Ebook Erfolgreiches Contactcenter 2012

Erfolgreiches

Contactcenter

2012

eBook „Erfolgreiches Contactcenter 2012“

© Markus Grutzeck, Grutzeck-Software GmbH

Seite: 1

Das eBook kann kostenlos unter www.erfolgreiches-Contactcenter.de heruntergeladen werden.

Die Weitergabe dieses eBooks ist ausdrücklich erwünscht.

Herzlich willkommen !

Sie dürfen dieses eBook als PDF-Datei in unveränderter Form an Kunden, Freunde, Bekannte weiter-

geben oder als Bonusprodukt kostenlos auf Ihre Website stellen. Der Inhalt darf in keiner Weise ver-

ändert werden.

Die Weitergabe gegen Entgelt ist untersagt.

Alle Rechte liegen beim Herausgeber.



Seite: 2



Inhalt Vorwort .................................................................................................................................................... 3

Teil 1: Mensch ......................................................................................................................................... 4

1 Führung im Callcenter und warum in Callcentern manch moderner Führungsansatz scheitert ... 4

2 Cross Selling in 60 Sekunden ....................................................................................................... 9

3 Stressprävention: Was kommt der Mitarbeiter-Gesundheit zu Gute? ........................................ 15

4 Workforce Management bei arvato Customer Services: Steigerung von Produktivität und

Planungseffizienz durch Flexibilisierung und Optimierung der Personaleinsatzplanung ........... 19

5 Personal Rekruiting für Contactcenter’ ....................................................................................... 23

Teil 2: Organisation ............................................................................................................................... 27

6 iService: der nächste Wandel kommt bestimmt .......................................................................... 27

7 Outbound - Monitoring - Permission Marketing Contact Center unter Druck! ....................... 31

8 Willkommen in der Servicezukunft .............................................................................................. 39

9 Datenschutz 3.0 - Der anonyme Arbeitnehmer ........................................................................... 45

10 Das Unternehmen zur Serviceorganisation entwickeln .............................................................. 49

11 CRM 3.0: xRM? ........................................................................................................................... 54

12 Kostenfreie Warteschleife ........................................................................................................... 60

13 E-Mail im Kundendialog 2.0 - Antwort per Knopfdruck ............................................................... 65

Teil 3: Qualität ....................................................................................................................................... 68

14 Qualitätsmanagement ist mehr als die Summe einzelner Maßnahmen ..................................... 68

15 Holistische Kennzahlensysteme als Basis für ein ganzheitliches Qualitätsmanagement .......... 72

16 Nur die 10 zählt … Kunden begeistern ....................................................................................... 78

Teil 4: Social Media ............................................................................................................................... 84

17 Die Psychologie der Empfehlung im Social Web: ein Orientierungsversuch............................. 84

18 Ein Trend wird erwachsen – Social Media im Contactcenter ..................................................... 92

19 Social Customer Service: Was für Telefon oder E-Mail gilt, kann nicht Eins zu Eins auf das

Social Web übertragen werden ................................................................................................... 99

20 Wie Sie mit moderner Software Ihre Kunden begeistern - auf allen Kanälen........................... 105



Seite: 3



Vorwort „Wenn der Wind der Veränderung aufkommt, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

(chinesisches Sprichwort)

Die organisatorische Rolle von Callcentern wandelt sich. Was früher als Stabsabteilung einzelne Auf-

träge für Marketing, Vertrieb und Service übernahm, ist heute eine Organisationseinheit, die Prozesse

abteilungsübergreifend über das gesamte Unternehmen steuert. Callcenter Einheiten steuern den

Außendienst und die Servicemitarbeiter. Sie treten über die verschiedensten Kanäle pro aktiv in Kon-

takt mit Kunden und Interessenten.

Die Kommunikation über Social Media gewinnt an Bedeutung. In vielen Unternehmen liegt die Ver-

antwortung für Social Media beim Marketing und nicht bei den Dialogexperten im Callcenter und Kun-

denservice. Hier müssen Dialogabteilungen ihre Expertise ausspielen und verlorenes Terrain zurück-

gewinnen.

Das bedingt neue Fähigkeiten der Mitarbeiter. Agenten müssen heute nicht nur in der sprachlichen

Ausdrucksfähigkeit ausgebildet sein, sondern sich auch schriftlich gut ausdrücken können. Der Um-

gang mit neuen Medien (Social Media) will geübt sein. Unified Communication Lösungen routen heute

nicht nur Telefonanrufe, sondern ebenso Chatanfragen, Emails, SMS usw.. Wie viel parallele Arbeit

kann ein Agent verkraften?

Kommunikation erfolgt letztendlich immer noch durch Menschen. D.h. die emotionale Seite darf nicht

außer Acht gelassen werden. Der Praxisbeitrag der Allianz Versicherung zeigt, wie man mit Kompe-

tenz und Emotionen Kunden gewinnt..

Die nachfolgenden Fachartikel geben Impulse und Gedankenanstöße aus dem jeweiligen Kompe-

tenzbereich. Die Texte möchten zum Nachdenken anregen, damit Sie die für Sie geeignete Lösung

finden. Diese Themen wurden am 08.11.2012 in Vorträgen und Workshops auf der jährlichen Veran-

staltung „Erfolgreiches Contactcenter“ im Congresspark Hanau behandelt. Die Vortragsfolien stehen

unter http://www.erfolgreiches-Contactcenter.de zum Download zur Verfügung.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre

Markus Grutzeck

(Herausgeber & Veranstalter – Erfolgreiches Contactcenter)



Seite: 4



Teil 1: Mensch

1 Führung im Callcenter und warum in Callcentern manch moderner Führungsansatz scheitert

Autor: Roland Rüger

Ein kluges Sprichwort sagt: „Nichts ist so beständig wie die Veränderung.“ Eine Tatsache, die auch im Call Center Gültigkeit besitzt. Seien es Prozesse oder auch technische Neuerungen – immer gibt es Veränderungen für die Agents. Ist in diesem Zusammenhang eine moderne Füh-rung im Call Center überhaupt möglich?

In unserer schnelllebigen Zeit werden wir täglich damit konfrontiert, dass es technische Neuerungen

gibt, Verbesserungen, die uns das Leben erleichtern, die Arbeit besser organisieren lassen, alles eben

etwas einfacher machen. Ein Thema aber ist so alt wie die Welt und hat sich auch durch neue Technik

nur wenig geändert. Nämlich die Frage, wie führe ich meine Mitarbeiter so, dass sie leistungsorien-

tiert, loyal und dabei auch noch zufrieden sind. Im Call Center-Bereich, in dem Mitarbeiter nach wie

vor Dreh- und Angelpunkt sind und schließlich dafür sorgen, dass das Center eine gute oder nicht so

gute Qualität abliefert, ist eine gute Personalführung besonders wichtig.

Aber wie sieht heute oftmals die gängige Praxis in deutschen Call oder Contact Centern aus?

• Führungskräfte haben eine große Anzahl von Agents zu betreuen.

• Die Teamleiter oder Fachansprechpartner werden häufig aus den eigenen Reihen rekrutiert

und ohne großes Hintergrundwissen auf ihre Führungsposition gesetzt.

• Es gibt viel Bewegung in einem Call Center: technische Neuerungen und auch neue Projekte.

• Die Ansprüche an das technische Verständnis der Führungskräfte wachsen immer mehr: Um-

gang mit dem Dialer, der ACD, Verwaltung von Datensätzen, Erstellen termingerechter

Reportings etc.

• Der Überblick bei der Mitarbeiterbetreuung geht verloren. Der eine Agent wird intensiv betreut,

der andere eventuell gar nicht.

• Da die Führungskräfte häufig aus den eigenen Reihen kommen, gibt es enge persönliche Be-

ziehungen zu den Mitarbeitern. (Nasenfaktor: Ich drücke da mal ein Auge zu!)

• Wir haben in Call Centern eine Mitarbeiterklientel, die den Lebensmittelpunkt oftmals nicht un-

bedingt in der Arbeit sieht.



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Diese Umstände und der hohe Führungsanspruch an die Führungskräfte (schließlich sind die Mitar-

beiter maßgeblich für den Erfolg verantwortlich) machen so manchen modernen Führungsansatz sehr

schwer. Zumal die meisten modernen Führungsweisheiten uns vermitteln, wie wir unsere Mitarbeiter

zu führen haben, was sie motiviert (oder auch demotiviert), was Organisationsstillstand bringt oder

welcher Umgang zwischen Führung und Mitarbeiter angebracht ist und letztendlich wie wichtig es ist,

den Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit einzubinden. Alles gut gemeinte und ehrenwerte Tipps

– allerdings zäumen sie das Pferd eher von hinten auf.

Führung beginnt bei der Führungskraft

Klar: Es ist deutlich einfacher, andere zu führen oder verändern zu wollen und die eigene Führungsrol-

le auszuleben, als daran zu arbeiten, sich selbst zu führen. Natürlich hört es sich toll an, wenn wir

sagen: „Wer andere führen will, muss sich erst selbst führen.“ Wir stimmen dem kopfnickend zu, las-

sen es damit gut sein und kümmern uns wieder um die anderen.

„Das Pferd von vorne aufzäumen“ bedeutet in der Tat, die Führung der eigenen Person. Ein sehr an-

spruchsvolles und für manche Führungskräfte sicher auch durchaus schmerzhaftes Programm, aber

überaus wirksam. Die Führungskraft muss imstande sein, den Handlungsspielraum für den Mitarbeiter

klar zu definieren, und dafür sorgen, dass dieser Handlungsspielraum für alle Mitarbeiter der gleiche

ist.

Der Mitarbeiter und die Führungskraft sind ganzheitlich verantwortlich für das, was sie tun. Dies setzt

voraus, dass die Konsequenzen aus diesem Handeln sowohl im positiven als aber auch im negativen

Sinne erstens bekannt sind und zweitens auch konsequent umgesetzt werden. Das bedeutet aber

auch, dass alle Beteiligten um die Führungsinstrumente Bescheid wissen und die Frequenzen ken-

nen, in denen diese eingesetzt werden.

Und um andere führen zu können, müssen die Führungskräfte des Unternehmens also zunächst im-

stande sein, sich selbst zu führen. Dies setzt Einsichten, Erkenntnisse und persönliche Erfahrungen

mit entsprechen Reflexionen voraus. Von allein ist dies schwierig und in der Regel gelingt dies durch

Anstöße von außen. Durch individuelles Coaching, entsprechende Schulungen, immerwährende An-

stöße und enge Betreuung kann sich die sensibilisierte Führungskraft im wahrsten Sinne des Wortes

weiter entwickeln und so die erste Stufe zur wirklich kompetenten Führungskraft erklimmen.



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Führung braucht Unterstützung

Eine weitere große Hilfe für die Führungskraft stellt die Unterstützung durch die automatische Liefe-

rung der rein zahlenmäßigen Eckdaten aus allen Bereichen der qualitativen Bewertung der Mitarbeiter

dar. Aus diesem Grund wurde bei der SympaTel Telemarketing AG eine Qualitätsdatenbank entwor-

fen, die die Führungskräfte in dieser Hinsicht unterstützt und entlastet. Mit der Einführung dieser Qua-

litätsdatenbank wurde es tatsächlich geschafft, die Arbeitszufriedenheit über ein technisches Modul zu

steigern und eine konsequente Führung zu ermöglichen, die ohne jede manipulierende Einwirkung

auch Leistungssteigerungen erreichbar macht.

Die Qualitätsdatenbank, die neben Beurteilungen, Coachings, Silent Monitoring und Testanrufen auch

die Ergebnisse von Tests aus Webinaren und eine Erfassung von Mitarbeitergesprächen, schriftlichen

Aktennotizen oder aber auch Abmahnungen umfasst, beinhaltet keine neuen qualitativen Maßnah-

men. Diese wurden auch bereits vorher durchgeführt, nur eben nicht in einer Qualitätsdatenbank zu-

sammengefasst und zu einem Ergebnis kumuliert. Selbstverständlich erfordert der Umgang mit der

Qualitätsdatenbank ein großes Maß an Umsichtigkeit und Fingerspitzengefühl – schließlich soll das in

Call Centern häufig vorhandene Gefühl des „Big brother’s watching you“ keineswegs unnötig verstärkt

werden.

Vielmehr steht die Qualitätsdatenbank für eine gerechte und vor allem neutrale Bewertung der

Agentperformance, die dann auch die Basisinformationen für das eigene Incentive-Modell liefert. Des

weiteren haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, sich über ein Anreizmodell beruflich weiterzuentwi-

ckeln. So erhalten die Agents bei SympaTel und icare die Möglichkeit, so genannte „Qualitäts-Call

Center-Mitarbeiter“ zu werden. Die erfolgreiche Teilnahme an dieser Qualifizierung verspricht einen

höheren Stundenlohn sowie ein höheres Image im eigenen Haus.

Führung heisst: mit Mitarbeitern sprechen

Führung bedeutet aber auch, den Mitarbeiter ernst zu nehmen und konsequent das zu praktizieren,

was versprochen und geregelt wird. Auch hier hilft die Qualitätsdatenbank, denn sie visualisiert die

Qualität, die Leistung und auch das Verhalten des entsprechenden Mitarbeiters. Einblicke in die Inhal-

te der Qualitätsdatenbank haben dabei nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter. Sie

können jederzeit objektiv überprüfen, ob das was mit ihnen besprochen wurde, sich anhand ihrer ab-

gebildeten Qualität in der Qualitätsdatenbank für sie auch wiederfindet. So werden die Gespräche

objektiver, aber auch intensiver.



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Zum anderen hat die Führungskraft es leichter, die vereinbarten Regeln konsequent einzuhalten oder

auch – bei Verstößen – für den Mitarbeiter nachvollziehbar geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Emi-

nent wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass das Gerechtigkeitsgefühl bei den Mitarbeitern ge-

stärkt wird. Denn jeder Agent arbeitet unter den gleichen Rahmenbedingungen, wird an denselben

Zielen gemessen und erfährt selbstverständlich auch die gleichen Incentives oder Sanktionen.

Fazit

Zusammengenomen können wir festhalten, das es endlich einmal auch eine technische Innovation

gibt, die uns beim Thema Führung wirklich voranbringt.



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Über den Autor

Roland Rüger

Autor

Roland Rüger, Geschäftsführer SympaTel Telemarketing AG

Roland Rüger war in einem internationalen Versandhandelsunter-

nehmen als Leiter Telefonmarketing tätig, bevor er 2010 zur

SympaTel AG in Karlsruhe wechselte. Hier leitet er den Standort

Karlsruhe im operativen Bereich und ist seit März 2012 als Ge-

schäftsführer für das Unternehmen tätig. Zusammen mit dem Ge-

schäftsführer des Schwesterunternehmens CWB-IT sind so viele

Lösungen aus der Praxis für die Praxis entstanden

SympaTel Telemarketing AG

Geschäftsleitung

Herr Roland Rüger

Am Storrenacker 18

76139 Karlsruhe

Telefon +49 (721) 62691-320 Fax +49 (721) 62691333 E-Mail roland.rueger@sympatel-

ag.de Web www.sympatel-ag.de

Unternehmen



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2 Cross Selling in 60 Sekunden Autor: Kai-Arne Hennig

Wie Mitarbeiter echten Bedarf entdecken und in 60 Sekunden zur Abschlussfrage kommen

Was Kunden wirklich nervt, ist ein Angebot zu bekommen, dass sie nicht brauchen. Das mit dem

Brauchen ist dabei so eine Sache: Etwas später brauchen sie es doch. Warum hat es mit dem Ange-

bot kurz davor nicht geklappt?

Bedarf entwickeln

Kaum ein Produkt, das wir kaufen, brauchen wir wirklich. Für die meisten Produkte und Leistungen

bilden wir uns ein, sie haben zu müssen. Kunden haben dabei gern eine Wahl. Nur ein Angebot erfüllt

diesen Anspruch nicht, dazu müssten es schon zwei Angebote sein. Um schnell verkaufen zu können,

müssen Kunden einen latenten Bedarf haben. Leistungen für die man lange Erklärungen braucht,

lassen sich nicht gut verkaufen.

Die Kunden kaufen kein Smartphone, sondern die Idee unterwegs im Internet surfen zu können. Fürs

Telefonieren braucht man kein Display von dieser Größe. Dafür werden Unhandlichkeit, Gewicht und

ständiges Laden in Kauf genommen. Vor 10 Jahren waren diese Handys unverkäuflich.

Verkaufsargumentationen zielen leider fast immer auf die Logikabteilung. Gekauft wird aber im limbi-

schen System. Deswegen geht auch kaum ein Kunde aus dem Supermarkt mit den Sachen, die er

kaufen wollte, es ist fast immer mehr. Die Logik ist nur die Rechtfertigung vor sich selbst mal wieder

eingeknickt zu sein. Die meisten Argumente werden sogar erst nach einem Kauf gewonnen.

Wenn der Kunde im Service anruft, denkt er nicht ans Kaufen. Er muss also erst einmal in Stimmung

gebracht werden.

Die Kundenansprüche

Ein Produkt muss dabei einem von drei Ansprüchen genügen. Es muss NEU sein, um einen Reiz

auszuüben oder es muss DOMINANZ über eine Situation verleihen oder es muss den aktuellen Zu-

stand in BALANCE halten.

Diese Abwägung findet im Gehirn des Kunden statt und hat mit den Produktmerkmalen wenig zu tun.

Es wäre gut, wenn die Merkmale den Nutzen eindeutig wiederspiegeln. Um den Kunden in Stimmung



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zu bringen, reicht es also aus, einen der drei Ansprüche NEU, DOMINANZ oder BALANCE mit einem

Nutzen in Beziehung zu bringen.

„Kennen Sie schon unser neues Angebot?“ reicht dafür nicht aus. Die Kontrollfrage „Kennen“ zielt

direkt auf die Logikabteilung, da wollen wir nicht hin. „Schon“ heißt, er hätte etwas verpasst - wieder

ungemütlich, weil neu jetzt erst noch geprüft werden muss. „Angebot“ hört sich schon nach kompliziert

an. So schnell enden Verkaufsansätze.

Um diesen Satz zu optimieren sind 3 Schritte erforderlich: Was soll er kennenlernen? Z.B. eine Versi-

cherung. Versicherungen sind besonders kompliziert zu verkaufen, weil im besten Fall nichts gezahlt

wird, weil ja kein Schaden eingetreten ist. Wirklich nachrechnen, wie wahrscheinlich ein Schaden ist,

kann kaum einer, also bleibt nur das Gefühl abgesichert zu sein. Also wird das Gefühl angesprochen:

„Wie ist Ihr Handy gegen Runterfallen geschützt?“ Diese Frage wird meist mit „gar nicht“ beantwortet.

Wer schon einmal ein iPhone hat fallen lassen, weiß was gemeint ist. Damit wird die Stimmung ge-

weckt. Schritt 2 Bedarf wecken: „Wollen Sie Ihr Handy dagegen absichern?“ Das Wort versichern ist

etwas negativ belastet und wird tunlichst umgangen. Wie Sie vielleicht bemerken, wird das Handy

abgesichert und nicht der Mensch. Die Frage aktiviert die Einkaufsabteilung im limbischen System.

„Soll ich das für Sie einrichten?“ Wie der geneigte Leser bemerkt, werden die Worte „Angebot“,“ an-

bieten“, „Vertrag zuschicken“, „abschließen“ und sonstiger Verkäuferslang ausgeblendet. Jetzt kann

der Kunde entscheiden, ob er es noch nicht kannte und etwas NEUes abschließen will. Er kann auch

zu der Gruppe der „Handy-aus-ein-Meter-Höhe-fallen-lassen“-Gruppe gehören und möchte in dieser

Situation abgesichert sein (DOMINANT). Es gibt auch die Kunden, die das Handy noch nie haben

fallen lassen und den Gedanken aber erschreckend finden (BALANCE).

Mitarbeiter bieten an und fragen nicht

Ein Kunde ist meist schnell zu begeistern. Mitarbeiter leisten da im Training und der alltäglichen Füh-

rung professionelleren Widerstand und sie haben recht. Besonders Mitarbeiter im Inbound wollen

keine Absagen. Outbounder ertragen das, Inbounder können das mental nicht verarbeiten, werden

anders motiviert und brauchen daher den 100-%-Erfolg. Aus Erfahrung wissen Mitarbeiter aber, dass

die meisten Angebote nicht angenommen werden. Darum fangen Mitarbeiter an, Ausreden zu finden,

warum genau in diesem Gespräch kein Angebot möglich war. Mitarbeiter im Inbound können Absagen

schwerer ertragen und Cross Selling schläft nach und nach ein.

Um die Mitarbeiter zu motivieren, werden jetzt Kaufsignale trainiert. Damit soll die Wahrscheinlichkeit

steigen, dass ein Kunde ja sagt. Trotzdem gibt es wieder keinen 100-%-Erfolg. Es ist auch sehr an-

strengend, ständig auf Kaufsignale zu achten. Nach und nach schläft das Cross Selling wieder ein.



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Also werden mächtige Softwaretools eingesetzt, um Produktempfehlungen auszusprechen. Jetzt wer-

den Computer programmiert, aus dem Datenbestand heraus passende Cross Selling Offerten zu ge-

nerieren. Die Angebote werden auf dem Bildschirm eingeblendet und der Mitarbeiter braucht nur noch

abzulesen.

Erstens liest ein Mitarbeiter nicht automatisch ab, weil er keine Maschine ist und noch weniger auf

eine Maschine hören will. Zweitens findet der Mitarbeiter unendlich viele Ausreden, warum dieses

Angebot in dieser Situation gar nicht passt. Drittens weiß der Computer meist nicht, was der Kunde

schon hat. Wir haben mehrere Bank-, Telekommunikations-, Versicherungs- und Versandhandelsver-

bindungen. Keine Datenbank kann das wissen. Viertens schützt das den Mitarbeiter nicht vor einer

Absage.

Die einzige Möglichkeit ist also, kein Angebot zu machen, wenn kein Bedarf besteht. Dazu müsste

aber ein Bedarf erfragt werden und das findet in kaum einem Angebot statt. Das macht die Kunden

sauer, weil sie glauben, dass sie nur zugequatscht werden und unpassende Angebote bekommen.

Der Schlüssel ist also, den Kunden über eine Bedarfsfrage in Stimmung zu bringen.

Hat der Kunde keinen Bedarf oder hat er das Produkt schon, wird er bestätigt: „Prima, dass Sie schon

versorgt sind“. Damit werden nur noch bei echtem Bedarf Abschlussfragen gestellt. Das Gefühl der

Mitarbeiter, Verkäufer zu sein oder etwas aufzuquatschen entfällt, weil der Kunde die Entscheidung

trifft. Die Angst vor der Abschlussfrage kann entfallen.

Latenter Bedarf

Wir tragen uns alle mit latenten Bedarfen meist über längere Zeit. Diese Entscheidungsverläufe sind

uns meist nicht bewusst. Wir brauchen vier Kontakte, bevor wir einem Anbieter Vertrauen schenken,

ein passendes Produkt zu bekommen.

Dieser latente Bedarf kann durch eine nutzenbasierte Bedarfsfrage geweckt werden. Dafür gelten drei

Regeln.

1. Offene Fragen

2. Nutzen aus Sicht des Kunden formulieren

3. Sprachwelt des Kunden nutzen

Beispiel: Wie ...surfen Sie ... unterwegs im Internet?

Schlechtes Beispiel: Surfen Sie schon mobil im Internet?



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Das mögliche Angebot kann in einfache Bedarfsfragen zerlegt werden. Im Einstieg werden oberfläch-

liche Bedarfsfragen gestellt. Springt der Kunde darauf an, werden 2-3 vertiefende Bedarfsfragen ge-

stellt: Stufe 1: Wollen Sie ein Haus bauen? – Ja. Stufe 2: Welchen Zeitrahmen haben sie sich vorge-

stellt? Wie konkret ist das für Sie?

Deswegen lassen sich in 60 Sekunden Bedarfe entwickeln und decken. Danach sind standardisierte

und einfache Abschlussprozesse erforderlich. Diese muss der Mitarbeiter kennen und formulieren

können: Bestätigung zusenden, ein Formular im Internet gemeinsam ausfüllen oder eine Bestellung

aufnehmen.

Schnelle einfache Fragen...

...sind die Basis aller Bedarfs-, Angebots- und Abschlussfragen. Eine Bedarfsfrage sollte offen formu-

liert und auf eine Information gerichtet sein. Während der Kunde glaubt, eine Information zu geben,

gibt er sich die Information und das Stichwort selbst. Die Frage scheint neutral zu sein, nimmt sich

aber das Recht raus, mentale Kapazitäten zu binden und zu steuern. Das lässt den Mitarbeiter neutra-

ler und interessierter erscheinen, als bei geschlossenen Fragen. Die Angebotsfrage zielt immer auf

das Wollen des Kunden ab „Wollen Sie...?“ Es geht direkt um die einfache klare Entscheidung. Kein

„Wie hört sich das an?“ „Ist das interessant?“ oder ähnliche Abschlussvernichter.

Am Schluss kommt die Abschlussfrage. Dabei bekommt der Kunde das Gefühl, den Mitarbeiter zu

beauftragen „Soll ich für Sie ...?“ ist kundenorientiert, wertschätzend und gibt dem Kunden das letzte

Wort.

Absagen

Die Herausforderung ist es, Misserfolge zu vermeiden. Kunden, die keinen Bedarf haben, müssen

keine Entscheidung treffen oder aus Höflichkeit vertrösten, weil so schnell kein Einwand einfällt. Au-

ßerdem wissen Kunden inzwischen, dass Mitarbeiter nur auf Einwände warten und diese langatmig

entkräften wollen.

Wenn der Kunde Bedarf hat, aber nicht will, sind die Absagen bei einer Angebotsfrage meist ent-

spannter als bei einem Angebot pur. Wenn ein Kunde ein Produkt schon hat, kommen Sie als Verkäu-

fer zu spät. Das ist nicht die Schuld des Kunden. Jetzt ist es wichtig, den Kunden in seiner Entschei-

dung zu bestätigen.



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Wenn Sie Bausparverträge verkaufen und der Kunde hat schon einen passenden Vertrag, dann ist

Ihre Bedarfsfrage richtig, nur zu spät. Die Angebotsfrage ist überflüssig, aber nicht aufdringlich und die

Abschlussfrage wird sich von selbst erledigen.

Jetzt den Kunden in seiner Entscheidung zu bestätigen „Ich freue mich, dass Sie die passende Lö-

sung gefunden haben.“ ist die ganz große Nummer und nur den wirklichen Verkäufern vorbehalten.

Weniger Hamsterrolle

Führungskräfte müssen das Thema Cross Selling immer wieder anstoßen. Das kostet Zeit und Ner-

ven. Lassen Projekte das mal nicht zu, schläft das Geschäft schnell wieder ein. Wenn Sie es schaffen,

dem Mitarbeiter die Misserfolgserlebnisse zu ersparen und nur dort Angebote als Fragen fordern, wo

echter Bedarf ist, dann motivieren Sie die Mitarbeiter, Cross Selling als Teil der Kundenorientierung zu

verstehen. Geschichten von Kunden, die über das Angebot glücklich sind, fördern die Neugier der

Mitarbeiter es auch mal zu probieren.

Mitarbeiter ernten nicht dauernd Absagen. Als Anwalt des Kunden will man nichts aufschwatzen. Es

entspricht viel eher der Motivlage eines Helfers in einer Servicehotline, dem Kunden einen zusätzli-

chen Nutzen zu verkaufen, als aus Ihren Mitarbeitern Vertriebler zu machen. Dazu gehört auch, kon-

sequent jede Auswertung darauf auszurichten. Kommunizieren sie nicht die Abschlüsse, sondern die

Kundenansprachen. Belohnen sie nicht einzelne Verkaufshelden, sondern Mitarbeiter mit der besten

Bedarfsfrage. Loben Sie die Mitarbeiter für Bedarfsansprachen und lassen Sie sich schildern, was der

Kunde gesagt hat. Entwickeln Sie Bedarfe mit den Mitarbeitern und nicht Abschlussfragen ohne die

Mitarbeiter.

Kunden werden nicht mit Angeboten in der falschen Stimmung abgeholt und bereits gedeckte Bedarfe

werden bestätigt.

Es geht nicht darum, Verkauf zu verteufeln. Es geht darum, Verkauf zu dem zu machen was er ist:

Bedarfe und Wünsche der Kunden erfüllen.



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Über den Autor

Kaj-Arne Hennig

Autor

Kaj-Arne Hennig, Diplom-Ökonom ist Seniorpartner bei Phone

Service Unternehmensberatung in Hannover. Er sammelte seine

Erfahrungen als Interimsmanager, Bereichsleiter und Geschäftsführer

in Telefonmarketingagenturen, als Berater für Call Center

Optimierung und ist der Spezialist für Telefonverkauf. Seine Maxime

lautet „20 % Leistungsreserve sind immer drin.“

Kontakt Phone Service

Kaj-Arne Hennig & Partner

Kirchbichler Straße 35

30539 Hannover - Mittelfeld

Tel. +49 511 8792879

Fax- +49 511 8792878

E-Mail: [email protected]

Web: www.erfolg-am-telefon.de

Unternehmen



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3 Stressprävention: Was kommt der Mitarbeiter-Gesundheit zu Gute? Autor: Jost Sagasser

Steigende Arbeitsanforderungen, immer komplexere Aufgaben und zunehmender Termin-druck lasten auf den Mitarbeitern deutscher Unternehmen. Hier werden Personaler und Gesundheitsmanager zunehmend aktiv und loten Maßnahmen zur Stressprävention aus.

Doch Maßnahmen zur Stressprävention sind nicht billig, der Nutzen oft nur schwer nachweisbar.

Umso wichtiger wird es für Unternehmen den Return on Investment gesundheitsförderlicher Stra-

tegien messbar zu machen und so sicherzugehen, dass die gewählte Strategie den gewünschten

Erfolg aufweist.

Studie belegt Wirkung der brainLight-Systeme

Ein wissenschaftliches Projekt, das an der Messbarmachung und Reduzierung von Stressfakto-

ren ansetzt, ist die von der Schwenninger Krankenkasse initiierte und von IB-Consulting durchge-

führte Studie „Die Gesundarbeiter“. In der Erhebung, die von September 2011 bis März 2012 lief,

war die brainLight GmbH Studien-Partner. Am 12.07.12 wurden die endgültigen Ergebnisse zum

Stressindex vor und nach einer brainLight-Anwendung auf den brainLight-Systemen benannt.

Studiengegenstand war die Frage: Lässt sich Stress durch eine audiovisuelle Stimulation in

Kombination mit einer Shiatsu-Massage minimieren? Eine Frage die im Burnout-Zeitalter für viele

Unternehmen von zentraler Bedeutung sein dürfte. In den Räumen der Schwenninger Kranken-

kasse stellte Prof. M. Kohl, der wissenschaftliche Leiter der Studie sowohl den Weg zum Ergeb-

nis, als auch das eindrucksvolle Resultat selbst etwa 120 geladenen Gästen vor: Bei 22 von 27

Probanden der Hauptstudie reduzierte sich der Stressindex hochsignifikant um 20 Prozent und

damit mit einer Erfolgsquote von 81,5 Prozent.

Stress wird durch die Systeme reguliert

Deshalb liegt die Erhebung voll im Trend, denn, so Siegfried Gänsler, Vorstandssprecher der

Schwenninger Krankenkasse, „laut einer Studie der Bertelsmannstiftung, die im Juli erschien,

entstehen der deutschen Wirtschaft durch Krankheiten jährlich Kosten in Höhe von etwa 50 Milli-

arden Euro.“ Da Krankheit mit Mitarbeiterausfall gleichzusetzen sei, verschärfe sich für die meis-

ten Unternehmen somit der sowieso schon vorhandene Fachkräftemangel. Psychische Erkran-



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kungen rangieren in der Häufigkeit der Fehltage an vierter Stelle. Stress ist häufig der Auslöser.

Die Zeit, welche die Nutzung des brainLight-Systems zum Stressabbau in Anspruch nehme, sei

wesentlich geringer, als für Präventionskurse wie autogenes Training oder progressive Muskel-

entspannung notwendig ist, erklärte Vorstand Thorsten Bröske. Organisatorischer Aufwand, der

auf Unternehmen zukomme, die solche Kurse anbieten, entfalle bei brainLight völlig. Außerdem

sei die Hemmschwelle für Mitarbeiter, sich auf den Massagesessel zu setzen, deutlich geringer,

als in einen Kurs zu gehen, so das Vorstandsmitglied.

In der Studie eingesetzt wurde der audiovisuell entspannende relaxTower mit Shiatsu-

Massagesessel. Während der Shiatsu-Massage hörten die Probanden über Kopfhörer entspan-

nende Musik mit sprachgeführter Tiefenentspannung. Die Kombination der Massage auf dem

Sessel mit audiovisuellen Reizen erzeugt binnen kurzer Zeit einen tiefen Regenerationseffekt.

Gemessen wurde der Stressindex mithilfe eines Herzratenvariabilitäts-Scanners im Vorfeld und

im Nachgang an die Massage. „Diese Methode basiert auf Messungen des vegetativen Nerven-

systems über die Herzfrequenz. Weil Stress durch sogenannte sympathische und parasympathi-

sche Nerven das Herz beeinflusst, lassen sich durch eine zeitliche Analyse der Herzfrequenz

Aussagen über den Stresszustand des Probanden machen“, erklärt Professor Dr. Matthias Kohl,

der das Projekt betreute.

Zahlreiche Unternehmen nutzen die brainLight-Systeme bereits

Unternehmen in Deutschland greifen mittlerweile gerne auf die brainLight-Entspannungsmethode

zurück. Unilever richtete bereits vor einigen Jahren einen speziellen Business-Ruheraum für die

Mitarbeiter ein. „Wenn die Kollegen müde und abgearbeitet sind ist das Napping auf dem Massa-

gesessel ein Erfolg. Die Leistungsfähigkeit verbessert sich dadurch gerade bei Kollegen, die

abends noch lange da sind“, bestätigt Dr. Olaf Tscharnezki, Medical Director der Unilever

Deutschland Holding GmbH. Ähnliche Ergebnisse stellt auch Christiane Burkardt-Ohlsen, Ver-

antwortliche für das Gesundheitsmanagement bei der EDAG GmbH & Co. KGaA, fest. Seit Ende

November 2009 gibt es dort einen Business-Ruheraum für die Mitarbeiter. „Die Kollegen fühlen

sich dadurch entspannter und profitieren gerade von einer regelmäßigen Nutzung“, so Christiane

Burkardt-Ohlsen. Gegen Kopfschmerzen und Stress nutzt Hartmut Lorenz, Quality und Contract

Management bei der Europäischen Zentralbank, das Entspannungssystem. „Danach kann ich

mich gestärkt und entspannt meinen Aufgaben widmen“, so Hartmut Lorenz. Ähnlich äußerten

sich die Nutzer der brainLight-Systeme bei der Eckart GmbH aus Hartenstein. An diesem Stand-

ort beschäftigt das Unternehmen 1.400 Mitarbeiter. So sagt Betriebsarzt Dr. Reinhard Salinger:



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„Der größte Teil der AnwenderInnen nutzt die Systeme zur Entspannung und Stimmungsaufhel-

lung.“ Er attestiert den Systemen eine Abhilfefunktion bei leichten Depressionen. Eine einschlä-

gige Studie, die an der Rosedale Wellness Klinik in Toronto durchgeführt wurde, bestätigt dies.

Auch bei den Berliner Verkehrsbetrieben hat sich eine gute Akzeptanz für die brainLight-Systeme

herauskristallisiert. Die Mitarbeiter in der Hauptverwaltung und im Busbetriebshof nutzen die Sys-

teme zur Entspannung, laut der Abteilungsleiterin für Betriebliches Gesundheitsmanagement, Dr.

Manuela Hütten.

Der relaxTower 3D FLOAT wurde mit dem Plus X Award ausgezeichnet

Relativ neu und seit dem Herbst vergangenen Jahres auf dem Markt ist der 3D brainLight-

Shiatsu-Massagesessel FLOAT. Funktionen, wie unter anderem weltexklusive Wirbelsäulen-

Dehnungs- und 3D Massagetechniken vermitteln das Gefühl durch den Raum zu schweben. Wei-

tere neue Funktionen des brainLight-3D-Shiatsu-Massagesessels FLOAT sind Hüft- und Be-

ckenmassage, Fuß-, Hand- und Armmassage. Er bietet sich in Kombination mit dem audiovisuell

entspannenden brainLight-relaxTower mit optimierten Programmen auch für die private Nutzung

an. Der Look des Sessels kann außerdem je nach Vorliebe durch verschiedene Farben und Auf-

lagen verschönert werden. Die Kombination aus beiden Systemen wurde bereits im Mai 2012 mit

dem Plus X Award, dem weltgrößten Innovationspreis für Sport, Technologie und Lifestyle aus-

gezeichnet. Fazit: Der Return on Investment einer Anschaffung von brainLight-Systemen für die

Mitarbeiter in Unternehmen scheint messbar. Auf dem Weg dorthin greifen nicht nur Konzerne

zur Entspannungstechnik des Goldbacher Unternehmens und verschaffen sich so Wettbewerbs-

vorteile im Ringen um die besten Mitarbeiter.



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Jost Sagasser

Autor

Nach einer Zeit als freier Journalist in den Bereichen Wirtschaft und

Marketing arbeitete ich als Pressereferent beim Walhalla Fachverlag

in Regensburg und bei der Computec Media AG in Nürnberg. Danach

wechselte ich in gleicher Funktion zur brainLight GmbH in Goldbach.

Kontakt brainLight GmbH

Hauptstr. 52

63773 Goldbach

Tel. +49 (6021) 5907-0


Web: www.brainlight.de

Unternehmen

Die brainLight GmbH entwickelt und vertreibt ganzheitliche Entspan-

nungssysteme und ist auf diesem Gebiet Marktführer. Das Unter-

nehmen veranstaltet Seminare und vermittelt Wellness-Konzepte. Im

Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagement bietet die

brainLight GmbH Lösungen zur Stressbewältigung an. Die Systeme,

welche dabei zur Anwendung kommen, erhalten die Gesundheit und

steigern die Leistungsfähigkeit.



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4 Workforce Management bei arvato Customer Services: Steigerung von Produktivität und Planungseffizienz durch Flexibilisierung und Optimierung der Personaleinsatzplanung

Autor: Peter Bollenbeck

arvato Customer Services bietet effektive Lösungen rund um Kundenkommunikation, Kundenbindung

und Supply Chain Management und beschäftigt weltweit rund 63.000 Mitarbeiter in der Dienstleis-

tungsbranche. Die Servicecenter von arvato bieten Dienstleistungen in mehr als 20 Sprachen. Der

Standort von arvato Customer Services in Münster wurde im Jahr 2000 gegründet. Im Auftrag ver-

schiedener Unternehmen bilden Customer Service und Technik-Support das Kerngeschäft. Desweite-

ren werden Bestellannahmen sowie Kampagnen-Management durchgeführt.

Insgesamt steht ein Pool von weit über 500 Agenten für Kundenanfragen zur Verfügung – zu service-

orientierten Öffnungszeiten, die auch am Wochenende bis in den späteren Abend reichen. In Spitzen-

zeiten sind alle der 350 verfügbaren Arbeitsplätze besetzt. Die Kundenbetreuung erfolgt in insgesamt

18 Sprachen. Pro Tag werden etwa 10.000 eingehende Anrufe bearbeitet – dies macht ca. 95% der

Tätigkeit aus. Der Rest der Arbeitszeit entfällt auf Outbound Calls sowie die Bearbeitung von E-Mails

und Faxdokumenten. Die durchschnittliche Bearbeitungszeit (Average Handling Time - AHT) für ein-

gehende Anrufe liegt bei 8 Minuten.

Seit Herbst 2006 konzentriert sich die Tätigkeit der Agenten, die in den Branchen Telekommunikation

und IT eingesetzt werden, vorrangig auf den technischen Support für ein Entertainmentsystem. Dies

ist ein saisonales Geschäft, welches seine Spitzen in der Weihnachtszeit sowie zur Veröffentlichung

neuer Spiele erreicht. Die Planung muss somit auf diese Zeiten hin optimiert werden.

Die Einsatzplanung für die Mitarbeiter, von denen ca. 30% Teilzeit und 70% Vollzeit arbeiten, wurde

viele Jahre mit einer selbstentwickelten Lösung durchgeführt, die auf einem Tabellenkalkulationspro-

gramm basierte. Neben dem Servicecenter in Münster wird inzwischen von dort aus auch der Mitar-

beitereinsatz für die Standorte Tallinn (Estland), Gurgaon (Indien), Casablanca (Marokko), Buenos

Aires (Argentinien), Malmö (Schweden) und Venlo (Niederlande) geplant. Das starke Wachstum der

Standorte und die somit steigende Planungskomplexität führte jedoch die bis dahin verwendete Lö-

sung an den Rand ihrer Möglichkeiten und erforderte einen unannehmbar hohen Zeitaufwand.



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arvato Customer Services benötigte daher ein Tool, welches in der Lage ist, sowohl die überlangen

Öffnungszeiten, das volatile Volumen eingehender Anrufe und die Planung nach verschiedenen

(fremd-) sprachlichen Skills der Agenten, als auch die Koordination der firmeninternen Mitfahrzentrale

sowie die Vielzahl an arbeitsrechtlichen Regelungen der verschiedenen Länder entsprechend abzu-

bilden.

Lösung

Da die Softwarelösung InVision WFM an den arvato-Standorten Wilhelmshaven und Gütersloh bereits

erfolgreich implementiert wurde, hatte sich InVision von Vornherein als zuverlässiger und qualitativ

hochwertiger Kandidat profiliert. Im Ergebnis der damals für die beiden Standorte durchgeführten Ana-

lyse der auf dem Markt angebotenen Workforce-Management (WFM) -Systemen überzeugte InVision

WFM durch das planvolle, gut abgestimmte und funktionsreiche Gesamtkonzept. Trotz der komplexen

und zahlreichen Planungsfunktionen besitzt die Software eine übersichtliche Darstellung und intuitive

Bedienelemente. Ergänzt wird dies durch eine hohe Qualität des Projektmanagements, der Beratung

sowie des technischen Supports seitens InVision. Innerhalb von zwei Monaten wurde die Lösung in

Münster implementiert und Planer sowie Supervisoren erhielten ein entsprechendes Training. In der

Implementierung galt es, Rahmenvereinbarungen mit dem Betriebsrat hinsichtlich Arbeitszeiten und

Schichten zu beachten.

Umsetzung

Der erste Schichtplan lag schon kurze Zeit nach Abschluss der Implementierung vor. Zur Ermittlung

des benötigten Personalbedarfs fließen folgende Daten in die Prognose ein: Anzahl der täglich und

wöchentlich eingehenden Anrufe des Vorjahres, Anrufaufkommen der jeweils letzten 4 Wochen sowie

kundenseitige Faktoren wie der Release eines neuen Computerspiels oder Preisänderungen. Die

Planung erfolgt in Halbstunden-Intervallen, die Dauer der Schichten liegt zwischen 4 und 9 Stunden.

Mit dem AutoScheduler, einem zentralen Modul der InVision-Lösung, können vollautomatisch per

Knopfdruck bedarfsgerechte und optimierte Einsatzpläne unter Berücksichtigung aller Planungsregeln

erstellt werden. So wird mit dem AutoScheduler der gesamte Optimierungsprozess in einem Schritt

erledigt: von der langfristigen Zuweisung der Arbeitszeiten pro Tag bis hin zur detaillierten Definition

einzelner Aktivitäten im Tagesverlauf. Die erstellten Schichtpläne werden jeweils in der Mitte des

Vormonats an die Mitarbeiter verteilt. Über den AdherenceMonitor erfolgt das Controlling bzw. der

Abgleich von Soll- und Istwerten. So kann z.B. die Krankheitsquote, der Umsatz pro Woche oder auch

der Umsatz pro Sprache abgefragt werden.



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Nutzen

Auf wirtschaftlicher Ebene zeigte sich eine deutliche Effizienzsteigerung von 15-20 % im Vergleich zur

vorherigen Lösung. Leerzeiten konnten reduziert und somit die Produktivität gesteigert werden. Auch

der ehemals überhöhte Planungsaufwand liegt heute messbar unter dem früheren Niveau: War die

Gruppe von 5 Planern früher eine gute Woche für die Planung eines Standortes beschäftigt, kann in

diesem Zeitraum jetzt die Planung für alle 7 Standorte durchgeführt werden. Die Software unterstützt

ihren Mehrwert zudem durch ihr offenes, stabiles und skalierbares technisches Konzept.

Die Tatsache, dass InVision WFM auch die Planung geografisch verteilter Standorte unterstützt und

somit virtuelle Strukturen abbildet, kommt dem Servicecenter von arvato in Münster für seine Multi-

Site-Planung zugute: Von dort aus werden zentral auch für die sechs weiteren Servicecenter im Aus-

land die Pläne für den Mitarbeitereinsatz erstellt.

Es wird übergreifend ein virtueller Bedarf errechnet und die Einsatzplanung dann zentral von Münster

aus – jedoch unter Berücksichtigung der jeweiligen lokalen Anforderungen – durchgeführt. Die Pläne

werden für jedes Land regelkonform erstellt und automatisch auf die Einhaltung der Richtlinien über-

prüft. Dies gilt für alle Regeln, von gesetzlichen Bestimmungen über tarif- und arbeitsvertragliche Re-

geln bis hin zu individuellen Vereinbarungen mit den Standorten und Mitarbeitern. Seit der Implemen-

tierung der Software verläuft dieser Prozess ohne Probleme.

Auch die Mitarbeiter nehmen den Systemwechsel, der natürlich auch ihre Wünsche berücksichtigt,

sehr positiv auf. Das Modul Infothek Interactive Schedule wird regelmäßig für den automatisierten,

papierlosen Schichttausch sowie zur Information hinsichtlich der Dienstpläne und anstehender

Aktivitätenwechsel von den Mitarbeitern genutzt.

Ausblick

Neben der Abwicklung des technischen Supports für das Entertainmentsystem ist geplant, noch weite-

re am Standort Münster betreute Projekte über InVision WFM abzubilden. Auch die Analyse und

Steuerung der Personalplanung soll künftig stärker im Vordergrund stehen: Die Softwarelösung über-

prüft auf Wunsch automatisch und in Echtzeit jede Abweichung zwischen Planung und Realität. So

kann am Standort Münster die Effizienz des Mitarbeitereinsatzes konstant gewährleistet werden.



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Über den Autor

Peter Bollenbeck

Autor

Peter Bollenbeck verantwortet als CEO und Vorstandsvorsitzender

der InVision AG die Unternehmensbereiche Strategie, Produktent-

wicklung, strategische Technologieforschung und alle Konzernfunkti-

onen. 1995 gründete er gemeinsam mit Matthias Schroer und Ar-

mand Zohari das Unternehmen InVision. Mittlerweile verfügt er über

mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich Workforce Management. Mit

der Umwandlung des Geschäftsmodells auf Cloud-Computing treibt

er mit Nachdruck die fortschrittliche Weiterentwicklung des Produkt-

angebotes voran. Seine Produktvisionen und Innovationsstärke ha-

ben InVision zu einem der international führenden Anbieter von Lö-

sungen zum unternehmensweiten Workforce Management gemacht.

InVision AG

CEO

Peter Bollenbeck

Halskestr. 38

40880 Ratingen

Tel: +49 2102 728-0

Fax: +49 2102 728-111


Web: www.invision.de

Unternehmen



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5 Personal Rekruiting für Contactcenter’ Autor: Udo Schüring

Die Experten sind sich einig: Der demographische Wandel in Deutschland wird mittelfristig zu einem Fachkräftemangel führen. Schon heute hat sich der Arbeitsmarkt zu einem Bewerber-markt gewandelt, auf dem Unternehmen um die besten Arbeitskräfte konkurrieren. „Um einem Fachkräftemangel entgegen zu wirken, muss auf allen Ebenen - politisch, wirtschaftlich und wissenschaftlich gehandelt werden.“ So lautet denn auch ein Fazit des Symposiums „Wohl-stand oder Notstand? Die zwingende Notwendigkeit, systematisch neue Wege im Personalma-nagement zu gehen“, das der Bundesverband für Wirtschaftsförderung und Außenwirtschaft (BWA) Anfang 2012 in Berlin veranstaltete. Neben den unternehmens-internen Abteilungen für Human Resources sind nun aber verstärkt auch externe Dienstleister gefragt, die im Bereich Personalmarketing vom BWA eingeforderten ‚neuen Wege’ zu gehen.

Nach aktuellen Erhebungen arbeiten in der Contactcenter-Branche in Deutschland zurzeit etwa

520.000 Menschen, mit 3,1 Prozent Wachstum im Jahr 2011. Das ist ein echter Wirtschaftsfaktor!

Diese stetige Expansion und die technische Entwicklung stellen immer höhere Ansprüche an die Mit-

arbeiter. In Zeiten von Facebook und Twitter müssen sie sich in diesem Umfeld bewegen können und

je nach Kommunikations-Kanal, also im Tweet, Chat oder per E-Mail, die passende Ansprache finden.

Im Gegensatz dazu stehen der schlechte Ruf der Branche und eine hohe Fluktuation, was die Rekru-

tierung immer schwieriger macht. Die Personalabteilungen haben dadurch kaum noch Zeit für ihre

eigentliche Kernaufgabe, nämlich die Personalentwicklung. Somit werden immer mehr externe Ver-

mittlungsagenturen mit der Rekrutierung beauftragt. Und hier werden innovative Personalkonzepte

erwartet, um Fach- und Führungskräfte zu finden. Angefangen vom Agenten bis hin zum Standortver-

antwortlichen.

Nicht nur Führungskräfte möchten gefunden werden

Die Rekrutierung von geeigneten Führungskräften wird immer schwieriger. Hier wird es immer ent-

scheidender über welches Netzwerk der Rekrutierende bzw. die beauftragte Agentur verfügt, denn nur

ein funktionierendes Netzwerk sowie ein intelligentes Empfehlungsmarketing wird bei der Bewerber-

suche zum Erfolg führen. Das Führungskräfte per Direktansprache gesucht und gefunden werden, ist

kein Geheimnis. Spannend an der momentanen Entwicklung ist es aber, dass diese Vorgehensweise

auch auf der Agenten-Ebene immer weiter an Bedeutung gewinnt.



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Rekrutierung auf allen Kanälen

Ein weiterer, wichtiger Erfolgsfaktor ist die Nutzung geeigneter Rekrutierungskanäle. Also richtige

Antworten auf die Frage: Wo finde ich kommunikative Bewerber und welche Berufsbilder eignen sich

für Aufgaben zum Beispiel im ‚Dialogmarketing’? Der Erfolg steht und fällt nicht zuletzt mit einer ziel-

gruppengerechten Ansprache.

Erfahrungsgemäß findet man den kommunikativen Bewerber nicht in den üblichen Job-Portalen, son-

dern muss ihn dort ansprechen, wo er im Alltag zu finden ist, nämlich in den sozialen Netzwerken.

Schlanke Prozesse ersetzen Assessmentcenter

Ein ganz entscheidender Punkt beim Thema ‚War of Talents’ ist der Faktor Zeit. Langwierige Rekrutie-

rungsprozesse kann man sich auf dem heutigen Bewerbermarkt gar nicht mehr erlauben. In vielen

Branchen und Bereichen ist die Zeit der aufwendigen Assessment Center faktisch vorbei. Bei der ak-

tuellen Bewerberknappheit sollte der Rekrutierungsprozess ohnehin möglichst schlank gehalten wer-

den. In der Vorselektion gewinnen Telefoninterviews und Video-Intakes, also bildgestützte Vorgesprä-

che über Skype oder ähnliche Plattformen, immer mehr an Bedeutung. Das ist ein eleganter Weg,

erste Erkenntnisse über die Fähigkeiten der Bewerber zu gewinnen.

Unternehmen müssen zur Marke werden und authentisch sein

In Zeiten des ‚War of Talents’ muss ein potentieller Arbeitgeber sich als „Marke“ präsentieren, seine

Vorzüge und sein Angebot authentisch und deutlich kommunizieren, Aufstiegsmöglichkeiten aufzeigen

und dem Bewerber eine abwechslungsreiche Aufgabe bieten.

Das Thema „Image der Branche“ und die damit verbundene Verunsicherung bei geeigneten Bewer-

bern spielen hier externen Agenturen in die Karten. Viele potenzielle Kandidaten reichen ihre Unterla-

gen nicht direkt beim Contactcenter-Betreiber ein, sondern gehen den Umweg über eine renommierte

Agentur, um dort erst einmal Hintergrundinformationen über finanzielle Rahmenbedingungen, das

Betriebsklima und den tatsächlichen Aufgabenbereich einzuholen.

Gekommen um zu bleiben: Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterbindung heißt ein weiteres Zauberwort. Mitarbeiter müssen eine langfristige Perspektive

bekommen. So sollten bereits vor und während der Einstellungsphase Bindungsmaßnahmen durchge-

führt und damit die Basis für eine langfristige Beschäftigung geschaffen werden. Die ‚Verweildauer’



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eines neuen Mitarbeiters hängt, zumindest zu einem großen Teil, von guten Schulungen, der Integra-

tion in bestehende Teams und einer hohen Wertschätzung ihm gegenüber ab. Auch Inzentives oder

Bausteine für eine Nettolohnoptimierung zusätzliche Motivation sind ein Mittel der Wahl. Demnach ist

auch das Rekrutierungsmodell „Zeitarbeit“ für die Branche nicht mehr passend. Der Mitarbeiter muss

mit Arbeitsaufnahme das Gefühl vermittelt bekommen, Teil eines Ganzen zu sein und nicht bloß tem-

porär benötigte Arbeitskraft. Hier gibt es mittlerweile alternative Personalvermittlungskonzepte, die es

ermöglichen, qualifizierte Kandidaten aus branchenfremden Bereichen zu rekrutieren und trotzdem

günstiger als die Option „Arbeitnehmerüberlassung“ sind.

Ein kleiner Ausblick zum Abschluss

Unternehmen werden in Zukunft immer mehr Zeit und Geld in das Thema Personalmarketing investie-

ren müssen, um geeignete Mitarbeiter für sich zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu

binden. Somit werden mehr denn je innovative Personalkonzepte- und Strategien sehr gefragt sein.



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Über den Autor

Udo Schüring

Autor

Udo Schüring verfügt über langjährige Erfahrung in der deutsch-

landweiten Personalrekrutierung von Fach- und Führungskräften

im Callcenter-Bereich. Als Moderator der größten Branchen-

Community, des "Call Center Club" und als Regionalleiter des

Call Center Verbandes Deutschland e.V. hat er sich ein gut funk-

tionierendes Netzwerk in der Branche aufgebaut, das sowohl

Bewerbern, als auch Kunden der BEF –Gruppe zugute kommt.

Ein hervorragendes Kundenbeziehungsmanagement und das

Gespür für die richtige Personalauswahl zeichnen ihn aus.

Kontakt

BEF Unternehmens-

gruppe

Udo Schüring

Auf dem Berg 3

47495 Rheinberg

Tel. +49 2844 903601

Fax: +49 2844 903602


Web: www.bef-gruppe.de



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Teil 2: Organisation

6 iService: der nächste Wandel kommt bestimmt Autor: Andreas Klug

Smart Grid, Smart Cars, Taxiruf als App: eine moderne, vernetzte Service-Ökonomie beginnt klassische Domänen des telefonischen Kundenservice zu verdrängen. Alltägliche Transaktio-nen lassen sich durch Smartphone-Apps und lernfähige Software erledigen. Diese Entwicklung wird Call Center verändern.

Die nächste Technologiewelle rollt. Und sie wird unser Kommunikationsverhalten grundlegend verän-

dern. Der Tarifwechsel beim Telekommunikations-Provider, die An- und Ummeldung von Stromzäh-

lern, Fragen zur Bedienung von Elektronik-Produkten: Konsumenten entwickeln ihre eigene Vorstel-

lung von Service-Ökonomie.

Als Treiber dieses Trends gelten Smartphones und Tablet-PCs, die es den Konsumenten ermögli-

chen, jederzeit und überall online zu sein. Und da man aus dem ICE, von der Couch und im Büro un-

gerne telefoniert, bieten E-Mail, Web und Apps eben eine komfortable Alternative zum Anruf auf der

Hotline. Mit 73 Prozent ist die E-Mail denn auch für deutsche Verbraucher zum beliebtesten Kanal für

Dialoge mit Unternehmen geworden. Im Übrigen ist dies ein europäischer Spitzenwert. In England und

Frankreich fällt dieser Wert deutlich niedriger aus.

Renaissance der Verschriftung

Es gibt bei dieser gerade stattfindenden Umwälzung unserer Service-Ökonomie einen gewaltigen

Unterschied zur vorhergehenden technischen Industrialisierung: die Geschwindigkeit, mit der die Wel-

le herannaht. Während die Technisierung von Landwirtschaft und Industrie in den vergangenen Jahr-

hunderten über einen Zeitraum von Jahrzehnten erfolgte, erlebt die Automatisierung schriftbasierter

Inhalte eine umsturzartige Veränderung.



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„Die zunehmende Digitalisierung von Service-Dialogen zwingt Call Center

in ein Spannungsverhältnis von Kosten-Effizienz und Service-Exzellenz.“

Noch in 2008 wurden 90 Prozent aller Servicetransaktionen im Call Center per Telefon erledigt. Heute

haben E-Mail & Web das Telefon als führendes Kontaktmedium längst eingeholt – in manchen Bran-

chen bereits überholt.

Die vierte industrielle Revolution

Die zunehmende Digitalisierung von Service-Dialogen zwingt Call Center in ein Spannungsverhältnis

von Kosten-Effizienz und Service-Exzellenz. Erst wurde das Call Center ins günstige Ausland verla-

gert. Nun bieten Chat, E-Mail und Self-Service auf den Websites günstige Möglichkeiten, um Service-

Transaktionen weitestgehend automatisierbar zu machen. Was Dampfmaschine, Fließband und Ro-

botik in der industriellen Fertigung darstellten, sind Telefon, ACD und Automatisierung im Call Center:

nicht weniger als eine vierte industrielle Revolution.

Eine vierte industrielle Revolution? Auch Contact Center stehen vor einer neuen Stufe der Industrialisierung. Nach Telefon,

ACD und Internet werden lernfähige Softwarelösungen eine neue disruptive Welle in der Service-Ökonomie auslösen.

Nach und nach übernimmt lernfähige Software den größten Teil des Kundendialogs. 90 Prozent der

Fragen und Probleme sind ohnehin wiederkehrend und beschreibbar. Selbstlernende Systeme be-



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obachten den Umgang von Service-Mitarbeitern mit E-Mail, Brief- und Webanfragen und ziehen au-

tomatisch Schlüsse über den zugrunde liegenden Geschäftsprozess oder mögliche suggestive Ant-

worten zur Lösung von Problemstellungen. „In einer vernetzten Ökonomie werden viele alltägliche

Servicevorgänge durch lernfähige Software erledigt“, sagt der promovierte Physiker und Organisati-

onsberater Dr. Gerhard Wohland. Der Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung

(www.höchstleister.de) ist davon überzeugt, dass „die Fähigkeit einer Organisation, den

automatisierbaren Geschäftsprozess von individuellen Kundenservice unterscheiden zu können“ in

naher Zukunft einen „unschätzbaren Wettbewerbsvorteil schaffen“ wird.

Automatisierte Serviceprozesse

Call Center werden sich in Zukunft zunehmend mit individuellen, komplexeren Aufgabenstellungen

ihrer Kunden auseinandersetzen – und diese werden sicherlich weiterhin telefonisch „in Echtzeit“ erle-

digt werden. Längst sind Premium-Services gefragt, die u.a. von Automobil-Herstellern angeboten

werden. Sie bieten von der Hotel-Suche über Restaurant-Empfehlungen bis zur Geschenk-Beratung

all jene Services an, die der gut situierte, gestresste Verbraucher anfragt – weil sie etwas komplizier-

ter, nicht einfach per Klick, zu lösen sind. Der Call Center Verband Deutschland (CCV) unterstützt den

Wandel. Zertifizierungen und Qualitätssiegel sollen das „Schmuddel-Image“ der Branche verändern.

Service-Experten zur Lösung komplexer Aufgabenstellungen werden immer wichtiger. Den Rest des

Kundendialogs – egal ob per E-Mail, De-Mail, Web oder Social Media – erledigt dann ein lernfähiges

Software-System.

Disruptive Technologie

Diese Entwicklung wird sicherlich nicht über Nacht greifen. Aber die vernetzte Service-Ökonomie hat

längst begonnen, die Geschäftsgrundlage klassischer Kundenservice-Organisationen zu zerstören.

Wie alle disruptiven Veränderungen schafft sie aber Raum für Call Center, die geschickt auf die Au-

tomatisierung von schriftbasierten Geschäftsprozessen setzen. Die Technologiewelle rollt.



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Über den Autor

Andreas Klug

Autor

Andreas Klug ist Marketing-Experte und Vorstandsmitglied der ITyX

Unternehmensgruppe. Das Unternehmen entwickelt Software-

Lösungen, die textbasierte Inhalte in E-Mail, De-Mail, Dokumenten,

Web und Social Media verstehen und automatisiert verarbeiten

können.

Kontakt ITyX Solutions AG

Herr Andreas Klug

Stollwerckstr. 17-19

51149 Köln

Tel. +49 2203 89987-0

Fax- +49 2203 89987-27


Web: www.ityx.de

Unternehmen



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7 Outbound - Monitoring - Permission Marketing Contact Center unter Druck!

Autor: Bernd Fuhlert

Kein Contact Center kann es sich leisten, aktuelle Datenschutzgesetze auf die leichte Schulter zu nehmen oder gar zu ignorieren. Da die Aufsichtsbehörden jeder Anzeige auf Datenschutz-verletzungen nachgehen müssen und Abmahnungen von Verbraucherschützern und Konkur-renten beinahe schon volkssportartige Züge angenommen haben, steigt der Druck auf die Un-ternehmen enorm. Bei Verstößen aber haftet erst einmal die Geschäftsführung mit oft empfind-lichen Geldstrafen. Vor allem der Beschäftigtendatenschutz beim Outbound-Marketing im Zuge der Gesetzes Novellierung 2012 und gesetzeskonformes Permission Marketing nach dem Ende einer Übergangsreglung im Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) seit September 2012 sind in vielen Unternehmen noch aktuelle Brandherde, und sorgen damit für große Unsicherheit. Doch für jedes Problem gibt es eine Lösung.

Outbound Monitoring: gesetzliche Ausnahmen nutzen

Im Fokus des Beschäftigen- und Mitarbeiterdatenschutzes steht neben einschlägigen Gerichtsurteilen

das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) mit seinem eventuell bald neuen Paragraph 32 (i) BDSG. Laut

BDSG ist die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten zwar grundsätzlich

verboten, doch gibt es zahlreiche Ausnahmetatbestände. In der juristischen Diktion spricht man hier

vom „Verbot mit Erlaubnisvorbehalt“. Das BDSG gilt nämlich nur dann, wenn keine andere vorrangige

Rechtsvorschrift besteht. Dazu zählt beispielsweise das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb

(UWG). Zu den Erlaubnistatbeständen für die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezoge-

ner Daten gehört zudem das freiwillige Einverständnis.



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So ist das heimliche Aufzeichnen von Gesprächen ohne grundsätzliche Zustimmung des Mitarbeiters

nach einem Urteil des Bundesverfassungsgerichts (BVerfG, Entscheidung

vom 19. Dezember 1991 - 1 BvR 382/85) grundsätzlich rechtswidrig. Freiwillige Einverständniserklä-

rungen zum Mithören und Mitschneiden von Telefonaten, sowie für Testanrufe der Arbeitgeber, kön-

nen jedoch direkt beim Mitarbeiter oder über Betriebsvereinbarungen mit Zustimmung des Betriebsra-

tes eingeholt werden. Ein weiterer Erlaubnistatbestand nach dem BDSG ist gegeben, wenn der Ar-

beitgeber ein gegenüber Mitarbeiterinteressen eigenes überwiegendes Interesse an der Datenerhe-

bung nachweisen kann.

Das ist bei Contact Centern stets der Fall, da eine Leistungsüberwachung und -bewertung der Mitar-

beiter für den Geschäftszweck unverzichtbar ist. Folge des „Verbots mit Erlaubnisvorbehalt“: für jeden

Bereich der Mitarbeiterkontrolle müssen Ausnahmetatbestände identifiziert und entsprechende Routi-

nen im Betriebsablauf etabliert werden. Dabei ist die Grenze der zulässigen Leistungskontrolle er-

reicht, wenn die Erstellung umfassender Persönlichkeitsprofile von Mitarbeitern möglich ist. Verstöße

gegen das Datenschutzgesetz oder anderer rechtlicher Vorschriften bergen auch die Gefahr von



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schlechter Presse. Hier kann der sogenannte „Shitstorm“ auf ein Unternehmen einbrechen. Dabei

können sich „Wellen“ bilden, die nicht mehr oder nur mit unverhältnismäßig großem Aufwand und

Ressourcen aufgehalten werden können. Bereits große mittelständische Unternehmen und Konzerne

habe diese Erfahrung machen müssen.

Abb.: „Shitstorm-Effekt“; erläutert anhand von Wellenstärken

Quality Monitoring: Erlaubnis des Mitarbeiters einholen

„Quality Monitoring“ – also das offene und versteckte Mithören von Telefongesprächen mit und ohne

Aufzeichnung (Monitoring) – deckt auf, wo bei Mitarbeitern Schwächen der Gesprächsführung liegen.

Offenes Side by Side-Coaching oder offenes Aufschalten des Vorgesetzten in ein Gespräch ist auch

nach der Novellierung des Beschäftigtendatenschutzes nicht zu beanstanden. Die Maßnahme darf

allerdings nicht kontinuierlich erfolgen und sollte sich auf eine kurze Zeit erstrecken, beispielsweise

wöchentlich bis zu zehn Stunden auf mehrere Tage verteilt. Grundlage ist ein Urteil des Bundesar-

beitsgerichts ( BAG, 30.08.1995 - 1 ABR 4/95). Verstecktes Mithören – auch Silent-Monitoring ge-

nannt – ist danach zu Ausbildungszwecken und zur Überprüfung der betrieblichen Aufgabenerfüllung



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zulässig, wenn die Mitarbeiter davon grundsätzlich Kenntnis haben und die Kontrollen verhältnismäßig

erfolgen. Das ist ohne rechtliche Bedenken der Fall, wenn die Mitarbeiter über die Möglichkeit des

versteckten Mithörens aufgeklärt werden, es nur stichprobenartig erfolgt und die Zustimmung zur ver-

deckten Leistungskontrolle im Arbeitsvertrag oder in einer gesonderten Vereinbarung rechtlich abge-

sichert ist. Anderes gilt beim offenen und versteckten Mitschneiden, da sich der Arbeitgeber die Ge-

sprächsverläufe im Nachhinein jederzeit anhören kann und auch zu den personenbezogenen Daten

zählende Sekundärfaktoren wie Stimmlage, Sprechgeschwindigkeit und Ausdrucksweise erfasst wer-

den, die Rückschlüsse auf die Stimmung und Verfassung des jeweiligen Mitarbeiters zulassen. Der

Beschäftigtendatenschutz lässt nicht zu, Verhaltens- und Leistungskontrollen über mitgeschnittene

Telefonate zu rechtfertigen, selbst wenn die mitgeschnittenen Telefonate nicht dauerhaft, sondern nur

kurzfristig gespeichert werden. Ein solcher Eingriff in die Persönlichkeitsrechte könnte nur dann ge-

rechtfertigt werden, wenn er durch einen hinreichend begründeten Verdacht auf eine Straftat erfolgen

würde (Strafprozessordnung StPO § 100, vergl. auch BverfG vom 3.3.2004 – 1BvR 2378/98).

Doch es gibt einen Ausweg: Der Mitarbeiter stimmt offenen und versteckten Mitschnitten ausdrücklich

und freiwillig zu, oder es existiert eine entsprechende Betriebsvereinbarung. Von tatsächlicher Freiwil-

ligkeit kann allerdings nur dann die Rede sein, wenn der Mitarbeiter bei einer Einwilligungsverweige-

rung keine negativen Konsequenzen zu befürchten hat und er seine Erlaubnis jederzeit widerrufen

kann. Um die Freiwilligkeit zu dokumentieren, sollten Contact Center-Verantwortliche stets dafür sor-

gen, dass die formalen Anforderungen – keine negativen Konsequenzen und die Widerrufsmöglichkeit

– schriftlich mit Unterschrift des Mitarbeiters dokumentiert sind und auch in der Praxis eingehalten

werden. Die schriftliche Einverständniserklärung und Widerrufsbelehrung sollte deshalb getrennt vom

Arbeitsvertrag erfolgen, am besten einige Tage oder Wochen nach der Unterzeichnung des Vertrages.

Permission Marketing: jede Menge Fallstricke

Die Erlaubnis bestehender und potenzieller Kunden für Werbung auf den verschiedenen Kommunika-

tionskanälen nachzuweisen, zählt für Contact Center seit jeher zu den größten Problemfeldern. Dies

gilt umso mehr da bei Anrufen ein Einverständnis des anzusprechenden Kunden vorliegen muss.

Contact Center erhalten entsprechende Telefonnummern meist von Auftraggebern, die zuvor versi-

chert haben, eine Einwilligung der Anzurufenden liege vor. Eine Überprüfung durch das Contact Cen-

ter ist bei oft mehreren Tausend Adressdaten illusorisch. Trotzdem trifft das Contact Center eine so-

genannte Mitstörerhaftung, wenn sich die Zusicherung des Auftraggebers als Luftschloss erweist.

Begründung: Der Auftragnehmer hat an der Belästigung „adäquat und kausal“ mitgewirkt. Das große

Problem: Für eine Mitstörerhaftung ist ein Verschulden des Contact Centers nicht erforderlich. Selbst



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die Aussage des Unternehmensverantwortlichen, er hätte auf entsprechende vertragliche Zusicherun-

gen des Auftraggebers vertraut, dass Werbeeinwilligungen vorliegen, hilft nicht. Wird dem Contact

Center-Betreiber nachgewiesen, dass er fahrlässig oder vorsätzlich gegen das Gesetz gegen unlaute-

ren Wettbewerb (§ 7 Absatz 2 Nr.2 UWG) verstoßen hat, droht ihm beispielsweise pro fehlender Wer-

beeinwilligung ein Bußgeld bis zu 50.000 Euro. Der Absatz im §7 UWG besagt, dass eine unzumutba-

re Belästigung stets anzunehmen ist „bei Werbung mit einem Telefonanruf gegenüber einem Verbrau-

cher ohne dessen vorherige ausdrückliche Einwilligung“. Diese Regelungen gelten allerdings aus-

schließlich für den Kontakt mit Privatkunden im B2C-Bereich. Andere gelten für den Geschäftskun-

denkontakt B2B, der auch eine mutmaßliche Einwilligung erlaubt. Eine Verschärfung der gesetzlichen

Datenschutzanforderungen droht zudem von einem neuen europäischen Datenschutzrecht, welches

das Datenschutzniveau in der EU anheben und in zwei bis drei Jahren die nationale Gesetzgebung

wie in Deutschland das BDSG weitgehend ablösen soll. Demnach soll gelten: Arbeiten mehrere Un-

ternehmen bei einer Datenverarbeitung zusammen, müssen sie ihre Verantwortlichkeiten klar definie-

ren. Ansonsten werden alle beteiligten Unternehmen im Zweifelsfall als gemeinsame verantwortliche

Stellen angesehen und haften gesamtschuldnerisch. So sollen nicht nur die Befugnisse länderüber-

greifend gültig und die Macht der Aufsichtsbehörden erheblich gestärkt werden, sondern es drohen

auch europaweit drastischere Strafen. Je nach Schwere des Verstoßes können Bußgelder bis zu ei-

ner Millionen Euro oder zwischen 0,5 und 2 Prozent des weltweiten Umsatzes anfallen.

Dabei sind die Strafen bei Werbeverstößen jetzt schon alarmierend. Von 2010 bis Ende Juni 2011 hat

die Bundesnetzagentur unter anderem gegen Call Center bei 24 Ordnungswidrigkeitsverfahren Geld-

bußen von insgesamt 4.344.500 Euro verhängt. Das macht im Schnitt eine stolze Strafzahlung von

mehr als 180.000 Euro.



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Abb.: Signifikante Erhöhung der Beschwerden und Verfahren

Quelle: Auszug Tätigkeitsbericht 2011 der BNetzA

Deshalb sollten Contact Center nicht nur die beschriebenen Haftungsrisiken mit dem Auftraggeber

detailliert vertraglich regeln, sondern sich auch Nachweise gesetzeskonformer Einwilligungen in Kopie

aushändigen lassen. Eigene Stichproben-Anrufe reichen nicht. Nirgendwo ist festgelegt, in welchem

Umfang diese Kontrollanrufe zur Vermeidung von Haftungsrisiken erfolgen müssen. Auch eine Vorga-

be oder Empfehlung, welches mathematische Verfahren für die Stichprobenanalyse anzuwenden ist,

gibt es nicht. Übrig blieben demnach angesichts der Anzahl illusorische Einzelprüfungen. Mit Vorlage

der Schriftstücke hingegen kann der Auftragnehmer , das Contact Center, dokumentieren, dass er

seiner Sorgfaltspflicht nachgekommen ist.

Rechtskonforme Opt-In: eine komplexe Aufgabe

Wie aber müssen rechtskonforme Einverständniserklärungen (Opt-In) erfolgen? Unabhängig davon,

ob das Contact Center personenbezogene Daten kauft, mietet oder im Zuge einer Auftragsdatenver-

arbeitung nutzt, müssen für alle bisher erhobenen Kundendaten Einverständniserklärungen zur Wer-



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bung vorliegen - und zwar für jeden einzelnen Vertriebsweg, wie Post, Email, Fax und Telefon. Eine

Schonfrist für vor dem 1. September 2009 erhobene Daten endete im September 2012. Fehlen

rechtskonforme Opt-In, drohen die zwangsweise Löschung der erhobenen Daten und Bußgelder

durch Aufsichtsbehörden sowie Abmahnungen von Kunden und Konkurrenten. Entsprechend gilt es,

Altbestände in den Datenbanken zu durchforsten und schnell auf Vordermann zu bringen – wenn

noch nicht geschehen. Dies ist allerdings bisweilen mit erheblichem Aufwand verbunden. So darf eine

Einwilligung nicht generell formuliert sein. Stattdessen müssen innerhalb jeden Kommunikationska-

nals bei jedem Opt-In der konkrete Zweck und zudem alle möglichen Nutzer des Datensatzes genannt

werden. Zu prüfen ist dementsprechend das gesamte Formularwesen.

Formvorschriften, wie Opt-In zu erheben sind, legt der Gesetzgeber hingegen nicht fest. Zugleich

muss das Unternehmen im Zweifelsfall jedoch nachweisen, dass ein korrektes Opt-In vorliegt. Um

beispielsweise via Internet zu versendende Newsletter rechtssicher zu gestalten und etwaige Abmah-

nungen und Bußgelder von Anfang an zu verhindern, sollte das Double-Opt-In-Verfahren verwendet

werden. Der Einwilligende muss dabei die Einwilligung nochmals bestätigen, bevor der Newsletter-

Versand an den Neukunden zulässig wird. Nur so kann gewährleistet werden, dass auch wirklich der

Verbraucher die Einwilligung erteilt hat und die zunächst erklärte einfache Einverständniserklärung

durch Ankreuzen einer Check-Box (Single Opt-In) nicht von einem Dritten stammt.



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Telefonwerbung: BGH setzt die Maßstäbe

Nach deutschem Recht sind unaufgeforderte Werbeanrufe (cold calls) eine unzumutbare Belästigung.

Telefonwerbung gegenüber Verbrauchern ist nur dann rechtskonform, wenn sie vorher ihr ausdrückli-

ches Einverständnis gegeben haben. Der BGH hat allerdings in seinem Urteil vom 10.02.2011 (Az.: I

ZR 164/09) entschieden, dass das elektronisch durchgeführte „Double-Opt-In-Verfahren“ per Email

von vorneherein ungeeignet ist, das notwendige Einverständnis von Verbrauchern mit Werbeanrufen

zu belegen. Beispiel: Nimmt ein Verbraucher an einem Online-Gewinnspiel teil, gibt dort seine Tele-

fonnummer an und erklärt durch Markieren eines Feldes sein Einverständnis zur Telefonwerbung,

führt das nicht zu einer eindeutigen Einverständniserklärung, dass Werbeanrufe auch tatsächlich er-

folgen dürfen, so der BGH.

Zwar könne davon ausgegangen werden, dass der die Einwilligung in Werbeanrufe enthaltende Teil-

nahmeantrag für das Online-Gewinnspiel auch von der angegebenen Email-Adresse stammt. Damit

sei aber nicht zugleich auch gewährleistet, dass es sich bei der angegebenen Telefonnummer tat-

sächlich um den Anschluss des Absenders der Bestätigungs-Mail handelt. Oftmals würden nämlich -

aus welchen Gründen auch immer - falsche Telefonnummern angegeben. Das Gesetz aber verlangt

zwingend, dass der konkret angerufene Teilnehmer vor dem Werbeanruf ausdrücklich sein Einver-

ständnis erklärt hat. Hieran fehlt es nach Auffassung des BGH beim Double-Opt-In-Verfahren. Wer

also auf der rechtssicheren Seite sein will, dem bleibt bei fehlenden oder unklaren Opt-In nichts ande-

res übrig als postalisch mit entsprechendem Rückantwortumschlag, Faxformular oder E-Mail Rück-

antwortadresse nachzufragen, ob telefonische Werbung unter der speziellen Rufnummer zu genann-

ten Zwecken erlaubt ist. Auch hier müssen die Prozesse der Zustimmung lückenlos dokumentiert

werden.

Fazit:

CRM-Datenbanken sollten um Felder für das erteilte Opt-In je Kommunikationskanal und Zweck er-

weitert werden. Die Kundenansprache ist dann nur möglich, wenn bei der betroffenen Adresse die

Einwilligung zur gezielten Ansprache erteilt wurde. Unterm Strich werden damit unternehmerische

Risiken minimiert und verärgerte Kunden vermieden.



Seite: 39



Über den Autor

Bernd Fuhlert

Autor

Bernd Fuhlert steht für Expertise in den Bereichen Datensicherheit,

Datenschutz und Marketing. Als Marketingexperte mit profunden

Kenntnissen der juristischen Landschaft ist er stets auf dem neues-

ten Stand. Sein Ziel ist es, Risiken für seine Kunden zu minimieren

und Kosten einzusparen. Dies gilt insbesondere für innovative und

datenschutzkonforme Marketingstrategien im Bereich digitaler Medi-

en. Zu seinen vielfältigen Aufgaben gehört insbesondere auch die

Implementierung von Call Center-Leistungen in die Wertschöp-

fungskette von Unternehmen.

Anfang 2011 wurde Herr Fuhlert aufgrund seiner Erfahrungen und

Fähigkeiten in den Vorstand der DATATREE AG in Düsseldorf beru-

fen.

DATATREE AG

Heubesstraße 10

40597 Düsseldorf

Tel. +49 (211) 5989471

Fax. +49 (211) 59894780


Web: www.datatree.eu

Unternehmen

DATATREE berät als umfassend vernetzter Compliance-Provider

insbesondere mittelständische Unternehmen in den Bereichen Da-

tenschutz, Wettbewerbsrecht und IT.

Unter anderem durch eine enge Kooperation mit der renommierten

Kanzlei Baum, Reiter & Collegen leistet DATATREE juristische und

steuerliche Compliance-Unterstützung auf dauerhaft hohem Niveau.

8 Willkommen in der Servicezukunft Autor: Dirk Zimmermann



Seite: 40



Der Service der Zukunft folgt dem Wandel in den Konsum- und Nutzungsgewohnheiten der Kunden.

Er paßt sich dynamisch und flexibel den Bedürfnissen an und stellt dabei den Mensch in den Mittel-

punkt. Intelligente Servicelösungen, die individuell und persönlich handhabbar sind, schaffen die Vo-

raussetzungen für eine verbesserte

Zeit- und Ergebnisökonomie und sorgen so für ein Mehr an Lebensqualität.

Herausforderungen

Die Gestaltung der Beziehung zwischen Kunde und Anbieter im Service wird zum zentralen Aus-

gangspunkt für wirtschaftlichen Erfolg.

Dabei werden Kunden (private Haushalte und Unternehmen) in Zukunft besser informiert und mit ei-

nem höheren Anspruchsniveau Service nachfragen, d. h., sie richten sich bei der Nutzung oder den

Kauf von Services nach ähnlich objektiven Kriterien wie bereits heute im Bereich von Konsum- oder

Investitionsgütern.

Neue Zielgruppen

Moderne Gesellschaften zeichnen sich durch einen Trend zur Pluralisierung und Ausdifferenzierung

der Lebenswelten, Wertvorstellungen und Einstellungen aus. Durch den Wertewandel (weg von

Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zur Selbstverwirklichung), die allgemeine Wohlstandssteigerung, die

Emanzipation der Frau, die Lockerung der Erziehungsnormen, etc. ist es zu einer Pluralisierung sozia-

ler Milieus gekommen.

Um die Zielgruppen differenziert ansprechen zu können, ist eine Marktsegmentierung notwendig, also

die Aufgliederung des Marktes in klar abgegrenzte potentielle Kundengruppen. Diese unterscheiden

sich unter anderem durch demographische, psychographische und (kauf)verhaltensrelevante Merk-

male. Die Analyse und Beschreibung der einzelnen Segmente erlaubt es, konzentrierte Maßnahmen

auf einzelne Zielgruppen abzustimmen und die jeweils adäquaten Serviceangebote festzusetzen

Maßgeblichkeit der Kunden

Kunden erkennen zunehmend den Wert von Services (auch als Teil von Gesamtangeboten). Das

erfolgreiche Treffen der Kundenbedürfnisse im Service wird zu einem wesentlichen Differenzierungs-

merkmal.



Seite: 41



Die Unternehmen werden die Märkte der Zukunft noch stärker als heute aus Kundenperspektive be-

trachten. Zugleich verändert die Integration des Kunden in den Prozeß der Leistungserstellung die

Rollenverteilung zwischen Anbieter und Abnehmer

Mehr als heute werden Kunden eigene Ressourcen für die Leistungserstellung einbringen und damit

eine Teilverantwortung für den Erfolg der Leistung übernehmen. Dazu bedarf es neuer vertraglicher

und außervertraglicher Arrangements zwischen Kunden und Anbietern.

Flexibilität der Leistung

Die Wechselwirkungen zwischen Service- und Technologieentwicklung intensivieren sich: Neue

Technologien – insbesondere aus den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnik – ermög-

lichen neue Arten von Services und neue Mechanismen ihrer Entwicklung und Erbringung.

Zugleich befördern innovative Servicekonzepte die Entwicklung neuer technischer Lösungen. Schließ-

lich erfordern innovative Technologien neue Dienstleistungen, um überhaupt nutzbar zu werden, z. B.

in den Bereichen Schulung, Installation und Wartung. Es kommt zu einer engeren Verzahnung von

Produktion und Dienstleistungen: Immer häufiger werden materielle Produkte und Dienstleistungen zu

„Komplettangeboten“ gebündelt.

Unternehmen des produzierenden Gewerbes nutzen in immer höherem Maß innovative Dienstleistun-

gen „um ihre Produkte herum“, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Durch innovative Services

können zusätzliche Wertschöpfungspotentiale ausgeschöpft werden.

Handlungsfelder

Es deutet vieles darauf hin, dass sich die Dynamik des Servicemarktes weiter verstärkt, insbesondere

vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung, individualisierter Konsumstile, zunehmender

Globalisierung und einer beschleunigten technologischen Entwicklung. Hier werden mittelfristig völlig

neue Bedürfnisse, Nachfrage- und Angebotsstrukturen entstehen.

Durch die Entwicklung und Nutzung innovativer Serviceangebote besteht jedoch die Chance, diese

Prozesse positiv zu gestalten und die damit verbundenen Potentiale besser zu nutzen.

Neue Services auf soziale und konsumbezogene Trends auszurichten, bedeutet zunächst einmal den

Kunden und seine Bedürfnisse ins Zentrum der Betrachtung zu rücken:

1. Wie beeinflussen Konsumverhalten, Lebensentwürfe und gesellschaftliche Strukturen den Ser-

vice?



Seite: 42



2. Welche Services werden Kunden in Zukunft in Anspruch nehmen und

3. Wie können Anbieter schon heute dafür die entsprechenden Serviceangebote entwickeln?

Um auf diese Fragen Antworten zu formulieren, können Unternehmen sich nur selten auf bewährte

Lösungen der Vergangenheit verlassen.

Persönliche Ökonomie

Wichtige Veränderungen bestimmen zusehends das Leben der Kunden:

1. Erwerbsarbeit wird für Männer und Frauen zum selbstverständlichen Teil des eigenen Lebensent-

wurfs. Dadurch verändert sich die Gestaltung von Familie und Privatleben und 2. Die Globalisierung

der Wirtschaft verlangt ein flexibles Engagement und ein hohes Maß an Mobilität. Dadurch verändern

sich die Beziehungen zur Mitwelt, der Berufsalltag usw. usf.

Was Kunden in diesem Zusammenhang brauchen, sind Services, die es erlauben, der neuen Realität

zwischen Familie und Beruf gerecht zu werden. Neue Services müssen den Alltag „outsourcen“: das

oberste Ziel muß es sein, den Kunden beim Zeitsparen zu helfen. Wohlstand wird künftig von vielen

von uns als Zeitwohlstand eingekauft. Gefragt sind: Lösungen statt Produkte, individuelle Hilfestellung

statt Massenkonsum.

Individueller Gewinn

Jeder Kunden sucht nach der Verbesserung der eigenen Lebensqualität in all’ den Bereichen, die den

Alltag wesentlich bestimmen: Familie und Partnerschaft, Beruf und Freizeit, Gesellschaft und Gemein-

schaft, Konsum und Genuss.

Zum einen soll durch Service, als „Support in allen Lebenslagen“ nicht nur Zeit gewonnen, sondern

auch effizient genutzt werden, zum anderen sich die Verbesserung des Zeitmanagements auch auf

die Qualität der Beziehungen (Familie, Freunde, Gemeinschaft, Gesellschaft) positiv auswirken.

Die Individualisierung, die als das Hauptmotiv des Kunden bezogen auf die steigende Nachfrage nach

Service identifiziert werden kann, legt auch den Grundstein für eine Veränderung der Lebensziels: die

Hinwendung zu einem

„Neuen Luxus“ (mehr Lebensqualität, Individuelles Wohlergehen, Inneres

Wachstum, einzigartige Erlebnisse, mehr Zeit)



Seite: 43



Nachhaltige Ergebnisse

Kunden suchen nach dem messbaren oder spürbaren "Profit“ eines Serviceangebots, wie z. B. durch

die Zunahme materieller und ideeller Werte, wie z. B. finanzieller Gewinn (Geld-Wert), Mehr-Wert,

Erlebnis-Wert bzw. deren wirkungsvollste Kombination.

Die Höhe des "Kunden-Profits" ergibt sich aus der Differenz zwischen Gesamt-Wert und der Investiti-

on, die der Kunde tätigt. Die Höhe des "Kunden-Profits" ist:

1. das einzig messbare oder spürbare Alleinstellungsmerkmal

2. die einzige nicht austauschbare Komponente, die aus Kundensicht den Unterschied zu Wett-

bewerb ausmacht! und

3. die Wirkung bzw. das Ergebnis, das vermarkten werden kann!

Nachhaltigkeit erzielt ein hoher „Kunden-Profit“ dann, wenn Vertrauen in die Kompetenz, das Wohl-

wollen und Diskretion des Anbieters geschaffen wurde.

Vertrauen kann letztlich nur durch eine respektvolle Grundhaltung der Anbieter gegenüber ihren Kun-

den wachsen.

Gerade dort, wo der Kunde durch eine zunehmende „Selbst-Öffnung“ (Hinterlegung persönlicher Pro-

file) und „Selbst-Beteilung“ (Entwicklung und Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen) die

Nähe zu Unternehmen sucht, kann jedes schlechtes Verhalten in der Gegenwart zu einem Stolper-

strick in der Zukunft werden.

TIP: Lesen Sie weiter in der neuen Studie „Die Zukunft im Service“. Weitere Informationen sind hier zu

finden: www.DieServiceForscher.de.

Über den Autor

Dirk Zimmermann

Autor

Dirk Zimmermann ist einer der führenden Service-Forscher in

Deutschland. Er hat im Rahmen seiner Forschung zahlreiche Studi-

en, Umfragen und Fachbeiträge veröffentlicht und ist zudem Autor

verschiedener Bücher und eBooks. Seit über 10 Jahren berät er

Unternehmer, Führungskräfte in DAX-Unternehmen wie KMU in



Seite: 44



allen Fragen einer zukunftsfähigen Serviceentwicklung und kunden-

gerechten Kommunikationsgestaltung.

Das X [iks] ist ein Forschungs- und Beratungsunternehmen für die

Entwicklung von zukunftsfähigem Service und der Gestaltung kun-

dengerechter Kommunikation.

Wichtige Zielorientierungen unserer Forschungstätigkeit und unserer

Bemühungen um eine langfristig zukunftsorientierte Gestaltung von

Service bilden die Leitperspektiven einer ökonomischen Nachhaltig-

keit und die Verbesserung der Beziehung zwischen den Marktpart-

nern.

Vor diesem Hintergrund versuchen wir die Chancen der Serviceent-

wicklung und Kommunikationsgestaltung im Hinblick auf den not-

wendigen Strukturwandel aufzuzeigen und langfristig zukunftsfähige

Handlungskonzepte zu erarbeiten.

Die Ergebnisse unserer Forschungen veröffentlichen wir in Form von

Büchern, Ratgebern, Studien, Fachartikeln und Newsletter.

Unser Leistungsangebot umfaßt Marktstudien und Kundenumfragen,

Praxisanalysen und Themenrecherchen, Beratung und Coaching

sowie Vorträge und Seminare.

Kontakt

X [iks] Institut für

Kommuni-kation und Ser-

viceDesign®

Dirk Zimmermann

Wilhelm-Kuhr-Str. 87b

13187 Berlin

Tel. +49 (30) 417 19 296

Fax: +49 (30) 417 19 297

E-Mail:

[email protected]

Web: www.DieServiceForscher.de



Seite: 45



9 Datenschutz 3.0 - Der anonyme Arbeitnehmer Autor: Manuel Schindler

Das am 1. April 2010 in Kraft getretene Gesetz zur Änderung des Bundesdatenschutzgesetzes vom

29. Juli 2009 brachte insbesondere Änderungen für den Bereich des Scorings und der Auskunfteien.

Weitere Änderungen, vor allem für den Bereich der Datenerhebung und -speicherung für geschäftliche

Zwecke, brachte die weitere Novellierung des Bundesdatenschutzgesetzes vom 14. August 2009,

welche in zwei Schritten am 1. September 2009 und am 1. April 2010 in Kraft trat. Eine letzte Über-

gangsfrist für vor dem 1. September 2009 erhobenen Daten lief am 31. August 2012 aus.

Die wohl umfassendste Novellierung steht allerdings noch bevor. Bereits seit mehreren Jahren wird

die umfassende Regulierung des Arbeitnehmerdatenschutzes gefordert. Die derzeit diskutierten Ge-

setzgebungsvorschläge sehen, letztendlich im Lichte der Datenschutzskandale der vergangenen Jah-

re, erhebliche Beschränkungen in der Nutzung von arbeitnehmerbezogenen Daten vom ersten Kon-

takt im Zuge einer Bewerbung bis zum Ausscheiden vor. Die § 32 bis 32l des Regierungsentwurfes

eines Gesetzes zur Regelung des Arbeitnehmerdatenschutzes vom 24. August 2010 geht jedoch weit

darüber hinaus. Nicht nur, dass der Anwendungsbereich des Bundesdatenschutzgesetzes unabhän-

gig vom Vorliegen personenbezogener oder personenbeziehbarer Daten um den Schutz der Persön-

lichkeitsrechte der Betroffenen zum Beispiel beim Monitorring erweitert werden soll, es wird auch der

Kommunikationspartner in den Anwendungsbereich dieser Regelungen mit einbezogen.

Da das Bundesdatenschutzgesetz ein grundsätzliches Verbot mit Erlaubnisvorbehalt vorsieht, können

entsprechende Maßnahmen zukünftig nur noch durchgeführt werden, wenn eine teilweise faktisch

oder rechtlich nicht mögliche Einwilligung der Betroffenen oder ein entsprechender Erlaubnistatbe-

stand vorliegt. In der politischen Diskussion wurden bereits ursprünglich vorgesehene Regelungen

entschärft, die es Unternehmen unmöglich gemacht hätten allein die Daten zu nutzen, die für den

Betrieb einer Telekommunikationsanlage bereits auf Systemebene zwingend notwendig sind. Der

Callcenter Verband Deutschland e.V. setzt sich darüber hinaus intensiv dafür ein, dass angemessene

Regelungen gefunden werden, die das Monitoren zur Leistung-und Verhaltenskontrolle, zur Qualitäts-

sicherung und zur Beweissicherung im Rahmen eines gerechten Ausgleiches der Interessen zwischen

Arbeitgeber, Arbeitnehmer und Kommunikationspartner auch zukünftig zulassen.



Seite: 46



Formulierungen in § 32i BDSG-E Absatz 1 verhindern Unternehmenssteuerung und leistungs-orientierte Vergütung in der Callcenter Branche

In der Kundenkommunikation ist es Praxis, das Anrufaufkommen zu messen um zielgerichtet Kapazi-

täten zu planen und zu steuern. Dadurch wird gewährleistet, dass anrufende Kommunikationspartner

keine übermäßigen Wartezeiten erdulden müssen und Unternehmen ihre Kapazitäten lastgerecht und

wirtschaftlich sinnvoll einplanen können. Legt man den derzeitigen Entwurfstext restriktiv aus, wäre

die Unternehmenssteuerung nach der Formulierung des § 32i Abs. 1 BDSG-E in der Callcenter-

Branche zukünftig faktisch undurchführbar. Erwähnt sei, dass dies kein Callcenter spezifisches Prob-

lem ist, sondern alle Unternehmen betrifft, die Kundenhotlines betreiben.

Weiter erhalten Mitarbeiter in Callcentern und im Vertrieb mitunter eine leistungsorientierte Vergütung.

Für solche Berechnungen ist die Verarbeitung von Daten aus den Kommunikationsanlagen unerläss-

lich.

Um ein vergleichendes Beispiel heranzuziehen: Die Umsetzung der vorgesehenen gesetzlichen Re-

gelungen würde dem Versuch entsprechen, einem produzierenden Betrieb zu untersagen, die tat-

sächlich produzierten Stückzahlen mit den Auftragsbüchern zu vergleichen. Sowohl die Kapazitäts-

planung und –steuerung als auch die Berechnung leistungsorientierter Vergütungsmodelle, beispiel-

haft aufgeführt für eine Reihe von Prozessen, die für die Steuerung eines Callcenter Unternehmens

unerlässlich sind, würden nach dem jetzigen Stand, mit Verabschiedung der BDSG-Novelle, undurch-

führbar werden.

Formulierungen in §32i BDSG-E Absatz 2 torpedieren die Qualitätsbemühungen der Callcenter Branche

Ein wesentliches Werkzeug zur Qualitätssicherung im Callcenter ist das Mithören von Gesprächen

durch Trainer oder Coaches. Durch die Regelung in § 32i Abs. 2 Satz 2 Nr. 2 BDSG-E wäre es zu-

künftig verpflichtend, den Kommunikationspartner von diesem Umstand in Kenntnis zu setzen. Dies

würde die Gesprächsatmosphäre derart belasten, dass kein vertrauensvoller Austausch mehr stattfin-

den kann.

In Verbindung mit der unglücklichen Formulierung „stichprobenartig“ wird die Qualitätssicherung damit

undurchführbar. Die Notwendigkeit der Qualitätsüberprüfung der Gespräche, ergo der „Werkstücke“

des Callcenter Agenten, welche dieser für seinen Arbeitgeber „produziert“ liegt jedoch auf der Hand.

Die Schutzwürdigkeit eines Kundengespräches beim reinen Mithören, im Sinne der Vertraulichkeit des



Seite: 47



Wortes, wäre nicht oder nur geringfügig beeinträchtigt, da dem Kommunikationspartner letztendlich

egal ist mit wem er spricht, Hauptsache, ihm wird geholfen.

Es ist nicht ersichtlich, weshalb laut Gesetzentwurf die offene Videoüberwachung am Arbeitsplatz

umfänglich gestattet werden soll wohingegen an das Mithören eines Gespräches zu Zwecken der

Qualitätssicherung weit höhere Anforderungen gestellt werden. Der Eingriff ins Persönlichkeitsrecht

des Einzelnen ist in der permanenten optischen Überwachung als ungleich höher zu bewerten, als

beim bloßen Mithören im Einzelfall.

Callcenter werden seit vielen Jahren für mangelnde Servicequalität und mangelndes Qualitätsbe-

wusstsein kritisiert. Der Branche jetzt die einzige Möglichkeit zu nehmen, die Qualität zu kontrollieren

und an deren Verbesserung zu arbeiten, um dem Verbraucher einen qualitativ hochwertigen Service

zu bieten, ist für den CCV als Verband der Callcenter Branche in Deutschland unhaltbar.

Notwendigkeit, Chance und Risiko

Die Regelung des Arbeitnehmerdatenschutzes und der Persönlichkeitsrechte des Arbeitnehmers,

sowie des Kommunikationspartners ist unzweifelhaft im Hinblick auf die Skandale der vergangenen

Jahre eine zwingende und längst überfällige Notwendigkeit. Aus Sicht der Unternehmen und der Be-

triebsräte ist es auch eine Chance, rechtliche Unsicherheiten zu beseitigen und einen verlässlichen

Rechtsrahmen insbesondere für das Monitoring egal in welcher Ausprägung zu schaffen. Das Ge-

setzgebungsverfahren birgt aber auch das Risiko, die einzigen wirklich ernsthaften Möglichkeiten der

Qualitäts- und Beweissicherung unmöglich zu machen und damit sowohl den Unternehmen als auch

den Verbrauchern einen Kommunikationskanal abzuschneiden und über 520.000 Arbeitsplätze zu

vernichten.



Seite: 48



Über den Autor

Manuel Schindler

Autor

Rechtsanwalt Manuel Schindler ist Vizepräsident des Call Cen-

ter Verband Deutschland e.V. und betreut das Ressort Recht &

Regulierung

Call Center Verband

Deutschland e.V.

Vizepräsident

Manuel Schindler

Axel-Springer-Str. 54 a

10117 Berlin

Tel: +49 30 2061 328-0

Fax: +49 30 2061 328-28


Web: www.callcenter-verband.de

Unternehmen



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10 Das Unternehmen zur Serviceorganisation entwickeln Autor: Tom Buser

Ein hervorragender Kundenservice entscheidet zunehmend über den Erfolg von Unternehmen. Um sich zu einem echten Kundenunternehmen zu entwickeln, müssen diese auf mehreren Ebenen aktiv werden.

Der deutsche Internet-Discounter 1&1 hatte eine hervorragende Idee: Er gab dem Kundenservice ein

Gesicht und liess seinen Leiter Kundenservice Marcell Davis wiederholt im Fernsehen auftreten. „Die

neuste Innovation, das bin ich“, verkündete dieser in Werbespots und forderte die Kunden auf, ihre

Fragen und Klagen an ihn zu senden.

Es ist unzweifelhaft eine hervorragende Idee, den Kundenservice rund ums Kernprodukt als Mehrwert

zu positionieren. Der Schuss ging indes nach hinten los: die effektive Umsetzung des Serviceverspre-

chens war offenbar so mangelhaft, dass sich die Kunden getäuscht sahen und Ihren Unmut darüber

auf dem Web zum Ausdruck brachten. Davis scheint seither als „Leiter Kundenverarsche“ auf dem

Video-Kanal Youtube auf (http://www.youtube.com/watch?v=uWOmRZT8GEw), er wird in einem

ziemlich expliziten Eintrag in Stupidedia gegeisselt und in unzähligen Artikeln kritisiert – beissender

wurde kaum je Kritik an einem Unternehmen geäussert.

Steigende Erwartungen

Aus dem Beispiel von 1&1 lassen sich einige Schlussfolgerungen ziehen:

Der Kundenservice ist eine hochemotionale Sache – vor allem dann, wenn die hohen Kundenerwar-

tungen nicht erfüllt werden. Im Umkehrschluss lässt sich vermuten: Gelingt es, die Erwartungen durch

einen hervorragenden Kundenservice zu erfüllen oder sogar zu übertreffen, ist das für ein Unterneh-

men fast unbezahlbar.

Fortschritte wurden in den letzten Jahren jedoch kaum erzielt. Personenbasierter Kundenservice ist

teuer – deshalb versuchen Unternehmen zunehmend, die Supportorganisation vom Rat suchenden

Kunden abzuschotten. Oder positiv formuliert: Bevor der Kunde auf einer durchschnittlichen Website

dazu kommt, eine Frage an einen Service-Mitarbeitenden zu stellen, wird er durch wenig hilfreiche

Selbsthilferoutinen geschleust. Greift der Kunde zum Telefon, landet er in der Warteschlaufe. Die

technischen Möglichkeiten haben zwar zugenommen, werden aber oft mangelhaft in der Organisation

eingeführt. Zurück bleiben frustrierte Kunden.



Seite: 50



Hat der Kunde alle Hürden genommen und sein Anliegen erfolgreich beim Servicemitarbeiter depo-

niert, stösst er häufig auf eine zweite unsichtbare Wand: Weil Unternehmen oft beim Kundendienst

sparen, ist dieser häufig in der so genannten „Peripherie“ angesiedelt – bisweilen ist das durchaus

geographisch zu nehmen: Indien, Nordafrika oder andere Tieflohnländer sind sehr populär. Das heisst

in der Praxis nichts anders als: Die Mitarbeitenden in den Service-Organisation sind weit entfernt vom

Wissen, das für eine kompetente Beantwortung sorgen könnte.

Grenzenlose Unternehmen

Diese offensichtliche Fehlkonstruktion im Kundenservice mutet heute besonders eigentümlich an, weil

sich Unternehmen in anderer Hinsicht völlig geöffnet haben und sich die Unternehmensgrenzen zu-

nehmend aufweichen. Mit dem Einsatz von sozialen Medien verlagern die Unternehmen Aufgaben,

die bis anhin fast ausschliesslich im Unternehmen selbst gelöst wurden, an eine Vielzahl von externen

Helfern. Migros hat seine Produktinnovation und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess seiner

Produkte auf die Internet-Plattform Migipedia verlegt. Andere Unternehmen gehen noch einen Schritt

weiter und verlagern den Kundensupport zu den Kunden selbst: Kunden helfen Kunden ist ein sehr

populäres und erstaunlich leistungsfähiges Konzept, das sich teilweise organisiert: Beim Ausbruch

des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull im Jahr 2010 lag der ganze europäische Flugverkehr lahm,

was die Hotlines aller Fluglinien heillos überforderte. Die Kunden der Swiss halfen sich selbst. Über

soziale Medien flossen Information, zu den liegen gebliebenen Fluggästen in ganz Europa. Diesen

Effekt nutzt auch der grösste Schweizer Gesundheitsversicherer Helsana mit ihrem Kundenforum

(http://forum.helsana.ch) ganz gezielt: Dort kann jedes registrierte Mitglied Fragen an die Community

stellen, Beiträge platzieren und vom Gesundheitswissen aller Teilnehmer profitieren.

Kundenunternehmen radikal

In der Praxis werden Unternehmen indes noch mehr tun müssen, um die hohen und ständig steigen-

den Ansprüche der Kunden zu erfüllen. Die wichtigsten Punkte seien in der Folge kurz charakterisiert:

1. Der Zweck jedes Unternehmens ist es, die Bedürfnisse von Kunden zu befriedigen. Das anzu-

strebende Kundenerlebnis muss in einer Servicestrategie klar definiert und für alle Beteiligten erlebbar

sein. Es muss im Einklang mit dem Leistungsversprechen aus Werbung und Verkauf stehen.

2. Leading by example: Das Management hat aktiv vorzuleben, dass Kundenservice nicht eine

periphere, sondern ganz im Gegenteil eine zentrale Aufgabe ist. Das Management arbeitet beispiels-

weise eine Woche pro Jahr im Kundenservice. Damit unterstreicht es nicht nur dessen Bedeutung und



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gibt ein gutes Vorbild – es erspart sich auch Marktstudien, da es die Bedürfnisse der Kunden so direkt

erkennt.

3. Prozesse vor Struktur: Im Zentrum sollen die Kundenprozesse stehen. Diese sind die Basis

für eine leistungsfähige Prozessorganisation. Die Kundenprozesse sind unternehmensübergreifend zu

definieren, mit Leistungskennzahlen zu versehen und entsprechend zu messen.

4. Soziale Medien sind konsequent einzusetzen: Kundenforums sind standardmässig zu unter-

halten wie auch ganz generell Plattformen, die den Kunden eine Stimme geben.

5. Kunden-Rückmeldungen (Reklamationen UND Feedback) sind in die Kernprozesse des Un-

ternehmens zu integrieren, beispielsweise in die Produktverbesserung und -innovation.

6. Die Grenzen zwischen Service-Organisationen und dem Rest des Unternehmens sind konse-

quent abzubauen: Mitarbeitende von Service-Organisation sollten mindestens einmal im Jahr von der

„Peripherie“ in die zentralen Abteilungen des Unternehmens (etwas ins Produktmanagement) rotieren

und umgekehrt, damit Schranken abgebaut werden können.

7. Im Kundenunternehmen ist JEDER Mitarbeitende Teil des Kundendienstes. Dies sollte bereits

im Anstellungsvertrag und später in den Leistungszielen seinen Niederschlag finden. Jeder Mitarbei-

tende ist für die Kundenzufriedenheit zuständig.

8. Von jedem Mitarbeitenden ist ein Fähigkeits- und Wissensprofil zu erstellen, das regelmässig

aktualisiert wird. Mitarbeitende sind zu motivieren, ihr Wissen aktiv zu teilen.

9. Die Leistungsfähigkeit des Kundenservice muss jährlich durch unabhängige Stellen überprüft

werden. Dabei werden in Prozessaudits die Effizienz der Organisation geprüft und zum Beispiel durch

Mystery Contacts die Effektivität des Kundenservice auf die Probe gestellt.

10. Service-Organisationen sind mit den modernsten Werkzeugen auszurüsten: Unified Commu-

nication, Soziale Medien, Knowledge-Management, CRM-Lösungen sind in einem technischen Ge-

samtkonzept zu vereinen.

Fazit

Die Globalisierung der letzten Jahrzehnte hat zu einer zunehmenden Homogenität der Produkte ge-

führt. Zunehmend gilt dies auch für Dienstleistungsprodukte, die mit zunehmender Standardisierung

immer vergleichbarer werden. Die Differenzierungsmöglichkeiten der Unternehmen werden dadurch

immer kleiner. Ein hervorragender Kundenservice als Differenzierungsfaktor ist zwar von einigen Un-

ternehmen erkannt. Nur hapert es ganz offensichtlich noch mit der Umsetzung. Der Weg vom Unter-



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nehmen zum Kundenunternehmen ist anspruchsvoll und nur im Rahmen eines Gesamtkonzepts zu

realisieren. Er ist auf verschiedenen Ebenen anzugehen und greift dabei in viele Prozesse ein, kostet

Geld und vor allem: Bedeutet einen kulturellen Wandel im Unternehmen, der nur von „oben“ initiiert

und vorgelebt werden kann. Indes scheint klar: Nur Unternehmen mit einer konsequenten Kunden-

bindungsstrategie, die auch auf einem hervorragenden Kundenservice basiert, werden in Zukunft er-

folgreich sein. Die zunehmende Mobilität und Wahlfreiheit der Kunden bei der Auswahl der Produkte

und Dienstleistungen wird die Bedeutung dieser Aussage noch massiv verstärken: Gefragt ist ein

„Customer Service - Enterprise Edition“, der höchsten Ansprüchen genügen kann.



Seite: 53



Über den Autor

Tom Buser

Autor

Tom Buser, Geschäftsführer YukonDaylight AG – Business

Architects, Basel. Tom Buser ist Experte für CRM und Customer

Service. Er war jahrelang CEO eines IT Dienstleisters und ist

Mitbegründer des Swiss CRM Forums sowie des YukonDaylight

Customer Service Summit. Tom ist Betriebswirtschafter und Autor

bekannter Fachbücher. Er arbeitet als Berater für namhafte Kun-

den wie HP, Helsana, Touring Club Schweiz, Swisscom, UBS

und der Messe Schweiz für die er erfolgreich Projekte umsetzt.

Kontakt

[Logo]

YukonDaylight AG

Managing Partner & CEO

Herr Tom Buser

Güterstrasse 133

4053 Basel

SCHWEIZ

Tel. +41 (79) 340 15 64

Fax: +41 (79) 340 15 64

E-Mail:

[email protected]

Web: www.yukondaylight.com



Seite: 54



11 CRM 3.0: xRM? Autor: Markus Grutzeck

Nach „Computer Aided Selling“ (CAS), „Sales Force Automation“ (SFA) und „Customer Relationship Mangement” (CRM) nun die nächste Entwicklungsstufe „xRM“ oder nur ein weite-rer Modehype?

„xRM“ steht dabei für die Abbildung „x“beliebiger Beziehungsgeflechte und stellt damit nicht mehr

allein den Kunden in den Mittelpunkt, sondern alle Stakeholder eines Unternehmens. Haben CRM-

Systeme den Fokus auf den Kunden und versuchen hier eine 360 Grad Sicht abzubilden, weiten xRM-

Systeme den Blick auf Lieferanten, Behörden, Presse und Mitarbeiter oder die Öffentlichkeit aus. An-

wendungsfälle gibt es schon:

• Im Einkauf die Beziehung zu Lieferanten: SRM = Supplier Relationship Management • Zu Mitgliedern in Vereinen und Verbänden: MRM – Mitglieder Relationship Management • In Spenden- und Non-Profit-Organisationen • Im Gesundheitsmarkt: HRM = Healthcare Relationship Management • Die Beziehungen zwischen Mitarbeitern im Personalwesen: HRM = Human Ressource Mana-

gement • Die Beziehungen zu Universitäten und Forschungseinrichtungen • Als Bürgerinformationssystem in Behörden • Für die PR-Kommunikation.

Viele dieser Anwendungsteilgebiete haben sich im Sprachgebrauch noch nicht durchgesetzt. Neben

der Beziehungsebene gibt es im xRM die Abbildung zur Sachebene, z.B. Produkten, Verträgen, Im-

mobilien, Anlagengütern usw. Eben „x“ beliebige Beziehungen.

Aber auch an der Kundenschnittstelle bietet xRM neue Chancen. Nachfolgend einige Beispiele, die

mögliche Einsatzszenarien veranschaulichen:

• Baubranche: Zu einem Bauvorhaben gehört ein Bauherr, der einen Architekten mit der Planung beauftragt; x Handwerker, die einzelne Gewerke erbringen; einen Bauleiter; Behörden, die Genehmigun-gen erteilen; Zulieferer, die Material anliefern uvm.

• Versicherungsbranche: Auf der Sachebene hat eine Familie x Verträge. Ein Vertragsnehmer kann dabei ein einzelnes Familienmitglied oder auch das Ehepaar sein. Ein Begünstigter aus einer Lebensversicherung ist ein anderer als der Versicherungsnehmer.

• Seminarveranstalter: Ein Seminar braucht einen Seminarleiter, der als Referent das Thema führt. Ein Projektleiter



Seite: 55



kümmert sich um die Organisation. Das Seminar findet in einem Tagungshotel statt. Teilneh-mer besuchen das Seminar.

Abbildung von Buyingcentern

Von daher bietet xRM mehr Anwendungsmöglichkeiten als klassische CRM-Systeme. Aber auch in

Teildisziplinen wie im B-to-B-Verkauf mit Buyingcentern, bietet xRM-Vorteile: Bei einem Buyingcenter

gibt es auf Kundenseite x Menschen, die auf die Kaufentscheidung Einfluss nehmen können: Der

Budgetentscheider gibt das Geld frei. Der Anwender muss mit dem Produkt nachher arbeiten. Der

Berater gibt als Externer seine Meinung dazu ab. Die Fachabteilung, z.B. IT, dient als Wächter und

prüft, dass die internen Richtlinien erfüllt sind. Jede Person verfolgt dabei eigene Interessen und muss

im Kaufprozess folglich mit anderen Informationen versorgt und anders angesprochen werden.

Das Wesen von xRM-Systemen

Bei xRM-Systemen steht ein Objekt als Informationsknoten im Mittelpunkt. Das kann z.B. eine Ver-

kaufschance, ein Seminar, ein Bauvorhaben oder ein Versicherungsvertrag sein. Dazu gibt es Benut-

zer des Systems, die bestimmte Rollen einnehmen können, z.B. ein persönlicher Kundenbetreuer, ein

Verkaufsleiter oder ein technischer Betreuer. Ebenso gibt es Kontakte, die eine bestimmte Rolle in

diesem Kontext spielen. Denken wir an das Beispiel des Bauvorhabens, haben wir z.B. den Bauher-

ren, Architekten, Handwerker usw. Damit wird das Beziehungsgeflecht abgebildet. Je nach Objekt

kann dabei ein Kontakt auch unterschiedliche Rollen einnehmen. Ein Architekt könnte also bei einem

anderen Bauvorhaben auch der Bauherr sein oder zwei Rollen gleichzeitig einnehmen. Damit ist das

Beziehungsgeflecht transparent abgedeckt.



Seite: 56



Abb. Beziehungsgeflecht im xRM-System

Damit ist die Arbeit natürlich nicht getan. Jetzt gilt es Aufgaben zu organisieren. Dafür gibt es Wieder-

vorlagen, die bezogen auf ein Objekt und / oder ein oder mehrere Kontakte für bestimmte Benutzer

definiert werden können. Waren CRM-Systeme primär auf die Blickrichtung der Wiedervorlagen für

einzelne Kontakte definiert, weitet sich der Blick nun auf die Objektsicht. Wiedervorlagen werden da-

mit objektspezifisch Kontaktübergreifend festgelegt. Werden, wie in der CRM-Software AG-VIP SQL,

Wiedervorlagen als Verlängerung des Zeitstrahls der Kontakthistorie gesehen, ergibt sich neben der

Ansprechpartner bezogenen Kontakthistorie eine objektbezogene Kontakthistorie: Alle Vorgänge und

Aktivitäten, die sich auf ein Objekt beziehen, werden unabhängig vom Kontakt sichtbar.

Um den Arbeitsfortschritt sinnvoll zu steuern, genügt es nicht nur Wiedervorlagen zu definieren. Intel-

ligente xRM-Systeme wie AG-VIP SQL bieten die Möglichkeit, Aktivitäten zu definieren. Das sind Pha-

sen, die ein Objekt durchläuft, bis es abgeschlossen ist. Wenn wir an den Vertriebsprozess denken,

könnten das die Phasen:

• Qualifizierung • Bedarfsermittlung • Budgetfreigabe • Präsentation • Angebotserstellung • Entscheidung



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• Implementierung

sein. Dann lassen sich einzelne Wiedervorlagen Aktivitäten zuordnen.

Abb. 2: Wiedervorlagen für Objekte mit verknüpften Kontakten und zugeordneten Anwendern

Damit wird transparent, in welcher Phase sich ein Objekt gerade befindet. So lassen sich wirksame

Kontroll- und Steuerungsmechanismen integrieren. So lassen sich z.B. alle Objekte anzeigen, bei

denen bestimmte Meilensteine überschritten wurden oder keine Wiedervorlagen zur weiteren Bearbei-

tung existieren, obwohl der Vorgang noch offen ist. Forecastlisten lassen sich generieren uvm.

Grenzen des xRM-Ansatzes

Die große Chance von xRM-Systemen liegt in der Abbildung komplexer Beziehungsgeflechte. Wenn

es um die Verarbeitung von Massendaten geht, ist xRM ungeeignet. Klassische CRM- und Contact-

center-Lösungen sind z.B. für die telefonische Qualifizierung von Entscheidern mit Dialerunterstützung

wesentlich geeigneter. Auch bei einfachen Kaufprozessen, z.B. die Vertragsverlängerung eines Mobil-

funkvertrages oder im B-to-C-Bereich spielen workflowbasierte CRM-Systeme Ihre Vorteile aus.

Die Kunst liegt nun darin, beide Ansätze geschickt zu kombinieren. So wäre ein kampagnengetriebe-

ner Ansatz für die PreSalesphase mit der Qualifizierung und Bedarfsweckung bestens geeignet. Damit

lassen sich schnell die erfolgsversprechenden Perlen aus dem Sand sieben. Wenn man diese Perlen

nun in einem xRM-Ansatz weiter veredelt, kann eine erfolgsversprechende Verkaufsstrategie daraus

werden.



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Die CRM-Lösung AG-VIP SQL unterstützt durch den modularen Aufbau sowohl den kampagnenge-

triebenen als auch den xRM-Ansatz. Damit erhalten Unternehmen ein Werkzeug, dass sich flexibel

den eigenen Anforderungen anpassen und erweitern lässt.

Über den Autor

Markus Grutzeck

Autor

Markus Grutzeck

Geschäftsführer der Grutzeck-Software GmbH. Autor von zahlreichen

Fachartikeln. Autor der eBooks "Erfolgreich mit Telefonmarketing",

"Richtig Geld sparen bei der CRM-Einführung" und "Kampagnen ef-

fektiv planen, steuern und durchführen". Co-Autor von "Callcenter

Extern". Zahlreiche Vorträge zu den Themen CRM-Einführung und -

auswahl, Optimierung von Vertriebsprozessen uvm.

Markus Grutzeck hat die Einführung von CRM- und Callcenter-

Software in den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmens-

größen begleitet und kennt daher die Herausforderungen aus eigener

Erfahrung.

Grutzeck-Software GmbH

Markus Grutzeck

Hessen-Homburg-Platz 1

63452 Hanau

Tel: +49 6181 9701-0

Fax: +49 6181 9701-66


Web: www.grutzeck.de

Unternehmen

Seit 30 Jahren bietet Grutzeck-Software Lösungen in den Bereichen

CRM, Callcenter-Software und Kampagnenmanagement. Überall da,

wo kundenbezogene Vorgänge im Unternehmen verwaltet werden

müssen, sind die Lösungen von Grutzeck-Software Zuhause: Ver-

trieb, Marketing, Callcenter, Service-Center, technische Hotline, ...

Die CRM- und Callcenter-Software AG-VIP SQL deckt die Themen

Kampagnenmanagement, Gesprächsleitfaden, Datenbank, CTI / Dia-

ler für Inbound und Outbound, Reporting und Controlling ab.



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12 Kostenfreie Warteschleife Autor: Dietmar Bräuer

Wer hat nicht schon mal Bekanntschaft mit nicht enden wollenden Warteschleifen gemacht. Die Gründe dafür sind recht unterschiedlich. Auf der einen Seite stehen Unternehmen, die zur Kostenoptimierung zu wenig Ressourcen betreiben und Kunden bis zu 30 Minuten oder länger warten lassen. Auf der anderen Seite stehen Dienstleister, die z.B. aufgrund eines Winterein-bruchs dem plötzlichen Servicebedarf nicht gewachsen sind.

Der Gesetzgeber wollte die Kostenoptimierung der Firmen zu Lasten der Kunden beenden und schuf

mit der TKG Novelle ein Gesetz, das Betreibern von kostenpflichtigen Servicerufnummern dazu ver-

pflichtet Warteschleifen kostenfrei zu betreiben. Bei Verstößen droht ein Bußgeld von bis zu 100.000

€.

Was ist eine Warteschleife?

Von einer Warteschleife ist die Rede, wenn Anrufe entgegengenommen oder aufrechterhalten wer-

den, ohne dass das Anliegen des Anrufers bearbeitet wird. Dies umfasst die Zeitspanne ab Rufaufbau

vom Anschluss des Anrufers bis zum Beginn der Bearbeitung des Anliegens des Anrufers sowie die

Wartezeit während einer Weiterleitung bis zur anschließenden Bearbeitung (sogenannte nachgelager-

te Warteschleife). Die Bearbeitung beginnt – und die Warteschleife endet – sobald beispielsweise

Informationen abgefragt werden, die für die Bearbeitung des Anliegens erforderlich sind, ganz gleich,

ob dies mittels eines automatisierten Dialogs oder durch eine natürliche Person erfolgt. Der Gesetz-

geber hat allerdings keine Vorgaben zur Dauer und inhaltlichen Qualität der Bearbeitung gemacht.



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Kostenrisiko in den 0180er Rufnummerngassen

Die Nutzung der bisherigen 0180er Rufnummerngassen beinhalten bereits heute, in der Übergangs-

phase der Stufe I ein Kostenrisiko, da folgende Probleme zu bewältigen sind:

1. Falls der Anrufer vor dem Ablauf von zwei Minuten vermittelt wird und in Folge erneut in eine

Warteschleife gerät, so darf diese noch nicht kostenpflichtig sein. Die Vermittlung in eine kos-

tenpflichtige Warteschleife ist nur zulässig, wenn der Anrufer bereits 2 Minuten in einer kos-

tenfreien Warteschleife war. Selbst die Vermittlung von einem Bearbeiter zum nächsten ist

erst nach 2 Minuten kostenfreier Warteschleife gesetzeskonform, da das Klingelzeichen, das

bis zur Gesprächsannahme signalisiert wird, eine kostenpflichtige Warteschleife darstellt.

Lösungsmöglichkeit: Um dieses Kostenrisiko abzuwenden, plant ein großer Stromanbieter den

Einsatz eines Boosters, mit dem die Kunden vor der Vermittlung zum Agenten immer 2 Minu-

ten kostenfrei warten. Damit sind dann nachgelagerte kostenpflichtige Warteschleifen in der

Phase I in jedem Fall gesetzkonform.

2. Mobilfunkverbindungen werden bei allen kostenpflichtigen Servicerufnummern, also auch bei

den heutigen Blocktarifen 0180-2 und 0180-4 nach Minuten abgerechnet und unterliegen da-

mit der neuen Gesetzesregelung zur kostenfreien Warteschleife.

Um das Vermittlungsproblem zu vermeiden, bieten einige Hersteller spezielle Konferenzschal-

tungen an, was jedoch laut Bundesnetzagentur nur dann eine zulässige Lösung ist, wenn der

Kunde in der Konferenzschaltung während der Vermittlung qualifiziert bedient wird. Temporär

erhöhte Wartezeiten, z.B. durch einen Wintereinbruch, können so nicht abgefangen werden.

Die neuen Rufnummerngassen (0180-6 und 0180-7) schaffen für Servicerufnummernbetreiber keine

befriedigende Lösung und können als Ausgleichsleistung der Netzagentur an Carrier und Servicepro-

vider verstanden werden, da viele Kunden aufgrund der neuen Gesetzgebung die vorhandene kos-

tenpflichtige Rufnummer abschafften. Eine gute Lösung für Rufnummernbetreiber, Kunden oder auch

die Hersteller von Telekommunikationssystemen ist noch nicht in Sicht. Die aktuelle Definition wirft

viele Fragen auf und wird wohl erst durch spätere Gerichtsverfahren wasserdicht werden.

Empfehlung:

Vor dem weiteren Betrieb der kostenpflichtigen Rufnummer ist die Wirtschaftlichkeit zu überprüfen, da

die Lösungen der Serviceprovider (z.B. free-Q…) oder technische Ergänzungslösungen erhebliche



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Kosten nach sich ziehen können. Für die Phase eins werden inzwischen diverse Lösungsmöglichkei-

ten von Serviceprovidern und Herstellern von Kommunikationslösungen angeboten.

Lösungsmöglichkeiten in Phase I:

1. Einsatz weiterer Mitarbeiter, was jedoch nur begrenzt kostenverträglich ist.

2. Wechsel der Rufnummer z.B. auf Blocktarif, 0800 oder einen Festnetzanschluss.

3. Einsatz von TK-Anlagen oder TK-Ergänzungssystemen, die Warteschleifen mit verzögertem

Connect bieten. Die ersten zwei Minuten in einer Warteschleife bleiben bei diesen Lösungen

kostenfrei. Inzwischen gibt es für ISDN und VoIP Lösungen (early Media), mit denen die An-

sage der eigenen Warteschleife in das öffentliche Netz übertragen werden.

4. Der Betreiber verwendet Warteschleifenlösungen von Serviceprovidern, die jedoch nicht die

Leistung eigener Systeme ersetzen können.

Lösungsmöglichkeiten in Phase II:

1. Verwendung der Lösungen aus Phase I. Nachfolgende kostenpflichtige Warteschleifen dürfen

sich bei Anwendung der Rufnummer 0180-7 im 30 Sekundenlimit bewegen. Nach Überschrei-

ten der 30 Sekunden ist die Weitergabe von Telefonaten nicht zulässig; da auch das Klingel-

zeichen bereits als Warteschleife gilt.

2. Wechsel auf eine der neuen Servicerufnummern. Die Rufnummerngasse 0180-6 ist ein Block-

tarif, der für das Festnetz und Mobilfunknetz gilt. Der Tarif beträgt im Festnetz 20 Cent pro

Verbindung und ist nur für kurze Verbindungen geeignet. Längere Verbindungszeiten werden

wohl dem Servicerufnummernbetreiber in Rechnung gestellt.

Mit der Rufnummerngasse 0180-7 bleiben die ersten 30 Sekunden für den Anrufer kostenfrei,

so dass mit den 2 Minuten aus dem verzögerten Connect insgesamt 2,5 Minuten kostenfreie

Wartezeit genutzt werden dürfen. Beide Lösungen stellen eine Kompromisslösung dar, die

nicht in jedem Fall zielführend sind. Es ist also durch den Servicerufnummernbetreiber sehr

genau zu untersuchen, welche Lösung in Phase II eingesetzt werden kann.

3. Der Betreiber verwendet Warteschleifenlösungen von Serviceprovidern, die jedoch nicht die

Leistung eigener Systeme ersetzen können.



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Aus heutiger Sicht gibt es keine eindeutige Empfehlung für die Phase II. Die neuen Serviceruf-

nummern bieten erste praktikable Ansätze, sind jedoch von einer Allround Lösung noch weit ent-

fernt.

Über den Autor

Dietmar Bräuer

Autor

Dietmar Bräuer

Mitbegründer und Geschäftsführer der tevitel AG beendete 1983 in

Hannover seine Ausbildung als Dipl. Ing. der Elektrotechnik. 1984

startete er bei Nixdorf in Berlin seine Tätigkeit als Entwickler von

Kommunikationssystemen. Im Verlauf der Zeit war er an mehreren

Patenten und Veröffentlichungen für den Bereich Retail beteiligt. Im

Jahr 2000 wechselte er als Leiter Produktmarketing zur TELES AG.

Im Jahr 2001 gründete Herr Bräuer mit zwei Partnern die tevitel AG

und verantwortete seitdem als Vorstand Finanzen und Entwicklung.

2010 übernahm Herr Bräuer die alleinige Geschäftsführung der tevitel

AG.

tevitel AG

Herr Dietmar Bräuer

Schwedenstr. 9

13359 Berlin

Tel: +49 30 30203-0

Fax: +49 30 30203-399


Web: www.tevitel.de

Unternehmen

Die tevitel.iPBX hat sich wegen ihrer großen Flexibilität und Integrati-

onsfähigkeit als das Kommunikationsystem für integrierte Lösungen

in kundenorientierten Unternehmen, Call Centern oder für Vertriebs-

und Serviceabteilungen erwiesen. Dabei spielt nicht zuletzt die einfa-

che Bedienbarkeit über die bekannten Benutzeroberflächen des

Micosoft-Windows® Betriebssystems und die sich daraus ergebende

Homogenität der Systemlandschaft eine entscheidende Rolle.



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13 E-Mail im Kundendialog 2.0 - Antwort per Knopfdruck Autor: Uwe Witt

Die Vorteile der „asynchronen“ Kommunikation

Wenn es um Kommunikation mit Unternehmen geht, ist die E-Mail längst zum beliebtesten Kontaktweg deutscher Verbraucher geworden. Die E-Mail ist ein „asynchrones“ Medium – sie muss nicht unmittelbar beantwortet werden, wie etwa ein Telefonanruf. E-Mails lassen sich inhaltlich analysieren, intelligent verteilen, mit geeigneten Antwortvorschlägen anreichern, wiedervorlegen, und ablegen. Der Kunde bekommt zudem eine verbindliche und nachlesbare Antwort. Soweit die offensichtlichen Vorteile. Trotzdem tun sich viele Contact Center schwer damit, schnell, kompetent, transparent und effizient auf Kunden E-Mails zu reagieren. Warum eigentlich?

In den vergangenen Jahren hat die Call Center Branche einen deutlichen Trend hin zum Dialog in

Schriftform mit ihren Kunden erlebt. Noch 2008 spielten E-Mail und Web im Kundenservice eine Ne-

benrolle. Mittlerweile haben E-Mails Telefon und Brief in der Gunst der Verbraucher längst eingeholt.

Mit 73 % ist die E-Mail für deutsche Verbraucher inzwischen der beliebteste Kanal für Dialoge mit

Unternehmen (Avaya, Contact Center Trend Studie 2011).

E-Mail, Apps & Co. sind Trend

Der Kunde beansprucht die freie Wahl des Kanals und entzieht sich den Vorgaben der Unternehmen.

Smartphones, Tablet-PCs und die ständige Netzverfügbarkeit haben der E-Mail zum Siegeszug ver-

holfen.

Die lange propagierte Formel, dass E-Mails innerhalb von 48 Stunden beantwortet sein sollten, ist in

2012 jedoch längst überholt - Kunden erwarten eine Antwort auf ihre Anliegen wenn nicht sofort, so

doch innerhalb weniger Stunden.

Aus dem Zug, von der Couch, im Büro: Verbraucher telefonieren ungerne mit Hotlines und Service

Centern. E-Mails bieten eine komfortable Alternative für die Kontaktaufnahme - zu jeder Zeit, an je-

dem Ort.



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Die Chance von E-Mail Response Management Systemen (ERMS) nutzen

Warum aber tun sich viele Call Center so schwer damit, ihre schriftlichen Kundenanfragen ebenso

effizient in Geschäftsprozesse zu verwandeln wie die telefonischen? Auf den ersten Blick scheint die-

ser Umstand schwer verständlich. Bietet doch die E-Mail als „asynchrones“ Kommunikationsmedium

unbestreitbar Vorteile gegenüber dem „synchronen“ Telefon.

Die Antwort ist: zu viele Contact Center pflegen kein systematisches E-Mail Management (ERMS). Zu

viele Contact Center schöpfen die Vorteile der E-Mailkommunikation nicht gezielt aus und verzichten

damit auf ein großes Potential an Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung.

Mit Hilfe eines ERM-Systems wie bspw. der workflow-basierten Lösung VERA – Virtual Email Res-

ponse Assistant – wäre es ganz einfach. ERM-Systeme helfen, alle eingehenden Kunden E-Mails

zeitnah und kompetent zu beantworten. Sie unterstützen deren komplette automatisierte Organisation,

wie z.B.

• Kategorisierung in das passende Thema

• skillbasierte Verteilung (Sprache und Fachgebiet)

• zur Verfügung stellen von passenden Standardtexten

• Routing zum jeweils optimalen Agenten für das Kundenanliegen

und bieten verschiedene Eskalationsprozesse, z.B.

• Beobachtung der Liegezeiten mit entsprechender Aktion

• Intelligentes Handling

• wenn Kunden mehrere E-Mails senden (ungeduldiges Kunden-Feature)

• wenn Kunden Nachfragen stellen (one face to the customer)

Durch die Knowledge Base, in der die verfügbaren Antworttexte abgelegt sind, erhalten die Kunden

zudem qualitätsgesicherte Antworten.

ERM-Systeme wie VERA reduzieren den Aufwand für die Beantwortung von Kunden-E-Mails um 30-

75 %. Kunden erhalten schneller qualifizierte Antworten zur Lösung ihres Problems oder ihrer Anfra-

ge. Damit verbessert sich einerseits die Kundenzufriedenheit, andererseits werden Kosten im Service

Center reduziert.



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Zufriedene Kunden bei geringeren Kosten – hier liegen Optimierungspotentiale, die viele Call Center

bislang noch nicht nutzen. Die Call Center tun gut daran, sich der Erkennung und „Technisierung“

dieser schriftbasierten Kundenkommunikation angemessen zu widmen.

Über den Autor

Uwe Witt

Autor

Als Manager Customer Relations bei der VERA Software GmbH

in Köln ist Uwe Witt Spezialist und kompetenter Ansprechpartner

für VERA Kunden und für alle Unternehmen, die E-Mail Anfragen

an ihre zentralen Eingangspostfächer effizient, qualitätsgesichert

und schnell beantworten wollen. Er begleitete die Einführung der

E-Mail Response Management Software VERA bei namhaften

Unternehmen und Behörden wie Vodafone Deutschland, Bun-

despresseamt, Nintendo of Europe, AOK, Swiss International Air

Lines, Neckermann, Westfalia, Gärtner Pötschke, Runners Point.

Uwe Witt ist seit 1988 erfolgreich als Key Account Manager und

Regional Sales Manager für verschiedene nationale und interna-

tionale Unternehmen tätig.

Kontakt

VERA Software GmbH

Uwe Witt

- Büro Köln -

Stollwerckstraße 17-19

51149 Köln-Westhoven

Tel. +49 2203- 899 8719


Web: www.vera-software.de



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Teil 3: Qualität

14 Qualitätsmanagement ist mehr als die Summe einzelner Maßnahmen

Autor: Klaus Graf

Ich kenne keine Contact Center Organisation in der es kein „ Qualitätsmanagement“ gibt, und dennoch gibt es gewaltige Qualitätsunterschiede.

Die Diskussion über Contact Center in der Öffentlichkeit hat zumindest dazu geführt, dass dem The-

ma insgesamt eine deutlich höhere Bedeutung zukommt, als dies noch vor Jahren der Fall war.

Immer mehr Inhouse und Outsourcing Betreiber setzen inzwischen auch auf normierte Standards, wie

z.B. die EU Norm 18838.

Betrachtet man die Entwicklung des Qualitätsmanagement bei den Topdrivern, so ist über die Jahre

ein klares Muster erkennbar, warum diese Unternehmen hier explizit sehr gut unterwegs sind.

1. Definition der Qualitätsstrategie

• Was bedeutet Qualität im Kundenservice für das Unternehmen (Leitsatz)

2. Definition der strategischen Qualitätsziele

• Was möchte man durch Qualität für das und im Unternehmen erreichen

3. Definition der operativen Qualitätsziele

• An was macht der Kunde in der Kundenerwartung Qualität fest

4. Definition der Qualitätskriterien um die Kundenerwartung zu erreichen

• Weiche und harte Kriterien die zu Kundenzufriedenheit / -begeisterung führen

5. Parametrisierung

• Wann sind die Kriterien sehr gut, gut zu verbessern oder schlecht erreicht

6. Definition der notwendigen Messmethoden um Qualität aus unterschiedlichen Sichtweisen zu

erheben



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• Bspw. Coaching, Voicerecording, Silent Monitoring, Mystery Calling, E-Mail Kundenbefra-

gung, Mitarbeiterbefragung, Stichprobenerhebung, Kundenbefragung etc.

• Kundensicht, Mitarbeitersicht, QM-Sicht, extern Outsourcing-Sicht, Management- Sicht

7. Definition, welche Kriterien über welche Sicht erhoben werden und wie man die Sichtweisen ver-

gleichbar gestaltet

• Bildung von Clustern

8. Strukturierung der einheitlichen Datenerhebung und Sicherung

• Schaffung einer strukturierten Q-Datenbank in Abstimmung mit den notwendigen Gremien

Personal, Betriebsrat/Personalrat, Training, Qualitätsmanagement, Operations usw.

• Realisierung von Scorecards und Individualreporting

9. Definition des gemeinsamen Reporting / Auswertungsmechanismus

• Erhebung von Kennzahlen / Rollen und Rechtemodelle

• Bspw. Auswahl auf Standorte, Gruppen, Teams, Prozesse, Zugangskanäle, Qualitätsmaß-

nahmen usw.

10. Definition der Maßnahmen, welche auf Basis von Schwellwerten zur Personalentwicklung / dem

kontinuierlichen Verbesserungsprozess erfolgen

• Verbindung mit der Trainingsdatenbank

11. Nachhalten der Information welche Themen eingeleitet und durchgeführt wurden

12. Vergleich der Qualitätsentwicklung vor und nach Durchführung der Maßnahmen

Bereits nach kurzer Zeit stellen sich im laufenden Qualitätsprozess nachhaltige Veränderungen ein.

Qualität wird in der Wertigkeit anders wahrgenommen, und Unternehmensprozesse richten sich da-

nach aus.

Zu wirklicher Exzellenz, auch in der Administration, führen dann die weiteren Schritte der Integration.

1. Verbindung mit der PEP zur Maßnahmenplanung

2. Einbindung von Produktivitätskennzahlen in das Reporting

• Was glauben Sie was wirklich herauskommt, wenn Sie die Anzahl der geführten Calls gegen

Qualität aus Kundensicht matchen?



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• Einbindung der ACD

3. Schaffung des Qualitäts- Realtime Monitoring

• Ihren Servicelevel kennen Sie immer, die Qualität Ihrer Line oftmals erst nach der Kundenbe-

schwerde oder nach einem Monat, wenn die Auswertungen kommen

4. Einbindung des Knowledge Management Systems

• Integration der Seitenaufrufe und der Lösungsqualität der jeweiligen Knowledgeseite

Das Ganze lässt sich beliebig spielen und endet wenn man möchte in der Kundenservice-App, dem

mobilen Sichten und Steuern des Kundenservices.

Wichtig dabei ist immer noch, jede Organisation ist anders und jede Organisation muss bei jedem

Schritt abwägen, was passt zur Organisation, in welchen Schritten setzt man um, und wann ist es

dann auch gut.

Bereits die Umsetzung der relevanten Kernteile führt zu nachhaltig höherer Produktivität! und Qualität

im Service, die sich für jede Organisation auch rechnen lässt.

Getreu dem Motto: „Ein jedes Ding ist Gift, wenn die Menge nicht stimmt.“

Über den Autor

Klaus Graf

Autor

Klaus Graf, Geschäftsführer der opti-serv GmbH, erkannte durch

seine langjährige Erfahrung im Contact und Service Center Be-

reich, dass das spezifische und schnelllebige Contact Center

Umfeld individuelle Anforderungen fordert. Mit der Gründung der

opti-serv GmbH 2001 erschafft er ein Unternehmen mit umfas-

sender Beraterkompetenz für den Contact Center Bereich und

bietet dadurch entsprechende Synergien und praxisorientierte

Expertise



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Kontakt

opti-serv GmbH

Unternehmensberatung für

Servicemanagement

Herr Klaus Graf

Werner-von-Siemens-Str. 2-6

76646 Bruchsal

Tel. +49 7251 93258-0

Fax: +49 7251 93258-119


Web: www.opti-serv.de



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15 Holistische Kennzahlensysteme als Basis für ein ganzheitliches Qualitätsmanagement

Autor: Heiko Lewandowski-Rothe

Die Synchronität von Produktion und Absatz sowie die nur mittels Regeln beschreibbare Leis-tungserbringung machen das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen zu einem kritischen Erfolgsfaktor für die Dienstleitungssteuerung. Dienstleistungsmanager benötigen ein geeigne-tes Instrumentarium, um – entsprechend der mit der Dienstleistung verfolgten Ziele und dem verfolgten Geschäftsmodell – die Services zu lenken. Ein ganzheitliches Qualitätsmanagement spiegelt dabei die Charakteristika von Dienstleistungen wider: Auf der einen Seite Messung von nicht standardisierbaren Vorgängen. Auf der anderen Seite findet eine Evaluation während der Produktion und damit während des Absatzes oder retrospektiv statt.

Die Praxis zeigt: Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einem wohldefinierten Bewertungssystem und dem Einsatz geeigneter Messinstrumente. Dieser Beitrag fokussiert den ersten Aspekt und gibt Praxistipps für die Entwicklung einer geeigneten Messgrundlage. Ein kurzer Exkurs zum Thema Messinstrumente rundet den Artikel ab.

Bewertungssysteme in holistischen Messkonzepten

Das Bewertungssystem ist integraler Bestandteil eines holistischen Messkonzeptes für Dienstleistun-

gen. Um eine möglichst hohe Akzeptanz der Messgrundlage zu erreichen, sollten frühzeitig relevante

Stakeholder in den Entwicklungsprozess involviert werden. Sind Outsourcing-Partner am Dienstleis-

tungsprozess beteiligt, sollten diese aktiv am Messkonzept mitarbeiten. Dies gilt umso mehr, wenn an

die Evaluationsergebnisse Bonus-/Malusregelungen geknüpft werden.

Ein vollständiges Bewertungssystem beschreibt die Aspekte „Bewertungsskala“, „Bewertungskriteri-

en“, „Gewichtung der Kriterien“ sowie „Normierung der Kriterien“ und enthält Richtlinien für die An-

wendung des Systems. In fünf Schritten können diese Aspekte abgestimmt und die Ergebnisse in

Form eines Normierungshandbuches festgehalten werden.

Schritt 1: Festlegen der Bewertungsskala



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Im ersten Schritt gilt es, für die Leistungsbeurteilung von Agenten eine Skala und die entsprechende

Definition der Ausprägungen festzulegen. Für die konkrete Auswahl der Skala empfiehlt es sich, fol-

gende Aspekte zu berücksichtigen:

• Schulnoten-Skala: Die Kultusminister-Konferenz definiert die Leistung „ungenügend“ mit „weni-

ger als die Hälfte der geforderten Leistung“. Daher sollte die Schulnoten-Skala nicht verwendet

werden, da die Breite der einzelnen Items nicht konstant ist. Wird eine sechs-stufige Skala ge-

wünscht, sollte diese invertiert werden (6,0 = „sehr gut“), um Verwechslungen mit der Schulnoten-

Skala zu vermeiden.

• Skalenbreite: Es empfiehlt sich, eine Skalenbreite von fünf bis sieben Merkmalen zu wählen.

Dies trägt zweierlei Rechnung: Differenzierbarkeit der Noten für den Urteilenden auf der einen

Seite und Visualisierung von Lernfortschritten auf der anderen Seite. Für den Beurteilenden ist die

Einordnung in wenige Merkmalsausprägungen einfacher und trennschärfer zu realisieren. Dem-

gegenüber steht der Wunsch, Lernfortschritte des Beurteilten durch Notensprünge zu visualisie-

ren.

• Sonderfall Ja/Nein-Kriterien: Für die Abbildung von Ja/Nein-Kriterien (hat stattgefunden oder hat

nicht stattgefunden) sollte die Spannbreite der Skala aufrechterhalten werden. Der beste Skalen-

wert entspricht einem „Ja“, der schlechteste Skalenwert einem „Nein“.

Schritt 2: Auswahl der Bewertungskriterien

Welche Bewertungskriterien in das Messkonzept aufgenommen werden sollten hängt vor allem davon

ab, welchem Geschäftsmodell die Dienstleistung folgt. Um bspw. während eines Friseur-Besuchs die

Qualität der empfangenen Dienstleistung zu bewerten, wird der Rezipient sich über verschiedene

Aspekte Gedanken machen, z.B.: Wie funktionierte der Prozess von Aufnahme des Anliegens, Über-

brücken der Wartezeit, Klärung der gewünschten Frisur bis hin zum Bezahlen der Dienstleistung (Pro-

zesse)? Wurde eine freundliche Unterhaltung geführt (Kommunikation)? Wurde die richtige Frisur

geschnitten (Inhalte)? War die Wartezeit angemessen (Quantität)? Ist die Rechnung angemessen und

richtig (Kosten)? War der Kunde mit der Dienstleistung zufrieden und wurde er danach gefragt (Kun-

denzufriedenheit)?

Ein ganzheitliches Kennzahlensystem berücksichtigt daher relevante Messkriterien aus den Bereichen

„Prozesse“, „Kommunikation“, „Inhalte“, „Quantität“, „Kosten“ und „Kunde“.



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Schritt 3: Gewichtung der Kriterien und Gesamtwert

Im Sinne einer Berichtspyramide für das eigene Unternehmen empfiehlt es sich, Messkriterien zu

einem Gesamtwert zu aggregieren und dafür die Kriterien zu gewichten. Zur leichteren Nachvollzieh-

barkeit werden einzelne Kriterien oder Bewertungsgruppen unter der jeweils nächsthöheren Bewer-

tungsebene auf volle 100 % angegeben. Auf Basis dieser Gewichtungen kann dann ein (ggf. vergü-

tungsrelevantes) Gesamtergebnis ermittelt werden.

Schritt 4: Definition und Normierung der ausgewählten Kriterien

Intersubjektiv nachprüfbare Beurteilungen und eine hohe Beobachterübereinstimmung fußen auf voll-

ständig definierten und normierten Kriterien. Die Beobachterübereinstimmung (Interraterreliabiliät) gibt

an, wie übereinstimmend unterschiedliche Beobachter gleiche Sachverhalte beurteilen. Um eine hohe

Interraterreliabilität zu erreichen, werden alle Ausprägungen eines Kriteriums beschrieben. Diese

Normierung stellt die Grundlage für die Urteilsfindung im Rahmen der Leistungsbeurteilung dar. Das



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Beispiel „Verbindlichkeit“ zeigt auf, wie eine Definition und Normierung auf einer fünf-stufigen Skala

aussehen kann:

• Definition: Vermeidung unverbindlicher Formulierungen (bspw. „vielleicht“, „unter Umständen“)

und Konjunktive (bspw. „würde ich“, „müssten Sie“).

• Note 1: Der Agent ist sehr unsicher und unverbindlich im Ausdruck und verwendet (fast) durchge-

hend Konjunktive.

• Note 2: Der Agent ist unsicher und unverbindlich im Ausdruck und verwendet viele Konjunktive.

• Note 3: Der Agent ist überwiegend sicher und verbindlich im Ausdruck und verwendet wenige

Konjunktive.

• Note 4: Der Agent ist sicher und verbindlich im Ausdruck und verwendet kaum/selten Konjunktive.

• Note 5: Der Agent ist sehr sicher und verbindlich im Ausdruck und verwendet keine Konjunktive.

Schritt 5: Festlegung der Bewertungsrichtlinien

Abschließend werden Bewertungsrichtlinien festgelegt: Wie kommt ein Bewerter zu seinem Urteil? Zu

den in der Praxis bewährten Leitlinien gehören z.B. die Durchführung der Bewertung nach dem Beo-

bachtungsvorgang, genügend Zeit für die Evaluation einzuplanen sowie das Heranziehen des Normie-

rungshandbuchs zur konkreten Bewertung. Die Notenfindung sollte dabei nach dem Ausschlussprin-

zip erfolgen: Die möglichen Merkmalsausprägungen eines Kriteriums werden Note für Note durchge-

gangen. Die möglichen Noten werden so lange ausgeschlossen, bis die zutreffende Definition für die

Beobachtung identifiziert wurde.

Exkurs: Messinstrumente

Aufgrund der Synchronität von Produktion und Absatz von Dienstleistungen erfolgt die Messung der

Güte zeitgleich mit dem Konsum der Dienstleistung. Dazu stehen dem Dienstleistungsmanager ge-

eignete Instrumente zur Verfügung:

Verdeckte Testkontakte, sogenannte Mystery Activities, können genutzt werden, um gezielt Themen

zu evaluieren und die Außenwahrnehmung der Dienstleistung zu ermitteln. Um beim Beispiel des

Friseurs zu bleiben: Ein Testkunde besucht den zu bewertenden Friseur und lässt sich eine Frisur

schneiden. Im Anschluss bewertet der Testkunde den verdeckten Testkontakt.



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Prozessbeobachtungen dienen dazu, einen Eindruck von realen Fällen zu erhalten. Im Friseur-

Beispiel könnte ein Freund oder eine Freundin die Kundin begleiten und den Besuch beobachten.

Kurz nach dem Besuch erfolgt dann die Evaluation. Werden direkte Feedback-Komponenten ergänzt

(„Ich habe mir nun zwei Haarschnitte angeschaut. Diese Punkte haben mir sehr gut gefallen. Bei die-

sen Aspekten sollten Sie vielleicht noch auf dieses oder jenes achten.“), spricht man von Traing-on-

the-job-Maßnahmen oder Coaching.

Inhalte und Prozesswissen lassen sich leicht mit Wissenstests eruieren. Diese sollten möglichst so

gestaltet werden, dass die Bedingungen des normalen Arbeitsumfeldes gegeben sind. Hilfsmittel, die

dem Dienstleistungserbringer im Alltag zur Verfügung stehen, sollten demnach auch beim Wissens-

test nutzbar sein.

Dienstleistungen lassen sich darüber hinaus quantitativ beschreiben („wieviel“, „wie schnell“, „wie lan-

ge“, …). Diese Kennzahlen haben Unternehmen in der Regel im Blick und werden oft für Zwecke der

Rechnungslegung genutzt.

Um die Kundenzufriedenheit gezielt abzufragen steht das Instrument Spot-Befragung zur Verfügung.

Diese Form der Befragung fokussiert – im Sinne der Dienstleistungssteuerung – auf die Wirkebene

Service. Die Wirkebene Unternehmen/Image liegt innerhalb einer konkreten Dienstleistungserbrin-

gung außerhalb des Einflussbereichs des Dienstleistungserbringers. Dies gilt analog für die Produkt-

ebene. Wird die service-bezogene Zufriedenheitsbefragung binnen 48 Stunden nach dem Dienstleis-

tungs-Kontakt durchgeführt, sind die Urteile der Probanden noch nicht von Produkteigenschaften und

Image-Werten überlagert. Eine spätere Befragung führt nicht mehr zu sinnvollen Ergebnissen.

Ein wichtiger Hinweis: Im Praxiseinsatz sind vielfältige rechtliche Restriktionen zu berücksichtigen.

Dabei sind insbesondere Regelungen aus dem Bundesdatenschutzgesetz, dem Betriebsverfassungs-

gesetz oder Betriebsvereinbarungen mit einem Betriebsrat zu berücksichtigen. Insbesondere ist eine

Dauerüberwachung der Dienstleistungserbringer auszuschließen. Personenbezogene Auswertungen

bedürfen einer Einverständniserklärung der betroffenen Personen. Kontrollmaßnahmen müssen mit

einem ausreichenden Vorlauf angekündigt werden.

Der Nutzen

Um eine objektivierte und intersubjektiv nachprüfbare Leistungsbeurteilung für eine Dienstleistung zu

erhalten, bedarf es eines ganzheitlichen und an den Besonderheiten der Dienstleistungen und des

Geschäftsmodells orientierten Bewertungssystems. Regelmäßige Messungen bieten dem Dienstleis-

tungsmanager Transparenz über das Geschehen und ermöglichen steuernde Eingriffe. So können



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negative Wirkungen auf das Unternehmensimage vermieden, Beschwerdezahlen gesenkt und kost-

spielige Nacharbeiten durch Folgekontakte verhindert werden.

Über den Autor

Heiko Lewandowski-Rothe

Autor

Mit Kundenservice-Prozessen und –Organisationen setzt sich der

Betriebswirt Heiko Lewandowski-Rothe seit dem Jahr 2000 sehr

intensiv auseinander. In allen Positionen des modernen

Kundenservices, vom Customer-Service-Agent, über Führungsposi-

tionen im Dienstleistungsgeschäft, bis hin zum Consultant für

Qualitätsmanagement konnte Herr Lewandowski-Rothe seine

Kompetenz unter Beweis stellen. Von 2008-2011 verantwortete er die

Stabstelle Projektmanagement bei einem führenden deutschen

eCommerce-Unternehmen bevor er zu eisq stieß.

Kontakt eisq GmbH & Co. KG

Herr Heiko Lewandowski-Rothe

Franz-Lenz-Str. 1a

49084 Osnabrück - Schinkel

Tel. +49 541 580 543-0

Fax- +49 541 580 543-29


Web: www.eisq.de

Unternehmen



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16 Nur die 10 zählt … Kunden begeistern Autor: Helga Schuler

Die Allianz hat ihre telefonische Kundenbetreuung weiterentwickelt. Das neue Servicemodell setzt auf Empathie im Kundengespräch, ermöglicht im Kundencenter ein optimales Coaching und zeigt den Kundenberatern, wie sie mit Stress besser umgehen können. Mit diesem Kon-zept telefonieren

bereits 1 000 Mitarbeiter.

Die Allianz leistet nach Meinung ihrer Kunden guten und professionellen Telefonservice. Denn die

Berater erhalten Jahr für Jahr ein durchweg positives Feedback und hohe Weiterempfehlungsquoten.

Und dennoch wollte man sich an den Kundenbetreuungsstandorten in Leipzig, München und Nürn-

berg nicht auf den bisherigen Lorbeeren ausruhen. „Wir sind im Telefonservice fachlich Spitze. Platz 1

in der Service-League sichern wir uns jedoch, indem wir die Kunden auch auf emotionaler Ebene per-

fekt betreuen“, beschreibt der Bereichsleiter Süd der Allianz-Kundenbetreuung, Oliver Haberkorn, die

Motivation zur Veränderung der Servicegespräche. Sein Kollege, verantwortlich für den Bereich Nord,

Kai Fischer, ergänzt: „Wir haben einen umfassenden Veränderungsprozess angestoßen, die Dialoge

flexibilisiert und die Coachings entschlackt. Dadurch schaffen wir Raum für einen achtsamen Umgang

mit den Kunden und untereinander.“

Versicherungsnummer steht nicht mehr am Anfang

Die Erwartungshaltung von Versicherungskunden an guten Service hat sich verändert. Sie wollen am

Telefon nicht nur sachlich kompetent und auf den Fall bezogen, sondern auch persönlich angespro-

chen werden. Genau hier setzt das neue Servicemodell an: „Wenn ein Kunde einen Schaden meldet,

dann fragten wir früher erst einmal nach seiner Versicherungsnummer. Heute stellen sich die Mitarbei-

ter zuerst auf die individuellen Anliegen des Anrufers ein – der Kunde hat schließlich einen Schaden

erlitten – und sichern ihre Unterstützung zu“, beschreibt Teamleiterin Britta Jannek-Münch aus dem

Allianz-Kundencenter Leipzig die neue Qualität der Kommunikation. Ihre Kollegin, Petra Rösch-

Saffran, die mit ihrem Team in Nürnberg die Lebensversicherungs-Kunden betreut, schließt sich an:

„Unsere Gesprächsführung ist offener. Die Mitarbeiter fühlen sich dadurch weniger eingeschränkt. Sie

führen die Gespräche aktiver, fragen bei Missverständnissen früher nach und bestätigen die Kunden

immer auch auf der Beziehungsebene.“



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Weiterempfehlungsbereitschaft bei Kunden steigt

Und das kommt bei den Kunden gut an. Die spontanen Reaktionen der Anrufer auf die empathischen

Telefonate sind positiv, und auch die offizielle Kennzahl, mit der die Allianz die Kundenzufriedenheit

und Bereitschaft zur Weiterempfehlung misst, steigt seit dem Rollout in der Fläche an. (Die Zufrieden-

heit und Weiterempfehlungsbereitschaft wird über den so genannten „Net Promoter Score (NPS)“

erfasst. Höchster NPS-Wert ist die 10.) „Im Vergleich zu 2010 sehen wir in den Pilotabteilungen, die

Mitte 2011 mit dem Modell starteten, einen deutlichen Trend nach oben“, freut sich Bereichsleiter Ha-

berkorn. „Nur die 10 zählt“, heißt es deshalb auch in Sachen NPS-Wert für die Berater.

Change-Agents bringen die Empathie in die Fläche

Dabei hat die Allianz die 1 000 Mitarbeiter, die in den Kundengesprächen zusätzlich zu den Fakten

auch verstärkt die Befindlichkeit der Kunden berücksichtigen, gar nicht zentral geschult, sondern ar-

beitet über ein Multiplikatoren-Konzept. In die Breite bringen das Modell 13 so genannte Change-

Agents, zu denen auch die Nürnberger und Leipziger Teamleiterinnen Petra Rösch-Saffran und Britta

Jannek-Münch sowie ihre 79 Teamleiter-Kollegen gehören, die als Coaches fungieren. Sie alle hat ein

Trainer-Team in Sachen Empathie und Gefühlsmanagement begleitet und fit gemacht (zum Change-

und Schulungskonzept „Emotional Power“ siehe Infokasten).

„Wir haben gemeinsam mit externen Trainern und Teamleitern aus den Kundencentern einen für uns

passenden Prozess entwickelt“, beschreibt der Leiter Kundenbetreuung Kai Fischer das Vorgehen

und erklärt: „Wir wollten in den Teams nachhaltig etwas verändern, deshalb haben wir uns für das

Coach-the-Coach-Modell entschieden.“

Selbstreflexion am Telefon statt Standardisierte Checkliste

Das schrittweise Vorgehen hat sich bewährt. Denn nicht nur die Kunden fühlen sich seither besser

betreut. Auch die Mitarbeiter empfinden das Coaching durch die Teamleiter, das zur Sicherung der

Gesprächsqualität von jeher zum Servicealltag der Versicherung gehört, als Bereicherung und Unter-

stützung. Das war früher nicht so. Eine Checkliste von 42 Fragen gingen Vorgesetzte und Kundenbe-

rater bei den regelmäßigen Coaching-Gesprächen gemeinsam durch, und sie prüften anhand aufge-

zeichneter Gespräche, ob diese auch korrekt geführt wurden. Petra Rösch-Saffran: „Das empfanden

die Mitarbeiter mehr als Kontrolle, sondern viel eher als Hilfestellung.“

Heute schauen die Teamleiter nicht mehr zuerst danach, was denn im Telefonat eventuell falsch lief,

sondern fragen, wie die Mitarbeiter das Gespräch selbst empfunden haben und wie sie die Ge-



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sprächsqualität einschätzen. „Wir leiten dazu an, die Gespräche und die eigenen Gefühle dazu kritisch

zu hinterfragen. Und wir schauen mehr auf die positiven Beispiele“, erklärt Britta Jannek-Münch. „Die

Kundenberater können sehr gut beurteilen, wie ein Gespräch gelaufen ist“, weiß auch Kai Fischer,

„und sie wissen, dass das oft auch viel damit zu tun hat, mit welcher Einstellung sie selbst an die Ge-

spräche herangehen. Auch hier setzt unser neues Modell an.“

Positive Grundstimmung im Team

So ist ein Effekt auch intern sichtbar: Dort, wo der Ansatz gut gelingt, wo Kunden emotional gut abge-

holt werden und eine zufriedenstellende Lösung erfahren, werden die Gespräche einfacher, und der

Spaß und die Entspanntheit am Telefon nehmen zu. Überhaupt gehe es in den Serviceteams heute

lockerer zu, beobachten die Teamleiterinnen. Wer dem Kunden gegenüber mehr Anteilnahme zeigt,

der tut das auch in seinem Umfeld. „Auch wir haben uns durch das Empathie-Training und die beglei-

tenden Change-Management-Maßnahmen besser kennengelernt. Hinzu kommt unser gemeinsames

Ziel, mit einer positiven Einstellung in die Gespräche reinzugehen. Das färbt natürlich auch auf die

Atmosphäre im Team ab“, erzählt Britta Jannek-Münch.

In die Empathie-Schulung haben die Teams ihre ganz eigenen Gesprächserfahrungen eingebracht.

„Empathie ist etwas sehr Individuelles. Das kann man weder Mitarbeitern noch Kunden überstülpen.

Was man schulen kann, sind die Sensibilität hierfür und die eigene Emotionsarbeit. Heißt, wie geht es

dem Kunden und wie geht es mir in der Situation. Deshalb schlagen wir verschiedene Gesprächsan-

sätze vor und besprechen dann die Erfahrungen damit“, beschreibt Petra Rösch-Saffran den Verände-

rungsprozess.

Von Papierkugeln und kleinen Bilder-fluchten

Auch in Sachen Change-Management gehen die Teams individuell vor. Zur neuen Servicekultur

gehören Entspannungsübungen und Aktionen, die den Kopf zwischen den vielen Telefonaten wieder

frei machen sollen. Deshalb gibt es in manchen Teams einen „Papiertag“, an dem jeder, dem danach

ist, mit Papierkugeln wirft – stellvertretend für Freude über ein positives Gespräch oder für aufkom-

menden Ärger. Andere Serviceteams visualisieren die vielen guten Gespräche des Tages über farbige

Pinnwand-Zettel.

Oder Mitarbeiter nutzen Urlaubsbilder als „kleine Fluchten“ zwischen Gesprächen oder besprechen

sich mit Kollegen. „Wichtig ist nicht, was die Kundenberater tun, sondern dass sie für sich einen Weg

finden, entstandenen Stress schnell wieder loszuwerden und ihre Einstellung so aktiv zu beeinflus-



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sen“, betont Rösch-Saffran. Was die Teamleiterin aber am meisten freut, ist der Anspruch, den ihr

Team an die eigene Servicearbeit stellt: „Die Veränderung hat alle noch einmal neu motiviert“, resü-

miert sie. Ihre Gesprächs-Coachings seien plötzlich so gefragt wie nie.

FAKTEN

Das Promotoren-Konzept für den Service

Freundlichkeit und Schnelligkeit alleine reichen im Service heute nicht mehr aus, um Kunden zu be-

geistern. Service Center, die Motivation zum Wiederkauf und zur Weiterempfehlung erzeugen wollen,

müssen am „Touchpoint Telefon“ Kunden auch auf der emotionalen Ebene, mit Empathie, begegnen

(„Das kann ich gut verstehen, dass Sie das sofort regeln wollen, wir kümmern uns deshalb auch gleich

darum …“ statt „Ja, bitte geben Sie mir Ihre Kundennummer.“). Durch die emotionale Ansprache ent-

steht eine entspannte Gesprächsatmosphäre. Der Kunde fühlt sich nicht nur fachlich gut betreut,

sondern auch verstanden. Kundenzufriedenheit und

-loyalität sowie die Bereitschaft zur Weiterempfehlung steigen.

Training von Empathie und Emotionsarbeit

Dazu bedarf es einer Neuausrichtung in der Ausbildung und im Coaching der Kundenberater, die im

Servicealltag am Telefon emotionale Schwerstarbeit leisten. Sie müssen sich auf die Gefühlslage des

Kunden einstellen („Was braucht der Kunde in dieser Situation, an welcher Stelle sollte ich ihn emoti-

onal bestätigen?“) und dabei gleichzeitig ihre eigene Gefühlswelt managen („Eigentlich bin ich noch

gestresst vom letzten Gespräch …“). In dem Spannungsfeld der Empathie (= sich in den Kunden hin-

einversetzen und gleichzeitig professionelle Distanz wahren), der geforderten positiven Ausstrahlung

und der eigenen Gefühlswelt setzt der Trainingsansatz „Emotional Power“ von TOP-PERFORM. Das

Training versetzt Kundenberater in die Lage, auf Gesprächspartner empathisch zuzugehen und

gleichzeitig ihre eigenen Emotionen besser zu managen.

Seit Mitte 2011 arbeitet die Allianz in ihren Kundencentern in München, Nürnberg und Leipzig mit dem

Konzept. Über ein Multiplikatoren-Modell wurden bislang 1000 Kundenberater sowie die Führungs-

kräfte der Servicecenter ausgebildet und geschult.

Die Spezialistin im Thema Servicequalität und Servicecenter hat mit Ihrem TOP-PERFORM Team das

neue Change- und Trainingsprogramm „Emotional Power“ konzipiert, das bei der Allianz erstmalig

erfolgreich umgesetzt wurde. Weitere Infos unter: [email protected]



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Auszug aus einem Interviews der CallCenterProfi Redaktion mit Oliver Haberkorn:

CallCenterProfi sprach mit Oliver Haberkorn, Bereichsleiter Süd der Allianz-Kundenbetreuung, über

das Change-Projekt im telefonischen Kundenservice des Versicherers.

CallCenterProfi: Herr Haberkorn, was hat Sie dazu bewogen, dieses neue Servicemodell bei der

Allianz einzuführen?

Haberkorn: Wir wollen unseren Kunden exzellenten Service bieten. Deshalb beschäftigt sich die Alli-

anz schon lange mit dem Thema Kundenzufriedenheit. Um die Zufriedenheit der Kunden zu messen,

nutzen wir mehrere Parameter: Mystery Calls, die täglichen Erhebungen des Net Promotor Scores

(NPS) und quartalsweise Kundenbefragungen. Täglich gehen bei uns rund 50 000 Anrufe von Kunden

und Vertretern ein. Sie geben uns seit Jahren sehr positive Rückmeldungen zur hohen fachlichen

Kompetenz und auch zur Freundlichkeit unserer Mitarbeiter. Unser Anspruch besteht jedoch nicht

darin, den Kunden zufriedenzustellen. Wir wollen unsere Kunden begeistern und im Net Promotor

Score die Höchstwertung holen. Und das schaffen wir nur, wenn wir den Kunden noch stärker emotio-

nal abholen, wenn wir mit Fingerspitzengefühl und Empathie auf seine Anliegen eingehen. Und wenn

wir ihm vermitteln, dass unsere Mitarbeiter Freude am Umgang mit den Kunden am Telefon haben.

CallCenterProfi: Gab es interne Widerstände bei der Umsetzung, wenn ja, welche?

Haberkorn: Alle – Führungskräfte und Mitarbeiter – waren sich absolut einig darin, wie wichtig die

Kundenzufriedenheit ist. Es bestand lediglich ein gewisser Diskussionsbedarf in einem Punkt. Im Ar-

beitsalltag der Kundenbetreuung zählt neben der Serviceorientierung auch die Effizienz. Die Erreich-

barkeit muss gegeben sein, Wartezeiten für den Kunden sollen vermieden werden und dennoch sollte

verstärkt emotional auf die Kunden eingegangen werden. Würde das alles gleichzeitig funktionieren?

Rückblickend können wir knapp ein Jahr nach der Einführung feststellen, dass diese Sorge unbegrün-

det war. Die Rückmeldungen seitens der Führungskräfte und Mitarbeiter sind sehr positiv.

CallCenterProfi: Was wird der nächste Schritt in Richtung optimalen Kundenservice?

Haberkorn: Den nächsten Schritt haben wir vor Kurzem bereits vollzogen. Die Kundenbetreuung der

Allianz hat sich nach der europaweit gültigen Norm EN 15838 zertifizieren lassen. Damit sind wir der

erste Versicherer in Deutschland, der sich diesem Audit unterzogen hat. TÜV SÜD hat rund zwölf

Monate lang die drei Standorte der Kundenbetreuung in München, Leipzig und Nürnberg geprüft, Do-

kumente gesichtet, die Arbeitsplätze untersucht und die Qualität der Kundengespräche bewertet – um

am Ende die Note „sehr gut“ zu vergeben.

Das Zertifikat haben wir im Juli erhalten und damit drei Ziele erreicht. Erstens, einen Dritten von au-

ßen auf unsere Prozesse, Abläufe und Steuerungssysteme schauen zu lassen, um Rückmeldung zu



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bekommen, wo wir noch besser werden können. Die zweite Zielrichtung war, innerhalb der Allianz

„Marketing“ nach innen zu betreiben, um unseren internen Kunden zu zeigen, dass die Kundenbe-

treuung der Allianz einen sehr guten Service bietet. Und drittens heben wir uns dank des Zertifikats

vom Wettbewerb ab und können unseren Kunden schwarz auf weiß zeigen, dass unsere Kundenbe-

treuung auf höchstem Niveau arbeitet.

Ein weiteres Projekt für den optimalen Kundenservice wurde übrigens für das kommende Jahr aufge-

setzt – mehr kann ich dazu heute noch nicht verraten.

Über den Autor:

Helga Schuler

Autorin

Helga Schuler ist eine der Pionierinnen für Servicequalität. Sie

baute in Deutschland die ersten Call Center und Tele-Sales-

Teams auf. Sie berät mit ihrer Netzwerk-Organisation TOP-

PERFORM, Unternehmensberatung für Wachstum und Perfor-

mance, Unternehmen in der Neuausrichtung und Organisations-

entwicklung von Vertrieb und Innendienst, beim Aufbau von Call

Centern, Customer Care- und Service-Einheiten. Personalent-

wicklung und Training von Mitarbeitern und Führungskräften in

Verkauf und Service sind ihr ein besonderes Anliegen.

Kontakt

Helga Schuler

TOP-PERFORM

Managementberatung für

Wachstum und Performance

Chattenpfad 29

65232 Taunusstein

Tel. +49 6128 74 80 908

Fax- +49 6128 74 80 909


Web: www.top-perform.de

Unternehmen



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Teil 4: Social Media

17 Die Psychologie der Empfehlung im Social Web: ein Orientierungsversuch

Autor: Sabine Haas

Verfolgt man die Diskussionen und Artikel zum Empfehlungsmarketing im Social Web, dann fällt auf,

dass meist sehr viele unterschiedliche Nutzerverhaltensweisen und Motivationen zusammengefasst

werden. Dies erscheint mir irreführend, denn es handelt sich um sehr unterschiedliche Phänomene –

sowohl in ihrer Wirkungsweise als auch in ihrer Relevanz. Um ein wenig „Ordnung“ in diese Vielge-

staltigkeit zu bringen, versuche ich im Folgenden eine Differenzierung dessen, was gemeinhin als

Empfehlungsmarketing bezeichnet wird.

Empfehlungsplattformen im Internet

Es gibt im Internet Plattformen, deren Zweck es in erster Linie ist, andere Nutzer auf Themen, Produk-

te oder Unternehmen hinzuweisen, die Beachtung verdienen. Diese Plattformen kann man als Emp-

fehlungsplattformen verstehen. Die Wichtigsten unter ihnen sind meiner Ansicht nach in Deutschland

derzeit Twitter und Pinterest. Ihre Faszination besteht darin, dass man über den Filter des eigenen

Netzwerks gezielt mit Empfehlungen versorgt wird. Im Sinne von „Schau mal da!“ wird auf das hinge-

wiesen, was persönlich in irgendeiner Form als „besonders“ erlebt wird. Damit entsteht ein allgemei-

ner Schatz von Besonderheiten, der für den Nutzer dieser Plattformen als sehr bereichernd erlebt

werden kann.



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Bildquelle: Screenshot www.pinterest.com

Psychologische Motive, sich an einer solchen Plattform aktiv zu beteiligen, sind Selbstwertsteigerung,

persönliche Reputation und der Wunsch nach Balance. Man möchte sich als eine Person in Szene

setzen, die über ein „besonderes Wissen“ verfügt. Damit stärkt man seinen Selbstwert nach innen und

außen. Man fühlt sich allerdings auch verpflichtet, das erhaltene Wissen mit einer Gegenleistung aus-

zugleichen und damit für Balance in den Beziehungen zu sorgen.

Für Unternehmen sind diese Plattformen besonders interessant. Sie können dort einerseits selbst

aktiv werden, andererseits werden sie von anderen im Sinne einer Empfehlung erwähnt – Letztge-

nanntes allerdings nur dann, wenn das, was das Unternehmen macht, darstellt oder nach außen trägt,

auch besonders ist. Im Sinne einer Normalverteilung ist das jedoch meistens nicht der Fall: Die Mehr-

heit der Produkte ist nur durchschnittlich gut, interessant oder schön. Der überwiegende Teil der Un-



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ternehmen ist nur durchschnittlich attraktiv oder faszinierend. Und auch in ihren Auftritten auf den

Social-Media-Plattformen sind die meisten Firmen nur durchschnittlich spannend.

Um als Unternehmen auf Empfehlungsplattformen erfolgreich zu sein, gibt es zwei Möglichkeiten: Man

nimmt dort aktiv teil, stellt gute Inhalte (nicht notwendigerweise über sich selbst) ein und verbindet sich

dialogisch-wertschätzend mit den Nutzern. Entsprechend ihrem Wunsch nach „Balance“ werden die

Nutzer ihrerseits dann zu einer Empfehlung des Unternehmens bereit sein. Oder man identifiziert die

Bereiche des eigenen Unternehmens, die „besonders“ sind, und trägt genau diese Aspekte ins Netz.

Dabei ist es natürlich am besten, wenn das „Besondere“ die eigenen Produkte sind, es kann aber

auch der Kundenservice oder beispielsweise die Unternehmenskultur sein. Sehen auch die Nutzer

das „Besondere“ in den jeweiligen Inhalten, werden sie diese „weitertragen“ im Sinne von „im Netz

verbreiten“.

Virales Marketing: der Reiz der Unterhaltung

Auf dem Prinzip des „Schau mal da!“ basiert auch das virale Marketing. Unabhängig von einer be-

stimmten Plattform geht es bei viralen Kampagnen in der Regel darum, so außergewöhnlich und exo-

tisch zu sein, dass dem Unternehmen die Aufmerksamkeit gewiss ist. Man schafft salopp gesagt ei-

nen „bunten Hund“, der dann schnell entsprechende Bekanntheit erlangt.

Für den Nutzer liegt der Reiz des Teilens viraler Inhalte vor allem in der Unterhaltung. Es geht weniger

darum, die Besonderheit eines Produkts oder einer Marke zu bestätigen, sondern vielmehr, sein

Netzwerk zu unterhalten. Psychologisch ist dies das Motiv der Teilhabe oder umgangssprachlich for-

muliert: Geteilter Spaß ist doppelter Spaß.



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Bildquelle: © result gmbh

Für Unternehmen stellt das virale Marketing damit die Königsdisziplin dar. Ähnlich wie bei Bestsellern

oder Chartbreakern ist auch ein viraler Erfolg kaum vorhersehbar. Man benötigt ein hohes Maß an

Kreativität und Können, um diese Effekte systematisch in Gang zu setzen. Selbst unter diesen Vo-

raussetzungen bleibt der Erfolg öfter aus, als er sich einstellt.

Es gelingt daher meist nur den ganz großen Unternehmen, ihre virale Kraft zu entfalten, da sie ent-

sprechend in Know-how und Kreativität investieren können. Manchmal sind es auch einzelne User,

die den viralen Effekt vorantreiben, allerdings ohne dies wirklich geplant zu haben.

Der Motor des Empfehlungsmarketings: spontane Bewertungen von Kunden

Ein wichtiger Motor des Empfehlungsmarketings sind spontane Bewertungen von Kunden. Diese las-

sen sich aus Sicht des Unternehmens forcieren, indem man Bewertungen einfordert oder um einen

Nutzerbericht bittet. Solche Beurteilungen verfassen Nutzer auch spontan auf dem eigenen Blog, in

sozialen Netzwerken oder in Foren.

Die Motivation der Kunden, die Bewertungen abgeben, ist psychologisch gesprochen ein Gefühl der

Dissonanz, das jede Entscheidung begleitet. Kauft man ein Produkt oder eine Dienstleistung, dann hat

man etwas anderes nicht gekauft. Die Möglichkeit einer Fehlentscheidung wird aus psychologischer

Sicht als belastend erlebt und dadurch ausgeglichen, dass man das gekaufte Produkt noch einmal

explizit lobt und seine Vorteile hervorhebt. Für Kunden hilft die Vergabe von Bewertungspunkten oder

-sternen, sich mit der getroffenen Entscheidung gut zu fühlen.



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Die Motivation der Kunden, die Bewertungen nutzen, ist ähnlich gelagert. Die Bewertungen anderer

Kunden geben Entscheidungssicherheit. Außerdem dienen sie der Komplexitätsreduktion: Eine Fünf-

Sterne-Bewertung ist deutlich schneller zu erfassen als eine umfassender Vergleich aller Merkmale

eines Produktes oder einer Dienstleistung. Kein Wunder also, dass inzwischen eine große Mehrheit

der Konsumenten Kundenbewertungen bei Kaufentscheidungen hinzuzieht.

Für Unternehmen liegt darin ein enormes Potenzial – vorausgesetzt, ihre Produkte und Leistungen

entsprechen den Kundenanforderungen. Das gilt allerdings für das Social-Media-Marketing im Allge-

meinen. Erfolgreich kann nur sein, wer Qualität liefert. Produkte, Leistungen oder Unternehmen, wel-

che die Erwartungen der Kunden nicht treffen, haben im Social Web keine Chance auf Erfolg.

Bildquelle: © result gmbh

Unternehmen können Kundenbewertungen durch verschiedene Wege forcieren: zum einen durch die

Bereitstellung eines einfachen Bewertungssystems auf der eigenen Plattform oder etwa durch die

Einbindung der Kunden in die Produkt- beziehungsweise Leistungsentwicklung durch Befragungen,

die Einrichtung eines Vorschlagssystems oder Ähnliches; zum anderen durch die aktive Einbindung

der eigenen Produkte und Dienstleistungen auf schon bestehenden Bewertungsportalen.

Natürlich ist auch immer ein Seeding von Kommentaren eine Möglichkeit, die viele Unternehmen auch

sehr intensiv nutzen. Die Wirkung von Seeding ist aus meiner Sicht allerdings fragwürdig. Denn erhält

der Kunde von dieser Praxis Kenntnis, schaut er in der Folge eher nach dem Anteil der Negativbewer-

tungen und misstraut zu positiven Urteilen. Außerdem stellt sich nach dem Kauf meist eine entspre-

chende Ernüchterung ein, die dann zu sehr negativen Kommentaren führen kann.



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Reaktive Kundenbewertungen

Mit reaktiven Kundenbewertungen sind Empfehlungen gemeint, die auf Nachfrage erfolgen. Oft wen-

den sich Interessenten gezielt an ihr Netzwerk, um sich dort Empfehlungen für Produkte oder Unter-

nehmen zu holen. Am gängigsten ist diese Praxis meiner Einschätzung nach bei Handwerksleistun-

gen.

Die Motivation der Kunden, solche Empfehlungen zu erfragen oder abzugeben, entspricht der einer

spontanen Bewertung. Nur dass an dieser Stelle noch das fundamental wichtige Motiv des Vertrauens

eine Rolle spielt: Menschen vertrauen ihren Freunden, Verwandten oder Bekannten und wähnen sich

in höchst möglicher Sicherheit, wenn diese ein Unternehmen oder Produkt aufgrund eigener positiver

Erfahrung weiterempfehlen. Unternehmen möchten seit jeher an dieses Vertrauen direkt oder indirekt

anknüpfen.

Hält man es für zu schwierig oder aufwendig, sich jedem Kunden direkt empfehlenswert zu machen,

besteht die Möglichkeit, sogenannte Multiplikatoren einzubinden. Experten für bestimmte Produkte,

relevante Meinungsführer und Journalisten werden von Unternehmen gezielt angesprochen und in-

formiert, um dadurch im „Relevant Set“ dieser Menschen bei Empfehlungen verankert zu werden. Die

Multiplikatoren haben dann wiederum Einfluss auf die Käufer, da sich genau diese über solche „Kno-

tenpunkte“ im Netzwerk informieren.

Die Herausforderung beim indirekten Empfehlungsmarketing besteht darin, die relevanten Entscheider

zu finden und zu erreichen. Die sind nicht immer leicht erkennbar und außerdem nicht in jeder Bran-

che in gleichem Umfang vorhanden. In vielen Konsumbereichen kommen die Kunden in der Regel

ohne professionelle Experten aus. Hier übernehmen Freunde und Bekannte mit Expertenstatus die

Funktion des Ratgebers, und diese „Knotenpunkte“ sind für Unternehmen kaum identifizierbar.

Direktes Empfehlungsmarketing ist eine altbewährte Methode vieler Branchen und wird in Form von

Aktionen wie „Freunde werben Freunde“ oder „Freunde-Gutscheine“ umgesetzt. In Zeiten von Social

Media glauben Unternehmen, einen weiteren Königsweg entdeckt zu haben: die Präsenz in sozialen

Netzwerken wie zum Beispiel Facebook. Damit hoffen die Anbieter, sich in den Kreis der virtuellen

Freunde und Bekannten „einloggen“ und als vertrauensvoller Partner positionieren zu können.

Soll das „Prinzip Facebook“ gelingen, muss das Unternehmen das selbe Vertrauen gewinnen, dass

die „echten Freunde“ auf Facebook genießen – keine leichte Aufgabe. Es bedarf einer enorm guten

Beziehungspflege, die letztlich über den Austausch virtueller Beiläufigkeiten hinausgehen muss.



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Souverän antworten und den richtigen Ton treffen

Ein Schlüssel scheint mir hier im Service zu liegen: Gelingt es, die Anfragen der Kunden auf souverä-

ne Weise zu beantworten, und wählt das Unternehmen dabei den richtigen Umgangston, kann das

nachhaltig zu einem guten Eindruck bei den Kunden führen. Der Ansatz der aktiven Einbindung der

Kunden bei der Produktentwicklung und –bewertung ist ebenfalls möglich.

Es wird deutlich: Empfehlungsmarketing möchte eine Reihe sehr unterschiedlicher Kundenmotive

ansprechen und hat dafür ein breites Instrumentarium zur Verfügung. Inhaltlich gibt es Tausende

Möglichkeiten, den Kunden zu aktivieren und zum „Botschafter“ des eigenen Unternehmens zu ma-

chen. Die Mechanismen, die man dabei ansteuert, sind ebenfalls divergent: das „Besondere“, die

großartige Unterhaltung, die Nähe oder das Vertrauen. So schön sich virale Effekte und Mundpropa-

ganda auch in Szene setzen lassen: Nicht jeder Schmetterlingsflügelschlag verursacht einen Sturm.

Und nicht jedes Unternehmen, das im Social Web rudert, bewegt auch seinen Kunden.

Quellen:

• absatzwirtschaft.de vom 28.03.2012

Empfehlungsmarketing: Wer beeinflusst wen im Social Web?

[Online:] URL:

http://www.absatzwirtschaft.de/content/online-marketing/news/wer-beeinflusstwen-im-social-

web;76501

[Stand: 1.10.2012]

• Anne M. Schüller, Thorsten Schwarz

Leitfaden WOM Marketing: Die neue Empfehlungsgesellschaft

[Online:] URL:

http://www.brainguide.de/upload/publication/e5/khtk/4e970cc17feb8f84882f319b66404e4b_13

11535743.pdf

[Stand: 28.09.2012]



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Über den Autor

Sabine Haas

Autor

Sabine Haas, geboren 1966, studierte Psychologie und Philoso-

phie in Bonn, bevor sie 1995 das Markt- und Medienforschungs-

institut result gründete. Seit nunmehr 17 Jahren befasst sich das

Kölner Institut mit den Themen Medienkonvergenz, digitaler

Wandel und digitale Markenführung. Sabine Haas berät und un-

terstützt mit ihrem Institut vor allem Unternehmen aus den Bran-

chen Medien, Banken, Versicherungen und Dienstleistung. Die

Mutter zweier Kinder beschäftigt heute etwa 20 Mitarbeiter in

Online-Marketing, Forschung und Beratung. In dem 1998 ausge-

gründeten Dialogcenter 3C Dialog sind weitere 350 Mitarbeiter

tätig.

Kontakt

neolog consulting

ein Geschäftsfeld der

result holding GmbH

Frau Sabine Haas

Subbelrather Str. 15

50823 Köln

Tel. +49 221 88818 – 6300

Fax: +49 221 88818 – 6363


Web: www.neolog-consulting.de



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18 Ein Trend wird erwachsen – Social Media im Contactcenter Autor: Anja Bonelli

Alle sprechen über Social Media. Neueinsteiger in das Trendthema haben es schwer, und zum konkreten Nachfragen ist es irgendwann auch zu spät. Grund genug, an dieser Stelle noch einmal Theorie und Praxis zu beleuchten.

Die Kundenkommunikation wird aufgrund neuer Technologien und verändertem Kommunikationsver-

halten zunehmend komplexer. Um der wachsenden Bedeutung der Digitalisierung gerecht zu werden,

sind neue prozessuale als auch inhaltliche Wege erforderlich: Die Kommunikation zwischen Händler

und Endkunde ist längst keine Einbahnstraße mehr und ein konvergenter Support in Echtzeit wird zur

Pflicht. Der folgende Artikel beschreibt, wie der Dialog im Social Web über das Contact Center ermög-

licht wird – ohne, dass eine Mammutaufgabe entsteht.

Kommunikationsänderung und deren neue Herausforderungen

Unsere Kommunikation hat sich innerhalb sehr kurzer Zeit durch einen technologischen aber auch

soziologischen Sprung dramatisch verändert: Im Jahr 2011 nutzen allein in Deutschland 65 Millionen

Menschen in Deutschland das Internet. Knapp 20 Millionen Menschen haben einen Facebook-

Account, Accounts auf weiteren Sozialen Plattformen wie XING, LinkedIn, Google+ oder die VZ-

Netzwerke kommen hinzu. 17 Milliarden Euro wurden im vergangenen Jahr in Deutschland über das

Internet ausgegeben, allein 400 Millionen davon über mobile Geräte wie Smartphones.

Aus Marketing und Öffentlichkeitsarbeit sind sie nicht mehr wegzudenken. Doch auch für den Kun-

denservice selbst werden die sozialen Netze zunehmend bedeutsam, da mehr und mehr Kunden sich

über diese mit ihren Fragen direkt an Unternehmen wenden und zunehmend direkt über die sozialen

Netzwerke die jeweiligen Produkte einkaufen wollen. So ergab eine Umfrage von Toluna Anfang

2011, dass bereits jeder fünfte Deutsche (17%) schon einmal mit einer Serviceanfrage über Facebook

oder Twitter an ein Unternehmen herangetreten ist. Auch eine Studie der Detecon über die Zukunft

des Kundenservices von 2010 räumt den Social Media einen hohen Stellenwert ein.

Diese Veränderungen gehen gerade an Unternehmen mit Kundenkontakt natürlich nicht vorbei. Diese

stehen vor großen Herausforderungen - auf prozessualer wie inhaltlicher Ebene. Auf der einen Seite

gibt es die beschriebenen technologischen Umbrüche und den Wandel hin zur schnellen und mobilen

Kommunikation. Und damit verbunden ein grundlegender Wandel in der Kundenansprache: Die

Kommunikation zwischen Händler und Endkunde ist längst keine Einbahnstraße mehr und ein kon-



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vergenter Support in Echtzeit wird zur Pflicht. Und begünstigt die starken Absätze und auch Progno-

sen – wenn denn dem genannten Kundenverhalten mit ihren differierenden Kommunikationsgewohn-

heiten Rechnung getragen wird.

Lohnt sich das?

Lange Zeit wurde nur darüber gesprochen, ob sich mit den Sozialen Netzen auch Geld jenseits von

Anzeigenbannern & Werbung verdienen lässt. Natürlich und ja, und es fängt gerade erst so richtig an.

Die Theorie

Grundlage wie so oft ist eine eigene Fanseite mit möglichst vielen zielgruppenaffinen Interessenten

und Kunden, die „Gefällt mir“ gedrückt haben und so ihre Zugehörigkeit und Interesse an einer Marke

oder Produkt äußerten und über Aktualisierungen informiert werden möchten. Das lohnt sich. So hat

die kanadische Marketingfirma Syncapse ausgerechnet, dass jeder Anhänger im Schnitt 60 Euro pro

Jahr mehr für Produkte ausgibt, deren Fan er ist, als ein gewöhnlicher Nutzer. Auf hierzu passende

Zahlen kommt die Werbeagentur DDB, die herausgefunden hat, dass 40 Prozent der Fans schon zwei

bis vier Mal online eingekauft, 35 Prozent sogar mehr als fünf Mal.

Die US-Beratung Vitrue glaubt sogar, den Wert eines Sympathisanten exakt beziffern zu können: 3,60

Dollar. Demnach hätte der Getränkekonzern Coca-Cola bereits ein Vermögen von 63 Millionen Dollar

auf fb erwirtschaftet. Mit seinen weltweit 17,5 Millionen Fans besitzt das US-Unternehmen derzeit die

größte Anziehungskraft. Gleich dahinter folgen die Kaffeekette Starbucks (17,3 Millionen) und der US-

Keksbäcker Oreo (13,8 Millionen). Doch wie sieht die echte Praxis hinter den Analystenzahlen aus?

Die Praxis

Otto macht es vor und integrierte einen "Trendberater" auf seine Facebook-Präsenz. Fans können

redaktionell ausgewählte Artikel auf virtuellen Models kombinieren, das Ergebnis als "Trendtipp" an

Freunde versenden oder die Produkte gleich aus Facebook heraus bestellen. Die Post verschenkt

Gutschein-Codes für ihre Partner auf der „Packstation“ und selbst der Motorradhersteller Harley Da-

vidson zeigt nebst neuen Zweirädern diverse Finanzierungsmodelle inklusive Berechnungsprogramm.

Mittlerweile gibt es fast keinen Versandhändler, der nicht eine Repräsentanz auf Facebook unterhält

und dort direkt verkauft. Und auch für Nischenhändler ist es das ideale Pflaster, um gefunden zu wer-

den. Ob Shops rund um organische Seifen, Kirschkernkissen, Spoiler und vieles mehr – recht günstig

in der Entwicklung, Unterhaltung und Support sind sie allemal. Gewinnbringend dank genügend gro-

ßer Zielgruppe auf jeden Fall.



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Wie sieht es aus – das perfekte Contact Center für diese neuen Herausforderungen?

Das hier dargestellte Beispiel ist auf die Spitze getrieben und wird vermutlich in der Realität nicht in

aller Ausprägung gelebt werden. Aber es verdeutlicht, was möglich ist und durchaus Sinn macht.

Das ganzheitliche Customer Interaction-Center übernimmt wesentlich umfangreichere Aufgaben im

Service und bei der Kundenpflege, und zwar mit divergenten Zielgruppen: Die Anfrage an die Face-

book-Fanseite des Unternehmens wird binnen zwei Stunden beantwortet, per Videochat wird in Echt-

zeit gesprochen und die Antwort des Services auf Twitter ist – selbstverständlich - nicht länger als

140 Zeichen. Und wer doch noch lieber anruft, landet nach einer intelligenten Routing-Lösung mit

automatischer Anruflastverteilung bei „seinem“ Berater. Und muss diesem nicht mehr erzählen, wo

genau ihn der Schuh drückt. Mehr Szenarien gefällig? Die wird es geben, denn die derzeit erlebbare

Playphase der technologischen und soziologischen Entwicklung hält auch nach Prognose des Trend-

und Zukunftsforschers Matthias Horx noch einige Jahre an.

Der Agent switcht nicht auf unterschiedlichen Dashboards oder in zusammengewürfelten Applikatio-

nen, um die einzelnen Kundenkanäle und -anfragen zu befriedigen, sondern hat im besten Falle ge-

nau eine gut strukturierte und einheitliche Maske, mit der er all die unterschiedlichen Aufgaben dirigie-

ren kann. Einfache Anfragen oder Wissensthemen werden dem Endkunden vermehrt automatisiert

zur Verfügung gestellt, so dass der Agent mehr Spezialist und weniger Anrufbeantworter wird. Er tele-

foniert deutlich weniger und schreibt mehr, selbstverständlich auch im Netzjargon, manchmal automa-

tisch auf diversen Kanälen. In Eigenregie löst er durch eine mit internen und externen Wissenssamm-

lungen angereicherte Intelligenz mehr Kundenanfragen selbst und holt sich – wenn benötigt – autark

Unterstützung bei Experten im Haus. Dies ist auch möglich, weil er über sein Dashboard die jeweilige

Kundenhistorie, ausstehende Aufträge, Anfragen oder auch vergangene und aktuelle Problemfälle

einsehen kann und sein möglicher Handlungsrahmen dadurch klar bestimmt ist.

Die dahinterliegende Intelligenz steht im Einklang mit den hausinternen Sicherheits- und Datenschutz-

konzepten und selbstverständlich mit dem gerade aktuellen Datenschutzrecht – selbst BSI-konforme

Sicherheitskonzepte werden unterstützt.



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Abb. 1: Architekturbild automatisierte Kundeninteraktion

Was ist der Nutzen für das Unternehmen?

All die innovativen Technologien wurden intelligent in die bestehenden Service-Prozesse eingebun-

den. Durch die Reduzierung von Schnittstellen und Medienbrüchen haben Unternehmen gezielt und

nachhaltig ihre Produktivität und Qualität im Kundenservice gesteigert und trotz der höheren Ausbil-

dungskosten ihres Personals kräftig gespart. Von all den Einnahmen durch die neuen Kunden und

Kanäle einmal ganz abgesehen.

Was ist der Nutzen für den Kunden?

Doch am deutlichsten wahrnehmbar sind die Veränderungen beim Kunden: Diese erwarten von Un-

ternehmen, dass diese genau wissen, wer sie sind, was sie erworben haben, welche Dienstleistungen

sie nutzen und worüber sie sprechen möchten – ohne dass sie all das mehr als einmal erzählen müs-

sen. Und es ist genau das, was sie im Customer Interaction Center der Zukunft bekommen.



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Die Einbindung der neuartigen Strukturen in das Kommunikations- und Servicekonzept eines jeden

Unternehmens kann eine Mammutaufgabe sein. Eine notwendige, um wettbewerbsfähig zu bleiben

und um die Chancen auf den neuen Marktplätzen zu nutzen. Doch wie in anderen Bereichen muss

nicht alles und sofort nutzbar gemacht werden. Einfacher und zielorientierter wäre es, mit einer Aus-

wahl zu beginnen.

Zurück zum neuesten Parts in der Kundenansprache: Social Media

Immer mehr Unternehmen müssen diesen Schritt gehen, um die neuen Kanäle bedienen zu können:

Sie integrieren Social Media in bestehende Support-Geschäftsprozesse, weit über die Bereiche HR,

PR, Marktforschung und Marketing hinaus. Um diesen Schritt sinnvoll möglich zu machen, ist eine

Automatisierung notwendig. Oder wie sonst sollen wöchentlich miteinander geteilte 5 Milliarden Inhal-

te wie Links, News, Blogs und Fotos sinnvoll durchsucht und bearbeitet werden?

Bei den herkömmlichen Kommunikationskanälen wie Telefon und E-Mail gibt es im Contact Center

bereits etablierte Herangehensweisen und Systeme, um eingehende Anfragen den Vorfall-

Management-Systemen zu übergeben und sie so mit den internen Geschäftsprozessen zu verknüp-

fen. Es macht also durchaus Sinn, diese bereits bekannten und akzeptierten Vorfall-Management-

Systeme auch für die neuen Kanäle zu benutzen, um so das Contact Center an die Kommunikation in

sozialen Netzwerken anzubinden. So gibt es erste Lösungen am Markt, mit Hilfe derer direkt oder

indirekt an Unternehmen adressierte Meldungen, Nachrichten oder Kommentare erfasst, klassifiziert

und in die besagten Systeme eingespeist werden können.

Welches Tool macht echten Dialog möglich?

Doch es gibt große Unterschiede in der Landschaft der angebotenen Tools: Für einen echten Dialog

im Social Web wird nicht nur ein einfaches Monitoring-Tool, sondern zusätzlich ein „Dialog-Tool“ be-

nötigt, welches erst einen echten Dialog mit dem Kunden ermöglicht. Dieses ist erkennbar in folgender

Leistungsfähigkeit:

„End-to-End-Lösung“

Die Lösung ist nicht auf das reine Monitoring begrenzt, sondern ermöglicht es, den gesamten Social

Media Service-Prozess vom Monitoring bis zur Rückantwort ins soziale Netz zu steuern und effizient

zu unterstützen.

Zielgenaue Erfassung von Meldungen und Kommentaren



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Relevante Kommentare und Postings werden auch dann erkannt, wenn auf Produkte und Services

nur indirekt eingegangen wird. Um dies zu ermöglichen, reicht ein Keyword-Spotting und Boolsche

Suchen nicht aus, sondern erst ein mehrstufiges Verfahren bestehend aus robuster fehlertoleranter

Suche, statistischer Klassifikation und semantischer Analyse macht es möglich.

Nahtlose Integration in Contact Center und Kundenservice

Die nahtlose Integration des Social Media-Kanals in die bestehenden Serviceprozesse bzw. in das

bestehende Contact Center sollte Pflicht sein, schließlich soll die bestehende (und funktionierende)

Infrastruktur nicht geändert werden. Durch die Unterstützung zahlreicher Schnittstellen kann die Lö-

sung einfach an bestehende Systeme – im einfachsten Falle z.B. ein E-Mail-System, aber auch große

Contact-Center-Lösungen – angebunden werden. Vorklassifizierte und kategorisierte Meldungen wer-

den dann automatisch den entsprechenden bestehenden Geschäftsprozessen zugeordnet, beispiels-

weise dem technischen Kundendienst, der Abteilung für Rechnungswesen, dem Versand, dem Marke-

ting, usw.

Der Agent bleibt in seinem System

Der automatisierte Rückkanal zum Kunden ist so konzipiert, dass der Agent sich für seine Antwort

nicht in den jeweiligen Netzwerken und Foren anmelden muss, sondern weiter in seiner bestehenden

Umgebung arbeitet. So kann das Unternehmen nicht nur allgemeine Tendenzen in der Kunden- und

Interessentenmeinungen im Internet verfolgen, sondern auch eine wechselseitige Kommunikation

aufnehmen und den Kunden - in seinem bevorzugten Medium - antworten.

Ein Wort zum Integrator

Viele Anbieter am Markt kommen aus dem Bereich Monitoring und Medienbeobachtung ohne jede

Erfahrung in der Integration solcher Lösungen in bestehende Contact Center-Landschaften. Auf der

anderen Seite stehen Anbieter von CC-Lösungen, die über nur unzureichende Kompetenz in der In-

tegration externer Lösungen verfügen. Auch hier lohnt sich ein genauer Blick – denn ein Tool allein

funktioniert ohne sauber aufgesetzte Routingregeln, Rechtekonzepte oder genügend Trainingsdaten

für die semantische Erkennung nur halb so gut. Ein erster Einstieg mit einer Trialversion ist sicherlich

die beste Möglichkeit, sich umfassend mit den Möglichkeiten und Grenzen zu beschäftigen und dabei

auch die Leistungsfähigkeit und -willen des Integrators zu testen.



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Über den Autor:

Anja Bonelli

Anja Bonelli ist seit 2008 als Business Development Exe-

cutive bei Telenet tätig und verantwortet in dieser Funktion

unter anderem den Aufbau der Produktlinie „Telenet Voice

Solutions“ sowie die Entwicklung von Telenet SocialCom®,

einem Tool zur nahtlosen Social Media-Interaktion zwi-

schen Unternehmen und Kunden. Zuvor war die Medien-

marketingfachwirtin (BAW) bei der Süddeutschen Zeitung

als Pressesprecherin und Produktmanagerin tätig.

Kontakt

Telenet GmbH Kommuni-

kationssysteme

Erika-Mann-Str. 59

80636 München

Tel. +49 89 36073-156

Fax- +49 89 36073-125


Web: www.telenet.de



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19 Social Customer Service: Was für Telefon oder E-Mail gilt, kann nicht Eins zu Eins auf das Social Web übertragen werden

Autor Thomas Halbritter

Social Media ist in aller Munde und hält in immer mehr Branchen Einzug. Vorbei sind die Zei-ten, in denen wir uns zurücklegen und ignorieren konnten, dass die Kunden von heute, aber auch von morgen andere Kommunikationswege präferieren, als wir sie bisher angeboten ha-ben. E-Mail, Fax und Co. werden von Facebook- und Twitter-Präsenzen oder Communities er-gänzt. Doch wie bereitet man die Kundenbetreuer auf das neue Arbeitsfeld „Social Media im Kundenservice“ vor? Welche Trainingsmethoden können hier angewendet werden? Wie könn-te ein Trainingskonzept aussehen? Thomas Halbritter ist Trainer und Coach bei dem Mittelstandsdialogcenter 3C DIALOG und berichtet über seine Erfahrungen.

Definitionen, was unter den Begriffen „Social Media“ und „Social Web“ zu verstehen ist, gibt es wie

Sand am Meer, die von Wikipedia ist nur ein Beispiel. Dabei lassen sich die Eigenschaften des Social

Web auch treffend in vier Adjektiven zusammenfassen: digital, kommunikativ, interaktiv und demokra-

tisch. Während das Internet früher hauptsächlich Wissensdatenbank und Informationsplattform war, ist

es heute vor allem User Generated Content, Bewertungsportal, Netzwerk und Serviceplattform. Der

Nutzer ist heute ganz und gar nicht passiv, sondern aktiver Gestalter – die Zeiten haben sich eben

geändert.



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Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete

Der Kunde möchte nun selbst entscheiden, auf welchem Kanal er ein Unternehmen anspricht. Der

präferierte Weg ist nicht immer der Gang zum Telefon, sondern auch der Post auf die Facebook-Seite

des Unternehmens. Ein Tweet oder Post ist schnell geschrieben, und erhält der Verbraucher dann

eine Nachricht von dem Unternehmen, so profitiert nicht nur er, sondern auch viele andere Fans von

der Information – One-to-many-Kommunikation eben. Es kommt sogar vor, dass die Community be-

reits Fragen klärt, bevor das Unternehmen zur Stelle ist. Ein Auftritt in den sozialen Netzwerken will

allerdings gut überlegt und geplant sein. Vor dem Start steht zu allererst die Konzeption der Präsenz

und die Gründung eines Redaktionsteam. Es müssen Guidelines und Netiquetten vorliegen, Prozesse

definiert werden, ausreichend Personal zur Verfügung stehen, um den Account zu betreuen, und die

bereichsübergreifende Abstimmung muss gewährleistet sein. Erst dann kann es richtig losgehen. Wie

fast immer birgt der öffentliche Kundendialog neben der Chance auf eine Steigerung der Reputation

und der Kundenzufriedenheit, einer Verbesserung des Images und der Kundenbindung auch Risiken.

Denn es werden nicht nur lobende Worte, sondern auch jede Menge Kritiker den Weg auf die Face-

book-Chronik oder zum Twitter-Profil finden. Darauf sollten Unternehmen vorbereitet sein. Welche

Unternehmensbereiche können kontaktiert werden? Wie sieht das Kritikmanagement im Einzelnen

aus? Das alles sind Fragen, die im Voraus zu klären sind.

Anforderungen an die Mitarbeiter

Wer glaubt, dass damit alle Vorbereitungen für den Kundendialog im Social Web getroffen sind, der

irrt. Denn auch bestehende oder neue Mitarbeiter müssen auf dieses Aufgabenfeld vorbereitet wer-

den. Was für die Kundenbetreuung am Telefon oder per E-Mail gilt, kann nämlich nicht eins zu eins

auf das Social Web übertragen werden. Das Anforderungsprofil der Mitarbeiter umfasst neben der

Fach- und Methodenkompetenz auch soziale und personale Kompetenzen. Was die Fach- und Me-

thodenkompetenz anbelangt, so müssen die Kundenbetreuer die Funktionsweisen des Social Web

kennen, über die nötigen Fachkenntnisse zum Unternehmen beziehungsweise zum Projekt verfügen,

im Web kommunizieren können und die dafür notwendigen Tools beherrschen. Nicht weniger wichtig

sind soziale Kompetenzen – die Fähigkeit zur Empathie oder das Kritikmanagement – und personale

Kompetenzen, wie der Umgang mit Stress oder Beschwerden beziehungsweise Kritik vonseiten der

Kunden.

Zu gewissen Teilen müssen die zukünftigen Social-Media-Agenten die genannten Anforderungen

bereits erfüllen, bevor sie in das neue Aufgabengebiet einsteigen. Im Assessment-Center oder Be-

werbungsgespräch wird in diesem Zusammenhang häufig mit Anforderungsprofilen gearbeitet. Je



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näher der Kundenbetreuer mit seinem Know-how der Ideallinie entspricht, umso geeigneter ist er für

das Aufgabenfeld.

Präaktivierung, Jeopardy und Netzwerke: Fachkompetenz schulen

Ist die Auswahl der Bewerber abgeschlossen, so ist es an der Trainingsabteilung, die Mitarbeiter auf

das künftige Aufgabengebiet vorzubereiten. Im ersten Schritt geht es darum, dass sich die Gruppen-

mitglieder untereinander und die Trainer die Teilnehmer kennenlernen. Hier stehen dem Trainer un-

terschiedliche Methoden zur Verfügung. Zum Beispiel stellt sich die Gruppe kreisförmig auf. Der Mo-

derator stellt nun einige Fragen wie „Wer hat einen privaten Facebook-Account?“ oder „Wer von Ihnen

hat ein Haustier?“. Sobald ein Teilnehmer eine Frage mit Ja beantwortet, bekommt er ein Wollknäuel

gereicht, wickelt das Ende des Fadens um einen seiner Finger und reicht das Knäuel weiter. So ent-

steht nach und nach ein Wollnetz, das die Verbindungen der Trainingsteilnehmer untereinander abbil-

det.

Um die zukünftigen Kundenbetreuer nach dieser Einstiegsübung langsam auf das Thema „Social Me-

dia im Kundenservice“ vorzubereiten, besteht die Möglichkeit der Präaktivierung durch Karten, die mit

Begriffen aus dem Social Web beschriftet sind. Diese werden im Raum ausgelegt. Die Teilnehmer

wählen dann aus den Karten zwei Begriffe aus, die sie kennen, heften sie an eine Flipchart und stellen

diese den anderen Teilnehmern vor. Gleiches geschieht mit Begriffen, mit denen die Mitarbeiter nichts

anfangen können. In der Gruppe können diese Fachbegriffe nun gemeinsam erarbeitet und erklärt

werden.



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Doch Wissen will nicht nur vermittelt, sondern auch verankert werden. Manch einer wird sich noch an

die Fernsehquizshow Jeopardy erinnern. Dieses Konzept kann man für die Verankerung von Trai-

ningsinhalten nutzen. Was man dazu benötigt? Drei bis vier Kategorien und vier bis fünf Begriffe mit

unterschiedlichen Schwierigkeitsstufen, zu denen die Teilnehmer dann die entsprechende Fragestel-

lung formulieren müssen – das Ganze macht dazu noch riesig Spaß. Natürlich sind dies nur einige

Beispiele, wie die Fachkompetenz angehender Social-Media-Agenten geschult werden kann. Für die

Teilnehmer ist es sehr wichtig, nicht nur in der Theorie von den Funktionsweisen des Social Webs

gehört zu haben, sondern sich im Realumfeld „Social Web“ erproben zu können. Indem sie über Fa-

cebook und Twitter Kundenanfragen an andere Unternehmen richten, lernen die Mitarbeiter einerseits

die Kundenperspektive kennen und erfahren zugleich, wie die Social-Media-Agenten der anderen

Firma reagieren.

Nicht jeder Kunde ist gleich: die soziale Kompetenz

Haben die Agenten – wie im Vorangegangenen geschildert – Unternehmen mit eigens entwickelten Kundenan‐

fragen kontaktiert, so empfiehlt es sich, die Ergebnisse in der Trainingsgruppe zusammenzutragen und zu dis‐

kutieren. Wie beurteilen die Teilnehmer die Reaktionen der Unternehmen aus Kundensicht? Haben sie viel‐

leicht Verbesserungsvorschläge? Diese Trainingsmethode schult in erster Linie die soziale Kompetenz, aber

zusätzlich auch die Methodenkompetenz. Schnell wird klar werden: Kunde ist nicht gleich Kunde. Der eine ist

meistens schlecht gelaunt und ausfallend, wenn er sich mit Fragen an das Unternehmen wendet, der nächste



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ist bestens informiert und höflich, und wieder ein anderer ist seit Jahren Kunde und hat jetzt ein wichtiges

Anliegen. An dieser Stelle kann es helfen, sogenannte „Kundenpuppen“ – sprich Kundentypen – zu entwerfen

und gemeinsam zu besprechen, wie man mit welchem Typus Kunde im Social Web umgehen muss.

Personale Kompetenzen trainieren: die Gruppendiskussion

Gruppendiskussionen, in denen Fragen wie „Wie gehe ich mit Stress um?“, „Wo bin ich im Internet

überall sichtbar?“ oder „Wie gehe ich mit Situationen der One-to-many-Kommunikation um?“ in großer

Runde besprochen werden, helfen, personale Kompetenzen aufzuzeigen und weiterzuentwickeln. Die

Moderatoren dieser Gesprächsrunden haben die Möglichkeit, einen tieferen Einblick in die Fähigkeiten

der Mitarbeiter zu erlangen. Wie stark sind beispielsweise die Eigenschaften Kontaktfähigkeit, Integra-

tionsfähigkeit, Selbstdisziplin, Zuhörfähigkeit oder Rhetorik bei den angehenden Kundenbetreuern

ausgeprägt? Gruppendiskussionen können Antworten liefern.

Kundenanfragen beantworten und dabei die Methodenkompetenz trainieren

Gelungene und weniger gelungene Beispiele von Serviceangeboten im Social Web dienen den zu-

künftigen Social-Media-Agenten als Anhaltspunkte und Orientierungshilfen. Geht es allerdings darum,

die Methodenkompetenz – die Kommunikation im Web und den Umgang mit den Tools – zu trainie-

ren, so können die Teilnehmer im nächsten Schritt in Teams gemeinsam Beispiele für Serviceanfra-

gen bearbeiten und Reaktionen formulieren. Dabei lernt der eine vom anderen.

Unternehmensweite Unsicherheit im Umgang mit dem Social Web

In unseren bereits absolvierten Trainingseinheiten ist eines ganz klar geworden: Die Unsicherheit im

Umgang mit dem Social Web findet sich nicht nur bei Agenten, sondern – unabhängig von der Hier-

archieebene – auch bei Teamleitern, Managern und in der Geschäftsleitung. Hier besteht Trainings-

bedarf über Abteilungsgrenzen hinweg. Zudem genügt es nicht, die Kundenbetreuer ausschließlich

vor ihrer Tätigkeit als Social-Media-Agent zu schulen. Ein weiterführendes und begleitendes Coaching

ist unerlässlich.



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Über den Autor

Thomas Halbritter

Autor

Thomas Halbritter ist Trainer und Coach, Fachwirt für Tele-Service

und Kommunikation sowie zertifizierter Trainer nach den Richtlinen

der deutschen Gesellschaft für suggestopädisches Lernen (DGSL).

Er verfügt über eine mehrjährige Trainererfahrung aus dem Banken-

und Callcenterbereich und ist für 3C DIALOG seit Juli 2010 im

Bereich Training und Coaching tätig.“

Kontakt 3C DIALOG GmbH

Herr Thomas Halbritter

Subbelrather Str. 15

50823 Köln - Ehrenfeld

Tel. +49 221 95171-0

Fax- +49 221 95171-7070


Web: www.3c-dialog.de

Unternehmen



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20 Wie Sie mit moderner Software Ihre Kunden begeistern - auf allen Kanälen

Autor: Ralf Mühlenhöver

Social Media - Web 2.0 - Routing von Geschäftsprozessen

Die intelligente Verteilung aller Informationen im Unternehmen wird zum entscheidenden Wett-bewerbsfaktor. Klassische ACD-Lösungen werden mehr und mehr durch intelligente Lösungen ersetzt, die kanalübergreifend und vollintegriert die Kommunikation mit Kunden verbessern. Das Business Object Routing - ein neues Verfahren zur Bearbeitung von Geschäftsprozessen – spielt dabei eine zentrale Rolle. Es integriert sich nahtlos in vorhandene IT- und TK-Infrastrukturen und bietet Unternehmen enorme Vorteile, Kundenbedürfnisse gezielt zu erfül-len.

Durch die zunehmende Marktmacht des Kunden rückt die Vernetzung aller Kundenkommunikations-

kanäle im Unternehmen verstärkt in den Vordergrund. Die Automatisierung von Geschäftsvorfällen

über Websites und Apps gewinnt zunehmend an Akzeptanz. Aber Selfservice ist nicht alles. Wenn

der Kunde nicht weiterkommt, wünscht er sich professionelle Betreuung - und zwar von Mitarbeitern

mit Fach- und Entscheidungskompetenz. Der menschliche Anrufbeantworter im Callcenter war ges-

tern, jetzt heißt es: vorausschauend, interaktiv, einfach, sympathisch.

Was nutzt die beste Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, wenn die Qualität des Kundenser-

vices zu wünschen übrig lässt. Kunden wollen neben guter Erreichbarkeit sofort den richtigen An-

sprechpartner sprechen, der sich fallabschließend um sein Anliegen kümmert. Die Zeiten langer War-

teschleifen und auf Erlösung wartender Kunden sind vorbei.

Unabhängig vom Kanal erwartet der Kunde eine schnelle, passgenaue Antwort. Niemand will noch

„Ich leite Ihr Anliegen an die Fachabteilung weiter“ hören. In der Rückbesinnung auf das wertvollste

Gut im Unternehmen – den Kunden - ist der Kundenbetreuer gefordert, der beim ersten Telefonklin-

geln schon weiß, mit wem er spricht und welche Historie - Bestellungen, Lieferungen, Telefonkontak-

te, Mails, Beschwerden - der Kunde hat.

Schließlich ist die Qualität für den Kunden nicht alles. Was nutzt ihm die beste Qualität bei schlechter

Erreichbarkeit. Im Zeitalter des Web 2.0, in dem Konsumenten zu Prosumenten (d. h. Konsumenten

von Internetinhalten, die diese aber auch selbst produzieren) wurden, erwarten Kunden den Kontakt

zum Unternehmen über alle Kommunikationskanäle. Zu den durch die verfügbar gewordenen techno-

logischen Möglichkeiten gehören auch Chat und die sozialen Netzwerke. Nicht nur die Digital Natives



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- die Kunden-Generation, die mit dem Internet aufgewachsen ist – nutzen diese Kontaktmöglichkeiten,

sondern nahezu jeder Internetnutzer.

Vor allem anspruchsvolle Kunden erwarten mehr Kontaktmöglichkeiten als das Telefon. Unterneh-

men gehen auf diese Wünsche ein und bieten weitere Kanäle an: Auf Fax und E-Mail folgte Webchat.

Gerade der Chat ist für Unternehmen interessant und von besonderer Bedeutung, da der Erstkontakt

zum Unternehmen auf der Unternehmenswebsite stattfindet. Interessenten von heute informieren sich

zuerst allgemein im Internet und dann auf der Website eines möglichen Lieferanten, Partners, usw.

Genau hier kann der Website-Besitzer den Besucher mit der Chatfunktion abholen und ihm seine

Fragen beantworten. So fühlt sich der potentielle Kunde bestmöglich betreut und ist dem Unterneh-

men gegenüber positiv gestimmt. Die technische Realisierung ist inzwischen kein Problem mehr, dank

Contact Center Software mit integrierten Chat-Funktionen. Solche Software bietet neben Web-Chat

natürlich auch Anrufe, Faxe, E-Mails usw., die an den richtigen Ansprechpartner im Unternehmen

verteilt werden. Fertige Skripte garantieren den leichten Einbau eines Chats in die Unternehmens-

Website.

Weitere Kanäle, die für die Geschäftswelt immer wichtiger werden, sind die sozialen Netzwerke wie

Facebook, XING oder Portale. Welche Vorteile die sozialen Netzwerke dem Unternehmen bringen, ist

jedem bewusst: direkter Kontakt zu Kunden, Steigerung des Bekanntheitsgrads, Vermarktung von

Produkten, uvm. Die Kunden erhalten nicht nur regelmäßige Informationen, sondern gerade der

Rückkanal ist für Unternehmen enorm wichtig. Kunden können jederzeit direkt mit dem Unternehmen

Kontakt aufnehmen oder ihre Zufriedenheit – bzw. Unzufriedenheit - zum Ausdruck bringen. Professi-

oneller und freundlicher Service über alle Kanäle schließt gerade die sozialen Netzwerke ein. Wer

auf Facebook eine Frage stellt, erwartet eine schnelle Antwort – am besten von Ihnen und nicht vom

Mitbewerber. Vor dieser zeitaufwendigen Aufgabe scheuen sich die meisten Unternehmen. Mit Con-

tact Center Software sind Sie schneller, da Mitarbeiter den Account nicht ständig beobachten müssen.

Software, wie das Voxtron Communication Center, verteilt die Nachrichten aus den sozialen Netzwer-

ken– verwenden wir als Beispiel den Quasi-Standard Facebook - sofort an die Mitarbeiter.

Wie ist das möglich? Mit dem Business Object Routing (BOR), einem der vielen verschiedenen Medi-

en im Bereich Multichannel-Routing. BOR verteilt Inhalte wie Social Media Nachrichten, Outputs aus

ERP- oder CRM-Systemen und aus Datenbanken und Managementsystemen mithilfe von Containern.

Diese werden dann priorisiert, per Skill verteilt, d.h. dem richtigen Mitarbeiter korrekt zugeordnet. Ein

Gesamtüberblick wird durch die statistische Erfassung sowie das Onlinemonitoring sichergestellt. Das

Business Object Routing ist – neben Anrufen, Faxen, Mails, usw. - einer der verschiedenen Kanäle im

Multichannel-Routing des Voxtron Communication Center.



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Mit solch einer Contact Center Software wird der Kunde in den Mittelpunkt gestellt, nicht mehr der

Kanal, über den er kommuniziert. Solch eine Software erleichtert die Arbeit des Mitarbeiters durch

schnelle, präzise Informationen und fördert die Aktivität in den sozialen Netzwerken. Sie ermöglicht

Unternehmen, alle Mitarbeiter vollständig in den Dienst am Kunden einzubeziehen, in ihrer jeweiligen

Rolle als Agent, Mitarbeiter im Back-Office, Supporter im 3rd-Level oder Experte. Alle Funktionen

moderner Kommunikation – ACD, CTI, Presence, Integration in CRM oder ERP, Unified Communica-

tions - stehen jedem Mitarbeiter zur Verfügung. Das gesamte Unternehmen bildet so eine schlagkräf-

tige Einheit, die im Sinne des Geschäftsmodels agieren kann.

Sie interessieren sich für eine Live-Demo oder eine Websession zu diesem Thema? Nutzen Sie die

Chat-Funktion auf unserer Website www.voxtron.de, besuchen Sie unsere facebook-Präsenz auf

http://de-de.facebook.com/Voxtron, mailen Sie an [email protected], greifen Sie zum Hörer und wählen

Sie 02382-98974-0, senden Sie ein Fax oder einen Tweet … Wir sind für Sie da!



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Über den Autor

Ralf Mühlenhöver

Autor

Ralf Mühlenhöver wurde im 1968 in Beckum geboren, und absol-

vierte von 1988-1991 bei der Firma Leifeld/Leico (Maschinenbau-

branche) in Ahlen seine Ausbildung zum Industriekaufmann mit

parallelem BWL-Studium an der VWA (Verwaltungs- und Wirt-

schaftsakademie) in Münster. 1996 wagte er den Schritt in die

Selbstständigkeit in Form einer Unternehmensberatung im Tele-

kommunikationsbereich. Dieses Unternehmen erhielt 1997 die

Generalvertretung von Voxtron in der deutschsprachigen Region

(D/A/CH) und resultierte 1999 in der Gründung der Voxtron GmbH,

dem Standort der Software-Gruppe in Deutschland.

Kontakt: Voxtron GmbH

Ralf Mühlenhöver

Zeche Westfalen 1

59229 Ahlen

Tel. +49 2382 - 98974-0

Fax. +49 2382 - 98974-74


Web: www.voxtron.de

Unternehmen:

Voxtron ist ein Hersteller von Software zur Optimierung der Kom-

munikation im Unternehmen. Quer über alle Branchen – Industrie,

Handel, Finanzdienstleister, Versicherungen, Call Center, Behör-

den, Dienstleister – wurden in den vergangenen Jahren alleine in

D-A-CH über 600 Call Center in Abteilungen wie Hotlines, Service

Center, User Help Desks, Auskünften, Telefonzentralen, Contact

Center usw. installiert. Voxtrons Software zeichnet sich durch die

Einfachheit der Bedienung, den modularen Aufbau, die offenen

Schnittstellen und die hohe Kompatibilität zur vorhandenen IT- und

TK-Infrastruktur aus. Von der Beratung über die Implementierung



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bis hin zum 24/7 Service bietet Voxtron das komplette Spektrum für

einen erfolgreichen Betrieb der Kommunikationslösung

Herausgeber:

Grutzeck-Software GmbHHessen-Homburg-Platz 163452 HanauGermanyTel.: +49 (0) 6181 - 9701-0Fax: +49 (0) 6181 / 9701-66Email: [email protected]: www.grutzeck.de

ISBN: 978-3-941952-09-6

eBook “Erfolgreiches Contactcenter 2012”

Das eBook “Erfolgreiches Contactcenter 20121” enthält Fachartikel von Referenten und Lösungsanbieternder Veranstaltung “Erfolgreiches Contactlcenter 2012”, die am 08.11.2012 im Congresspark Hanaustattgefunden hat.Die Folien der Workshops und Vorträge stehen unter der Veranstaltungswebsite

www.erfolgreiches-contactcenter.de

zum Download zur Verfügung. Die Referenten und Autoren der vorliegenden Fachartikel wollen Call-center-Managern und Verantwortlichen in Servicecentern helfen, sich auf die Herausforderungen dernahen Zukunft einzustellen. Rezeptlösungen gibt es nicht. Aber die Beiträge liefern Gedankenanstößeund geben Impulse zum eigenen Nachdenken.

Im Namen der Autoren wünsche ich Ihnen eine unterhaltsame Lektüre.

IhrMarkus Grutzeck

Ebook Erfolgreiches Contactcenter 2012

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Transcript of Ebook Erfolgreiches Contactcenter 2012