Eine Analyse von Anwendungsmöglichkeiten und des Ablaufs ... · Für die Mehrzahl der Befragten...

Eine Analyse von Anwendungsmöglichkeiten und des

Ablaufs von Coaching im Unternehmen

Coaching – eine nachhaltige Form der Personalentwicklung

„Willst Du im laufenden Jahr ein Ergebnis sehen, so säe Samenkörner.

Willst Du in zehn Jahren ein Ergebnis sehen, so setze Bäume.

Willst Du das ganze Leben lang Ergebnisse sehen, so entwickle die Menschen.“

Kuan Chung Tzu (350-290 v. Chr.), chinesischer Philosoph

Verfasserin: Dr. Silke Mader

Wien, Juni 2011

2

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ........................................................................................................................................ 3

2 Wie lässt sich Coaching im Unternehmen definieren? .............................................................. 4

2.1 Unterschiede zwischen Coaching, Beratung, Mentoring, Training ........................................... 6

3 Der Einsatz von Coaching im Unternehmen ............................................................................... 8

3.1 Anlässe für Coaching im Unternehmen .................................................................................... 8

3.2 Interner vs. Externer Coach? .................................................................................................. 10 3.2.1 Anforderungen an den Coach .......................................................................................... 10

3.3 Der Einsatz eines externen Coachs ........................................................................................ 12 3.3.1 Besonderheiten von Coaching im Unternehmen ............................................................. 12 3.3.2 Der Einzel-Coachingprozess im Unternehmen ............................................................... 13

3.3.2.1 Phase 1: Auftrags- und Zielerklärung........................................................................... 13 3.3.2.2 Phase 2: Coachvorauswahl ......................................................................................... 13 3.3.2.3 Phase 3: Vorgespräch .................................................................................................. 14 3.3.2.4 Phase 4: Coachingsitzungen ....................................................................................... 15 3.3.2.5 Phase 5: Evaluation ..................................................................................................... 15 3.3.2.6 Fallbeispiele ................................................................................................................. 16

3.3.2.6.1 Bayrischer Rundfunk .............................................................................................. 16 3.3.2.6.2 BMW AG ................................................................................................................ 17

3.3.3 Konfliktcoaching ............................................................................................................... 19 3.3.3.1 Zielkonflikte .................................................................................................................. 20 3.3.3.2 Verteil- bzw. Ressourcenkonflikte ................................................................................ 20 3.3.3.3 Kompetenzkonflikte ...................................................................................................... 21 3.3.3.4 Beurteilungs- bzw. Wahrnehmungskonflikte ................................................................ 21 3.3.3.5 Durchsetzungskonflikte ................................................................................................ 21 3.3.3.6 Beziehungskonflikte ..................................................................................................... 21

3.3.4 Teamcoaching ................................................................................................................. 23 3.3.4.1 Der Teamcoachingprozess .......................................................................................... 24

3.4 Die Führungskraft als Coach .................................................................................................. 26

4 Haltung im Coaching ................................................................................................................... 29

5 Literaturverzeichnis ..................................................................................................................... 31

3

1 Einleitung

Coaching als Personalentwicklungsinstrument hat im Laufe seiner Entstehungs-

geschichte einige Veränderungen erfahren. In den 1970er Jahren wurde Coaching

erstmals von Vorgesetzten als Führungsinstrument eingesetzt. In den 80er Jahren

wurde Coaching dann aus den USA in den deutschsprachigen Raum exportiert.

Verstand man zu diesem Zeitpunkt Coaching vor allem als Einzelbetreuungs-

maßnahme von Top-Managern durch externe Berater, so kam es in weiter Folge zur

weiteren Differenzierung des Coaching-Angebots im Unternehmen (z.B. Team-

coaching bzw. interne Beratung von mittleren und internen Führungskräften).

Ausgehend von diesem Hintergrund widmet sich diese Abschlussarbeit der Analyse

von Anwendungsmöglichkeiten und des Ablaufs von Coaching im Unternehmen.

Eingangs wird im Kapitel 2 der Arbeit der Begriff „Coaching“ im Unternehmens-

kontext definiert. Coaching wird dabei als ein Instrument erklärt, das der

Entwicklung, Unterstützung, Begleitung von Menschen dient. Darüber hinaus fördert

Coaching die Selbstreflexion/-wahrnehmung und gibt durch zielgerichtete Fragen

Hilfe zur Selbsthilfe. In weiterer Folge wird der Unterschied zwischen Coaching,

Beratung, Mentoring und Training dargestellt.

In Kapitel 3 wird zunächst auf die Hauptgründe für den Einsatz von Coaching, die

Frage ob externer oder interner Coach eingesetzt werden soll sowie auf die

Anforderungen eines Coachs eingegangen. Danach werden die unterschiedlichen

Einsatzmöglichkeiten (Einzel-Coaching, Konfliktcoaching, Teamcoaching) eines

externen Coachs sowie der Ablauf eines Einzel-Coachingprozesses im Unternehmen

aufgezeigt. Zusätzlich werden auch Aspekte von zwei unternehmensspezifischen

Coachingprozessen dargestellt. Zur Abrundung wird auch noch auf die Rolle der

Führungskraft als Coach eingegangen.

Im abschließenden Kapitel 4 wird noch auf die Bedeutung der Haltung eines Coachs

hingewiesen. Darüber hinaus werden die Grundhaltungen eines Coachs

entsprechend des systemisch-konstruktivistischen Ansatzes angeführt.

4

2 Wie lässt sich Coaching im Unternehmen definieren?

Auch wenn heutzutage jeder von Coaching spricht, ist dies kein neuer Begriff. Die zur

14. Jahrhundertwende im ungarischen Ort Kocs erstmals hergestellte gefederte Vier-

Räder-Kutsche wurde nach dem Namen der Ortschaft „Kocsi“ benannt. Dieses

ungarische Wort für Pferdefuhrwerk wurde danach in viele europäische Sprachen

übernommen. In Deutsch bedeutet es Kutsche. Der englische Begriff heißt „coach“

und bezeichnet ein zu damaliger Zeit modernes Fortbewegungsmittel, um zu einem

anderen Ort (Ziel) zu gelangen. Erst viel später wurde das Wort „Coach“ auch im

Bereich des Sports bzw. der Wirtschaft (z.B. im Sinne von Begleitung, Unterstützung

und Leistungsoptimierung) benutzt. Eine verbindliche Definition für Coaching gibt es

bis heute noch nicht.1

Die nachstehende Abbildung2 zeigt die Entwicklung des Personalentwicklungs-

instruments Coaching von den 70er Jahren bis heute. Dabei wird von 7 Phasen

ausgegangen. In den 1970er Jahren wurde Coaching erstmals von Vorgesetzten als

Führungsinstrument eingesetzt. In den 80er Jahren wurde Coaching aus den USA in

den deutschsprachigen Raum exportiert. Verstand man zu diesem Zeitpunkt

Coaching vor allem als Einzelbetreuungsmaßnahme von Top-Managern durch

externe Berater, so kam es in weiter Folge zur weiteren Differenzierung des

Coaching-Angebots im Unternehmen (z.B. coaching durch interene Stabstellen oder

Teamcoaching). In der letzten Phase seit 2002 hat insbesondere eine vertiefende

Professionalisierung der Branche stattgefunden.

1 Vgl., Witt-Bartsch A., Becker T., Coaching im Unternehmen, Freiburg, 2010

2 Rauen C. (Hrsg.), Handbuch Coaching, 2005; http://www.coaching-report.de/definition_coaching/ entwicklung

_des_coaching-begriffs.htm

http://www.coaching-report.de/

5

Quelle: Rauen C. (Hrsg.), Handbuch Coaching, 2005; http://www.coaching-report.de/definition_coaching/

entwicklung_des_coaching-begriffs.htm

Auf die Frage wie Coaching heute im Unternehmen am ehesten zu definieren sei,

antworteten befragte Personalleiter und -entwickler wie folgt:3

Coaching…

…dient der Entwicklung, Unterstützung, Begleitung von Menschen 83 %

…fördert die Selbstreflexion/-wahrnehmung und gibt durch

zielgerichtete Fragen Hilfe zur Selbsthilfe 79 %

…ist Hilfe zur Selbsthilfe 71 %

…ist eine zielorientierte Prozessbegleitung 63 %

…ist ein interaktiver, personenzentrierter Beratungs- und

Betreuungsprozess, der berufliche und private Inhalte umfassen kann 63 %

…ist eine zielgerichtete Prozessbegleitung 58 %

…kann zu nachhaltigen Veränderungen bei Menschen führen 50 %



6

…dient der Freisetzung persönlicher Potenziale zur Nutzung im

Unternehmen 46 %

…vier Augen, zwei Stunden 21 %

= Beratung 17 %

Quelle: Witt-Bartsch A., Becker T., Coaching im Unternehmen, Freiburg, 2010

Anmerkung: in % der Befragten

Für die Mehrzahl der Befragten dient Coaching im Unternehmen der Entwicklung,

Unterstützung, Begleitung von Menschen. Darüber hinaus sehen die Befragten

Coaching als ein Instrument, dass die Selbstreflexion/-wahrnehmung fördert und

durch zielgerichtete Fragen Hilfe zur Selbsthilfe gibt.

Im Mittelpunkt des Coaching steht der Mensch mit seinem privaten und beruflichen

Umfeld. Coaching unterstützt die Freisetzung persönlicher Potenziale sowie die

Erarbeitung von Lösungsansätzen und deren Umsetzung. Coaching entfaltet seinen

Nutzen in erster Linie für den Menschen und kann damit auch dem Unternehmen

Vorteile verschaffen. In einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit erarbeitet der

Coachee selbst Lösungsansätze. Dabei setzt der Coach die unterschiedlichsten

Interventionstechniken (wie z.B. aktives Zuhören, Fragetechniken und diverse Tools)

ein. Der Coach kann auch als Prozessbegleiter für seinen Coachee gesehen werden,

der ihn dabei unterstützt seine Handlungs- und Lösungskompetenz

weiterzuentwickeln.

Beim Coaching im Unternehmenskontext werden von einem Coach darüber hinaus

auch oft Feedback sowie Hinweise, Tipps und Tricks aus seiner eigenen Erfahrung

erwartet. Dies führt dazu, dass die Grenze zwischen Coaching und Beratung oft

fließend ist. Oftmals wird vom Coach auch erwartet, dass er wie ein Mediator zur

Lösung von Konflikten mit anderen Personen beiträgt oder als Trainer dem Coachee

neue Verhaltensweisen nahe bringt.

2.1 Unterschiede zwischen Coaching, Beratung, Mentoring, Training

Wie sich Coaching von Beratung, Mentoring und Training unterscheidet, wird in der

nachfolgenden Tabelle ersichtlich:4

4 ebenda

7

Coaching Beratung Mentoring Training

Beteiligte Coach Berater Mentor Trainer

Coachee Kunde Mentee Trainee

Anlässe/

Ziele

Veränderung/Neuorientier-

ung

Unzufriedenheit/Des-

orientierung

Ängste, Stress, Sinnkrisen,

etc.

Defizite, Unklarheiten, etc.

Berufliches und

persönliches Wachstum

Strategische

Neuausrichtung/Neuorgani-

sation

Prozessoptimierung

Kostensenkung

etc.

Mentoring-Programm

für neue Mitarbeiter

Nachwuchsförderung

für

Führungskräfte/Expert

en

etc.

Kennen lernen

neuer

Entwicklungen,

Strategien,

Themen, etc.

Wissenserweiterung

zu aktuellen

Themen

etc.

Vorgehens-

weise

Auftragsklärung

Zielvereinbarung

Coachingsitzungen

(Förderung der Eigen-

Analyse und

Selbstkenntnis durch

Fragestellungen)

Feedback

Umsetzungsbegleitung

Auftrags-/Zielklärung

Bestandsaufnahme/Analyse

Konzeption

Umsetzungsplanung/-

begleitung

Controlling/Reporting

Weitergabe von

eigenen Erfahrungen

Gibt Anregungen

Öffnet Türen

Beantwortet Fragen

Vermitteln von

Kenntnissen und

Fertigkeiten

Bestimmt die Art

und Weise des

Trainings

Sichert den

Lernerfolg

Formen Einzel-, Team-Coaching

Personen-,

prozessorientierte

Beratung

Gespräche/Interviews

Workshops

Einzel-, Gruppenarbeiten

Einzelgespräche

Steht dem Mentee

beratend, fördernd

und unterstützend zur

Seite

Vorträge

Seminare/Training

Handwerk-

zeug

Fragetechniken

Aktives Zuhören/Aktives

Zusehen

Feedback

Lösungsorientierte

Kommunikation

Organistionsentwicklung

TZI, Aufstellung

Etc.

Analyse, Statistik

Konzeption

Maßnahmen- und

Projektmanagement

Controlling/Reporting

Kommunikation

Moderation

Fragetechniken

Etc.

Erfahrungen im

Unternehmen

Kommunikation

Fragetechniken

Eigenes

Unternehmens-

Netzwerk

Etc.

Lehrvortrag/-

gespräch

Rollenspiele

Fallstudien

Videofeedback

Etc.


8

3 Der Einsatz von Coaching im Unternehmen

3.1 Anlässe für Coaching im Unternehmen

In vielen Unternehmen wird Coaching überwiegend eingesetzt5, um die

Weiterentwicklung von

Unternehmensleitung, Top-/mittleren Managment sowie

Nachwuchsführungskräften,

Team- bzw. Gruppenleitern,

Abteilungen, Gruppen und Projektteams

zu fördern.

Coaching kann jedoch

für alle Mitarbeiter, in jedem Unternehmensbereich und auf allen

Hierachieebenen eingesetzt werden,

Potenziale fördern,

bei der Beantwortung von Wertefragen unterstützen,

die Unternehmenskultur fördern und zu Ergebnisverbesserungen führen.

Auf die Frage was die Hauptgründe für Coaching im Unternehmen seien, antworteten

befragte Personalleiter und -entwickler wie folgt:

Verbesserung von Führungskompetenz, -qualitäten, -verhalten 79 %

Vorbereitung auf die Übernahme einer neuen Aufgabe, Funktion, Rolle

oder/und Position, Führungsaufgabe 75 %

Verbesserung der Zusammenarbeit im Bereich, in der Abteilung, im

Team etc. 63 %

Verhaltensdefizite (soziale Kompetenz, Kommunikation, etc.) 58 %

Persönlichkeits- bzw. Potenzialentwicklung 54 %

Organisatorische Veränderungen 50 %

Folgemaßnahmen aus Mitarbeitergespräch, Feedback, etc. 50 %

Bewältigung von Konflikten 38 %


9

Bedarf an Selbstreflexion und Stärkung der eigenen Wahrnehmung 38 %

Stress (berufliche Überlastung, Burnout, Mobbing) 25 %

Persönlicher Wunsch des Mitarbeiters 21 %

Personalabbau/Outplacement 21 %

Persönliche bzw. private Probleme, die die Arbeitsleistung des

Mitarbeiters beeinflussen 8 %

Verbesserung der Fachkompetenz 8 %


Anmerkung: in % der Befragten

Allgemeiner betrachtet kann der Einsatz von Coaching, als zielorientierte und

mitarbeiteradäquate Personalentwicklungsmaßnahme den Mitarbeitern dabei helfen,

die gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen im Unternehmen besser zu

meistern. In weiterer Folge kann dies auch zur Befriedigung der Grundbedürfnisse

der Mitarbeiter (z.B. Entwicklung, Anerkennung, Einflussnahme, etc.) und somit in

weiterer Folge zum Unternehmenserfolg beitragen.

Eine Hauptmotivation des Menschen ist es, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.

Die nachstehende Tabelle gibt einen Überblick über die persönlichen Bedürfnisse

und die Bedürfnisse im Unternehmen.

Persönliche Bedürfnisse Bedürfnisse im Unternehmen

Physiologische

Bedürfnisse/Selbsterhaltung

ausreichende Bezahlung, physische

Arbeitsbedingungen

Bedürfnis nach Sicherheit Schutzbedürfnis, Sicherheit,

Geborgenheit, Kündigungsschutz,

Altersversorgung

Soziale Bedürfnisse/Kommunikation Zwischenmenschliche Beziehungen,

Zuwendung, Teamarbeit, Information

Bedürfnis nach Anerkennung und

Achtung

Selbstachtung, -vertrauen, Status, Lob,

Erfolg

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Verwirklichung, Einfluss,

Kreativität, Macht


10

3.2 Interner vs. Externer Coach?6

Mit dem Einsatz von Coaching im Unternehmen geht auch oft die Frage einher, ob es

besser ist einen externen Coach zu engagieren oder ob es auch möglich ist, dass

jede Führungskraft auch seine Mitarbeiter coacht oder

ein Mitarbeiter der Personalabteilung bei Bedarf das Coaching durchführt.

Schwierigkeiten mit denen Führungskräfte im Rahmen ihrer Tätigkeit als Coach oft

konfrontiert sind umfassen z.B., dass sie

selber oft Teil des Problems sind,

nicht neutral und allparteilich handeln können,

nicht ausreichend zwischen Job und Coach-Mandat trennen,

mit der Angst der Mitarbeiter vor persönlichen Nachteilen rechnen müssen,

sich und ihre Fähigkeiten vielleicht selbst überschätzen,

unzureichende Qualifikation und Ausbildung auf dem Gebiet des Coachings

haben.

Vor allem auf Mitarbeiter von Personalabteilungen trifft das letztgenannte Argument

häufig nicht mehr zu. Immer öfter lassen sich diese zum Coach ausbilden. Vorteile

davon können sein:

frühzeitigeres Erkennen von und professionelleres Reagieren bei

Handlungsbedarf,

größere Sicherheit bei der Unterstützung von Mitarbeitern bei der Lösung ihrer

Probleme,

leichtere Entscheidung, welche Personalentwicklungsmaßnahme (Beratung,

Coaching, Mentoring oder Training) den größten Nutzen für den Mitarbeiter

und das Unternehmen bringt,

zielsichere Auswahl des richtigen Coachs für den jeweiligen Mitarbeiter und

sein Thema,

konsequentes Nachhalten der Umsetzung der Ergebnisse des Coachings,

nachhaltige Stärkung der eigenen Selbstreflexion.

3.2.1 Anforderungen an den Coach

Auf die Frage, was einen guten Coach auszeichne, antworteten befragte

Personalleiter und -entwickler wie in der nachfolgenden Abbildung angeführt. Die

Reihenfolge repräsentiert die Gewichtung der genannten Anforderungen. Dabei geht

6 ebenda

11

hervor, dass von einem externen Coach häufiger eine abgeschlossene

Coachingausbildung sowie Erfahrung als Coach und Methodenkompetenz erwartet

wird als bei einem internen Coach.

Anforderungen an

externe Coachs

Anforderungen an

interne Coachs

1. Abgeschlossene

Coachingausbildung

1. Persönliche/soziale Kompetenz

2. Persönliche/soziale Kompetenz 2. Empathie, Offenheit

3. Erfahrung als Coach 3. Klarheit/Transparenz des

Vorgehens

4. Methodenkompetenz 4. Persönlichkeit/Ausstrahlung

5. Empathie, Offenheit 5. Erfahrung als Coach

6. Klarheit/Transparenz des

Vorgehens

6. Abgeschlossene

Coachingausbildung

7. Psychologisches Know-how 7. Psychologisches Know-how

8. Persönlichkeit/Ausstrahlung 8. Seriosität, Lebenserfahrung

9. Fachliche Kompetenz 9. Methodenkompetenz

10. Sympathie 10. Sympathie

11. Seriosität, Lebenserfahrung 11. Fachliche Kompetenz

12. Beherrschen der Spielregeln im

Unternehmen

12. Führungserfahrung

13. Betriebswirtschaftliches Know-how 13. Beherrschen der Spielregeln im

Unternehmen

14. Führungserfahrung 14. Betriebswirtschaftliches Know-how


Unabhängig davon, ob interner oder externer Coach – beide haben im Rahmen des

Coachings die gleichen Aufgaben gegenüber ihrem Coachee. Diese sind

1. Grundlage schaffen

Ethische Richtlinien und professionelle Standards einhalten

Auftrag klären, Ziele vereinbaren, Coachingvereinbarungen abschließen

2. Beziehung gemeinsam gestalten

Gegenseitiges Vertrauen aufbauen

Coachingpräsenz

3. Effektiv kommunizieren

Aktiv zuhören

Wirkungsvoll fragen

12

Direkt kommunizieren

4. Erkenntnisse und Ergebnisse fördern

Aufmerksamkeit und (Problem-)Bewusstsein schaffen

Lösungen entwickeln

Ziele planen und festlegen

Mit Fortschritt und Verantwortlichkeit bewusst umgehen

3.3 Der Einsatz eines externen Coachs

3.3.1 Besonderheiten von Coaching im Unternehmen

Vergleicht man Coaching im Unternehmen (durchgeführt von einem externen Coach)

mit Coaching für Privatpersonen, so lassen sich für Coaching im Unternehmen die

folgenden Besonderheiten feststellen:7

Initiator des Coachings (meist der Vorgesetzte), Auftraggeber für den Coach

(z.B. die Personalabteilung) und Coachee (z.B. eine Führungskraft) sind in der

Regel nicht identisch.

Die erste Auftragsklärung und Zielabstimmung erfolgt durch den Auftraggeber

und/oder Initiator mit dem Coach, der anhand definierter Anforderungen z.B.

aus einem Coachingpool ausgewählt wird.

Von der Personalabteilung erhält der Coachee meist ein bis drei

Coachvorschläge zur Auswahl. Auf Basis eines Erstgesprächs kann er sich

dann für einen Coach entscheiden. In dieser Phase hat der Coach auch die

Möglichkeit, mehr über den Coachee und seine persönlichen Ziele für das

Coaching zu erfahren.

Die Auftragserteilung an den Coach erfolgt meistens durch die

Personalabteilung. Dabei werden auch die Ziele, die Vorgehensweise und der

Umfang des Coachingauftrages vereinbart. Haben sich im Erstgespräch mit

dem Coachee andere Ziele ergeben, als diese mit dem Initiator/Auftraggeber

vorbesprochen wurden, so muss dies geklärt werden, damit alle Beteiligten die

gleiche Erwartungshaltung haben.

Zwischen dem Coach und dem Coachee gibt es eine

Vertraulichkeitsvereinbarung und klare Regeln darüber, welche Informationen

an den Vorgesetzten bzw. die Personalabteilung weitergegeben werden.


13

Zum Abschluss der Coachingsitzungen kann es zu Feedbackgesprächen

zwischen Auftraggeber und Coach (ev. gemeinsam mit Coachee) kommen.

Idealerweise sorgen Initiator und Auftraggeber für ein Nachhalten des Erfolges

des Coachings (Zufriedenheit, Lernerfolg, Transfererfolg, Ergebnis).

3.3.2 Der Einzel-Coachingprozess im Unternehmen

Die 5 Phasen des Coachingprozesses im Unternehmen (mit einem externen Coach)

werden in Folge dargestellt. 8

3.3.2.1 Phase 1: Auftrags- und Zielerklärung

In der Auftrags- und Zielklärungsphase geht es insbesondere darum Anlass, Ziele,

Rahmenbedingungen und Evaluation mit allen Beteiligten abzustimmen. Wichtige

Voraussetzung für den Erfolg des Coachings ist, dass der Mitarbeiter das Coaching

auch will. Ist es nicht auf seine Initiative hin entstanden, so sollte ihn im Vorfeld sein

Vorgesetzter bzw. die Personalabteilung über die geplante Personalentwicklungs-

maßnahme informieren.

Die Anforderungen an den zu coachenden Mitarbeiter (Coachee) umfassen folgende

Punkte:

Wille und Bereitschaft zur Veränderung (idealerweise),

informierter Coachee (Transparenz über Coachinganlass und Ziele des

Coachings),

Bereitschaft, sich darauf einzulassen (offen sein für Coaching),

sich öffnen und bereit sein, etwas von sich preiszugeben,

Selbstreflexion und Selbsterkenntnis zulassen

Vermögen, Hilfe anzunehmen und eigene Ängste mithilfe von Unterstützung

zu überwinden,

Durchhaltevermögen und Bereitschaft, sich mit sich selbst, seinem Tun und

Handeln auseinanderzusetzen

3.3.2.2 Phase 2: Coachvorauswahl

Die Coachvorauswahl erfolgt durch den Auftraggeber. In den meisten Fällen ist dies

die Personalabteilung. Damit sind die folgenden Aufgaben verbunden:

Auswählen von zwei bis drei Coachs z.B. aus einem Coachpool und

Vorklärung, ob sie einsatzfähig sind

8 ebenda

14

Sicherstellen, dass es keine Interessenskonflikte gibt

o Unterschiedliche Coachs für Vorgesetzten und Mitarbeiter

o Unterschiedliche Coachs für Führungskräfte auf der gleichen

Hierachieebene

Klärung der Finanzierung des Coachings

Organisieren des Vorgesprächs zwischen Mitarbeiter und potenziellem Coach

3.3.2.3 Phase 3: Vorgespräch

Im Vorgespräch zwischen Coach und Mitarbeiter steht das persönliche Kennen

lernen und die gemeinsame Entscheidung, miteinander arbeiten zu wollen im

Vordergrund. Für den Mitarbeiter ist es wichtig, Vertrauen zum Coach und einen

Eindruck von dessen Kompetenz zu bekommen sowie vom Coach akzeptiert zu

werden. Für den Coach ist wesentlich, einen eigenen Eindruck von dem zu

coachenden Mitarbeiter und seinen Zielen für das Coaching zu erhalten, Offenheit für

die Zusammenarbeit aufzubauen und darauf zu achten, dass der Coachee ein

echtes Interesse hat, sein „Thema“ anzugehen.

Nach dem Gespräch entscheiden idealerweise beide, ob eine partnerschaftliche

Zusammenarbeit und gegenseitige Akzeptanz möglich ist. Wenn ja, dann stimmen

sich Coach und Coachee gemeinsam ab über

die Definition der Ziele sowie die Evaluation während und nach dem

Coaching,

die Dauer des Coachings, die Termine sowie die Möglichkeit das Coaching

früher zu beenden wenn Ziele erreicht sind,

die Handhabung der Vertraulichkeitsvereinbarung hinsichtlich der

Zusammenarbeit und der Kommunikation mit Dritten,

wie und in welcher Form Vorgesetzte und Personalabteilung informiert

werden.

Im Rahmen der finalen Auftrags- und Zielklärung beim Vorgespräch mit dem

Coachee hat der Coach eine besondere Verantwortung. Diese umfasst:

Abgleichen der tatsächlichen Ziele des Auftraggebers und des Coachees.

Gegebenenfalls sind die Ziele zu spezifizieren. Bei offensichtlichen

Zieldifferenzen zwischen Auftraggeber und Coachee erfolgt eine sofortige

Ansprache und Klärung der tatsächlichen Ziele.

Einschätzung darüber über Coaching das geeignete Instrument ist, damit der

Coachee seine Ziele erreicht.

15

Entscheidung darüber, ob der Coach das Coaching selbst durchführen kann

(Know-how, kein Konflikt mit anderen Aufträgen) oder ob es von einem

anderen Coach beziehungsweise bei krankhaften Erscheinungsformen durch

einen Psychotherapeuten erfolgen muss.

3.3.2.4 Phase 4: Coachingsitzungen

In den Coachingsitzungen werden die Fragestellungen genauer analysiert und

Lösungsmöglichkeiten erarbeitet. Dabei spielt die vertrauliche Behandlung der

Inhalte sowie die Wertschätzung gegenüber dem Coachee eine große Rolle. Der

Coachee gewinnt Klarheit und neue Perspektiven.

Der Coach ist für die Strukturierung der Sitzung verantwortlich. Die Phasen und

Phasenziele der Coachingsitzung bzw. des Coachinggesprächs können sein:9

Phase Ziele dieser Phase

Einstieg ins Coachinggespräch Erklärung des Ablaufs, falls notwendig;

Vertrauen finden

Problemschilderung „Hilf mir mein Problem zu verstehen“ und

Problemeingrenzung

vom Problem zum Ziel Ziele formulieren

Auftragsgestaltung klare Aufgaben- und Rollenverteilung für

Coach und Coachee

Lösungsfokussierung Kriterien für eine „gute“ Lösung finden

Lösungserarbeitung die Kriterien zu einem Lösungsbild

verbinden; Skalenwert ermitteln und sich

die Skala „hinaufarbeiten“

Bildung konkreter Maßnahmen Festlegung: Was genau will der Coachee

(bis) wann tun – und wann überprüft er

seine persönlichen Erfolge?

Quelle: Radatz S., Einführung in das systemische Coaching, Heidlberg, 2010

Bei Wunsch können auch zusätzliche Anregungen aus der Erfahrung des Coachs

eingebracht werden. Darüber hinaus kann am Ende der Coachingsitzung eine kurze

Feedbackrunde gemacht werden aus der hervorgeht was gut war und was beim

nächsten Mal besser gemacht werden kann.

3.3.2.5 Phase 5: Evaluation

Um Nachhaltigkeit zu sichern, werden während, zum Abschluss und auch nach dem

Coaching die Coachingergebnisse anhand der vereinbarten Ziele evaluiert.

Die Evaluation kann z.B. im Rahmen eines gemeinsamen Abschlussgesprächs mit

dem Coachee (Mitarbeiter), dem Coach, dem Auftraggeber (Personalabteilung) und

9 Vgl., Radatz S., Einführung in das systemische Coaching, Heidlberg, 2010

16

dem Initiator (Vorgesetzten) durchgeführt werden. Erfragt werden z.B. die

Zufriedenheit, der Lernerfolg, der Transfererfolg und die erreichten Ziele.

Häufig werden Mitarbeiter und Coach auch noch über einen Feedbackbogen durch

die Personalabteilung befragt. Je professioneller diese Phase gestaltet wird, desto

nachhaltiger ist der Erfolg des Coachings durch den Transfer der

Coachingergebnisse in den Arbeitsalltag. Dabei trägt der Mitarbeiter selbst die größte

Umsetzungsverantwortung. Unterstützt wird er dabei von seinem Vorgesetzten und

der Personalabteilung. Manchmal lohnt sich auch ein Auswertungsgespräch nach 6-

12 Monaten gemeinsam mit dem Mitarbeiter und dem Coach.

3.3.2.6 Fallbeispiele

Viele Unternehmen haben ihren eigenen Coachingprozess definiert. Eine solche

Personalentwicklungsmaßnahme dauert durchschnittlich zwischen 6-12 Monaten und

umfasst 6-12 Coachingsitzungen von je 2-3 Stunden. Die 4-6 Wochen zwischen zwei

Coachingsitzungen nutzt der Coachee, um seine gewonnenen Erkenntnisse und

erkannten Lösungswege in seiner täglichen Arbeitspraxis auszuprobieren. Für diese

Zeit bieten viele Coachs ihren Coachees eine Umsetzungsbegleitung z.B. in Form

von Telefonaten bei Fragen, zusätzlichen Unterstützungsbedarf, etc. an.

In der Folge werden einzelne Aspekte (wie z.B. Einsatzfelder, Anforderungen an den

Coach, Ablauf, etc.) von zwei unternehmensspezifischen Coachingprozessen

dargestellt.10

3.3.2.6.1 Bayrischer Rundfunk

Beim Bayrischen Rundfunk geht es bei rund zwei Dritteln der Coachingmaßnahmen

um Führungsprobleme und in rund einem Drittel werden Führungskräfte bei der

Übernahme von neuen Aufgaben unterstützt.

Die Anforderungen, die der Bayrische Rundfunk an einen Coach stellt, umfassen:

ethisches Verhalten (Transparenz; klare Informationen bei Problemen; kein

gleichzeitiges Coaching von Mitarbeiter und Vorgesetzten bzw. auf der

gleichen Ebene bei Problemen zwischen Abteilungen, es sei denn, alle

Beteiligten sind informiert);

authentisches Auftreten und gutes äußeres Erscheinungsbild (kann der Coach

auch auf einer oberen Führungsebene eingesetzt werden?);

Coach muss zum Unternehmen und seinen Mitarbeitern passen und diese

verstehen;

Coach hat eigene Erfahrungen als Führungskraft und in der Wirtschaft;


17

regionale Präsenz (unter anderem zur Vermeidung zusätzlicher Reisekosten);

Erfahrungen in anderen Unternehmen zur Gewährleistung der Perspektive,

der Sicht von Außen;

Coach muss „Stallgeruch“ haben, z.B. als Berater oder Trainer schon das

haus kennen;

Coach hat Coachingausbildung oder Psychologiestudium

Der Coachingpool des Bayrischen Rundfunks umfasst rund 8-10 Coachs. Davon

führen ca. 4-5 der Coachs rund 80 % aller Coachings durch. Die Coachs sind in der

Regel ehemalige (oder auch noch aktuelle) Trainer aus verhaltensorientierten

Seminaren und stammen aus dem Einzugsbereichs von München, wo das

Unternehmen ihren Sitz hat.

Nach Abschluss des Coachings befragt die Personalabteilung alle Beteiligten um den

Erfolg des Coachings zu messen. Dabei werden sowohl Coach als Coachee gefragt,

ob das Coaching die erhofften Ergebnisse erbracht hat. Ja- oder Nein-Antworten sind

dabei zulässig; um die Vertraulichkeit zu wahren werden keine Fragen zum Inhalt

gestellt. In einigen Fällen wird auch der Vorgesetzte des Coachees darüber befragt

ob sich die Situation verbessert habe. Die Ergebnisse der Befragung werden nicht

dokumentiert.

3.3.2.6.2 BMW AG

Bei BMW AG wird Coaching insbesondere zur Talentförderung (als integraler

Bestandteil von Nachwuchsentwicklungsprogrammen oder spezifischen

Führungstrainings) sowie zur Bewältigung von beruflichen Problemen (wie z.B.

Workaholismus, übermäßiger Leistungsdruck, drohendes burn-out, etc.) eingesetzt.

Um in den Coachingpool der BMW AG aufgenommen zu werden sind die folgenden

5 Kategorien mit verschiedenen Kriterien zu erfüllen:

Kategorie 1: Ausbildung zum Coach

Welche Ausbildung zum Coach liegt vor?

Welche Weiterbildung im Coaching hat der Coach in den letzten Jahren

absolviert?

Kategorie 2: Erfahrung

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als Coach

Nachweis eines eigenen Coachingkonzepts mit schlüssiger Darlegung des

Coachingansatzes

18

Reflexion zum eigenen Coachingkonzept

Kategorie 3: Hintergrund und Qualifikation

Managementwissen und Verständnis für die Abläufe und Prozesse in einem

global tätigen Unternehmen

Kenntnisse und Erfahrungen in betriebswirtschaftlichen Abläufen

Praktisch-psychologischer Hintergrund, z.B. Grundkenntnisse in

psychologischer Diagnostik

Klarheit zum Thema „Abgrenzung von Coaching zu Therapie“

Kategorie 4: Werte

Persönliche Werte und Wertehaltungen passen zur Unternehmenskultur,

insbesondere zu den 12 Grundüberzeugungen der BMW Group

Kategorie 5: Persönlichkeitsaspekte

Erkennbare soziale Kompetenzen

Fähigkeiten zur realistischen Selbsteinschätzung (regelmäßige Reflexion der

eigenen Arbeit durch Supervision)

Stimmigkeit in punkto Coachingkonzept und Coachingmethodenrepertoire

Das Qualifikationsprofil orientiert sich auch an den Kriterien des PAS 1029 –

„Kompetenzfeld Einzelcoaching“ (PAS = Publicly Available Specification; angelehnt

an DIN-Normung). Zur Prüfung ob ein Coach diesem Qualifikationsprofil entspricht

werden einerseits die vorliegenden Unterlagen (standardisiertes Coachingprofil, das

auszufüllen ist) herangezogen und andererseits führen mindestens zwei Vertreter

aus der BMW Bildungsakademie ein zweistündiges Interview mit dem Coach. Erfüllt

der Coach die Anforderungen wird er folgendem Cluster zugeordnet:

Führungscoaching

Persönlichkeitscoaching

Teamcoaching

Interkulturelles Coaching

Organisationscoaching

Bei BMW AG werden alle Coachings in den folgenden 6 Phasen durchgeführt:

19

Phase 1: Bedarfsermittlung (Bedarf wird festgestellt, Führungskraft wendet sich an

Personalabteilung)

Phase 2: Auswahlgespräch (Führungskraft und Coachee prüfen mindestens 2

Coachs in einem Auswahlgespräch)

Phase 3: Coachauswahl (auf Basis der Vorgespräche wird Coach ausgewählt,

wichtig ist, dass Coachee mit dem Coach effektiv und effizient zusammenarbeiten

kann, um die angestrebten Ziele des Coachings zu erreichen)

Phase 4: Auftragsklärung (es wird eine Zielvereinbarung zwischen Coach und

Coachee/Führungskraft getroffen)

Phase 5: Coaching plus Monitoring (Durchführung des Coachings inkl. Ständiges

Monitorings in Bezug auf die Zielvereinbarung)

Phase 6: Abschlussgespräch (zwischen Coach, Coachee und Führungskraft bzgl.

Zielerreichung und Umsetzungsplanung; vertrauliche Themen werden nicht

besprochen; bei Bedarf kann zusätzlich noch ein Review-Termin miteinander

vereinbart werden)

Im Rahmen der Zielvereinbarung werden folgende Punkte vereinbart:

Entwicklungsziele (Ziele mit beruflichem Fokus und persönliche

Entwicklungsziele)

Dauer und Ablauf (Häufigkeit/Intervalle, zeitlicher Gesamtrahmen)

Formen der Coachingsitzungen (Gespräche, E-Mail, Telefonate)

Vereinbarungen zur Zwischenbilanz des Coachings

Zeitpunkt einer Review-Besprechung

Zu unterzeichnen ist die Zielvereinbarung von Führungskraft, Coachee und Coach.

3.3.3 Konfliktcoaching

Da Konflikte in Unternehmen alltäglich sind, wenden sich immer häufiger

Unternehmen/Führungskräfte/Mitarbeiter mit dem Anliegen „Konfliktlösung“ an einen

Coach oder Mediator.

In der Literatur ist eine Vielzahl von Konfliktdefinitionen zu finden. Eine Möglichkeit

„sozialen Konflikt“ zu definieren lautet wie folgt11:

11 Vgl., Glasl F., Konfliktmanagement, Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater, 9. Auflage,

2010

20

„Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen,

Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw.

Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen

und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass

beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung

durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge“

Dabei gilt insbesondere zu beachten:

Unter Interaktion wird ein aufeinander bezogenes Kommunizieren oder

Handeln verstanden.

Zusätzlich zur Unvereinbarkeit im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen muss auch

ein entsprechendes Realisierungshandeln (z.B. verbale Kommunikation) dazu

kommen. Sollten sich nur Denk- und Vorstellungsinhalte widersprechen, ohne

dass es zu einer Aktion kommt, so ist kein sozialer Konflikt gegeben.

Es muss auch eine Unvereinbarkeit im Gefühls- bzw. im Willensleben

vorherrschen.

Zumindest eine Partei erlebt die Interaktion so, dass sie die Gründe für das

Nicht-Verwirklichen der eigenen Gedanken, Gefühle und/oder Intentionen der

anderen Partei zuschreibt.

Begibt man sich auf die Suche nach der Ursache des Konfliktes, so lassen sich die

häufigsten Konfliktarten12 in Unternehmen wie folgt unterscheiden:

3.3.3.1 Zielkonflikte

Zielkonflikte entstehen bei Uneinigkeit über die Ziele. Häufige Ursachen für einen

Zielkonflikt sind mangelnde Absprache und mangelnde Koordination. Werden die

unterschiedlichen Auffassungen der Beteiligten im positiven Sinne eingesetzt,

können dadurch gute Lösungen entstehen. Vorraussetzung dafür allerdings wäre,

dass ein Konsens für das gemeinsame Ziel hergestellt werden kann und dass

Konkurrenzsituationen ausgeräumt werden.

3.3.3.2 Verteil- bzw. Ressourcenkonflikte

Diese Art von Konflikte entsteht durch Uneinigkeit über die Zuteilung von Personal,

Material und Kapital. Ursachen dafür sind z.B. mangelnde Ressourcen, ungerechte

Verteilung, mangelnde Wertschätzung und mangelnde Wahrnehmung. Wichtig zur

Vermeidung solcher Konflikte wäre eine möglichst große Offenheit und Klarheit

herbeizuführen über die zur Verfügung stehenden Mittel, deren Verwendung und die

Notwendigkeit dazu sowie Varianten inklusive deren Vor- und Nachteile aufzuzeigen.

12 Vgl., Netzwerk.CH; Konfliktarten in Unternehmen; http://www.netzwerk.ch/site/index.cfm?id_art= 55164

&vsprache=DE

http://www.netzwerk.ch/site/index.cfm?id_art=%2055164

21

3.3.3.3 Kompetenzkonflikte

Kompetenzkonflikte entstehen vor allem in Organisationen, die stark hierarchisch

gegliedert und stark reglementiert sind. Während Kompetenzträger auf ihre Rechte

pochen, fühlen sich andere Beteiligte eingeengt oder unterdrückt und überschreiten,

unbewusst oder bewusst, ihre eigenen Kompetenzen. Sehr oft geht es dabei nicht

um Sachliches sondern es steht Ansehen, Einfluss- und Machtstreben im

Vordergrund. Rahmenbedingungen wie z.B. flache Hierarchien, Einsatz von

Kompetenzen als Werkzeug und nicht als Belohnung sowie Kompetenzen dorthin zu

delegieren wo sie benötigt werden tragen zur Vermeidung solcher Konflikte bei.

3.3.3.4 Beurteilungs- bzw. Wahrnehmungskonflikte

Diese Konflikte ähneln den Zielkonflikten, denn Ziele werden in der Regel auf Basis

von Beurteilungen gesetzt. Ursachen für Beurteilungs- bzw. Wahrnehmungskonflikte

sind z.B. mangelnde Information, unterschiedlicher Kenntnisstand, unterschiedliche

Einstellungen sowie die mangelnde Fähigkeit, sich in andere hineinversetzen zu

können. Wichtig zur Vermeidung solcher Konflikte wären z.B. Transparenz, das

Aufzeigen von Alternativen sowie das Offenlegen von Entscheidungskriterien.

3.3.3.5 Durchsetzungskonflikte

Durchsetzungskonflikte sind oft Folgekonflikte von den oben beschriebenen

Konfliktarten. Weitere Ursachen für diese Art von Konflikten sind: Komplexität der

Aufgaben, Uneinheitlichkeit der Aufgaben, Fehlende Transparenz, Unvollständigkeit

der Aufträge, nicht erreichbare Ziele, nicht befähigte Umsetzungsträger und

Beziehungskonflikten zwischen Entscheidungsträgern und Umsetzungsträgern.

3.3.3.6 Beziehungskonflikte

Sie sind Folge von Uneinigkeit in der Beziehung und Kooperation zwischen

Menschen und gelten nicht als eigenständige Konflikte, sondern setzen sich aus

Teilen anderer Konfliktarten zusammen. Dabei handelt es sich z.B. um

Generationskonflikte, Geschlechterkonflikte, Herkunftskonflikte und Minderheiten-

konflikte. Diese zu vermeiden ist eine große Herausforderung für Unternehmen. Sie

beginnen bereits bei der Rekrutierung und setzen sich in vielen, scheinbar

belanglosen Maßnahmen bis hin zum alltäglichen Verhalten fort.

In der Praxis kommen meist Mischformen vor, die beispielsweise

zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter,

zwischen Mitarbeitern, innerhalb von Abteilungen bzw. Teams,

bei Mobbing,

zwischen Unternehmen und Mitarbeiter,

zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat,

innerhalb der Geschäftsführung,

im Kreise der Gesellschafter bzw. Partner,

bei Veränderungen der Unternehmensorganisation,

22

bei Integration von Unternehmensteilen sowie

bei Nachfolgeregelungen

auftreten können.13

Kommt nun ein Coachee mit dem Ziel „Konfliktbewältigung“ zu einem Coach, so gilt

es zunächst zu erfragen, welche Rolle der Coachee im Konflikt einnimmt. Ist er Teil

eines Konfliktes oder ist er Drittpartei?14

Der Coachee ist eine Konfliktpartei: So gilt es zu klären wer die anderen

Parteien sind und ob diese sich des Konflikts nach Meinung des Coachees

ebenfalls bewusst sind. Wären sie bereit an einer Konfliktlösung

mitzuarbeiten, würde dafür die Mediation in Frage kommen. Entsprechend

dem österreichischen Zivilrechtsmediationsgesetz15 ist Mediation wie folgt

definiert: „Mediation ist eine auf Freiwilligkeit der Parteien beruhende Tätigkeit,

bei der ein fachlich ausgebildeter, neutraler Vermittler (Mediator) mit

anerkannten Methoden die Kommunikation zwischen den Parteien

systematisch mit dem Ziel fördert, eine von den Parteien selbst verantwortete

Lösung ihres Konfliktes zu ermöglichen.“ Bleibt der zukünftige Prozess – aus

welchen Grünen auch immer – auf die Arbeit mit einer Partei ausgerichtet und

soll diese vor allem dabei unterstützt werden, Handlungsmöglichkeiten

auszuloten und die hohen psychischen Anforderungen in einer

Konfliktsituation besser bewältigen zu können, dann kann von

Konfliktcoaching gesprochen werden. Der Coach benötigt dabei ein solides

Wissen, wie Konflikte zu diagnostizieren sind und welche Verhaltensweisen

die Bewältigung von Konflikten fördern, d.h. vor allem den Klienten dazu zu

befähigen, sich in die Seite der anderen Konfliktpartei einzufühlen, um aktuell

und in Zukunft kompetenter mit Konflikten umgehen zu können. Aus ethischer

Sicht sollte sich ein Coach nicht für Anliegen wie z.B. „Machen Sie mich fit,

dass ich die anderen besser über den Tisch ziehen kann“ missbrauchen

lassen.

Der Coachee ist Drittpartei: Möchte der Coachee im Konflikt z.B. zwischen

Mitarbeitern intervenieren, so gilt es zu klären, inwieweit der Klient auch

persönlich betroffen ist, d.h. ob die Übernahme einer allparteilichen Rolle

möglich wäre und von den Parteien akzeptiert würde. Der Coach benötigt

dafür Kenntnisse und Fähigkeiten der Konfliktkommunikation bzw. Mediation

und erarbeitet mit dem Coachee wie dieser durch Vermittlung den Dialog

zwischen den Streitparteien wieder in Gang bringen kann.

13 Vgl., Mediation & Wirtschaft – Fachverband für Wirtschaftsmediation e.V., Interne Konflikte in Unternehmen

und Organisationen; http://www.mediation-und-wirtschaft.de 14

Vgl., http://www.trigon.at/downloads/Coaching/Konfliktcoaching.pdf

15 http://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=20002753

http://www.mediation-und-wirtschaft.de/

http://www.trigon.at/downloads/Coaching/Konfliktcoaching.pdf

23

Wenn geklärt ist, wer die Konfliktbeteiligten sind, wie deren Beziehung beschrieben

werden kann und dass ein Coachingprozess gestartet werden soll, gilt es vor allem

die grundsätzliche Einstellung des Coachees zu Konflikten kennen zu lernen,

Streitpunkte aufzulisten und

Geschichte und Eskalationsstufen des Konflikts abzuprüfen.

3.3.4 Teamcoaching

Im Teachcoaching16 geht es darum ganze Teams zu stärken, damit sie ihre Aufgaben

im Unternehmen besser erfüllen können. Das Team wird von einem strukturierten

und methodischen Vorgehen, das die Zusammenhänge eines Problems sichtbar

macht und lösungsorientierte Handlungsoptionen eröffnet, begleitet.

Teamcoaching hilft den Teams, eine verbesserte gemeinsame Gangart zu finden und

eröffnet die Chance, neue Sichtweisen zu erschließen, blinde Flecken zu erkennen

und die individuellen und gemeinsamen Handlungsmuster zu erweitern.

Dieser Prozess kann je nach Hierachie und Führungsebene beispielsweise folgende

Anlässe, Themen und Ziele umfassen:

kritische Führungsprobleme,

Konflikte, Krisen, organisationspolitisch heikle oder strategische

Entscheidungen,

Entwicklung wichtiger Organisationsbereiche,

Entwicklung eines Teams,

Begleitung von Veränderungsprozessen

Teamcoaching ist nicht zwangsläufig immer erfolgreich. Stolpersteine von

Teamcoaching können sein:17

Der Ernst der Teamprobleme wird von den Verantwortlichen unterschätzt. Das

zur Verfügung stehende Budget reicht für mehr als eine oberflächliche

Standortbestimmung nicht aus. Dies kann sich negativ auf die Motivation der

Teammitglieder auswirken.

Bei einer unklaren Führungssituation oder einem schwachen Vorgesetzten tritt

der Coach an die Stelle der Teamleitung. Dadurch wird es für diese schwierig,

16 Vgl, http://komunariko.at/coaching/teamcoaching

17 Vgl., http://www.iasag.ch/docs/artikel.lammers.teamcoaching.pdf

http://komunariko.at/coaching/teamcoaching

http://www.iasag.ch/docs/artikel.lammers.teamcoaching.pdf

24

ihr Gesicht zu wahren und sich im Alltag, in Abwesenheit des Coachs

durchzusetzen.

Die Rolle der Führungskraft im Teamcoaching wird ungenügend geklärt: Es

muss deutlich sein, dass die Fachperson verantwortlich ist für die Moderation

und damit für die momentane Führung der Teamgespräche, aber dass die

Führungskraft der Boss ist und bleibt.

Einzelne Teammitglieder fühlen sich vom Coach nicht gesehen oder ernst

genommen und leisten aktiv oder passiv Widerstand gegen die entwickelten

Pläne und Lösungen. Der Coach muss solche Blockaden im

Entwicklungsprozess erkennen und korrigieren können.

Menschen tendieren grundsätzlich dazu, Fehler bei anderen Menschen zu

suchen. Dies birgt das Risiko einer Eskalation.

3.3.4.1 Der Teamcoachingprozess

Eine Möglichkeit den Teamcoachingprozesses zu gliedern, wäre wie folgt:18

1. Auftragsanbahnung/Aquisegespräch

2. Auftragserteilung und vertiefte Auftragsklärung

3. Vorabgespräch mit der Führungskraft

4. Vorabworkshop mit den Mitarbeitern

5. Teamentwicklungsworkshop mit dem gesamten Team

6. Begleitendes Coaching der Führungskraft

7. Follow-up Workshop mit dem gesamten Team

In den ersten beiden Schritten werden der Rahmen und die Möglichkeiten für den

kommenden Prozess geklärt. Manchmal finden Schritt 1 und 2 auch im selben

Gespräch statt.

Im Vorabgespräch mit der Führungskraft geht es darum, gemeinsam die Situation

des Teams zu analysieren, die Ziele klar zu definieren und einen Überblick über

mögliche Stolpersteine und Herausforderungen zu bekommen. Am Ende des

Gesprächs (nach 1-2 Stunden) hat der Coach ein erstes Bild der Teamsituation und

die Führungskraft hat genug Vertrauen in die Fähigkeiten des Coachs gewonnen, um

beim Teamentwicklungsworkshop auch in „heißen“ Prozessphasen dem Coach die

Moderation des Gruppenprozesses zu überlassen.

18 Vgl., Schaider A., Haltung und Verhalten im Teamcoaching, Graz/Wien, 2007

25

Der Vorab-Workshop (ca. 2-4 Stunden) mit den Mitarbeitern wird ca. ein bis zwei

Wochen vor dem Teamentwicklungsworkshop, meist im firmeninternen

Besprechungsraum, durchgeführt. Es geht darum das Team in seinen eigenen

Räumen kennenzulernen, Vertrauen aufzubauen und eine positive Grundstimmung

für die geplante Teamentwicklungsveranstaltung zu schaffen. Die Führungskraft leitet

den Vorab-Workshop nur ein und zieht sich dann zurück. Dies gibt dem Team die,

Freiheit auch die „heißen“ Themen zu nennen. Sollte es keine Möglichkeit geben,

einen Vorab-Workshop mit den Mitarbeitern abzuhalten, so können auch zu Beginn

des Teamentwicklungsworkshops 2-3 Stunden für das Kennen lernen zwischen

Team und Teamcoach, Vertrauensaufbau, sowie Sammlung der Themen eingeplant

werden. Statt eines Vorab-Workshops kann es auch zu Einzel- oder

Gruppeninterviews kommen.

Der Teamentwicklungsworkshop dauert zwischen 1,5 bis 3 Tage und sollte in einem

Seminarhotel in der Natur stattfinden, damit sich die Teilnehmer auf die

zwischenmenschlichen und sachlichen Themen des Teams konzentrieren können.

Je stärker der Fokus der Veranstaltung auf der Klärung zwischenmenschlicher

Konflikte liegt, desto eher sollte auf lange Indoor-/Outdoor- oder Kreativübungen

verzichtet werden. Das Hauptaugenmerk sollte auf die Klärung der konfliktreichen

Themen gelegt werden. Ab einer größeren Teilnehmerzahl (z.B. ab 11 Teilnehmer)

ist es sinnvoll zu zweit zu arbeiten, vor allem wenn heftigere Konflikte zu erwarten

sind. Am Ende des Workshops sollten die zu den verschiedenen Themen getroffenen

Vereinbarungen schriftlich fixiert werden und den Teilnehmern zugesendet werden

(z.B. mittels Fotoprotokoll).

Das begleitende Coaching der Führungskraft widmet sich meist Themen wie

„persönlicher Führungsstil“ bzw. „Umgang mit herausfordernden Situationen bzw.

Mitarbeitern“. Um die Allparteilichkeit des Coachs besser zu wahren, kann darüber

nachgedacht werden das Führungscoaching von einem anderen Coach durchführen

zu lassen. Bei guter, transparenter Abgrenzung der Rollen ist es aber auch möglich,

dass nur ein Coach den ganzen Prozess begleitet.

Im 3-4 stündigen Follow-up Workshop in den Räumlichkeiten des Unternehmens –

meist einige Monate nach dem Teamentwicklungsworkshop – wird die Umsetzung

der getroffenen Vereinbarungen nochmals gemeinsam überprüft, Erfolge gefeiert,

aktuelle Themen besprochen und geklärt, sowie neue Vereinbarungen getroffen.

Durch die Tatsache, dass das Team schon von Beginn des Prozesses an weiß, dass

es einen Follow-up Workshop geben wird, werden die Vereinbarungen von

vornherein realistischer und durchführbarer ausfallen.

Der soeben dargestelle Teamcoachingprozess wird in der nachfolgenden Abbildung

noch einmal grafisch dargestellt.

26

Quelle: www.isg.eu in: Schaider A., Haltung und Verhalten im Teamcoaching, Graz/Wien, 2007

3.4 Die Führungskraft als Coach19

Wenn die Führungskraft im Rahmen ihr Führungstätigkeit Coachingaktivitäten

einsetzt, geht es darum, ein vertrauensvolles Klima und den bestmöglichen Rahmen

zu schaffen, in dem ihre Mitarbeiter ihre Eigenmotivation finden, aktivieren und

steigern können. Coaching heißt dabei „fordern und fördern“, nicht „Liebsein und

Verwöhnen“. Coaching ist in diesem Fall auch ein gemeinsamer Entwicklungs-

prozess zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter, der endet, wenn das

gemeinsame Ziel erreicht ist. Meist ist aber die Zusammenarbeit zwischen

coachender Führungskraft und Mitarbeiter von einer Aufeinanderfolge von vielen

Coachingprozessen geprägt.

Mögliche Anlässe für Coachinggespräche werden in der Folge beschrieben.

Ein Mitarbeiter hat ein Problem und kommt damit zur Führungskraft

Normalerweise stellen Führungskräfte in einer solchen Situation relativ rasch eine

„Diagnose“ über die Ursachen des Problems, haben die beste Lösung für den

Mitarbeiter, um sein Problem zu beseitigen und weisen ihn an, diese Lösung in einer

bestimmten Form umzusetzen. Die Führungskraft als Coach versucht hingegen im

Zuge eines Coachinggesprächs herauszufinden, was das eigentliche Problem ist,

das oftmals tatsächlich hinter dem Thema steckt. Sie unterstützt den Mitarbeiter

dabei, seine Gründe für das Problem und die für ihn optimale Lösung unter

19 Vgl., Haberleitner E., Deistler E., Ungvari R., Führen, Fördern, Coachen, München, 2007

http://www.isg.eu/

27

Berücksichtigung der vereinbarten Ziele und vorgegebenen Rahmenbedingungen zu

finden.

Die Führungskraft ist unzufrieden mit den Leistungen des Mitarbeiters

und/oder erwartet von ihm ein verändertes Verhalten

Üblicherweise werden Vorgesetzte den Mitarbeiter kritisieren und Anweisung geben,

wie er sich künftig anders zu verhalten hat. Auch im Coachinggespräch sagt die

Führungskraft sehr klar, was sie am Verhalten des Mitarbeiters stört (Feedback) und

stellt konkret dar, was sie von ihm erwartet. Entscheidend ist jedoch, dass sich die

Führungskraft als Coach zuvor selbst reflektiert, um seinen Anteil am Zustand des

Systems und dementsprechend am Verhalten des Mitarbeiters zu erkennen. Sie

hinterfragt sich selbst, was die Tatsache, dass ihn das Verhalten des Mitarbeiters

stört, mit ihm als Person zu tun hat und reflektiert, ob ihre Kritik/Erwartungen für die

Zielerreichung angemessen sind oder ob ein persönliches Motiv dahinter steckt. Die

Führungskraft als Coach tritt dem Mitarbeiter mit Akzeptanz gegenüber und ist

interessiert daran zu erfahren, wie denn dieser die Situation sieht und beurteilt.

Gemeinsam wird ein Weg gefunden, wie der Mitarbeiter die Erwartungen der

Führungskraft erfüllen kann, ohne dabei eigene Bedürfnisse und Vorstellungen

aufzugeben.

Ziele vorgeben oder vereinbaren

Meist gibt es in einem Unternehmen jede Menge vorgegebene Ziele (z.B.

Umsatzziele). Im Rahmen eines Coachings können Mitarbeiter dann offen und fair

über Vorgaben und Rahmenbedingungen von ihrer Führungskraft informiert werden

und in weiterer Folge können gemeinsam die für den Mitarbeiter optimalen Wege

zum Ziel bzw. sein Nutzen der Zielerreichung erarbeitet werden.

Sind Ziele in manchen Bereichen frei wählbar, so kann der Mitarbeiter mit Hilfe des

Coachs herausfinden, welches Ziel ihm so erstrebenswert erscheint, um zusätzliche

Anstrengungen und mögliche Misserfolge beim Lernen von Neuem in Kauf zu

nehmen. Weiters kann auch wie bei vorgegebenen Zielen der optimale Weg zum Ziel

entwickelt und vereinbart werden.

Entwicklung

Entwicklung ist ganz allgemein ein typischer Coachinganlass. Dabei kann z.B. der

Mitarbeiter an die Führungskraft mit dem Wunsch herantreten, die weiteren

Entwicklungs- und Karriereschritte gemeinsam festzulegen oder die Führungskraft

vermutet im Mitarbeiter noch ungenutztes Potenzial und regt ihn an, mit ihrer

Unterstützung die Entwicklung dieser Potenziale in Angriff zu nehmen. Auch die

Integration neuer Mitarbeiter wird mit Coaching an die Bedürfnisse der Mitarbeiter

und der Organisation angepasst.

28

Begleitung (von Veränderungen)

Coaching ist auch dann sinnvoll und möglich, wenn es um die Begleitung des

Mitarbeiters geht – z.B. in Phasen starker Veränderungen im Unternehmen. Im

Coaching wird der Status quo auf dem Weg zum Ziel und natürlich die Zielerreichung

selbst festgestellt (und gefeiert). Darüber hinaus hinterfragt die coachende

Führungskraft regelmäßig die Befindlichkeit der Mitarbeiter bzw. den Stand der

Beziehung zwischen ihr und jedem einzelnen Mitarbeiter.

29

4 Haltung im Coaching20

Da auch ein Coach immer aufgrund irgendwelcher Überzeugungen und Werte

handelt, ist es wichtig, dass er/sie sich diese bewusst macht. Verschiedene

Ansätze21, denen ein Coach folgen kann, beinhalten verschiedene Überzeugungen,

Grundhaltungen und Kernwerte. Folgender Grundwert findet sich allerdings in

nahezu allen Ansätzen wider und ist nahezu unverzichtbar für einen konstruktiven,

sinnvollen Umgang mit Menschen:

Jeder Mensch ist wertvoll und hat eine kreative, schöpferische Natur, die in

ihrem tiefsten Kern gut und liebenswert ist.

Folgt ein Coach dem systemisch-konstruktivistischen Ansatz, so handelt er

entsprechend der folgenden Grundhaltungen:22

Die objektive Wirklichkeit gibt es nicht – sie entsteht im Auge des Betrachters

Niemand kann objektiv beobachten: Beobachter sind Teil ihrer Beobachtung

Autopoiese – Selbstgestaltungsmöglichkeiten für lebende Systeme, oder: Wir

können niemanden in eine bestimmte Richtung verändern

Alles Handeln macht Sinn für den Handelnden – in dem Augenblick, in dem er

handelt

Menschen „sind“ nicht, sondern „verhalten sich“

Probleme sind Konstrukte, die zeit- und situationsabhängig nur von den

betroffenen Personen in ihrer Wirklichkeit wahrgenommen werden

Probleme entstehen durch problemhafte Beschreibungen, Erklärungen und

Bewertungen

Wir können die Probleme anderer weder verstehen noch lösen. Der, der ein

Problem hat, der hat auch die Lösung – und niemand sonst.

Ein Mensch ist grundsätzlich fähig, sein Problem selbst zu lösen. Dazu

braucht er seine eigene Zeit, seinen eigenen Rhythmus.

Probleme bedürfen angemessener Anerkennung, Akzeptanz und

Wertschätzung

20 Vgl., Schaider A., Haltung und Verhalten im Teamcoaching, Graz/Wien, 2007

21 Schaider führt z.B. folgende Ansätze an: systemisch-konstruktivistischer Ansatz, Thomas und Schulz von

Thun, prozessorientierte Psychologie nach Arnold und Amy Mindell und den provokativen Stil nach Frank Farelly 22

Vgl., Schaider A., Haltung und Verhalten im Teamcoaching, Graz/Wien, 2007 und Radatz S., Beratung ohne

Ratschlag, Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen, Wien, 2009

30

Der Coachee ist selbst Experte seiner Wirklichkeit. Es sollten ihm keine

Hypothesen aufgedrängt werden.

Der Coachee entscheidet, was eine gute Lösung ist

Kein Coaching ohne Auftragsklärung

Alles ist mit allem vernetzt, alles hat auf alles einen Einfluss. Es gibt also

niemals nur eine Ursache. Zirkulär-kausal denken heißt „im Kreis denken“.

Es ist immer wichtiger, das Ziel und die Lösung beschreiben zu lassen, als

über das Problem und dessen Ursachen zu reden. Problem-Gerede schafft

Probleme. Lösungs-Gerede schafft Lösungen.

Das Problem hat nichts mit der Lösung zu tun. Das Problem ist das Problem.

Die Lösung ist die Lösung.

Wo es keine eindeutigen Antworten gibt, müssen Entscheidungen getroffen

werden. Wer eine Entscheidung trifft, trägt dafür die Verantwortung.

Problemlösungen können durch hilfreiche Verstörungen von außen angeregt

werden – der Coach trägt die Verantwortung für die Intensität und Art der

Verstörung.

Der Coachee ist verantwortlich für die Inhalte – der Coach für die Gestaltung

des Prozesses.

31

5 Literaturverzeichnis

Glasl F., Konfliktmanagement, Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und

Berater, 9. Auflage, 2010

Haberleitner E., Deistler E., Ungvari R., Führen, Fördern, Coachen, München, 2007

Mediation & Wirtschaft – Fachverband für Wirtschaftsmediation e.V., Interne Konflikte

in Unternehmen und Organisationen; http://www.mediation-und-wirtschaft.de

Netzwerk.CH; Konfliktarten in Unternehmen; http://www.netzwerk.ch/site/index.cfm?

id_art= 55164 &vsprache=DE

Radatz S., Einführung in das systemische Coaching, Heidlberg, 2010

Radatz S., Beratung ohne Ratschlag, Systemisches Coaching für Führungskräfte

und BeraterInnen, Wien, 2009

Rauen C. (Hrsg.), Handbuch Coaching, 2005; http://www.coaching-report.de/

definition_coaching/ entwicklung_des_coaching-begriffs.htm

Schaider A., Haltung und Verhalten im Teamcoaching, Graz/Wien, 2007

Witt-Bartsch A., Becker T., Coaching im Unternehmen, Freiburg, 2010



http://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesn

ummer=20002753


http://www.mediation-und-wirtschaft.de/

http://www.netzwerk.ch/site/index.cfm?%20id_art=%2055164

http://www.netzwerk.ch/site/index.cfm?%20id_art=%2055164




http://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=20002753

http://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=20002753


Eine Analyse von Anwendungsmöglichkeiten und des Ablaufs ... · Für die Mehrzahl der Befragten...

Documents

Transcript of Eine Analyse von Anwendungsmöglichkeiten und des Ablaufs ... · Für die Mehrzahl der Befragten...