E-Success – Erfolgsfaktoren im Web

E-SUCCESSERFOLGSFAKTOREN IM WEB

E-SUCCESS - DER KUNDE IM MITTELPUNKT

KISD Köln International School of Design Vordiplom 2007 – Nebenthema 01

Fabricio Rosa Marques Matrikel-Nr.: 110500001

Interface Design Dipl. Inf. Richard Jungkunz

Versicherung

Hiermit versichere ich, dass ich die Arbeit selbstständig angefertigt habe und keine anderen als die angegebenen und bei Zitaten kenntlich ge-machten Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Köln, den 26.03.2007

3INHALTINHALT

EINLEITUNG

1 E-CONSUMER1.1 Aktiver Konsum .....................................................................................6

1.2 Der digitale Kunden .............................................................................. 7

1.3 Digitales Kaufverhalten ........................................................................9

1.4 Der Kaufprozess ..................................................................................12

2 E-COMMERCE2.1 Entwicklung und wirtschaftliche Bedeutung .....................................14

2.2 Definition und Inhalte .........................................................................18

3 E-SUCCESS3.1 Der Kunde im Mittelpunkt ..................................................................21

3.2 Der Kaufprozess im Internet ............................................................. 24 3.2.1 Informationsphase ........................................................... 24 3.2.2 Entscheidungs- und Beratungsphase ...................................... 30 3.2.3 Kaufphase ..........................................................................33 3.2.4 Kundenbindungs- und Supportphase ...................................35

3.3 Der Kunde ist König ..............................................................................41

4 QUELLEN

5EINLEITUNG

Seit der Einführung der Massenproduktion schreitet das Konsumverhal-ten rapide voran. Während sich die Rollenverteilung zwischen Anbieter und Nachfrager in den Anfängen deutlich von einander differenzierte, rücken diese im Laufe der Entwicklung immer weiter zusammen.

Seit dem Zeitalter des E-Commerce, der Nutzung des Internets als Dis-tributionskanal, spielt die Kundenorientierung und Integration eine wich-tigere Rolle denn je. Bedingt durch verkürzte Kommunikationswege und einer hohen Markttransparenz, sind Anbieter darauf angewiesen, den Kunden zu verstehen und auf seine Bedürfnisse einzugehen.

In der vorliegenden Arbeit wird aufgezeigt, wie Unternehmen im Hand-lungsraum Internet auf den Konsumenten eingehen. Um den Kunden besser zu verstehen, sollte man seine Hintergründe kennen: Es wird da-her zunächst die Entwicklung zum heutigen Konsumenten beschrieben, sowie das Kaufverhalten im Internet vorgeführt. Anschließend folgt eine Schilderung sowie Eingrenzung von «E-Commerce».

Zur Synthese werden über das Kaufverhalten erlangte Kenntnisse primär auf die Kundenschnittstelle «Website» übertragen. Die Vielschichtigkeit kundenbindender Eigenschaft ist dabei vordergründig. Aus aktuellem Anlass wird der Fokus auf die Bewegung «Web 2.0» gerichtet: Wie nut-zen Unternehmen dessen Möglichkeiten?

EINLEITUNG

6 E-CONSUMEE-CONSUME

1.1 AKTIVER KONSUM

Seit der Einführung der Massenproduktion hat sich das Kaufverhalten stän-dig weiterentwickelt. Gegenwärtige Erscheinungen wie das Web 2.0 (siehe 2.1) verdeutlichen, was die Entwicklung des Konsumverhaltens beschreibt: Die immer größer werdende Partizipation des Konsumenten, und dessen Einbindung in unternehmerische Wertschöpfungsketten.

In diesem Abschnitt wird zunächst in eine kompakte Übersicht der Ent-wicklung des Konsumenten gegeben. Wie im weiteren Verlauf ersichtlich wird, hängt eine fortschreitende Konsumkultur mit der Aneignung zusätz-licher Kompetenzen zusammen.

ENTwICKLUNg zUM AKTIVEN KONSUMENTEN

Die Grundlage unseres heutigen Konsumverhaltens wurde gegen Ende des 18. Jahrhunderts mit der Industrialisierung geschaffen. Durch die Massenproduktion, der «hoch effizienten und dadurch weitgehend me-chanisierte Herstellung zunehmend entindividualisierterer Waren»�, wur-de es möglich, Konsumgüter in großen Stückzahlen und zu geringen Kosten zu produzieren. Massenhaft produzierte und standardisierte Produkte nahmen den Platz von individuell gefertigter Ware ein. Später dann traf ähnliches für den Dienstleistungssektor zu: Durch die Einfüh-rung von Waren- und Kaufhäusern, einer standardisierten angebotenen Leistung und genormten Produkten, hielt in Europa Ende der 50er das

1 vgl. Voß, Rieder, 2005, S. 42

Phänomen Selbstbedienung Einzug.� Preise wurden nicht ausgehan-delt, sondern standen fest, und der Konsument konnte sich durch die einzelnen Abteilungen frei bewegen und die Ware selbst begutachten. Durch das Erschaffen einer angenehmen Kaufatmosphäre sollte das Ein-kaufen für den Kunden zum Erlebnis werden, insbesondere, wenn es um kleinere und luxuriösere Gegenstände ging. Zeitgleich zur immer größer werdenden Ladenfläche nahm die Anzahl an Mitarbeitern ab. Mehr und mehr war der Konsument auf sich allein gestellt.

Bereits 1964 eröffnete das erste Einkaufszentrum, das die Dimensionen der bis dahin bekannten Kaufhäuser sprengte.� Zugleich wurde eine Veränderung in der Wahrnehmung und Ausübung des Kaufprozesses verstärkt: Der Erwerb von Produkten wurde zunehmend als Freizeitbe-schäftigung («shopping») genutzt. Daran gebunden waren auch die Ein-führungen zusätzlicher, beispielsweise gastronomischer Angebote (z.B. Schnellrestaurant-Ketten).

Der Versandhandel, eine spezifizierte Version der Selbstbedienung, konnte sich in den USA bereits um 1900 im ländlichen Einzelhan-del etablieren. Im Gegensatz dazu wurden in Deutschland vor allem Luxusgüter über den Versandhandel vertrieben. Dessen Steigerung, das katalogisierte Massengeschäft, erlebte in den 50er-70er Jahren des 20. Jahrhunderts seinen Höhepunkt und betraf in Deutschland vor allem die Großstädte.



7

Auch heute geht die Entwicklung der Selbstbedienung im stationären Handel weiter voran: Beispielsweise wiegen Kunden Produkte selber ab oder sollen, wie momentan in einem «Vison-Store» der HIT-Super-marktkette erprobt, selber bezahlen. Dazu wird die Ware mit Hilfe eines «Personal-Shopping-Assistant» selbst gescannt und bei Verlassen der Filiale auf Knopfdruck bezahlt werden. Erheblich weiter geht der Internet-Direkthandel: Der Kunde kann (und muss oftmals) Produktinformationen recherchieren und nicht nur aus einem komplexen Produktsortiment in Webseiten auswählen, sondern auch preislich vergleichen. Dazu kommt eine im Gegensatz zum analogen Einkauf komplizierte Finanztransak-tion sowie ein gewisses Sicherheitsrisiko. Ferner müssen Funktionen wie der Warenkorb, das Verwalten des Kundenprofils oder Suchmasken beherrscht werden, was mit einen nicht unerheblichen Aufwand verbun-den ist. Im Falle einer Bereitschaft zur Aneignung der nötigen Kompe-tenzen bieten sich dem Konsumenten natürlich auch einige Vorteile:

• Zeitersparniss (kein Aufsuchen einer Filiale) • Transport der Ware (Versand) • Recherchemöglichkeiten (Suchfunktionen, Preisvergleiche, Testberichte) • zeitlich und räumlich unabhängige Kommunikationsmöglichkeiten (Foren, Diskussionsgruppen)

Eine weitere spannende Entwicklung, die eine gravierende Bedeutung für das geänderte Konsumentenverhalten darstellt, statuieren Internet-Auktionsplattformen oder Tauschbörsen. Im für diesen Bereich popu-lärstem Beispiel, ebay, wird von unternehmerischer Seite lediglich die Plattform gestellt. Aktivitäten wie Angebot und Präsentation, Auswahl,

Beratung, Preisaushandlung, Festlegung von Liefermodalitäten, Versand, usw. übernehmen die Nutzer selbst. Gegenseitige Kontrollen sowie ein wechselseitiges Vertrauen untereinander, stellen in einem solchen Sys-tem fundamentale Ressourcen für dessen Funktion dar.

Im Falle eines Mitwirkens in einer solchen Plattform, sind sehr hohe Kompetenzen, sowie eine im Vergleich zum «bloßen» Online-Einkauf noch höhere Arbeits- und Aufwandsbereitschaft nötig. Hier ist der Kun-de nicht nur aktiver Konsument, er wird zum Prosument: Er kauft und verkauft Ware.

1.2 DER DIgITALE KUNDE

Dem Online-Erwerb von Produkten geht eine Entwicklung voraus, wel-che die Vertrautheit mit dem Medium Internet beschreibt.

Die IBM Consulting group stellt hierzu ein Phasenmodell vor, welches eine idealtypische Entwicklung veranschaulicht (Abb. 1). Einzelne Phasen verlaufen dabei nicht immer chronologisch und können, je nach Beschäftigungsgrad und Wahrnehmungsvermögen des Nutzers, länger oder kürzer ausfallen.

Den Anfang der Internet-Nutzung bildet die e-leisure-Phase. Unterhal-tung und Zeitvertreib sind hier vordergründig, das Surfverhalten ähnelt dem «zappen» im Fernsehen. Geprägt von der Neugier und der Entde-ckung der Möglichkeiten des Internets, surft der Nutzer von Webseite zu Webseite, je nachdem, was gerade die Aufmerksamkeit erregt.

E-CONSUMEE-CONSUME

8

In der e-information-Phase wird das Internet bereits als Hilfsmittel ver-wendet. So werden beispielsweise Suchmaschinen genutzt um Infor-mationen zu sammeln, und erste Urteile über die einzelnen Anbieter formuliert. Diese stehen dann in der später folgenden e-shopping-Phase zum Abruf bereit.

Die e-contact-Phase wird durch die Kontaktaufnahme mit anderen Nutzern charakterisiert. Zwecks Informationsaustausch werden so ge-nannten «Affinity Groups» (Diskussionsforen von Nutzern mit gleichen Interessen) oder «Chat Rooms» aufgesucht und diverse Belange mit gleichgesinnten diskutiert.

Mit der e-shopping-Phase beginnt das eigentliche Aufsuchen von E-Commerce-Webseiten. Hauptanliegen ist hier der Erwerb eines Pro-duktes, dem meist ein Informations- und Entscheidungsprozess (siehe 1.4) vorgeschaltet ist. Hier spielen Faktoren wie eine übersichtliche Prä-sentation des Warenangebots, bedienfreundliche Suchfunktionen sowie Zuverlässigkeit in der Bestellung und Abwicklung und Sicherheit im Da-ten- und Zahlungsverkehr eine große Rolle.

In der letzten Phase, der e-service-Phase, werden über den Erwerb von Produkten hinaus Dienstleistungen nachgefragt. Die e-shopping- und e-service-Phase lassen sich analog mit Kaufentscheidungen aus der klassischen Konsumforschung vergleichen, welche nachfolgend näher erläutert werden.

Phase 1 e-leisure

Phase 2 e-information

Phase 3 e-contact

Phase 4 e-shopping

Phase 5 e-service

Kom

plex

ität /

Fun

ktio

nalit

ätsv

ielfa

lt

Nutzungsdauer des Internet

Abb.1 Phasenmodell nach IBM Consulting Group

E-CONSUMEE-CONSUME

9

1.3 DIgITALES KAUFVERhALTEN

Der kaufende und gleichzeitig Internet nutzende Kunde ist heute keine Selten-heit. Sowohl für stationäre als auch internetbasierte Käufe nutzen Konsumenten Recherchemöglichkeiten des Internets: Bereits 2005 nutzten in Deutschland 27,4 Millionen Personen zwischen 14 und 69 das Web zu Recherchezwecken.

Insbesondere wurde die Möglichkeit des Preisvergleiches genutzt, von Rele-vanz waren aber auch Produktinformationen, gefolgt von Informationen über Händler und Geschäfte, Testberichten und Konkurrenzprodukten. �

4 vgl. Enigma GfK, Pressemitteilung Online Shopping Survey 2006,

http://www.enigma-institut.de, Abruf vom 25.01.2007

2006 kauften deutsche Verbraucher Produkte und Dienstleistungen im Wert von über 40 Mrd. Euro via Internet. Dies entspricht einem Plus von ca. 25% gegenüber dem Vorjahr�. Der momentan erfolgreichste Artikel ist das Konzertticket: Von 75% der recherchierenden User wurden die Tickets im Anschluss online erworben. Weitere beliebte Artikel sind Ur-laubsreisen (72%), Bücher (71%) und Kleidung (70%). Die am schnells-ten wachsende Produktgruppe ist das Mobiltelefon mit 23%.�

78% aller europäischen Internetnutzer kaufen mittlerweile online ein, was einem starken Wachstum von 11% gegenüber dem Vorjahr entspricht. So beweist die Studie der eiaa ein zunehmend wachsendes Vertrauen aller Verbraucher in den E-Commerce, da immer mehr Produktgruppen on-line erworben werden.

5 vgl. http://www.bitkom de/42470_42419.aspx, Abruf vom 22.01.2007

6 vgl. http://www.eiaa.net/news/eiaa-articles-details.asp?lang=3&id=115,

Abruf vom 22.01.2007

«Vor dem Kauf von Produkten nutze ich das Internet häufig/gelegentlich, um...»

Abkürzung

Preise zu vergleichen 76%

Produktinformationen zu recherchieren 72%

Händler und Geschäfte zu suchen 63%

Testberichte zu lesen 62%

Abb.2 (Quelle: Enigma GfK Online Shopping Survey)

E-CONSUMEE-CONSUME

10 E-CONSUME

INVOLVEMENTKAUF

Das vorgestellte Rechercheverhalten gibt Rückschluss darauf, dass In-ternet nutzende Konsumenten über ein erhöhtes Involvement verfügen. Dies bedeutet ein Kaufverhalten mit einem gesteigert involvierten Vorge-hen und erhöhter Informationsverarbeitung.�

Abb.3 veranschaulicht jeweils Extremwerte des Spektrums der kaufbe-dingten Informationsverarbeitungsmenge. Tatsächliche Grade der Infor-mationsverarbeitung erreichen dabei nie Extremwerte. Würde man ver-suchen, Käufertypen anhand der Abbildung einzuordnen, so ließen sich höchstens Tendenzen ablesen.

In der klassischen Konsumforschung wird nach Trommsdorff der Begriff Involvementkauf (extensive Kaufentscheidung) am ehesten «einschnei-denden und risikoreichen Kaufentscheidungen» zugewiesen. Als Beispiel wird hier der Kauf einer Eigentumswohnung angeführt.

Involvementkauf wird als ganzheitlicher Prozess verstanden, bewusst erlebt und anhand folgender Merkmale charakterisiert:

Metawissen wird neu abgerufen bzw. neu erworben

7 vgl. Trommsdorff, 2002, S. 304

• nützliche Informationsquellen

• sinnvolle Informationsverarbeitungsmuster (z.B. Punktewertmodell)

• Relevanz spezifischer Produktmerkmale

Objektwissen wird abgerufen und neu erworben

• über relevante Alternativen, z.B. alle bisherigen Angebote

• über deren Merkmalsausprägung

Kennzeichen der Aufnahme/Verarbeitung relevanter Informationen

• relativ viele Alternativen und viele Merkmale

• aktive externe Suche

• Aufmerksamkeit bei Informationsangeboten

• aufwändige, komplizierte Informationsverarbeitung

• sorgfältige, genaue Feststellung der Merkmalsausprägungen

• Gewichtung, z.B. mit Wichtigkeitspunktewerten

• Aggregation, z.B. Summierung gewichteter Punktewerte

• Vergleich, z.B. erst engere Wahl, dann Entscheidung�

Da die konsumorientierte Nutzung des Internets grundsätzlich ein ho-hes Maß an Kompetenzen (wie in 1.1 bereits beschrieben) fordert, stellt ein gesteigert involviertes Verhalten eine Grundvoraussetzung dar. Zusätzlich bevorteiligen allgemeine Charakteristiken des Internets wie gute Recherchemöglichkeiten und die hohe Markttransparenz das In-volvement des Nutzers. Entgegen der Theorie lassen sich jedoch ebenso Impulskäufe im Internet beobachten. Diese werden im weiteren erläutert.


InvolvementkaufImpulskauf

Abb.3 Informationsverarbetung für den Kauf (Quelle: Trommsdorff, 2002)

E-CONSUME

11

IMPULSKAUF

Im Gegensatz zu dem kognitiven Involvementkauf steht der Impulskauf. Zwar liegen auch hier zu einem gewissen Maße Informationen vor, al-lerdings werden diese auf unbewusste Art und Weise verarbeitet. Im stationären Handel gibt es eine Vielzahl von Faktoren, die einen impuls-gesteurten Kauf veranlassen können: Zum Beispiel «Point-of-Sales»-Sti-muli wie Wühltische, Zweitplatzierungen, Displays, etc., persönliche Nei-gungen und Gefühlslage, usw. Eine Produktbewertung erfolgt höchstens flüchtig-spontan.

Während eine geringe gedankliche Kontrolle und automatisches Reagie-ren allgemeine Eigenschaften des Impulskaufs darstellen, unterscheidet man bei engerer Auslegung den heißen und kalten Impulskauf.

Dem heißen Impulskauf lassen sich gefühlsmäßige Aufladung sowie eine starke Aktivierung zuschreiben, dem kalten Impulskauf Gewohn-heit (Habitualisierung; auch Erinnerungs-Impulskauf genannt) sowie ein Low-Involvement-Verhalten.�


Das Internet wird hauptsächlich zu involvierten Käufen genutzt. Ange-merkt sei jedoch dass, gesetzt dem Fall eine E-Commerce Website be-günstigt dies durch eine intelligente Nutzerführung, Impulskäufe ge-fördert werden können. Dies beweist unter anderem auch eine Studie der amerikanischen Consulting Firma UIE�0: 40% aller finanziellen, E-Commerce relevanten Transaktionen im Jahr 2000 beruhen auf Im-pulskäufen, so das Ergebnis. Ferner wird im Unterschied zu anderen Studien (Yankee group oder Ernst & Young) bewiesen, dass impulsives Kaufverhalten nicht etwa auf günstige Preise, sondern auf eine fördernde Struktur der Website zurückzuführen ist. Im Fall der beschriebenen Stu-die wurden 30 Probanten mit hinreichend finanziellen Mitteln ausgestattet, um Einkäufe nach jeweiligem Verlangen zu tätigen. Trotz vorhergegangener Recherche und teilweise detaillierten Einkaufslisten, fügten 34% aller Por-banten Produkte ihrem Warenkorb hinzu, deren Anschaffung nicht geplant wurde – 39% des zur Verfügung gestellten Geldes wurden auf diese Weise ausgegeben. Die Tatsache, dass die betroffenen Konsumenten Impulskäu-fe, unabhängig von ersichtlichen günstigen Angeboten, auf 41% aller der Studie inbegriffenen Seiten tätigten, beweist, dass Sonderpreise oder Kon-ditionen eine marginale Rolle besetzen – lediglich 8% aller Impulskäufe. Konsumenten waren sich dabei ihrer Kaufgründe nicht bewusst: Die Vor-stellung, ein Preis sei ausschlaggebend, resultiert aus der Ahnungslosigkeit. Webseiten können ein solches Verhalten nicht forcieren, aber fördern und unterstützen (siehe 3.2.1).

10 vgl. UIE, What Causes Customers to Buy on Impulse?,

Bradford User Interface Engineering 2004, S.2

E-CONSUMEE-CONSUME

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1.4 DER KAUFPROzESS

Im Kaufprozess selbst spiegeln sich unterschiedliche Bedürfnisse wieder, welche erst ein Handeln veranlassen. Dabei lassen sich, abgesehen von Routinekäufen und Impulskäufen (siehe 1.3), Abgrenzungen unterschied-licher Phasen auf Grund bevorzugter Bedürfnisse erkennen (Abb. 4). Vor-ausgesetzt wird dabei, dass der Konsument bereits ein Notwendigkeit zur Anschaffung eines Produktes erkannt hat.

In der ersten Phase, der Informationsphase, werden umfangreiche In-formationen zu den infrage kommenden Produkten und dem liefernden Unternehmen gesammelt. Darüber hinaus werden Faktoren wie die Mo-dalitäten der Kaufabwicklung sowie gebotene Service- und Supportleis-tungen bestimmt. Zweck der Informationsbeschaffung ist es, zu einer Entscheidung zu kommen und Phase 2 (Beratung- und Entscheidung) einzuleiten.

In dieser Phase spielen die Bedürfnisse nach Information und Orien-tierung die Hauptrollen. Emotional kann die Informationsbeschaffung angenehm erlebt werden (Shopping) oder durch die Konfrontation mit dem Produkt Freude auslösen.

In der Beratungs- und Entscheidungsphase wird versucht, eine Ein-grenzung und nähere Bestimmung zu erreichen. Im Falle einer für den Konsumenten nicht komplettierten Informationsbeschaffung wird zum Zweck der Aufwandsminimierung Unterstützung gesucht (z.B. Verwand-te, Verkaufspersonal, Foren, etc.).

Wie in der vorherigen Phase geht es auch hier um Informationen, al-lerdings werden in Rahmen der Aufwandsminimierung kommunikative Vorgänge in Gang gesetzt, wonach auch soziale Bedürfnisse eine Rolle spielen. Während diese im stationären Kaufvorgang in der Regel vom Kaufpersonal gedeckt werden, geschieht dies online durch Produktbe-wertungen, Forendiskussionen etc. Damit Vorschläge und Empfeh-lungen eine Handlungsrelevanz tragen, muss Vertrauen in die jeweilige

Bedürfnis nach Infor-mation

soziale Bedürfnisse

emotionale Bedürfnisse

Bedürfnis nach Aufwandsminimierung

primärer ökonomischer

Nutzen

Abb.4 Bedürfnisse im Bereich des sekundären Nutzens

(Quelle: Zwerger, Paulus, 2001)

E-CONSUMEE-CONSUME

13E-CONSUME

Quelle bestehen, was durch «Face-to-Face» Kommunikation wesentlich einfacher hergestellt werden kann. Hier liegt der wohl größte Nachteil des E-Commerce.

Sobald die Entscheidung für das jeweilige Produkt gefallen ist, wird die Kaufphase eingeleitet. Die Ware wird bestellt und eine Bezahlung in die Wege geleitet. Im Rahmen des Informationsbedürfnisses kommen hier unter anderem rechtliche Rahmenbedingungen sowie Zahlungs- und Lieferungsmodalitäten zum Tragen. Ein soziales Bedürfnis wird im ho-hen Maße durch das benötigte Vertrauen in den Anbieter geweckt. Der Kunde muss sich auf eine pünktliche Lieferung und einer für den Preis erwarteten Gegenleistung verlassen können. Das Vertrauen hängt mit den emotionalen Bedürfnissen zusammen und kann, je nach Persönlich-keit des Käufers, von «ängstlich» bis «äußerst risikobereit» reichen.

Nach absolviertem Kauf beginnt die Service, Support und Bindungs-phase. Dazu gehören unter anderem Gewährleistungen oder weiterfüh-rende Serviceangebote. Gerade im E-Commerce trägt dieser Aspekt (sie-he 3.2.4) im Bezug auf Kundenbindung- und Loyalität eine besondere Bedeutung, die im späteren Verlauf dieser Arbeit (siehe 3.1) ausführlich erläutert wird.

In der letzten Phase ist wiederum das Informationsbedürfnis prägend: Möglicherweise möchte der Kunde weiterführende Informationen zu sei-nem Produkt und dessen Bedienung erhalten, oder über Zusatzprodukte informiert werden. Eine soziale Gratifikation erfolgt durch einen kompe-tenten Support.

Eine Kundenbindung kann im Idealfall alle wichtigen Bedürfnisse durch zuverlässigen Support seitens Unternehmen, Usercomunities, eigenem Profil usw. decken.

Beratung & Entscheidung

KaufService, Support & Bindung

Information

Abb.5 Phasen eines Kaufs mit unterschiedlichen Schwerpunkten der Bedürfnisse (Quelle: Zwerger, Paulus,, 2001)

E-CONSUME

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Nachdem in den vorherigen Abschnitten der digitale Kunde und sein Kon-sumverhalten erläutert wurden, erfolgt nun eine nähere, zunächst generelle Betrachtung des Handlungsraums «E-Commerce». Hierzu werden dessen Entwicklung und wirtschaftliche Bedeutung aufgezeigt. Darauf folgt eine Definition und Eingrenzung der Begrifflichkeit.

2.1 ENTwICKLUNg UND wIRTSChAFTLIChE BEDEUTUNg

Das Internet ist binnen kürzester Zeit zu dem am weitesten verbrei-teten Datennetzwerk gewachsen: Innerhalb von fünf Jahren wurden weltweit mehr als 50 Mio. Nutzer erreicht. Zum Vergleich: Beim Radio und Fernsehen dauerte es 38 bzw. 13 Jahre.�� Demnach lässt sich das Internet als das am schnellsten gewachsene Medium bezeichnen. Laut repräsentativer Studie besaßen im November 2006 rund 37,20 Mio. deutsche Bürger ab 14 Jahren einen Zugang zum Internet, was einem Bevölkerungsanteil von 57,2 % entspricht.�� Bis 2015 wird eine Breitband-Internetnutzung von bis zu 91,7% prognostiziert.�� Zentra-le Gründe für das schnelle Wachstum liegen in den besonderen Eigen-schaften des Internets: Inhalte können multimedial, d.h. unter Zunahme von Bild, Text, Video und Ton dargestellt werden. Ferner bietet der interaktive

11 vgl. Zerdick, 1999, S. 142

12 vgl. AGOF, internet-facts 2006-II, http://www.agof.de/studie.353.html,

Abruf vom 13. 01.2007

13 vgl. deutschland online, Studie Deutschland Online 04,

http://www.studie-deutschland-online.de, Abruf vom 13.01.2007

zugriff dem Nutzer die Möglichkeit darzustellende Inhalte selbst zu bestim-men. Kommunikationsvorgänge können in unterschiedlichen Formen wie One-to-many, One-to-few und One-to-One geführt werden. Eine zeitliche und räumliche Unabhängigkeit bietet Nutzern die Möglichkeit, Inhalte welt-weit zu einem beliebigen Zeitpunkt abzurufen.

Den Unternehmen bietet das Internet somit die Möglichkeit des zeitlich und räumlich unabhängigen Werbeträger zum Zweck der markt-gerichteten Kommunikation��. Informations-, Vereinbarungs- und Abwicklungsphasen einer Transaktion lassen sich auf diese Weise elektro-nisch durchführen.

Eine erste massentaugliche Umsetzung dieses Prinzips beschreibt das 1994 in Seattle gegründete Unternehmen Amazon. Jeff Bezos, ein in der Finanzwelt erfahrener Manager, folgte in seinem Vorhaben, den noch jungen elektronischen Markt zu betreten, im wesentlichen vier Kriterien:

• Das Produkt sollte in einer großen Vielfalt am Markt vorhanden sein

• Der Markt sollte nicht von Großhändlern dominiert sein

• Die Internet-Technologie sollte wichtig für den Kunden bei der Auswahl des Produktes sein

• Das Geschäftsmodell sollte globalisierbar sein��

14 vgl. Mann, 1996, S. 134 ff.

15 vgl. Booz•Allen & Hamilton, 2000, S. 35-36

E-COMMERCEE-COMMERCE

15E-COMMERCE

Das Pionierunternehmen des E-Commerce hat sich seit seiner Entste-hung ständig entwickelt und erweitert. Im Weihnachtsgeschäft 2006 hat amazon einen neuen Rekord aufgestellt: Im Durchschnitt wurden je Sekunde über 7 Artikel verkauft.��

Zwar konnte Amazon seit seinem Gründungstag den Umsatz permanent erhöht, allerdings lassen sich zwischen 1996 und 1999 große Defizite im Ergebnis ablesen (Abb. 6): Hier wurden, wie bei den meisten neu ge-gründeten Unternehmen, enorme Summen in Marketing und Aufbau investiert.

Den wohl gravierendsten Einschnitt in der wirtschaftlichen Entwick-lung des E-Commerce, von dem jedoch Amazon als eine der we-nigen Ausnahmen unberührt blieb, stellten die Folgen des «New Economy» Boom dar, der Ende der 1990er aufkam. Etliche Unter-nehmen, und teilweise auch Experten, waren der Meinung, dass

16 vgl. http://www.golem.de/0612/49617.html

aktuelle Kommunikationstechnologien sowie die fortschreitende Verbreitung von Computern zu einer neuen Wirtschaftsform füh-ren würden. Ideen seien nun entscheidend und die Eigenschaften des Kapitalismus («Das Angebot wird von der Nachfrage bestimmt») außer Kraft gesetzt.

Millionen hohe Investitionen und eine Vielzahl von internetfokussierten Firmengründungen sowie diverse Börsengänge folgten. Im März 2000 zeichneten sich erste Negativentwicklungen ab; Kurse sanken und die ersten Firmen mussten Insolvenz melden. Insgesamt verlor jedes fünfte Unternehmen 90% seines Höchstwertes.��

Ein Fazit für die meisten Unternehmen, die während des Booms entstan-den und genauso schnell wieder verschwanden: Ökonomische Gesetz-mäßigkeiten galten schon immer, und über die Vision der Geschäftsidee

17 vgl. http://www.zeit.de/archiv/2001/05/200105_startups_neu.xml?page=all,


Umsatz Ergebnis Jahr

US$ 5,7 Mio. – US$ 5,8 Mio. 1996

US$ 147,8 Mio. – US$ 27,6 Mio. 1997

US$ 610,0 Mio. – US$ 124,5 Mio. 1998

US$ 1.640,0 Mio. – US$ 720 Mio. 1999

Abb.6 Umsatzübersicht (Quelle: 10 Erfolgsfaktoren im E-Business)

Abb.7 Humorvolle Veranschaulichung des «New Economy» Boom (Quelle: www.dilbert.com)

E-COMMERCE

16

hinaus gibt es eine Vielzahl von Faktoren die zu beachten sind. Zwar be-gründet das Internet keine «New Economy», dennoch beinhaltet es ein großes Potential für neue Geschäftsideen, die sich auch über die «New Economy» hinweg durchsetzen konnten.

Vor allem aktuelle Trends beflügeln den Umsatz des E-Commerce wie nie zuvor. Laut repräsentativer Umfrage nutzen ca. 12,4 Mio. Nutzer, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Ausbildung, «interaktive und parti-zipative Anwendungen wie beispielsweise Communities, Blogs und virtuelle Kon-taktbörsen.»�� Bereits 50% verlassen sich bei Ihrer Kaufentscheidung auf Empfehlungen diverser Foren.

Die Studie von Booz Allen & Hamilton prognostiziert eine weiter steigende Akzeptanz und Nutzung der so genannten web 2.0-Dienste. Dadurch werde eine Verschiebung der Offline- hin zur Onlineaktivität angetrieben und ein weiterhin starkes Wachstum der Internetökonomie (E-Commerce, kostenpflichtige Dienste, Werbung) gewährleistet. Beliefen sich die Ge-samtumsätze 2005 noch auf 15,9 Mrd. Euro, geht man bereits für 2008 von einem Gesamtvolumen von 39,5 Mrd. Euro aus. Das größte Poten-zial beinhalten mit einem Wachstum von jährlich 60% kostenpflichtige Dienste: Musikdownloads, Premium-Mitgliedschaften in Community- Anwendungen oder Online-Spielen.

web 2.0 stellt dabei keine konkrete technische Entwicklung, sondern vielmehr ein Schlagwort dar, das mehrere Aspekte gegenwärtiger Entwicklungen beinhaltet.

18 vgl. http://www.boozallen.de/presse/pressemitteilungen/pressemitteilung-

detail/3194368, Abruf vom 16.01.2007

Den Versuch einer kompakten Definition unternimmt Tim O‘Reilly, Gründer und Chef des O’Reilly Verlages und Softwarentwickler:

«Web 2.0 is the network as platform, spanning all connected devices; Web 2.0 applications are those that make the most of the intrinsic advantages of that platform: delivering software as a continually-updated service that gets better the more people use it, consuming and remixing data from mul-tiple sources, including individual users, while providing their own data and

Abb.8 Veranschaulichungung des «Web 2.0» (Quelle: http://upload.wikimedia.org/wi-

kipedia/commons/2/21/Web20_en.png)


17

services in a form that allows remixing by others, creating network effects through an „architecture of participation,“ and going beyond the page me-taphor of Web 1.0 to deliver rich user experiences.»��

Das Web 2.0 ist mehr als eine Kombination technischer Errungen-schaften: Es bildet einen grundsätzlichen Wandel der Kommunikations-form, wie im späteren Verlauf dieser Arbeit verdeutlicht wird (siehe 3.2).

Ob sich das Web 2.0 auch als «große Blase» wie die damalige «New Economy» entpuppt, ist noch unklar. Fakt jedoch ist, dass bereits ers-te Unternehmen mit dem neuen Geschäftsmodell «Social Networking» den Börsengang planen: So zum Beispiel OpenBC/Xing. Lars hinrichs, CEO von OpenBC, hat bereits zu Schulzeiten Firmen in Punkto Inter-netauftritt beraten. Während des «New Economy» Booms verspielte er millionenhohes Risikokapital.�0 Den Börsengang sieht Hinrichs optimis-tisch: Er verspricht sich einen Erlös von mehr als 100 Mio. Euro.�� Gewis-sermaßen könnte man den Börsengang von OpenBC/Xing als eine Art Reifeprüfung des web 2.0 betrachten. Sollte das Vorhaben erfolgreich sein, wären als Folge weitere Börsengänge anderer, vergleichbarer Unter-nehmen der web 2.0 Ära denkbar.

Was junge Start-Up Unternehmen an Mut beweisen, scheint größeren, traditi-

19 vgl. http://radar.oreilly.com/archives/2005/10/web_20_compact_definition.html,


20 vgl. polylog, http://www.polylog.tv/monolux/videocast/3781/

?tag=Kampf%20um%20Aufstieg, Abruf vom 18.01.2007

21 vgl. http://www.heise.de/newsticker/meldung/82051, Abruf vom 19.01.2007

onellen Unternehmen zu fehlen: Vor allem Medien- und Telekommunikations-anbieter müssen auf den Trend reagieren um langfristig bestehen zu können, so die Studie von Booz Allen Hamilton. Gemeint sind hier Kommunikations-kanäle wie Internet-Telefonie und Instant Messenger, die Gefahr laufen, durch «Web 2.0» Applikationen abgelöst zu werden. Alleine in Deutschland ist ein Umsatzvolumen von 1,7 Mrd. Euro in Gefahr.

Zusätzlich zu der Anpassung stellt eine zukünftige Herausforderung für Un-ternehmen das mobile web 2.0 dar: Beispielsweise gaben 58% aller mySpace- Nutzer, das größte und erste «social network», an, den angebotenen Dienst auch von Unterwegs zu nutzen.��

Langfristig werden sich, so die Studie, nur Geschäftsmodelle behaup-ten können, die einer konsequenten Angebotsausrichtung folgen und so möglichst viele Nutzer an sich binden.

22 vgl. http://www.boozallen.de/presse/pressemitteilungen/pressemitteilung-detail/3194368,



18

2.2 DEFINITION UND INhALTE

Aufgrund der sehr unterschiedlichen Auslegung des Begriffes E-Commerce ist zunächst eine Eingrenzung nötig: Während einige Au-toren den Begriff mit Internet-Marketing gleichsetzen, was zu einer sehr weitläufigen Interpretation führt, fokussieren sich andere auf den eigent-lichen, technischen Verkaufsvorgang, dem Transaktionscharater. Dies verdeutlicht die folgende Übersicht:

Geeignete Kriterien stellen zur systematischen Abgrenzung die «verwendete Technologie» sowie die «Ziele aus Anbietersicht» dar.�� Eine ältere Definition laut Picot, Reichwald und Wigard bezeichnet E-Commerce als «jede Art wirt-schaftlicher Tätigkeit auf der Basis elektronischer Verbindungen». Hierunter fällt also nicht nur der eigentliche Kaufvorgang, sondern auch Information und Kommunikation über elektronische Medien im Allgemeinen, wie neben dem Internet beispielsweise auch Faxgeräte, Fernseher oder Telefone. Bei engerer Auslegung erfolgt hingegen eine Einschränkung auf das Medium Internet.

E-Commerce ist demnach «die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Transaktionen im Internet».�� Ferner muss aus juristischer Sicht das Zu-standekommen eines Verkaufsvertrages über das Internet möglich sein.��

Grundsätzlich unterscheidet man im E-Commerce drei Arten von Wirt-schaftssubjekten: Privatpersonen (consumer), Unternehmen (business) und den Staat (administration bzw. government).�� Diese werden nach-folgend in den zur Zeit wirtschaftlich relevantesten Konstellationen aus-führlicher erklärt.

23 vgl. Böing, 2001, S. 4

24 vgl. Böing, 2001, S.4-5

25 vgl. Böing, C., 2001, S.5

26 vgl. Blunck, bpu, Increon, 2003, S.3

weitere Begriffsauslegung (technische Unterstützung von Verkaufsvorgängen)

«Verzahnung unterschiedlicher Wertschöpfungsketten auf der Grundlage des schnellen und plattformunabhängigen Informationsaustauschs über Informations- und Kommu-nikationstechnologien» (Bliemel/Fassot/Theobald 1999, S2)

«Die Unterstützung von Handelsaktivitäten über Kommunikationsnetze»(Merz 1999, S18)

«jede Art wirtschaftlicher Tätigkeit auf der Basis elektronischer Verbindungen» (Picot et al. 1998, S317)

Engere Begriffsauslegung (Verkaufsvorgänge auf technischer Basis)

«Transaktionen auf elektronischen Marktplätzen» (Alberts/Peters 1997, S71)

«digitale Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten» (Clement et al. 1998, S49)

«die elektronische Geschäftsabwicklung über öffentliche und private Netze» (Her-manns/Sauter 1999, S4)

Übersicht der Begriffsauslegung (Quelle: Erfolgsfaktoren des E-Business, S.5)


19E-COMMERCE

«Business-to-Business» (B2B): Zwischen Unternehmen

Hier ist der Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen gemeint. So wird beispielsweise der elektronische Einkauf bei Lieferanten schneller abge-wickelt und Beschaffungszyklen verkürzt. Unter gemeinsamer Nutzung des Internets wird die Produktionsplanung des Unternehmens mit der Lagerwirtschaft und Logistik des Lieferanten automatisch abgestimmt. So lassen sich mit Hilfe des Datenabgleiches Überkapazitäten und Fehl-kalkulationen vermeiden, was eine schnellere und günstigere Produktion ermöglicht.�� Die Herausforderung für Unternehmen liegt darin, «unter-nehmenübergreifende Kompatibilität der Informationssysteme für die au-tomatisierte Abwicklung von Transaktionen zu schaffen»��.


28 vgl. Böing, 2001, S.5

«Consumer-to-Consumer» (C2C): Zwischen Verbrauchern

Ein populäres Beispiel für den Geschäftsverkehr zwischen den Verbrau-chern stellt ebay dar. So können sich Nutzer an Internet-Auktionen be-teiligen oder Anzeigen via Seiten wie beispielsweise autoscout24 inse-rieren. Der Vorteil liegt hier in der «komfortablen Suche aus einer sehr großen Anzahl von aktuellen regionalen (Sonder-)Angeboten.»��

«Business-to-Consumer» (B2C): Vom Unternehmen zum Verbraucher

Business-to-Consumer-E-Commerce, der im Rahmen dieser Arbeit den Schwerpunkt bildet, beschreibt einen direkten Verkauf von Dienstleis-tungen und Produkten des Unternehmers an den Verbraucher. Wäh-rend dieser Bereich anfangs stark von dem Versandhandel geprägt war, existieren mittlerweile Marktplätze «im Sinne von interaktiven Ein-kaufszentren», Kundenportale, Downloadseiten uvm.. Dabei geht es nicht mehr ausschließlich um die Internetnutzung als Vertriebskanal, sondern um die Generierung eines Mehrwertes, sowohl für den Kunden, als auch für den Händler. Beispielsweise lassen sich Kundenverhalten und Bedürfnisse global erfassen, was u.a. gezieltere Vorgänge seitens Unternehmer, und einen verbesserten Support sowie Personalierung für den Konsumenten bedeuten.�0



E-COMMERCE

20

Bezeichnung Abkürzung Ausführungen

Administration-to-Administration A2A Geschäfte zwischen einzelnen Verwaltungsstellen

Administration-to-Business A2B Austausch und Vereinheitlichung von Formularen mit Unternehmen

Administration-to-Consumer A2C Vereinfachung von Verwaltungsangelegenheiten

Business-to-Administration B2A Kommunikation zwischen Behörden und Firmen bei Ausschreibungen

Business-to-Business B2B Handel zwischen Unternehmen, Zulieferanten

Business-to-Consumer B2C Direkte Bestellvorgänge vom Kunden beim Unternehmen/Lieferanten

Customer-to-Customer C2C Handel zwischen Privatauktionen, z.B. bei Auktionen

Gesamtübersicht möglicher Handelsbeziehungen (Quelle: http://www.itwissen.info/?id=31&ano=01-009271)


21

3.1 DER KUNDE IM MITTELPUNKT

Eine intensive Kundenorientierung seitens Unternehmen stellt eines der wohl wichtigsten Differenzierungsmerkmale im Handel dar. Ziel ist das Erreichen einer möglichst hohen Kundenzufriedenheit, um somit die Loyalität des Konsumenten zu erlangen.

Gerade in der heutigen Zeit der Globalisierung, und somit Internationali-sierung der Märkte, sind Wettbewerbsintensität und Akquisitionskosten hoch und der loyale Kunde besonders wertvoll. E-Commerce-Unterneh-men haben dabei ein besonders schweres Los, denn mit nur einem Klick kann der Kunde die Website verlassen und gegebenen Falls zur Konkur-renz wechseln.

Es sind demnach ökonomische Erwägungen, die zur strategischen Ziel-setzung führen, Kunden langfristig an Unternehmen zu binden. Nach Töpfer kann es bis zu fünfmal teurer sein, einen neuen Kunden zu ge-winnen, als einen alten zu halten. Ferner rechnen sich Akquisitonskosten erst nach einer bestimmten Dauer der Kundenbeziehung.

In der Verhaltenswissenschaft beschreiben drei wesentliche Theorien die Kundenloyalität:

• Die Theorie der kognitiven Dissonanz • Die Lerntheorie • Die Risikotheorie

Die von Festinger beschriebene Theorie der kognitiven Dissonanz beschreibt im Bezug auf Kundenzufriedenheit das dafür verantwortliche psychische Gleichgewicht. Um es zu erhalten, wird das gleiche Produkt

oder die gleiche Dienstleistung erneut nachgefragt. Daraus resultiert ein loyales Benehmen des Kunden.��

Die Lerntheorie geht von einem Lernen nach dem Verstärkungsprinzip aus: Haben gewisse Handlungen, also in diesem Falle der Erwerb eines Produktes, positive Konsequenzen, bedeutet dies eine erhöhte Wahr-scheinlichkeit für ein ähnliches Verhalten. Beispielsweise ersucht der Konsument bei zukünftigen Käufen den selben Händlers.��

Nach der Risikotheorie wird versucht, subjektiv wahrgenommenes, kauf-spezifisches Risiko zu reduzieren. In der Regel werden dabei im Vorfeld Informationen gesammelt, was in vielen Fällen zu einer Abweichung ursprünglicher Anschaffungspläne führt. An dieser Stelle verwenden Käufer unterschiedliche Strategien zur Riskoreduktion, eine mögliche Lö-sung besteht hier darin, demselben Anbieter oder Produkt, mit dem man zufrieden ist, weiterhin loyal zu bleiben.��

31 vgl. Frey, Benning, 1997, S. 147 – 153

32 Braunstein, 2001, S.65

33 Homburg, Giering, Hentschel, 1999, S.180f

E-SUCCESSE-SUCCESS

22

Aus Kundensicht ergeben sich drei zentrale Gründe für ein loyales bzw. zufriedenes Verhalten:

• Das Vermeiden von kognitiven Dissonanzen, die bei einer Unzufrieden- heit auftreten (Theorie der kognitiven Dissonanz)

• Das Streben nach einer «Belohnung» durch Zufriedenheit, wo hingegen Unzufriedenheit als «Bestrafung» angesehen wird (Lerntheorie)

• Das Vermeiden eines Risikos, das aus einem Anbieter- bzw. Produkt- wechsel resultieren könnte (Risikotheorie)

Ein sich darauf beziehende, unternehmerische Strategie ist die möglichst enge Kooperation mit dem Kunden und dessen Einbeziehung in Kern-prozesse: Die kundenorientierte Prozessgestaltung. Das Internet stellt die ideale Plattform zur Kundenintegration dar.

Bereits in der Forschung & Entwicklung sollte die Kundenorientierung be-ginnen. Wünsche und Bedürfnisse der Kunden sollten erkannt und ernst genommen werden. So binden beispielsweise innovative Unternehmen wichtige Kunden bereits in der Produktentwicklung mit ein. Die Einbin-dung kann in unterschiedlicher Intensität erfolgen: Von Information und Diskussion via Online-Feedback Formularen bis hin zu Piloteinführungen.

Die kundenorientierte herstellung von Produkten oder Dienstleistungen bindet den Kunden in der Leistungserstellung selbst mit ein. Dadurch entsteht die Möglichkeit eines auf den Kunden individuell abgestimmten Produktes, im Idealfall durch einen interaktiven Prozess mit den Kunden selbst. Anwendungsbeispiele hierfür sind modulare Konfigurationssys-teme wie der Online-Konfigurator von Fahrzeugen der Firma Mercedes-

Benz��. In diesem Fall lassen sich Transporter nach Kundenwünschen modular erstellen und anschließen in einem Showroom begutachten.

Marketing & Pre Sales Service beinhalten grundlegend zwei Aspekte: Die Gestaltung der Website als Schnittstelle zum Kunden und die Nutzung dieser Schnittstelle. Tracking-Software und professionelles Datenbank-Management erfassen Kaufgewohnheiten sowie Informa-tionsbedürfnissen. Durch Cookies, welche lokal auf dem Kundenrech-ner liegende Dateien darstellen und automatisierte Identifikations- und Autorisierungsmöglichkeiten bieten, können Kunden wieder erkannt und transaktionsrelevante Daten zurückgespielt werden. Die aus dem Kundenverhalten erhobene Daten können zur Optimierung der Website genutzt werden, um beispielsweise die Bedienerfreundlichkeit zu opti-mieren, und dem Kunden relevante Daten noch zielgerichteter zu liefern. Der beschriebene Umstand wird als Customer Relationship Manage-ment (CRM) bezeichnet. Der Grundgedanke des CRM liegt in der «Ver-besserung der Wettbewerbsfähigkeit durch den langfristigen Aufbau und die nachhaltige Festigung von Verbrauchervertrauen»��.

Die an den Kunden gelieferten Informationen sollten ein möglichst breites Spektrum abdecken: Beispielsweise harte Fakten wie Produktka-talog und individuelle Konfigurationsmöglichkeiten sowie weiche Fakten wie angebotene Dienstleistungen oder Erfahrungen anderer Nutzer.

34 vgl. http://mbks2.mercedes-benz.com/van_konfigurator_VAN_de1/vp.dll?session=

0204154545468&country=de&lang=de, Abruf vom 04.02.2007

35 vgl. Peyn, Liedtke, E-Trend, Ausgabe 6 2001

E-SCUEESSE-SUCCESS

23E-SUCCESS

Die gestaltung der Kundenschnittstelle beginnt theoretisch und nach Möglichkeiten bereits beim Zugang zum Internet, der einfach und schnell sein sollte. Im Sinne einer allgemeinen Zugänglichkeit sollte sich der jeweilige An-bieter via Banner oder Links auf relevanten Portalseiten positionieren und mit bezeichnenden Schlagworten über Suchmaschinen gut auffindbar sein.

Der Computerhersteller Dell ging hier noch einen Schritt weiter und biete-te seinen Kunden 1999 mit Dell.net einen kostenlosen Zugang mit eigener Portalseite an. Dies ermöglichte einen noch engeren Kundenkontakt.

Vertrieb und Logistik bilden einen von vielen Unternehmen unter-schätzten Kernprozess. Amazon erkannte hier bereits sehr früh, wie wichtig eine aufwändige Logistik und der komplexe Vertrieb bei mas-senhaft angebotenen Artikeln sind und konnte sich dadurch von der Konkurrenz abheben. Insbesondere im Handel mit verderblicher Ware wie Lebensmittel spielen Vertrieb und Logistik eine große Rolle und be- gründet das Auftreten nur weniger ernsthafter Lebensmittelhändler auf E-Commerce-Ebene.

Für den Kunden sind hier ein möglichst leichter und angenehmer Leistungsbezug, wie beispielsweise die kostenfreie Bücherlieferung an

einem folgenden Werktag, sowie eine große Verfügbarkeit bei breiter Sortimentsausrichtung wichtig. Ferner seien hier Dienste wie das Or-der-Tracking genannt, die dem Kunden jederzeit Ort und Status seiner Bestellung aufzeigen.

Customer-Care und After-Sales-Service lassen sich durch das Internet besonders gut auf den Kunden abstimmen. Dabei sollte über den Online-Kanal hinaus auch die Möglichkeit zum telefonischen Kontakt bestehen. Die British Telecom bietet beispielsweise sowohl die Bearbeitung elek-tronischer Online-Anfragen und Downloads verschiedener Handbücher sowie einen Telefonservice an: Entweder kann via Klick eines Buttons eine direkte Verbindung hergestellt werden oder ein kostenloser Rückruf unter Angabe der eigenen Telefonnummer erfolgen.

Ebenso bietet sich hier die Möglichkeit, das Vertrauen des Kunden ge-genüber des Online-Händlers zu verstärken. Auf diese Weise können Service-Leistungen und Garantien schnell zu einem ausschlaggebenden Grund für den Erwerb eines Produktes werden.�� Wie bereits zu Anfang dieses Abschnitts erwähnt, stellt die Kundenorientierung in allen Prozes-

36 vgl. Booz•Allen & Hamilton, 2000, S. 101-108

Forschung und Entwicklung

herstellung / Dienstebeteili-gungen

Marketing & Pre Sales Service

gestaltung Kundeninterface (webauftritt)

Vertrieb und Logisitik

Customer Care und After-Sales Servie

Etablierte Wertschöpfungsstrukturen (Quelle: booz Allen & Hamilton, 10 Erfolgsfaktoren im E-Business)

E-SUCCESS

24 E-SUCCESS

sen einer unternehmerischen Wertschöpfungskette sowohl den Optimal-fall als auch eigenständige Strategie dar. Durch das Web 2.0 spielt diese Strategie eine sehr wichtige Rolle.

3.2 DER KAUFPROzESS IM INTERNET

Im den folgenden Abschnitten wird der Kaufprozess des Kunden (siehe 1.4) mit der Gestaltung der Kundenschnittstelle des Unternehmens kom-biniert. Insbesondere wird dabei auf den Aspekt Kundenbindung- und Support eingegangen, da jener, wie in 3.1 erläutert, sowohl äußerst wich-tig, als auch unter der Berücksichtigung der momentanen Entwicklung des Web 2.0 interessante Möglichkeiten bietet.

Die Gestaltung der Kundenschnittstelle beginnt im Rahmen dieser Ar-beit bei der Online-Präsenz des Unternehmens. Darüber hinaus werden von der Website ausgehende, vernetzte Kommunikationsstrukturen, mit einbezogen.

3.2.1 INFORMATIONSPhASE

In der ersten Phase gilt es, das Informationsbedürfnis des Kunden zu decken. Dabei sollte davon ausgegangen werden, dass keine konkrete Kaufvorstellung vorliegt (Impulskauf), und der Konsument womöglich aus reiner Neugier oder im Verlauf des «Surfens» auf die Website gesto-ßen ist. Ebenso wichtig ist es, Nutzern, welche nach konkreten Produkte suchen, entgegen zu kommen.

E-SUCCESS

Abb.10 O‘Neill Startseite (Quelle: www.oneill.com)

25E-SUCCESS

Einen gelungenen visuellen Eindruck vermittelt die von 2Advances Studios (www.2advanced.com) entwickelte Online-Präsenz des Surfartikel-Her-stellers O‘Neill (Abb. 10). Insbesondere spielt hier die grafische Gestaltung der Website für den ersten Eindruck einen wesentlichen Faktor, welche den «funloving Spirit» sowie den «Southern California Style» der Firma O‘Neill untermauert.�� Die Website verzichtet bewusst auf eine eher technische An-mutung (wie die meisten E-Commerce Websites) und setzt auf das Erzeu-gen von Stimmung. Dies wird zum einen durch das grafische, wie auch zu-sätzliche durch einen passenden Sound sowie Animationen bewerkstelligt.

«Wir wollten eine spannende Website, die ein weltweit zentralisiertes Pro-duktangebot bieten würde. 2Advanced haben diese Zielsetzung nicht nur erfüllt, sie haben unserer Online-Präsenz auch wesentlich gestärkt. Die zu-sätzlichen interaktiven Features und das innovative Design haben all unse-re Erwartungen übertroffen.» – Bret Muhlitner, Marketingleiter O‘Neill��

Die Website fokussiert sich auf das Vermitteln von Stimmung, vernach-lässigt dabei jedoch nicht die Systematik und Übersicht. Inhaltselemente sind kategorisch und übersichtlich platziert und können daher schnell erfasst werden. Als negativ kann jedoch hier der Verzicht auf eine Such-funktion gewertet werden. Dadurch werden gewissermaßen Nutzer aus-geschlossen, die sich auf das angestrebte Konzept der «Entdeckungsrei-se» nicht einlassen wollen sondern gezielt nach Produkten suchen.

37 vgl. Wiedemann, 2006, S. 14

38 Wiedemann, 2006, S. 15

Wie Untersuchungen belegen, nutzen mehr als die Hälfte aller Nutzer die Suchfunktion eines Online-Shops, ohne die entsprechende Website zuvor näher zu betrachten.�� Ferner werden eine Vielzahl von Verkäufen direkt über die jeweilige Suchfunktion generiert.

Die Suchfunktion einer Website ist daher wichtig, insbesondere, wenn ein breites Warenangebot vorherrscht. Wesentlich ist hierbei, dass Vertippter, Rechtschreibfehler oder etwaige, abweichende Schreibweisen erkannt wer-den. Aussagen wie «Ihre Suche ergab 0 Treffer» sind fatal und veranlassen den Nutzer oftmals dazu, die Website zu verlassen.

39 vgl. Omikron Data Quality GmbH, 2007, S. 3

E-SUCCESS

Abb.11 Suchfunktion von amazon (Quelle: www.amazon.de)

26

«34 Prozent der User verlassen den Shop, weil sie ein [vorhandenes] Produkt nicht finden», so das Ergebnis einer Untersuchung von Jakob Nielsen (Nielsen Norman Group).�0

Die meisten Besucher einer E-Commerce Website suchen nach Produkt-namen in einer großen Bandbreite wie beispielsweise «Hemd», «Hose», «TFT-Display», etc. Wichtig ist hier, dass nach der Eingabe des Suchbe-griff die Ausgabe übersichtlich formatiert ist und geordnet erscheint. Die Anordnung, bzw. das «Ranking» der Treffer sollte im Optimalfall durch das CRM bestimmt werden (siehe 3.1). So kann das «Ranking» durch das vorherrschende Kaufverhalten beeinflusst und optimiert werden.

Da Nutzer den Erfolg der Suchanfrage meist anhand der auf der ersten Seite angegeben Treffer ermitteln, spielt die Anordnung eine wichtige Rolle. Amazon (Abb.10) beschreibt eine effiziente Lösung in der Anzei-ge von relevanten Treffern: Zum ersten wird das «Ranking» anhand des CRM erstellt, ferner lassen sich relevante Produktinformationen für eine erste grobe Übersicht direkt ablesen. Im weiteren wird die Möglichkeit geboten, Treffer nach Kategorien (linke Spalte) anzeigen zu lassen. Durch den Verzicht auf eine fortgeschrittene Suchfunktion mit zusätzlichen An-gaben unterstützt amazon das «stöbern», also den Wühltischgedanken (was zur Förderung von Impulskäufen führt, siehe 1.3). «Stöbern» bildet einen wesentlichen Aspekt für Online-Händler, welche sich auf ein mög-lichst breites Warenangebot spezialisiert haben. Die Informationsbe-schaffung fällt auf Amazon wegen der einfachen Beidenbarkeit und der

40 Omikron Data Quality GmbH, 2007, S. 4

E-SUCCESSE-SUCCESS

Abb.12 Suchfunktion auf heine (Quelle: www.heine.de)

Abb.13 Spezifizierung der Treffer (Quelle: www.heine.de)

27E-SUCCESS

Möglichkeit, jederzeit zu «stöbern», sehr angenehm aus. Eine ebenfalls gut umgesetzte Suchfunktion beinhaltet die Website heine (www.heine.de) durch die «After Search» Funktion. Prinzipiell verhält sich die Suche dabei wie ein Trichter: Nach der Eingabe eines generellen Begriffs wie «Hose» (Abb. 12) wird im folgenden eine weitere Eingrenzungswahl in der linken Spalte (Abb.13) angeboten. Ferner bietet die Option «Komfort-suche» eine genauere Festlegung des zu Suchenden Artikels.

Grundsätzlich sowie ergänzend lassen sich folgende Kriterien für eine nutzerfreundliche Suchfunktion festlegen��:

• Ranking: Bestseller und Trend-Produkte sollten sich möglichst weit oben befinden, weniger gefragte Produkte oder Lieferengpässe weiter unten

• Bilder: Bilder statuieren ein sehr wichtiges Kriterium. Bilder sollten zu möglichst jedem Produkt vorhanden und in der Detailansicht vergrößer-/zoombar sein.

41 Omikron Data Quality GmbH, 2007, S. 7

E-SUCCESS

Abb.15 Themenorientierte Kategorien (Quelle: www.tchibo.de)

Abb.16 Gezielte visuelle Präsentation (Quelle: www.neckermann.de)

Abb.17 Gezielte visuelle Präsentation (Quelle: www.neckermann.de)

Abb.14 Suchanfrage-Feedback

(Quelle: www.tchibo.de)

28

• Preisnachlässe: Rabatte und Nachlässe sollte deutlich erkennbar sein, da sie das Interesse für ein Produkt durch die Freude über ein gefundenes Schnäppchen immens erhöhen.

• Einschränkungsmöglichkeiten: Der Nutzer sollte seine Suche zumindest grob spezifizieren können. Studien haben zudem ergeben, dass Trefferanzeigen mit über 20 Seiten sich als negativ auswirken.

Vergleicht man die Suchfunktionen unter einigen der 10 beliebtesten Websites Deutschlands��, so fallen weitere, interessante Unterschiede auf. Beispielsweise wird auf der Tchibo Website ein Hinweis über den Suchvorgang ausgegeben, um den Nutzer über die Aktivität in Kennt-niss zu setzen. Bensonders bei länger andauernden Anfragen kann dies von Vorteil sein (Abb. 14). Auch sehr nützlich ist das Vorschlagen von Suchbegriffen, wie es beispielsweise auf den Websites von Neckermann (www.neckermann.de) oder Quelle (www.quelle.de) der Fall ist. Interes-santerweise verzichten die beiden größten Anbieter, ebay und Amazon, auf solche Funktionen.

Bedeutend wichtiger als die Suchfunktion ist für den «stöbernden» Nut-zer jedoch die Anordnung von Kategorien.

«Why did shoppers make impulse buys when they used categories? Our studies reveal that there are at least two reasons for this behavior. First, when shoppers used the category links, they were exposed to more of the site’s product lines. If users search for a specific product, say DVD players,

42 vgl. BVDW, 2006, S. 7

they only see DVD players. However, when they click through the hierarchy of the site, they are seeing the breadth of the products available.»��

Die Nutzung von Kategorien fällt dem Nutzer, welcher nicht gezielt nach Produkten sucht, bedeutend einfacher. Da kein Bedarf nach einem kon-kreten Produkt besteht, lässt sich jener gewissermaßen «inspirieren». Via Kategorien bietet sich eine größere Auswahlmöglichkeit von Produkten, das Navigieren wird als angenehmer empfunden. Die Präsentation der Kategorien fällt dabei, je nach Zielgruppe und Warenangebot, unter-schiedlich aus. Tchibo beispielsweise verzichtet auf genauere, detaillier-tere Bezeichnungen und folgt einem eher themenorientierten Konzept. Die Kategorien sind hier sehr bildhaft und lassen deren Inhalt höchs-tens erahnen, laden aber dadurch aber auch zum Erkunden ein (Abb. 15). Hier wird im wesentlichen an das Konzept des stationären Handels angeknüpft, welches Waren auf ähnliche Weise präsentiert (in bestimm-ten Zeitabständen werden, in Abhängigkeit von Trends und Jahreszeit, Produkte unter der Anführung daraus formulierter Themen präsentiert). Neckermann (www.neckermann.de) bietet, auf Grund seines sehr breit gefächerten Warenangebotes, Kategorien nach Eingrenzungsmöglich-keiten an. Je weiter sich der Nutzer durch die Strukturierung bewegt, desto spezifischer werden auch die Kategorien. Interessanter ist jedoch dass, in der Abhängigkeit der Kategorie, sich die visuelle Präsentation der Website ändert (Abb. 16). Der Nutzer soll sich durch eine geschlechts-spezifische, visuellen Ansprache wohler fühlen.

43 vgl. UIE, What Causes Customers to Buy on Impulse?, 2004, S.4

E-SUCCESSE-SUCCESS

29E-SUCCESS

Negative Beispiele einer Kategorisierung beschreibt der Computerartikel-Webshop Steckborn (www.steckborn.de) oder die Online-Präsenz von Lufthansa (www.lufthansa.de). In beiden Fällen wird die Navigation über Kategorien deutlich erschwert und dem Nutzer die Orientierung genom-men. Abgesehen von der bereits grafisch unansprechenden Gestaltung der Internetpräsenz von Steckborn, wurden Kategorien alles andere als sinnvoll angelegt. Nachdem der Nutzer eine Oberkategorie wie «Soft-ware» ausgewählt hat, erscheint eine Liste aller Hersteller, anstatt bei-spielsweise einer bebilderten Auflistung von Produkten (Abb. 18). Luft-hansa lässt keine offensichtliche, nachvollziehbare Einteilung erkennen. Statt dessen sind Informationen nur partiell, und ohne offensichtliche Erreichbarkeit einer übergeordneten Kategorie wie «Reiseziele» etc. dar-gestellt (Abb. 19).

Ebenso wichtig wie das Erlangen produktbezogener Informationen ist die Vermittlung genereller, unternehmensrelevanter Informationen, um Vertrauen zu etablieren (S. 17). Insbesondere zum Tragen kommt dies bei Neugründungen bzw. unbekannten Unternehmen. So sollten Infor-mationen über das Unternehmen, aber auch zu Lieferbedingungen, Zah-lungsmodalitäten, etc. einfach erreichbar sein.

zusammenfassend sollten Informationen dem Nutzer in der ersten Ori-entierungs- und Übersichtsphase möglichst reibungslos vermittelt wer-den. Dabei spielt die Kenntniss um dessen Bedürfnisse eine tragende Rolle, etwa nach welchen Suchkriterien Anfragen gestartet werden und wie eine Kategorisierung die Navigation für die jeweilige Nutzergruppe sich als sinnvoll erweist. Zwar lassen sich dabei überwiegend generelle

E-SUCCESS

Abb.18 Kategorien nach Herstellern (Quelle: www.steckborn.de)

Abb.19 Fehlende kategorische Struktur (Quelle: www.lufthansa.de)

30 E-SUCCESS

Aspekte, die nutzerübergreifend gelten, formulieren, durch ein zielgrup-penspezifisches Vorgehen können jedoch bereits hier wichtige Akzente gesetzt werden.

3.2.2 BERATUNgS- UND ENTSChEIDUNgSPhASE

Die Beratungs- und Entscheidungsphase folgt nach der Informations-phase. Grundsätzlich gilt hier ein spezifiziertes Informationsbedürfnis, und zudem im Rahmen der Aufwandsminimierung ein Kommunikati-onsbedürfnis, um Entscheidungen besser bzw. einfacher abwägen zu können.

Informations- und Kommunikationsbedürfnis gehen dabei, wie unter an-derem die E-Shopping Trends Studie 2006�� der novomind Ag untermau-ert (Abb. 20), zusammen einher und stehen in einer Wechselbeziehung zueinander.

Potentielle Kunden setzen oftmals auf den Rat dritter. Während diese Tatsache noch vor einigen Jahren webbasierte Vertreiber (vor allem aus technischen Gründen) vor ein Problem stellte, wird das genannte Prin-zip mittlerweile vermehrt eingesetzt. Amazon beispielsweise erlaubt das Schreiben von Kundenrezensionen, das Erstellen von Wunschlisten sowie die Funktion «Kunden haben auch gekauft». Dadurch erlangt der Konsument eine erhöhte Transparenz, im weiteren werden auch Impuls-käufe durch die Inspiration Dritter (via Wunschlisten und «Kunden haben

44 vgl. http://www.novomind.de/index_ht.html?press/2006/press_mitt.html,


auch gekauft») bevorteiligt, und der Entscheidungsprozess oftmals ver-einfacht.

Insgesamt fügen sich die in der Studie erwiesenen, kommunikativen Verlangen, welche vorwiegend von jüngeren, technisch versierten Inter-netnutzern formuliert werden, in den Netzwerkgedanken des «Web 2.0» Boom ein.

E-SUCCESS

Kundenbewertungen 64%

zoom 42%

3D-Ansicht 34%

Farbkombination 34%

Kunden haben auch gekauft 28%

wunschlisten 23%

Bonussysteme 23%

Virtuelle Berater 17%

Individ. Suchprofile 15%

Tracking 15%

Abb.20 E-Shopping Trends 2006

(Quelle: http://www.novomind.de/index_ht.html?press/2006/press_mitt.html)

31

Analogien zum stationären Kauf spiegeln sich vor allem in dem Wunsch nach vergrößerter Produktdarstellungen (Zoom), 3D-Ansichten sowie Farbkombinationen oder virtuellen Beratern wieder (Abb. 20).

Die genannten Funktionen werden dabei überwiegend von älteren Nut-zern verlangt.

«Während sich im Durchschnitt nur vier von zehn Verbrauchern die Foto-funktion mit Zoom beim Einkaufsbummel durchs Internet wünscht, ist es bei den 41-50-jährigen mehr als jeder Zweite. Einen Rund-Um-Blick auf die Ware erwarten vier von zehn der Verbraucher bis 40 Jahren.»��

Eine mögliche Begründung formuliert das Phasen-Modell der IBM-Con-sultants Studie (Siehe 1.2). Ältere Nutzer, die folglich den Gebrauch des Internets später, und im Rahmen ihres Berufslebens, weniger intensiv erlernt haben, setzen den Einkauf im Internet eher mit dem stationären Einkauf gleich. Folglich entsteht der Wunsch nach «anfassen», «auspro-bieren», «beraten lassen», etc. Zwar wird dies auch von jüngeren Nutzern durchaus erwünscht, allerdings nicht im gleichen Maße priorisiert.

Wie schwer in der Entscheidungs- und Beratungsphase dabei bereits einzelne Aspekte ins Gewicht fallen können, beschreibt u.a. fahrrad.de (www.fahrrad.de). Obwohl das Fahrrad ein für den Online-Handel nicht prädestiniertes Produkt darstellt, konnte sich der Anbieter behaupten. Um die Kaufentscheidung des Konsumenten zu unterstützen, wird das Fahrrad in der vergrößerten Darstellung innerhalb eines Pop-up in

45 http://www.novomind.de/index_ht.html?press/2006/press_mitt.html,


1024x768 Pixel dargestellt. Der Wunsch nach einer Zoom-Funktion älterer Nutzer wurde hier explizit erfüllt. Technisch besser gelöste, bzw. mit der 3D-Ansicht kombinierte Ansätze finden sich auf Otto oder neckermann (Abb. 23, Abb. 24). Einen weitergehenden Schritt in Puncto Features bie-tet Otto (www.otto.de) mit dem Stylingshop (Abb. 21). Weiblichen Kun-den wird die Möglichkeit geboten, Kleiderkombinationen an einer virtu-ellen Frau zusammenzustellen und zu begutachten. Ikea (www.ikea.de)

E-SUCCESSE-SUCCESS

Abb.21 Styling-Shop (Quelle: www.otto.de)

32

oder shop24 (www.shop24.de) warten mit virtu-ellen Beraterinnen auf, welche auf eingegebene Fragen «antwortet» (prinzipiell handelt es sich um eine «intuitivere» Suchfunktion, Abb. 22). Eine solche Form der Beratung wird jedoch (aus zumindest momentaner Sicht) kaum ernst genom-men. Theoretisch bessere Lösungen bilden Live-Chats mit Kudenberatern oder eine Anbindung an das Call-Center. Auch wenn letzteres im Vergleich zum Live-Chat einen Medienbruch bedeutet, wird diese Möglichkeit bereits stellenweise, insbesonde-re bei teureren Artikeln, praktiziert. Die ferien Ag (www.ferien.de) bietet diesen Service beispielsweise im Rahmen des Verkaufs von Reisen. Die Live-Chat Funktion wird jedoch aus technischen und finan-ziellen Gründen bisher nicht, bzw. nur temporär, zu besonderen Anlässen praktiziert. E-Mail Funktionen werden zwar für technische bzw. generelle Anfragen, jedoch aus Gründen der Mittelbarkeit nicht zu Bera-tungs- bzw. Konsultationszwecken genutzt.

Grundsätzlich gilt es in dieser Phase, den Nutzer nicht «alleine» zu lassen und das Gefühl von Erreichbarkeit und Nähe zu vermitteln. Das Einbeziehen anderer Nutzer in Form von Kommentar-, Be-wertungs- und Rezensionsfunktionen oder gar Communities (mehr dazu in der Kundenbindungs- und Supportphase, S.XX) scheint sich durchgesetzt. Als

E-SUCCESSE-SUCCESS

Abb.22 Anna berät

(Quelle: www.ikea.de)

Abb.23 3D-Ansicht Otto

(Quelle: www.otto.de)

Abb.24 3D-Ansicht

neckermann (Quelle:

www.neckermann.de)

33

Grund dafür kann die Entwicklung zum aktiven, teilnehmenden Konsumenten (siehe 1.1) genannt werden.

3.2.3 KAUFPhASE

Hat der Kunde genügend Informationen gesammelt und eine Entschei-dung gefällt, beginnt der eigentliche Kaufvorgang. Ausgewählte Produkte werden bestellt (meist anhand des sog. «Warenkorbs») und Zahlungs täten festgelegt.

In dem eigentlichen Bestellvorgang spielen vor allem das Vertrauen in den betroffenen Online-Shop sowie ein einfacher Bestellvorgangsab-lauf eine wichtige Rolle. Die Funktionen und Informationen bishin zum Warenkorb sollten dabei im Optimalfall einen Trichter bilden und sich zunehmend auf wesentliche Aspekte reduzieren (Abb. 25)��. Unnötige Nutzereingaben sollten dabei ebenfalls vermieden werden. Festzustellen ist, dass jener Umstand bereits in einer überwiegenden Anzahl von On-line-Shops berücksichtigt wird und daher keinen kritischen Punkt bildet.

Als problematischer hingegen lassen sich die zahlungsmodalitäten be-schreiben. Während bereits etablierte Online-Shops hier dem Kunden aus Gründen der Reputation zu einem eher geringeren Maße entgegen kommen müssen, haben es kleinere, neu gegründete Online-Shops we-sentlich schwerer. Jene müssen sich gewissermaßen erst beim Kunden «beweisen», und in diesem Rahmen eine möglichst hohe Flexibilität in der Auswahl der Zahlungsmittel bieten. Aus Sicht der Händler bilden

46 Boiso, Buy now!, Internetworld CeBit Ausgabe,2004, S.59

Sicherheit und Schnelligkeit die wichtigsten Eigenschaften eines Bezah-lungssystems, wie aus einer Studie der EuPD ersichtlich wird (Abb. 26).

Während sich die Anforderungen der Betreiber eher auf die Zahlungssi-cherheit fokussiert, findet die Kundenfreundlichkeit weniger Beachtung. Zahlungsmethoden, die von Händlern als sicher eingestuft werden, be-inhalten meist eine Verlagerung des Risikos auf den Käufer. Lediglich 20% der «kleinen» Shopbetreiber sind sich darüber im Klaren, dass ein Fehlen von Zahlungsmodalitäten das Abschrecken von Kunden bewirken kann.�� Shopbetreiber sollten wissen, welche Zahlungsmodalitäten von ihren Kunden als wünschenswert empfunden werden, insbesondere im Fall einer Neugründung. Bevorzugte Zahlungsmethoden können sich, je nach Zielgruppe und technischen Kenntnissen, als sehr unterschied-

47 vgl. http://www.ecin.de/state-of-the-art/bezahlung/index.html,


E-SUCCESSE-SUCCESS

Informationsphase

Entscheidungs- und Beratungsphase

Kaufphase

Abb.25 Informationstrichter

34

lich erweisen. Neben einer möglichst hohen Flexibilität im Angebot der Zahlungsmodalitäten können auch gütesiegel eingesetzt werden, um die Vertrauenswürdigkeit des Online-Shops zu stärken. Auf die Frage, welche Vorteile eine Zertifizierung mittelständischen Unternehmen brin-ge, antowortet Karlheinz Dauben, Geschäftsführer der Secure IT Consult aus Hennef:

«Das schafft unmittelbar Vertrauen bei den Kunden. Mit einer Zertifizie-rungsurkunde nach einem anerkannten Standard wird die interne IT-Si-cherheit transparent gemacht. Das Unternehmen bringt zum Ausdruck: Wir nehmen das Thema ernst und kümmern uns um die eigene Datensi-cherheit wie auch um die Sicherheit der Kundendaten.»��

Trotz zunehmendem Vertrauens in den elektronischen Erwerb von Arti-keln reagieren Kunden nach wie vor sensibel, wenn es um die Bezahlung oder persönlichen Angaben geht. Die Einführung eines europaweiten Zertifikat-Standards war bisher leider nicht möglich. Zu unterschiedlich seien die Kriterien momentan bestehender Gütesiegel, so Roland Appel, Mitglied des Gütesiegel-Ausschusses der Initi@tive D21.�� Wünschens-wert wäre es dennoch, denn die unterschiedlichen Anforderungen der zahlreichen Zertifikate sorgen bei den Verbrauchern für Verwirrung. Über eine generelle Transparenz des Bestellvorgangs und dessen Abwicklung

48 Dauben, in: secure-it INFODIENST, Ein Zertifikat schafft Vertrauen,

Ausgabe 1/07, S. 4

49 vgl. http://www.ecc-handel.de/guetesiegel_als_vertrauensstiftendes_instrument.php,


hinaus ist es im weiteren wichtig, sich dem Kunden als offensichtlicher Ansprechpartner anzubieten. Mögliche Mittel dazu sind beispielsweise der Einsatz von Unterschriften, Bilder der Mitarbeiter, die Anführung

E-SUCCESSE-SUCCESS

Abb.26 EuPD Studie

(Quelle: http://www.ecin.de/state-of-the-art/bezahlung/index.html)

Abb.27 Gütesiegel (Quelle: http://www.ecc-handel.de/guetesiegel_als_vertrauensstif-

tendes_instrument.php)

35

von konkreten Kontaktpartnern mit den benötigten Angaben, usw. Die Kaufphase wird maßgeblich durch das Vertrauen bestimmt, welches, zu-sammenfassend, durch die Transparenz des Unternehmens und dessen Vorgängen sowie der Nähe zum Kunden durch das Anführen konkreter Ansprechpartner hergestellt werden kann. Die Nutzung von Gütesiegeln kann sich dabei als sehr positiv erweisen, da solche bestimmten Stan-dards unterliegen, welche die Vertrauensbildung bevorteiligen.

3.2.4 SERVICE-, SUPPORT- UND KUNDENBINDUNgSPhASE

Die letzte Phase des gesamten Kaufprozesses bildet das wohl wesent-lichste Differenzierungsmittel zwischen E-Commerce Unternehmungen. Da es sich insbesondere im Internet als schwer erweist, Neukunden zu akquirieren, ist der Erhalt bereits bestehender Kunden essentiell. Dazu stehen den Unternehmen mittlerweile eine Vielzahl von Möglichkeiten zur Verfügung, die im weiteren erläutert werden sollen.

Zunächst besteht nach dem Kauf eine rechtliche Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden, sofern ein Gewährleistungsfall eintritt und von dem Unternehmen angebotene Service in Anspruch genommen werden. So bietet es sich beispielsweise bei elektronischen Produkten an, ein umfangreiches Informationsangebot auf der Website zu imple-mentieren, um den Kunden bei Bedienungsproblemen- oder Fehlern behilflich zu sein (der aktive Konsument löst Probleme gerne selbst, Hil-festellung sollte jedoch selbstverständlich geboten werden).

Apple (www.apple.de) bietet eine umfangreiche «Knowledge Base». In

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Abb.28 Support bei Apple (Quelle: http://www.apple.com/de/support/)

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dieser Datenbank werden gemeldete technische Probleme und deren Behebung gesammelt. Im weiteren werden auch Benutzerhandbücher, und darüber hinaus, Anregungen zur Bedienung und Benutzung von Produkten dem Kunden zugänglich gemacht. All diese Hilfestellungen sammeln sich unter dem Menüpunkt «Service» (Abb. 28).

Ein technischer Support ist in dem Fall eines Vertriebs elektronischer Produkte grundlegend. Ein noch wesentlich effizienteres Werkzeug der Kundenbindung ist der Aufbau einer gemeinschaft (Community). Hier kommen Nutzer mit ähnlichen Interessen und Bedürfnissen zusam-men, um online Gedanken und Informationen auszutauschen. Oftmals werden dabei bereits Probleme gelöst, ohne sich direkt an den E-Com-merce Betreiber wenden zu müssen. Dennoch sollte sich der Betreiber einschalten, um Präsenz und Kompetenz an entsprechender Stelle zu vermitteln. Wesentlicher jedoch ist, dass die Beziehungen der Mitglieder der Community untereinander zu einer sozialen Gratifikation führen. In Communites werden Vertrauenspotentiale aufgebaut, die sich folglich auch auf den Anbieter übertragen lassen.

Communites spielen insbesondere im Rahmen des web 2.0 eine we-sentliche Rolle, sie begründen sogar ein eigenständiges Geschäftsmo-dell (z.B. OpenBC/Xing, siehe 2.1). Bruce Livingstone, Gründer und CEO von istockphoto.com (www.istockphoto.com), beschreibt sechs wesentliche Punkte, die den Erfolg von istockphoto.com im Sinne eines «Social Nework» erfolgreich machen:

• Put passion first • Virtual Community is Only Sustained by Real World Gain • Build a Community to Fill the Gap, Not Follow the Leader • Ask the Right Questions • Listen, Even When it Hurts • Change at the Right Speed for the Right Reasons�0

Zum ersten steht das gemeinsame Interesse der Mitglieder einer Commu-nity im Vordergrund. Einen wesentlich kritischeren Punkt beschreibt Li-vingstone mit dem «Real World Gain»: Die bloße Bereitstellung einer sozialen Plattform stellt ein kurzfristiges Geschäftsmodell dar. Wichtiger ist der langfristige Nutzen, der sich für die einzelnen Teilnehmer aus der Mitgliedschaft ergibt. Gerade die momentan vorherrschende «Netz-werk-Stimmung» im web 2.0 scheint dies in vielen Fällen zu missachten. Hier wird, so Livingstone, mit der Zeit eine Selektion stattfinden. Reine «Netzwerk-Gemeinschaften» gibt es zu Hauf, die Frage ist nur, welche sich über den Trend hinaus behaupten können.

Zunächst ein Beispiel, um diesen Fall zu verdeutlichen. Vergangenes Jahr aquirierte Sony Pictures die Video Community grouper (www.grouper.com) im Wert von 65 Mio US-Dollar.��

50 http://crowdsourcing.typepad.com/cs/2007/01/commercializing.html,


51 vgl. http://www.nytimes.com/2006/08/23/technology/23tube.html?ex=1313985600

&en=4d3a8b28149d243a&ei=5088&partner=rssnyt&emc=rss, Abruf vom 18.03.2007

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grouper ist eines der mittlerweile zahlreichen Pendants der wohl be-kanntesten Community ihrer Art, Youtube (www.youtube.com). Hier können Nutzer eigene Videos auf die Website hochladen und betrach-ten, bewerten, diskutieren, etc. Zunächst ist der strategische Zug Sony‘s als positiv zu bewerten. Das Unternehmen möchte gewissermaßen «auf den Web 2.0 Zug aufspringen» und den Anschluss nicht verpassen. Google kauft youtube, Sony kauft Grouper. Kritischer wird es allerdings, wenn man die Aussage des Grouper-Chefs Felser betrachtet:

«Grouper will promote Sony’s content and seek to build communities of users around Sony movies and television shows […].»

Der Gedanke, eine Community gänzlich um den Inhalt eines Unterneh-mens aufbauen bzw. halten zu können, scheint naiv. Worin würde für den Nutzer der Mehrwert bestehen, wenn er doch ebenso, ohne solchartige Einschränkungen, auf beispielsweise Youtube (www.youtube.com) den zumindest gleichen Handlungsraum bei einer größeren Community be-säße? Sinnvoller wäre dies bei einer große Bandbreite von Produkten un-terschiedlichster Hersteller, ohne sich selbst (als Unternehmen) in den Mittelpunkt rücken zu wollen.

Der beschriebene Fall zeigt ebenfalls die Angst traditioneller Unterneh-men auf, den Anschluss an die neue Generation von Kunden zu verpassen.

Einen interessanten, zeitgenössischen Ansatz zur Bildung von Commu-nites stellen weblogs bzw. blogs dar. Blogs erlauben es praktisch jedem Nutzer, eine Website auf einfache Weise einzurichten und über diese Geschriebenes, ganz gleich welchen Inhalts, zu publizieren. Besucher

einer entsprechenden Website können übergeordnete Themen oder gleich den gesamten Inhalt abonnieren und bleiben so ständig auf dem Laufenden.

Während die Beweggründe von individuellen, privaten «Bloggern» und den kommerziellen «Bloggern» unterschiedlich sein mögen, ähneln sich die Prinzipien für ein erfolgreiches Publizieren vie Blogs:

«create compelling content constantly and promote it to interested par-ties. The kid down the street is more likely to use social software tools like blogs to share homemade videos or tell friends about a favorite new band than announcing a new product line. But the notable hallmarks of social interaction and authentic sharing are strikingly similar whether success is measured in higher sales conversion rates or increased MySpace friends.»��

Es ist zu erwarten, dass der Einfluss von Weblogs auf das Kaufverhalten von Konsumenten in der Zukunft eine immer wesentlichere Rolle spie-len wird. Olson & Janzen führen in diesem Zusammenhang folgendes Beispiel an:

Als der technische Weblog von Boris Mann (http://www.bmannconsul-ting.com/, Abb. 29) über einen DVD-by-mail Service berichtete, fanden sich zahlreiche Benutzer auf der Website ein, um ihre negativen Erfah-rungen, in der Kommentar-Funktion der Meldung, mitzuteilen. Da das betroffene Unternehmen über keine interne Feedback-Funktion verfügte, wurde der Blog von Boris Mann gewissermaßen zum Forum für unzu-friedene Kunden. Nutzer, welche die Website im Vorfeld nicht kannten,

52 Olson, Janzen, 2007, S. 2

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fanden diese auf Grund ihrer hohen Platzierung in Suchmaschinen sehr schnell. Der Grund: Mann berichtete bereits sehr früh über den beschrie-benen Umstand und bildete, durch die unter anderem daraus resultie-rende Top-Platzierung in Suchmaschinen, eine Art erste Stimme. Dieser schlossen sich eine Vielzahl von Nutzern an. Eine erklärende, Stellung

nehmende Meldung des DVD-by-mail Unternehmens erschien zu spät, Mann‘s Website hatte sich bereits zur Anlaufstelle entwickelt.

Weblogs nehmen Unternehmen ihre übergeordnete Stellung. Dies kann, wie im bereits beschriebenem Beispiel, negative Folgen haben, bietet aber auch die Möglichkeit zu einer größeren Kunden- oder Zielgruppen-nähe.

weblogs und daraus resultierende Communities wirken sich ferner auf den gesamten Kaufprozess aus, da sowohl Information als auch Bera-tung durch den Austausch mit anderen geschieht.

Ebenfalls interessante und zukunftsweisende Formen des E-Commerce, die sich (vom Prinzip ähnlich wie der «Urvater» des one-to-one E-Com-merce ebay) auf ihre Nutzer konzentriert, sind die Kleidungshersteller bzw. Bedrucker threadless (www.threadless.com) oder A better tomor-row (www.a-better-tomorrow.com). Die Betreiber bieten hier Plattformen zum Kauf von Kleidung. Die Besonderheit liegt an den Motiven, die von Mitgliedern eingesendet, und nach gemeinsamer Abstimmung gedruckt werden. Der kleinste gemeinsame Nenner aller Mitglieder besteht in dem Wunsch nach individuell gefertigter Ware. Durch das ständige Einsenden von T-Shirt Motiven wird der Community permanenter Gesprächsstoff geliefert, darüber hinaus finden zahlreiche Aktionen wie Design-Wettbe-werbe oder Rabatt-Aktionen (zwei für eins) statt. Auf die Frage, warum Unternehmen wie skinnyCorp (threadless), welche Nutzer konsequent in eigene Wertschöpfungsketten (siehe 3.1) integrieren, große Erfolge fei-ern, antwortete der Gründer Jeffrey Kalmikoff in einem Interview:

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Abb.29 Der Weblog von Boris Mann

(Quelle: http://www.bmannconsulting.com/)

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Abb.30 Der Held des Web 2.0: Threadless

(Quelle: http://www.threadless.com/)

Abb.31 A better tomorrow, deutschsprachiger threadless-Variante

(Quelle: http://www.a-better-tomorrow.de/)

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«[…] By making it easy for customers to really have a part in figuring out what it is they want in a product or service, it makes the decision to actually purchase or use that service that much easier. In fact, it does more than that. It gets the customer excited and proud of the discovery - so much so that they want to share the feeling with their friends.»��

Die vorgestellten Anbieter haben verstanden, dass es sich bei Web 2.0 um weit mehr als nur technische Rahmenbedingungen und reinem Netzwerken handelt. Daher ist auch fraglich, ob die von Web.de geplante Plattform unddu.de den erhofften Erfolg feiern wird. Diese soll am 19. April dieses Jahres ihre Pforten öffnen und die deutsche Antwort auf mySpace liefern. «Wir wollen in diesem Jahr eine siebenstellige Zahl von Nutzern erreichen»��, so Mathias greve, der Chef des Portals Web.de. Web.de gehört dem 1&1 Konzern an, der auch gleichermaßen Internet-zugänge bietet. Zwar könnte damit eine solide Nutzerbasis geschaffen werden, die Tragbarkeit eines reinen «Social Networks» bleibt jedoch fraglich. Die Internet- und Telekommunikationsgesellschaft axion plant im übrigen ähnliches: Am 1. Mai 2007 soll das Netzwerk «vip social networks» an den Start gehen. Auch die vom Unternehmen abgegebene Begründung kaschiert jene Tatsache letztendlich nur:

53 http://www.innovationlab.dk/sw14928.asp, Abruf vom 19.03.2007

54 http://www.ftd.de/technik/medien_internet/173619.html, Abruf vom 19.03.2007

«Sie soll das Sinnbild für Unterhaltung, neue private und geschäftliche Kon-takte und jede Menge Spaß sowie zahlreiche sonstige Features sein […]“ ��

Allgemeiner kann ein Selbstverständnis wohl kaum klingen.

In dem letzten Abschnitt des Kaufprozesses werden Möglichkeiten, so-wie Beispiele zur Kundenbindung erläutert. Im Fokus steht anlässlich der Web 2.0 Entwicklung die Community als Werkzeug der Kundenbindung. Die aufgeführten Beispiele verdeutlichen zum einen, dass vor allem jun-ge, innovative Unternehmen wie threadless oder istockphoto.com ein vielschichtiges Verständnis der neuen Bewegung besitzen. Zum anderen erscheinen die Konzepte bereits tradierter Unternehmen weniger über-zeugend und oberflächlich. Eine Hinterfragung des Netzwerkens und dessen langfristigem Nutzen scheint zu fehlen.

Während Communites einen interessanten und zukunftsweisenden As-pekt der Kundenbindung bedeuten, bilden bereits erwähnte Funktionen einer Website, die den Kunden in den einzelnen Phasen unterstützen, weitere bindende Faktoren. Hier sind die Standards bereits recht hoch und variieren, abgesehen von einigen Features (3D-Ansicht, Zoom, etc., siehe 3.2.2), geringfügig.

55 http://www.foerderland.de/419+M5b0b6922682.0.html, Abruf vom 19.03.2007

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3.3 DER KUNDE IST KöNIg

So alt der Grundsatz klingen mag, so sehr trifft er zu. Momentane Ent-wicklungen zeigen, dass die Zukunft im Nutzer und der Transparenz liegt. Tradiierten Unternehmen bietet dies zwar neue Möglichkeiten, al-lerdings erfordern Umstellungen, wie sie das Web 2.0 fordert, radikale Maßnahmen. Dieser Umstand stellt insbesondere große Unternehmen vor ein Problem, wie unter anderem durch 1&1, axion oder Sony Pictures bereits verdeutlicht wird. Die ohnehin große Transparanz wird durch eine immer größer werdende, fachkundigere Internetpopulation auch weiter zunehmen. Es wird «gebloggt», «gechattet», diskutiert, kommentiert, kritisiert, empfohlen, verlinkt und bewertet.

Man könnte hinterfragen, inwiefern es sich bei der Web 2.0 Bewegung womöglich nur um einen Trend handelt. Betrachtet man jedoch die zunehmend wachsende Landschaft von Communites, Blogs und der allgmeinen Partizipation, so lässt sich darunter weit mehr als nur ein momentaner Trend deuten. Auch die beschriebene Entwicklung zum ak-tiven Konsumenten (siehe 1.1) bestätigt dies: Unternehmen und Kunden werden in Zukunft immer näher zusammen rücken.

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