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Geschäftsmodelle im Kontext von Industrie 4.0 Einführung in die Industrie 4.0 Prof. Dr. Wolfgang Semar Inhalt Hauptfragen dieses Kapitels: Wie kann man neue Informationsprodukte in einem Markt einführen? Wie macht man damit den größt möglichen Gewinn? Wettbewerbsstrategien für Informationsgüter 1 Strategischer Bezugsrahmen 2 Timing des Markteintritts 3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung 4 Komplementen-Management 5 Preisstrategien für digitale Güter 6 Gibt es Information mit einem negativen Wert? 7 Übungsaufgaben Digitalisierung 2.0 und Industrie 4.0 Seite 2

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Geschäftsmodelle im Kontext von Industrie 4.0

Einführung in die Industrie 4.0

Prof. Dr. Wolfgang Semar

Inhalt

Hauptfragen dieses Kapitels:

Wie kann man neue Informationsprodukte in einem Markt einführen? Wie macht man damit den größt möglichen Gewinn?

Wettbewerbsstrategien für Informationsgüter 1 Strategischer Bezugsrahmen 2 Timing des Markteintritts 3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung 4 Komplementen-Management 5 Preisstrategien für digitale Güter 6 Gibt es Information mit einem negativen Wert? 7 Übungsaufgaben

Digitalisierung 2.0 und Industrie 4.0

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Ziele

Sie sollen in der Lage sein die strategischen Modelle einzuordnen und zubeschreiben.

Sie sollen verschiedene Wettbewerbsstrategien erklären können. Sie sollen in der Lage sein strategische Variablen zur Gestaltung von

Wertnetzen für Informationsmärkte zu identifizieren und diese zubeschreiben.

Sie sollen die Möglichkeiten des unterschiedlichen Markteintritts verstehenund erklären können.

Sie sollen das Wesen der Preisdifferenzierung und die dazu gehörendenModelle kennen und sie auf reale Beispiele anwenden können.

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Digitalisierung 2.0

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Digitalisierung 2.0 Ausgangspunkt einer weiteren industriellen Revolution

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1913

1950er

1980er

Quelle: In Anlehnung an: Koren 2010 und Bauernhansl 2014

Globalisierung/

Regionalisierung

Neue Akteure

und Netzwerke

Neue TechnologienPro

du

kti

on

sv

olu

me

n p

ro V

ari

an

te

Produktevielfalt

Von der handwerklichen Fertigung zu personalisieren Produkten

und Services

Digitalisierung 2.0 Betroffen sind alle Branchen

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1 Strategischer Bezugsrahmen

Ziel ist es strategische Optionen (auf Geschäftsfeldebene) für Anbieter vonInformationsgüter herauszuarbeiten. Dazu werden wir zunächst 2 Modelle kennen lernen. Und im Anschluss ein Set von strategischen Variablen, das

Informationsanbietern zur Verfügung steht um in ihrem Geschäftsfeld zuagieren.

Porters Modell der Branchenstrukturanalyse Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger

Wettbewerbsvorteile Strategische Variablen zur Gestaltung von Wertnetzen für

Informationsmärkte

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Porters Modell der Branchenstrukturanalyse (1980)

Vorbemerkung: Was kennzeichnet eine Branche (Substitutionskonkurrenz) und was

muss man beachten (fünf Kräfte), wenn wenn man eine Brancheuntersuchen will?

Aber es hat auch viele Teilbranchen innerhalb einer Branche, die inkeiner Substitutionskonkurrenz stehen. Welche sind das in derInformationsbranche? Z.B.: Online-Games <-> Wirtschaftsnachrichten

Ausgangspunkt des Porterschen Modells: Die Attraktivität eines Marktes ist aus Unternehmersicht vor allem

von der Marktsruktur abhängig. Porter nennt 5 Faktoren um die Branche systematisch zu erfassen,

diese machen die Attraktivität der Branche aus.

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Porters Modell der Branchenstrukturanalyse

Porters Modell der Brachenstrukturanalyse (Porter 1980, S.4) 5-Kräfte

Rivalität zwischen den bestehenden Wettbewerbern innerhalbder Branche

Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle Konkurrenten

Der Ansatz konnte nur zum Teil empirisch belegt werden, dennoch hatdieses Model eine grossen Einfluss auf die Unternehmensstrategie.

Was ist das Defizit dieses Ansatzes?

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Porters Modell der Branchenstrukturanalyse

Seite 10 Quelle: Porter, 2008, S. 36

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Porters Modell der Branchenstrukturanalyse

Porters Modell der Brachenstrukturanalyse (Porter 1980, S.4) Was ist das Defizit dieses Ansatzes?

Porter geht davon aus, dass Unternehmen einer Branchegrundsätzlich im Wettbewerb stehen und nur auf diese WeiseVorteile erlangen können

Porter legt das klassische Verständnis der Wertschöpfungskette zuGrunde: Unternehmen kaufen bei Zulieferern Veredeln (schaffen Mehrwerte) Verkauf an die Kunden Alle anderen Marktteilnehmer werden als

Profitabilitätsbedrohung angesehen Was ist mit Kooperationen mit Kunden, Lieferanten oder

Wettbewerbern? Dies führt zum Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger

Seite 11

Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Was ist mit Kooperationen mit Kunden, Lieferanten oder Wettbewerbern? Dies führt zum Wertnetz von Nalebuff und Branbdenburger

Es gibt neben den kompetitiven auch kooperative Beziehungen amMarkt, die für einen Erfolg ebenso entscheiden sind.

Die sogenannte „Co-Opetition“ führt zu einem Wertnetz (Value Net),in dem verschiedene Akteure gemeinsame Werke schaffen können.

Ein Beispiel sind komplementäre Güter wie Hard- und Software. Leistungsfähigere Hardware animiert die Kunden rechnerintensive

Programme zu verwenden (und umgekehrt). Beispiel: ProShare von Intel

Subvention von ProShare durch Telefongesellschaften umdie eigenen Anschlüsse verkaufen zu können.

Compaq installieret ProShare auf den Rechnern

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Elemente des Wertnetzes

Seite 13 Quelle: Naleduff, Brandenburger 1996, S.30

Welche Besonderheitengibt es imInformationsmarkt?

Güterfluss

Güterfluss

Geldstrom

Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Besonderheit im Informationsmarkt im vertikalen Geldstrom? Der Kunde bezahlt nicht zwangsläufig für die erbrachte Leistung! Beispiel: Werbefinanziertes Free-TV

Der Kunde zahlt mit Aufmerksamkeit

Besonderheit in horizontaler Richtung Nicht nur Konkurrenten, sondern auch Komplementoren werden

berücksichtigt. Komplementoren erbringen (im Gegensatz zu Lieferanten) ihre

Leistung auf eigene Rechnung

Wer sind hier die Konkurrenten (m)eines Unternehmens?

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Wer sind hier die Konkurrenten (m)eines Unternehmens? Im weitesten Sinne alle aktiven Spieler auf dem Markt, da im

Zusammenspiel mit den Komplementoren sich die Branchenstrukturauflöst.

Beispiel: Zwei Fluggesellschaften wie Lufthansa und Britisch Airways

Innerhalb der Branche sind sie sich selbst Konkurrenten Ausserhalb der Branche haben sie weitere (teilweise die

gleichen) Konkurrenten. Intel als Konkurrent. Wieso das?

Aufgabe: Wie sieht das Wertnetz einer Hochschule aus?

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Aufgabe: Wie sieht das Wertnetz einer Hochschule aus?

Seite 16

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Aufgabe: Wie sieht das Wertnetz einer Hochschule aus? Kunden: Studierende

Zahlen aber häufig nicht selbst für ihre Ausbildung. Somit noch die Finanziers als weitere Kunden: Eltern,

Stipendiengeber, Kreditgeber, Spender Lieferanten: Angestellte, Lehrkörper, Verwaltung, Verlage und

Datenbankanbieter Konkurrenten:

Auf der Nachfrageseite andere private oder öffentlicheBildungsanbieter die um Studierende, Gelder oderForschungsaufträge konkurrieren

Auf der Angebotsseite Hochschulen besteht Wettbewerb zwischenden Hochschulen und der freien Wirtschaft um Personal

Komplementoren: Bildungseinrichtungen die für die Vorbildung sorgen,technische Ausstattung, Wohnraum, Verkehrsinfrastruktur, ...

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Wertnetz für Informationsgüter Besonderheiten von Informationsgütern (wurden bereits behandelt)?

Seite 18

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Wertnetz für Informationsgüter Besonderheiten von Informationsgütern (wurden bereits behandelt)?

Seite 19 Quelle: Linde, Stock; 2011, 346

Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Wettbewerbsvorteile Unternehmen haben laut Porter prinzipiell 2 Möglichkeiten

Wettbewerbsvorteile zu erlangen:

1. Differenzierungsstrategie Leistungsvorteil erlaubt höheren Preis

2. Kosten-/Preisführerschaftsstrategie Geringerer Preis durch „angemessene“ Qualität

Viele Ökonomen halten diese strikte Trennung nicht für tragbar.Unternehmen müssen sowohl die Kosten als auch die Leistung im Blickbehalten! Erfolgreiches Qualitätsmanagement in Unternehmen zeigt, dass

beides geht. Anbieter von digitalen Gütern haben die Möglichkeit den Gegensatz von

Differenzierung und Kostenorientierung zu überwinden. Wieso?

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Wettbewerbsvorteile Anbieter von digitalen Gütern haben die Möglichkeit den Gegensatz von

Differenzierung und Kostenorientierung zu überwinden. Wieso? Sie profitieren bei steigenden Stückzahlen von der

Stückkostendegression. Im Internet ist ein kundenindividuelles One-to-One-Marketing

möglich, selbst in grossen Stückzahlen. Kundenindividuelle Differenzierung und Kosteneinsparungen lassen sich

hier gleichzeitig realisieren.

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Wertnetz von Nalebuff und Brandenburger (1996)

Welche konkreten strategischen Variablen stehen Informationsanbieternzur Verfügung um Differenzierung und Kosteneinsparungen gleichzeitig zurealisieren?

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Strategische Variablen zur Gestaltung von Wertnetzen fürInformationsmärkte

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Quelle: Grochla 1978, S 62. f.

Signale

durch

Verhalten

z.B.

Vertrauen

2 Timing des Markteintritts

Innovatoren und Imitatoren Innovatoren, Pioniere oder First-Mover sind Firmen die erstmalig ein

neues Marktangebot machen. Imitatoren, Folger oder Second-Mover sind Firmen die mit einem

ähnlichen Produkt oder Dienstleistung den Markt nach dem Innovatorbetreten.

Beispiel:

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2 Timing des Markteintritts

Beispiel: Gegründet: 1995 von Pierre Omidyar in den USA Deutsche Pendants: 1997 Feininger, 1998 Ricardo, 1999 Alando

Feininger ist Pionier in Deutschand und auch heute noch am marktpräsent.

Alando wird 6 Monate nach der Gründung von ebay aufgekauft undzum deutschen ebay-Marktplatz umgewandelt.

Ricardo legt seinen Schwerpunkt auf B2C-Auktionen. 2003: Ricardo hat sein deutsches Engagement eingestellt. Ricardo ist heute Teil der E-Commerce Gruppe QXL ricardo plc

(Sitz in London). Erfolgreiche Plattform in CH

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2 Timing des Markteintritts

Wer war nun der Firts-Mover? Weltmarkt? Nur deutscher Markt?

Digitale Informationsgüter sind generell weltweit verfügbar! -> Es gibt nur einen Pionier

Feininger ist ein Imitator und allenfalls als First-Mover auf demdeutschen Markt anzusehen.

Feininger muss ebay in seinem Wertnetz berücksichtigen Unterscheidet man B2C- und C2C-Auktionen, so ist Ricardo der

First-Mover im B2C-Markt. Alando ist so oder so nur Second-Mover

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2 Timing des Markteintritts

Vor- und Nachteile für First-Mover Der Eintrittszeitpunk kann von grosser strategischer Bedeutung sein.

1. Als First-Mover den neuen Markt für sich gewinnen?

2. Scheitern des neuen Angebotes?

Frage: Reicht es aus am Markt der Erste zu sein, um die Konkurrenzdauerhaft auf Distanz zu halten?

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2 Timing des Markteintritts

Vor- und Nachteile für First-Mover

Seite 28

Quelle: Wirtz 2006, S. 654

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2 Timing des Markteintritts

Vor- und Nachteile für First-Mover

Seite 29

Quelle: Grant/Nippa 2006, S.43

2 Timing des Markteintritts

Vor- und Nachteile für First-Mover Wie sieht es bei Informationsgüter aus?

Microsoft: Browser: Hat als Folger die Vorherrschaft bei Internet-Browser vom

Pionier Netscape übernommen. Betriebssystem für Handhelts: Erst Palm und Symbian, dann Mobile

Windows, dann iOS, dann Android, ....

Worin liegt der Erfolg von Microsoft? Die sehr grosse installierte Basis führt zu Netzwerkeffekten. In der Grösse des Unternehmens und damit in der

Ressourcenausstattung.

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2 Timing des Markteintritts

Vor- und Nachteile für First-Mover Wie sieht es bei Informationsgüter aus?

Als erster den Markt zu betreten gibt einen Vorsprung bei derKundengewinnung und hat 2 entscheidende Vorteile:

1. Es kann von den auftretenden Netzwerkeffekten profitieren Direkte Netzwerkeffekte durch wachsende Anzahl der Kunden Indirekte Netzwerkeffekte durch hinzunehmen von Komplementoren

(iTunes mit Beatles)

2. Grosser Kundenbindungseffekt durch das Erzeugen von Wechselkosten(Lock-In-Effekt)

Seite 31

2 Timing des Markteintritts

Vor- und Nachteile für First-Mover Wie sieht es bei Informationsgüter aus?

Weitere Vorteil des First-Movers stellt die Etablierung von Standards dar. Aneignung von kritischen Ressourcen wie Domainadressen.

Starke Ressourcenausstattung (Geld Marketing, Personal, etc.) ist vonVorteil (Kooperationen bilden!)

Weitere Vorteil ist eine starke Reputation

Zeit zum Aufbau eines Markennamens.

Seite 32

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2 Timing des Markteintritts

Vorteile für Second-Mover

Grosser Ressourceneinsatz (Geld Marketing, Personal, etc.) kann denFirst-Mover-Vorteil kompensieren!

Günstiger Moment für Second-Mover sind stattfindende technologischeVeränderungen.

Guter Zugang des Second-Movers zu einer grossen Kundenbasis Second-Mover befinden sich in einer Free-rider-Position, sie können von

den Vorleistungen des Pioniers als Trittbrettfahrer profitieren, ohne dafürbezahlen zu müssen.

Folger werden durch den voranschreitenden Ausbau der Infrastrukturbegünstigt.

Folger geniessen die im Zeitablauf abnehmende Marktunsicherheit.

Seite 33

2 Timing des Markteintritts

Wie sieht es bei Informationsgüter aus?

Speziell für Informationsgüter haben Stahl et al. (2004, S. 59) folgendezentrale Erfolgsfaktoren gefunden: Qualität Aktualität Exklusivität

Weiber und Kollmann (2000, S. 58 ff.) haben den Speed-Leader und denTopic-Leader als Erfolgsfaktoren identifiziert: Der Geschwindigkeitsführer kann Information schneller anbieten Der Qualitätsführer kann sich durch eine „hochwertige“ Information

positionieren, die keinen Geschwindigkeitsvorteil braucht.

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2 Timing des Markteintritts

Zusammenfassung: Vorteile

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Quelle: Linde, Stock 2011, S. 367

3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Produkt- und Preispolitik

Welches Produkt wird welchem Kundenkreis zu welchem Preis angeboten? Preis = Entgeld / Leistungsumfang

Dem Kunden geht es um das richtige Verhältnis Anbieter und Nachfrage haben diametral entgegengesetzte

Interessenslagen!

Besondere Eigenschaften von digitalen Informationsgütern? (mal wieder ) Hohe fixe Kosten Niedrige variable Kosten Informationsasymmetrien Netzwerkeffekte Unkontrollierte Verbreitungstendenzen (öffentliches Gut)

Seite 36

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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Produkt- und Preispolitik

Informationsunternehmen stehen generell verschiedenen Erlösquellen zurVerfügung: Rezipienten- oder Nutzermärkte Werbe- und Rechtemärkte

Aufgabe: Welche Erlösquellen nutzen: Suchmaschinen? Buchverlage? Film- oder Musikproduzenten?

Der reine Verkauf von Rechten stellt kein Informationsgut dar! Werbung ist eine besondere Form des Komplements! „Grundsätzlich stehen Informationsanbieter neue Preismechanismen zur

Verfügung!“ (Linde, Stock 2011, 376) Stimmt das?

Seite 37

3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Preise können bei Informationsgütern auf unterschiedlichste Art und Wiesegebildet werden.

Seite 38

Name your own price

Quelle: Linde, Stock 2011, S. 375plus eigene Ergänzung

letsbuyit.com

Pay what you want

dailydeal.chdeindeal.chgroupon.chgutscheine.de

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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Preise können bei Informationsgütern auf unterschiedlichste Art und Wiesegebildet werden. Interessante Grundidee: Jedem Kunden ein prinzipiell gleiches Produkt

zu unterschiedlichen Preisen zu verkaufen! Was folgt daraus?

Mehr als 40% der Internetnutzer lehren kostenpflichtige Angebote ab,weil es ihrer Meinung nach genügend kostenfreie Alternativen gibt(Linde, Stock 2011, S. 376) Ausgangsbasis: Hohe Anzahl an Zahlungsunwilligen ;-), und diese

nehmen zu.

Es gibt 3 Grundformen der Preisdifferenzierung:

Seite 39

3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Bei Informationsgütern bietet es sich an: Preise auf hohe Absatzmengen anzusetzen (da geringe Fixkosten und

Reproduktionskosten) Dies führt zu Stückkostendegression und zu Netzwerkeffekten

Fazit: Preise dürfen nicht kosten- sondern müssen marktorientiertermittelt werden: entweder konkurrenzorientiert oder kundenorientiert

Kunden können Preisangebot machen oder Preis wird durch (Online-)Marktforschung ermittelt

Hierzu gibt es verschiedene Formen der Preisdifferenzierung

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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Formen der Preisdifferenzierung

Seite 41

Quelle: Linde, Stock 2011, S. 378

3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Formen der Preisdifferenzierung

Seite 42 Quelle: Linde, Stock 2011, S. 378 plus eigene Darstellung

Online-Auktionen Windowing / Versioning / Bunddling Follow-the-free

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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Seite 43 Quelle: Linde, Stock 2011, S. 380

3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Windowing

Ein und dieselbe First-Copy

Verschiedene Übermittlungsformen (Profit-Windows)

Seite 44 Quelle: Schumann, Hess 2006, S. 74

Pay-TV -> (24M) Free-TV

Was ist mit Video on Demand?

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3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Versioning

Verschiedene Varianten aus der First-Copy

Windowing ist teilweise bereits Versioning (DVD mit zusätzlichenFeatures).

Empfehlung: Zunächst die High-End Variante Entwickeln und daraus dieVarianten mit reduzierter Qualität (Shapiro, Varian 1999, S. 69) ableiten.

Werbung der Low-Version für die Hi-Version

Frage: Wie viele Versionen soll man den Kunden anbieten?

Mindestens 3

Warum: Diskussion!

Seite 45

3 Preisgestaltung / Preisdifferenzierung

Follow-the-Free

Skimmingstrategie

Hoher Preiseinstieg und dann abnehmende Preise

Penetrationsstrategie

Niedriger (bis freier) Preiseinstieg und dann steigende Preise

Verluste am Anfang werden mit der zeit kompensiert

Erfahrungskosten-, Degressionseffekte

Netzwerkeffekt führt schnell zu einer installierten Basis (Lock-in-Effekt)

Bsp: Ebay, Open Source Produkte

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4 Preisstrategien / Preisdifferenzierung

Reale Strategien:

1. Netzwerk- und Lock-In-Effekte erzeugen

2. Zu unterschiedlichen Preisen anbieten

3. Qualitative Differenzierung nutzen (Windowing, Versioning)

4. Quantitative Differenzierung und Produktbündelung anwenden

5. Die Abrechnung optimieren

6. Nicht lineare Preise und Tarife einsetzen (MengenrBtte, Blocktarife,Pauschalpreise, Grundgebühr+ variable Kosten, dynamische Tarife(nachfrageorientiert))

7. Die Zahlungsbereitschaft vollständig ausschöpfen

Seite 47

5 Komplementen-Management

Strategische Varianten des Komplementen-Angebots

1. Sole-Provider

Sorgt aus eigener Kraft für ein Mindestangebot anKomplementärgütern (evtl. Firmenzukauf!)

Spielekonsole + Spiele

2. Kooperationsstrategie

Partner zur Bereitstellung von Komplementärgüter

Je mehr, desto breiter ist die Risikostreuung

Microsoft + AOL

IE als Standard-Browser im AOL-Netz im Gegenzug AOL-Logo auf Windows-Oberfläche (statt MSN-Logo!)

Anbieter eines Basisgutes sollen für ein sehr grossesKomplementärangebot sorgen (eventuell Subvention von Anbieter miteigenem Geld).

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6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?

Vordiskussion

Was ist unter dem (negativen/positiven) Wert einer Information zuverstehen?

Gibt es das überhaupt?

Seite 49

6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?

Ausgangssituation

Ein Millionär hat zwei Töchter: Annegret (A) und Barbara (B)

Über das Erbe des Millionärs entscheidet das Los mit gleichenWahrscheinlichkeiten von 0,5 zwischen A und B

Jens (J) liebt – völlig unabhängig von monetären Erwägungen – dieTochter A mehr als die Tochter B

Frage: Was ist die folgende Information wert?

Eine Tochter A oder B würde den J nach Erhalt des Erbes niemalsheiraten, weil sie unterstellt, er heirate sie nur des Geldes wegen.

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6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?

Situation vor Losentscheid (d.h. ohne Information)

J heiratet A

A erbt mit Wahrscheinlichkeit 0,5

Situation nach Losentscheid (d.h. bei perfekter Information über dieVermögensverhältnisse von A und B)

Fall 1: A erbt, J heiratet B

Fall 2: B erbt, J heiratet A

Seite 51

6 Gibt es Information mit einem negativen Wert?

Vergleich:

Ohne Information:

J heiratet A mit Wahrscheinlichkeit 1 und hat mit Wahrscheinlichkeit 0,5eine reiche Braut

Mit Information:

J heiratet A mit Wahrscheinlichkeit 0,5 und hat mit Sicherheit eine armeBraut

Die Situation ohne Information ist dominant, d.h. sie ist bezüglich beiderKriterien (Präferenz bezüglich A und B, Präferenz bezüglich Vermögen)überlegen.

Fazit: Die Verfügbarkeit von Information ist hier schädlich, weil sie einenEinfluss auf die Aktionenmenge (die Heiratsentscheidungen von A oder B)hat.

Seite 52

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7 Übungen

Was versteht man unter Preisdifferenzierung?

Unter welchen Bedingungen ist Preisdifferenzierung möglich?

Was besagt die Differenzierung ersten, zweiten und dritten Grades aus?

Warum ist die Preisdifferenzierung gerade für digitale Güter von Bedeutung?

Ein Konsument hat eine Preisbereitschaft von 10 CHF für die ersten 10 Std.Zugriff auf eine Datenbank, 9 CHF für die nächsten 10 Std. Zugriff, fürweitere 10 Std. 8 CHF, dann 7 CHF, 6 CHF, 5 CHF, 4 CHF, 3 CHF, 2 CHF, 1CHF. Selbst im Falle eines Preises von 0 CHF würde er noch einmal weitere10 Std. auf die Datenbank zugreifen. Dem Anbieter der Datenbankentstehen Kosten von 1 CHF für 10 Std. Zugriff auf die Datenbank.

Was ist der optimale Pauschaltarif (Flatrate)? (44 CHF)

Seite 53

Quellen

Grant, R. M.; Nippa, M. (2006): Strategisches Management. Analyse,Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. München:Pearson Studium

Grochla, E. (1978): Einführung in die Organisationstheorie- Stuttgart:Poeschel (Sammlung Poeschel, P 93)

Linde, F.; Stock W. G. (2011): Informationsmarkt. Informationen im I-Commerce anbieten und nachfragen. München: Oldenbourg Verlag

Nalebuff, B. J.; Brandenburger, A. M. (1996): Cooperation – kooperativkonkurrieren. Mit der Spieletheorie zum Unternehmenserfolg.Frankfurt/Main: Campus-Verlag

Porter, M. E. (1980): Competitive strategy. Techniques for AnalyzingIndustries and Competitord. 62. printing. New York: Free Press

Porter, M. E. (2008): Wettbewerbsstrategie. Methode zur Analyse vonBranchen und Konkurrenten = (Competitive strategy). 11. Auflage.Frankfurt/Main: Campus-Verlag

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Quellen

Schumann, M.; Hess, T. (2006): Grundfragen der Medienwissenschaft. Einebetriebswirtschaftliche Einführung. Berlin: Springer-Verlag

Stahl, F.; Siegel, F.; Maass, W. (2004): Paid Content – Paid Services.Analyse des deutschen Markte un dder Erfolgsfaktoren von 280Geschäftsmodellen. Universität St. Gallen: mcminstitute

Weiber, R.; Kollmann, T. (2000): Wertsxchöpfungsprozesse undWettbewerbsvorteile im Marketspace. In: Bliemel, F. Fassot, G.; Theobald, A.(Hg.): Electronic Commerce. Herausforderungen – Anwendungen –Perspektiven. Wiesbaden: Gabler, S. 47-62

? Wirtz, B. W. (2006): Medien- und Internetmanagement. Wiesbaden: Gabler

Seite 55

Digitalisierung 2.0 und Industrie 4.0

1. Digitalisierung 2.0

2. Industrie 4.0

Chancen

Gefahren

Herausforderungen

3. Handlungsfelder der Unternehmung

4. Aufgaben des Managements

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Digitalisierung 2.0Komplexität nimmt weiter stark zu

Extern induzierte Komplexität

Mittelbare Anforderungen des Umfeldes

• Innovationszyklen

• Globalisierung

Direkte Marktanforderungen• Preis

• Produktqualität

• Lieferflexibilität

• Zuverlässigkeit

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Digitalisierung 2.0Komplexität nimmt weiter stark zu

Intern induzierte Komplexität

Produktportfolio

Materialien

Produktionstechnologie

Informationstechnologie

Struktur und Prozesse

Logistik

Personal

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Externe und interneKomplexität beeinflussensich gegenseitig und mit

dieser geballtenKomplexität gilt es

umzugehen. UnsereAufgabe ist es, sie im

Sinne unsererUnternehmung proaktiv zu

gestalten

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Digitalisierung 2.0 „Internet der Dinge, Dienste und Daten“

Internet der Dinge

Cyber-Physikalische-SystemeIP-Fähigkeit (IPv6) o Vernetzung mit Internet o (Ad-hoc)-Vernetzung untereinander (M2M) o Drahtlose Kommunikation o Semantische Beschreibung o Komplexe Logik zur

Informationsverarbeitung

Eingebettete Systemeo Sensorik, Aktuatorik o Integration hochleistungsfähiger

Kleinststcomputer

Physikalische Objekte, Geräte

Internet der Dienste und Daten

1 Benutzer, viele ComputerCloud Computing, SmartApplications, Smart Devices

1 Nutzer, 1 Computer

Data Warehouses, InternetPC

viele Nutzer, 1 Computer

Zentralrechner

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Zwei konvergente Technologieentwicklungen

Digitalisierung 2.0Ermöglichung der „Industrie 4.0“

Industrie 4.0 ist ein Zukunftsprojekt der deutschen Bundesregierung, mitdem die Informatisierung der Fertigungstechnik vorangetrieben werdensoll. www.plattform-i40.de

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Industrie 4.0Die „intelligente Fabrik“

Die „intelligente Fabrik“ (Smart Factory)

zeichnet sich aus durch:

• Wandlungsfähigkeit

• Ressourceneffizienz

• Ergonomische Gestaltung

• Integration von Kunden

• Integration von Geschäftspartnern

in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse

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Industrie 4.0Cyber-Physische Produktionssysteme als Kern

Cyber-Physikalische Systeme + Internet der Dinge und derDaten

• Echtzeitnahe Erfassung physikalischer Daten mit Sensoren

• Speicherung von Daten auf Werkstücken, Maschinen undMaschinenkomponenten

• Einwirken auf die physikalischen Produktionsprozesse mit Aktoren

• Verwendung multimodaler Mensch-Maschine-Schnittstellen (Tablet,Gestensteuerung, ...)

• Intelligente Datenauswertung und -speicherung

• Verwendung von weltweit verfügbaren Daten und Diensten(Applikationen)

• Vernetzung von Virtualität und Realität (»Digitaler Schatten«)

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Industrie 4.0Zukünftiges Paradigma: Dezentralisierung

Während des laufenden Wertschöpfungsprozesses autonom

umplanen, adaptieren und optimieren!

• Personalisierte Produkte in Stückzahl 1

• Dezentrale Steuerung

• Hohe Auslastung der Produktionsressourcen

• Hohe Flexibilität und kurzfristige Wandlungsfähigkeit

• Simultane Optimierung bis hin zur Selbstoptimierung

• Adaptierbarkeit der Produktion an geänderte Rahmenbedingungen

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© Fraunhofer ISI

Heidenheim | 14. April 2015

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Zukünftiges Paradigma: Dezentralisie rung

»W ährend des laufenden W ertschöpfungsprozesses autonom umplanen, adaptieren und optimieren«

Personalisierte Produkte in Stückzahl 1

Dezentrale Steuerung

Hohe Auslastung der Produktionsressourcen

Hohe Flexibilität und kurzfristige Wandlungsfähigkeit

Simultane Optimierung bis hin zur Selbstoptimierung

Adaptierbarkeit der Produktion an geänderte

Rahmenbedingungen

Cyber- physische Produktionssystem e als Kern von

Industrie 4. 0 und die dam it verbundenen Potenziale

Echtzeitnahe Erfassung physikalischer Daten mit

Sensoren

Speicherung von Informationen auf Werkstücken,

Maschinen und Maschinenkomponenten

Einwirken auf die physikalischen

Produktionsprozesse mit Aktoren

Verwendung multimodaler Mensch- Maschine-

Schnittstellen (Tablet, Gestensteuerung, … )

Intelligente Datenauswertung und

- speicherung

Verwendung von weltweit verfügbaren Daten und

Diensten (Applikationen)

Vernetzung von Virtualität und Realität

(»Digitaler Schatten«)

Cyber- Physikalische

Systeme (CPS)

Internet der Dienste

und Daten

Qu

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01

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14

Produktivität

Varianten Time- to- Market

Bestände

Ressourceneffizienz Lieferzeit

Qualität

Industrie 4.0Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetzwerke undVerknüpfung mit dem Umfeld

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Industrie 4.0Chancen

1. Hohe WettbewerbsstärkeDie Vernetzung von Produkten und Maschinen steigert die Effizienz derproduzierenden Unternehmen und fördert ihren Erfolg im globalenWettbewerb.

Die Vernetzung von Werken eines oder mehrerer Unternehmen bietetdas Potenzial, Daten schnell und unkompliziert auszutauschen.

2. Flexible FertigungSchnelle Reaktionszeiten in der Produktion bei Veränderungen. Fälltzum Beispiel ein Zulieferer aus, lassen sich Abläufe ad-hoc anpassen,sodass die Liefermenge an anderer Stelle erhöht und der Ausfallkompensiert wird. Produktionsprozesse können einfach undstandortübergreifend optimiert.

Seite 65

Industrie 4.0Chancen

3. Individuelle ProduktionWaren Maschinen früher auf ausgewählte Arbeitsschritte festgelegt, istkünftig eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Anforderungenmöglich. Die Maschine entscheidet selbst was zu tun ist.Umständliches Umprogrammieren ist nicht nötig. Selbst die Produktionvon Einzelstücken und Kleinstmengen kann rentabel werden.

4. Innovative GeschäftsmodelleIntelligente Objekte sammeln Daten auf deren Basis sich innovativeServices und Angebote entwickeln lassen.

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Industrie 4.0Chancen

5. Intelligentes InstandhaltungsmanagementMit antizipierenden Instandhaltungskonzepten lassen sich für dieBetreiber die Folgekosten ungeplanter Stillstände deutlich reduzieren.

6. Flexibleres ArbeitenIntelligenten Assistenzsysteme eröffnen neue Spielräume für dieBeschäftigte. Sie bieten das Potenzial ältere Menschen länger in dasBerufsleben einzubinden, indem Abläufe genau auf die Möglichkeitender Belegschaft abgestimmt werden. Davon profitieren Beschäftigte,die Beruf und Familie besser in Einklang bringen können.

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Industrie 4.0Gefahren

• Google - Entwicklung eines Betriebssystems für Roboterin Anlehnung an Android: http://www.faz.net/-gqe-83vps

• Entwicklung eines »Fabrik-Betriebssystems« denkbar

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Google Zukäufe im Bereich Robotik seit 2013• Boston Dynamics (USA): mobile Roboter (2013)

• Industrial Perception, Inc (USA): Roboterarme, Computer Vision (2013)

• Redwood Robotics (USA): Roboterarme (2013)

• Schaft Inc. (Japan): humanoide Roboter (2013)

• Meka Robotics (USA): humanoide Roboter (2013)

• Holomini (USA): Hightech Räder für omnidirektionale Bewegungen (2013)

• Bot & Dolly (USA): Roboterkamerasysteme (2013)

• DeepMind Technologies (UK): künstliche Intelligenz (2014)

• Titan Aerospace (USA): solarbetriebene Drohnen (2014)

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Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?

Was denkt Google über mich?

• Auf Grundlage der Daten, die Google sammelt, versucht dasUnternehmen ein Personenprofil jedes Nutzers zu erstellen: Wie alt,welches Geschlecht, welche Interessen? Damit bietet Google dannpersonenbezogene Werbung an.

• Welche Annahmen trifft Google über mich?:

https://www.google.com/ads/preferences/

• Man kann die Personalisierung abschalten.

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Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?

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Wonach habe ich bei Google gesucht?

• Google merkt sich jede Suchanfrage und ausserdem jeden Click aufeine Werbeanzeige: https://history.google.com

• Einzelne Anfragen lassen sich löschen. Außerdem können Nutzerdie Erfassung kurzzeitig stoppen.

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Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?

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Wo habe ich mich aufgehalten?

• Handys, die mit Android-Betriebssystem laufen, übermittelnregelmäßig Positionsdaten an Google.

• Nutzer können Ihr Bewegungsprofil jederzeit einsehen und auchjederzeit löschen: https://maps.google.com/locationhistory

• Dadurch funktionieren Dienste, die mit diesen Daten arbeiten, etwadie Stauwarnung bei Google Now, weniger präzise.

Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?

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Mit welchen Geräten nutze ich Google?

• Google hält nicht nur fest, mit welchen Geräten ihre Nutzer Googlebenutzen, und ob es sich zum Beispiel um einen Windows-Computer oder Mac-Laptop handelt.

• Auch die IP-Adressen und der ungefähre Standort des Gerätslassen sich finden:

https://security.google.com/settings/security/activity

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Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?

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Welche Apps greifen auf meine Google-Daten zu?

• Alle Apps, denen man gestattet hat, auf die Daten von Googlezuzugreifen, sind hier verzeichnet:https://security.google.com/settings/security/permissions

• Der Zugriff lässt sich widerrufen.

Beispiele zu GoogleWas weiss Google alles über mich?

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Nach welchen Videos habe ich bei Youtube gesucht?

• Ein Bild sagt so viel wie tausend Worte, und deshalb speichertGoogle ebenfalls, welche Suchanfragen Nutzer bei derVideoplattform „Youtube“ hinterlassen haben:

https://www.youtube.com/feed/history/search_history

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Beispiele zu GoogleWas macht Google mit den Daten?

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Angenommen, jemand möchte sich mit einem Geschäftspartner inBerlin zum Essen treffen. Der Betreffende:

• sucht bei Google nach passenden Restaurants

• schreibt anschließend eine E-Mail

• navigiert sich am Abend mit Google-Maps durch dasGroßstadtdickicht

• zwischendurch schaut er sich im Zug noch ein paar Youtube-Videos an.

Google kann all diese Daten nicht nur vertikal verknüpfen undherausfinden, was an jenem Tag passiert ist, sondern auch horizontal,und mit der Vergangenheit abgleichen.

Was weiss Google alles über mich?

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Google weiß also:

• ob die Weinkarte in diesem Jahr erlesener ist als letztes Jahr

• ob der Betreffende eher auf- oder absteigt

• ob er sich während der Zugfahrt zur Entspannung Katzenvideosanschaut

• oder lieber den letzten öffentlichen Vortrag seines Geschäftspartners.

Die Links zeigen in ihrer Gesamtheit wie umfassend Google über seineNutzer informiert ist. Kaum verwunderlich, dass sich die Amerikanerinzwischen stärker vor dem Datenmonopol Googles fürchten, als vordem der Geheimdienstehttps://www.survata.com/blog/whats-worse-than-your-mom-seeing-your-web-history-the-nsa-google/

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Industrie 4.0Gefahren

• In der Industrie 4.0 fallen Daten an, die es bisher nichtgab.

• Aus der Bündelung und Auswertung dieser Datenwerden neue Geschäftsideen entstehen, vor allem neueDienstleistungen.

• Wer sie für neue Geschäfte zu nutzen weiß, beherrschtdie Welt von morgen.

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Industrie 4.0Gefahren

Eine zentrale Frage ist: Wem gehören welche Daten?

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Triebwerkshersteller sowie Aufzughersteller nutzen die Daten „ihrer“ Anlagen dazu,effiziente Wartungsdienste anzubieten.

Triebwerkshersteller sowie Aufzughersteller nutzen die Daten „ihrer“ Anlagen dazu,effiziente Wartungsdienste anzubieten.

Ein Hersteller hat seine Maschine verkauft unddafür sein Geld bekommen. Hat er ein exklusives

Recht an den Daten, die diese Maschine erzeugt?

Ein Hersteller hat seine Maschine verkauft unddafür sein Geld bekommen. Hat er ein exklusives

Recht an den Daten, die diese Maschine erzeugt?

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Industrie 4.0Beispiel für fremde Nutzung eigener Daten

Abhängig von der jeweiligen Position des Werkzeugs wird ihmautomatisch das passende Programm (z. B. richtiges Drehmoment) fürden jeweiligen Arbeitsgang übertragen

• Positiv: Überprüfung und Dokumentation des Arbeitsvorgangs

• Positiv: Die Auswertung und Dokumentation der Daten sichertunter anderem auch die Qualität der Fertigung

• Positiv: Optimierung des Werkzeuges (z. B. Schrauber)

• Positiv: Dokumentation, wie viele Schraubenmit welchem Drehmoment angezogen wurden

• Positiv: Ggf. Optimierung des Werkzeuges

Aber:

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Werkzeuge senden ihre Positions- undMessdaten an ein „zentrales“ System

Industrie 4.0Herausforderungen

Eine gemeinsame Sprache entwickelnVerschiedenste Branchen und unterschiedlichste Geschäftsmodellesind miteinander vernetzt. Damit ein reibungsloser Informationsflussgewährleistet wird, ist es wichtig, dass alle Akteure und Elementedieselbe Sprache sprechen.

• Produktionstechnik, Maschinenbau,Verfahrenstechnik, Automatisierungstechnik,Informatik und Internet

Neue Geschäftsmodelle entwickelnDie intelligente Erfassung und Auswertung von Daten bietet allenWirtschaftsakteuren neue Chancen.

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Industrie 4.0Herausforderungen

Neu zu entwickelnde Kompetenzen

• Software-und Technologiekompetenz durch steigendeBedeutung der Internettechnologie

• Rechtskompetenz (Verantwortlichkeit, Haftung undDatenschutz) durch stark zunehmende Vernetzung

• Sicherungs-, Verschlüsselungskompetenz bezüglichSchutz vor unbefugtem Zugriff

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Industrie 4.0Herausforderungen

Frühzeitige Vorbereitung der Mitarbeitenden aufIndustrie 4.0 („Arbeit 4.0“ – Personalentwicklung)

• Der Anteil einfacher, manueller Tätigkeiten sinkt, Abläufemüssen zunehmend koordiniert werden

• Eigenverantwortliche Entscheidungen müssen getroffenwerden

• Die Tätigkeiten werden sowohl in technologischer alsauch organisatorischer Perspektive anspruchsvoller.

• Interdisziplinäre Kompetenzen werden benötigt

• Es bedarf einer Arbeitsorganisation, die das Lernenfördert und neuartiger, vielfältiger Weiterbildungs-möglichkeiten und

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HandlungsfelderKompetenzen steigern

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Gegenwart Zukunft

1 Qualität ist wichtigsterDifferenzierungsfaktor amMarkt.

Entwicklung hin zum flexibilitätsorientierten„Problemlöser“ für die Kunden wird notwendig.

2 Spezialisierung aufNischenmärkte.

Durch neue Produktionstechnologien wirdSonderfertigung auch für Großunternehmenwirtschaftlich.

3 Sehr gute Performance inbestehenden Technologie-und Marktfeldern.

Die Fähigkeit zur Erschließung neuer Märkte bzw.neuer technologischer Anwendungsfelder erhältzunehmend mehr Bedeutung.

Handlungsfelder Aufgaben der Unternehmung

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Gegenwart Zukunft

4 HauptsächlichKooperationen inetabliertenWertschöpfungs- undInnovationsketteninnerhalb ihrer Branche

Kooperationsfähigkeit wird zur Schlüsselkompetenz asymmetrische Partnern außerhalb der eigenenBranche/Marktes Aufbau von (internationalen) Netzwerk-Partnerschaften

5 Innovations- undTechnologiemanagementist grösstenteils nichtinstitutionalisiert bzw.systematisiert.

Institutionalisierung professioneller Prozesse desInnovations- und Technologiemanagements alsErfolgsfaktor Identifikation von Anwendungspotenzialen neuer Technologien Fähigkeit zur Veränderung der eigenen Prozesse Professioneller Modus der Technologieerprobung

Handlungsfelder Aufgaben der Unternehmung

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Gegenwart Zukunft

6 Wettbewerbsfähigkeitbasiert zu großen Teilenauf Anwender- undErfahrungswissen in derProduktion (techn.Prozessinnovation).

„Intelligente“ selbstoptimierende Systeme machenErfahrungswissen formalisierbar und damit auchkopierbar: Chance? Risiken? zukünftige Rolle von techn. Prozessinnovation?

7 Deckung desKompetenzbedarfsvorrangig durch passiveVernetzung mit lokalenund regionalenArbeitsmärkten bzw.Hochschulen.

Ausbildung von (akademischen) Fachkräften mussinteraktiver mit Bildungseinrichtungen (Hochschulen)erfolgen, z. B. durch Forschungs- undUmsetzungsprojekte mit Studenten.

Handlungsfelder Aufgaben der Unternehmung

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Aufgaben des Managements

Kompetenzerweiterung aufallen Ebenen

• Führungsstil

• Methoden der Arbeitsweise

• Arbeitszeit

• Personalentwicklung

• Technologie

• Vernetztes Denken

• Wissensmanagement

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Geschäftsmodelle im Kontext Industrie 4.0

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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Hochschule für Technik und Wirtschaft ChurSchweizerisches Institut für Informationswissenschaft

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