ausgesondert und der Produzent übernimmt die Auslieferungen seiner

Produkte in Eigenregie.

Bei beiden Varianten kommt es durch die Nutzung innovativer Informations- und

Kommunikationstechnologie zur Reduzierung der Verkaufs- und Infrastrukturkosten.

Diese Kosteneinsparungen könnten beim Verkauf entlang der Distributionswertkette

nicht realisiert werden (Chaffey, 2011, S. 62).

2.3.4 Geschäftsmodelle

Nachdem in Kapitel 2.3.1 erläutert wurde, auf welche Weise Unternehmen einen

elektronischen Mehrwert für den Kunden erzeugen, stellt sich nunmehr die Frage,

inwiefern mittels digitaler Wertschöpfung Einnahmen generiert werden können

(Kollmann, 2011, S. 49).

Laut Wirtz (2013, S. 275-412) lassen sich im Internet Geschäftsmodelle für die Bereiche

B2B und B2C identifizieren, in denen es zum Leistungsaustausch zwischen den

Geschäftspartnern kommt.

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Theoretische Grundlagen 21

Im Folgenden werden die diversen Geschäftsmodelle hinsichtlich des

Leistungsangebotes unterschieden, welches der Tatsache geschuldet ist, dass

zahlreiche Internetpioniere in ihren Anfangsjahren präzise abgrenzbare Leistungen

offeriert haben. Das Geschäft von Amazon beschränkte sich demnach ursprünglich auf

den Verkauf von Büchern (Wirtz, 2013, S. 275).

2.3.4.1 B2B-Geschäftsmodelle

2.3.4.1.1 Sourcing

Wirtz (2013, S. 393-394) beschreibt das Geschäftsmodell Sourcing als Anbahnung

und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen im B2B-Bereich. Die Zielsetzung des

Geschäftsmodells basiert auf der nutzbringenden Abwicklung von

Geschäftstransaktionen des Beschaffungsmanagements, die unter Zuhilfenahme des

Internets umgesetzt werden.

Dabei wird Sourcing in die Bereiche Private und Buy Side B2B-Exchange unterteilt.

Private B2B-Exchange ist durch eine One To One-Beziehung charakterisiert; das

nachfragende Unternehmen bezieht Produkte bzw. Dienstleistungen ausschließlich

von einem Lieferanten und ist dementsprechend darauf angewiesen, dass die

Leistungen verlässlich und in durchgehend hoher Qualität erfolgen.

Beim Buy Side B2B-Exchange besteht dagegen eine Beziehung mit mehreren

Lieferanten (Wirtz, 2013, S. 394-395).

2.3.4.1.2 Sales

Das Geschäftsmodell Sales zeichnet sich durch die Gestaltung und Abwicklung von

Geschäftstransaktionen im B2B-Bereich aus. Im Gegensatz zum Sourcing werden die

Transaktionen des Verkaufsmanagement mittels Internet abgewickelt (Wirtz, 2013, S.

398).

Wirtz (2013, S. 398-399) differenziert wiederum zwischen zwei Varianten, dem Private

B2B-Sale und dem Sell Side B2B-Exchange.

Beim Private B2B-Sale unterhält ein anbietendes Unternehmen eine umfassende

Geschäftsbeziehung mit einem anderen Unternehmen. Diese Beziehung ist durch

einen hohen Umsatz geprägt, sodass dem Großkunden ein speziell für seine

Bedürfnisse konzipiertes Extranet zur Verfügung gestellt wird. Dabei kann es sich um

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Theoretische Grundlagen 22

einen spezifischen E-Catalog handeln, in dem Preise ausgewiesen sind, die einzig und

allein für einen Kunden gültig sind (Wirtz, 2013, S. 398).

Der Sell Side B2B-Exchange legt den Fokus hingegen auf mehrere potentielle Käufer,

denen Informationen beispielsweise durch einen E-Marketplace zugänglich gemacht

werden (Wirtz, 2013, S. 399).

2.3.4.1.3 Supportive Collaboration

Als drittes Geschäftsmodell führt Wirtz (2013, S. 403) Supportive Collaboration an,

welches in die Bereiche Collaborative R&D, Collaborative Production und Collaborative

Sale unterteilt wird.

Der Gebrauch des Begriffs Collaboration verdeutlicht, dass in diesem Geschäftsmodell

mehrere Unternehmen eine Kooperation untereinander eingehen und durch die

Zusammenarbeit in den Feldern Forschung und Entwicklung, Produktion oder Verkauf

ein gemeinsamer Mehrwert generiert wird (Wirtz, 2013, S. 403).

2.3.4.1.4 Service Broker

Das Geschäftsmodell Service Broker unterscheidet sich von den übrigen Modellen im

B2B-Bereich. Es werden Informationen oder auch Marktplätze von einem Intermediär

(siehe Kapitel 2.3.3.1) bereitgestellt, wodurch es zu keinem unmittelbaren Kontakt

zwischen den beteiligten Unternehmen kommt (Wirtz, 2013, S. 406-407).

Während beim Teilbereich E-Informations den Unternehmen mittels Internetportalen

Informationen bezüglich weiteren Anbietern oder Produkten zugängig gemacht

werden, steht beim Bereich E-Marketplaces der Informationsaustausch nicht an erster

Stelle (Wirtz, 2013, S. 408).

In diesem Kontext bietet eBay Unternehmen aus Industrie oder auch Handwerk eine

spezielle Auktionsplattform an, die ausschließlich für den B2B-Bereich entworfen

wurde. Auf dieser Plattform können interessierte Betriebe mit anderen in Verbindung

treten, um Maschinen, Ersatzteile oder Werkzeuge sowohl anzubieten als auch zu

ersteigern (eBay, 2013).

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Theoretische Grundlagen 23

2.3.4.2 B2C-Geschäftsmodelle

2.3.4.2.1 Content

Das Geschäftsmodell Content wird in die Bereiche E-Education, E-Information, E-

Entertainment und den Zwischenbereich E-Infotainment unterteilt (Wirtz, 2013, S.

278-279).

Die Aufgabe von Internet-Anbietern, wie dem Vergleichsportal guenstiger.de,

beinhaltet die Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung und

Bereitstellung von Inhalten auf einer eigenen Webseite (Kollmann, 2011, S. 49).

2.3.4.2.2 Commerce

Nach Wirtz (Wirtz, 2013, S. 305-306) setzt sich das Geschäftsmodell Commerce aus

den Bereichen E-Attraction, E-Bargaining, E-Transaction und E-Tailing zusammen.

Ein klassischer Anbieter dieses Geschäftskonzeptes ist Amazon, der für die Anbahnung,

Aushandlung bzw. Abwicklung von Geschäftstransaktionen Sorge trägt (Kollmann,

2011, S. 50).

2.3.4.2.3 Context

Unternehmen, die sich auf das Geschäftskonzept Context fokussieren, befassen sich

mit der Klassifikation, Systematisierung und Zusammenführung von Informationen im

Internet (Kollmann, 2011, S. 50).

Als Beispiele können die Suchmaschine Google und der Webkatalog Gelbe Seiten

aufgeführt werden (Wirtz, 2013, S. 331).

2.3.4.2.4 Communication

Kollmann (2011, S. 49-51) führt zusätzlich zum 4C-Net Business Model von Wirtz (2013,

S. 276) das Geschäftsmodell Communication auf, welches den Informationsaustausch

mittels Netzwerken, wie beispielsweise Facebook, ermöglicht.

2.3.4.2.5 Connection

Beim Geschäftsmodell Connection gibt es zwei verschiedene Varianten. Während

Wirtz (2013, S. 357-359) einen generellen Informationsaustausch unter Zuhilfenahme

von Netzwerken (siehe Kapitel 2.3.4.2.4) als Definition anführt, spricht Kollmann (2011,

S. 50) von einer technologischen oder kommerziellen Zusammenführung von

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Theoretische Grundlagen 24

Akteuren. Als Beispiel ist die Webseite autoscout24.de zu nennen, die Anbieter und

Nachfrager von Gebrauchtwagen zusammenbringen.

2.3.4.2.6 Hybridisierung

Nach Kollmann (2011, S. 51) konstatieren Unternehmen der Gegenwart, dass ein

positiver Mehrwert durch die Erweiterung der im Internet angebotenen Leistungen

geschaffen werden kann.

Es stellte sich als Vorteil heraus, wenn ein Internetunternehmen bereits auf eine

Kundenbasis zurückgreifen kann und auf diese Weise in der Lage ist, bestehenden

Kunden ein Angebot über zusätzliche Produkte und Serviceleistungen zu unterbreiten.

Befindet sich der Konsument erst einmal auf der Webseite eines Internetanbieters und

ist mit dem angebotenen Service zufrieden, wird er auch weitere Leistungen

nachfragen und es kommt zu Verbundeffekten. Diese Entwicklung verdeutlicht, warum

Unternehmen verstärkt auf die vielfältigen Bedürfnisse ihrer Kundschaft eingehen und

vor diesem Hintergrund hybride Geschäftsmodelle etablieren (Wirtz, 2013, S. 383).

2.3.5 Erlösmodelle

In der Literatur lassen sich unterschiedliche Begrifflichkeiten herausstellen, die

allerdings grundsätzlich konform zu betrachten sind.

Kollmann (2011, S. 51) unterscheidet bei der Abgrenzung von Erlösmodellen zwischen

primären elektronischen Kernleistungen und sogenannten Nebenleisten, indessen

differenziert Wirtz (2013, S. 271) zwischen direkter und indirekter Erlösgenerierung.

Als Kernleistung werden unmittelbar erziele Erlöse bezeichnet, die beim

Leistungsaustausch von Anbieter und Nachfrager generiert werden. Dabei kommt es

gleichzeitig zur elektronischen Sammlung von Informationen, die z.B.

Trendentwicklungen vorausahnen lassen und somit für weitere Unternehmen von

Wert sind (Kollmann, 2011, S. 51-52).

Bei der weiterführenden Erläuterung von Erlösmodellen und Erlössystematiken wird

sich diese Arbeit auf den Ansatz von Kollmann (2011, S. 51-54) beziehen, der bei

seinen Ausführungen strukturiert vorgeht.

2.3.5.1 Singular-Prinzip

Beim Singular-Prinzip erfolgt die Erlösgenerierung ausschließlich durch die

Kernleistung, wie dem Verkauf von Waren über einen Onlineshop. Es werden keine

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Theoretische Grundlagen 25

Informationen über das Kaufverhalten von Konsumenten generiert, die als

Nebenleistung anderen Unternehmen zum Kauf angeboten werden (Kollmann, 2011,

S. 51).

2.3.5.2 Plural-Prinzip

Beim Plural-Prinzip werden sowohl die Kern- als auch die Nebenleistung wirtschaftlich

genutzt. Als Beispiel kann die Transaktion auf einer Handelsplattform betrachtet

werden. In diesem Fall besteht die Kernleistung aus der gebührenpflichtigen

Vermittlung von Anbieter und Nachfrager, darüber hinaus werden

Verkaufsinformationen elektronisch gespeichert und im Folgenden an weitere

Unternehmen verkauft (Kollmann, 2011, S. 51).

2.3.5.3 Symbiose-Prinzip

Ähnlich wie beim Plural-Prinzip stehen beim Symbiose-Prinzip sowohl die Kern- als

auch die Nebenleistung im Fokus. Der Unterschied liegt im unentgeltlichen Angebot

der Kernleistung, um auf diese Weise eine möglichst große Anzahl an Internetnutzer zu

akquirieren. Letztlich stehen nicht die Nutzer im Mittelpunkt des Interesses, sondern

Informationen, die mithilfe dieser gewonnen werden. Die Nebenleistung schafft in

diesem Zusammenhang einen eigenständigen Mehrwert. Ein klassisches Beispiel ist ein

soziales Netzwerk (Kollmann, 2011, S. 52-53).

2.3.6 Erlössystematik

Gemäß Kollmann (2011, S. 53) lassen sich drei grundsätzliche Erlössystematiken

herausstellen. Ob es sich beim Leistungsangebot um eine Kern- oder Nebenleistung

handelt, ist zu vernachlässigen.

Unternehmen verwenden immer häufiger eine Kombination aus den nachfolgenden

Modellen. Diese Besonderheit ist ebenfalls bei den zuvor beschriebenen

Geschäftsmodellen vorzufinden (siehe Kapitel 2.3.4.2.6) und ist der verstärken

Konkurrenz im Internet geschuldet (Kollmann, 2011, S. 54).

2.3.6.1 Margenmodell

Beim Margenmodell werden zumeist eigene Produkte bzw. Dienstleistungen dem

Kunden zum Kauf angeboten. Der kalkulierte Verkaufspreis sollte dabei mindestens die

variablen und fixen Kosten decken. Als klassisches Beispiel kann ein Onlineshop

aufgeführt werden (Kollmann, 2011, S. 53).

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Theoretische Grundlagen 26

2.3.6.2 Provisionsmodell

Das Provisionsmodell findet in der Regel auf elektronischen Handelsplattformen

Anwendung. Wenn es zum Leistungsaustausch kommt, bezahlt der Kunde eine

verpflichtende Gebühr. Falls keine Transaktion stattfindet, erhält der Betreiber der

Plattform keinerlei Provision (Kollmann, 2011, S. 53).

2.3.6.3 Grundgebührenmodell

Beim Grundgebührenmodell fällt für den Kunden, unabhängig von der

Inanspruchnahme elektronischer Leistungen, eine feste Gebührenzahlung an. Dieses

Modell lässt sich mit anderen transaktionsabhängigen Leistungen kombinieren und

wird vornehmlich zur Erlösgenerierung bei elektronischen Netzwerken verwendet

(Kollmann, 2011, S. 53).

2.3.7 Zahlungsverfahren

Die Auswahl der Zahlungsverfahren ist für den Erfolg im E-Commerce von zentraler

Bedeutung. Dabei sollte der Betreiber eines Onlineshops sowohl seine eigenen

Präferenzen hinsichtlich niedriger Betriebskosten und des Schutzes vor

Zahlungsausfällen als auch die Akzeptanz des Kunden bezüglich der angebotenen

Zahlungsmethoden berücksichtigen (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012,

S. 194).

Die Studie Erfolgsfaktor Payment veranschaulicht ein gewisses Dilemma bei der

Auswahl von Zahlungsmethoden. Während 79 Prozent aller Kunden den Kaufvorgang

abbrechen, falls ausschließlich die Zahlung per Vorkasse angeboten wird, bevorzugen

Händler diese Zahlungsform, weil die Ware erst dann zum Kunden versandt wird,

wenn zuvor die geforderte Zahlung verbucht wurde. Daher sollte die Überweisung per

Vorkasse durch weitere Zahlungsmethoden erweitert werden, die beim Verbraucher

eine höhere Akzeptanz hervorrufen (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012,

S. 167-170).

Demgegenüber kann durch den Kauf auf Rechnung die Kaufabbruchsquote um 81

Prozent gesenkt werden, allerdings besteht hierbei für den Online-Händler ein höheres

Zahlungsausfallrisiko (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 190).

Nach Riekhof (2013, S. 36-37) ist der Kauf auf Rechnung mit 25,10 Prozent das

führende E-Payment-Verfahren im Jahr 2012. Die Zahlung per Kreditkarte belegte mit

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Theoretische Grundlagen 27

16,9 Prozent den zweiten Rang, während die Zahlungsarten Lastschrift mit 15,6

Prozent, gefolgt von PayPal mit 13,47 Prozent und die Vorkasse mit 13,33 Prozent

hinter dieser platziert waren.

Abbildung 3: Umsatzanteile E-Payment-Verfahren (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Riekhof, 2013, S.

37)

Hierauf basierend stellen die Volksbanken Raiffeisenbanken (2007) und das

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2011) sowohl klassische

Zahlungsverfahren als auch E-Payment-Verfahren vor und grenzen diese unter

anderem hinsichtlich Abwicklungskosten, Zahlungsausfallschutz oder auch

Kundenakzeptanz voneinander ab.

Darüber hinaus bietet der Zahlungsdienstleister RatePAY Konsumenten den Ratenkauf

im Internet an (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 174-175).

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Theoretische Grundlagen 28

2.3.7.1 Klassische Zahlungsverfahren

Zu den altbekannten Zahlungsmethoden zählen der Kauf auf Rechnung sowie

Zahlungen mittels Vorkasse, Nachnahme, Lastschrift und Kreditkarte

(Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).

2.3.7.1.1 Rechnung

Der Kauf auf Rechnung erfreut sich im elektronischen Handel großer Beliebtheit, 80

Prozent aller Verbraucher haben bereits auf diese Weise einen Einkauf getätigt.

Allerdings ist speziell bei dieser Zahlungsart das Ausfallrisiko für den Online-Händler

besonders hoch. Zudem ist eine verspätete Zahlungsmoral zu verzeichnen, die die

Liquidität der Unternehmen beeinflusst. Die Betriebskosten dieses Verfahrens können

sich auf mehrere Euro summieren, wenn eingehende Zahlungen manuell abgeglichen

werden müssen (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).

2.3.7.1.2 Vorkasse

Wie bereits in Kapitel 2.3.7 erläutert, stellt die Zahlung per Vorkasse aus Händlersicht

ein bevorzugtes Zahlungsverfahren dar, denn durch diese Zahlungsart lässt sich das

Ausfallrisiko minimieren und zudem lassen sich geringe Abwicklungsgebühren

verzeichnen (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011). Beim Kunden

verschafft diese Variante hingegen ein gewisses Misstrauen in Bezug auf den

Verkäufer. Aus Verbrauchersicht muss in Betracht gezogen werden, dass die Ware

überhaupt nicht bzw. nicht in der gewünschten Qualität geliefert wird (Groß, 2013, S.

24).

2.3.7.1.3 Nachnahme

Bietet ein Mittelständler die Zahlung per Nachnahme an, nimmt der

Versanddienstleister die Stellung eines Inkassounternehmens ein. Zwar wird das

Ausfallsrisiko begrenzt, da die Zahlung bei der Übergabe der Ware abgewickelt wird,

allerdings berechnet der Zustelldienst ein verhältnismäßig hohes Entgelt für dieses

Verfahren (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).

Insbesondere bei kleineren Rechnungsbeträgen repräsentieren die

Nachnahmegebühren von ungefähr 7 Euro den Großteil der Gesamtkosten. Wird die

Ware wiederholt nicht entgegengenommen und später ebenfalls nicht aus dem Lager

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Theoretische Grundlagen 29

des Versanddienstleisters abgeholt, trägt der Online-Händler die vollen Kosten (Stahl,

Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 171).

2.3.7.1.4 Lastschrift

Bei einer Lastschrift wird die Bank des Online-Händlers mit dem Auftrag betreut, Geld

vom Konto des Kunden einzuziehen. Problematisch ist dabei, dass der Verkäufer bei

einer Bestellung im Internet über keine schriftliche Einwilligung des Verbrauchers

verfügt, sodass der Händler bei einem Widerspruch seitens des Kunden für die hohen

Kosten der Rückabwicklung aufkommen muss (Bundesministerium für Wirtschaft und

Technologie, 2011).

2.3.7.1.5 Kreditkarte

Zahlungen per Kreditkarte verfügen im Online-Handel vor allem bei einer

internationalen Kundschaft über hohe Akzeptanzwerte. Zudem wird die

Zahlungssicherheit durch innovative Verfahren der Kartenherausgeber MasterCard

und Visa gewährleistet. Dabei muss sich der Kunde vor Abschluss der Zahlung mithilfe

eines Passwortes oder einer Transaktionsnummer (TAN) als Kreditkarteninhaber

verifizieren (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2013).

Zur Bestätigung der eigentlichen Zahlung gibt der Kunde seine Kreditkartennummer,

das Gültigkeitsdatum der Kreditkarte und die Kartenprüfnummer (KPN) in ein Online-

Formular ein. Im Folgenden übernimmt eine kreditkartenbetreuende Händlerbank die

Überprüfung und Abrechnung der Kreditkartenzahlung für den Online-Händler. Bei der

Verifizierung wird kontrolliert, ob der Kunde ein bestehendes Kreditkartenkonto

vorweisen kann. Anschließend werden die erzielten Umsätze abzüglich eines Entgeltes

zur Hausbank des Händlers transferiert. Die Gebühren ergeben sich dabei aus einem

fixen Prozentsatz, der in Abhängigkeit vom Umsatz berechnet wird (Stahl, Wittmann,

Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 177-178).

Somit entstehen kleineren Händler durch die Zahlungsabwicklung per Kreditkarte hohe

Kosten (Riekhof, 2013, S. 36).

2.3.7.2 E-Payment-Verfahren

Für E-Commerce-Transaktionen wurden spezielle E-Payment-Verfahren entwickelt, die

in nutzerkontoabhängige und nutzerkontounabhängige Verfahren sowie in

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Theoretische Grundlagen 30

Direktüberweisungsverfahren unterteilt sind (Stahl, Wittmann, Krabichler, &

Breitschaft, 2012, S. 179-180).

2.3.7.2.1 Nutzerkontoabhängige Verfahren

Zu den nutzerkontoabhängigen Verfahren zählt beispielsweise PayPal. Um diesen

Zahlungsdienst verwenden zu können, ist eine vorherige Registrierung erforderlich, bei

der die Kreditkarte oder Bankverbindung hinterlegt wird. Die Zahlungen werden

mittels einer innovativen Verschlüsselungstechnik abgewickelt. PayPal ist ein

Tochterunternehmen von eBay und wird häufig von internationalen Verbrauchern in

Anspruch genommen. Aus Konsumentensicht fallen keine Kosten bei der Überweisung

an, während der Online-Händler eine Gebühr von bis zu 2 Prozent des

Verkaufsvolumens und zusätzlich 0,35 Euro für jede Transaktion zahlen muss

(Volksbanken Raiffeisenbanken, 2007).

Des Weiteren gewährt das Online-Bezahlsystem PayPal beanstandungsfreien Händlern

mit einem monatlichen Umsatz von mehr als 5000 bzw. 25000 Euro besondere

Konditionen, sodass die Gebühren auf 1,7 bzw. 1,5 Prozent des Verkaufsvolumens

reduziert werden (PayPal, 2013).

2.3.7.2.2 Nutzerkontounabhängige Verfahren

Zahlungen mit der Paysafecard zählen zu nutzerkontounabhängigen Verfahren, bei

denen keine Registrierung notwendig ist (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft,

2012, S. 179). Die Paysafecard wird von der Commerzbank herausgegeben und kann

beispielsweise an nationalen Tankstellen, aber auch international zu einem Betrag

zwischen 10 und 100 Euro erworben werden. Um im Internet zu bezahlen, gibt der

Kunde den Pin-Code seiner Paysafecard ein, sodass die Zahlung ausgeführt wird. Sollte

die Karte verloren werden, ist der Verlust auf den Wert der Paysafecard begrenzt und

die Identität des Besitzers lässt sich nicht weiter ermitteln. Während für Anbieter

dieses E-Payment-Verfahrens eine Einrichtungsgebühr entfällt, belaufen sich die

Transaktionskosten in Abhängigkeit zum verkauften Produkt auf 5,5 bis 19 Prozent des

Umsatzes (Volksbanken Raiffeisenbanken, 2007).

2.3.7.2.3 Direktüberweisungsverfahren

Bezahlungssysteme wie Sofortüberweisung.de oder giropay gehören zu den

Direktüberweisungsverfahren und erweitern die Zahlung per Vorkasse insofern, dass

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Theoretische Grundlagen 31

der Kunde nach Beendigung seiner Bestellung den geforderten Betrag unmittelbar

überweisen kann. Dafür wird er mit dem Online-Banking seiner Bank verbunden und

loggt sich mittels Kontonummer bzw. Benutzernamen sowie unter Berücksichtigung

seiner persönlichen Identifikationsnummer (PIN) in den gesicherten Bereich ein. Nach

einer weiteren Autorisierung durch eine TAN kann die Zahlung letztlich erfolgen (Stahl,

Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 180-181).

Sollten keine Komplikationen auftreten, bekommt der Online-Händler eine Bestätigung

über den erfolgreichen Zahlungseingang und die Bestellung kann bearbeitet werden

(Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, 2011).

Um dieses Zahlungsverfahren anzubieten, muss der Online-Händler einen Vertrag mit

einem giropay-Acquirer abschließen. Dabei handelt es sich um Finanzinstitute, die eine

Lizenz vom giropay-Betreiber erhalten haben. Der Acquirer bucht den geforderten

Betrag vom Konto des Kunden ab, der nach Abzug eines vereinbarten Entgelts auf dem

Konto des Händlers verbucht wird. Die Konditionen werden durch den jeweiligen

Acquirer bestimmt (Volksbanken Raiffeisenbanken, 2007).

2.3.7.3 Ratenzahlung

Das Unternehmen RatePAY arrangiert für Online-Händler den Ratenkauf im Internet

und übernimmt dabei sämtliche Zahlungsausfälle. Der Kunde kann im Onlineshop des

Händlers zwischen dem Kauf auf Rechnung und dem Lastschriftverfahren auswählen

und bekommt über einen Ratenrechner detaillierte Instruktionen zum vorgesehenen

Zins- und Tilgungsplan. Durch die Ratenzahlung kann der Online-Händler zusätzliche

Verbraucher von seinen Angeboten überzeugen und wird darüber hinaus vollständig

vor Forderungsausfällen geschützt (Stahl, Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S.

174-175). Für die Abwicklung des Zahlungsprozesses bezieht der Zahlungsdienstleister

RatePAY eine Gebühr, die nach den Kriterien Umsatz und Retouren individuell

festgelegt wird (RatePAY GmbH, 2013).

2.4 Kleine und mittlere Unternehmen

In der Literatur wird überwiegend pauschal vom Mittelstand gesprochen, wobei zu

beachten ist, dass der Begriff ausschließlich in Deutschland existiert. In anderen

europäischen Ländern ist die Rede von kleinen und mittleren Unternehmen (IfM Bonn,

2013).

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Theoretische Grundlagen 32

Gemäß der Europäischen Kommission (2013) werden KMU bezüglich der Anzahl ihrer

Mitarbeiter sowie über den erzielten Umsatz und die Bilanzsumme abgegrenzt.

Demnach darf sich ein Unternehmen als KMU bezeichnen, wenn es weniger als 250

Mitarbeiter beschäftigt und einen Jahresumsatz von höchstens 50 Millionen Euro oder

eine Bilanzsumme von maximal 43 Millionen Euro aufweist.

Des Weiteren ist den Kategorien Kleinstunternehmen, kleine Unternehmen und

mittlere Unternehmen eine zahlenmäßige Definition zuzuordnen (Bundesministerium

für Wirtschaft und Technologie, 2013):

Kleinstunternehmen beschäftigen weniger als 10 Mitarbeiter und generieren einen

Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von höchstens 2 Millionen Euro.

Kleine Unternehmen beschäftigen weniger als 50 Mitarbeiter und erzielen einen

Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von maximal 10 Millionen Euro.

Mittlere Unternehmen beschäftigen weniger als 250 Mitarbeiter und erwirtschaften

einen Jahresumsatz von nicht mehr als 50 Millionen Euro oder eine

Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro.

Tabelle 1: KMU laut EU-Definition (Eigene Darstellung)

Um einer bestimmten Klasse zugeordnet zu werden, müssen Unternehmen also einen

gewissen Mitarbeiterstamm haben und die Finanzkennziffer Umsatz oder

Bilanzsumme unterschreiten (Europäische Kommission, 2013).

Dahingegen grenzt das Institut für Mittelstandsforschung Bonn lediglich nach den

Kriterien Mitarbeiteranzahl und Umsatz ab (IfM Bonn, 2013). Weiterhin wurde eine

leicht veränderte Klassifizierung gewählt, wobei sich diese Arbeit im weiteren Verlauf

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Theoretische Grundlagen 33

auf die Definition der Europäischen Kommission beziehen wird, wenn vom Mittelstand

die Rede ist.

2.5 E-Commerce im Mittelstand

2.5.1 Zahlungsabwicklung

Insbesondere für den Mittelstand ist die Auswahl geeigneter E-Payment-Lösungen eine

entscheidende und zugleich komplexe Fragestellung für den Erfolg im E-Commerce.

Zusätzlich zu den in Kapitel 2.3.7.2 bereits erläuterten E-Payment-Verfahren, wie

beispielsweise PayPal oder auch giropay, bieten Full-Service-Provider eigens

konzipierte Komplettlösungen für die Zahlungsabwicklung von Mittelständlern an

(Wyllie, 2013).

Diese Anbieter übernehmen für die Online-Händler die technische Anbindung

mehrerer Zahlungsverfahren und reduzieren damit den Aufwand bei der

Implementierung im Onlineshop. Darüber hinaus stellen Full-Service-Provider weitere

Zusatzdienstleistungen bereit, wie das Risiko- und Inkassomanagement (Stahl,

Wittmann, Krabichler, & Breitschaft, 2012, S. 213).

Vor allem Unternehmen aus dem Mittelstand werden durch Forderungsausfälle

belastet, die zu Liquiditätsengpässen führen können und damit die weitere Existenz

gefährden (Bayerisches Staatsministerium, 2013).

Des Weiteren ist es im Online-Handel oftmals zutreffend, dass Konsumenten mehr

Waren oder auch Dienstleistungen beanspruchen, als sie letztlich bezahlen können.

Während sich größere Internethändler unter Zuhilfenahme von professionellen

Inkassounternehmen gegen derartige Forderungsausfälle absichern, stellt diese

kostenintensive Lösung für kleine und mittlere Unternehmen keine Alternative dar

(Perspektive Mittelstand, 2006).

2.5.2 Versand und Lieferung

Nach Groß (2013, S. 18-19) bilden Versand und Lieferung einen weiteren

entscheidenden Faktor für den Erfolg von kleinen und mittelständischen Unternehmen

im E-Commerce. Auch wenn die Gestaltung eines Onlineshops den Vorstellungen des

Verbrauchers entspricht und seine präferierte Zahlungsart angeboten wird, kann eine

unvollständige oder auch verspätete Lieferung dazu führen, dass der Kunde mit dem

gesamten Kaufprozess unzufrieden ist.

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Theoretische Grundlagen 34

In diesem Zusammenhang geben 85 Prozent der befragten Online-Probanden an, dass

die Zustellung zum vorgesehenen Liefertermin für sie absolut wichtig ist (Groß, 2013,

S. 18).

Um dem Kundenanspruch zu genügen, werden vom Online-Händler immer häufiger

zusätzliche Dienstleistungen beim Versand der Ware gefordert. Dazu zählt die

Bereitstellung von individuellen Lieferoptionen, die dem Verbraucher die Möglichkeit

bieten, eigenständig den Liefertermin zu bestimmen oder die Abgabe in einer

naheliegenden Paketstation zu vereinbaren. Des Weiteren möchten Kunden stets über

den aktuellen Status ihrer Bestellung informiert sein und fordern nach erfolgreichem

Kaufabschluss eine Bestätigung per E-Mail. Zusätzlich sind die Versicherung einer

Paketsendung und ihre kontinuierliche Sendungsverfolgung im Interesse des Kunden.

Dabei erhält der Verbraucher eine persönliche Tracking-ID vom Paketdienstleister, die

es ihm erlaubt, den momentanen Standort der Bestellung zu verfolgen (Groß, 2013, S.

18-19).

Paketdienstleister haben erkannt, dass der Mittelstand den zuvor genannten

Kundenanforderungen ohne fremde Hilfe nicht gerecht werden kann. Infolgedessen

konzipierte der Paketdienst DPD im Jahr 2008 das Internetportal DPD direct, welches

auf die Bedürfnisse von kleinen und mittleren Unternehmen ausgelegt ist (Pietsch,

2008).

Die Online-Plattform DPD direct wurde für Klein- und Vielversender entwickelt und

umfasst Zusatzleistungen, wie beispielsweise die Zahlungsabwicklung per Nachnahme,

Samstagszustellung, persönliche Zustellbenachrichtigung und Retourenabwicklung.

Zum Angebotsspektrum gehören ebenfalls individuelle Versandlösungen, die eigens

auf die produktspezifischen Ansprüche eines Unternehmens ausgelegt sind (DPD,

2008).

2.5.3 Retourenmanagement

Der Erwerb von Waren im Internet erfreut sich zunehmend großer Beliebtheit, für

diese Entwicklung ist nicht zuletzt das gesetzliche Widerrufsrecht in Deutschland

verantwortlich. Demnach müssen Online-Händler die verkaufte Ware innerhalb einer

Frist von 14 Tagen kostenfrei zurücknehmen. Dabei müssen die Verbraucher den

Grund für die Rücksendung der Ware nicht weiter erläutern (Perspektive Mittelstand,

2012).

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Theoretische Grundlagen 35

Die zunehmende Anzahl an Retouren stellt insbesondere den Mittelstand vor

Probleme, da die Bearbeitung von Rücksendung einen kostenintensiven Aufwand

darstellt (Groth, 2009, S. 1).

Stahl, Wittmann, Krabichler & Breitschaft (2012, S. 324) verdeutlichen an einem

Beispiel aus der Modeindustrie, dass Retouren möglichst vermieden werden sollten:

Ein Kunde bestellt in einem Onlineshop das gleiche Jackenmodell in zwei

unterschiedlichen Größen. Nachdem er sich für eine Jacke entschiedenen hat, schickt

er die andere Jacke innerhalb von 14 Tagen zum Online-Händler zurück. Die Marge pro

Jacke liegt dabei bei 20 Euro. Allerdings belaufen sich das Porto für den Rückversand

und die Bearbeitung der Rücksendung auf einen zweistelligen Eurobetrag, sodass der

Verkauf schnell unwirtschaftlich werden kann.

Um derartige Mehrkosten möglichst zu begrenzen, benötigen mittelständische Online-

Händler ein fundiertes Retourenmanagement. Demnach ist es ratsam, Waren im

Internet eindeutig zu beschreiben und zusätzlich mit einem Foto oder Video zu

versehen, um somit eine Betrachtung von Nahem zu ermöglichen. Darüber hinaus

können Kosten mittels einer durchsichtige Verpackung reduziert werden, die den

Verbraucher, ohne vorheriges Auspacken, auf die fehlerhafte Lieferung der Bekleidung

aufmerksam macht (Groth, 2009, S. 1-2).

Gemäß Groth (2009, S. 2) sollten Mittelständler mit geringen Erfahrungswerten bzw.

kleinen Kapazitäten eine externe Abwicklung des Retourenmanagement in Betracht

ziehen. Nach Meinung von Experten würde sich das Outsourcing ab einem jährlichen

Sendungsvolumen von 15.000 bis 20.000 Paketen rentieren.

Ergänzend zur Notwendigkeit eines guten Retourenmanagement für den Mittelstand

fügt der interviewte Retouren-Experte Breitschuh in Groth (2009, S. 2) hinzu, dass eine

hohe Retourenquote durch eine gezielte Kundenansprache verringert werden kann.

Kunden mit einer Vielzahl an Retouren sollten explizit auf ihr Verhalten hingewiesen

werden und gegebenenfalls vom weiteren Handel ausgeschlossen werden, wenn sich

ihre Quote nicht ändert.

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Theoretische Grundlagen 36

2.6 Forschungsleitende Annahmen

Diese Arbeit setzt sich grundsätzlich mit der Fragestellung auseinander, inwiefern der

E-Commerce Anforderungen aber auch Potenziale beinhaltet, mit denen insbesondere

Unternehmen aus dem Mittelstand konfrontiert werden. Hauptsächlich befasst sich

die vorliegende Arbeit mit den E-Commerce-Teilbereichen Zahlungsabwicklung,

Versand und Lieferung, Retourenmanagement sowie Internationalisierung, um die

Herausforderungen an den Mittelstand zu konkretisieren.

In der Literatur werden die Erfolgsfaktoren im E-Commerce zumeist für die Gesamtheit

der Online-Händler geschildert, unabhängig davon, ob es sich um einen kleineren

gewerblichen Verkäufer oder eine Handelsplattform wie beispielsweise Amazon

handelt. Nur vereinzelnd beziehen sich Autoren auf Schwierigkeiten von kleinen und

mittleren Unternehmen im Online-Handel.

Aus der theoretischen Analyse ergeben sich somit vier zentrale Forschungsfragen.

Diese gilt es, unter Zuhilfenahme empirischer Forschung im zweiten Teil der Arbeit zu

beantworten:

1. Was sollten insbesondere mittelständische Unternehmen bei der

Zahlungsabwicklung im E-Commerce beachten?

2. Unter Berücksichtigung welcher Kriterien sollte die Auswahl externer

Logistikdienstleister für den Mittelstand erfolgen?

3. Was sollten kleine und mittlere Unternehmen beim Retourenmanagement im

Online-Handel bedenken?

4. Ist der Verkauf ins Ausland für mittelständische Online-Händler

empfehlenswert?

Zwecks Untersuchung der genannten Forschungsfragen werden Experten aus

unterschiedlichen Fachrichtungen interviewt. Bei den Befragten handelt es sich sowohl

um Personen aus der Finanz- und Logistikbranche als auch um Spezialisten, die sich

innerhalb eines Unternehmens mit dem Thema E-Commerce auseinandersetzen.

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Empirische Forschung 37

3 Empirische Forschung

Im zweiten Teil der wissenschaftlichen Arbeit werden die aus den theoretischen

Grundlagen entwickelten forschungsleitenden Annahmen durch eine empirische

Forschung untersucht und beantwortet.

3.1 Forschungsmethodik

3.1.1 Wahl der Forschungsmethode

Grundsätzlich stehen dem Forscher mit der qualitativen und quantitativen Forschung

zwei unterschiedliche methodische Ansätze zur Verfügung. Die quantitative Forschung

setzt auf vergleichende statistische Auswertungen und orientiert sich an

zahlenmäßigen Ausprägungen. Aus diesem Grund wird dem Forscher bei der

Datenerhebung ein hohes Maß an Standardisierung abverlangt (Flick, von Kardorff, &

Steinke, 2007, S. 24-25).

Im Fall der zu untersuchenden forschungsleitenden Annahmen, die sich insbesondere

dem Mittelstand widmen, handelt es sich um ein weitgehend unerschlossenes

Themengebiet, folglich stehen nur wenige Experten zur Verfügung und damit ist eine

Quantifizierung nicht zweckmäßig (Gläser & Laudel, 2010, S. 37).

Vor diesem Hintergrund wählt der Verfasser zur Beantwortung der

forschungsleitenden Annahmen eine qualitative Analyse durch Interviews, die bei

einem wenig ergründeten Wirklichkeitsbereich zu empfehlen ist (Flick, von Kardorff, &

Steinke, 2007, S. 25). Laut Definition wird eine qualitative Analyse gewählt, da die

Stichprobe auf sechs Untersuchungsobjekte begrenzt ist (Lamnek, 2005, S. 3).

Experteninterviews stellen diesbezüglich eine geeignete qualitative Methode der

Datenerhebung dar, um die in Kapitel 2.6 identifizierten Fragen unter Zuhilfenahme

von Expertenwissen zu beantworten (Flick, 2007, S. 255).

Im Anschluss an die Entscheidung, Experteninterviews als Forschungsmethode

einzusetzen, muss der Standardisierungsgrad festgelegt werden. Die Klassifizierung

erfolgt in standardisierte, halbstandardisierte und nichtstandardisierte Interviews,

wobei standardisierte Fragestellungen wiederum zu den quantitativen

Erhebungsmethoden zählen und halbstandardisierte Interviews von geringer

Bedeutung in der Forschung sind (Gläser & Laudel, 2010, S. 41).

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Empirische Forschung 38

Nichtstandardisierte Gespräche können hingegen entlang eines Leitfadens geführt

oder auch offen gestaltet werden. Bei Leitfadeninterviews nutzt der Interviewer eine

vorgegebene Frageliste, die zur Orientierung dienen soll. Der Leitfaden enthält keine

vorformulierten Antwortmöglichkeiten, sondern ermöglicht den Interviewpartnern,

die Fragen offen und mit eigenen Worten zu beantworten. Entscheidend ist lediglich

die Beantwortung sämtlicher Fragen. Im Gespräch selbst verfügt der Interviewer über

einen Spielraum bezüglich der Fragenformulierung und kann unmittelbar Zusatzfragen

stellen, um eine vollkommene Beantwortung der Fragestellung zu erreichen. Des

Weiteren ist die zuvor festgelegte Reihenfolge der Fragen nicht verpflichtend, so kann

der Gesprächspartner ein Thema von selbst aufgreifen und bietet dem Interviewer

damit die Möglichkeit, einen Übergang zu schaffen (Gläser & Laudel, 2010, S. 42).

Das Leitfadeninterview ist somit das passende Instrument für die Beantwortung der

vorliegenden Forschungsfragen: Ausgewählte Experten können einerseits zurate

gezogen werden und haben andererseits die Möglichkeit, eigene Aspekte

einzubringen.

3.1.2 Vorbereitung der Interviews

Zur Vorbereitung von qualitativen Leitfadeninterviews ist es zunächst notwendig,

Experten zu identifizieren. Ein Experte zeichnet sich dadurch aus, dass er über

Sonderwissensbestände zu einem Themengebiet verfügt (Hitzler & Eberle, 2007, S.

117). Dieses Expertenwissen erlangt er nicht ausschließlich durch eine hervorgehobene

Position in einem Unternehmen, so kann beispielsweise ein Automechaniker zum

Experten für ein bestimmtes Automodell werden (Gläser & Laudel, 2010, S. 11).

Im Falle der Themenschwerpunkte Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung,

Retourenmanagement sowie Internationalisierung im Mittelstand ist dieses

Sonderwissen bei den jeweiligen Personen zu vermuten, die beruflich in diesen

Branchen tätig sind. Hierzu zählen Vertreter von Hausbanken und

Logistikdienstleistern, die besonders im Kontakt zu mittelständischen Firmenkunden

stehen. Zudem befassen sich kleine und mittlere Online-Händler tagtäglich mit den

genannten Themengebieten.

Neben der Recherche auf den Internetseiten relevanter Unternehmen wurden

vorrangig persönliche Kontakte zu Branchenangehörigen mit mehrjähriger

Berufserfahrung hinzugezogen. Auf diese Weise konnten insgesamt sechs Personen

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Empirische Forschung 39

aus unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern von einem Experteninterview überzeugt

werden. Sämtlichen Experten wurde ein teilstandardisiertes Anschreiben zugeschickt,

womit den Interviewten eine grundsätzliche Vorstellung von der Zielsetzung des

Interviews gegeben werden sollte. Die Gesprächspartner bekamen Informationen zu

den übergeordneten forschungsleitenden Annahmen, ausformulierte Leitfragen waren

dagegen kein Bestandteil der E-Mail. Das Anschreiben enthielt den Hinweis auf die

Aufzeichnung des Gespräches per Tonband und der Möglichkeit einer nachträglichen

Anonymisierung auf Wunsch der Experten. Woraufhin ein Experte die Bitte äußerte,

nicht namentlich in der wissenschaftlichen Arbeit genannt zu werden. Deshalb wurden

aus stilistischen Gründen sämtliche Interviewpartner anonymisiert zitiert.

Tabelle 2: Übersicht der Interviewpartner (Eigene Darstellung)

Der nächste Schritt war die Entwicklung eines Interviewleitfadens. Da die Experten aus

verschiedenen Positionen und Branchen stammen und somit über spezifisches Wissen

verfügen, wurde auf der Basis des Leitfadens für jede Person ein individueller

Fragenkatalog erstellt (Gläser & Laudel, 2010, S. 117). Lediglich bei den beiden

Vertretern aus dem Bankwesen war der Leitfaden identisch.

Bei der Konzipierung des Leitfadens wurde darauf geachtet, dass die Formulierung der

Fragen möglichst offen, einfach und klar ist. Der Interviewte sollte nicht durch die

Fragestellung in seiner Antwort beeinflusst werden (Gläser & Laudel, 2010, S. 131-

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Empirische Forschung 40

142). Dichotome Fragen, bei denen die Struktur der Frage die Antwortmöglichkeit auf

Ja oder Nein beschränkt, wurden ebenfalls vermieden (Gläser & Laudel, 2010, S. 131).

Die Einleitung der unterschiedlichen Leitfäden durch eine Einstiegsfrage, die einfach zu

beantworten war, ermöglichte einen entspannten Gesprächseinstieg. Kritische Fragen

standen dagegen erst zum Ende des Experteninterviews an (Mieg & Näf, 2005, S. 11).

3.1.3 Durchführung der Interviews

Die Durchführung der Interviews erfolgte sowohl telefonisch als auch face-to-face

(Gläser & Laudel, 2010, S. 153). Dabei wurden zwei Drittel der Experteninterviews in

Form eines persönlichen Gespräches vollzogen. Der konzipierte Leitfaden war auf eine

Interviewdauer von ca. 30 Minuten festgelegt, die letztliche Gesprächsdauer lag im

Durchschnitt bei 43 Minuten. Das kürzeste Gespräch dauerte 21 Minuten und das

längste 65 Minuten.

Wie bereits im Anschreiben angekündigt, wurden die Interviews digital aufgezeichnet.

Lediglich ein Experte untersagte die Gesprächsaufzeichnung, folglich wurde durch eine

dritte Person die handschriftliche Protokollierung vorgenommen (Gläser & Laudel,

2010, S. 157). Die Aufzeichnungen enthalten weder Vorgespräche noch abschließende

Gespräche, sondern ausschließlich die vollzogenen Interviews.

Im Anschluss an die Interviewphase wurden alle Gespräche transkribiert, um eine

dauerhafte Verfügbarkeit der durch die Experteninterviews erhaltenen Informationen

zu garantieren (Kowal & O´Connell, 2007, S. 438).

Als Form der Verschriftung wurde die Standardorthographie gewählt, die den Fokus

auf den Inhalt der Äußerungen legt und damit die Transkription vereinfacht. Fehlende

Laute oder aufeinander folgende Laute werden vernachlässigt (Kowal & O´Connell,

2007, S. 441).

3.1.4 Auswertung der Interviews

Die Auswertung der Transkriptionen erfolgte durch die qualitative Inhaltsanalyse. Im

ersten Schritt wurden die als relevant eingeschätzten Informationen aus den

Experteninterviews selektiert. Dazu wurde die neue Informationsbasis durch ein

Suchraster strukturiert (Gläser & Laudel, 2010, S. 200).

Nach Mayring (2008, S. 57) stellt die Strukturierung den Ausgangspunkt für die weitere

Interpretation dar. Größtenteils wurde das Suchraster bereits durch die in den

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Empirische Forschung 41

unterschiedlichen Leitfäden behandelten Untersuchungskategorien

Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung, Retourenmanagement sowie

Internationalisierung bestimmt. In der Zusammenfassung waren folglich alle

bedeutungslosen Textpassagen in der Transkription zu entfernen, wobei sich

Ausschweifungen oder auch Mehrfachnennungen in Grenzen hielten, was diese

Tätigkeit erleichterte.

Der Grundgedanke der qualitativen Inhaltsanalyse beruht auf der beschriebenen

Extraktion von relevanten Informationen, die in den Kategorien des Suchrasters

gruppiert werden und durch den Forscher individuell geprägt sind. Das

Kategoriensystem sollte offen gestaltet sein, damit keine Informationen bereits im

Voraus ausgeschlossen werden. So könnten Experten weitere Auskünfte geben, die

ansonsten nicht mit den vorgegebenen Kategorien in Einklang zu bringen wären.

(Gläser & Laudel, 2010, S. 201). Diese neue Informationsbasis soll im Folgenden zur

Beantwortung der forschungsleitenden Annahmen dienen (Gläser & Laudel, 2010, S.

200).

Die Extraktionsergebnisse sind Bestandteil einer weiteren Analyse sowie Interpretation

der ermittelten Informationen. Dabei wurde in den Ergebnissen auf die

Ursprungsquelle der Daten und somit auf den jeweiligen Experten verwiesen (Gläser &

Laudel, 2010, S. 201).

Bei der Auswertung wurden die einzelnen Interviews zunächst isoliert betrachtet,

während im zweiten Schritt Gemeinsamkeiten in den Ausführungen der Experten

herausgestellt wurden, die zu einer vergleichenden Analyse verwendet wurden (Gläser

& Laudel, 2010, S. 247).

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Empirische Forschung 42

Abbildung 4: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse (Eigene Darstellung. In Anlehnung an Gläser &

Laudel, 2010, S. 200)

Betreffend der Analyse und Interpretation der Daten wurden teilweise weitere

Informationsmaterialien genutzt, welche die Interviewten zur Verfügung gestellt

haben. Diese enthielten zwar keine neuen Inhalte, konnten jedoch einen

detaillierteren Eindruck vermitteln. Größtenteils waren jedoch keine Erklärungen der

Informationen nötig.

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden in den folgenden Kapiteln näher

vorgestellt und erläutert.

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Empirische Forschung 43

3.2 Ergebnisse der empirischen Forschung

Die Experten 1, 5 und 6 (2013, S. 1; 2013, S. 1; 2013, S. 1) bekräftigen die Relevanz des

Themas E-Commerce für den Mittelstand. Demnach ist es empfehlenswert, Waren und

Dienstleistungen im Internet zu verkaufen, zumal im B2C-Bereich jährliche

Wachstumsraten von bis zu 9 Prozent zu registrieren sind.

Auch für Mittelständler, die bereits über ein stationäres Ladengeschäft verfügen, ist

der Online-Handel als zweites Standbein überaus sinnvoll. In diesem Fall ist der E-

Commerce additiv zu sehen. Es wird für Unternehmen immer wichtiger, Produkte

sowohl über Offline- als auch Online-Absatzkanäle zu veräußern, um auf diese Weise

das Risiko zu reduzieren. Dieser Ansatz wird als Multi-Channel-Distribution bezeichnet

(Interview Experte 1, 2013, S. 1; Interview Experte 5, 2013, S. 1).

Der Vorteil eines Mittelständlers, der den E-Commerce für sich erschließt, besteht in

den bereits vorhandenen Erfahrungen mit dem Verkauf der Waren. Darüber hinaus

können kleine und mittlere Online-Händler aufgrund einer weniger komplexen

Unternehmensstruktur flexibler gegenüber größeren Kontrahenten reagieren. Zudem

lassen sich durch einen weiteren Absatzkanal Skaleneffekte realisieren (Interview

Experte 1, 2013, S. 2).

Andererseits stellt der Experte 1 (2013, S. 2) das Erfolgspotenzial des E-Commerce an

gewisse Vorbehalte. So müssen Unternehmen aus dem Mittelstand über Mitarbeiter

verfügen bzw. in der Regel ist es der Geschäftsführer selbst, welcher eine hohe

Affinität hinsichtlich der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien

besitzt. Mittelständler sollten ihre Flexibilität nutzen und auf vielzähligen Social-Media-

Plattformen vertreten sein, denn vor allem junge Konsumenten lassen sich auf diese

Weise ansprechen. Des Weiteren sollte bei mittelständischen Online-Händlern die

Bereitschaft vorherrschen, weiterhin in ihr Onlineshop-System zu investieren und die

Informationstechnologie im Allgemeinen zu verbessern. In dieser Beziehung zögern

Mittelständler oftmals bezüglich Investitionen, da Zweifel an der Kapitalrendite

bestehen.

Auch der Experte 3 (2013, S. 3) bestätigt aus eigener Erfahrung eine fehlende

Investitionsbereitschaft mittelständischer Online-Händler. Techniker mit

Stundensätzen von bis zu 90 Euro erweisen sich als hoher finanzieller Aufwand, sodass

Veränderungen am Onlineshop lediglich in dringenden Situationen umgesetzt werden.

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Empirische Forschung 44

3.2.1 Zahlungsabwicklung im Mittelstand (Forschungsfrage 1)

Hinsichtlich des Beratungsinteresses im Mittelstand herrscht im Bankwesen Einigkeit.

Laut Experte 2 (2013, S. 1) und Experte 4 (2013, S. 1) sind verhältnismäßig wenige

Anfragen mittelständischer Unternehmen zu verzeichnen, die sich nach weiteren

Informationen bezüglich Zahlungsverfahren im E-Commerce erkundigen. Vielfach ist es

Kunden nicht bekannt, dass Banken überhaupt Beratungsgespräche zu dieser Thematik

anbieten.

Angesichts der Frage bezüglich klassischer Zahlungsverfahren oder auch E-Payment-

Verfahren, die für mittelständische Online-Händler geeignet sind, sehen Experte 1

(2013, S. 3-4), Experte 2 (2013, S. 1-2) und Experte 4 (2013, S. 3) einen stetigen

Bedeutungszuwachs bei Zahlungen per Kreditkarte. Diese Zahlungsart ist insbesondere

bei ausländischen Kunden gern gesehen und gewinnt auch in Deutschland zunehmend

an Akzeptanz (Interview Experte 4, 2013, S. 3).

Die gestiegene Nachfrage resultiert nicht zuletzt aus der Sicherheit bei der

Zahlungsabwicklung mit Kreditkarten, die in den vergangenen Jahren gestiegen ist. Die

Kreditkartenunternehmen MasterCard und Visa haben das 3-D Secure Verfahren

entwickelt, welches einen Kaufabschluss erst nach der korrekten Eingabe eines

individuellen Passwortes ermöglicht. Diese Authentifizierung unterstützt die bereits

etablierte Sicherheitsvorkehrung der Kartenprüfnummer. Dabei wird sichergestellt,

dass dem Käufer die Kreditkarte auch tatsächlich vorliegt. Durch diese Maßnahmen

konnte die Anzahl der Betrugsfälle im Internet maßgeblich reduziert werden, weshalb

die Zahlungsabwicklung per Kreditkarte zu empfehlen ist. Schließlich sollte für

mittelständische Online-Händler die Gewissheit des Zahlungseinganges die absolute

Priorität haben (Interview Experte 2, 2013, S. 1-2).

Um dem Kreditkartenmissbrauch vorzubeugen, muss sich jeder Online-Händler zur

Erfüllung eines speziellen E-Commerce-Akzeptanzvertrages verpflichten. Eine

Voraussetzung dafür ist die Nutzung von 3-D Secure, demnach können

Kreditkartenzahlungen zu Lasten des Mittelständlers gehen, wenn keine Abfrage des

Passwortes erfolgt. Zusätzlich wird der Payment Card Industry Data Security Standard

(PCI DSS) bei allen Unternehmen durchgeführt, die Kreditkartendaten speichern oder

auch weiterleiten. Dabei handelt es sich um einen Sicherheitscheck, bei dem unter

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Empirische Forschung 45

anderem die Instandhaltung und Installation einer Firewall überprüft wird (Interview

Experte 2, 2013, S. 2-3).

Durch diese gebündelten Sicherheitsmaßnahmen konnte die prozentuale Gebühr für

Kreditkartenzahlungen erheblich verringert werden. Noch vor einigen Jahren waren

Gebührensätze von bis zu 5 Prozent die Regel. Heutzutage belaufen sich die Kosten für

einen mittelständischen Online-Händler auf 1,8 bis 2,2 Prozent des Umsatzes. Darüber

hinaus gibt es individuelle Gebührensätze, die anhand des erzielen Gesamtvolumens

der Transaktionen eines Unternehmens berechnet werden und zudem

branchenabhängig sind (Interview Experte 2, 2013, S. 3).

Neben der zunehmenden Bedeutung der Kreditkarte besteht unter den Experten im

Bereich Zahlungsabwicklung Konsens darüber, dass mittelständische Unternehmen

gewisse Zahlungsverfahren in ihrem Portfolio haben müssen. Dazu zählen

Direktüberweisungsverfahren, wie beispielsweise giropay und Sofortüberweisung.de,

das klassische Verfahren der Vorkasse und insbesondere PayPal, die für einen

erfolgreichen Verkauf im Online-Handel unabdingbar sind (Interview Experte 1, 2013,

S. 3; Interview Experte 2, 2013, S. 2; Interview Experte 3, 2013, S.3; Interview Experte

4, 2013, S. 3).

Dagegen gibt es unterschiedliche Meinungen in Bezug auf die wesentlichen

Anforderungen an ein Zahlungsverfahren. Entsprechend konkretisiert Experte 3 (2013,

S. 3) aus eigener Erfahrung die Priorität einer unkomplizierten Zahlungsabwicklung.

Unter Zuhilfenahme eines Analysetools für seinen Onlineshop stellte er eine erhöhte

Abbruchsquote bei der Zahlung per Rechnung fest. Zu diesem Zeitpunkt hat der

mittelständische Online-Händler noch mit dem Zahlungsanbieter Klarna

zusammengearbeitet. Falls Neukunden ein Produkt kaufen wollten, mussten diese

zuvor zwei Registrierungsprozesse durchlaufen. Zusätzlich zur Anmeldung im

Nutzerbereich des Onlineshops war dieser Vorgang erneut bei Klarna notwendig. Viele

Kunden brachen den Kauf daraufhin ab.

Die Aussage des Experten 1 (2013, S. 3) weicht von der des Experten 3 ab. Für ihn steht

insbesondere die Kundenakzeptanz im Vordergrund. Daher sollte das Online-

Bezahlsystem PayPal, welches sich einer immensen Beliebtheit erfreut, zum Repertoire

jedes mittelständischen Online-Händlers gehören.

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Empirische Forschung 46

Währenddessen betonen beide Experten aus dem Finanzwesen, dass die Sicherheit

der Zahlungsverfahren essenziell ist. Vor allem bei einem Online-Händler aus dem

Mittelstand, dessen Liquidität von entscheidender Bedeutung ist, sollte der

Zahlungseingang nicht durch Forderungsausfälle gemindert werden. (Interview Experte

2, 2013, S. 2; Interview Experte 4, 2013, S. 4).

In diesem Zusammenhang empfiehlt der Experte 2 (2013, S. 2) die Zahlungsarten

Kreditkarte, Vorkasse, giropay und PayPal, die zusätzlich über eine hohe

Marktabdeckung verfügen. Dabei wird ausdrücklich auf das von den VR Banken, der

Postbank und der Sparkasse entwickelte Direktüberweisungsverfahren giropay

hingewiesen und nicht auf Sofortüberweisung.de. Giropay verfügt nicht nur mit 17

Millionen Homebanking-Kunden über eine große Kundenakzeptanz, sondern bietet

den Vorteil, dass sämtliche Transaktionen über die gesicherte Webseite der Bank

abgewickelt werden. Dagegen erfolgt die Durchführung einer Zahlung bei

Sofortüberweisung.de über die eigene Webseite. Kunden sind damit rechtlich nicht vor

einem Zahlungsausfall geschützt. Somit kann der Anbieter des Online-Bezahlsystems

einem Online-Händler keine Zahlungsgarantie bewilligen. Diese zusätzliche Sicherheit

bezüglich der Zahlungsabwicklung mit giropay nimmt Einfluss auf die

Händlerkonditionen bei den Direktüberweisungsverfahren. Während giropay 0,3

Prozent vom erzielten Umsatz erhebt, beansprucht Sofortüberweisung.de vom Online-

Händler, unabhängig von der Höhe des Geldbetrages, eine einmalige Zahlung von 0,35

Euro (Interview Experte 2, 2013, S. 2).

Wie bereits beschrieben, stimmen sämtliche Experten, die zum Thema

Zahlungsabwicklung im mittelständischen Online-Handel befragt wurden, hinsichtlich

des Gebrauchs der Kreditkarte, Vorkasse, Direktüberweisung und von PayPal überein.

Experte 1 (2013, S. 3) nennt des Weiteren die Zahlungsarten Lastschrift, Rechnung und

Nachnahme, die für einen klassischen Online-Händler, der über keine Filialkette

verfügt, unerlässlich sind. Seiner Auffassung nach besteht kein Grund, warum ein

Mittelständler diese sieben bis acht Zahlungsverfahren nicht anbieten sollte.

Der Experte 5 (2013, S. 5-6) beschreibt die Zahlungsart Nachnahme demgegenüber als

aussterbenden Service, der aufgrund von PayPal und weiteren elektronischen

Zahlungsmethoden an Bedeutung verliert. Lediglich ältere Personen nutzen diesen

Service noch vereinzelt, wobei diese heutzutage auf vielen Online-Portalen bereits auf

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Empirische Forschung 47

Rechnung zahlen können. Momentan kommt diese Zahlungsart noch im B2B-Bereich

zur Anwendung, wenn Kunden beliefert werden, bei denen Zweifel bezüglich der

Solvenz bestehen.

Des Weiteren würden die Experten 2 und 4 (2013, S. 3; 2013, S. 5-6) von einer

Implementierung der Zahlungsverfahren Rechnung und Lastschrift abraten,

insbesondere, wenn es sich um Mittelständler handelt, die mit dem Verkauf im

Internet beginnen. Zusätzlich zu dem großen Bearbeitungsaufwand dieser beiden

Verfahren bezieht sich der primäre Kritikpunkt auf das hohe Ausfallrisiko von

Zahlungen. Für den mittelständischen Online-Händler ist die Ausfallquote beim

Verkauf auf Rechnung geringer als beim Lastschrifteinzug. Dem Bankkunden wird die

Möglichkeit gegeben, innerhalb von acht Wochen eine Rückabwicklung der Zahlung zu

veranlassen. Der Online-Händler verfügt in der Regel über keine schriftliche

Einwilligung des Käufers, sodass er die Rechtmäßigkeit des Einzuges bei der Bank nicht

belegen kann. Während Lastschriften verhältnismäßig günstig sind, belaufen sich

Rücklastschriften auf einen höheren Betrag. Bei dem Kauf auf Rechnung ist die

Rückabwicklung dagegen eine komplexere Angelegenheit. Beide Experten empfehlen

Mittelständlern ausschließlich Bestandskunden den Kauf per Rechnung oder Lastschrift

zu gewähren. Neukunden sollte hingegen die Zahlung mittels Vorkasse oder PayPal

angeboten werden, um das Zahlungsausfallrisiko zu reduzieren.

Hinsichtlich der Anzahl der Zahlungsmöglichkeiten stimmen die Experten 1, 2, 3 und 4

(2013, S. 3; 2013, S. 4; 2013, S. 2-3; 2013, S. 6) ausnahmslos überein, dass sich ein

mittelständisches Unternehmen auf die gebräuchlichsten Zahlungsverfahren

konzentrieren sollte, um den Verwaltungsaufwand möglichst gering zu halten. Zudem

könnte eine zu große Auswahlmöglichkeit zu einer Überforderung des Kunden führen.

Experte 1 (2013, S. 3) führt zusammenfassend an, dass die wichtigsten sieben bis acht

Zahlungsverfahren den Markt sehr gut abdecken. Die übrigen Zahlungsarten stellen

Spezialverfahren dar, welche einem mittelständischen Onlineshop-Betreiber keinen

monetären Mehrwert liefern.

Derweil wird die Einbindung verschiedenster Zahlungsarten, wie zuvor in Kapitel 2.5.1

beschrieben, immer unkomplizierter. So offerieren Payment-Anbieter, wie PostPay

und VR pay virtuell, kleinen und mittleren Online-Händlern eine Komplettlösung für die

Zahlungsabwicklung im Internet. Vor allem für Unternehmen, die erst seit kurzem ihre

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Empirische Forschung 48

Produkte im Internet vertreiben, ist der Einsatz eines solchen Payment-Experten

ratsam. Davon abgesehen bieten diese Anbieter Effizienzvorteile für Mittelständler, die

über eingeschränkte Kenntnisse im Bereich E-Commerce verfügen und somit eine

technische Verknüpfung verschiedenster Zahlungsarten nur unter einem sehr hohen

Aufwand eigenständig vornehmen können. Mithilfe von PostPay erfordert die

Integration von Vorkasse, Rechnung, Kreditkarte, giropay und Sofortüberweisung.de

im Onlineshop lediglich eine Anbindung, ohne weitere Verträge mit Dienstleistern oder

Banken abschließen zu müssen. Payment-Dienstleister, wie z.B. Sofortüberweisung.de,

ziehen das Umsatzvolumen des einzelnen Online-Händlers hinzu, um einen

individuellen Tarif zu ermitteln. Folglich teilt sich das Handelsvolumen unter

Verwendung mehrerer Dienstleister dementsprechend auf und die Tarife werden

teurer. Dagegen offeriert PostPay dem Mittelständler ein Gesamtpaket von Kunden

präferierten Zahlungsverfahren, sodass sich der eigene Check-out mit anderen

Zahlungsverfahren erübrigt. Des Weiteren ist lediglich eine Gebührenzahlung an

PostPay erforderlich, die zwischen 2 und 2,1 Prozent des monatlichen Umsatzes liegt.

Zusätzlich übernimmt der Payment-Anbieter das Forderungsmanagement und

garantiert mittelständischen Online-Händlern eine vollständige Auszahlung der Gelder.

PostPay trägt diesbezüglich die Verantwortung für eine vollständige Abwicklung der

Transaktionen und übernimmt zudem die Kommunikation mit dem Kunden (Interview

Experte 1, 2013, S. 4; Interview Experte 2, 2013, S. 4).

Weiterhin sehen die Experten 2 und 4 (2013, S. 5; 2013, S. 9) einen

Bedeutungszuwachs bei der Ratenzahlung im Internet. Diese Zahlungsmethode ist

ebenfalls für den Mittelstand von Interesse, wobei Kredite über 100 bis 200 Euro bei

einer Vielzahl von Banken nicht zu beantragen sind. Aus diesem Grund wird die

Ratenzahlung vornehmlich Online-Händlern empfohlen, die Produkte zu einem

höheren Verkaufspreis anbieten, wie es bei Möbeln oder elektronischen Produkten

der Fall ist.

Experte 1 (2013, S. 5-7) ist ebenfalls vom Potenzial der Ratenzahlung für

mittelständische Online-Händler überzeugt und fügt hinzu, dass Kleinstkredite bei

Geldinstituten, wie der Commerzbank oder der Santander Bank, in Anspruch

genommen werden können. Aus seiner Zeit beim Versandhaus Quelle kann er

bestätigen, dass sehr viele Konsumenten diese Zahlungsart beansprucht haben,

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Empirische Forschung 49

obgleich die Zinssätze sich auf 10 Prozent belaufen. Eine weitere Schwierigkeit, welche

die Ratenzahlung betrifft, ist der komplizierte Prozess, den jeder Antragsteller

durchlaufen muss. Nachdem der Kunde einen Ratenkredit im Internet ausfindig

gemacht hat, füllt er einen Kreditantrag mit sämtlichen persönlichen Daten aus. Dazu

zählen Name und Geburtsdatum, aber auch Einkommen und Ausgaben des

Antragstellers. Im Regelfall erhält man daraufhin den Vertrag zur Unterschrift

zugeschickt. Um die Identifikation der Person vorzunehmen, die den Antrag stellt, ist

weiterhin das sogenannte Postident-Verfahren durchzuführen. Diese intensive Prüfung

trägt dazu bei, das Ausfallrisiko für die Finanzinstitute zu minimieren, wodurch im

Ergebnis möglichst annehmliche Konditionen für den Ratenkredit resultieren sollen.

Der Erfolg des Zahlungsverfahrens für den Mittelstand korreliert infolgedessen mit den

letztlichen Kosten, die sich für den Kunden ergeben.

Dagegen sind E-Payment-Anbieter wie RatePAY, die den Ratenkauf im Internet

arrangieren, kritisch zu betrachten. Diese Unternehmen vereinfachen den Prozess der

Kreditbeantragung erheblich, verlangen allerdings im Gegenzug horrende Kosten für

ihre Dienstleistung. Nicht nur der Kunde hat unkomfortable Konditionen zu

akzeptieren, auch mittelständische Online-Händler bezahlen eine Gebühr dafür, dass

RatePAY den vollständigen Schutz vor Zahlungsausfällen gewährleistet. Insbesondere

bei der Ratenzahlung handelt es sich um eine Zahlungsart bei der das Ausfallrisiko

unverhältnismäßig hoch ist, woraufhin die Händlerkonditionen wiederum angehoben

werden (Interview Experte 1, 2013, S. 6).

Neben den Kosten stellt die Verwandlungsquote bei der Ratenzahlung ein weiteres

Problem dar. Dabei handelt es sich um die Anzahl an Bestellungen einer Zahlungsart,

die ein Onlineshop-Betreiber empfängt. Nach dem Auftrag kann es zu diversen

Vorfällen kommen, beispielsweise macht ein Kunde von seinem Widerrufsrecht

Gebrauch. Folglich werden diese Bestellungen von der Bruttomenge abgezogen und

ergeben die Nettomenge. Diese Anzahl an Aufträgen, die dem Online-Händler

verbleiben und Gewinn generieren, bezeichnet man als Verwandlungsquote. Bei der

Ratenzahlung liegt die Quote zwischen 10 und 20 Prozent, davon sind die Gebühren an

RatePAY noch abzurechnen. Aus diesem Grund kann das Zahlungsverfahren für einen

mittelständischen Online-Händler alsbald unrentabel werden (Interview Experte 1,

2013, S. 7).

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Empirische Forschung 50

Dahingegen bietet das Geschäftsmodell Rewarding Credits Kunden die Gelegenheit,

Ratenzahlungen unmittelbar über den Onlineshop-Betreiber zu beziehen, somit

entfallen beträchtliche Zinszahlungen an Banken oder Payment-Dienstleister. Der

Online-Händler kann mit diesem Finanzierungsmodell dem Kunden einen individuellen

Kreditrahmen anbieten, der von der jeweiligen Zahlungshistorie abhängig sein kann.

Wenn dem Konsumenten ein Warenkredit von 2000 Euro gewährt und dieser

vollständig ausgereizt wird, kann der Kunde vorerst keine Bestellung mehr vornehmen.

Überweist der Schuldner allerdings einen Betrag und begleicht damit den Kredit

teilweise oder auch vollständig, so kann er für diese Summe erneut Waren beim

Onlineshop-Betreiber erwerben. Der mittelständische Online-Händler würde auf diese

Weise das Transaktionsvolumen des Kunden weitgehend ausschöpfen (Interview

Experte 1, 2013, S. 6).

Zusätzlich spricht Experte 1 (2013, S. 8) die Zahlungstrends Abo-Commerce und M-

Payment an. Letzteres ist seiner Meinung nach überbewertet und für Mittelständler

eher unzweckmäßig. Es ist sicherlich verlockend, derartige Systeme mittels

Applikationen einzusetzen, allerdings verwendet diese momentan kaum jemand.

Ähnlich verhält es sich beim M-Commerce, bei dem wiederholt auf den Durchbruch

hingewiesen wurde, bis er sich letztlich durchsetzen konnte, so wird die

Zahlungsabwicklung mittels Mobiltelefon noch einige Zeit brauchen, um sich am Markt

zu etablieren.

Ein weiteres interessantes Thema für den Mittelstand ist der Abo-Commerce. Hierbei

tätigt der Kunde eine monatliche Zahlung, während der Onlineshop-Betreiber die

Bereitstellung seiner Produkte über die Laufzeit des Abonnements garantiert

(Interview Experte 1, 2013, S. 8-9).

Die Zahlungsverfahren Ratenzahlung, M-Payment oder auch Abo-Commerce

beinhalten für den Online-Händler eine individuelle Entscheidung dafür oder dagegen.

Mit der Single Euro Payment Area (SEPA) tritt allerdings am 1. Februar 2014 ein

einheitliches europäisches Überweisungs- und Lastschriftverfahren in Kraft, dass für

sämtliche Unternehmen gleichermaßen verpflichtend ist (Interview Experte 2, 2013, S.

5). Nach Ansicht der Experten 1, 2 und 4 (2013, S. 8; 2013, S. 5; 2013, S. 9) ist von

dieser Umstellung insbesondere der Mittelstand betroffen, denn wer eine zeitnahe

Umsetzung versäumt, muss Mehrkosten bei der Implementierung der Software

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Empirische Forschung 51

einkalkulieren. Anbieter für diese Art von Programmen machen Gebrauch von der

misslichen Lage der Mittelständler und passen ihre Preise dementsprechend an.

Zudem kann die Anpassung der Software vier bis acht Wochen in Anspruch nehmen,

wodurch sich die Verwirklichung des einheitlichen Zahlungsverkehrs über den Stichtag

hinaus verzögern könnte. Durch diese neue Hürde bei der Zahlungsabwicklung drohen

mittelständischen Online-Händlern Liquiditätsengpässe. Während Gehälter und

Lieferantenrechnungen weiterhin entrichtet werden müssen, stehen den

Unternehmen Zahlungsverzögerungen durch fehlerhafte Abwicklungsprozesse bevor.

Für die Experten 2 und 4 (2013, S. 5; 2013, S. 8-9) ist SEPA kein kompliziertes

Verfahren, bedarf allerdings einer Sensibilisierung des Mittelstandes, dass die

Notwendigkeit des Lastschriftverfahrens bereits ab dem 1. Februar 2014 besteht.

Ähnlich wie bisher können Kunden mittels Lastschrift, Zahlungen veranlassen.

Allerdings hat jeder Lastschriftgläubiger mit Einführung des SEPA-Verfahrens eine

Identifikationsnummer (Gläubiger-ID) bei der Deutschen Bundesbank zu beantragen,

die als eindeutige Kennzeichnung dient. Des Weiteren müssen Online-Händler jedem

Kunden eine Mandatsreferenz zuweisen, die in Verbindung mit der Gläubiger-ID die

Identifikation des Konsumenten gewährleisten. Weiterhin werden Kontonummer und

Bankleitzahl durch International Bank Account Number (IBAN) und Bank Identifier

Code (BIC) ersetzt. Bei der SEPA-Lastschrift wird zusätzlich zwischen Firmen-Lastschrift

und Basis-Lastschrift unterschieden. Letztere kann wie bisher innerhalb von acht

Wochen wiederrufen werden, während die SEPA-Firmen-Lastschrift keine

Rückabwicklung ermöglicht. Beide Experten betonen noch einmal, dass der

geschlossene Euro-Zahlungsverkehrsraum ausschließlich Vorteile für mittelständische

Onlineshop-Betreiber mit sich bringt, die ihre Produkte europaweit vertreiben und

somit von einem einheitlichen Zahlungsverfahren profitieren.

Letztlich kann zusammenfassend gesagt werden, dass mittelständische Online-Händler

vorerst sichere Zahlungsverfahren oder auch Zahlungsarten mit einer hohen

Kundenakzeptanz einbinden sollten und zusätzlich die Kreditkarte in das Portfolio

aufnehmen. Darüber hinaus gibt es vielzählige weitere Trends, wobei das M-Payment

für den Mittelstand weniger geeignet ist. Obwohl die Ratenzahlung kostenintensiv ist

und über eine niedrige Verwandlungsquote verfügt, wird dieses Finanzierungsmodell

auch für kleinere und mittlere Online-Händler zukünftig in den Fokus rücken.

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Empirische Forschung 52

Abschließend sollten Mittelständler ihren Zahlungsverkehr frühzeitig auf das SEPA-

Verfahren umstellen.

3.2.2 Auswahl von Logistikdienstleistern im Mittelstand (Forschungsfrage 2)

Die Experten 5 und 6 (2013, S. 2-3; 2013, S. 1) vernehmen einen Sinneswandel im

Logistikgewerbe. Während Logistikdienstleister, wie z.B. DPD, sich zuvor ausschließlich

dem B2B-Bereich zugewandt und die Belieferung von Firmenkunden übernommen

haben, bemühen sich diese Dienstleister inzwischen eindringlich um Marktanteile im

B2C-Bereich. Diese Entwicklung hängt mit den veränderten Marktbegebenheiten

zusammen - der Umsatz B2B-Bereich stagniert seit Jahren, derweil ist ein stetiges

Wachstum im B2C-Bereich zu verzeichnen. Insbesondere kleine und mittlere Online-

Händler, die ein Sendungsvolumen von bis zu 50 Paketen pro Tag aufweisen, bilden ein

interessantes Marktsegment, welches von Logistikdienstleistern intensiv bearbeitet

wird. Entsprechend bietet DPD mit dem Portal DPD direct Kleinversendern die

Möglichkeit einer standardisierten Versandlösung. Oftmals fehlen Mittelständlern die

finanziellen Ressourcen, um eine eigene Lösung zu konzipieren.

Hinsichtlich der Auswahl eines externen Logistikdienstleisters herrscht Einigkeit

darüber, dass das Angebot des Logistikunternehmens neben des generellen

Transportes der Produkte zusätzliche Dienstleistungen umfassen sollte, die auf die

Ansprüche der Konsumenten ausgelegt sind. Auf diese Weise lässt sich für

mittelständische Online-Händler ein Mehrwert generieren, der mit dem

veranschlagten Preis des Logistikdienstleisters in Relation zu setzen ist (Interview

Experte 1, 2013, S. 11-12; Interview Experte 3, 2013, S. 4-5; Interview Experte 5, 2013,

S. 12-13; Interview Experte 6, 2013, S. 7-8).

Währenddessen sind die Experten unterschiedlicher Meinung bezüglich der

Zusatzdienstleistungen, die für mittelständische Onlineshop-Betreiber geeignet sind.

Die Experten 5 und 6 (2013, S. 12; 2013, S. 1-2) setzen den Fokus auf die Versanddauer

von Paketsendungen. Denn für einige Logistikdienstleister stellt es ein Problem dar,

auch bei kleineren Sendungsmengen, wie es im Mittelstand gemeinhin der Fall ist, eine

geringe Laufzeit zu gewährleisten. Die Schwierigkeit besteht darin, dass eine limitierte

Anzahl an Paketen nicht direkt mittels LKW zum Umschlagszentrum, sondern vorerst

mit kleineren Fahrzeugen zu weiteren Zwischenstationen gebracht wird. Entsprechend

benötigen einige Dienstleister für den Transport der Produkte bis zu fünf Tage. In

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Empirische Forschung 53

diesem Zeitraum kann es zu einer Widerrufserklärung des Kunden kommen, da dieser

das Produkt eventuell bereits über einen anderen Online-Händler per Expressversand

angefordert hat.

Des Weiteren sollte man als Mittelständler beachten, dass nicht alle

Logistikdienstleister Gefahrgut oder auch voluminöse Pakete versenden können.

Manche Kurier-Express-Paket-Dienstleister (KEP-Dienstleister) haben sich

beispielsweise auf den zuverlässigen Transport von zerbrechlichen Produkten

spezialisiert, während andere Dienstleister bezüglich der Produktbeschaffenheit

keinen Unterschied machen. Aus diesem Grund bietet es sich für Online-Händler an,

die Auswahl des Logistikdienstleisters unter anderem von ihrem Produktspektrum

abhängig zu machen (Interview Experte 5, 2013, S. 12; Interview Experte 6, 2013, S. 6).

Die Experten 5 und 6 (2013, S. 4-5; 2013, S. 1-2) sehen zusätzlich eine besondere

Bedeutung im Cutoff. Dabei handelt es sich um eine Toleranzgrenze, die festlegt, zu

welcher Uhrzeit die tägliche Abholung durch den Logistikdienstleister erfolgt.

Dementsprechend können mittelständische Onlineshop-Betreiber ihren Kunden nur

bis zu einem bestimmten Zeitpunkt garantieren, dass ihre Bestellung noch am gleichen

Tag von dem KEP-Dienstleister bearbeitet wird und somit voraussichtlich am nächsten

Tag eintrifft. Frühe Cutoff-Zeiten sind aus diesem Grund für einen Online-Händler

weniger attraktiv.

Gleichzeitig sollte allerdings beachtet werden, dass höhere Kosten für einen

Mittelständler entstehen, wenn er einen späten Cutoff wählt. Diese Tatsache korreliert

mit der Auslastung im Umschlagszentrum, um 13 Uhr ist der Paketverkehr bei weitem

geringer als um 17 Uhr. Folglich empfiehlt es sich für einen mittelständischen Online-

Händler, die Cutoff-Zeit möglichst hinauszuzögern. Die versandfertigen Pakete könnte

beispielsweise mit dem eigenen LKW zum Logistikzentrum des Dienstleisters

transportiert werden, um auf diese Weise den Cutoff nach hinten zu verlagern

(Interview Experte 5, 2013, S. 14; Interview Experte 6, 2013, S. 1-2).

Laut der Experten 1, 5 und 6 (2013, S. 9-10; 2013, S. 6-7; 2013, S. 7) gewinnt die

Kommunikation zwischen dem Logistikdienstleister und dem Empfänger maßgeblich

an Bedeutung. Es besteht die Möglichkeit, dass der Online-Händler dem KEP-

Dienstleister die E-Mail-Adresse des Konsumenten überträgt. Dieser kann daraufhin

einen individuellen Termin für die Lieferung des Produktes vereinbaren, ohne mit dem

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Empirische Forschung 54

Onlineshop-Betreiber Rücksprache zu halten. Bei der FlexZustellung von DPD erhält

der Kunde am Versandtag eine E-Mail und kann entscheiden, ob er das Paket am

genannten oder an einem anderen Tag in Empfang nehmen möchte. DHL hat einen

ähnlichen Service entwickelt, bei dem der Konsument über ein

Bestellrhythmusverfahren festlegt, dass ein Paket bis 16 Uhr in den nächstliegenden

Paketshop versendet wird, während nach der festgelegten Zeit die Lieferung zur

Kundenanschrift erfolgt.

Neben der Tracking-ID, die mittlerweile zum Standardprogramm jedes

Logistikdienstleisters zählt (Interview Experte 5, 2013, S. 4), bietet DPD den Kunden in

Großbritannien Live-Tracking an. Der Empfänger kann mittels GPS die Fahrt des

Paketzustellers im Internet verfolgen und somit das Paket unmittelbar an der Haustür

entgegennehmen (Interview Experte 1, 2013, S. 10).

Die Experten 5 und 6 (2013, S. 17-18; 2013, S. 16) nennen als weiteren Trend den

klimaneutralen Paketversand. Die Dienstleister DPD und DHL verpflichten sich mit

ihren Programmen Total Zero bzw. GoGreen, Pakete CO2 -neutral zu verschicken.

Diesen Service kann ein Online-Händler als Marketingaspekt im Onlineshop anpreisen,

wobei sich die Frage stellt, ob ein Mittelständler gewillt ist den Aufpreis zu entrichten.

Hinsichtlich der Fragestellung, inwieweit es für mittelständische Online-Händler ratsam

ist, mehrere Logistikdienstleister einzusetzen, stimmen die Experten 1, 3, 5 und 6

(2013, S. 12; 2013, S. 6; 2013, S. 15; 2013, S. 5-6) vollständig überein. Demzufolge ist

der Einsatz verschiedener Dienstleister lediglich für Mittelständler mit einem sehr

hohen Sendungsvolumen empfehlenswert, um die Gefahr der Abhängigkeit von einem

einzelnen Dienstleister zu verhindern. Im Regelfall verursacht ein zusätzlicher KEP-

Dienstleister dagegen einen höheren Aufwand. Folglich werden die internen Prozesse

beim Onlineshop-Betreiber komplexer, Lageristen müssen nun bei der

Kommissionierung zwischen zwei Logistikdienstleister differenzieren, welches

zwangsläufig vermehrt zu Fehlern führen wird. Zum anderen wird sich der Versand

verteuern, denn die Versandmenge des Online-Händlers teilt sich auf, wodurch er über

eine schlechtere Verhandlungsbasis bei dem jeweiligen KEP-Dienstleister verfügt. Des

Weiteren lässt DPD die Aufteilung des Sendungsvolumens bei kleinen und mittleren

Online-Händlern überhaupt nicht zu, um das sogenannte Cherry Picking zu vermeiden.

Unternehmen versuchen beispielsweise Gefahrgut per DPD zu versenden, während für

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Empirische Forschung 55

die konventionellen Pakete ein günstigerer Logistikdienstleister gewählt wird.

Abgesehen vom zusätzlichen internen Aufwand und den höheren Versandkosten

besitzen vor allem Online-Händler aus dem Mittelstand die Fähigkeit, ihren

Dienstleister im Zweifelsfall binnen Stunden auszutauschen, da keine individuelle

Softwarelösung mit dem Versandprozess verbunden ist.

In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, die Entscheidung bezüglich des

Dienstleisters im Rhythmus von zwei bis drei Jahren zu hinterfragen. Der

Kleinsendungsmarkt verfügt derweil über ein stetiges Wachstum und ist somit für

neue Logistikanbieter von Interesse, die wiederum individuelle Serviceleistungen für

Mittelständler anbieten. Daher sollten kleinere und mittlere Online-Händler den Markt

permanent sondieren und z.B. testweise unterschiedliche Dienstleister in Regionen

einsetzen. Vielfach ist es zutreffend, dass Online-Händler sich einmalig mit dem Thema

Logistik beschäftigen und das Leistungsangebot in den darauffolgenden Jahren nicht

erneut eruieren. Insbesondere für Mittelständler lassen sich Einsparungen

vornehmen, indem abgesehen von DHL, DPD, GLS, UPS und Hermes kleinere

Nischenanbieter eingesetzt werden, die über maßgeschneiderte Versandlösungen

verfügen (Interview Experte 1, 2013, S. 12; Interview Experte 6, 2013, S. 7-8).

Auch die Übernahme des Retourenmanagement durch einen Logistikdienstleister

verspricht einen Mehrwert für den Mittelständler. Der Ablauf beim logistischen

Prozess der Retoure besteht aus der Rücksendung des Kunden an die Firmenanschrift,

der Online-Händler kontrolliert die Ware und reklamiert diese möglicherweise bei

seinem Lieferanten. Durch einen Versanddienstleister ergibt sich die Möglichkeit, die

Steuerung der Transportwege zu organisieren. So kann die Kontrolle einer Reklamation

an den Dienstleister delegiert werden, der die Produkte nicht zum Mittelständler,

sondern unmittelbar zum Produzenten zurücktransportiert. Des Weiteren kann es

vorkommen, dass Kunden Produkte in der falschen Farbe zugeschickt bekommen und

den Kauf infolgedessen wiederrufen. KEP-Dienstleister würden bei der Abwicklung des

Retourenmanagement die Ware im Logistikzentrum auf Mängel überprüfen und im

Warenlager belassen. Somit könnte einem weiteren Kunden, der das Produkt in der

jeweiligen Farbe bestellt hat, dieses ohne Zwischenstation zugesendet werden. Auf

diese Weise werden für mittelständische Online-Händler die Kosten für den

Rücktransport umgangen, wodurch sich Einsparungspotenziale ergeben (Interview

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Empirische Forschung 56

Experte 6, 2013, S. 2-5). Experte 1 (2013, S. 10-11) betont allerdings, dass dieser

Mehrwert ein gewisses Paketvolumen voraussetzt. Hierbei müssen die erzielten

Einsparungspotenziale den Kosten des Retourenmanagements gegenübergestellt

werden.

Im Endeffekt empfiehlt es sich für mittelständische Online-Händler, einen

Logistikdienstleister zu wählen, der vielfältige Serviceleistungen für den Konsumenten

zur Verfügung stellt. Gleichzeitig müsste das Preis-Leistungs-Verhältnis angemessen

sein. Der KEP-Dienstleister sollte eine kurze Versanddauer gewährleisten, Produkte in

gewohnter Qualität ausliefern und flexibel auf Kundenwünsche reagieren können.

Zudem ist ein möglichst später Cutoff vorteilhaft, während GPS-Tracking und

klimaneutraler Versand für Mittelständler von geringerer Bedeutung sind. Letztlich

besteht die Empfehlung für Online-Händler, sich auf einen einzelnen

Logistikdienstleister zu fokussieren, wobei die Auswahl in einem bestimmten

Rhythmus überprüft werden sollte. Darüber hinaus dürfen nicht ausschließlich die fünf

großen Paketdienste bei der Entscheidung berücksichtigt werden. Bei einigen

Produktspektren ist ein spezialisierter Dienstleisters von Vorteil. Unterdessen ist die

Auslagerung des Retourenmangement für Mittelständler ebenfalls von Interesse.

3.2.3 Retourenmanagement im Mittelstand (Forschungsfrage 3)

Insbesondere für mittelständische Unternehmen stellen Retouren eine

ausschlaggebende Problematik dar. Im Gegensatz zu einem Großkonzern wie

beispielsweise Zalando verfügen kleine und mittlere Online-Händler nicht über die

nötige finanzielle Verfügungskraft, um Retourenquoten von 40 Prozent dauerhaft zu

kompensieren. Des Weiteren ist zu beachten, dass Retouren, zusätzlich zu den

Versandkosten von 2 bis 3 Euro, einer sorgfältigen Prüfung und eventuellen Reinigung

zu unterziehen sind, die einen maßgeblichen Aufwand für den Mittelstand bedeuten.

Demnach sollte die Retourenquote vorzugsweise gering gehalten werden (Interview

Experte 1, 2013, S. 10-11; Interview Experte 5, 2013, S. 10-11; Interview Experte 6,

2013, S. 4).

Die Experten 3, 5 und 6 (2013, S. 6; 2013, S. 9; 2013, S. 3) heben hervor, dass

mittelständische Online-Händler unter keinen Umständen den Retourenschein

unmittelbar mit dem Produkt versenden sollten, um Kunden nicht eigens zur

Rücksendung zu animieren. Es ist ratsamer, den Prozess für den Konsumenten

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Empirische Forschung 57

möglichst zu erschweren, um unnötige Retouren zu vermeiden. Hierzu empfiehlt sich

die Möglichkeit, den Retourenschein ausschließlich über eine Telefonhotline oder

mittels Internet anfordern zu können.

Des Weiteren korreliert die Retourenquote mit der in Kapitel 3.2.1 zuvor erläuterten

Zahlungsabwicklung im Onlineshop. Bezahlt ein Kunde vor Entgegennahme der Ware

nimmt er zu einer gewissen Wahrscheinlichkeit das Widerrufsrecht nicht so häufig in

Anspruch. Wenn der Konsument die Zahlung allerdings per Rechnung entrichtet und

weiterhin über das Geld verfügt, entscheidet er sich eher für eine Rücksendung der

Ware (Interview Experte 6, 2013, S. 3).

Weiterhin lassen sich Retouren im Vorfeld vermeiden. Ähnlich einer

zufriedenstellenden Beratung im Kaufhaus sollten mittelständische Händler ihre

Produkte im Onlineshop umfassend beschreiben, um Missverständnissen

vorzubeugen. Beim Verkauf von Bekleidung müsste aus diesem Grund eine exakte

Größentabelle angegeben werden, die mit weiteren Angaben versehen ist wie z.B., ob

ein T-Shirt besonders groß ausfällt (Interview Experte 5, 2013, S. 10).

Experte 6 (2013, S. 4) betont, dass bei Retouren nicht ausnahmslos Bekleidungsstücke

zurückgeschickt werde, die nicht die passende Größe aufweisen. So kann es auch zu

Reklamationen aufgrund von Transportschäden kommen. Dieser Zusammenhang

betrifft den Logistikdienstleister, der empfindliche Produkte eines Online-Händlers,

wie zuvor in Kapitel 3.2.2 beschrieben, angemessen zu transportieren hat. Auf diese

Weise können Mängel am Produkt vermieden werden.

Laut Experte 1 (2013, S. 14) wird zudem bei einer Vielzahl von mittelständischen

Online-Händlern keine professionelle Zahlenerhebung beim Retourenmanagement

vorgenommen. Dieser Kontext beschreibt ein Dilemma im Mittelstand - eine hohe

Retourenquote wird als Problematik nicht erkannt und kann somit nicht behoben

werden.

Aus rechtlicher Sicht müssen mittelständische Online-Händler nicht für jede

Rücksendung aufkommen. Im Rahmen der 40-Euro-Klausel können die Kosten dem

Verbraucher auferlegt werden, falls der Warenwert 40 Euro nicht übersteigt. Dieses

Gesetz wird im Jahr 2014 aufgehoben, dann müssen Onlineshop-Betreiber auch bei

einem Warenwert über 40 Euro keine Rücktransportkosten mehr tragen. Gleichwohl

sollten Mittelständler langfristig bedenken, dass Konsumenten durch die Übernahme

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Empirische Forschung 58

der Rücksendungskosten abgeschreckt werden und bei einem anderen Anbieter

bestellen. Zudem erweisen sich, wie zu Anfang des Kapitels erläutert, nicht die

Versandkosten als maßgeblicher Kostenpunkt, sondern die Wiedervereinnahmung der

Ware (Interview Experte 1, 2013, S. 13-14).

Es lässt sich festhalten, dass mittelständische Online-Händler Gewissheit über ihre

momentane Retourenquote erlangen müssen, um gegebenenfalls Maßnahmen in

Form einer ausführlicheren Beschreibung oder einer veränderten Zahlungsabwicklung

zu ergreifen. Um zu gewährleisten, dass das Produkt nicht ohne weiteres

zurückgeschickt werden kann, sollte der Prozess der Retoure eine gewisse

Schwierigkeit beinhalten. Zudem trägt die Auswahl des Logistikdienstleisters, der den

unversehrten Transport der Produkte sicherstellt, zur Reduzierung von Retouren bei.

Ferner muss berücksichtigt werden, dass die Rücktransportkosten nur einen

Teilbereich der Aufwendungen im Retourenmanagement umfassen.

3.2.4 Internationalisierung im Mittelstand (Forschungsfrage 4)

Die Experten 1, 5 und 6 (2013, S. 13; 2013, S. 16; 2013, S. 7) nennen die

Internationalisierung als richtungsweisenden Trend für den Mittelstand im E-

Commerce. Immer mehr Online-Händler verkaufen ihre Produkte über die Grenzen

Deutschlands hinaus.

Demnach empfiehlt es sich, Waren und Dienstleistungen im Ausland anzubieten, denn

die Herkunftsbezeichnung Made in Germany ist ein Nachweis von besonderer Qualität

und erfreut sich somit großer Beliebtheit. Auch wenn mittelständische Onlineshop-

Betreiber nicht im produzierenden Gewerbe tätig sind, so lassen sich dennoch

wesentlich höhere Preise im Ausland erzielen. Dabei können sich folgende Situationen

ergeben. Ein deutscher Online-Händler verkauft beispielsweise den Großteil seiner

Skier in die Schweiz und realisiert ferner einen höheren Verkaufspreis, wodurch der

Versandkostenaufschlag kompensiert wird (Interview Experte 5, 2013, S. 16).

Auch Experte 6 (2013, S. 6-7) befürwortet den Verkauf ins Ausland, um zusätzliche

Absatzmärkte zu erschließen. Er differenziert allerdings hinsichtlich der Lieferung

innerhalb und außerhalb Europas. Während der Versand in das europäische Umland

für die meisten Logistikdienstleister keine Schwierigkeit darstellt, ist der Transport in

die USA komplexer. In diesem Fall müssen sich Online-Händler unter anderem

intensiver mit der Zollabwicklung beschäftigen.

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Empirische Forschung 59

Der Experte 1 (2013, S. 13) betont ebenfalls, dass mittelständische Online-Händler den

Fokus auf die Eurozone mit dem Euro als einheitliches Zahlungsmittel setzen sollten. In

diesem Zusammenhang ist das in Kapitel 3.2.1 erläuterte SEPA-Lastschrift-Verfahren

als positives Kriterium zu bewerten. Folglich können Lastschriften innerhalb der

Europäischen Union (EU) ohne weiteres ausgeführt werden und erleichtern damit den

Zahlungsverkehr für den Onlineshop-Betreiber. In Verbindung mit den SEPA-Verfahren

ist ab dem 13. Juni 2014 ein einheitliches Verbraucherrecht in der EU gültig.

Demzufolge wird das Widerrufsrecht europaweit auf 14 Tage harmonisiert, wodurch

Online-Händler nicht mehr sämtliche nationalen Verbraucherschutzgesetze

berücksichtigen müssen.

Allerdings berichtet Experte 3 (2013, S. 7) auch von unangenehmen Erfahrungen beim

Verkauf ins Ausland. Insbesondere bei PayPal entsteht die Problematik, dass

ausländische Kunden ohne Angabe von Gründen den Kauf binnen kürzester Zeit

rückgängig machen können, obwohl sie bereits über das Produkt verfügen. Der Online-

Händler hat im Folgenden keine Gewissheit, ob seine Ware vollständig bzw. generell

zurückgesendet wird, zumal er ohne die Zahlung des Kunden über keinerlei

Druckmittel verfügt. Es empfiehlt sich daher, ausschließlich gegen Vorkasse ins Ausland

zu liefern. Des Weiteren ist es bei Problemen mit Konsumenten oftmals zu

Verständigungsschwierigkeiten gekommen.

Analog beschreibt Experte 5 (2013, S. 7) die Retourenabwicklung außerhalb

Deutschlands als deutlich komplizierter und teurer. Im Idealfall sollte ein

mittelständischer Online-Händler über Mitarbeiter im jeweiligen Land verfügen, die

Retouren vor der Rücksendung überprüfen.

Letztlich überwiegen die positiven Aspekte bei der Internationalisierung, wobei sich

vor allem Mittelständler vorerst auf unmittelbare Nachbarländer wie die Niederlande,

Schweiz und Österreich beschränken sollten. Im Allgemeinen stellt der Verkauf ins

europäische Ausland mit weiteren Absatzmärkten und zunehmend einheitlichen EU-

Richtlinien eine Chance für den Mittelstand dar.

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Handlungsempfehlungen und Fazit 60

4 Handlungsempfehlungen und Fazit

In dieser wissenschaftlichen Arbeit wurde untersucht, wie mittelständische

Unternehmen mit Anforderungen und Potenzialen im E-Commerce umgehen sollten.

Zur Analyse der beschriebenen E-Commerce-Teilbereiche wurden insgesamt sechs

Experteninterviews durchgeführt. Die Befragung war explizit hinsichtlich ihrer

Einschätzungen und Empfehlungen für kleine und mittlere Online-Händler ausgelegt.

Generell hat sich bei der Expertenbefragung gezeigt, dass steigende E-Commerce-

Umsätze im B2C-Bereich prognostiziert werden. Dieses Wachstum wird vor allem

Unternehmen aus dem Mittelstand erreichen, die durch ihre erhöhte Flexibilität

gegenüber größeren Kontrahenten profitieren können. Hierzu müssen

mittelständische Online-Händler innovativ sein und sich verändernden

Marktbedingungen unmittelbar anpassen, um auf individuelle Kundenbedürfnisse

reagieren zu können.

Aus der Analyse der Experteninterviews ergeben sich folgende

Handlungsempfehlungen für die Zahlungsabwicklung:

1. Im Allgemeinen sollte für mittelständische Unternehmen bei der Auswahl von

Zahlungsverfahren die Akzeptanz und vor allem Sicherheit der Zahlungsarten

im Vordergrund stehen. Diesbezüglich erfüllt die Kreditkarte beide Kriterien

vollkommen und verfügt zusätzlich über rückläufige Gebührensätze, weswegen

sie in keinem mittelständischen Portfolio fehlen darf.

2. Kleine und mittlere Online-Händler, die erst seit kurzem ihre Produkte im

Internet vertreiben, sollten den Fokus auf einige wenige Zahlungsarten legen.

Hierzu empfiehlt es sich, Kreditkarten, giropay, das klassische Verfahren der

Vorkasse und vor allem PayPal zu akzeptieren.

3. Wenn ein Mittelständler zudem nicht über besondere Kenntnisse bezüglich

Zahlungsabwicklungsprozessen verfügt, empfiehlt es sich, einen Payment-

Provider einzusetzen, um die zuvor angesprochenen Zahlungsmöglichkeiten mit

einer einzelnen Anbindung zu integrieren.

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Handlungsempfehlungen und Fazit 61

4. Von der Verkaufsabwicklung mittels Lastschrift und Rechnung ist kleinen und

mittleren Online-Händlern abzuraten. Allerdings besteht die Möglichkeit,

lediglich bestehenden Kunden diese Zahlungsoptionen zu gewähren bzw. das

Forderungsmanagement an einen Payment-Anbieter abzugeben.

5. Des Weiteren sollte die Anzahl der angebotenen Zahlungsverfahren nicht stetig

gesteigert werden. Eine zu große Auswahlmöglichkeit führt zu Überforderung

des Konsumenten, folglich wären sieben bis acht Zahlungsarten

empfehlenswert.

6. Demnach generieren spezielle Zahlungstrends wie das M-Payment keinen

monetären Mehrwert für mittelständische Online-Händler und sollten nicht

implementiert werden. Dahingegen stellt der Abo-Commerce eine interessante

Alternative dar.

7. Kleine und mittlere Onlineshop-Betreiber, die bereits seit längerem im E-

Commerce tätig sind und nach einer Möglichkeit suchen, den Umsatz zu

steigern, sollten die Einbindung der Ratenzahlung bzw. des Geschäftsmodells

Rewarding Credits forcieren. Von E-Payment-Anbietern wie RatePAY oder

Klarna wird abgeraten.

8. Falls noch nicht vollzogen, ist es für Mittelständer unumgänglich, ihren

Zahlungsverkehr auf das SEPA-Verfahren umzustellen.

Handlungsempfehlungen für Versand und Lieferung:

1. Bezüglich des Versands ist darauf zu achten, dass der Logistikdienstleister im

Stande sein muss, das jeweilige Produktspektrum des Mittelständlers zu

transportieren und zugleich eine Lieferung innerhalb von ein bis zwei Tagen

gewährleistet. Generell ist das Preis-Leistungs-Verhältnis entscheidend.

2. Zudem ist es für mittelständische Online-Händler empfehlenswert, den Cutoff

möglichst hinauszuzögern. Hierzu sollten die versandfertigen Pakete mittels

LKW unmittelbar zum Logistikzentrum des Dienstleisters transportiert werden.

3. Des Weiteren ist es ratsam, die gesamte Kommunikation an den

Logistikdienstleister zu übertragen.

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Handlungsempfehlungen und Fazit 62

4. Empfehlenswert ist zudem, das Retourenmanagement ab einem gewissen

Paketaufkommen an den KEP-Dienstleister auszulagern. Ob das Live-Tracking

und der klimaneutrale Paketversand dagegen einen Mehrwert für

Mittelständler darstellen, konnte nicht ermittelt werden.

5. Insbesondere kleine und mittlere Online-Händler sollten die Leistungen eines

einzelnen Logistikdienstleisters in Anspruch nehmen und die Auswahl innerhalb

von zwei oder drei Jahren erneut eruieren.

Handlungsempfehlungen für das Retourenmanagement:

1. Beim Retourenmanagement gilt es zu beachten, dem Konsumenten den

Prozess der Retoure möglichst zu erschweren. Der Retourenschein sollte dabei

lediglich über eine Telefonhotline oder im Internet anzufordern sein und darf

sich unter keinen Umständen bereits im Paket befinden.

2. Zusätzlich sollte die Retourenquote durch gezielte Maßnahmen reduziert

werden. Dementsprechend empfiehlt es sich für Mittelständler, die

Zahlungsabwicklung per Rechnung und Lastschrift zu vermeiden und ihre

Produkte detailliert im Onlineshop zu beschreiben. Des Weiteren nimmt auch

die Auswahl des Logistikdienstleisters, der für einen unversehrten Transport die

Verantwortung trägt, Einfluss auf die Anzahl der Rücksendungen.

3. Generell muss im Mittelstand eine professionelle Zahlenerhebung erfolgen, um

die Problematik einer unverhältnismäßigen Retourenquote überhaupt zu

identifizieren.

4. Des Weiteren wird kleinen und mittleren Online-Händlern angeraten, von der

Aufhebung der 40-Euro-Klausel keinen Gebrauch machen.

Handlungsempfehlungen für die Internationalisierung:

1. Der Trend der Internationalisierung sollte von mittelständischen Onlineshop-

Betreibern wahrgenommen werden, wobei vorerst der Verkauf von Waren und

Dienstleistungen in das europäische Umland intensiviert werden sollte.

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Handlungsempfehlungen und Fazit 63

2. Ferner kann mit der einheitlichen Einführung der EU-

Verbraucherrechterichtlinie am 13. Juni 2014 ein europaweiter Verkauf forciert

werden.

Letztlich lässt sich festhalten, dass bezüglich der Anforderungen und Potenziale im E-

Commerce Überschneidungen zwischen Mittelständlern und großen

Handelskonzernen zu registrieren sind. Aus diesem Grund sollten vor allem kleine und

mittlere Online-Händler Veränderungen im Bereich E-Commerce intensiv analysieren

und innovativ sein. Sie sollten ihre bestehende Flexibilität nutzen, um Neuerungen zu

realisieren und sich damit von größeren Konkurrenten abzuheben. Zugleich dürfen

Umstellungen hinsichtlich Zahlungsabwicklung, Versand und Lieferung,

Retourenmanagement und Internationalisierung die Liquidität mittelständischer

Online-Händler nicht gefährden.

Neben den bereits analysierten E-Commerce-Teilbereichen wäre es darüber hinaus

interessant zu erfahren, wie Mittelständler ihre Konversationsrate steigern oder die

Implementierung eines Risikocontrollings angesichts von Zahlungsstörungen

vornehmen könnten. Des Weiteren ist der Begriff Mittelstand in dieser Arbeit eher

unscharf, da der Großteil aller Unternehmen dieser Gesamtheit angehört. Demzufolge

wäre eine separate Untersuchung bezüglich der Anforderungen und Potenziale von

Kleinstunternehmen, kleinen Unternehmen und mittleren Unternehmen

aufschlussreich.

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Interviewverzeichnis 68

Interviewverzeichnis

Interview Experte 1. Befragt am 21. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]

Interview Experte 2. Befragt am 22. August 2013 [Protokollierung auf Anhangs-CD]

Interview Experte 3. Befragt am 22. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]

Interview Experte 4. Befragt am 23. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]

Interview Experte 5. Befragt am 23. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]

Interview Experte 6. Befragt am 28. August 2013 [Transkription auf Anhangs-CD]

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Anhang 69

Anhang

Anhang 1: Leitfaden Experteninterview 1 CD

Anhang 2: Transkription Experteninterview 1 CD

Anhang 3: Leitfaden Experteninterview 2 CD

Anhang 4: Protokollierung Experteninterview 2 CD

Anhang 5: Leitfaden Experteninterview 3 CD

Anhang 6: Transkription Experteninterview 3 CD

Anhang 7: Leitfaden Experteninterview 4 CD

Anhang 8: Transkription Experteninterview 4 CD

Anhang 9: Leitfaden Experteninterview 5 CD

Anhang 10: Transkription Experteninterview 5 CD

Anhang 11: Leitfaden Experteninterview 6 CD

Anhang 12: Transkription Experteninterview 6 CD

Anhang 13: Bachelor-Thesis CD

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Eidesstattliche Erklärung

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig angefertigt und mich

fremder Hilfe nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß

veröffentlichtem oder unveröffentlichtem Schrifttum entnommen sind, habe ich als

solche kenntlich gemacht.

Iserlohn den 09. September 2013