ec10 0 industrie 4 0 - Prof. Dr. Wolfgang Semar · Porters Modell der Brachenstrukturanalyse...
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Geschäftsmodelle im Kontext von Industrie 4.0
Einführung in die Industrie 4.0
Prof. Dr. Wolfgang Semar
Inhalt
Hauptfragen dieses Kapitels:
Wie kann man neue Informationsprodukte in einem Markt einführen? Wie macht man damit den größt möglichen Gewinn?
Wettbewerbsstrategien für Informationsgüter 1 Strategischer Bezugsrahmen 2 Timing des Markteintritts 3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung 4 Komplementen-Management 5 Preisstrategien für digitale Güter 6 Gibt es Information mit einem negativen Wert? 7 Übungsaufgaben
Digitalisierung 2.0 und Industrie 4.0
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Ziele
Sie sollen in der Lage sein die strategischen Modelle einzuordnen und zubeschreiben.
Sie sollen verschiedene Wettbewerbsstrategien erklären können. Sie sollen in der Lage sein strategische Variablen zur Gestaltung von
Wertnetzen für Informationsmärkte zu identifizieren und diese zubeschreiben.
Sie sollen die Möglichkeiten des unterschiedlichen Markteintritts verstehenund erklären können.
Sie sollen das Wesen der Preisdifferenzierung und die dazu gehörendenModelle kennen und sie auf reale Beispiele anwenden können.
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Digitalisierung 2.0
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Digitalisierung 2.0 Ausgangspunkt einer weiteren industriellen Revolution
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1913
1950er
1980er
Quelle: In Anlehnung an: Koren 2010 und Bauernhansl 2014
Globalisierung/
Regionalisierung
Neue Akteure
und Netzwerke
Neue TechnologienPro
du
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ro V
ari
an
te
Produktevielfalt
Von der handwerklichen Fertigung zu personalisieren Produkten
und Services
Digitalisierung 2.0 Betroffen sind alle Branchen
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1 Strategischer Bezugsrahmen
Ziel ist es strategische Optionen (auf Geschäftsfeldebene) für Anbieter vonInformationsgüter herauszuarbeiten. Dazu werden wir zunächst 2 Modelle kennen lernen. Und im Anschluss ein Set von strategischen Variablen, das
Informationsanbietern zur Verfügung steht um in ihrem Geschäftsfeld zuagieren.
Porters Modell der Branchenstrukturanalyse Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger
Wettbewerbsvorteile Strategische Variablen zur Gestaltung von Wertnetzen für
Informationsmärkte
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Porters Modell der Branchenstrukturanalyse (1980)
Vorbemerkung: Was kennzeichnet eine Branche (Substitutionskonkurrenz) und was
muss man beachten (fünf Kräfte), wenn wenn man eine Brancheuntersuchen will?
Aber es hat auch viele Teilbranchen innerhalb einer Branche, die inkeiner Substitutionskonkurrenz stehen. Welche sind das in derInformationsbranche? Z.B.: Online-Games <-> Wirtschaftsnachrichten
Ausgangspunkt des Porterschen Modells: Die Attraktivität eines Marktes ist aus Unternehmersicht vor allem
von der Marktsruktur abhängig. Porter nennt 5 Faktoren um die Branche systematisch zu erfassen,
diese machen die Attraktivität der Branche aus.
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Porters Modell der Branchenstrukturanalyse
Porters Modell der Brachenstrukturanalyse (Porter 1980, S.4) 5-Kräfte
Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern innerhalbder Branche
Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle Konkurrenten
Der Ansatz konnte nur zum Teil empirisch belegt werden, dennoch hatdieses Model eine grossen Einfluss auf die Unternehmensstrategie.
Was ist das Defizit dieses Ansatzes?
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Porters Modell der Branchenstrukturanalyse
Seite 10 Quelle: Porter, 2008, S. 36
Porters Modell der Branchenstrukturanalyse
Porters Modell der Brachenstrukturanalyse (Porter 1980, S.4) Was ist das Defizit dieses Ansatzes?
Porter geht davon aus, dass Unternehmen einer Branchegrundsätzlich im Wettbewerb stehen und nur auf diese WeiseVorteile erlangen können
Porter legt das klassische Verständnis der Wertschöpfungskette zuGrunde: Unternehmen kaufen bei Zulieferern Veredeln (schaffen Mehrwerte) Verkauf an die Kunden Alle anderen Marktteilnehmer werden als
Profitabilitätsbedrohung angesehen Was ist mit Kooperationen mit Kunden, Lieferanten oder
Wettbewerbern? Dies führt zum Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Was ist mit Kooperationen mit Kunden, Lieferanten oder Wettbewerbern? Dies führt zum Wertnetz von Nalebuff und Branbdenburger
Es gibt neben den kompetitiven auch kooperative Beziehungen amMarkt, die für einen Erfolg ebenso entscheiden sind.
Die sogenannte „Co-Opetition“ führt zu einem Wertnetz (Value Net),in dem verschiedene Akteure gemeinsame Werke schaffen können.
Ein Beispiel sind komplementäre Güter wie Hard- und Software. Leistungsfähigere Hardware animiert die Kunden rechnerintensive
Programme zu verwenden (und umgekehrt). Beispiel: ProShare von Intel
Subvention von ProShare durch Telefongesellschaften umdie eigenen Anschlüsse verkaufen zu können.
Compaq installieret ProShare auf den Rechnern
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Elemente des Wertnetzes
Seite 13 Quelle: Naleduff, Brandenburger 1996, S.30
Welche Besonderheitengibt es imInformationsmarkt?
Güterfluss
Güterfluss
Geldstrom
Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Besonderheit im Informationsmarkt im vertikalen Geldstrom? Der Kunde bezahlt nicht zwangsläufig für die erbrachte Leistung! Beispiel: Werbefinanziertes Free-TV
Der Kunde zahlt mit Aufmerksamkeit
Besonderheit in horizontaler Richtung Nicht nur Konkurrenten, sondern auch Komplementoren werden
berücksichtigt. Komplementoren erbringen (im Gegensatz zu Lieferanten) ihre
Leistung auf eigene Rechnung
Wer sind hier die Konkurrenten (m)eines Unternehmens?
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Wer sind hier die Konkurrenten (m)eines Unternehmens? Im weitesten Sinne alle aktiven Spieler auf dem Markt, da im
Zusammenspiel mit den Komplementoren sich die Branchenstrukturauflöst.
Beispiel: Zwei Fluggesellschaften wie Lufthansa und Britisch Airways
Innerhalb der Branche sind sie sich selbst Konkurrenten Ausserhalb der Branche haben sie weitere (teilweise die
gleichen) Konkurrenten. Intel als Konkurrent. Wieso das?
Aufgabe: Wie sieht das Wertnetz einer Hochschule aus?
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Aufgabe: Wie sieht das Wertnetz einer Hochschule aus?
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Aufgabe: Wie sieht das Wertnetz einer Hochschule aus? Kunden: Studierende
Zahlen aber häufig nicht selbst für ihre Ausbildung. Somit noch die Finanziers als weitere Kunden: Eltern,
Stipendiengeber, Kreditgeber, Spender Lieferanten: Angestellte, Lehrkörper, Verwaltung, Verlage und
Datenbankanbieter Konkurrenten:
Auf der Nachfrageseite andere private oder öffentlicheBildungsanbieter die um Studierende, Gelder oderForschungsaufträge konkurrieren
Auf der Angebotsseite Hochschulen besteht Wettbewerb zwischenden Hochschulen und der freien Wirtschaft um Personal
Komplementoren: Bildungseinrichtungen die für die Vorbildung sorgen,technische Ausstattung, Wohnraum, Verkehrsinfrastruktur, ...
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Wertnetz für Informationsgüter Besonderheiten von Informationsgütern (wurden bereits behandelt)?
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Wertnetz für Informationsgüter Besonderheiten von Informationsgütern (wurden bereits behandelt)?
Seite 19 Quelle: Linde, Stock; 2011, 346
Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Wettbewerbsvorteile Unternehmen haben laut Porter prinzipiell 2 Möglichkeiten
Wettbewerbsvorteile zu erlangen:
1. Differenzierungsstrategie Leistungsvorteil erlaubt höheren Preis
2. Kosten-/Preisführerschaftsstrategie Geringerer Preis durch „angemessene“ Qualität
Viele Ökonomen halten diese strikte Trennung nicht für tragbar.Unternehmen müssen sowohl die Kosten als auch die Leistung im Blickbehalten! Erfolgreiches Qualitätsmanagement in Unternehmen zeigt, dass
beides geht. Anbieter von digitalen Gütern haben die Möglichkeit den Gegensatz von
Differenzierung und Kostenorientierung zu überwinden. Wieso?
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Wettbewerbsvorteile Anbieter von digitalen Gütern haben die Möglichkeit den Gegensatz von
Differenzierung und Kostenorientierung zu überwinden. Wieso? Sie profitieren bei steigenden Stückzahlen von der
Stückkostendegression. Im Internet ist ein kundenindividuelles One-to-One-Marketing
möglich, selbst in grossen Stückzahlen. Kundenindividuelle Differenzierung und Kosteneinsparungen lassen sich
hier gleichzeitig realisieren.
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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)
Welche konkreten strategischen Variablen stehen Informationsanbieternzur Verfügung um Differenzierung und Kosteneinsparungen gleichzeitig zurealisieren?
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Strategische Variablen zur Gestaltung von Wertnetzen fürInformationsmärkte
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Quelle: Grochla 1978, S 62. f.
Signale
durch
Verhalten
z.B.
Vertrauen
2 Timing des Markteintritts
Innovatoren und Imitatoren Innovatoren, Pioniere oder First-Mover sind Firmen die erstmalig ein
neues Marktangebot machen. Imitatoren, Folger oder Second-Mover sind Firmen die mit einem
ähnlichen Produkt oder Dienstleistung den Markt nach dem Innovatorbetreten.
Beispiel:
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2 Timing des Markteintritts
Beispiel: Gegründet: 1995 von Pierre Omidyar in den USA Deutsche Pendants: 1997 Feininger, 1998 Ricardo, 1999 Alando
Feininger ist Pionier in Deutschand und auch heute noch am marktpräsent.
Alando wird 6 Monate nach der Gründung von ebay aufgekauft undzum deutschen ebay-Marktplatz umgewandelt.
Ricardo legt seinen Schwerpunkt auf B2C-Auktionen. 2003: Ricardo hat sein deutsches Engagement eingestellt. Ricardo ist heute Teil der E-Commerce Gruppe QXL ricardo plc
(Sitz in London). Erfolgreiche Plattform in CH
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2 Timing des Markteintritts
Wer war nun der Firts-Mover? Weltmarkt? Nur deutscher Markt?
Digitale Informationsgüter sind generell weltweit verfügbar! -> Es gibt nur einen Pionier
Feininger ist ein Imitator und allenfalls als First-Mover auf demdeutschen Markt anzusehen.
Feininger muss ebay in seinem Wertnetz berücksichtigen Unterscheidet man B2C- und C2C-Auktionen, so ist Ricardo der
First-Mover im B2C-Markt. Alando ist so oder so nur Second-Mover
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2 Timing des Markteintritts
Vor- und Nachteile für First-Mover Der Eintrittszeitpunk kann von grosser strategischer Bedeutung sein.
1. Als First-Mover den neuen Markt für sich gewinnen?
2. Scheitern des neuen Angebotes?
Frage: Reicht es aus am Markt der Erste zu sein, um die Konkurrenzdauerhaft auf Distanz zu halten?
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2 Timing des Markteintritts
Vor- und Nachteile für First-Mover
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Quelle: Wirtz 2006, S. 654
2 Timing des Markteintritts
Vor- und Nachteile für First-Mover
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Quelle: Grant/Nippa 2006, S.43
2 Timing des Markteintritts
Vor- und Nachteile für First-Mover Wie sieht es bei Informationsgüter aus?
Microsoft: Browser: Hat als Folger die Vorherrschaft bei Internet-Browser vom
Pionier Netscape übernommen. Betriebssystem für Handhelts: Erst Palm und Symbian, dann Mobile
Windows, dann iOS, dann Android, ....
Worin liegt der Erfolg von Microsoft? Die sehr grosse installierte Basis führt zu Netzwerkeffekten. In der Grösse des Unternehmens und damit in der
Ressourcenausstattung.
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2 Timing des Markteintritts
Vor- und Nachteile für First-Mover Wie sieht es bei Informationsgüter aus?
Als erster den Markt zu betreten gibt einen Vorsprung bei derKundengewinnung und hat 2 entscheidende Vorteile:
1. Es kann von den auftretenden Netzwerkeffekten profitieren Direkte Netzwerkeffekte durch wachsende Anzahl der Kunden Indirekte Netzwerkeffekte durch hinzunehmen von Komplementoren
(iTunes mit Beatles)
2. Grosser Kundenbindungseffekt durch das Erzeugen von Wechselkosten(Lock-In-Effekt)
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2 Timing des Markteintritts
Vor- und Nachteile für First-Mover Wie sieht es bei Informationsgüter aus?
Weitere Vorteil des First-Movers stellt die Etablierung von Standards dar. Aneignung von kritischen Ressourcen wie Domainadressen.
Starke Ressourcenausstattung (Geld Marketing, Personal, etc.) ist vonVorteil (Kooperationen bilden!)
Weitere Vorteil ist eine starke Reputation
Zeit zum Aufbau eines Markennamens.
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2 Timing des Markteintritts
Vorteile für Second-Mover
Grosser Ressourceneinsatz (Geld Marketing, Personal, etc.) kann denFirst-Mover-Vorteil kompensieren!
Günstiger Moment für Second-Mover sind stattfindende technologischeVeränderungen.
Guter Zugang des Second-Movers zu einer grossen Kundenbasis Second-Mover befinden sich in einer Free-rider-Position, sie können von
den Vorleistungen des Pioniers als Trittbrettfahrer profitieren, ohne dafürbezahlen zu müssen.
Folger werden durch den voranschreitenden Ausbau der Infrastrukturbegünstigt.
Folger geniessen die im Zeitablauf abnehmende Marktunsicherheit.
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2 Timing des Markteintritts
Wie sieht es bei Informationsgüter aus?
Speziell für Informationsgüter haben Stahl et al. (2004, S. 59) folgendezentrale Erfolgsfaktoren gefunden: Qualität Aktualität Exklusivität
Weiber und Kollmann (2000, S. 58 ff.) haben den Speed-Leader und denTopic-Leader als Erfolgsfaktoren identifiziert: Der Geschwindigkeitsführer kann Information schneller anbieten Der Qualitätsführer kann sich durch eine „hochwertige“ Information
positionieren, die keinen Geschwindigkeitsvorteil braucht.
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2 Timing des Markteintritts
Zusammenfassung: Vorteile
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Quelle: Linde, Stock 2011, S. 367
3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Produkt- und Preispolitik
Welches Produkt wird welchem Kundenkreis zu welchem Preis angeboten? Preis = Entgeld / Leistungsumfang
Dem Kunden geht es um das richtige Verhältnis Anbieter und Nachfrage haben diametral entgegengesetzte
Interessenslagen!
Besondere Eigenschaften von digitalen Informationsgütern? (mal wieder ) Hohe fixe Kosten Niedrige variable Kosten Informationsasymmetrien Netzwerkeffekte Unkontrollierte Verbreitungstendenzen (öffentliches Gut)
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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Produkt- und Preispolitik
Informationsunternehmen stehen generell verschiedenen Erlösquellen zurVerfügung: Rezipienten- oder Nutzermärkte Werbe- und Rechtemärkte
Aufgabe: Welche Erlösquellen nutzen: Suchmaschinen? Buchverlage? Film- oder Musikproduzenten?
Der reine Verkauf von Rechten stellt kein Informationsgut dar! Werbung ist eine besondere Form des Komplements! „Grundsätzlich stehen Informationsanbieter neue Preismechanismen zur
Verfügung!“ (Linde, Stock 2011, 376) Stimmt das?
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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Preise können bei Informationsgütern auf unterschiedlichste Art und Wiesegebildet werden.
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Name your own price
Quelle: Linde, Stock 2011, S. 375plus eigene Ergänzung
letsbuyit.com
Pay what you want
dailydeal.chdeindeal.chgroupon.chgutscheine.de
3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Preise können bei Informationsgütern auf unterschiedlichste Art und Wiesegebildet werden. Interessante Grundidee: Jedem Kunden ein prinzipiell gleiches Produkt
zu unterschiedlichen Preisen zu verkaufen! Was folgt daraus?
Mehr als 40% der Internetnutzer lehren kostenpflichtige Angebote ab,weil es ihrer Meinung nach genügend kostenfreie Alternativen gibt(Linde, Stock 2011, S. 376) Ausgangsbasis: Hohe Anzahl an Zahlungsunwilligen ;-), und diese
nehmen zu.
Es gibt 3 Grundformen der Preisdifferenzierung:
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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Bei Informationsgütern bietet es sich an: Preise auf hohe Absatzmengen anzusetzen (da geringe Fixkosten und
Reproduktionskosten) Dies führt zu Stückkostendegression und zu Netzwerkeffekten
Fazit: Preise dürfen nicht kosten- sondern müssen marktorientiertermittelt werden: entweder konkurrenzorientiert oder kundenorientiert
Kunden können Preisangebot machen oder Preis wird durch (Online-)Marktforschung ermittelt
Hierzu gibt es verschiedene Formen der Preisdifferenzierung
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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Formen der Preisdifferenzierung
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Quelle: Linde, Stock 2011, S. 378
3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Formen der Preisdifferenzierung
Seite 42 Quelle: Linde, Stock 2011, S. 378 plus eigene Darstellung
Online-Auktionen Windowing / Versioning / Bunddling Follow-the-free
3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Seite 43 Quelle: Linde, Stock 2011, S. 380
3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Windowing
Ein und dieselbe First-Copy
Verschiedene Übermittlungsformen (Profit-Windows)
Seite 44 Quelle: Schumann, Hess 2006, S. 74
Pay-TV -> (24M) Free-TV
Was ist mit Video on Demand?
3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Versioning
Verschiedene Varianten aus der First-Copy
Windowing ist teilweise bereits Versioning (DVD mit zusätzlichenFeatures).
Empfehlung: Zunächst die High-End Variante Entwickeln und daraus dieVarianten mit reduzierter Qualität (Shapiro, Varian 1999, S. 69) ableiten.
Werbung der Low-Version für die Hi-Version
Frage: Wie viele Versionen soll man den Kunden anbieten?
Mindestens 3
Warum: Diskussion!
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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung
Follow-the-Free
Skimmingstrategie
Hoher Preiseinstieg und dann abnehmende Preise
Penetrationsstrategie
Niedriger (bis freier) Preiseinstieg und dann steigende Preise
Verluste am Anfang werden mit der zeit kompensiert
Erfahrungskosten-, Degressionseffekte
Netzwerkeffekt führt schnell zu einer installierten Basis (Lock-in-Effekt)
Bsp: Ebay, Open Source Produkte
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4 Preisstrategien / Preisdifferenzierung
Reale Strategien:
1. Netzwerk- und Lock-In-Effekte erzeugen
2. Zu unterschiedlichen Preisen anbieten
3. Qualitative Differenzierung nutzen (Windowing, Versioning)
4. Quantitative Differenzierung und Produktbündelung anwenden
5. Die Abrechnung optimieren
6. Nicht lineare Preise und Tarife einsetzen (MengenrBtte, Blocktarife,Pauschalpreise, Grundgebühr+ variable Kosten, dynamische Tarife(nachfrageorientiert))
7. Die Zahlungsbereitschaft vollständig ausschöpfen
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5 Komplementen-Management
Strategische Varianten des Komplementen-Angebots
1. Sole-Provider
Sorgt aus eigener Kraft für ein Mindestangebot anKomplementärgütern (evtl. Firmenzukauf!)
Spielekonsole + Spiele
2. Kooperationsstrategie
Partner zur Bereitstellung von Komplementärgüter
Je mehr, desto breiter ist die Risikostreuung
Microsoft + AOL
IE als Standard-Browser im AOL-Netz im Gegenzug AOL-Logo auf Windows-Oberfläche (statt MSN-Logo!)
Anbieter eines Basisgutes sollen für ein sehr grossesKomplementärangebot sorgen (eventuell Subvention von Anbieter miteigenem Geld).
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6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?
Vordiskussion
Was ist unter dem (negativen/positiven) Wert einer Information zuverstehen?
Gibt es das überhaupt?
Seite 49
6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?
Ausgangssituation
Ein Millionär hat zwei Töchter: Annegret (A) und Barbara (B)
Über das Erbe des Millionärs entscheidet das Los mit gleichenWahrscheinlichkeiten von 0,5 zwischen A und B
Jens (J) liebt – völlig unabhängig von monetären Erwägungen – dieTochter A mehr als die Tochter B
Frage: Was ist die folgende Information wert?
Eine Tochter A oder B würde den J nach Erhalt des Erbes niemalsheiraten, weil sie unterstellt, er heirate sie nur des Geldes wegen.
Seite 50
6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?
Situation vor Losentscheid (d.h. ohne Information)
J heiratet A
A erbt mit Wahrscheinlichkeit 0,5
Situation nach Losentscheid (d.h. bei perfekter Information über dieVermögensverhältnisse von A und B)
Fall 1: A erbt, J heiratet B
Fall 2: B erbt, J heiratet A
Seite 51
6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?
Vergleich:
Ohne Information:
J heiratet A mit Wahrscheinlichkeit 1 und hat mit Wahrscheinlichkeit 0,5eine reiche Braut
Mit Information:
J heiratet A mit Wahrscheinlichkeit 0,5 und hat mit Sicherheit eine armeBraut
Die Situation ohne Information ist dominant, d.h. sie ist bezüglich beiderKriterien (Präferenz bezüglich A und B, Präferenz bezüglich Vermögen)überlegen.
Fazit: Die Verfügbarkeit von Information ist hier schädlich, weil sie einenEinfluss auf die Aktionenmenge (die Heiratsentscheidungen von A oder B)hat.
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7 Übungen
Was versteht man unter Preisdifferenzierung?
Unter welchen Bedingungen ist Preisdifferenzierung möglich?
Was besagt die Differenzierung ersten, zweiten und dritten Grades aus?
Warum ist die Preisdifferenzierung gerade für digitale Güter von Bedeutung?
Ein Konsument hat eine Preisbereitschaft von 10 CHF für die ersten 10 Std.Zugriff auf eine Datenbank, 9 CHF für die nächsten 10 Std. Zugriff, fürweitere 10 Std. 8 CHF, dann 7 CHF, 6 CHF, 5 CHF, 4 CHF, 3 CHF, 2 CHF, 1CHF. Selbst im Falle eines Preises von 0 CHF würde er noch einmal weitere10 Std. auf die Datenbank zugreifen. Dem Anbieter der Datenbankentstehen Kosten von 1 CHF für 10 Std. Zugriff auf die Datenbank.
Was ist der optimale Pauschaltarif (Flatrate)? (44 CHF)
Seite 53
Quellen
Grant, R. M.; Nippa, M. (2006): Strategisches Management. Analyse,Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. München:Pearson Studium
Grochla, E. (1978): Einführung in die Organisationstheorie- Stuttgart:Poeschel (Sammlung Poeschel, P 93)
Linde, F.; Stock W. G. (2011): Informationsmarkt. Informationen im I-Commerce anbieten und nachfragen. München: Oldenbourg Verlag
Nalebuff, B. J.; Brandenburger, A. M. (1996): Cooperation – kooperativkonkurrieren. Mit der Spieletheorie zum Unternehmenserfolg.Frankfurt/Main: Campus-Verlag
Porter, M. E. (1980): Competitive strategy. Techniques for AnalyzingIndustries and Competitord. 62. printing. New York: Free Press
Porter, M. E. (2008): Wettbewerbsstrategie. Methode zur Analyse vonBranchen und Konkurrenten = (Competitive strategy). 11. Auflage.Frankfurt/Main: Campus-Verlag
Seite 54
Quellen
Schumann, M.; Hess, T. (2006): Grundfragen der Medienwissenschaft. Einebetriebswirtschaftliche Einführung. Berlin: Springer-Verlag
Stahl, F.; Siegel, F.; Maass, W. (2004): Paid Content – Paid Services.Analyse des deutschen Markte un dder Erfolgsfaktoren von 280Geschäftsmodellen. Universität St. Gallen: mcminstitute
Weiber, R.; Kollmann, T. (2000): Wertsxchöpfungsprozesse undWettbewerbsvorteile im Marketspace. In: Bliemel, F. Fassot, G.; Theobald, A.(Hg.): Electronic Commerce. Herausforderungen – Anwendungen –Perspektiven. Wiesbaden: Gabler, S. 47-62
? Wirtz, B. W. (2006): Medien- und Internetmanagement. Wiesbaden: Gabler
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Digitalisierung 2.0 und Industrie 4.0
1. Digitalisierung 2.0
2. Industrie 4.0
Chancen
Gefahren
Herausforderungen
3. Handlungsfelder der Unternehmung
4. Aufgaben des Managements
Seite 56
Digitalisierung 2.0Komplexität nimmt weiter stark zu
Extern induzierte Komplexität
Mittelbare Anforderungen des Umfeldes
• Innovationszyklen
• Globalisierung
Direkte Marktanforderungen• Preis
• Produktqualität
• Lieferflexibilität
• Zuverlässigkeit
Seite 57
Digitalisierung 2.0Komplexität nimmt weiter stark zu
Intern induzierte Komplexität
Produktportfolio
Materialien
Produktionstechnologie
Informationstechnologie
Struktur und Prozesse
Logistik
Personal
Seite 58
Externe und interneKomplexität beeinflussensich gegenseitig und mit
dieser geballtenKomplexität gilt es
umzugehen. UnsereAufgabe ist es, sie im
Sinne unsererUnternehmung proaktiv zu
gestalten
Digitalisierung 2.0 „Internet der Dinge, Dienste und Daten“
Internet der Dinge
Cyber-Physikalische-SystemeIP-Fähigkeit (IPv6) o Vernetzung mit Internet o (Ad-hoc)-Vernetzung untereinander (M2M) o Drahtlose Kommunikation o Semantische Beschreibung o Komplexe Logik zur
Informationsverarbeitung
Eingebettete Systemeo Sensorik, Aktuatorik o Integration hochleistungsfähiger
Kleinststcomputer
Physikalische Objekte, Geräte
Internet der Dienste und Daten
1 Benutzer, viele ComputerCloud Computing, SmartApplications, Smart Devices
1 Nutzer, 1 Computer
Data Warehouses, InternetPC
viele Nutzer, 1 Computer
Zentralrechner
Seite 59
Zwei konvergente Technologieentwicklungen
Digitalisierung 2.0Ermöglichung der „Industrie 4.0“
Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt der deutschen Bundesregierung, mitdem die Informatisierung der Fertigungstechnik vorangetrieben werdensoll. www.plattform-i40.de
Seite 60
Industrie 4.0Die „intelligente Fabrik“
Die „intelligente Fabrik“ (Smart Factory)
zeichnet sich aus durch:
• Wandlungsfähigkeit
• Ressourceneffizienz
• Ergonomische Gestaltung
• Integration von Kunden
• Integration von Geschäftspartnern
in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse
Seite 61
Industrie 4.0Cyber-Physische Produktionssysteme als Kern
Cyber-Physikalische Systeme + Internet der Dinge und derDaten
• Echtzeitnahe Erfassung physikalischer Daten mit Sensoren
• Speicherung von Daten auf Werkstücken, Maschinen undMaschinenkomponenten
• Einwirken auf die physikalischen Produktionsprozesse mit Aktoren
• Verwendung multimodaler Mensch-Maschine-Schnittstellen (Tablet,Gestensteuerung, ...)
• Intelligente Datenauswertung und -speicherung
• Verwendung von weltweit verfügbaren Daten und Diensten(Applikationen)
• Vernetzung von Virtualität und Realität (»Digitaler Schatten«)
Seite 62
Industrie 4.0Zukünftiges Paradigma: Dezentralisierung
Während des laufenden Wertschöpfungsprozesses autonom
umplanen, adaptieren und optimieren!
• Personalisierte Produkte in Stückzahl 1
• Dezentrale Steuerung
• Hohe Auslastung der Produktionsressourcen
• Hohe Flexibilität und kurzfristige Wandlungsfähigkeit
• Simultane Optimierung bis hin zur Selbstoptimierung
• Adaptierbarkeit der Produktion an geänderte Rahmenbedingungen
Seite 63
© Fraunhofer ISI
Heidenheim | 14. April 2015
Seite 16
Zukünftiges Paradigma: Dezentralisie rung
»W ährend des laufenden W ertschöpfungsprozesses autonom umplanen, adaptieren und optimieren«
Personalisierte Produkte in Stückzahl 1
Dezentrale Steuerung
Hohe Auslastung der Produktionsressourcen
Hohe Flexibilität und kurzfristige Wandlungsfähigkeit
Simultane Optimierung bis hin zur Selbstoptimierung
Adaptierbarkeit der Produktion an geänderte
Rahmenbedingungen
Cyber- physische Produktionssystem e als Kern von
Industrie 4. 0 und die dam it verbundenen Potenziale
Echtzeitnahe Erfassung physikalischer Daten mit
Sensoren
Speicherung von Informationen auf Werkstücken,
Maschinen und Maschinenkomponenten
Einwirken auf die physikalischen
Produktionsprozesse mit Aktoren
Verwendung multimodaler Mensch- Maschine-
Schnittstellen (Tablet, Gestensteuerung, … )
Intelligente Datenauswertung und
- speicherung
Verwendung von weltweit verfügbaren Daten und
Diensten (Applikationen)
Vernetzung von Virtualität und Realität
(»Digitaler Schatten«)
Cyber- Physikalische
Systeme (CPS)
Internet der Dienste
und Daten
Qu
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VD
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Produktivität
Varianten Time- to- Market
Bestände
Ressourceneffizienz Lieferzeit
Qualität
Industrie 4.0Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke undVerknüpfung mit dem Umfeld
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Industrie 4.0Chancen
1. Hohe WettbewerbsstärkeDie Vernetzung von Produkten und Maschinen steigert die Effizienz derproduzierenden Unternehmen und fördert ihren Erfolg im globalenWettbewerb.
Die Vernetzung von Werken eines oder mehrerer Unternehmen bietetdas Potenzial, Daten schnell und unkompliziert auszutauschen.
2. Flexible FertigungSchnelle Reaktionszeiten in der Produktion bei Veränderungen. Fälltzum Beispiel ein Zulieferer aus, lassen sich Abläufe ad-hoc anpassen,sodass die Liefermenge an anderer Stelle erhöht und der Ausfallkompensiert wird. Produktionsprozesse können einfach undstandortübergreifend optimiert.
Seite 65
Industrie 4.0Chancen
3. Individuelle ProduktionWaren Maschinen früher auf ausgewählte Arbeitsschritte festgelegt, istkünftig eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Anforderungenmöglich. Die Maschine entscheidet selbst was zu tun ist.Umständliches Umprogrammieren ist nicht nötig. Selbst die Produktionvon Einzelstücken und Kleinstmengen kann rentabel werden.
4. Innovative GeschäftsmodelleIntelligente Objekte sammeln Daten auf deren Basis sich innovativeServices und Angebote entwickeln lassen.
Seite 66
Industrie 4.0Chancen
5. Intelligentes InstandhaltungsmanagementMit antizipierenden Instandhaltungskonzepten lassen sich für dieBetreiber die Folgekosten ungeplanter Stillstände deutlich reduzieren.
6. Flexibleres ArbeitenIntelligenten Assistenzsysteme eröffnen neue Spielräume für dieBeschäftigte. Sie bieten das Potenzial ältere Menschen länger in dasBerufsleben einzubinden, indem Abläufe genau auf die Möglichkeitender Belegschaft abgestimmt werden. Davon profitieren Beschäftigte,die Beruf und Familie besser in Einklang bringen können.
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Industrie 4.0Gefahren
• Google - Entwicklung eines Betriebssystems für Roboterin Anlehnung an Android: http://www.faz.net/-gqe-83vps
• Entwicklung eines »Fabrik-Betriebssystems« denkbar
Seite 68
Google Zukäufe im Bereich Robotik seit 2013• Boston Dynamics (USA): mobile Roboter (2013)
• Industrial Perception, Inc (USA): Roboterarme, Computer Vision (2013)
• Redwood Robotics (USA): Roboterarme (2013)
• Schaft Inc. (Japan): humanoide Roboter (2013)
• Meka Robotics (USA): humanoide Roboter (2013)
• Holomini (USA): Hightech Räder für omnidirektionale Bewegungen (2013)
• Bot & Dolly (USA): Roboterkamerasysteme (2013)
• DeepMind Technologies (UK): künstliche Intelligenz (2014)
• Titan Aerospace (USA): solarbetriebene Drohnen (2014)
Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?
Was denkt Google über mich?
• Auf Grundlage der Daten, die Google sammelt, versucht dasUnternehmen ein Personenprofil jedes Nutzers zu erstellen: Wie alt,welches Geschlecht, welche Interessen? Damit bietet Google dannpersonenbezogene Werbung an.
• Welche Annahmen trifft Google über mich?:
https://www.google.com/ads/preferences/
• Man kann die Personalisierung abschalten.
69
Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?
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Wonach habe ich bei Google gesucht?
• Google merkt sich jede Suchanfrage und ausserdem jeden Click aufeine Werbeanzeige: https://history.google.com
• Einzelne Anfragen lassen sich löschen. Außerdem können Nutzerdie Erfassung kurzzeitig stoppen.
Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?
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Wo habe ich mich aufgehalten?
• Handys, die mit Android-Betriebssystem laufen, übermittelnregelmäßig Positionsdaten an Google.
• Nutzer können Ihr Bewegungsprofil jederzeit einsehen und auchjederzeit löschen: https://maps.google.com/locationhistory
• Dadurch funktionieren Dienste, die mit diesen Daten arbeiten, etwadie Stauwarnung bei Google Now, weniger präzise.
Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?
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Mit welchen Geräten nutze ich Google?
• Google hält nicht nur fest, mit welchen Geräten ihre Nutzer Googlebenutzen, und ob es sich zum Beispiel um einen Windows-Computer oder Mac-Laptop handelt.
• Auch die IP-Adressen und der ungefähre Standort des Gerätslassen sich finden:
https://security.google.com/settings/security/activity
Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?
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Welche Apps greifen auf meine Google-Daten zu?
• Alle Apps, denen man gestattet hat, auf die Daten von Googlezuzugreifen, sind hier verzeichnet:https://security.google.com/settings/security/permissions
• Der Zugriff lässt sich widerrufen.
Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?
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Nach welchen Videos habe ich bei Youtube gesucht?
• Ein Bild sagt so viel wie tausend Worte, und deshalb speichertGoogle ebenfalls, welche Suchanfragen Nutzer bei derVideoplattform „Youtube“ hinterlassen haben:
https://www.youtube.com/feed/history/search_history
Beispiele zu GoogleWas macht Google mit den Daten?
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Angenommen, jemand möchte sich mit einem Geschäftspartner inBerlin zum Essen treffen. Der Betreffende:
• sucht bei Google nach passenden Restaurants
• schreibt anschließend eine E-Mail
• navigiert sich am Abend mit Google-Maps durch dasGroßstadtdickicht
• zwischendurch schaut er sich im Zug noch ein paar Youtube-Videos an.
Google kann all diese Daten nicht nur vertikal verknüpfen undherausfinden, was an jenem Tag passiert ist, sondern auch horizontal,und mit der Vergangenheit abgleichen.
Was weiss Google alles über mich?
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Google weiß also:
• ob die Weinkarte in diesem Jahr erlesener ist als letztes Jahr
• ob der Betreffende eher auf- oder absteigt
• ob er sich während der Zugfahrt zur Entspannung Katzenvideosanschaut
• oder lieber den letzten öffentlichen Vortrag seines Geschäftspartners.
Die Links zeigen in ihrer Gesamtheit wie umfassend Google über seineNutzer informiert ist. Kaum verwunderlich, dass sich die Amerikanerinzwischen stärker vor dem Datenmonopol Googles fürchten, als vordem der Geheimdienstehttps://www.survata.com/blog/whats-worse-than-your-mom-seeing-your-web-history-the-nsa-google/
Industrie 4.0Gefahren
• In der Industrie 4.0 fallen Daten an, die es bisher nichtgab.
• Aus der Bündelung und Auswertung dieser Datenwerden neue Geschäftsideen entstehen, vor allem neueDienstleistungen.
• Wer sie für neue Geschäfte zu nutzen weiß, beherrschtdie Welt von morgen.
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Industrie 4.0Gefahren
Eine zentrale Frage ist: Wem gehören welche Daten?
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Triebwerkshersteller sowie Aufzughersteller nutzen die Daten „ihrer“ Anlagen dazu,effiziente Wartungsdienste anzubieten.
Triebwerkshersteller sowie Aufzughersteller nutzen die Daten „ihrer“ Anlagen dazu,effiziente Wartungsdienste anzubieten.
Ein Hersteller hat seine Maschine verkauft unddafür sein Geld bekommen. Hat er ein exklusives
Recht an den Daten, die diese Maschine erzeugt?
Ein Hersteller hat seine Maschine verkauft unddafür sein Geld bekommen. Hat er ein exklusives
Recht an den Daten, die diese Maschine erzeugt?
Industrie 4.0Beispiel für fremde Nutzung eigener Daten
Abhängig von der jeweiligen Position des Werkzeugs wird ihmautomatisch das passende Programm (z. B. richtiges Drehmoment) fürden jeweiligen Arbeitsgang übertragen
• Positiv: Überprüfung und Dokumentation des Arbeitsvorgangs
• Positiv: Die Auswertung und Dokumentation der Daten sichertunter anderem auch die Qualität der Fertigung
• Positiv: Optimierung des Werkzeuges (z. B. Schrauber)
• Positiv: Dokumentation, wie viele Schraubenmit welchem Drehmoment angezogen wurden
• Positiv: Ggf. Optimierung des Werkzeuges
Aber:
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Werkzeuge senden ihre Positions- undMessdaten an ein „zentrales“ System
Industrie 4.0Herausforderungen
Eine gemeinsame Sprache entwickelnVerschiedenste Branchen und unterschiedlichste Geschäftsmodellesind miteinander vernetzt. Damit ein reibungsloser Informationsflussgewährleistet wird, ist es wichtig, dass alle Akteure und Elementedieselbe Sprache sprechen.
• Produktionstechnik, Maschinenbau,Verfahrenstechnik, Automatisierungstechnik,Informatik und Internet
Neue Geschäftsmodelle entwickelnDie intelligente Erfassung und Auswertung von Daten bietet allenWirtschaftsakteuren neue Chancen.
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Industrie 4.0Herausforderungen
Neu zu entwickelnde Kompetenzen
• Software-und Technologiekompetenz durch steigendeBedeutung der Internettechnologie
• Rechtskompetenz (Verantwortlichkeit, Haftung undDatenschutz) durch stark zunehmende Vernetzung
• Sicherungs-, Verschlüsselungskompetenz bezüglichSchutz vor unbefugtem Zugriff
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Industrie 4.0Herausforderungen
Frühzeitige Vorbereitung der Mitarbeitenden aufIndustrie 4.0 („Arbeit 4.0“ – Personalentwicklung)
• Der Anteil einfacher, manueller Tätigkeiten sinkt, Abläufemüssen zunehmend koordiniert werden
• Eigenverantwortliche Entscheidungen müssen getroffenwerden
• Die Tätigkeiten werden sowohl in technologischer alsauch organisatorischer Perspektive anspruchsvoller.
• Interdisziplinäre Kompetenzen werden benötigt
• Es bedarf einer Arbeitsorganisation, die das Lernenfördert und neuartiger, vielfältiger Weiterbildungs-möglichkeiten und
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HandlungsfelderKompetenzen steigern
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Gegenwart Zukunft
1 Qualität ist wichtigsterDifferenzierungsfaktor amMarkt.
Entwicklung hin zum flexibilitätsorientierten„Problemlöser“ für die Kunden wird notwendig.
2 Spezialisierung aufNischenmärkte.
Durch neue Produktionstechnologien wirdSonderfertigung auch für Großunternehmenwirtschaftlich.
3 Sehr gute Performance inbestehenden Technologie-und Marktfeldern.
Die Fähigkeit zur Erschließung neuer Märkte bzw.neuer technologischer Anwendungsfelder erhältzunehmend mehr Bedeutung.
Handlungsfelder Aufgaben der Unternehmung
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Gegenwart Zukunft
4 HauptsächlichKooperationen inetabliertenWertschöpfungs- undInnovationsketteninnerhalb ihrer Branche
Kooperationsfähigkeit wird zur Schlüsselkompetenz asymmetrische Partnern außerhalb der eigenenBranche/Marktes Aufbau von (internationalen) Netzwerk-Partnerschaften
5 Innovations- undTechnologiemanagementist grösstenteils nichtinstitutionalisiert bzw.systematisiert.
Institutionalisierung professioneller Prozesse desInnovations- und Technologiemanagements alsErfolgsfaktor Identifikation von Anwendungspotenzialen neuer Technologien Fähigkeit zur Veränderung der eigenen Prozesse Professioneller Modus der Technologieerprobung
Handlungsfelder Aufgaben der Unternehmung
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Gegenwart Zukunft
6 Wettbewerbsfähigkeitbasiert zu großen Teilenauf Anwender- undErfahrungswissen in derProduktion (techn.Prozessinnovation).
„Intelligente“ selbstoptimierende Systeme machenErfahrungswissen formalisierbar und damit auchkopierbar: Chance? Risiken? zukünftige Rolle von techn. Prozessinnovation?
7 Deckung desKompetenzbedarfsvorrangig durch passiveVernetzung mit lokalenund regionalenArbeitsmärkten bzw.Hochschulen.
Ausbildung von (akademischen) Fachkräften mussinteraktiver mit Bildungseinrichtungen (Hochschulen)erfolgen, z. B. durch Forschungs- undUmsetzungsprojekte mit Studenten.
Handlungsfelder Aufgaben der Unternehmung
Aufgaben des Managements
Kompetenzerweiterung aufallen Ebenen
• Führungsstil
• Methoden der Arbeitsweise
• Arbeitszeit
• Personalentwicklung
• Technologie
• Vernetztes Denken
• Wissensmanagement
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Geschäftsmodelle im Kontext Industrie 4.0
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Hochschule für Technik und Wirtschaft ChurSchweizerisches Institut für Informationswissenschaft
www.informationswissenschaft.ch