Einführung in das ProjektmanagementProjektmanagement

Maximilian Födinger

Merkmale eines Projektes

• Komplexe, innovative, einmalige Aufgaben• Abgrenzung gegenüber Routine Tätigkeiten• Formulierte Zielsetzung• Finanzieller und pressender Rahmen• Finanzieller und pressender Rahmen• Zeitliche Begrenzung• Fachübergreifende Zusammenarbeit• Eigene Organisationsform• Überwachung durch Kontrollinstanzen

Was sind Projekte

• Projekte sind komplex• Bearbeitung im Team• Ein diffuser Lösungsweg• Abschied von der Routine• Abschied von der Routine• Kostenintensiv mit ungewissen Ausgang

Projektablauf in Phasen

schluß

Projektabs

Wann ist Projektmangement sinnvoll?

Aufgabe

Projektmanagement

Prozeß Programm Projekt Maßnahme

Ist ein Projekt sinnvoll? Ja Nein

1 Wir standen noch nie vor einer vergleichbaren Aufgabe � �

2 Der Lösungsweg ist diffus � �

3 Das Problem ist nicht vollständig definiert � �

4 Es handelt sich um eine innovative Entwicklung � �

5 Die Aufgabe hat einen interdisziplinären Charakter � �

6 Die Aufgabe ist komplex � �

7 Die Aufgabe kann in Einzelaufgaben zerlegt werden

die aber zusammenhängen� �

8 Es müssen unterschiedliche Fachabteilungen

zusammenarbeiten� �

9Für die Aufgabe müssen Mitarbeiter in Voll oder Teilzeit

abgestellt werden� �

10Der Erfolg hängt wahrscheinlich mehr von der guten

Zusammenarbeit im Team ab als von der Leistung

genialer Einzelkämpfer

� �

11 Es werden Besprechungen und Teamsitzungen

notwendig sein� �

12 Die Aufgabe sollte durch eine Führungskraft betreut

werden� �

Ist ein Projekt sinnvoll? Ja Nein

13 Die Leitung sollte jemand übernehmen, der sich voll und

ganz auf die Aufgabe konzentrieren kann� �

14 Die Erfüllung der Aufgabe wird sich über einen längeren

erstrecken� �

15 Die Aufgabe hat ein großes Volumen � �

16 Die Aufgabe hat ein ein relativ großes finanzielles Risiko � �

17 Der Auftraggeber ist selbst Projektorientiert � �

18 Von Erfolg hängt viel für das Unternehmen ab � �

19 Die Konkurrenz arbeitet bereits projektorientiert � �

20 Die Führungskräfte und Mitarbeiter sind für neue Wege

offen� �

Je mehr Antworten mit Ja beantwortet werden können um so mehr ist ein Projekt geeignet

Das magische Dreieck des Projektmanagements

Projektkosten

Diese Aufgaben kommen auf Sie zu

• Vorlauf• Arbeiten die gemacht werden müssen um ein Projekt starten

zu können

• Planung• Hier findet die Detailplanung statt, (organisatorisch und

inhaltlich)inhaltlich)

• Durchführung• Das eigentliche Projektmanagement, der Vergleich von dem

was geplant mit dem was tatsächlich gemacht wurde

• Kontrolle• Die Bilanz aus allen Projektaktivitäten und Gegensteuerung

bei unerwünschten Entwicklungen

Ziele

• Machbar• Meßbar• Teilbar

Projekt Auftrag Startfagen• Warum machen wir das Projekt?• Was ist sein Zweck, sein Beitrag zur Strategie?• Was soll dabei genau herauskommen?• Wie soll das Ergebnis aussehen?• Wer ist Auftraggeber, wer Projektleiter?• Wer ist im Projektteam? • Wie oft steht es wie lange zur Verfügung?• Wie oft steht es wie lange zur Verfügung?• Wann beginnt das Projekt und wann endet es?• Wann soll der nächste Abschnitt fertig sein?• Gibt es wichtige Meilensteine?• Welches Budget steht zur Verfügung?• Auf welches sonstige Personal kann zugegriffen werden?• Gibt es Restriktionen, die eingehalten werden müssen?• Wie soll vorgegangen werden?• Wem soll was wann berichtet werden?• Wie soll das Projekt dokumentiert werden?

Der Projektauftrag

• Der Projektauftrag dient zur Definition wichtiger Rahmenbedingung

• Schriftform erhöht die Verbindlichkeit eines Verbindlichkeit eines Projektauftrages

• Der Projektauftrag soll mit allen Beteiligten abgesprochen sein um spätere Konflikte zu vermeiden

Projektteam

Der PositiveSoll für Zusammenfassungen verwendet werden

Der ExperteMeinungen andereTeilnehmer einholen

Der SchläferFragen was er davon hält

Der BossKeine offene KritikJa, aber Techniken

Der SpionWill andere aushorchen und dies zu seinem

Der AggressiveRuhig bleibenTeilnehmer sollen bremsen

Der GesprächigeLimitation seiner Sprechzeit

Der SchüchterneEinfache Fragen Der Ignorant

Ehrgeiz erweckenSeine Erfahrung und seinWissen hervorheben

und dies zu seinem Vorteil verwenden

Stakeholderanalyse

• Die Stakeholderanalyse oder auch Audienceliste genannt hilft am Beginn eines hilft am Beginn eines Projektes zu erkennen wer welche Erwartungen hat und wo welche Widerstände zu erwarten sind.

Einteilung von Personen • Driver

– Driver sind Personen die bei den Ergebnissen die das Projekt erzielen soll ein wesentliches Mitspracherecht haben, es sind die Personen die das Projekt durchführen

• Supporter– Supporter sind Personen die bei der Durchführung helfen und

Mittel zuteilen können, wie auch Personen die ein wie auch Mittel zuteilen können, wie auch Personen die ein wie auch immer geartetes Interesse am Projekt haben

• Beobachter– Beobachter haben ein Interesse am Projekt aber kein

Mitspracherecht • Projektchampion

– Die graue Eminenz im Hintergrund. Er ist in der Hierarchie des Unternehmens weit oben angesiedelt und kann Ressourcen zuteilen, er verfechtet das Projekt auch gegen Widerstände

Unterschiedliche Einbindungen

• Gespräche unter 4 Augen– Offizielle und informelle Gespräche mit einem oder zwei anderen. Diese

sind nützlich um besondere Probleme klären zu können und Einstellungen kennen zu lernen

• Gruppenmeetings– Geplante Sitzungen in denen einige oder alle Teammitglieder sowie

andere Personen teilnehmen. Es dient dazu Rollen festzulegen und gegenseitig Vertrauen und Respekt aufzubauen. Große Meetings sind gegenseitig Vertrauen und Respekt aufzubauen. Große Meetings sind nützlich um Information zu präsentieren die von allgemeinen Interesse sind

• Informelle schriftliche Korrespondenz– Notizen Memos, Briefe und Emails hilft bei der Informellen Diskussion

und als Beweismittel bei Problemen• Schriftliche Freigaben

– Sind Formelle Dokumente bei denen ein Abschnitt abgeschlossen wird.

Teile und herrsche

• In Details denken– Zergliederung hilft auch komplexe Vorhaben

umsetzen zu können• Keine Lücken• Keine Überschneidungen • Keine Überschneidungen

• Hierarchisch Denken– Hauptaufgaben ermitteln– Hauptaufgabe in Komponenten zerlegen– Komponenten in Aufgaben zerlegen– Letze Gliederungsstufe mit Verben formulieren

Projektstruktur (WBS)

• Es gibt verschiedene Wege ein Projekt zu unterteilen– Produktkomponenten (Grundriß, Seminarmaterial,

Screendesign oder Werbematerial )– Funktionen (Design, Produkteinführung, – Funktionen (Design, Produkteinführung,

Überarbeitung, Test)– Geographische Bereiche (Region 1, Rußland,

Nordost)– Organisatorische Einheiten (Marketing,

Arbeitsvorbereitung, Fertigung)

Fehler und Verbesserungsaufwand

75%

Gründe fürProbleme

QC UsePlanung UmsetzungAnstoß Definition

80%Zeit für Problem-behebung

Probleme

Kontrolle

Vorbeugung

Probleme

Kontrolle

Vorbeugung

Eine WBS entwickeln

• Top down– Beginnen Sie auf der obersten Ebene und

erarbeiten immer detaillierteren Stufen

• Erarbeiten der Struktur mit • Erarbeiten der Struktur mit Kreativmethoden– Brainstorming– Brainwriting– Metaplan

Struktur

• Alle Aufgaben müssen numeriert werden damit auch bei komplexen Projekten nicht der Überblick verloren wird.

• Die Aufgaben werden nach Ebenen gegliedert– Die erste Zahl bezeichnet eine Kategorie auf Ebene 1– Die Zahl nach der ersten eine Unterkategorie (Ebene 2)– Die Zahl nach der ersten eine Unterkategorie (Ebene 2)– Die dritte Zahl die nächste Ebene– Die vierte Zahl meist eine konkrete Aufgabe

Zum Beispiel: 3.3.6.1. Material bestellen

WBS Glossar

• Unbedingt notwendig– Tätigkeitsbeschreibung– Inputs– Outputs– Rollen und Verantwortlichkeiten– Rollen und Verantwortlichkeiten– Dauer– Benötigte Ressourcen

• Bei sehr komplexen Projekten notwendig– Unmittelbare Vorgänger– Unmittelbare Nachfolger

Brainstorming• Brainstorming ist die einfachste Art und an eine WBS zu

kommen• Teilnehmer sind alle Teilnehmer der Projektgruppe (bei

großen Gruppen unterteilen– Ein Moderator (der Projektleiter) notiert alle Zurufe auf einen

einem Flipchart. Es ist kein Kommentar erlaubt. einem Flipchart. Es ist kein Kommentar erlaubt. – Die Liste wird anschließend die Aufgaben nach gemeinsamen

Merkmalen geordnet und die Hauptaufgaben zu ermitteln (Ebene 1)

– Wenn notwendig werden Untertätigkeiten zugeordnet (Ebene 2)– Besprechung der Liste im Team ob noch Aufgaben übersehen

wurden

Brainwriting• Brainwriting oder auch 635 (6 Personen, 3 Aufgaben, 5

Minuten) liefert ähnliche Ergebnisse wie das Brainstorming, hat aber bereits eine im Ansatz vorhandene Struktur– Teilnehmerzahl 6 Personen (Driver)– Die vorbereitete Liste wird ausgehändigt– Die vorbereitete Liste wird ausgehändigt– Jede Person schriebt Drei Hauptaufgaben in die erste Zeile– Wenn alle Fertig sind (maximal 5 Min) zirkuliert die Liste im

Uhrzeigersinn und die Teilnehme schreiben in die zweite Spalte Unteraufgaben der ersten Spalte

– Dies wird solange wiederholt bis jeder wieder seine Liste hat– Abgleichen der Listen durch Projektleiter und gegebenenfalls

ergänzen

Muster einer Brainwritingliste

Hauptaufgaben

1

2

33

4

5

6

Teilnehmer

Unteraufgaben

METAPLAN• METAPLAN verlangt eine gewisse Vorbereitung, bringt

aber die besten Ergebnisse und kann auch in Großgruppen eingesetzt werden. Es liefert bereits eine sehr gute Struktur– Es kann eine große Anzahl von Projektbeteiligte eingeladen

werden (Driver und Supporter)werden (Driver und Supporter)– Ein Raum wird Papierbögen (an den Wänden) ausgeklebt

(Pinwände sind optimal)– Ein Moderator (Projektleiter) teilt Kärtchen aus, auf die jeder

Teilnehmer Aufgaben schreiben kann. Nach 10 Min werden die Karten eingesammelt und vom Projektleiter mit der Hilfe des anwesenden Teams strukturiert

– Die Plakate werden fotografiert oder abgeschrieben und dem Team zur Ergänzung und Kommentar zugesant

Projektstatusbericht• Der Projektstatusbericht

wird im Projektauftrag festgelegt. In der Praxis hat sich folgendes bewährt: – Jede Teilaufgabe hat einen – Jede Teilaufgabe hat einen

Statusbericht der alle 2 Wochen fällig ist

– Das Projekt, sofern länger als ein Jahr sollte alle 2 Monate einen Gesamtbericht abgeben.

– Bei Problemen müssen die Intervalle gekürzt werden

Vernetztes Balkendiagramm

Vorgangsknoten Netzplan Methode

ATA=0

1T1 = 2 W

BTb=0

Ereignis oder Meilenstein

Vorgang Ereignis

• T steht für Dauer• Kästchen mit Doppellinie ist ein Ereignis T=0• Pfeile stellen die Richtung des Arbeitsflusses dar

TA=0 T1 = 2 W Tb=0

Eine Netzplan lesen (1)

Vorgang 1T1 = 5

Vorgang 2T2 = 1

FAZ B1 FEZ E5SAZ B1 SEZ E5

FAZ B6 FEZ E6SAZ B7 SEZ E7

Start (A)Ta=0

BTe=6

Vorgang 3T3 = 1

Vorgang 4T4 = 3

Vorgang 5T5 = 2

FAZ B1 FEZ E1SAZ B2 SEZ E2

FAZ B2 FEZ E4SAZ B3 SEZ E5

FAZ B6 FEZ E7SAZ B6 SEZ E7

Eine Netzplan lesen (2)

• Der kritische Pfad• Nicht kritischer Pfad• Pufferzeiten• Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)• Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)• Frühester Endzeitpunkt (FEZ)• Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)• Spätester Endzeitpunkt (SEZ)

Aufgabe1 Auto beladen Sie und Ihre Freundin 5 min2 Geld holen Sie 5 min3 Eier kochen Ihre Freundin 10 min4 Fahrt zum See Sie und Ihre Freundin 30 min5 See Entscheidung Sie und Ihre Freundin 2 min6 Tanken Sie 10 min6 Tanken Sie 10 min7 Brote machen Ihre Freundin 10 min

Alle Tätigkeiten beginnen am Samstagmorgen um 8 in der WohnungSie müssen alle Vorgänge beendet haben bevor das Projekt beendet istSie können nicht Rollen tauschenSie müssen sich für einen See entscheiden

Mögliche Lösung

See Ende

Geld holen

T2 = 5

Tanken

T6 = 10

Auto Zum SeeStartTA=0

SeeEntscheidung

T5 = 2

EndeTE=57

Eier kochen

T7 = 10

Brotemachen

T3 = 10

Autobeladen

T1 = 5

Zum Seefahren

T4 = 30

Kritischer Pfad 57 Min

Qualifikationsplan

• Erstellen einer Liste mit Fähigkeiten und Wissen, die für die Projektaufgabe notwendig ist

• Erstellen eine Liste von Personen die für • Erstellen eine Liste von Personen die für das Projekt zur Verfügung stehen

• Selbsteinschätzung der Personen• Überprüfung der Selbsteinschätzung

durch Vorgesetzten• Wenn nötig Abgleichung

Der Qualifikationsplan Beispiel

Herr Maier Frau Gruber Frau Sommer Herr GeierText schreiben 5Juristische Recherche 5Grafikdesign 5 3 5Fragebogen entwerfen 3Fragebogen entwerfen 3

= Interesse 1 minimal2 begrenzt3 durchschnittlich4 überdurchschnittlich5 hervorragend

Human Ressource Matrix

Code Beschreibung J. Hauser C. Chop Analytiker2.1.1. Fragebogen entwerfen 32 0 242.1.2. Pilot -Fragebogen 0 40 602.1.3. Fragebogen Test 8 16 242.2.1 Ausfüllerklärung formulieren 40 24 10

Tätigkeit Personalstunden pro Mitarbeiter

Erfassung der Tätigkeiten auf dem Lowest-Level-Aktivität (Arbeitspaket)

•Name der Person oder Funktion•Jobbeschreibung•Einschätzung des Arbeitsaufwands

Kalkulation der VerfügbarkeitJahrestage 365Wochenende 104Feiertage 8Urlaub 24Durchschnittlicher Krankenstand 12Sonstige Minustage 4Verfügbare Brutto Tage 213Verfügbare Brutto Tage 213Auslastung durch andere Projekte 60Verfügbare Netto Tage 153

• Die Kalkulation der Brutto Tage soll eine Einschätzung ermöglichen wieviel Tage generell ohne Überstunden (zusätzliche Kosten) zur Verfügung stehen

• Netto Tage beziehen sich auf eine bestimmte Person um die Verfügbarkeit einer bestimmten Person zu ermitteln und Ressourcenkonflikte bereits zu Beginn zu ermitteln

Projektübergreifende Auslastung

Projekt A Projekt B Projekt C

Jan Feb März April Jan Feb März April Jan Feb März April

Müller 50 40 20 30 Maier 30 20 60 70 Gluck 20 10 20 20

Gruber 20 80 40 60 Fritz 20 30 40 40 Peters 30 20 20 10

Maier 10 60 20 20 Engel 70 60 50 40 Maier 20 10 20 30

...... ...... ............ ...... ......

Zusammenfassung

Jan Feb März April

Maier 60 90 100 120

….

…..

......

Andere Ressourcen

• Kopierkosten• Laborkosten• Reisekosten• Mieten• Mieten• Transport• Externe Dienstleister

Beispiel eine Ressourcenplanung in Kosten

Cost /unit Number Total Unit DescriptionTrainer 1 12 4 48 per/h Trainer for accountingTrainer 2 0 0 0 per/hTrainer 3 0 0 0 per/hTrainer 4 0 0 0 per/hTrainer 5 0 0 0 per/hSub Sum Trainer 48Imputed room costs 25 4 100 Per Evening imputed costSub sum Room 100Fixed costs 148

Min Number of participants 10

Booklet (self prepared) 3 10 30 per participant copy costsImputed depreciation for Handout 7,94 10 79,37 per participant piecePurchased handouts 10 0 per participant piece

Seminar package 1 10 10 per participantPen, notebook, badge,

Intellectual property costs 0 per participant licence per participantOther material 1 10 10 per participant accounting tablesVariable costs 129,37

in %Administration surcharge 30 83,21 from cost accountingAdvertising surcharge 20 55,47 from cost accountingProfit mark-up 5 20,8 predefinedIndirect costs + mark-up 159,48

Total cost + mark-up 436,85Cost per participant 43,69

Risikoanalyse• Die Risikoanalyse soll

eventuelle Probleme schon vor den Eintreten erkennen und vorbeugende Maßnahmen wie auch (Plan B) (Plan B) Gegenmaßnahmen planen.

• Die Risiken sollten nach Eintrittswahrscheinlichkeit geordnet werden um eine bessere Übersicht zu erhalten.

Arten von Risiko

• Eine bekannte Unbekannte– Information über die Sie nicht selbst sondern jemand

anders

• Eine unbekannte Unbekannte– Informationen über die Sie nicht verfügen weil Sie

nicht (noch nicht) vorhanden sind• Versicherung abschließen• Plan mit Spielraum entwickeln bis konkrete Informationen

vorhanden sind• Versuche zu beeinflussen die Eintrittswahrscheinlichkeit zu

reduzieren

Wie geht man mit Risiken um?

• Risiken erkennen• Einschätzung der möglichen

Auswirkungen auf das Projekt• Pläne um Auswirkungen zu vermindern• Pläne um Auswirkungen zu vermindern• Permanente Überwachung von Risiken

über die gesamte Projektlaufzeit• Information aller Beteiligter

Risk AssessmentRisiken

Experte 1 Experte 2 Experte 3 Experte 4 Experte 5 DurchschnittInformationenkönnen nicht zur Verfügung gestellt werden 1 3 5 6 8 4,6

Budgets sind zu knapp 1 4 3 2 7 3,4

Wechsel in der Unternehmens-führung des Kunden 7 6 5 6 4 5,6

Verfügbarkeit von Schlüsselpersonen 1 5 5 3 7 4,2

Ziele nicht genau definiert 5 3 7 7 5 5,4

Eintrittswahrscheinlichkeit

RisikenExperte 1 Experte 2 Experte 3 Experte 4 Experte 4 Durchschnitt

Informationenkönnen nicht zur Verfügung gestellt werden 5 6 2 2 3 3,6

Budgets sind zu knapp 6 7 7 8 9 7,4

Wechsel in der Unternehmens-führung des Kunden 3 4 3 3 2 3

Verfügbarkeit von Schlüsselpersonen 9 8 7 8 9 8,2

Ziele nicht genau definiert 3 4 3 5 2 3,4

Auswirkung

Risiko Grafik

6

7

8

9

10E

intr

ittsw

ahrs

chei

nlic

hkei

t

Informationenkönnen werden nicht zurVerfügung gestelltBudgets sind zu knapp

0

1

2

3

4

5

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Auswirkung

Ein

tritt

swah

rsch

einl

ichk

eit

Wechsel in derUnternehmens-führung des KundenVerfügbarkeit von Schlüsselpersonen

Ziele nicht genau definiert

Keine wirksame Strategien

• Die Vogel Strauß Methode• Beten• Abstreiten

Diese Strategien sind zwar enorm verlockend aber führen in der Regel zu einem Desaster. Eine Risikoanalyse am Beginn eines Projektes kann unter Umständen dazu führen, daß das Projekt nicht durchgeführt wird da die Erfolgswahrscheinlichkeit nicht hoch genug ist

Log Frame Matrix• Eine Log Frame Matrix ist ein Projektplanungswerkzeug

das von der EU und der Weltbank für die Planung von extrem komplexen Vorhaben verwendet wird. (Projekte die über 5 Jahre gehen und Budgets bis zu 500Mio Euro)

• Jedes Projekt dieser Organisationen muß in Angebotsphase einen LFM beinhalten.

• Jedes Projekt dieser Organisationen muß in Angebotsphase einen LFM beinhalten.

• LFM bestehen im wesentlichen aus– Intervention Logic– Objective verifiable indicators (OVI)– Source of Verification (SOV)– Assumptions and Risks

• Die LFM gibt über das gesamte Projekt Übersicht

Ein Beispiel für eine LFM (1)

Ein Beispiel für eine LFM (2)

Organsationsformen

• Für Projekte eignen sich folgenden Organisationsformen– Matrixorganisation

• Starke Matrix– PM werden aus einem Pool von Projektmanagern ausgewählt – PM werden aus einem Pool von Projektmanagern ausgewählt

und machen nur Projektmanagement. Entscheidung über Teamzusammensetzung

• Schwache Matrix– PM hat einen Einfluß auf die Zusammenstellung des Teams

• Ausgewogenen Matrix– Beschränkte Entscheidungsgewalt über

Teamzusammensetzung

– Zentralistische Organisation– Funktionale Organisation

Matrixorganisation

Unternehmensleitung

Projekt A

Finanzabteilung Produktion Vertrieb

Funktionale V

erantwortung

Projekt A

Projekt B

Projekt C

Funktionale V

erantwortung

Projektverantwortung

Rollen in einer Matrixorgansisation

Projekt-manager

Projekt-mitglieder

Funktional-manager

Unternehmens-führung

Projekt

Vorteile Nachteile Matrixorganisation

• Teams können in kurzer Zeit zusammengestellt werden

• Knapp vorhandene Kenntnisse können nach

• Teammitglieder haben 2 unterschiedliche Vorgesetzte

• Teammitglieder kennen die Arbeitsweise und das Kenntnisse können nach

Bedarf verteilt werden• Zustimmung von

Funktionalabteilungen ist leicht zu bekommen

die Arbeitsweise und das Fachwissen anderer Teammitglieder nicht

• Mangelnde Konzentration auf Ihr Projekt weil Teammitglieder noch andere Aufgaben haben

Vorteile Nachteile Zentralistische Organisation

• Zentrale Überwachung der Projektauswahl

• Bewährte Arbeitsbeziehungen unter den Teammitgliedern

• Klare

• Lange Reaktionszeiten auf Anfragen

• Fehlende abteilungsübergreifende Kompetenzen

• Mitlieder von • Klare Verantwortlichkeiten vermeiden Konflikte

• Klare Verantwortlichkeiten erhöhen die Verbindlichkeiten von Zusagen

• Mitlieder von Fachabteilungen sind oft unter oder überbeschäftigt, da Sie nur an Projekten der jeweiligen Abteilung arbeiten

Vorteile Nachteile Funktionale Organisation

• Mitglieder von Fachabteilungen haben ein bessere Verständnis von den Bereichen denen Sie Zugeordnet sind

• Unternehmesbereiche müssen sich keine Wettbewerb um Kapazitäten der Fachabteilungen liefern

• Mitglieder von Fachabteilungen haben größere Probleme, Unterstützung von anderen Fachabteilungen zu bekommen

• Es ist schwieriger, größere Investitionen in Anlagen zu tätigen die für die technische Arbeit einer Fachabteilung notwendig istliefern Fachabteilung notwendig ist

• Es besteht die Gefahr von Überschneidungen zwischen den Projekten des selben Bereichs kommt die von verschiedenen Fachabteilungen durchgeführte werden

Linear Responsibility Chart(Verantwortungsmatrix)

Projekt Manager

AufgabenManager

Team-mitglied A

Abteilungs-leiter

Einkauf

Fragebogen entwerfen

G S,G P

Zielpersonen PZielpersonen auswählen

P

Testbefragung durchführen

P S

Fragebogen drucken lassen

G P G G

P= Primäre Verantwortung, S= Sekundäre Verantwortung, G= GenehmigungK= Prüfung, O= Output, I= Input

ArbeitsauftragArbeitsauftrag

Projektbezeichnung Projektnummer

Aufgabenbezeichnung WBS Nummer

Beschreibung der Arbeit

Anfangszeitpunkt Endzeitpunkt

Zeitaufwand Budgetlimit

Genehmigung

Projektmanager Teammitglied

Datum Unterschrift Datum Unterschrift

Überwachung von Zeitplänen

• Angabe wie weit eine Tätigkeit fortgeschritten ist

• Start und Endtermin für jede Lowest Level TätigkeitTätigkeit– Schlüsselereigniscodenummer– Verantwortliche Person

Fortschrittplan

WBS Vorgang- Ereignis <- Fortschritt 30. Juni3.2.1 Entwurf3.2.2 Vorentwurf fertig �

3.2.3 Endgültige Fassung fertig �

3.2.4 Herstellung3.2.5 Herstellung beendet �

3.2.6 Testdurchführung3.2.6 Testdurchführung3.2.7 Testplan fertig �

3.2.8 Erster Test durchgeführt �

3.2.9 Letzer Test durchgeführt �

März April Mai Juni Juli Aug. Sep. Okt.

PersonaleinsatzplanUtilisation of International Experts

March 2005– May 2005Project objectives:

1) To contribute to privatization process in agriculture, promote the rationalization of marketing channels and achieve balancing of interests of market participants.

2) To increase awareness about existing logistics shortcomings amongst SME in agriculture, assist the development of improvement

Country:

UkrainePage: 1 of 1

Planning period: Prepared on: mf-02062005 EC Consultant:

Agroconsult, Finnland

Project title:

Improvement of Logistic Services and Marketing Channels for SMEs in Agriculture

Project number: EC-1725-SER-UKR-TACIS

International Experts

Name of ExpertPlan Actual Dev Plan Actual Dev Plan Actual Dev P lan Actual Dev Plan Actual Dev P lan Actual Dev Plan Actual Dev

Richard Rozwadowski 14 14 0 21 21 0 21 21 0 21 21 0 0 0 0 0 0 0 77 77 0Maximilian Foedinger 15 15 0 17 17 0 19 19 0 20 20 0 22 22 0 22 22 0 115 115 0Manfred Schussel 3 3 0 9 9 0 7 7 0 11 11 0 19 19 0 17 17 0 66 66 0Wlodzimierz Rembisz 0 0 0 0 0 0 7 7 0 13 13 0 21 21 0 14 14 0 55 55 0Jack Austen 0 0 0 0 0 0 8 8 0 3 3 0 16 16 0 10 10 0 37 37 0Neil Carruthers 0 0 0 0 0 0 7 7 0 8 8 0 0 0 15 15 0Nico de Groot 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 8 8 0 10 10 0Jack Frisbaek 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 7 7 0 8 8 0 19 19 0Michel de Depatis 0 0 0 0 0 0 0Sum 32 32 0 47 47 0 47 47 0 80 80 0 78 78 0 63 63 0 258 258 0

strategies, promote their implementation and the creation of transparent wholesale structures for especially small-farm producers, assist the drafting of legislative acts and norms required and implement the project in selected pilot oblasts, with special consideration of small peasant farms and cooperative-type of organisations.

Sum of PeriodMarch April MayMonth

June July August

Personenarbeitsaufwands-nachweis

Berater:Mo Di Mi Do Fr KW:

Projektnummer WBS Beschreibung 2-May 3-May 4-May 5-May 6-May Gesamt

Vorgang

Stunden gesamt

Unterschrift Teamleader Unterschrift Berater

Projektinformationstafel• Auswahl von Informationskategorien

– Ergebnisse– Abgleich Leistung mit Zeitplan– Abgleich Leistung mit Budget– Status von Risiken die dem Projekt gefährlich werden können

• Auswahl für einen Indikator für die Kategorie (KPI= Key • Auswahl für einen Indikator für die Kategorie (KPI= Key Performance Indicator)– Anzahl von Kapitel für Handbuch– Anzahl der Meilensteine die fristgerecht erreicht wurden– Abgleich Ausgaben zu Budgets– Anzahl von Risiken die noch eintreten können

• Auswahl der Darstellung des Indikators

Darstellung von KPIs

Ausgaben zuBudget

1,25

1,5

Achtung wir sindüberBudget

Zeitstatus allerArbeitspakete

1 ArbeitspaketVerzögerungbereits kritisch

10092%

Termingerecht erreichteMeilensteine in %

1 2 3 4

0

0,25

0,5

0,75

1

Aufgaben

Noch nicht gestartet

4 Arbeitspakete

11 ArbeitspaketeAlles imPlan

Verzögerung nochnicht kritisch 25

50

75

Projektabschluß• Nehmen Sie die Abschluß-

tätigkeiten bereits in den Projektplan auf

• Aktualisieren Sie alle Aufgaben noch einmal vor dem Abschluß

• Erledigen Sie die administrativen Arbeiten

Projektabschlussbericht

Ergebnisbericht

Projekt: Datum:

Projektleiter:

Ziel:

Termin:

Teilziele: Messgröße (Soll) Messgröße (Ist)

Muss-Ziele:

administrativen Arbeiten– Fehlende Genehmigungen– Rechnungen begleichen– Projektkonten schließen– Externer Audit

• Sichern Sie die gesamte Projektdokumentation

• Geben Sie das Projektendebekannt

Soll-Ziele:

Kann-Ziele:

Randbe-dingungen:

erfüllt: nicht erfüllt:

Bemerkungen: