Eine Inspiration - oe-tagAustausch und gönnen sich die Gelegenheit, eine Vogelperspektive auf den...

Forum für gemeinnützige

OrganisationsentwicklungFr.rr 24.5.2013 Berlin

Buch der ZukunftsgestaltungEine Inspiration

Inhaltsverzeichnis

Der Kontext .....................................................4

Der Ort ............................................................4

Die Vision des Schwarms ...................................5

Die Entstehungsgeschichte ................................6

Der Prozess ......................................................6

Phase I: Öffnung und Fragestellungen .............................6

Die Schwarmkarte .............................................7

Phase II: Sammlung von Wissen .......................................7

Phase III: Integration und Gestaltung ................................7

Die Ergebnisse ..................................................8

Kapitel 1: Differenz ...........................................9

Kapitel 2: Energie ........................................... 12

Kapitel 3: Beteiligung ..................................... 17

Kapitel 4: Macht ............................................. 22

Kapitel 5: Haltung ........................................... 25

Die Autoren ................................................... 29

Impressum ..................................................... 31

Buch der Zukunftsgestaltung oe-tag 2013 Seite 4

Der KontextDas Buch der Zukunftsgestaltung ist ein kollabora-tives Werk der Teilnehmer/innen des 6. oe-tags vom 24. Mai 2013. (www.oe-tag.de)

Der oe-tag ist ein Forum für gemeinnützige Orga-nisationsentwicklung, das die SOCIUS Organisati-onsberatung gGmbH jährlich in Berlin ausrichtet, diesmal im ZK/U.

Führungskräfte aus gemeinnützigen Organisationen und BeraterInnen pflegen hier regelmäßig offenen Austausch und gönnen sich die Gelegenheit, eine Vogelperspektive auf den Alltag einzunehmen. Der oe-tag 2013 wurde vom Thema „Zukunft gestalten in postheroischen Zeiten“ getragen und das vor-liegende Buch entstand dabei im Rahmen eines experimentellen Arbeitsprozesses zur Schwarmin-telligenz.

Der OrtDas im Sommer 2012 eröffnete Zentrum für Kunst und Urbanistik (ZKU) ist ein neuer, unabhängiger Denk- und Produktionsraum im ehemaligen Güter-bahnhof Moabit, Berlin.

Das Künstlerkollektiv KUNSTrePUBLIK hat das Gebäude für öffentliche Veranstaltungen und For-schungsresidenzen umgebaut. Neben Symposien, Workshops, Konferenzen, Konzerten und Ausstel-lungsprojekten werden experimentelle Formate für die Öffentlichkeit erprobt. Analog dem Waren-austausch der industriell geprägten Dekaden kann der Güterbahnhof nun zu einem Umschlagplatz zeitgenössischer postindustrieller Werte werden. Die Rauminstallationen zum oe-tag entwickelte ZKU Artist in Residence Miryana Todorova in Zusammen-arbeit mit dem Kunstprojekt „Stiftung Freizeit“.


Die Vision des Schwarms Schwarmintelligenz bezeichnet die Fähigkeit dezentral organisierter sozialer Systeme, zu opti-mierten Problemlösungen zu finden. Der Schwarm bleibt dabei eine spannende Projektionsfläche: für die Selbstorganisations-Gemeinde ist er der Beweis, dass auch größere Gruppen ohne hierarchische Füh-rungsstruktur intelligente Entscheidungen treffen können. Führungscoaches und -berater fasziniert dagegen eher die Frage, wie im Schwarm Einzelne (im Sinne einer “situativen Elite”) das Verhalten des Kollektivs beeinflussen. Am kritischen Ende des Spektrums finden sich schließlich Befürchtungen, dass die Huldigung des Schwarms als soziales Ord-nungsprinzip auf direktem Weg zurück in die 30er Jahre führt.

Auch wenn die Frage berechtigt ist, wieviel „kon-zeptioneller Bauschaum“ dem gehypten Schwarm-begriff zugrunde liegt, ist Schwarmintelligenz längst mehr als nur hippes Gesprächsthema: Von der Lösung kniffliger Logistikprobleme durch computer-simulierte Ameisenpopulationen über die stadtpla-nerische Orientierung an „intelligenten“ Trampel-pfaden bis hin zu Open Source Software-, Wiki- und Crowd-Sourcing-Projekten, an denen hunderte von Menschen dezentral integriert arbeiten – der Schwarm ist auf dem Vormarsch.

Was die Schwarmintelligenz – die nach gängiger Meinung auf einem recht simplen Set von Verhal-tenscodierungen fußt – vom dumpfen Herdentrieb abhebt, läßt sich in ein paar Prinzipien zusammen-fassen (nach Gisiger, 2007):

1. Unabhängigkeit der Mitglieder, um die frühzei-tige Beeinflussung durch Meinungsführer zu reduzieren

2. Dezentralisierung der Mitgliederstruktur, um eine breite Lösungssuche zu garantieren und Fehler auszubalancieren

3. Meinungsvielfalt zwischen Mitgliedern, indem größere Mengen an Informationen als Basis für Entscheidungen zur Verfügung stehen

4. Meinungsaggregation unter Mitgliedern durch prozesshafte Aufnahme und Abgleich der indivi-duellen Lösungen

Der vierte Punkt ist dabei bislang noch recht unkonkret definiert: Wo wird die Balance zwischen eigenen und kollektiven Impulsen verhandelt? Wel-che Regeln strukturieren den Prozess, um bestimm-te „system-intelligente“ Impulse zu verstärken und andere abzuschwächen? Wie kann die Verkopplung der individuellen Beiträge mehr als additiv, im bes-ten Fall multiplikativ verlaufen? Hier stehen noch einige Forschungen an. Vor diesem Hintergrund ist der Prozess, der zur vorliegenden Sammlung führte, auch eine experimentelle Suche nach neuen Ar-beitsformen.


Die Entstehungsgeschichte90 Menschen schreiben in 90 Minuten ein Buch zur Visionsarbeit in der Organisationsentwicklung - so lautete die Grundidee zum vorliegenden kleinen Werk, das im Rahmen des 6. oe-tages entstand. Ob dieses Schwarm-Experiment eine zufällige Collage oder ein sinnhaftes Mosaik hervorbringen würde, war dabei offen. Ziel war es, eine Arbeitsform zu erproben, die die „Weisheit der Vielen“ in einem integrierten Prozess erfahrbar macht. Entstanden ist eine hügelige Wissenslandschaft aus 20 Elementen mit ebenso vielen faszinierenden Fragen wie Ant-worten: Eine Inspiration.

Phase I: Öffnung und Fragestellungen Je 3 Personen tauschen sich über für sie relevante

Erfahrungen mit Prozessen der Zu-kunftsgestaltung aus und destillieren aus diesem Material eine gemeinsame Fragestellung.

Der ProzessDas Experiment hatte drei Phasen zu jeweils 30 Minuten am Anfang, in der Mitte und zum Ende des oe-tags:

Fragensammlung in Dreiergruppen / Ausschwärmen zu Interviews / Zusammentragen und Illustrieren


Phase III: Integration und Gestal-tung Jedes Team integriert die gesammelten Antworten mit seinem eigenen Wissen und gestaltet daraus eine Buchseite. Neben Texten werden dazu auch Bilder und andere Gestaltungs-elemente collagiert.

Phase II: Sammlung von Wissen Das Team schwärmt aus und sammelt in möglichst vielen Kurz-Interviews Antworten zu seiner Fragestellung aus dem Kollektiv. Die Essenz jedes Ge-sprächs wird auf Karten festge-halten.

Die SchwarmkarteDie Schwarmkarte mit fünf Handlungs-

Empfehlungen fungierte als “lose Programmierung” der Schwarmmitglieder, als eine Art

Gebrauchsanweisung für das Experiment.

Fr.rr 24.5.2013 Berlin

Schwarmexperiment: Das Buch der Zukunftsgestaltung

1. Folge Deiner Neugier und Leidenschaft.

2. Sammle die Erfahrungen anderer

zu Deiner Frage in kurzen Austauschen.

3. Sei bereit, Deine Such-

und Denkrichtung im

Austausch zu ändern.

4. Bleib in Bewegung, verhake Dich

nicht im Einzelnen.

5. Halte das für Dich Wesentliche

jedes Austauschs für alle fest.


Die ErgebnisseWas dieser oe-tag an inspirierenden Ergebnissen hervorgebracht hat, zeigen 20 illustrierte Plakate. Hier sind sie: zum Nachlesen und Nachsinnieren und als Begleitung aktuelle Projekte. Wann immer Ins-piration gebraucht wird. Mit viel Platz für spontane Ergänzungen.

Wir haben die Poster in 5 Kapitel einsortiert:

Differenz – Energie – Beteiligung – Macht – Haltung


Kapitel 1: Differenz

Wie bleibe ich handlungsfähig in der flexiblen Balance aus Divergenz und Kohärenz bzw. Zentrifugal- und Gravitationskräften?

Führung braucht Modell-Haltung: Eine Haltung zu dem gemeinsamen Ziel kann bestimmen, was passiert. Durch die Fülle und „Ver-Lockung“ kann Anreiz gegeben / gesucht wer-den, um immer wieder Verschieden-heit und Beharrlichkeit miteinander in ein Aushandeln zu bringen.

Dezentralität = Freiheit als Grund-lage setzen + für genügend Kontakt sorgen, dass die Verbundenheit lebt.

Transparenz schaffen über beide Kräfte und deren Motive

Es könnte die Aufteilung in zwei Phänomene geben.

eine Organisation schafft einen straffen Rahmen, dem sich das „In-nere“ unterordnet – das kostet Kraft, sortiert aber viel

oder eine Organisation bildet so viele Anreize zur Mitarbeit, dass sich Menschen angezogen fühlen, das kostet auch viel Kraft, auf anderen Ebenen als oben genannt, hat aber auch viele gute Ergebnisse

Konflikte würden entstehen, wenn sich Unternehmen zwischen den Wegen nicht ent-scheiden würden, sondern beides zugleich versu-chen

Einen beständigen Standpunkt halten + gleichzeitig den fremden Blick suchen, um nicht blinde Flecken zu entwickeln

durch Selbstfürsorge, indem wir die bewegliche Balance suchen, die mich vor Einseitigkeit schützt

Immer wieder „einen“ durch den Unternehmensauf-trag. „Blick des Kunden“.


Wie moderiere ich Zukunftsprozesse mit sehr heterogenen Gruppen?

Gemeinsamkeiten & Verbindungen finden lassen

Ortswechsel /Rollenwechsel / Perspektivenwechsel

sich Zeit nehmen für eine Tasse Tee (absichtslos)

Widersprüche zulassen /sichtbar machen

mit Bildern, Geschichten die jeweili-gen Sinne ansprechen

emotionale Zugänge! (nicht nur Kopf)

Am Einzelnen/an der Einzelnen und ihren Bedürfnissen dran bleiben!

Kommunikation unterstützen (Assistenz, UK)

Transparenz über Entscheidungswege

Kunst Malen/ Theater …

zwei Menschen mit versch. Ressour-cen zusammen arbeiten lassen

Vertrauen

Verstörung zulassen / fördern

Soziokratie als Brücken von hierarchischen zu vernetzten

Entscheidungen

Genossenschaften: jeder gleiches Stimmrecht

Bewusstsein über strukturelle Macht (hierarchisch, formell, informell) und

Expertenmacht

beobachten: gelebtes Beispiel / Ökofrost

mehrere Moderator/innen!


Wie kann ich Zukunft mit Vertrauen statt Strukturen gestalten?

Es braucht lebendige Strukturen? Wie Vertrauen in Strukturen neu ermöglichen?


Kapitel 2: Energie

Was lockt die Menschen aus der Komfortzone und bringt sie zum aktiven (mit) Gestalten

von Veränderungsprozessen?

Motivation, aus der Comfortzone zu kommen

Gestaltungsfreiräume erhalten + Anregung / Ermutigung plus Vertrauen, diese zu

nutzen

Bewusstsein, dass der Punkt erreicht ist, wo die Unzufriedenheit (Schmerz) die Bequemlichkeit

übersteigt

Krise als Motivator, auch Wunsch nach Selbst-Entwicklung

ein Bild davon, was mich anzieht und Mut, Vision zuzulassen und ihr zu folgen

Loslassen! Können-Wollen-Dürfen

was zu aktivem Handeln führt: Beispiele aus dem Leben / etwas spüren (aus dem

Bauch heraus) /

das Wollen wecken – Selbstbegründung finden

was zu proaktivem Handeln: Schmerz-punkt erreicht / Träume wecken, Begeis-

terung / Gleichgesinnte / Mut zu Fehlern, Mut zur Lücke

Was bringt aktiv ins Handeln: Vorbilder / Wissens-Input / jemand, der den Raum

bietet und sichtbar macht für Gestaltung


Was braucht´s, damit Menschen ihre Zukunftsplanung angehen & ins Handeln kommen + sich längerfristig engagieren?

berufliche Planung / kollektives Handeln / sozialökologisches Engagement

die aktuelle Lage nüchtern analysieren und priorisieren · Handlungsoptionen erken-nen ...

herausstellen, was Leute tun können / Beiträge würdigen / einladen, bezogen auf bestimmte Aktivitäten mitzuwirken / Beziehungsebene pflegen

durch Bewegung den Geist in Bewegung bringen / zu Träumen fragen / Erfolge wertschätzen und feiern / eigene Bedürf-nisse ernstnehmen

indem sich Schule und Lernkonzepte + Lehrkonzepte ändern

Basisinfrastruktur sichern

Beiträge würdigen / Erfolge feiern

Energie investieren, um etwas erreichten zu können

Lust + Begeisterung spüren / Selbstrefle-xion: auch sich hören, fühlen / Gefühle zulassen / Geduld haben / ins Tun kommen

Drang zur Entwicklung / Wissen / Leidens-druck / Mut zu Fehlern und Lücken / Vorbilder und jemand, der Raum für Gestaltung bietet und sichtbar macht für / Erlaubnis / Antreiben / Begeisterung /

Visionen / Träume

Ziele bewusst machen Träumen & Share it, Baby

Prioritäten festlegen / einladen / Mitwirkungsmög-lichkeiten deutlich machen

Leidensdruck / Ziel? / Visionen / Wertschätzung

relevante, authentische Begegnung · die löst dann Aktivität aus

den eigenen Traum (Veränderungswunsch) präzise machen...


Wie kann ich ressourcenorientiert und mit dem Blick auf das Spannungsfeld

„Sicherheit <> Wagnis“ Zukunft in Organisationen (mit)gestalten?

Gibt es „Sicherheit“ in einer sich ständig schneller wandelnden Welt?

das Spiel mit der Grenze

Neugier

Kreativität blüht in Mangel“situationen“

Wagnis mit (Selbst-)Vertrauen in eigene Ressourcen Wissen um eigene Grenzen

Sicherheit – Wagnis – Neugier - Zukunft der Organisation

sich ein Bild machen von den eigenen Ressourcen / Wünschen / Bedürfnissen, die ich in die Organisation bringen will ·

schafft Vertrauen für Wagnis

Ressourcen-Blickwunkel ändern

Y positiv gefasst. Effektive R. Nutung ist, wenn posi-

tive Energien fließen.

Es braucht Not, genügend Leidens-druck und Leidenschaft. Nicht

gegen etwas engagieren, sondern eine positive Vision formulieren.


Wie schaffen wir Begeisterung und Mut, um den 1. Schritt zu tun in die noch unbekannte Zukunft?

Was löst Leute aus ihrer Beharrung & hält sie in Bewegung?

Die Frage ist, in wieweit hat diese Frage direkt mit mir zu tun? Beharren ist nicht unser Normalzustand. Normalerweise bewegen wir uns. Wenn also Men-schen beharren, gibt es ein Problem, es ist Symp-tom. Ich muss mich zuerst ändern. Habe ich vorge-fertigte Ideen? Bin ich wirklich offen? Oder lege ich den Fokus zu sehr auf mich selbst?

Krisen bringen uns in Bewegung, oder Überra-schungen. Auch sehr schöne Erfahrungen. Ich habe einmal die Solidarität von einem Menschen erlebt, von dem ich sie nicht erwartet hatte. Danach hatte ich eine veränderte Haltung zur Situation.

kleinster möglicher Schritt / positive Erfahrung mit dem Neuen

persönliche Betroffenheit

Gemeinschaft und innere Mo-tivation muss vorhanden sein, dann geht es von alleine los

Offenheit + Vertrauen: ge-schützter Rahmen, dass Nachdenken stattfinden kann (Verwirrung, Aufrütteln)

Freiräume schaffen, Zugang zu Gefühlen (Wut, Freude...) auch durch Konfrontation

Möglichkeiten zum zeitlich begrenzten Ausprobieren geben & dann die Basis für fundierte Entscheidung haben

den Kuchen entdecken lassen – Vision

nicht an „die Leute“ herange-hen, sondern an „den einzel-nen Menschen“ – die mitneh-men, die wollen


Was hilft bei Veränderungs-Müdigkeit?

Veränderungsmüdigkeit kann ein Signal sein, dass Veränderungsaktionen an den falschen Stellen

stattfinden.

wertschätzende Erkundung Chaos zulassen

Geschäftsführung feuern Strukturen auflösen

V>M

Was können wir bezüglich Orga-nisation von der Natur lernen?

Beobachtung und Rekonstruk-tion der Zusammenhänge zwi-schen Elementen des Systems


Kapitel 3: Beteiligung

Was ist „partizipative“ OE und was hat das mit leadership (development) zu tun?

Was macht Organisationsentwicklung partizipativ?

Bereiche angucken, die mich interessieren

kollektives Wissen wird genutzt + nachhaltigere Entscheidungen getroffen

echter Dialog auf Augenhöhe + gleichwertig

Führungskräfte für „echten“ Dialog qualifizieren + Wertschätzung!


Wie kann Leadership Development aussehen, wenn es um Kulturveränderung geht, von hier-archisch zu partizipativ? (II)

Stichworte: Rolle von Führung in Hierarchien und Selbstorganisationen, Aneignung von Partizipation, Macht und Machen

gemeinsame Visionen definieren und pflegen

Ziel beschreiben über das Interesse des Einzelnen hinaus

aus den Einzelträumen einen großen Traum machen

eigenes Einzelinteresse wirklich ansprechen

erkennen können, dass es sich wiederholt???

Vertrauen in den Gruppenprozess

„Gemeinwohl ist mein Wohl“ Stimmt das - Überprüfen von allen Seiten

Moderationsstrukturen / Feed-backstrukturen

Steuerung aus der Gruppe

Wie kann man für ein gemeinsames Ziel (Common) Verantwortung auf viele über-tragen (verteilen)?

Verbündete suchen, Anliegen weitertragen

Entscheidungsträger ins Boot holen

Einzelinteresse – Gruppeninteres-se: Abhängigkeit Gruppengröße

Wie, wenn Machtinteressen sich stark machen?

Verantwortung verteilen auf viele

Verantwortung übernehmen


Wie gehe ich um mit dem Dilemma zwischen eigenem Anspruch + Realität in Beteiligungs-prozessen?

Begriffsklärung Beteiligung

Transparenz von Vorbehalten

Beteiligung (früh) lernen

eine(n) transkulturelle(n) Berater(in) mit ins Team aufnehmen

Es ist bequem, mich nicht zu beteiligen

Und: Wie bekommen die Menschen „Lust“ auf Beteiligung?

Gemeinsame Erfahrung / Es braucht Bilder / Begeisterungsimpuls

Vorstellungswelt / Funke


Wie entsteht der energetische Sprung (zu) einer gemeinsamen Vision? Was bringt den Schwarm zum Schwärmen?

Wie ist das Verhältnis zwischen Partikularinteressen und Kooperation in Schwärmen? Und: Hängt dies von der Schwarmgröße ab?

„Zeitensprung“ in eine andere Rolle versetzen in eine andere Zeit loslösen vom Alltäglichen den Boden verlassen – das Träumen zulassen kön-nen und dürfen

die Ressourcen in einem Gegenüber erkennen, spürbar machen

Träume / Überzeugung / Liebe


Was macht den Zauber einer (Sozialen) Bewe-gung aus?

Eine Bewegung ist inspirierend, wenn ich mich davon bewegen lasse, erlebe ich Sinn. Es motiviert mich, es bewegt mich und es macht auch Spaß

Bewegung vs. feste Strukturen (mit Mitgliedschaft)

Was verändert der Faktor „Geld“?

Bewegungen sind auch zeitlich begrenzt, da kann die Essenz dann weitergeführt werden

Menschen sind sehr nah an ihren Bedürfnissen,

ohne Machtanspruch unabhängig vom sozialen Status

der Zauberhafte Moment: Man kann ganz präzise bei der Gründungsidee bleiben. Kein „Zwang“, fördermittelkonforme Projekte zu tun

bezaubernd ist: die Rollen-gleichheit aller Beteiligten...

Fördermittel kommen mit ganz eigener Logik und viel zu starren Rahmen daher. Man ist nicht mehr frei im Handeln.


Wie kann das Systemwissen erhalten werden, wenn der Kampf um Machtpositionen in den Vordergrund tritt?

Was weiß das System über Macht?

Geschichte der Führungsstrukturen im System be-leuchten. Übergang Führungsstile beleuchten. Kulturübertragung sichtbar machen.

Immer wieder die Zielfrage stellen. Macht ist auch ein Zeichen von Interesse/Engagement. Macht: mehr Entscheidungen treffen als andere. Jemanden dazu bringen, etwas gegen seinen Willen zu tun.

Möglichkeit Gewalt/Kontrolle auszuüben

Gruppenprozesse so interessant und nährend gestalten, dass sie wichtiger werden als Egoismen

Die Mehrheit entscheidet, wer die Macht bekommt.

besser kanalisieren (intrigieren) als die Machtbesessenen

Egoisten füttern bis sie platzen

Leidenschaft, Hingabe

Kapitel 4: Macht


Wie kann Leadership Development aussehen, wenn es um Kulturveränderung geht, von hier-

archisch zu partizipativ? (I)

Zukünfte in Fluss bringen – vom Wollen zum (subversiven) Handeln!

Guerilla Gardening: von vielen Stellen pflanzen, Samen streuen > Räume & Möglichkeiten

Organisationsstrukturen + Formen: - Genossenschaften

- Empty Centered Organisations

Führung und Verantwortung für Entscheidungen – „flache Hierarchien“ erfordern mehr Kompetenz

Führung vs. Loslassen. „Your body never lies“. Wenn es sich schwer und verbraucht anfühlt -> Rich-

tungswechsel, Transformation

Veränderung Entscheidungs-findung:

Soziokratie - Holokratie -> integ-rativ

Demokratisierung -> Beteiligung Systemisches Kondensieren

Haltung zur Lösung Achtsamkeit

Fördernde Methoden + Konzepte: Zukunftswerkstatt

Theorie U Dragon Dreaming

Open Space


Wie gehe ich vor, um die Entscheidungsträger mit ins Boot zu holen?

Das Ziel schmackhaft machen -> Eigeninteresse, Bedürfnis

den Mehrwert für das Gegenüber (Entscheidungsträ-ger) klar machen

die Weisheit des Feldes nutzen -> informelle Gespräche


Kapitel 4: Haltung

Wie beeinflusst das Tun die Haltung?

Körper HALTUNG

Politische HALTUNG

Käfig HALTUNG

VerWALTUNG

oder die HALTUNG das TUN


Wie beeinflussen sich Werte + Tun gegenseitig?

Impulse bekommt auch der Berater

Spezialisierung < (tief / breit) > Erweiterung

Werte Tun

Balance schaffen: Freiheit + Ordnung

Haben > z.B. Methoden / Tun > z.B. Prozesse / Sein > z.B. Haltung

„Haltung“ körperlich z.B. aufrichtig

Ist meine Haltung hilfreich für mein Vorhaben?

Spezialisierung orientiert sich an Begabungen

Generalisierung > Speziali-sierung

Abhängigkeit vom Ziel, evtl. Verlust der Zugkraft wenn zu breit


Wie werde ich wirksam?

Just do it

Qualität hinterfragen - Offenheit neu lernen

Gemeinschaft

aus sich / der Mitte heraus

für Überzeugungen einstehen

Menschen die Angst nehmen

sowohl als auch – je nachdem

nicht Recht haben wollen

Gegenerfahrungen ermöglichen

indem ich Menschen die Angst nehme

wenn ich Einstellungen verän-dern will


Wie kann ich die Kraft der Lösung schon emp-finden, um sicher zu gehen, nicht Teil des Problems zu werden?

Die Lösung schon spüren: im Lösen Atem

Die Lösung beginnt, sobald ich mich vom Problem löse.

Zuerst sollten wir verstehen, für was das Problem eine Lösung war?!


Die Autoren

Allen Autoren und Autorinnen dieses Schwarms sei hiermit herzlich gedankt!


Impressum

Herausgeber:

socius eG

Friedbergstr. 33

14057 Berlin

Tel: +49 +30 40 30 10 2 - 0

Fax: +49 +30 40 30 10 2 - 20

Email: [email protected]

Redaktion:

Andreas Knoth und Carol Clark

Veranstaltungsfotos:

Jürgen Scheer

Buchlayout und Satz:

Stephanie Schürfeld

oe-tag 2013:

www.oe-tag.de

©2013 socius eG

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