Einführung vonbetrieblichem Gesundheitsmanagement mitdem Personal-Balanced Scorecard-Ansatz

Semesterarbeit

am

Institut für Strategie und Unternehmensökonomik (ISU)Universität Zürich

Lehrstuhl für Human Resource ManagementProf. Dr. Bruno Staffelbach

Betreuer: Stephan Amstutz

Fachgebiet: Betriebswirtschaftslehre IFach: Human Resource Management

Verfasserin: Isabelle RüthemannSchüepwisstrasse 138117 Fällanden

e-mail: isabelle@2wire.chMatrikelnummer: 99-725-772

Studienrichtung: BetriebswirtschaftslehreAnzahl studierter Semester: 8 SemesterAbgabedatum: 14. Dez. 2005

Abstract

he following assignment discusses if the Personal-Balanced Scorecard (Personal-

BSC) is suitable for the introduction of operational health management (BGM). Ad-

ditionally possible issues which may be caused by the introduction of BGM will be taken into

concern. A health management oriented Personal-BSC will be developed based on the theo-

retical principles of BGM and the well known BSC model of Kaplan and Norton. It will be

recognized through this that the Personal-BSC is suited for the introduction of BGM. Through

this the HRM can finally receive the acceptance that it has long deserved. This has a similar

effect on upper-level management. The company can better its image to the outside world and

expect the support of its employees if they encourage the development of the BGM.

In the reference to the possible problems during the introduction of BGM it turns out that the

Personal-BSC can help with many of the difficulties encountered. This additionally increases

the applicability of the Personal-BSC for the BGM.

ie vorliegende Arbeit untersucht, inwiefern die Personal-Balanced Scorecard (Per-

sonal-BSC) für die Einführung von betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM)

geeignet ist. Zusätzlich werden mögliche Probleme bei der Einführung von BGM betrachtet.

Anhand von theoretischen Grundlagen über das BGM und den bekannten BSC-Ansatz von

Kaplan und Norton wird schrittweise eine gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC

erstellt. Dabei wird festgestellt, dass die Personal-BSC durchaus für die Einführung von

BGM geeignet ist, und das Personalmanagement die Akzeptanz erhalten kann, die sie schon

lange verdient hat. Für die Geschäftsleitung gilt Ähnliches. Befürwortet das Management die

Förderung des BGM kann sie ihr Arbeitgeberimage auf dem Arbeitsmarkt verbessern und so

auch mit der Unterstützung der eigenen Mitarbeiter rechnen.

In Bezug auf die möglichen Probleme bei der Einführung von BGM hat sich herausgestellt,

dass die Personal-BSC bei vielen der vorgestellten Schwierigkeiten weiterhelfen kann. Dies

erhöht zusätzlich die Anwendbarkeit der Personal-BSC für das BGM.

T

D

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis........................................................................................................................ I

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. III

Tabellenverzeichnis.................................................................................................................. III

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................................ IV

1 Einleitung............................................................................................................................ 11.1 Thema.......................................................................................................................... 11.2 Zielsetzungen .............................................................................................................. 11.3 Vorgehen ..................................................................................................................... 2

1.3.1 Methodik.......................................................................................................... 21.3.2 Aufbau ............................................................................................................. 2

1.4 Abgrenzungen ............................................................................................................. 31.5 Begriffliche Klärungen................................................................................................ 3

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ................................................................. 42.1 Grundlagen und Begriffsverständnis........................................................................... 4

2.1.1 Eine sich verändernde Arbeitsgesellschaft ...................................................... 42.1.2 Arbeit und Gesundheit ..................................................................................... 6

2.1.2.1 Allgemeine Betrachtung ..................................................................... 72.1.2.2 Spezifische Betrachtung aus dem Blickfeld des Human Resource

Management (HRM)........................................................................... 82.1.3 Betrieblicher Arbeitsschutz (BAS) vs. Betriebliche Gesundheitsförderung

(BGF) ............................................................................................................... 92.2 BGM - eine unternehmerische Aufgabe ................................................................... 10

2.2.1 BGM - Einordnung und Begriffsbestimmung ............................................... 102.2.2 Instrumente des BGM.................................................................................... 112.2.3 Akteure des BGM .......................................................................................... 12

2.2.3.1 Individuelle Akteure des BGM......................................................... 132.2.3.2 Personalabteilung als kollektiver Akteur des BGM ......................... 132.2.3.3 Geschäftsleitung als wichtige Unterstützung des BGM................... 14

2.3 Mögliche Probleme bei der Einführung von BGM................................................... 142.3.1 Hindernisse und Hürden bei der Entscheidung für das BGM ....................... 142.3.2 Fehlen einer professionellen Beratung .......................................................... 152.3.3 BGM-Programme nur kurzfristig angelegt.................................................... 162.3.4 BGM-Programme zu wenig auf ausgewählte Zielgruppen zugeschnitten .... 162.3.5 Motivationsprobleme der Mitarbeiter ............................................................ 172.3.6 Unpräzise Formulierung von Zielen .............................................................. 182.3.7 Einseitige Ausrichtung der Massnahmen auf die Verhaltensprävention ....... 182.3.8 Zu wenig Partizipation................................................................................... 202.3.9 Missachtung ethischer Grundsätze ................................................................ 212.3.10 Mangelnde oder keine Evaluation ................................................................. 222.3.11 Probleme durch Veränderungen der Wirtschaftslage .................................... 23

II

3 Balanced Scorecard (BSC) für das HRM ......................................................................... 253.1 Das BSC-Modell ....................................................................................................... 253.2 Die Grundstruktur der Personal-BSC - Von der Strategie bis zu den konkreten

Massnahmen.............................................................................................................. 253.2.1 Erarbeiten von Vision und Strategie.............................................................. 263.2.2 Strategische Ziele für die vier Perspektiven einer BSC ableiten ................... 263.2.3 Verbindung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie............... 29

3.2.3.1 Ursache –Wirkungsbeziehungen ...................................................... 293.2.3.2 Kennzahlen der BSC ........................................................................ 303.2.3.3 Verknüpfung der Kennzahlen mit der finanziellen Perspektive....... 31

3.2.4 Zielwerte festlegen......................................................................................... 313.2.5 Erstellen von Aktionsprogrammen ................................................................ 31

4 Verankerung des BGM in der Personal-BSC ................................................................... 324.1 Gleichartigkeit von BSC und BGM .......................................................................... 324.2 Erarbeitung einer gesundheitsmanagement-orientierten BSC im HRM................... 32

4.2.1 Erarbeiten von Vision und Strategie.............................................................. 324.2.2 Strategische Ziele für die vier Perspektiven einer BSC ableiten ................... 344.2.3 Verbindung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie............... 35

4.2.3.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen........................................................ 354.2.3.2 Kennzahlen und Zielwerte festlegen ................................................ 364.2.3.3 Verknüpfung mit der finanziellen Perspektive................................. 40

4.2.4 Erstellen von Aktionsprogrammen ................................................................ 404.2.4.1 Gesundheitszirkel ............................................................................. 414.2.4.2 Gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeitsaufgaben ..................... 424.2.4.3 Personalentwicklung......................................................................... 444.2.4.4 Führungskräfteentwicklung .............................................................. 46

4.3 Beispiel für eine gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC....................... 48

5 Implikationen.................................................................................................................... 505.1 Erkenntnisse der Einführung von BGM mit der Personal-BSC................................ 505.2 Beurteilung der Personal-BSC im Hinblick auf die möglichen Probleme bei der

Einführung von BGM ............................................................................................... 515.3 Konsequenzen ........................................................................................................... 56

5.3.1 Konsequenzen für die Hauptträger des BGM................................................ 565.3.2 Konsequenzen für das Personalmanagement................................................. 57

6 Fazit .................................................................................................................................. 586.1 Zusammenfassung..................................................................................................... 586.2 Reflexion ................................................................................................................... 596.3 Ausblick .................................................................................................................... 60

6.3.1 Theoriegeleitete Ansätze................................................................................ 606.3.2 Empirische Ansätze ....................................................................................... 61

Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 62

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Belastung durch hohes Arbeitstempo und Termindruck................................... 4Abbildung 2: Quellen des Stresses.......................................................................................... 5Abbildung 3: Stress und Symptome........................................................................................ 6Abbildung 4: Bereiche des BGM.......................................................................................... 10Abbildung 5: Akteure des BGM ........................................................................................... 12Abbildung 6: Gründe für den Verzicht auf BGF-Massnahmen ............................................ 15Abbildung 7: Verhaltensorientierte Massnahmen zur BGF in Schweizer Unternehmen ..... 19Abbildung 8: Verhältnisorientierte Massnahmen zur BGF in Schweizer Unternehmen ...... 19Abbildung 9: Beteiligte am Steuerungsgremium der BGF von Deutschen Krankenkassen. 21Abbildung 10: Hauptarten von Evaluation.............................................................................. 23Abbildung 11: Probleme durch Wandel in der Wirtschaft...................................................... 23Abbildung 12: Umsetzung der Vision in konkrete Aktivitäten............................................... 26Abbildung 13: Zielsystem einer humanressourcenorientierten BSC ...................................... 30Abbildung 14: Ursache-Wirkungsbeziehungen einer gesundheitsmanagement-orientierten

Personal-BSC.................................................................................................. 35Abbildung 15: Merkmale der Aufgabengestaltung................................................................. 42Abbildung 16: Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Gesundheit .................. 45Abbildung 17: Auswirkungen des Führungsverhaltens .......................................................... 47

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gesundheitliche Folgen von hohem Arbeitstempo und Termindruck ................... 5Tabelle 2: BAS und BGF in einer Gegenüberstellung............................................................ 9Tabelle 3: Personenbezogene und bedingungsbezogene Interventionen der BGF ............... 11Tabelle 4: Motivationsfördernde Aspekte für die Mitarbeiter zur Einführung von BGM.... 17Tabelle 5: Kennzahlen für Verbesserungsvorschläge ........................................................... 36Tabelle 6: Kennzahlen für Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit .................................. 37Tabelle 7: Kennzahlen für Fluktuation und Fehlzeiten......................................................... 37Tabelle 8: Kennzahlen für Personal- und Führungskräfteentwicklung................................. 38Tabelle 9: Kennzahlen für Aufgabengestaltungsmassnahmen.............................................. 38Tabelle 10: Kennzahl für die interne Kundenzufriedenheit .................................................... 39Tabelle 11: Kennzahlen für Personal- und Führungskräfteentwicklungkosten ...................... 39Tabelle 12: Kennzahlen für Fluktuations- und Fehlzeitenkosten............................................ 40Tabelle 13: Beispiel für eine gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC.................. 49

IV

Abkürzungsverzeichnis

BAS betrieblicher Arbeitsschutz

BGF betriebliche Gesundheitsförderung

BGM betriebliches Gesundheitsmanagement

BIGA Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit

BSC Balanced Scorecard

et al. et alii = und andere

e.t.c. et cetera

HRM Human Resource Management

MDS Medizinischer Dienst der Spitzenverbände der Krankenkassen

SECO Staatssekretariat für Wirtschaft

SpiK Spitzenverbände der Krankenkassen

SUVA Schweizerische Unfallversicherungsanstalt

WHO Weltgesundheitsorganisation

1

1 Einleitung

1.1 Thema

„Nie zuvor war das Thema Gesundheit so präsent in der öffentlichen Diskussion wie heute.

Nie zuvor war es auch Gegenstand von politischen Auseinandersetzungen angesichts der be-

grenzten Finanzierbarkeit des Gesundheitssystems.“1 Der Stress am Arbeitsplatz kostet die

Schweiz pro Jahr etwa vier Milliarden Franken. Zählt man dazu noch diejenigen Kosten für

Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten, betragen die Kosten arbeitsbedingter Gesundheitsstö-

rungen mindestens acht Milliarden Franken.2 Der Arbeitsplatz wird demzufolge auch als

Stressquelle Nummer eins bezeichnet und die Wichtigkeit der Gesundheit von Mitarbeitern

unbestreitbar. Wer in sie investiert, kann langfristig auf motivierte Mitarbeiter zählen.3

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) setzt hier präventiv ein, ist jedoch von vielen

Unternehmensverantwortlichen bisher noch nicht genügend anerkannt worden.4 Durch die

Verankerung des BGM in der Personal-Scorecard kann das Human Resource Management

(HRM) hier quasi eine Pionier-Rolle einnehmen. Zugleich fördert eine transparente Personal-

Scorecard die eigene Positionierung dieses Unternehmensbereiches.5

1.2 Zielsetzungen

In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, wie die Entscheidungsträger des HRM mit

einer eigenen funktionalen Balanced Scorecard (BSC) das BGM in das Unternehmen einfüh-

ren und messbar machen können. Dabei wird auch untersucht, welche Probleme bei der Ein-

führung von BGM entstehen können und ob die Personal-BSC solchen Schwierigkeiten ent-

gegenwirken kann.

Ziel der Arbeit ist die Beantwortung folgender Fragen:

• Welche Probleme können bei der Einführung von BGM entstehen?

• Inwiefern ist die Personal-BSC für die Einführung von BGM geeignet?

1 Meifert/Kesting, 2004, S. 3.2 Vgl. Ramaciotti/ Perriard, 2000, S. 3.3 Vgl. Heim/Kündig, 2005, S. 1.4 Vgl. Meifert/Kesting, 2004, S. 10.5 Vgl. Kunz, 2001, S. 60.

2

1.3 Vorgehen

In dieser Arbeit werden die zwei Bereiche BGM und Personal-BSC zuerst getrennt voneinan-

der in Kapitel zwei und drei betrachtet. Der vierte Teil zeigt danach, wie das BGM mit Hilfe

der Personal-BSC eingeführt werden kann. Kapitel fünf dient den daraus gefolgten Implikati-

onen, und das letzte Kapitel widmet sich schliesslich dem Fazit. Die genaue Methodik und der

Aufbau dieser Arbeit werden nun in den nächsten zwei Abschnitten genauer erläutert.

1.3.1 Methodik

Aktuelle Berichte über die Entwicklung der Arbeitsverhältnisse und die unternehmerischen

Tätigkeiten bezüglich Gesundheitsförderungen der eigenen Mitarbeiter führen in die Thema-

tik ein. Theoretische Grundlagen zu BGM und Personal-BSC helfen der Entwicklung einer

eigenen gesundheitsmanagement-orientierten Personal-BSC. Für die Untersuchung von

Problemen bei der Einführung des BGM werden Studien aus der Schweiz, Deutschland und

Österreich verwendet. Um die Einbettung des BGM in die Unternehmensstrategie aufzuzei-

gen, wird ein theoretisch fundiertes Personal-BSC-Konzept vorgestellt.

Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine Literaturarbeit.

1.3.2 Aufbau

Kapitel zwei beginnt mit den Grundlagen und Begriffserklärungen von Arbeit, Gesundheit,

betrieblichem Arbeitsschutz (BAS) und betrieblicher Gesundheitsförderung. Danach folgt die

Darstellung des BGM als unternehmerische Aufgabe. In diesem Sinne werden Begriffe, In-

strumente und Akteure des BGM vorgestellt. Im Anschluss folgt eine Untersuchung der

Probleme, welche bei der Einführung von BGM entstehen können. Kapitel drei dient der Er-

läuterung des Personal-BSC-Ansatz. Dabei wird zuerst die Übertragbarkeit der BSC auf das

HRM kurz thematisiert und danach die konkrete Grundstruktur einer Personal-BSC erklärt.

Anschliessend ist die Erarbeitung einer gesundheitsmanagement-orientierten Personal-

Scorecard Gegenstand des vierten Kapitels. Kapitel fünf beginnt mit den Erkenntnissen der

Einführung von BGM mit der Personal-BSC. Danach folgt eine Beurteilung der Personal-

BSC im Hinblick auf die möglichen Probleme bei der Einführung von BGM. Dabei soll un-

tersucht werden, welchen Problemen die Personal-BSC allenfalls entgegenwirken kann. Zu-

letzt werden die Konsequenzen für die Träger des BGM beschrieben. Das letzte Kapitel sechs

gliedert sich in eine Zusammenfassung der Arbeit, eine Reflexion und einen Ausblick für

weiterführende Arbeiten. Der Ausblick ist in theoretische und empirische Ansätze aufgeteilt.

3

1.4 Abgrenzungen

Obwohl das BGM die Teilgebiete betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), betrieblicher

Arbeitsschutz (BAS) und strategisches Management beinhaltet, wird der Bereich Arbeits-

schutz weggelassen. Der BAS und die BGF beinhalten zwar beide Gesundheitsaufgaben, je-

doch verfolgt die BGF eine modernere Strategie und wirkt im Gegensatz zum BAS vorbeu-

gend.6 Ausserdem müssen Gesundheitsförderungsprogramme noch stärker in das BGM integ-

riert werden.7 Aus diesen Gründen, und v.a. der Aktualität wegen, werden im Rahmen des

BGM nur die BGF und das strategische Management berücksichtigt. Die strategischen Mana-

gement-Aufgaben werden durch den Personal-BSC-Ansatz dargestellt.

1.5 Begriffliche Klärungen

Da in Kapitel drei eine spezifische BSC des HRM betrachtet wird, soll an dieser Stelle der

Begriff “Balanced Scorecard“ zuerst allgemein, dann in Bezug auf das HRM näher erläutert

werden. „Mit dem Begriff ’Balanced Scorecard’ wird ein strategisches Managementsystem

bezeichnet, das eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens durch ausgewogene Berück-

sichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven bzw. Dimensionen ermöglicht. Sie bildet den

Rahmen zur Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen.“8 Die strategischen Ziele eines

Unternehmens werden klar verfasst und mit quantifizierbaren Messgrössen zu einem ausba-

lancierten Zielsystem vereinigt. Als Planungsinstrument ermöglicht die BSC auch die Über-

setzung der Strategie in eine Bereichsplanung oder sogar in eine persönliche Zielvereinba-

rung.9 Eine BSC wird oft auf höchster Ebene, also auf Managementebene entwickelt. In den

strategischen Geschäftseinheiten oder Funktionsabteilungen wie z.B. Human Resources zu

beginnen, ist aber ebenfalls möglich.10 Das Personalmanagement kann die BSC für verschie-

dene Zwecke nutzen, sei es für die Mitwirkung bei der Ausarbeitung der Top-Scorecard, als

Coach zur BSC-Implementierung oder zur Entwicklung einer eigenen funktionalen Score-

card.11 Eine solche BSC wird dann z.B. Personal-BSC oder Personal-Scorecard genannt.

6 Vgl. SUVA, 1997, Sp. 3.7 Vgl. Rudow, 2004, S. 23.8 Ackermann, 2000, S. 18.9 Vgl. Grötzinger/Uepping, 2001, S. V u. S. 3.10 Vgl. Niven, 2003, S. 70f.11 Vgl. Kunz, 2001, S. 54.

4

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

2.1 Grundlagen und Begriffsverständnis

Als Einstieg in die Thematik widmet sich der erste Abschnitt dieses Kapitels den Verände-

rungen der Arbeitsgesellschaft. Mit theoretischen Grundlagen von Arbeit und Gesundheit der

Mitarbeiter beschäftigt sich anschliessend der zweite Abschnitt. Um die klare Abgrenzung

von Arbeitsschutz und BGF geht es im letzten Teil dieses Kapitels.

2.1.1 Eine sich verändernde Arbeitsgesellschaft

„Die Arbeitsgesellschaft transformiert sich von einer industriellen Produktionsweise zur wis-

sensintensiven Dienstleistungsgesellschaft.“12 Während hohe Stückzahlen und ein hoch ar-

beitsteiliger Prozess Teil der industriellen Produktionsweise sind, zählt in gesättigten Märkten

die Erstellung kundendifferenzierter Produkte und Leistungen. Dies begünstigt den Wandel

von einer hierarchischen zu einer dezentralen Organisation von Unternehmen. Verantwortun-

gen werden delegiert und Entscheidungen auf die wertschöpfende Ebene zugewiesen. Die

Belastung auf die Beschäftigten wird immer grösser. Zeitliche und örtliche Flexibilität, stän-

dige Verfügbarkeit und erhöhter Leistungsdruck sind nur einige Folgen dieses Prozesses.13

Abbildung eins zeigt die Ergebnisse einer Studie der Dublin Stiftung, in welcher 21'703 Men-

schen der Europäischen Union befragt worden sind.14 Die Belastung durch hohes Arbeitstem-

po und Termindruck haben in den 90er Jahren zugenommen. Im Jahre 2000 leidet z.B. jeder

vierte Befragte (24%) fast oder fast die ganze Zeit unter hohem Arbeitstempo.

Abbildung 1: Belastung durch hohes Arbeitstempo und TermindruckGrundgesamtheit 100%; Angaben der Beschäftigten, welche die ganze Zeit oder fast die ganze Zeit unter hohem Arbeitstempo oder Termindruck leiden.

Quelle: basierend auf Merllié/Paoli, 2002, S. 16. 12 Braun, 2003, S. 699.13 Vgl. Braun, 2003, S. 699.14 Vgl. Merllié/Paoli, 2002, S. 1.

5

In derselben Studie kann die Verbindung zwischen Gesundheit, hohem Arbeitstempo und

Termindruck gezeigt werden. Tabelle eins zeigt diesen Zusammenhang. 31% der Befragten,

welche die ganze Zeit oder fast die ganze Zeit unter Termindruck leiden, fühlen sich z.B. all-

gemein erschöpft.

Tabelle 1: Gesundheitliche Folgen von hohem Arbeitstempo und TermindruckGrundgesamtheit 100%; Angaben der Beschäftigten, welche die ganze Zeit oder fast die ganze Zeit unter hohem Arbeitstempo oder Termindruck leiden.

Quelle: In Anlehnung an Merllié/Paoli, 2002, S. 14.

Studien des Bundesamtens für Industrie, Gewerbe und Arbeit (BIGA) von 1994 und des

Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) von 1998 mit 900 Beschäftigten zeigen, dass Ge-

sundheitsprobleme auch in der Schweiz stark zugenommen haben. Angestiegen sind in diesen

Jahren v.a. Krankheitszeichen, welche mit Stress in Verbindung gebracht werden können.15

Abbildung zwei zeigt, dass für 58% der Befragten die Ursache von Stress in der Arbeit liegt.

Abbildung 2: Quellen des Stresses

Quelle: In Anlehnung an Ramaciotti/Perriard, 2000, S. 5.

15 Vgl. Ramaciotti/Perriard, 2000, S. 1 u. S. 10.

6

Die folgende Abbildung drei verdeutlicht, dass infolge des erhöhten Stresses bestimmte

Krankheitszeichen stark zugenommen haben. So hat beisp. der Prozentsatz der Personen, wel-

che wegen des Stresses oft oder sehr oft unter Nervosität und Reizbarkeit leiden, zwischen

1994 und 1998 von 9% auf 21% zugenommen.

Abbildung 3: Stress und SymptomeAngaben in Prozent der Personen, welche oft oder sehr oft diese Symptome verspüren.

Quelle: In Anlehnung an Ramaciotti/Perriard, 2000, S. 10.

„Diese Entwicklungen machen deutlich, dass die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen

für die Mehrheit der Lohnabhängigen ein ernsthaftes Problem darstellt (...).“16 Doch nur ein

gesunder und motivierter Mitarbeiter wird bereit sein, seine Ressourcen in einem Unterneh-

men optimal einzusetzen. Gesundheit ist eine Voraussetzung für das verlangte Leistungsver-

mögen, ohne die sich die Herausforderungen der Arbeit nicht bewältigen lassen.17

2.1.2 Arbeit und Gesundheit

Die Erwerbsarbeit hat im Leben vieler Menschen eine grosse Bedeutung, denn sie verbringen

einen bedeutsamen Teil ihres Lebens mit der Erwerbstätigkeit. Diese leistet einen erheblichen

Beitrag zur Sinnstiftung und zur Strukturierung unseres Alltags.18

In den nächsten zwei Abschnitten wird zuerst die Beziehung von Arbeit und Gesundheit in

einer allgemeinen Betrachtung und danach aus Sicht des HRM dargestellt.

16 http://www.gesundheit-und-arbeit.ch/de/h_statistik/bedinngungen_de/studien_de.php.17 Vgl. Braun, 2003, S. 701.18 Vgl. Staffelbach, 2003/04, Modul Einführung, S. 2f.

7

2.1.2.1 Allgemeine Betrachtung

Der Begriff Arbeit kann aus verschiedenen Perspektiven dargestellt werden. Sei es aus der

medizinischen, technischen, geschichtlichen oder wirtschaftlichen Perspektive, es gibt unzäh-

lig viele Sichtweisen von Arbeit. Im Rahmen dieser Semesterarbeit wird aber nur die medizi-

nische und wirtschaftliche Perspektive von Arbeit betrachtet, welche für die Einführung von

BGM wichtig sind. Aus der wirtschaftlichen Sicht ist „Arbeit jede planmässige menschliche

Tätigkeit, die auf Erzielung von Einkommen zur Bedarfsdeckung gerichtet ist. Zur Arbeit im

volkswirtschaftlichen Sinne zählt damit nicht die Arbeit (...) von Maschinen sowie Freizeitbe-

schäftigungen.“19 Betrachtet man “Arbeit“ aus dem Blickwinkel des “Brockhaus für Gesund-

heit“, kann schnell erkannt werden, dass bei dieser Arbeitsdefinition der Gesundheitsaspekt

nicht fehlt: „Erwerbsarbeit ist ein wesentlicher Bestandteil unseres Lebens. (...) Die Ausübung

eines Berufs dient zwar in erster Linie der Sicherung der Existenz, bestimmt aber auch gleich-

zeitig den gesellschaftlichen Status. (...) Die Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit, das Gefühl,

etwas Nützliches zu leisten und die eigene Existenz und die anderer sichern zu können, sind

wichtige Voraussetzungen, den Belastungen am Arbeitsplatz ohne gesundheitliche Beein-

trächtigungen standhalten zu können. Immer besteht jedoch eine Wechselbeziehung zwischen

Arbeit und Gesundheit.“20

Im Jahre 1946 definierte die Weltgesundheitsorganisation (WHO) Gesundheit als „(...) ein

Zustand des völligen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur

das Freisein von Krankheit oder Gebrechen.“21 1986 folgte dann eine Definition, in welcher

auch der Arbeitsaspekt berücksichtigt wurde. Der folgende Auszug aus der Ottawa-Charta der

Weltgesundheitsorganisation 1986 zeigt deutlich, dass auch die WHO die Qualität der Arbeit

in ihr Bestreben nach Gesundheit integriert hat: „Die sich verändernden Lebens-, Arbeits- und

Freizeitbedingungen haben entscheidenden Einfluss auf die Gesundheit. Die Art und Weise,

wie eine Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte

eine Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein“22 Im Jahre 1987 definierte die

WHO Gesundheit sogar neu, als „ (...) die Fähigkeit und Motivation, ein wirtschaftlich und

sozial aktives Leben zu führen.“23

19 http://www.xipolis.net/suche/artikel_drucken.php?artikel_id=50000361&shortname=duwilex.20 http://www.xipolis.net/suche/artikel.php?shortname=bgesundheit&artikel_id=10070415&verweis=1.21 http://www.euro.who.int/AboutWHO/20021122_3?language=German.22 http://www.euro.who.int/AboutWHO/Policy/20010827_2?language=German.23 http://www.arbeitsinspektion.gv.at/AI/Gesundheit/Allgemeines/default.htm.

8

2.1.2.2 Spezifische Betrachtung aus dem Blickfeld des Human Resource Management (HRM)

„Der Unternehmenserfolg ist das Ergebnis des Zusammenspiels von mehreren Faktoren. Ei-

nen besonderen Beitrag erbringen qualifizierte und motivierte Mitarbeiter.“24 Aus Sicht der

Humankapitaltheorie als ein möglicher Baustein der Personalökonomik, sind die Mitarbeiter

nicht nur Kostenfaktoren, sondern vor allem Leistungsträger. Sie stellen für das Unternehmen

Humanvermögen dar, welches man nicht mehr verlieren möchte.25 Das Unternehmen ist des-

halb verantwortlich, auch in die Gesundheit der eigenen Mitarbeiter zu investieren. Das da-

durch geschaffene Potential kann im Wettbewerb ein bedeutender Vorsprung bedeuten.26

Um nun die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und zugleich den Forderungen der Arbeit-

nehmer gerecht zu werden, bedarf es neuer Lösungen im Bereich Personal. An dieser Stelle

kommt das HRM zum Zuge, welches heutzutage in vielen Unternehmen strategisch wichtige

Funktionen beinhaltet.27 Genauer gesagt hat die Personalarbeit grossen Einfluss auf die Ent-

stehung, oder eben Vermeidung von Befindensbeeinträchtigungen am Arbeitsplatz. Eckard-

stein hat in seinen Untersuchungen herausgefunden, dass der Arbeitsbereich die grösste Ursa-

che für das Entstehen von Beeinträchtigungen ist. Er fordert deshalb die Führungskräfte auf,

die Gestaltungsinstrumente des Personalmanagements so zu nutzen, dass keine Beeinträchti-

gungen entstehen. Es sei jedoch unabdingbar, dass nicht nur die Führungskräfte, sondern alle

Akteure sich ihrer Verantwortung und Verhaltensmöglichkeiten bewusst werden, auch die

Unternehmensleitung und das Personalmanagement. Neben der Wichtigkeit von Personalfüh-

rung weist Eckardstein ausserdem auf die grosse Bedeutung von Personalentwicklung und

Arbeitsorganisation hin. Sowohl Qualifikationsdefizite als auch schlechte Arbeitsorganisation

erhöhen die Belastung auf den Mitarbeiter und entscheiden über potentielle psychische Befin-

densbeeinträchtigungen.28 Neben diesen Gestaltungsfeldern gibt es noch weitere Möglichkei-

ten für das Personalmanagement, die Gesundheit der Mitarbeiter zu schützen. Es muss dabei

von Fall zu Fall entschieden werden, welches Instrument die besten Erfolge bietet und auch

wirklich eine Reduktion der Krankenquote verspricht. Dies zeigt, dass das HRM aufgefordert

ist, sich dem Thema Krankheit und Gesundheit im Unternehmen anzunehmen.29

24 Weber, 2002, S. 123.25 Vgl. Staffelbach, 2003/04, Modul Ökonomik im HRM, S. 3.26 Vgl. Weber, 2002, S. 124.27 Vgl. Nötzli-Breinlinger, 2001, S. 77.28 Vgl. Eckardstein et al., 1995, S. 360ff.29 Vgl. Haubrock, 2004, S. 138.

9

2.1.3 Betrieblicher Arbeitsschutz (BAS) vs. Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)

Um die betrieblichen Gesundheitsaufgaben einordnen zu können, werden an dieser Stelle der

BAS und die BGF einander gegenübergestellt. Aus der Gegenüberstellung in Tabelle zwei ist

ersichtlich, dass der BAS und die BGF von verschiedenen Standpunkten ausgehen.

Tabelle 2: BAS und BGF in einer Gegenüberstellung

Quelle: In Anlehnung an Ulich, 2001, S. 485.

Der BAS richtet sich auf die Vermeidung von Krankheit, Unfall und Gefahr und ist somit

eher belastungsorientiert. Psychomentale und soziale Belastungen werden nur sekundär be-

handelt, Ressourcen der Gesundheit überhaupt nicht betrachtet.30 Primäre Aufgabe des BAS

ist somit die Kontrolle der Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, damit Arbeitsunfälle und

Berufskrankheiten verhindert werden können.31

Die BGF fokussiert die vom Arbeitsschutz bisher vernachlässigten Aspekte.32 Sie berück-

sichtigt neben den körperlichen auch die psychosozialen Aspekte von Erwerbsarbeit. Ausser-

dem betrachtet sie die salutogenen Anteile von Arbeit, das heisst sie fokussiert neben den

Belastungen auch Ressourcen der Arbeit.33 Gesundheitsförderung im Sinne der WHO „ (...)

zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Mass an Selbstbestimmung über ihre Ge-

sundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen.“34

30 Vgl. Ducki, 2000, S. 20 u. S. 22.31 Vgl. Rudow, 2004, S. 15.32 Vgl. Kerkau, 1997, S.196.33 Vgl. Ducki, 2000, S. 21.34 http://www.euro.who.int/AboutWHO/Policy/20010827_2?language=German.

10

2.2 BGM - eine unternehmerische Aufgabe

Durch den in 2.1.1 erwähnten Wandel der Arbeitsverhältnisse setzen die Betriebe zunehmend

Wert auf die Gesundheit ihrer Beschäftigten, denn ein schlechter Gesundheitszustand der

Mitarbeiter führt zu kostentreibenden Fehlzeiten. Die Folgen sind aber auch in Wettbewerbs-

nachteilen und Motivationsverlusten ersichtlich.35 Diesen Problemen können die Unterneh-

men durch präventiv ausgerichtete Konzepte entgegenwirken.36 In den folgenden Abschnitten

wird in das BGM eingeführt, deren Ziele, Akteure und Instrumente näher dargestellt.

2.2.1 BGM - Einordnung und Begriffsbestimmung

BGM bezeichnet alle strategischen Management-Aufgaben, die darauf abzielen, „die betrieb-

liche Gesundheitspolitik (...) durch Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von

strukturellen und prozessbezogenen Gesundheitsmassnahmen (...) zu verwirklichen. Zu den

strukturellen und prozessbezogenen Massnahmen zählen Interventionen zum Zwecke der Ge-

sundheitsförderung und des Arbeitschutzes.37 Abbildung vier stellt diesen Zusammenhang

dar.

Abbildung 4: Bereiche des BGM

Quelle: In Anlehnung an Pfaff/Slesina, 2001, S. 32.

Der BAS hat durch die Reduktion von Arbeitsunfällen und die Prävention von Berufskrank-

heiten bedeutend zur Gesundheit am Arbeitsplatz beigesteuert. In dieser Arbeit wird in Zu-

sammenhang mit dem BGM, der BAS aber nicht weiter berücksichtigt. Der BAS und die BGF

beinhalten zwar beide Gesundheitsaufgaben, die BGF verfolgt aber eine modernere Strategie

und wirkt vorbeugend.38 Ausserdem muss die BGF noch stärker in das BGM integriert wer-

den, denn die Förderung von Ressourcen der Gesundheit und die Betrachtung von psychoso-

zialen Arbeitsbedingungen sind wichtiger denn je. Der BAS bestimmte bisher die betriebliche

Gesundheitspolitik ausschliesslich durch arbeitsmedizinische und sicherheitstechnische Vor-

gehensweisen, was den ganzheitlichen Zielen der BGF nicht gerecht werden kann. 39

35 Vgl. Badura/Hehlmann; 2003, S. 4.36 Vgl. Müller/Osing, 2000, S. 85.37 Vgl. Pfaff/Slesina, 2001, S. 32.38 Vgl. SUVA, 1997, Sp. 3.39 Vgl. Rudow, 2004, S. 23.

11

Ziel eines umfassenden BGM ist die Erhaltung und Förderung der Gesundheit, Motivation

und Produktivität im Betrieb.40 Erforderliche Voraussetzungen dafür sind u.a., dass die BGF

in vorhandene Managementsysteme integriert wird und ihr Erfolg anhand von Indikatoren

gemessen werden kann.41 Ein solcher systematischer und ganzheitlicher Ansatz zur effizien-

ten Gestaltung des BGM bietet das BSC-Modell. Es ist ein geeignetes Werkzeug für strategi-

sche Management-Aufgaben. Dieses Instrument ist Gegenstand des dritten Kapitels und wird

dort genauer erklärt.

2.2.2 Instrumente des BGM

Die Massnahmen des BGM können in verhaltens- und verhältnisorientierte Instrumente un-

terteilt werden. „Geht es bei der Verhaltensprävention darum, dass jeder Mensch mit Hilfe

seines eigenen Verhaltensrepertoires Krankheiten vorbeugen kann, so zielt die Verhältnisprä-

vention auf die krankheitsverhütende Umgestaltung der äusseren Rahmenbedingungen.42 Die-

se Unterscheidung in Verhaltens- und Verhältnisprävention ist auch innerhalb der BGF zu

finden und wird in Tabelle drei anhand von verschiedenen Kriterien gezeigt.

Tabelle 3: Personenbezogene und bedingungsbezogene Interventionen der BGF

Quelle: In Anlehnung an Ulich, 2001, S. 486.

40 Vgl. Huwiler/Martens, 2003, S. 20.41 Vgl. SUVA, 1999, Sp. 7.42 Oesterreich/Volpert, 1999, S. 42.

12

Die hier gewählten Massnahmen stellen nur ein Teil der möglichen Massnahmen zur Umset-

zung von BGF dar. Sie sind von der Autorin dieser Arbeit speziell ausgewählt worden, da sie

Führungskräfte, Mitarbeiter und die unternehmensbezogenen Rahmenbedingungen miteinbe-

ziehen. Ausserdem sind es Massnahmen, welche gut vom Personalmanagement eingeführt

werden können oder sogar Teil der Personalprozesse sind, wie z.B. die Personalentwick-

lung.43 Weitere Beispiele für Massnahmen der Gesundheitsförderung sind z.B. Rückenschu-

lungen, Arbeitszeitgestaltung, oder Anti-Raucher-Programme.44

In Kapitel vier werden die oben genannten vier Massnahmen in Zusammenhang mit der Per-

sonal-Scorecard genauer erklärt, damit allenfalls fehlendes Wissen erworben werden kann.

2.2.3 Akteure des BGM

In den vorangegangenen Kapiteln wurden Begriffe, Ziele und Instrumente des BGM vorge-

stellt. Im folgenden Abschnitt werden die innerbetrieblichen Träger dieses Konzepts behan-

delt. Verwendet werden die verschiedenen Akteure des Personalmanagements in Anlehnung

an Holtbrügge. Abbildung fünf zeigt die Aufteilung der Akteure. Sie können in individuelle

und kollektive Akteure eingeteilt werden. Mitarbeiter und Führungskräfte gehören zu den in-

dividuellen, die Personalabteilung zu den kollektiven Akteuren.45 Hinzu kommt hier im spe-

ziellen Fall des BGM noch die Aufgabe der Unternehmensleitung.

Abbildung 5: Akteure des BGM

Quelle: In Anlehnung an Holtbrügge, 2004, S. 33.

43 Vgl. Lichtsteiner, 2000, S. 9.44 Vgl. Ulich, 2001, S.486.45 Vgl. Holtbrügge, 2004, S. 33f.

13

2.2.3.1 Individuelle Akteure des BGM

Die Mitarbeiter tragen die Hauptverantwortung über ihre eigene Gesundheit und sind somit

die wichtigsten Akteure im BGM. Ihr primäres Ziel ist ein langes, erlebnisreiches Leben ohne

Krankheit und ohne Verlust ihrer Intelligenz. Deshalb erwarten Mitarbeiter aussagekräftige

Informationen rund um die Gesundheits- und Unfallgefahren am Arbeitsplatz.46

Ein wichtiger Faktor für die Eigenverantwortung sind Qualifizierungsmassnahmen. Mit deren

Hilfe kann die eigene Handlungskompetenz im Bereich der Gesundheit entwickelt werden.

Ein anderer wesentlicher Aspekt ist die Partizipation der Mitarbeiter.47 Dadurch können

wichtige Bedürfnisse der Mitarbeiter erkannt und durchgehend in gesundheitsfördernde

Massnahmen umgesetzt werden. Dieses Vorgehen verbessert die Qualität des Arbeitslebens,

der Leistungsfähigkeit und findet zudem bei den Mitarbeitern hohe Akzeptanz.48

Den Führungspersonen kommt im BGM eine spezielle Bedeutung zu, denn es ist ihre Auf-

gabe sich um die Mitarbeiter zu kümmern.49 Dazu zählt z.B. das Pflegen eines offenen Ge-

sprächsklimas, in welchem auch gesundheitliche Belange besprochen werden können. Eine

Führungskraft muss aber auch fähig sein, gesundheitsgefährdende Faktoren im Vorfeld zu er-

kennen und Lösungen mit ihren Mitarbeitern und allfälligen Gesundheitsexperten zu finden.50

BGM kann nur glaubhaft initiiert werden und erfolgreich sein, wenn die Arbeit auf der Bezie-

hungsebene stattfindet.51 Vorgesetzte haben durch ihr eigenes Führungsverhalten Einfluss auf

das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter, was von krankheitsverursachend bis hin zu gesundheits-

fördernd wirken kann.52 „Transparenz, Verlässlichkeit, Anerkennung und persönliche Zu-

wendung sind die stärksten gesundheitsfördernden Elemente, die Führungspersonen in einem

Unternehmen zur Verfügung stehen.“53

2.2.3.2 Personalabteilung als kollektiver Akteur des BGM

In Abbildung fünf steht unter kollektiver Akteur zwar Personalabteilung, in grösseren Unter-

nehmen wird in den Personalbereichen jedoch vermehrt Personalmanagement angewandt.

46 Vgl. Jancik, 2002, S. 152f.47 Vgl. Kerkau, 1997, S. 229.48 Vgl. Kopp-Viglino, 2001, S. 7f.49 Vgl. Nieder, 2000, S. 155.50 Vgl. Kerkau, 1997, S. 228.51 Vgl. Jancik, 2002, S. 156.52 Vgl. Nieder, 2000, S. 160.53 Jancik, 2002, S. 82.

14

Wo immer der Mitarbeiter als hochgeschätzte Ressource für das Unternehmen anerkannt

wird, wird in den Personalbereichen sogar HRM betrieben.54

Aufgrund ihrer Aufgaben weist das Personalmangement einen engen Bezug zur BGF auf. Sie

hat grosses Fachwissen im Personalbereich und führt regelmässigen Kontakt zu den Mitar-

beitern des Unternehmens.55 So ist BGM „(...) auch im Humanressourcen-Management ent-

halten und die Rahmenbedingungen für das BGM werden anteilig durch das Personalwesen

gestaltet und vorgegeben.“56

2.2.3.3 Geschäftsleitung als wichtige Unterstützung des BGM

Leitet die Geschäftsleitung nicht selbst das BGM ein, so muss sie trotzdem frühzeitig einbe-

zogen werden. Sie trägt mit ihrer Unterstützung wesentlich zur Akzeptanz des Konzepts in-

nerhalb des Unternehmens bei.57 Überzeugung und Motivation vom Topmanagement begüns-

tigen den Erfolg des BGM und sichern die notwendigen Ressourcen.58

2.3 Mögliche Probleme bei der Einführung von BGM

Im Prozess des BGM können Hindernisse und Widerstände auftreten, wenn menschliches

Verhalten und betriebliche Verhältnisse verändert werden sollen.59 Auf den folgenden Seiten

wird auf einige solcher Probleme und deren möglichen Lösungsansätze hingewiesen. In Ab-

schnitt 5.2 folgt eine Beurteilung der Personal-BSC, ob sie den hier erwähnten Problemen

entgegenwirken kann.

2.3.1 Hindernisse und Hürden bei der Entscheidung für das BGM

Noch bevor es überhaupt zur Einführung von BGM kommt, kann es die ersten Hindernisse

bei der Entscheidung für ein derartiges Projekt geben. In einer diesjährigen Studie von Hir-

tenlehner und Sebinger mit 144 Mittel- und Grossunternehmen in Oberösterreich konnten

diesbezüglich interessante Aspekte aufgezeigt werden. Von den 144 befragten Unternehmen

haben ein Fünftel (18%) bisher keine BGF-Aktivitäten durchgeführt. Diese Unternehmen

54 Vgl. Jancik, 2002, S. 159.55 Vgl. Kerkau, 1997, S. 232f.56 Jancik, 2002, S. 159.57 Vgl. Kerkau, 1997, S. 227.58 Vgl. Huwiler/Martens, 2003, S. 22.59 Vgl. Grossmann/Scala, 1994, zitiert nach Demmer, 1995, S. 35.

15

wurden nach ihren Gründen für den Verzicht auf die BGF gefragt, wobei mehrere Gründe ge-

nannt werden konnten.60 Abbildung sechs zeigt die Argumente der befragten Unternehmen.

Abbildung 6: Gründe für den Verzicht auf BGF-Massnahmen

(gewichtet, n= 23-24 Unternehmen)

Quelle: Hirtenlehrer/Sebinger, 2005, S. 33.

Die Motive für ein solches Nicht-Engagement liegen z.B. mit 64% bei fehlendem Wissen

über die möglichen Aktivitäten der BGF. 61% der befragten Unternehmen behaupten, dass sie

keine passenden Angebote wüssten. Immerhin 50% geben aber auch an, dass ihnen keine

Anslaufstellen bzw. Anbieter von BGF bekannt seien. Die mangelnde Transparenz (fehlendes

Wissen, kein Angebot und kein Anbieter bekannt) ist das bedeutendste Hindernis der BGF.

Das Argument, dass keine Anbieter von BGF bekannt seien, ist nicht nur ein Grund für das

Nicht-Engagement, sondern auch ein Problem, welches bei der Durchführung von BGM auf-

treten kann. Dieses Fehlen einer externen Beratung ist Thema des nächsten Abschnittes.

2.3.2 Fehlen einer professionellen Beratung

Schon zu Beginn von BGM-Programmen stellt sich das Problem, dass häufig die professio-

nelle Beratung durch externe Fachleute wie z.B. Unternehmensberater fehlt. Eine externe Be-

ratung behält die kritische und distanzierte Sicht zum Unternehmen und verfügt oft über gutes

60 Vgl. Hirtenlehner/Sebinger, 2005, S. 8 u. S. 32f.

16

Erfahrungswissen, weil sie schon vergleichbare Projekte durchgeführt hat. Dadurch kann sie

dem Management und den Mitarbeiter bei den ersten Zeichen von Resignation zur Seite ste-

hen.61 Kutlar hat in einer Untersuchung mit 12 Deutschschweizer Anbietern von BGF heraus-

gefunden, dass das spezifische Know How und die Kompetenzen die bedeutendsten Vorteile

von externen Beratern sind. Als zweitgenanntes Kriterium wird die Glaubwürdigkeit des Ur-

teils von Beratern erwähnt, was dazu führt, dass mehr Einfluss und Kritik ausgeübt werden

kann. Zusätzlich erwähnt wird die objektivere Sicht von Problemen im Unternehmen durch

die Position als Aussenstehender.62 Die Einbindung externer Akteure erhöht aber auch die Ei-

genkompetenz und den Stellenwert des BGM im Unternehmen und fördert daher die Akzep-

tanz und Unterstützung durch die Mitarbeiter. Der Beitrag des BGM für den Unternehmenser-

folg kann auf diese Weise gesichert werden.63

2.3.3 BGM-Programme nur kurzfristig angelegt

BGM sollte mindestens drei Jahre dauern und nicht kurzfristig angelegt sein. Ohne strategi-

sches Konzept und nur auf die kurzfristige Senkung von Fehlzeiten ausgerichtet, werden

Massnahmen des BGM zu keinem langfristigen Erfolg führen. Mit harten Methoden kann die

Fehlzeitenquote kurzfristig zwar gesenkt werden, aber die Belegschaft wird unter den nicht-

mitarbeiterfreundlichen Massnahmen leiden und ihr Engagement zurück nehmen. Um wirt-

schaftliche und humane Effekte zu erreichen, müssen Aktivitäten des BGM über Jahre andau-

ern, ein konkretes Konzept aufweisen und in einer Unternehmensstrategie eingebunden sein.64

2.3.4 BGM-Programme zu wenig auf ausgewählte Zielgruppen zugeschnitten

„Betriebliche Gesundheitsförderung muss sich zukünftig deutlich stärker an Zielgruppen ori-

entieren.“65 Dieselbe Erkenntnis hat auch Bauer, zusammen mit seinem Projektteam, in einer

repräsentativen, schriftlichen Befragung in 634 Schweizer Unternehmen gemacht.66 Er stellte

dabei fest, dass kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Zusammensetzung der Beleg-

schaft und der Verankerung und Verbreitung von BGF-Massnahmen besteht. Demzufolge

wird BGM nicht sehr zielgruppenorientiert eingesetzt.67

61 Vgl. Rudow, 2004, S. 393.62 Vgl. Kutlar, 1999, S. 14 u. S. 44.63 Vgl. Weinreich/Weigl, 2002, S. 51f.64 Vgl. Rudow, 2004, S. 392.65 Weinreich/Weigl, 2002, S. 198.66 Vgl. Bauer et al., 2002, S. I.67 Vgl. Bauer et al., 2002, S. 40 u. S. 50.

17

Es ist aber wohl einleuchtend, dass nicht alle Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unter-

nehmens dieselben Massnahmen des BGM brauchen. Eine Diagnose der Gesundheitssituation

im Unternehmen und eine Gesundheitsbeurteilung der Mitarbeitergruppen sollte darüber ent-

scheiden, welche Massnahmen für welche Zielgruppe am besten sind.68

2.3.5 Motivationsprobleme der Mitarbeiter

„Gesundheitsmanagement ist gleichzeitig Motivationsmanagement und muss auch so inter-

pretiert werden.“69 Ein grundlegendes Basisproblem des BGM kann aber gerade die Motiva-

tion der Mitarbeiter an solchen Programmen sein. Somit stellt sich die Frage, durch welche

Anreizsysteme man die Belegschaft motivieren könnte.70

An dieser Stelle muss aber festgehalten werden, dass die Ursachen von Motivationsschwan-

kungen nur sehr selten beim Inhalt des Projekts, also beim BGM liegen. Meist sind es per-

sönliche Angelegenheiten, oder Probleme mit dem Projektklima. Deswegen ist bereits in der

Planungsphase darauf zu achten, welche Faktoren motivationsfördernd wirken.71 Die folgende

Tabelle vier weist auf einige Faktoren zur Förderung der Motivation von Mitarbeitern hin.

Tabelle 4: Motivationsfördernde Aspekte für die Mitarbeiter zur Einführung von BGM

Quelle: In Anlehnung an http://www.quint-essenz.ch/de/management/topics/3245.html.

68 Vgl. Rudow, 2004, S. 392.69 Weinreich/Weigl, 2002, S. 197.70 Vgl. Rudow, 2004, S. 393.71 Vgl. http://www.quint-essenz.ch/de/management/topics/3242.html.

18

Die Kombination der in Tabelle vier genannten Faktoren ist dafür verantwortlich, ob die Mo-

tivation über die Dauer erhalten bleibt, ab- oder zunimmt. Dabei muss die persönliche Moti-

vation am meisten gepflegt werden, denn sie beeinflusst die Zusammenarbeit im Team, die

Entwicklung und den Erfolg des BGM entscheidend.72

2.3.6 Unpräzise Formulierung von Zielen

Die Einigung auf konkrete Ziele ist eine wichtige Voraussetzung für die optimale Steuerung

und Lenkung des BGM. Die Formulierung von konkreten Zielen gehört zu den Grundprinzi-

pien erfolgreicher Projekte.73 Thul und Zink, welche 20 Unternehmen einer Bewertung be-

züglich der Ausarbeitung konkreter Ziele unterzogen haben, kommen zum Ergebnis, dass oft

Angaben dazu fehlen, wie die Unternehmen bei Gesundheitsförderungaktivitäten Prioritäten

setzten und ihre Ziele definieren.74 Unkonkrete Ziele können aber nur schwer oder gar nicht

messbar gemacht werden. Dies hat zur Folge, dass die ausgewählten Massnahmen nicht auf

ihre Zielerreichung geprüft werden können. Eine Aussage, ob die Massnahmen problemadä-

quat und wirksam sind oder ob sie durch andere Aktionen ersetzt werden sollten, bleibt dann

folglich offen. Um solche Frustrationen zu vermeiden und die ersten Erfolgserlebnisse bei den

Mitarbeitern zu sehen, welche die Motivation für die Fortführung von BGM erhöhen, ist es

sinnvoll, kleine realistische und v.a. konkrete Ziele zu setzen.75

2.3.7 Einseitige Ausrichtung der Massnahmen auf die Verhaltensprävention

Ein weiteres Problem von BGM-Programmen stellen die Anteile von Verhaltens- und Ver-

hältnisprävention dar. Mittels einer Untersuchung in 78 Schweizer Betrieben mit 109 Projek-

ten der BGF stellten Schwager und Udris fest, dass um einiges mehr Verhaltensprävention

betrieben wird als Verhältnisprävention.76 Die erfassten Projekte wurden gemäss den folgen-

den zwei Abbildungen in Verhaltens- und Verhältnisprävention geordnet.

72 Vgl. http://www.quint-essenz.ch/de/management/topics/3245.html.73 Vgl. Susen, 2000, S. 190.74 Vgl. Thul/Zink, 1999, zitiert nach Brandenburg et al, 2000, S. 190.75 Vgl. Demmer, 1995, S. 27.76 Vgl. Schwager/Udris, 1998, S. 438 u. S. 441.

19

Abbildung 7: Verhaltensorientierte Massnahmen zur BGF in Schweizer Unternehmen

(n = 109 Projekte)

Quelle: Schwager/Udris, 1998, S. 441.

Diese Massnahmen beinhalten zu einem grossen Teil Kurse (z.B. Zeitmanagement oder Au-

togenes Training), Schulungen (z.B. Führungsschulung), Seminare (z.B. Konfliktseminare),

Informationen zur Gesundheit oder Untersuchungen (z.B. Blutdruck und Übergewicht). Die

Kategorie “Umgang mit Drogen“ bedeutet Massnahmen bezüglich Alkohol, Rauchen, Ernä-

hung und illegale Drogen.77

Abbildung 8: Verhältnisorientierte Massnahmen zur BGF in Schweizer Unternehmen

(n = 109 Projekte)

Quelle: Schwager/Udris, 1998, S. 442.

77 Vgl. Schwager/Udris, 1998, S. 439.

20

Es „zeigt sich, dass 80% aller Massnahmen auf eine Veränderung des Mitarbeiterverhaltens

zielen und nur in 20% aller Projekte die betriebliche Seite miteinbezogen wird.“78 Dieses Ab-

schieben des Problems Gesundheit auf das Individuum hat auch ökonomische Gründe. Im

Rahmen des BGM ist es z.B. für das Unternehmen erheblich kostengünstiger, Stressmanage-

ment- oder Anti-Raucher-Kurse anzubieten, als im Unternehmen Bedingungen zu schaffen,

die beisp. ein stressfreieres Arbeiten ermöglichen würden.79 Häufig stehen Vorbehalte den

Massnahmen der Verhältnisprävention gegenüber, weil Umfang, Kosten und Ergebnisse zu-

nächst nicht klar ersichtlich sind. Den Betrieben fehlt aber oft einfach auch die fachliche

Kompetenz für gesundheitsgerechte Arbeits- und Organisationsgestaltung. Dies spricht wie-

der für das Argument, dass es wichtig ist, eine professionelle Beratung durch externe Fach-

leute beizuziehen.80

2.3.8 Zu wenig Partizipation

Erfolgreiches BGM orientiert sich an den Leitlinien der Luxemburger Deklaration. Eines die-

ser Leitlinien ist die Partizipation, d.h. die gesamte Belegschaft muss in das BGM miteinbe-

zogen werden, auch die Mitarbeiter.81 Kutlar hat in ihrer Untersuchung mit 12 Deutsch-

schweizer Anbietern von BGF herausgefunden, dass das Kriterium Partizipation nicht oft an-

gewendet wird. Anhand einer summierten Rangierung von 14 Qualitätskriterien ist ersicht-

lich, dass die Partizipation auf die hinteren Ränge rückt. Sie liegt, beurteilt nach ihrer Anwen-

dung bzw. Nicht-Anwendung, auf Rang neun von nur 14 Rängen.82 Ähnliches zeigt der Prä-

ventionsbericht 2003. Der von den Spitzenverbänden der Krankenkassen (SpiK) und dem Me-

dizinischen Dienst der Spitzenverbände der Krankenkassen (MDS) erstellte Präventionsbe-

richt 2003 basiert auf der Auswertung von insgesamt 2802 Erhebungsbögen, wovon 2164 die

Aktivitäten der BGF darstellen. In 54% der 2164 Fälle (n=1167) wurde ein innerbetriebliches

Steuerungsgremium gebildet, das für Entscheidungen und Steuerungen der BGF zuständig

ist.83 In der nächsten Abbildung ist die Verteilung der Einzelnen Beteiligten des Steuerungs-

gremiums ersichtlich.

78 Schwager/Udris, 1998, S.441.79 Vgl. Aschauer et al., 2001, S. 68.80 Vgl. Rudow, 2004, S. 394.81 Vgl. SUVA, 1997, Sp. 5.82 Vgl. Kutlar, 1999, S. 14 u. S. 48.83 Vgl. SpiK/MDS, 2003, S. 3 u. S. 74.

21

Abbildung 9: Beteiligte am Steuerungsgremium der BGF von Deutschen Krankenkassen

(Mehrfachnennungen möglich)

Quelle. In Anlehnung an SPiK/MDS, 2003, S. 74.

Mit nur 33.3% direkter Beteiligung der “einfachen“ Mitarbeiter am Steuerungsgremium ist

diesbezüglich die Partizipation also noch stark ausbaufähig.

2.3.9 Missachtung ethischer Grundsätze

Die Missachtung ethischer Grundsätze kann den Erfolg von Massnahmen des BGM stark ins

Schwanken bringen. Dabei besitzt der Datenschutz die höchste Priorität. Die persönlichen

Daten von Mitarbeitern über ihre Gesundheit und Krankheit müssen höchst vertraulich be-

handelt werden und gehören nur in die Hände der zuständigen Personen. Werden allenfalls

solche Daten von der Unternehmensleitung zur Erniedrigung der eigenen Mitarbeiter verwen-

det, sinkt das Vertrauen zum Management und vor allem zu seinen Gesundheitsförderungs-

massnahmen.84 Ohne das Vertrauen und die Partizipation der Belegschaft klappt jedoch das

beste BGM nicht. Mitarbeiter sollen ihre Probleme, Bedürfnisse und Forderung äussern kön-

nen, ohne dass diese gegen sie verwendet werden. Dies muss v.a. den direkten Vorgesetzten

deutlich gemacht werden.85 Den Mitarbeitern kann der Datenschutz und die Äusserungsfrei-

heit durch eine schriftliche Erklärung der Vorkehrungen zum Datenschutz versichert wer-

den.86

84 Vgl. Rudow, 2004, S. 395.85 Vgl. Lenhardt/Rosenbrock, 1998, S. 370.86 Vgl. Demmer, 1995, S. 36.

22

2.3.10 Mangelnde oder keine Evaluation

Obwohl es viele überzeugende Argumente für die Aktivitäten des BGM gibt, zählen aus Un-

ternehmersicht oft nur die Kostenargumente. Ein Unternehmen wird Gesundheitsförderungs-

programme nur umsetzen, wenn sie dem Prinzip der Gewinnerzielung nicht widersprechen,

wenn sie Effizienzvorteile bringen oder wenigstens wirtschaftlich tragbar sind.87 „Hierzu ist

es erforderlich, die verfolgten Ziele, die eingesetzten Mittel und Massnahmen sowie Indikato-

ren für die Zielerreichung von Beginn an zu dokumentieren und auszuwerten.“88 Diese Aus-

sage spricht für die Evaluation von BGM, in der Praxis sieht es aber leider oft anders aus.

„Bedenkt man die Anstrengungen, Kosten und Erwartungen, welche an Gesundheitspro-

gramme in Organisationen geknüpft werden, so fällt vergleichsweise die Evaluation entspre-

chender Massnahmen oft bescheiden aus. Viele Programme sind nicht evaluiert worden. Für

die Evaluation reicht es keinenfalls aus, einzelne Indikatoren, wie beispielsweise die Arbeits-

zufriedenheit oder den Krankenstand, zu nutzen.“89 Der Auszug des Präventionberichtes 2003

der Deutschen Krankenkassen zeigt leider ähnliche Ergebnisse. Von den 2164 untersuchten

Aktivitäten der BGF ist bei nur 33% eine Erfolgskontrolle durchgeführt worden. Dabei stan-

den v.a. die Indikatoren “Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Intervention“ und “Zufrie-

denheit des Arbeitgebers mit der Intervention“ im Vordergrund, was nicht für eine hohe Qua-

lität der Evaluation spricht.90 Auch Kutlar konnte in ihrer Untersuchung mit 12 Deutsch-

schweizer Anbietern von BGF feststellen, dass das Kriterium Evaluation schlecht abschnei-

det. Anhand einer summierten Rangierung von 14 Qualitätskriterien ist ersichtlich, dass die

Evaluation auf die hinteren Ränge rückt. Sie liegt, beurteilt nach ihrer Anwendung bzw.

Nicht-Anwendung, auf Rang 12 von nur 14 Rängen.91

Eine „Evaluation dient allgemein gesprochen der Klärung der Frage, ob eine geeignete Mass-

nahme, die in Verfolgung bestimmter Ziele ausgewählt, konzipiert und durchgeführt wird,

den von ihr erwarteten Beitrag zum Erreichen dieser Ziele auch tatsächlich leistet (...). Es geht

(...) darum, ob die Entscheidung für diese Massnahme (...) richtig war und sie somit fortge-

führt, wiederholt oder modifiziert werden sollte oder nicht.“92 Zu unterscheiden ist zwischen

der prospektiven Evaluation, der Prozess- und Ergebnisevaluation. Abbildung zehn soll an

dieser Stelle die erwähnten Hauptarten der Evaluation bildlich verständlich machen.

87 Vgl. Kuhn, 2000, S. 105.88 Demmer/Kunkel, 1997, S. 47.89 Rudow, 2004, S. 391.90 Vgl. SpiK/MDS, 2003, S. 3. u. 81.91 Vgl. Kutlar, 1999, S. 14 u. S. 48.92 Nolting, 1997, S. 80.

23

Abbildung 10: Hauptarten von Evaluation

Quelle: In Anlehnung an Weinreich/Weigl, 2002, S. 137.

Die prospektive Evaluation überprüft die theoretische Fundierung, Ausarbeitung und Aus-

gestaltung der geplanten Massnahmen.93 In der Prozessevaluation wird geprüft, ob die ge-

planten Prozesse qualitativ gut realisiert wurden. Aufgabe der Ergebnisevaluation ist festzu-

stellen, ob mit einer Massnahme die beabsichtigten Ziele erreicht wurden.94

2.3.11 Probleme durch Veränderungen der Wirtschaftslage

Durch neue Branchen, neue Berufsbilder und neue Arbeitsformen entstehen Probleme, welche

bisher noch nicht genügend identifiziert worden sind und somit das Einführen von BGM er-

schweren.95 Abbildung sechs verdeutlicht die zwei Hauptprobleme durch die Veränderungen

in der Wirtschaft.

Abbildung 11: Probleme durch Wandel in der Wirtschaft

Quelle: In Anlehnung an Eberle, 2002, S. 25.

93 Vgl. Weinreich/Weigl, 2002, S. 137.94 Vgl. Pfaff/Slesina, 2001, S. 30.95 Vgl. Eberle, 2002, S. 25.

24

Die Praxis des BGM ist oft nur für bestimmte Organisationsformen (z.B. Grossbetriebe) und

Arbeitsverhältnisse (z.B. Vollzeitarbeit) bestimmt. Die Arbeitsverhältnisse durchlaufen in un-

serer Gesellschaft zurzeit jedoch einen starken Wandel und es besteht die Gefahr der Auflö-

sung des Normalarbeitsverhältnisses. Anstelle von langfristig sicheren Arbeitsplätzen treten

Teilzeitarbeit, Temporäre, oder Selbständige. Solche Veränderung gehen einher mit einer Zu-

nahme von Belastungen.96 Davon sind Folgende hervorzuheben:

• „Erhöhte Arbeitsintensität durch Verringerung des Personals, durch Abbau von zeitlichen

Puffern,

• Überforderung durch die Notwendigkeit der Selbstorganisation,

• Widersprüchliche Anforderungen durch die Verbindung von Zeitdruck und Qualitätsan-

forderungen,

• Soziale Stressoren durch hohe Kommunikations- und Kooperationserfordernisse mit

Klienten, Kunden, Zulieferern sowie durch Konkurrenz,

• Verringerung der sozialen Unterstützung durch die Erosion langfristig angelegter, stabiler

betrieblicher Strukturen.“97

Es stellt sich in solchen Fällen die Frage, wie die Belastungen überhaupt erfasst, Veränderun-

gen umgesetzt und kontrolliert werden können. Für das BGM beinhalten aber auch Unter-

nehmen der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien einige Schwierigkeiten.

Hier arbeiten eher junge Menschen, die wahrscheinlich noch gar keine Auswirkungen der Ar-

beitsbelastung auf ihre Gesundheit spüren und deshalb an Gesundheitsförderung-Massnahmen

kaum Interesse haben.

Die oben erwähnten Probleme verlangen eine überbetriebliche Kooperation von Betroffenen

und Fachleuten aus Wissenschaft und Praxis, damit die Situation analysiert und Lösungen

entwickelt werden können.98

Es bleibt aber grundsätzlich die Frage übrig, ob nicht bei zunehmender temporärer Arbeit und

Teilzeitarbeit die Akzeptanz steigt, Belastungen in Kauf zu nehmen. Und wer wird in Zeiten

hoher Arbeitslosigkeit überhaupt BGM fordern?99

96 Vgl. Steffgen, 2004, S. 30f.97 Steffgen, 2004, S. 31.98 vgl. Eberle, 2002, S. 25.99 Vgl. Bamberg et al., 1998, S. 479.

25

3 Balanced Scorecard (BSC) für das HRM

Im ersten Teil dieses Kapitels wird kurz in das BSC-Modell und deren Übertragbarkeit auf

das HRM eingeführt. Anschliessend wird auf die Grundstruktur der Personal-BSC fokussiert.

3.1 Das BSC-Modell

Im BSC-Ansatz herrscht die Überzeugung, dass nur finanzwirtschaftliche Kennzahlen nicht

ausreichen, um den Wert einer Unternehmung richtig darzustellen. Da finanzielle Kennzahlen

lediglich vergangenheitsbezogene Ergebnisse reflektieren, wird in der BSC auch auf die trei-

benden Faktoren zukünftiger Leistungen fokussiert. 100 Die BSC ist ein Management- und

Steuerungsinstrument und dient der ganzheitlichen Betrachtung von Unternehmensprozessen.

Durch die Verknüpfung von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Massnahmen kann die Um-

setzung und Steuerung von Strategien erleichtert werden.101

Da das Personalmanagement ausschlaggebende Beziehungen zu den Einflussgrössen des Un-

ternehmenswertes hat, steigt ihre Bedeutung in der Erstellung einer BSC. Sie hat Kontakt zu

Führungskräften und Mitarbeitern, hat eine bedeutende Funktion in der Erstellung von Wis-

sens- und Kompetenzstrukturen und ist an Lern- und Entwicklungsprozessen beteiligt.102

3.2 Die Grundstruktur der Personal-BSC - Von der Strategie bis zu den

konkreten Massnahmen

Je nach Verwendungszweck kann eine abteilungsspezifische oder eine gesamtunternehme-

risch-orientierte Personal-BSC erstellt werden. Bei der abteilungsspezifischen Personal-BSC

sind dann jeweils Finanzen, Kunden, Prozesse sowie Lernen und Entwickeln der Organisati-

onseinheit Personal gemeint.103 Im Folgenden wird auf die gesamtunternehmerisch-orientierte

Personal-BSC fokussiert. Da im BGM die gesamte Belegschaft miteinbezogen werden muss,

wird auch das gesamte Unternehmen betrachtet und nicht nur eine Unternehmensebene.

Die Balanced Scorecard übersetzt Vision und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist in

vier Perspektiven unterteilt.104 Diese komplexe Thematik soll nun verständlich gemacht wer-

den. Alle in der Abbildung sechs gezeigten Schritte werden nacheinander betrachtet.

100 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 8.101 Vgl. Ackermann, 2000, S. 5.102 Vgl. Grötzinger/Uepping, 2001, S. 37.103 Vgl. Niven, 2003, S. 70f.104 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 23.

26

Abbildung 12: Umsetzung der Vision in konkrete Aktivitäten

Quelle: In Anlehnung an Probst, 2001, S. 16.

3.2.1 Erarbeiten von Vision und Strategie

Die Vision ist die Voraussetzung für das Ausarbeiten einer BSC.105 „Eine Unternehmensvisi-

on besteht aus den richtungsweisenden Ideen und allgemeinen Zielen für die zukünftige Un-

ternehmensentwickung. Sie hat neben der orientierenden auch eine motivierende und sinnge-

bende Funktion.“106 Visionen als Grundlage für die BSC zu nehmen ist aber nicht geeignet, da

diese noch zu allgemein formuliert sind. Besser ist, eine konkrete Strategie zu entwickeln.107

3.2.2 Strategische Ziele für die vier Perspektiven einer BSC ableiten

Betrachtet man „(...) das Personalmanagement als die Summe aller Aktivitäten im Unterneh-

men mit Bezug zu den Mitarbeitern (...) und nicht bloss eng als die Aktivitäten der Funktion

Personal, so sind Elemente des Personalmanagements in allen vier Perspektiven der Balanced

Scorecard denkbar.“108 Gemeint sind hier die Perspektiven von Kaplan und Norton, sie sind

105 Vgl. Ackermann, 2000, S. 20.106 Thommen, 2000, S. 562.107 Vgl. Probst, 2001, S. 26.108 Lichtsteiner, 2000, S. 4.

27

in der Literatur am häufigsten zu finden.109 Für diese vier Perspektiven wird eine begrenzte

Anzahl von strategischen Zielen entwickelt.

Die Finanzperspektive fasst sowohl traditionelle als auch neuere finanzielle Ziele und Kenn-

zahlen zusammen. Zu den Zielsetzungen gehören z.B. Kostensenkungen und Renditeziele.

Welche Ziele und Kennzahlen für die BSC gewählt werden, ist je nach Unternehmen und Si-

tuation verschieden.110 Innerhalb der BSC hat die Finanzperspektive eine Doppelrolle:

• Sie definiert die finanzielle, von der Strategie erwartete Leistung;

• sie dient als Endziel für die Ziele und Kennzahlen der anderen drei Perspektiven.111

Dies bedeutet, dass die Ziele der anderen Perspektiven auf eines oder mehrere Ziele der Fi-

nanzperspektive ausgerichtet sind. Jede Kennzahl in einer BSC ist Teil der Ursache-

Wirkungskette und hat ihr Ende in einem finanzwirtschaftlichen Ziel.112

Für das Personalmanagement bestehen zwar keine unmittelbaren finanziellen Ziele, da aber

die Personalkosten einem immer höheren Anteil an den Gesamtkosten darstellen, spielen die

mittelbaren Ziele des Personalmanagements eine grosse Rolle.113

„Die Kundenperspektive beinhaltet die Wahrnehmung des Unternehmens und seiner Pro-

dukte und Services durch die internen und externen Kunden.“114 Zu den internen Kunden des

Personalmanagements gehören die Mitarbeiter und Führungskräfte, zu den externen Kunden

zählen Endkunden und Lieferanten.115 Das Personalmanagement erreicht aber die externen

Kunden nur über die Zufriedenheit der internen Kunden. Sie konzentriert sich folglich in ihrer

Kundenperspektive auf die internen Kunden.116 Dementsprechend umfasst die Kundenper-

spektive „(...) die Beurteilung der Produkte und Dienstleitungen, die (...) den Führungskräften

und Mitarbeitern zur Verfügung“117 gestellt werden. Zu den Zielen zählt so z.B. auch die in-

terne Kundenzufriedenheit.

109 Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 27; Kunz, 2001, S. 19; Tonnesen, 2002, S. 67f.110 Vgl. Ackermann, 2000, S. 27.111 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 46.112 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 60.113 Vgl. Lichtsteiner, 2000, S. 4.114 Grötzinger/Uepping, 2001, S. 46.115 Vgl. Wickel-Kirsch. 2001, S. 279.116 Vgl. Tonnesen, 2000, S. 92.117 Holtbrügge, 2004, S. 209.

28

In der Prozessperspektive wird die Aufmerksamkeit auf die Effizienz und die Effektivität der

Personalprozesse gerichtet.118 Typische Prozessziele sind:

• „Prozesszeiten verkürzen (schneller werden),

• Prozessqualitäten verbessern (besser werden),

• Prozesskosten senken (billiger werden).“119

Die von Kaplan und Norton verwendeten Prozesse charakterisieren folgende vier Hauptkom-

ponenten: Identifikation und Umsetzung von Kundenwünschen (Innovationsprozess), Anbie-

ten der Produkte und Dienstleistungen (Betriebsprozess), sowie Angebot von Dienstleistun-

gen nach dem Kauf (Kundendienstprozess).120

Das Personalmanagement kann aber auch ihre eigenen Prozesse in die BSC einbringen. Die

Folgenden sind ein Teil der im Personalmanagement verwendeten Prozesse:

• Einsatz

• Beurteilung

• Entwicklung

• Honorierung

• Erhaltung

• Führung121

Vierte und letzte der Standardperspektiven nach Kaplan und Norton ist die Lern- und Ent-

wicklungsperspektive. Sie ist quasi das Schlusslicht in der Architektur der BSC und wider-

spiegelt die Bedeutung der Mitarbeiter als wichtigste Ressource. Von ihnen hängen Ziele und

Sollwerte der übrigen Perspektiven ab.122 Demzufolge sind die Ziele und Kennzahlen dieser

Perspektive von grosser Bedeutung. Kaplan und Norton unterscheiden hier folgende Aspekte:

• Personalbezogene Kernkennzahlen

• Mitarbeiterzufriedenheit

• Mitarbeitertreue mit dem Ziel der Erhaltung der wichtigsten Mitarbeiter

• Mitarbeiterproduktivität als Folge höherer Mitarbeiterfähigkeiten

118 Vgl. Lichtsteiner, 2000, S. 4.119 Ackermann, 2000, S. 31.120 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 89.121 Lichtsteiner, 2000, S. 9.122 Vgl. Ackermann, 2000, S. 32f.

29

• Situationsspezifische Antriebskräfte für Lernen und Wachstum

• Weiterbildung der Mitarbeiter, um deren Fähigkeiten an die steigenden Verantwortun-

gen und Herausforderungen anzupassen.

• Information der Mitarbeiter über Kunden, Prozesse und finanzielle Konsequenzen ih-

res Handelns.

• Motivation der Mitarbeiter, Empowerment und Ausrichtung der Handlungen auf das

Unternehmensziel.123

„Die mitarbeitendenbezogenen Ziele sind die Ergebnisse von Aktivitäten im Bereich der situ-

ationsspezifischen Antriebskräfte, die damit die Grundlage für das gesamte System der Ba-

lanced Scorecard bilden und letztendlich die Voraussetzung für den finanziellen Erfolg des

Unternehmens sind.“124

Im Sinne der Lern- und Entwicklungsperspektive hat das Personalmanagements die Aufgabe,

„(...) rechtzeitig und in ausreichender Qualität Mitarbeiter zur Erfüllung der Unternehmens-

ziele bereitzustellen und andererseits Strukturen zu schaffen, die es ermöglichen, dass der

Einzelne seine Leistungsfähigkeit, Leistungsbereitschaft und Leistungsmöglichkeit entfalten

kann.“125

3.2.3 Verbindung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie

Die letzten zwei Abschnitte dienten als Grundlage für die Erstellung einer Personal-BSC. Je-

doch machen die vier Perspektiven alleine den Erfolg einer BSC nicht aus. Wenn es gelingt

die Strategie in einem Kennzahlensystem auszudrücken, wird es einfacher, die Strategie aus-

zuführen, da man dadurch die Ziele und Vorgaben vermitteln kann. Nur so können sich die

Mitarbeiter auf die wichtigsten Leistungstreiber konzentrieren und die Aktionen auf die Ziele

abstimmen. Um eine BSC zu erstellen, welche die Strategie in Kennzahlen übersetzt, braucht

es Ursache-Wirkungsbeziehungen, Kennzahlen und die Verknüpfung mit den Finanzen.126

3.2.3.1 Ursache –Wirkungsbeziehungen

Nachdem für jede der vier Perspektiven strategische Ziele formuliert und festgehalten worden

sind, werden diese Ziele über inhaltlich-logische Ursache-Wirkungszusammenhänge mitein-

123 Vgl. Kaplan/Norton, 1997 S. 123ff.124 Lichtsteiner, 2000, S. 7.125 Probst, 2001, S. 136.126 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 142f.

30

ander verknüpft. Dabei sind nur diejenigen Verbindungen zwischen den Zielen herzustellen,

welche bei der Definition der Ziele massgebend waren.127 Das Erarbeiten der Ursache-

Wirkungszusammenhänge ist ein zentraler Schritt bei der Erstellung einer BSC. Nachfolgen-

de Abbildung sieben zeigt z.B. ein humanressourcenorientiertes BSC-Zielsystem einschliess-

lich der Ursache-Wirkungsketten.128

Abbildung 13: Zielsystem einer humanressourcenorientierten BSC

Quelle: In Anlehnung an Janssen et al., 2004, S. 49.

3.2.3.2 Kennzahlen der BSC

Wie in Abschnitt 3.3.2. gezeigt wurde, werden für alle vier Perspektiven bestimmte Kenn-

zahlen verwendet. Es sind dies Kennzahlen verschiedener zeitlicher Indikation:

Ergebniskennzahlen werden auch als Spätindikatoren bezeichnet und definieren Endpunkte,

die im Laufe der Zeit angestrebt werden. Rentabilität, Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiter-

qualifikation sind z.B. solche Kennzahlen. Ergebniskennzahlen beruhen alle auf Daten, wel-

che am Schluss von betriebswirtschaftlichen Prozessen gemessen werden. Um diejenigen

Schritte zu erfassen, welche zu den Ergebnissen in der Zukunft führen, braucht es Frühindi-

katoren.129 Diese werden auch Leistungstreiber genannt und reflektieren die Besonderheiten

127 Vgl. Wunder, 2001, S. 136.128 Vgl. Janssen et al., 2004, S. 49.129 Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 42 u. S. 110.

31

einer Geschäftseinheit.130 Frühindikatoren messen jene Vorgänge, welche heute gewährleisten

sollen, dass z.B. eine bestimmte Mitarbeiterqualifikation in fünf Jahren erreicht wird.

„Eine gute BSC sollte aus einer Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern be-

stehen. Ergebniskennzahlen ohne Leistungstreiber vermitteln nicht, wie die Ergebnisse er-

reicht werden sollen.“131

3.2.3.3 Verknüpfung der Kennzahlen mit der finanziellen Perspektive

Da heute viele Unternehmen Umstrukturierungen verfolgen, kann es leicht passieren, dass

Ziele wie Qualität, Kundenzufriedenheit oder Personalentwicklung zu reinem Selbstzweck

werden. Eine Leistungssteigerung des Geschäftes kann, muss aber nicht erfolgen. Damit nun

aber auch Verbesserungen in der Finanzleistung erzielt werden können, müssen alle Kenn-

zahlen der Scorecard mit den finanziellen Zielen verknüpft sein. Der Erfolg von Veränderun-

gen kann so sichtbar gemacht und besser geschätzt werden.132

3.2.4 Zielwerte festlegen

Im Anschluss müssen für die Kennzahlen Zielwerte festgelegt werden, welche die angestrebte

Ausprägungen der Messgrössen wiedergeben. Dadurch wird ein Ziel vollständig beschrieben

und repräsentiert die Messlatte für die Zielerreichung.133 Die Zielwerte sollten zwar an-

spruchsvoll, aber trotzdem auch erreichbar sein.134

3.2.5 Erstellen von Aktionsprogrammen

Aktionsprogramme stellen die Erreichung der Zielwerte sicher. Zuerst werden laufende Pro-

jekte im Hinblick auf ihre Nützlichkeit zur Strategieumsetzung begutachtet und danach weite-

re Aktionen erarbeitet und budgetiert. Der Aufwand und das nötige Budget einzelner Aktio-

nen zeigen schnell, ob diese überhaupt weiter berücksichtigt werden sollten. Der Verzicht auf

eine Massnahme hat aber Einfluss auf die Umsetzung der Strategie, denn eine Massnahme hat

nicht nur auf das ihr zugrunde liegende Ziel Einfluss, sondern über die Ursache-

Wirkungsketten auch auf weitere strategische Ziele.135

130 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 144.131 Kaplan/Norton, 1997, S. 144.132 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 145.133 Vgl. Wunder, 2001, S. 137.134 Vgl. Janssen et al., 2004, S. 49.135 Vgl. Wunder, 2001, S. 137f.

32

4 Verankerung des BGM in der Personal-BSC

Die Verknüpfung des BGM mit dem BSC-Konzept beruht auf den zwei vorangegangenen

Kapiteln. Das BGM (Kapitel 2) liefert die nötigen Inhalte für die Umsetzung, die BSC (Ka-

pitel 3) ist das erforderliche Instrumentarium.136 Bevor nun aber konkret auf die Ausgestal-

tung einer gesundheitsmanagement-orientierten BSC fokussiert wird, dient der folgende Ab-

schnitt den Gemeinsamkeiten von BGM und BSC.

4.1 Gleichartigkeit von BSC und BGM

Das BGM und die BSC haben folgende Übereinstimmungen, welche für die Umsetzung des

BGM von Bedeutung sind:

• Die Orientierung der BSC an der Unternehmensstrategie passt zu den Anforderungen an

das BGM.

• Sowohl das BGM als auch die BSC weisen Indikatoren aus, welche für die Erarbeitung

und Überprüfung von konkreten Aktivitäten notwendig sind.

• Das Vorgehen der BSC mit konkreten Zielen, Indikatoren und Massnahmen wird auch

vom BGM angestrebt.

• Die BSC verwendet zukunftsorientierte Indikatoren, welche auch der mittel- bis langfristi-

gen Entwicklungsperspektive des BGM entsprechen.

• In der BSC können auch qualitative Indikatoren wie z.B. Gesundheits- und Befindensindi-

katoren einbezogen werden.137

4.2 Erarbeitung einer gesundheitsmanagement-orientierten BSC im HRM

Die nächsten Abschnitte beziehen sich auf das in Abschnitt 3.3 verwendete Vorgehen zur Er-

arbeitung einer Personal-BSC. Speziell werden nun aber die Visionen, Ziele und Instrumente

des BGM in die Personal-BSC integriert.

4.2.1 Erarbeiten von Vision und Strategie

Die Erarbeitung von Vision und Strategie kann nicht delegiert werden, sondern muss durch

ein Team von Führungskräften erarbeitet werden. Das Ergebnis ist ein Zukunftsbild des Un-

136 Vgl. Jahnssen et al., 2004, S. 46.137 Vgl. Ulich/Wülser, 2004, S. 208f.

33

ternehmens für die nächsten 2-5 Jahre. Dabei muss die Vision, auch wenn sie noch nicht allzu

konkret sein kann, auf das Unternehmen als Einheit zutreffen und könnte im Hinblick auf eine

bessere Gesundheit der Mitarbeiter wie folgt lauten:138

Gesundheit und Zufriedenheit für unsere Mitarbeiter!139

Darüber hinaus kann eine Vision, schriftlich als Leitbild eines Unternehmens festgehalten

werden. Sie zeigt klar die Richtung an, ist eine Orientierungshilfe für alle Mitglieder und legt

fest, wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden möchte.140 Ein Beispiel für

ein Unternehmensleitbild inklusive Führungsleitbild lautet:

Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter motiviert und leistungsfähig an die Arbeit kommen,

dass sich ihre Gesundheit verbessert und die Krankheitstage an Gewicht abnehmen.141

Dabei unterstützen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter, fördern ein gutes Arbeitsklima und

beteiligen sich an Fragen zur Gesundheit am Arbeitsplatz.142

Die Organisation unterstützt ihrerseits gezielt Massnahmen zur Förderung von Gesundheit im

Unternehmen und sieht diese auch als Bestandteil von Aus- und Fortbildungsprogrammen.143

Solche Visionen und Leitbilder sind sehr wichtig, für eine BSC aber noch zu pauschal. Besser

ist, wenn aus diesen Leitbildern eine konkrete Strategie entwickelt wird und als Basis für die

BSC verwendet wird.144 Konkret kann eine Strategie des HRM bezüglich Gesundheitsförde-

rung der eigenen Mitarbeiter wie folgt aussehen:

Mit Gesundheitszirkeln, Aufgabengestaltung und Personal- und Führungskräfteentwicklung

die Gesundheit und Zufriedenheit unserer Mitarbeiter verbessern.

Das HRM muss nun ihre Strategie in strategische Ziele für die vier Perspektiven aufteilen.

138 Vgl. Grötzinger/Uepping, S. 2001, S. 59f.139 Gesundheit und Zufriedenheit der Mitarbeiter werden hier unabhängig voneinader angestrebt. Sie können,

müssen aber nicht miteinander korrelieren.140 Vgl. Probst, 2001, S. 25.141 Vgl. Probst, 2001, S.26.142 Vgl. SUVA, 1999, Sp. 8.143 Vgl. SUVA, 1999, Sp. 7 u. Sp. 10.144 Vgl. Probst, 2001, S. 26.

34

4.2.2 Strategische Ziele für die vier Perspektiven einer BSC ableiten

Ziele legen fest, in welchen Bereichen man gut abschneiden muss, um gemäss der Strategie

zu handeln. Demzufolge ist die Formulierung der Ziele ein wichtiger Teil in der Erstellung

einer BSC.145 Als Mittelpunkt der BSC müssen die Ziele aktionsorientiert und konkret sein.146

In Bezug auf das übergeordnete Ziel einer motivierteren, gesünderen Belegschaft, könnten die

strategischen Ziele der vier Perspektiven einer gesamtunternehmerisch-orientierten Personal-

Scorecard folgendermassen lauten:

• Finanzperspektive:

• Kosten für Fluktuation und Fehlzeiten senken (Spätindikator)

• Anteil der Personal- und Führungskräfteentwicklungskosten an den Gesamtpersonal-

kosten erhöhen (Spätindikator)

• Kundenperspektive:

• Interne Kundenzufriedenheit erhöhen (Spätindikator)

• Prozessperspektive:

• Erweiterung der Personal- und Führungskräfteentwicklung (Frühindikator)

• Verbesserung des Personaleinsatzes durch Aufgabengestaltung (Frühindikator)

• Lern- und Entwicklungsperspektive:

• Mitarbeitermotivation erhöhen (Frühindikator)

• Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (Spätindikator)

• Verbesserungsvorschläge etablieren (Frühindikator)

• Fluktuation und Fehlzeiten reduzieren (Spätindikator)147

Damit keine Missdeutungen oder Verwechslungen der Begriffe Mitarbeiterzufriedenheit und

Kundenzufriedenheit entstehen, werden diese kurz differenziert. Die Kundenzufriedenheit be-

deutet, wie „kompetent und serviceorientiert (...) das Personalmanagement von den internen

Kunden erlebt“148 wird. Im Gegensatz dazu ist die Mitarbeiterzufriedenheit nicht auf das Per-

sonalmanagement bezogen, sondern allgemeiner Natur. Es geht dabei z.B. um die Zufrieden-

heit mit dem Unternehmen, dem Arbeitsplatz oder dem Team. Mit der Mitarbeiterzufrieden-

heit versuchen Firmen die Stimmung im Unternehmen zu erforschen.149

145 Vgl. Niven, 2003, S. 150.146 Vgl. Wunder, 2001, S. 134.147 Vgl. Kunz, 2001, S. 73 u. S. 75; Lichtsteiner, 2000, S. 9; Niven, 2003, S. 194; Weber, 2002, S. 49148 Kunz, 2001, S. 75.149 Vgl. Niven, 2003, S. 193.

35

4.2.3 Verbindung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie

Die vorangegangenen Kapitel befassten sich vor allem mit den Grundlagen für die Erarbei-

tung einer gesundheitsmanagement-orientierten Personal-BSC. Damit nun aber die Strategie

erfolgreich umgesetzt werden kann, sind die drei Prinzipien aus Kapitel 3.3.3 notwendig, mit

deren Hilfe die BSC mit der Strategie verknüpft werden kann.

4.2.3.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen

Jedes Ziel, welches in Abschnitt 4.2.2 für die Personal-Scorecard gewählt wurde, muss nun

ein Element der Ursache-Wirkungsbeziehungen sein, das dem Unternehmen und vor allem

seiner Belegschaft die Bedeutung der Strategie vermittelt.150 In der nächsten Abbildung sind

alle strategischen Ziele aus Abschnitt 4.2.2 und deren wichtigste Beziehungen ersichtlich.151152 153 154155

Abbildung 14: Ursache-Wirkungsbeziehungen einer gesundheitsmanagement-orientierten Personal-BSC

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung u.a. an Kunz, 2001, S. 73 u. S. 75; Lichtsteiner, 2000, S. 9;

Niven, 2003, S. 194; Weber, 2002, S. 49.

150 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 144.151 Vgl. Wunderer/Jaritz, 2002, S. 234152 Vgl. Wunderer/Jaritz, 2002, S. 235.153 Vgl. Rudow, 2004, S. 99ff.154 Vgl. Becker, 2005, S. 318.155 Vgl. Becker, 2005, S. 324.

36

Diese Abbildung zeigt, wie die Ergebniskennzahlen einer Perspektive Leistungstreiber der

nächst höheren Perspektiven sind. Die Personalentwicklung. z.B. ist Ergebniskennzahl der

Prozessperspektive und Leistungstreiber für die Kennzahl interne Kundenzufriedenheit der

Kundenperspektive. In der Finanzperspektive gibt es folglich nur noch Ergebniskennzah-

len.156 Es kann aber auch vorkommen, dass eine Ergebniskennzahl einer Perspektive Leis-

tungstreiber einer darunter liegenden Perspektive ist.157 Eine bessere interne Kundenzufrie-

denheit kann beisp. die Fluktuations- und Fehlzeitenrate senken.

4.2.3.2 Kennzahlen und Zielwerte festlegen

Aus Einfachheits- und Darstellungsgründen erfolgen in diesem Abschnitt gleich zwei Schrit-

te, die Festlegung der Kennzahlen und deren Zielwerte für vorher festgelegte Zeithorizonte.

Als wichtige, die Motivation, Information und Entwicklung fördernde Leistungstreiber kön-

nen die Verbesserungsvorschläge genannt werden. Für ihre Effizienzmessung sind die Kenn-

zahlen aus Tabelle fünf wichtig. Zur Berechnung der Realisierungsquote ist die Anzahl ange-

nommener Verbesserungsvorschläge nötig. Sie gibt die Qualität der Verbesserungsvorschläge

an. Die Realisierungsquote ist ein Mass für die Innovationsbereitschaft eines Unternehmens.158

Tabelle 5: Kennzahlen für Verbesserungsvorschläge

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Schulte, 2002, S. 204 u. S. 208.

Eine der ganz wichtigen Kennzahlen ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Sie ist durch mehrere

Grössen definiert. Deshalb muss für die Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit unterneh-

mensindividuell entschieden werden, welche Faktoren zu untersuchen sind.159 Die Mitarbei-

termotivation ist eine weitere wichtige Kennzahl. Auch sie kann durch anonyme Umfragen

156 Vgl. Rödler et al., 2003, S.40.157 Vgl. Kunz, 2001, S. 22.158 Vgl. Schulte, 2002, S. 207f.159 Vgl. Becker, 2005, S. 316f.

37

aufgezeichnet werden. Es ist aber auch möglich, die Mitarbeitermotivation durch die Anzahl

eingereichter Verbesserungsvorschläge je Mitarbeiter, oder durch das Engagement in sozialen

Projekten des Unternehmens zu erfassen.160 Tabelle sechs zeigt, welche Kennzahlen für die

Erfassung der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeitermotivation geeignet sind.

Tabelle 6: Kennzahlen für Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung u.a. an Becker, 2005, S. 318f; Friedag/Schmidt, 1999, S. 172.

Die Abwesenheit vom Arbeitsplatz ist ein grosser Verlust für ein Unternehmen. Kollegen sind

zu Mehraufwand gezwungen, Vorgesetzte haben zusätzlichen Koordinationsaufwand, und für

das Unternehmen entstehen grosse Kosten.161 Ebenfalls zu grossen Belastungen können Per-

sonalwechsel führen. Zur Berechnung der Fluktuationsrate und der Fehlzeitenquote können

die in Tabelle sieben gezeigten Kennzahlen verwendet werden.

Tabelle 7: Kennzahlen für Fluktuation und Fehlzeiten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung u.a. an Haubrock, 2004, S. 165f; Wunderer/Jaritz, 2002, S. 234.

160 Vgl. Becker, 2005, S. 323.161 Vgl. Ulich/Wülser, 2004, S. 135.

38

Im Bereich Personalentwicklung kommt in Zusammenhang mit dem BGM vor allem die

Entwicklung von sozialen und gesundheitlichen Kompetenzen dazu. Soll die Struktur der

Weiterbildungsmassnahmen durch Aspekte der Gesundheit erweitert werden, kann dies mit-

tels der in Tabelle acht erstgenannten Kennzahl kontrolliert werden. Die Besetzungsquote von

Kursen oder Vorträgen zeigt, welche Themen besonders nachgefragt werden. Qualitative

Faktoren der Entwicklungsmassnahmen können durch Fragebögen ermittelt werden. Mit der

letztgenannten Kennzahl kann die jährliche Weiterbildungszeit überprüft werden.

Tabelle 8: Kennzahlen für Personal- und Führungskräfteentwicklung

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung u.a. an Becker, 2005, S. 323; Wunderer/Jaritz, 2002, S. 235.

Leistungsfördernde Gestaltung der Arbeitsaufgaben soll die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit

der Arbeitsaufgabe erhöhen und gleichzeitig deren Qualifikation erweitern. Die nächste Ta-

belle neun enthält Kennzahlen zur Effizienzmessung von Gestaltungsmassnahmen. Einerseits

ist es wichtig zu ermitteln, wie die Zufriedenheit seitens der Mitarbeiter mit der Aufgaben-

gestaltung ist. Andererseits zeigt der Anteil der Mitarbeiter mit Mehrfachqualifikation, ob die

Gestaltungsmassnahme zu fachlicher Weiterentwicklung geführt hat.

Tabelle 9: Kennzahlen für Aufgabengestaltungsmassnahmen

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Niven, 2003, S. 332; Wunderer/Jaritz, 2002, S. 234.

39

Die Kundenperspektive aus Sicht des Personalmanagements richtet sich auf interne Kunden,

wie Mitarbeiter oder Führungskräfte. Unabhängig davon, welche Kundengruppe im Zentrum

steht, ist es das Ziel die interne Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Entscheidend für die Steige-

rung der internen Kundenzufriedenheit sind die Produkte und Dienstleistungen des Personal-

managements.162 Tabelle zehn weist auf die Berechnung und den Zielwert des Kundenzufrie-

denheitsindex hin. Anhand einer Zusammenstellung aller Zufriedenheitsindizes aus der Pro-

zessperspektive, kann die allgemeine Zufriedenheit mit den Dienstleistungen und Produkten

des Personalmanagements ermittelt werden. Zusätzliche Inputs bietet möglicherweise eine A-

nalyse der Verbesserungsvorschläge aus den Gesundheitszirkeln.

Tabelle 10: Kennzahl für die interne Kundenzufriedenheit

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Wunderer/Jaritz, 2002, S. 235.

Bei den Aktivitäten der Personal- und Führungskräfteentwicklung handelt es sich um Investi-

tionen in das Humankapital. Sie sind ein Teil der Personalkosten. Um Defizite zu vermeiden

und den Anteil der Entwicklungskosten an den Gesamtpersonalkosten zu erhöhen und zu

kontrollieren, können die Kennzahlen aus Tabelle 11 verwendet werden.163 Zu berücksichti-

gen ist bei diesen zwei Kennzahlen, dass die Führungskräfteentwicklungskosten in den Perso-

nalentwicklungskosten enthalten sind.

Tabelle 11: Kennzahlen für Personal- und Führungskräfteentwicklungkosten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Becker, 2005, S. 323.

162 Vgl. Wickel-Kirsch. 2001, S. 279.163 Vgl. Schulte, 2002, S. 201.

40

Fluktuationen und Fehlzeiten führen zu hohen Kosten. Die Kennzahlen von Tabelle 12 helfen

der genauen Berechnung. Die Fluktuationskosten sind als die Summe von Ausstellungskosten

und Einstellungskosten zu berechnen. Für die Berechnung der Fehlzeitenkosten hat die

Schweizerische Unfallversicherungsanstalt (SUVA) eine entsprechende Kennzahl AT30 ent-

wickelt.164 Diese bezeichnet die durchschnittliche Zahl der Ausfalltage pro Mitarbeiter. Dabei

wird jeder Krankheits- oder Unfallfall mit maximal 30 Tagen bewertet, um Verfälschungen

durch sehr schwere Fälle zu verhindern. Der Faktor fünf ist ein statistischer Erfahrungswert

und dient als Korrektur, z.B. der Begrenzung auf maximal 30 Ausfalltage.165

Tabelle 12: Kennzahlen für Fluktuations- und Fehlzeitenkosten

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Schulte 2002, S. 183; Helmenstein u.a., 2004, S. 14.

4.2.3.3 Verknüpfung mit der finanziellen Perspektive

Bezüglich der Forderung einer Ausrichtung nicht-finanzieller Kennzahlen auf das finanzielle

Ziel erkennt man in Abbildung 14, dass alle Ziele der Personal-Scorecard mit der Finanzper-

spektive verbunden sind. Dies stellt sicher, dass alle Massnahmen die Erreichung des finan-

ziellen Ziels bewirken.166

4.2.4 Erstellen von Aktionsprogrammen

Die nächsten Abschnitte dienen der Darstellung der Instrumente, um die oben genannten

Ziele zu erreichen. Die vier wichtigsten und erklärungsbedürftigsten Instrumente der Prozess-

perspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive werden näher erklärt. Es sind Instru-

mente, welche Führungskräfte, Mitarbeiter und die unternehmensbezogenen Rahmenbedin-

164 Vgl. SUVA, 2004, S. 2.165 Vgl. Helmenstein et al., 2004, S. 14f.166 Vgl. Rödler et al., 2003, S. 41.

41

gungen miteinbeziehen. Es sind aber auch Massnahmen, welche gut vom Personalmanage-

ment eingeführt werden können, oder sogar Teil der Personalprozesse sind.

4.2.4.1 Gesundheitszirkel

„Ein Gesundheitszirkel ist eine zielorientiert arbeitende Gruppe von Mitarbeitern, die ihr ar-

beitsspezifisches Know-How einbringt, um Themen und Gesundheitsprobleme der eigenen

Arbeit zu besprechen und durch selbst entwickelte Lösungen die Gesundheit, die Produkt-

und Arbeitsqualität zu verbessern.“167 „Gesundheitszirkel sind eine Form der Kleingruppen-

arbeit. Sie ähneln in ihrem Aufbau und Ablauf den betrieblichen Qualitätszirkeln, setzten den

Fokus jedoch auf Belastungen und gesundheitliche Probleme am Arbeitsplatz.“168

Die zwei Hauptziele von Gesundheitszirkeln liegen darin, Schwierigkeiten und Belastungen

bei der Arbeit zu erkennen und mittels der Erarbeitung von Lösungsmöglichkeiten zu einer

Verbesserung des Zustandes beizutragen.169 „Ein weiteres konzeptionelles Ziel dieses Zirkels

ist es, verhaltens- und verhältnispräventive Interventionen in einer Gesamtstrategie miteinan-

der zu verbinden. Im Rahmen der Verhaltensprävention sollen die Teilnehmer Wissen und

Kompetenzen erwerben, um mit Belastung und Stress besser umgehen zu können. Im Rahmen

der Verhältnisprävention werden vor allem solche betrieblichen Belastungssituationen bear-

beitet, die man verallgemeinern kann und deren Lösung allen Kollegen bzw. der ganzen Ab-

teilung zugute kommen.“170

Bevor ein Gesundheitszirkel im Unternehmen eingerichtet wird, muss zuerst festgelegt wer-

den, wer dort mitarbeitet, wie oft man sich trifft, wie lange eine Sitzung dauert und wann und

wo der Gesundheitszirkel stattfindet. Gesundheitszirkel bestehen jeweils am besten aus Be-

schäftigten und betrieblichen Experten (z.B. Personalleitung, Fachkraft Arbeitssicherheit

etc.). Die Teilnehmerzahl beschränkt sich auf maximal 12 Personen und die Sitzungen finden

jeweils während der Arbeitszeit statt. Die Anzahl der Sitzungen beläuft sich in der Regel auf

10 bis 12, wobei der Sitzungsabstand zwei Wochen nicht überschreiten sollte. Grundlage für

die Zirkelarbeit ist aber zunächst einmal eine Mitarbeiterbefragung, welche im ganzen Unter-

nehmen durchgeführt wird. Die daraus erarbeiteten Themen werden in einem Arbeitsauftrag

für Gesundheitszirkel festgehalten171 und wie folgt in den 12 Treffen bearbeitet:

167 Huwiler/Martens, 2003, S. 38.168 Vogt, 2003, S. 227.169 Vgl. Vogt, 2003, S. 227.170 Ducki et al., 1998, S. 269.171 Vgl. Vogt, 2003, S. 227f.

42

1. Einführungsphase (erste bis dritte Sitzung): Vermittlung von Informationen und Grund-

kenntnissen zum Zusammenhang von Arbeit und Gesundheit.

2. Arbeitsphase (vierte bis zehnte Sitzung): Bearbeitung der aus der Mitarbeiterbefragung

ausgesuchten Probleme und Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten.

3. Abschlussphase (elfte Sitzung): Vorbereitungen für die Umsetzung und das Beenden der

Zirkelarbeit.

4. Umsetzungskontrolle (zwölfte Sitzung): Kontrolle des aktuellen Stands in der Umsetzung

und eventuell Treffen von weiteren Abmachungen.172

Anhaltende Verbesserungen sind wichtige Aspekte der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Das Verbesserungsmanagement kann dazu einen bedeutenden Beitrag leisten.173

4.2.4.2 Gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeitsaufgaben

Die Arbeitstätigkeit wird in erster Linie durch die Arbeitsaufgaben bestimmt. Zusätzlich bil-

den Arbeitsaufgaben den Schnittpunkt zwischen Organisation und Arbeitskraft. Dies macht

die Gestaltung der Aufgaben zum zentralen, psychologisch wichtigsten Kriterium wenn es um

die Arbeitsgestaltung geht.174 Abbildung 15 zeigt die Merkmale der Aufgabengestaltung, die

Aufgabenorientierung bewirken bzw. intrinsische Motivation auslösen.

Abbildung 15: Merkmale der Aufgabengestaltung

Quelle: Hackman/Oldham, 1975, zitiert nach Holtbrügge, 2004, S. 121

172 Vgl. Ducki et al., 1998, S. 270f.173 Vgl. Lichtsteiner, 2000, S. 8.174 Vgl. Kirchler/Hölzl, 2002, S. 113.

43

Gemäss Abbildung 15 lassen sich folgende Kriterien für die Aufgabengestaltung herleiten:

• Die Anforderungsvielfalt ist erfüllt, wenn ein Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung viele

Fähigkeiten, Fertigkeiten und Aktivitäten braucht.

• Das Prinzip der Ganzheitlichkeit verlangt, dass eine Arbeit planende, vorbereitende, aus-

führende und kontrollierende Teilaufgaben umfasst. Der Mitarbeiter erkennt das Gesamt-

produkt und erhält Rückmeldungen über den Fortschritt seiner Tätigkeiten.

• Die Bedeutsamkeit ist gegeben, wenn der Mitarbeiter den Sinn seiner Arbeit für die Ge-

sellschaft, für andere Menschen, für sich selbst und für das ganze System versteht.

• Kann ein Mitarbeiter eigenständig seine Arbeiten erfüllen und dabei Verantwortung und

Selbstwertgefühl aufbauen, ist die Maxime der Autonomie erfüllt.

• Rückmeldungen durch Vorgesetzte oder Kollegen über die Aufgabenerfüllung setzen

voraus, dass Transparenz und Kommunikationsmöglichkeiten in der Arbeit vorhanden

sind.175

Aufgabengestaltung beabsichtigt die Monotonie von Routineaufgaben aufzulösen. Dazu gibt

es diverse Konzepte, die zur Erweiterung des Handlungs- und Entscheidungsspielraums füh-

ren sollen:

• Job rotation (Arbeitsplatzwechsel): Dies ist die einfachste und anspruchsloseste Form der

Aufgabengestaltung. Die Mitarbeiter tauschen systematisch den Arbeitplatz. Dadurch wird

zwar der Tätigkeitsspielraum erweitert und Mehrfachqualifikation entwickelt, der Ent-

scheidungsspielraum bleibt jedoch unverändert.

• Job enlargement (Aufgabenerweiterung): Durch horizontale Aufgabenerweiterung wird

der Umfang der Tätigkeiten erweitert. Der Mitarbeiter führt innerhalb seines Arbeitsplat-

zes mehrere Tätigkeiten aus, welche bisher von verschiedenen Arbeitern ausgeführt wur-

den. Auch dies ist eine Möglichkeit der Tätigkeitserweiterung, aber der Entscheidungs-

und Kontrollspielraum bleibt gleich.

• Job enrichment (Aufgabenbereicherung): Infolge vertikaler Aufgabenbereicherung können

qualitativ höherwertige Tätigkeiten hinzugefügt werden. Dadurch wird nicht nur der Tä-

tigkeitsspielraum erweitert, sondern auch der Entscheidungs- und Kontrollspielraum aus-

gebaut.

175 Vgl. Rudow, 2004, S. 237f.

44

• Teilautonome Arbeitsgruppen: In diesem Konzept werden Arbeitsaufgaben von mehreren

Mitarbeitern bearbeitet. Indem der teilautonomen Arbeitsgruppe die gesamte Planung,

Durchführung und Kontrolle übertragen wird, kann die Ganzheitlichkeit von Aufgaben

erlebt werden. Diese Form der Aufgabengestaltung ermöglicht Selbstregulation der Grup-

pe und fördert die soziale Unterstützung.176 177 Zu den Erfolgen teilautonomer Arbeits-

gruppen zählen aber auch Verbesserung der Produktqualität, Erhöhung der Flexibilität und

Verminderung von Fluktuation und Fehlzeiten.178

• Qualitätszirkel: Qualitätszirkel haben zum Ziel, Verbesserungen in der Organisation ein-

zuführen. Sie erweitern die Arbeitskompetenz und binden die einzelnen Mitarbeiter in den

Prozess ein. Eine spezielle Form des Qualitätszirkels ist der Gesundheitszirkel, er wurde

in Abschnitt 4.2.4.1 behandelt.

Gesundheitsgerechte Arbeitsgestaltung ist v.a. dann beliebt, wenn sie partizipativ erfolgt, d.h.

wenn die Mitarbeiter miteinbezogen werden. Teilautonome Arbeitsgruppen und Qualitätszir-

kel sind Instrumente, welche die Mitarbeiter an der Arbeitsgestaltung beteiligen.179

4.2.4.3 Personalentwicklung

Personalentwicklungsmassnahmen dienen der Entwicklung und Verbesserung der Qualifika-

tion und der Förderung von Bewältigungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Zu berücksichtigen

ist jedoch, dass die Unternehmensziele auch den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter

entsprechen sollten. Folgende Massnahmen kommen u.a. für die Personalentwicklung in Fra-

ge:

• Ausbildung

• Fort- und Weiterbildung

• Qualitätszirkel

• Praxisbegleitung und –beratung

• Coaching.180

176 Vgl. Holtbrügge, 2004, S. 122f.177 Vgl. Kirchler/Hölzl, 2002, S. 116f.178 Vgl. Ulich, 2001, S. 260.179 Vgl. Brandenburg, 2000, S. 141.180 Vgl. Weber, 2002, S. 125.

45

Personalentwicklungsmassnahmen beziehen sich bisher gewöhnlich vor allem auf Themen

mit direktem Bezug zur Arbeitsaufgabe wie zum Beispiel Verkaufsschulungen und Kommu-

nikationstraining. Weniger Gedanken werden darüber gemacht, dass für die wachsenden An-

forderungen im Beruf und den damit verbundenen Belastungen eine gute Gesundheit unbe-

dingt notwendig ist. Zur Steigerung der beruflichen Leistungsfähigkeit ist also nicht nur die

arbeitsbezogene Fachkompetenz, sondern zugleich auch die Gesundheitskompetenz der Mit-

arbeiter notwenig. Das bedeutet, die Fähigkeit das eigene Wissen um gesundheitliche Zu-

sammenhänge zu erweitern und mit einer entsprechenden Gesundheitsstrategie die individu-

ellen Massnahmen umzusetzen.181 Die nächste Abbildung 16 zeigt den Zusammenhang zwi-

schen Personalentwicklung und Gesundheit.

Abbildung 16: Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Gesundheit

Quelle: Lümkemann, 2004, S. 172

Aktivitäten, welche die Gesundheitskompetenz erhöhen, erzielen auch positive Effekte in al-

len Tätigkeits- und Arbeitsbereichen. Das Personalmanagement kann durch solche Massnah-

men ein effizientes Instrument zur Verfügung stellen. Für das Unternehmen stellt dies einen

Nutzen dar, welcher denjenigen von tätigkeitsbezogenen Massnahmen übersteigt.182 Neben

der bedarfs- und fähigkeitsgerechten Weiterbildung zur Erreichung von Fachkompetenz, kann

das Personalmanagement durch folgende Massnahmen Gesundheitskompetenz entwickeln:

Foren zur Entwicklung von Gesundheitsverhalten und -kompetenz. Gemeint sind hier

Kurse oder Vorträge, in denen spezifische Bereiche der Gesundheit thematisiert werden

und zu neuen Kompetenzen verhelfen sollen. Dies sind unter anderem Kurse zum Stress-

und Konfliktmanagement, zur Entspannung oder zur Ernährung. Dabei werden z.B. Be-

wältigungsstrategien, Problemlösungstechniken oder Entspannungstechniken vermittelt.183

181 Vgl. Lümkemann, 2004, S. 172.182 Vgl. Lümkemann, 2004, S. 172f.183 Vgl. Rudow, 2004, S. 321.

46

Gesundheitscoaching wird am meisten als Einzelcoaching praktiziert, obwohl es auch

Gruppencoaching gibt. Man unterscheidet externes und internes Coaching. Ersteres wird

durch einen organisationsfremden Coach durchgeführt, letzeres im Rahmen der firmenin-

ternen Personalentwicklung. Ziel ist dabei die Hilfe zur Selbsthilfe, d.h. es ist nicht der

Coach, welcher die Probleme des Clienten löst. Es findet vielmehr eine gründliche Aus-

einandersetzung mit der Situation des Betroffenen statt. Es geht darum die Selbsterkennt-

nis und Problemlösungskompetenz in Bezug auf sein Leben, inklusive Arbeit zu stärken.

Es wird nicht nur an der fachlichen Kompetenz gearbeitet, sondern auch an der sozialen,

problembezogenen und besonders an der Selbstmanagementkompetenz. Ziel ist es, zu-

künftig schwierige Situationen aus eigenem Antrieb bewältigen zu können und bislang

noch nicht erkannte Potentiale zu nutzen.184 Um die Effizienz des Coaching zu messen ist

ein Fragebogen nach dem Coaching-Prozess geeignet. Ein solcher Fragebogen beinhaltet

z.B. Fragen zur Beziehung zwischen Coach und Client, zum eigentlichen Coaching-

Prozess und zur subjektiven Erfolgsbeurteilung.185

Möglich ist aber auch, dass gesundheitsrelevante Themen selbst Teil der fachlichen Wei-

terbildung sind. Es geht dann aber vor allem um die Vermittlung von Wissen, welches

für die entsprechenden Arbeitsaufgaben relevant ist. Diese Methode ist insofern wichtig,

da auf diese Weise viele Mitarbeiter erreicht werden können.

4.2.4.4 Führungskräfteentwicklung

„Gesundheitsmanagement ist im Sinne der Führsorgepflicht als originäre Führungsaufgabe zu

verstehen. (...) Einerseits ist Gesundheitsmanagement eine Führungsaufgabe, andererseits ist

so zu führen, dass die Gesundheit der Mitarbeiter bewahrt und entwickelt wird.“186 Demnach

müssen Führungskräfte auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter Einfluss nehmen. Um

nun aber dieser Aufgabe gerecht werden zu können, müssen sich die Führungspersonen über

die Beziehung zwischen Führungsstil und Gesundheit bewusst sein und dieses Wissen auch

im Betrieb zielgerecht einsetzen. Denn die Umsetzung von Gesundheit als Führungsaufgabe

ist eine grundlegende Voraussetzung für den Erfolg von BGM, vor allem wenn man die Wir-

kungen des Führungsverhaltens in der nächsten Abbildung 17 betrachtet.187

184 Vgl. Rudow, 2004, S. 170f.185 Vgl. http://www.iwfb.de/de/sceval.html.186 Rudow, 2004, S. 318187 Vgl. Rudow, 2004, S. 319.

47

Abbildung 17: Auswirkungen des Führungsverhaltens

Quelle: Rudow, 2004, S. 320.

Die neuen kooperativen Handlungsformen wie Projekte, Teams oder Netzwerke fördern zwar

die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, haben aber auch Einfluss auf die Führungsaufgaben.

Die Führungskraft ist nicht mehr nur Vorgesetzter, sondern wird mehr zum Prozessbegleiter,

Moderator oder Berater. Dieser Wandel hat folglich Einfluss auf die Führungsfunktionen. Zu

den bisherigen Führungsfunktionen kommen erweiterte soziale Kompetenzen wie z.B. Acht-

samkeit, Wertschätzung, Einfühlungsvermögen oder Glaubwürdigkeit. Damit nun aber eine

Führungskraft diesen neuen Rollenanforderungen bestehen kann, muss sie ständig ihre eigene

Selbstwahrnehmung mit der Fremdeinschätzung von Mitarbeitern und Kollegen vergleichen

und daraus Konsequenzen für das eigene Handeln ableiten.188 Ausgehend von diesen Ergeb-

nissen der Führungskräftefeedbacks können Programme zur gezielten Ausweitung der bishe-

rigen Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden. Es sind dies z.B. Workshops zur Füh-

rungskräfteentwicklung, Führungstrainings für alle Mitarbeiter mit Führungsaufgaben oder

Gesundheitscoaching, wo einzeln oder in Gruppen spezifische Themen bearbeitet werden.

Aus diesen Möglichkeiten werden nun zwei genauer erläutert.

Jede Führungskraft sollte ihr Verhalten oder den zwischenmenschlichen Umgang überprüfen

und weiterentwickeln. Dafür ist ein Führungstraining geeignet, in dem z.B. vorbildliches

Führungsverhalten und Themen, welche in den Führungskräftefeedbacks als verbesserungs-

würdig eingeschätzt wurden, thematisiert werden.189 Zu den Inhalten solcher Trainings kön-

nen folgende Punkte zählen:

188 Vgl. Kunz, 2001, S. 187f.189 Vgl. Kunz, 2001, S. 202.

48

• Wirksam kommunizieren und informieren (offen den Dialog suchen, rechtzeitig informie-

ren und Konflikte erkennen)

• Mitarbeiter fördern und anerkennen (Leistungen zeitnah anerkennen, regelmässige Mitar-

beitergespräche führen und die Eigenverantwortung fördern)

• Teamentwicklung fördern (Teamverantwortung ausarbeiten, Konflikte erkennen und lösen

helfen)190

Für den Erfolg solcher Trainings ist jedoch wichtig, dass weitere Massnahmen eingeleitet

werden, die situations- und fallbezogene Beratungsaktivitäten beinhalten. Das in Abschnitt

4.2.4.3 beschriebene Gesundheitscoaching ist genau eine solche Massnahme, die besonders

auch für Führungskräfte geeignet ist. Denn auch solche Menschen haben Gefühle und per-

sönliche Probleme, die sie oft nicht zeigen dürfen, speziell wenn sie negativ oder schwierig zu

bewältigen sind. Sie sind besonderen Belastungen ausgesetzt, haben hohe Verantwortung über

Menschen und Sachwerte, arbeiten oft sehr viel und spüren den Erfolgsdruck sowohl von in-

nen als auch von aussen. Zudem können sich Führungskräfte nur bedingt ihren Mitarbeitern

oder den eigenen Vorgesetzten anvertrauen, weil dies als Schwäche ausgelegt werden könn-

te.191

4.3 Beispiel für eine gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC

Nachdem in den verschiedenen Abschnitten schrittweise die Erstellung einer gesundheitsma-

nagement-orientierten BSC-Personal auf Gesamtunternehmensebene gezeigt wurde, folgt nun

ein Überblick anhand der nächsten Tabelle 13. Sie fasst alle zu den Perspektiven gehörenden

Kennzahlen, strategischen und operativen Ziele, Zielwerte, sowie die spezifischen Aktions-

programme zusammen.

Es wird an dieser Stelle nochmals darauf hingewiesen, dass im vorhergehenden Abschnitt nur

die vier wichtigsten und erklärungsbedürftigen Massnahmen erläutert wurden. Die nächste

Tabelle 12 enthält jedoch noch weitere Aktionen für die gesundheitsmanagement-orientierte

Personal-BSC.

190 Vgl. Kunz, 2001, S. 203.191 Vgl. Rudow, 2004, S. 176.

49

Tabelle 13: Beispiel für eine gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an die erarbeiteten Ziele, Kennzahlen und Massnahmen aus

Kapitel 4.2.

50

5 Implikationen

In den folgenden Abschnitten werden die Erkenntnisse dieser Arbeit diskutiert, die Personal-

BSC im Hinblick auf die möglichen Probleme bei der Einführung von BGM beurteilt und

Konsequenzen für die Träger des BGM gezogen.

5.1 Erkenntnisse der Einführung von BGM mit der Personal-BSC

In der vorliegenden Arbeit ist eine gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC auf rein

theoretischer Basis, und nicht in Absprache mit einem Unternehmen, entwickelt worden. Da-

her lässt sie sicht nicht direkt einem spezifischen Unternehmen zuordnen. Für die Umsetzung

in der Praxis ist es also besonders wichtig, dass die Personal-BSC unternehmensspezifisch

angepasst und immer wieder weiterentwickelt wird. Unrealistische Zeithorizonte, zu viele

Ziel- und Messkriterien, fehlende Verständlichkeit und fehlende Qualität und Umsetzungsfä-

higkeit in den Programmen192 sind nur ein Teil der möglichen Risiken bei der Umsetzung ei-

ner BSC. Zudem besteht natürlich auch die Gefahr, dass bisher akzeptierte Aspekte des HRM

durch das BSC-Modell transparent gemacht und bezüglich ihrer Bedeutsamkeit für das Un-

ternehmen in Frage gestellt werden.

Das Personalmanagement muss spüren wie die Bedürfnisse im Unternehmen sind, wie die

Menschen in der Organisation die Einführung des Gesundheitsmanagement wahrnehmen.

Werden diese Aspekte in den Gestaltungsprozess integriert und die Einführung der Personal-

BSC durch gute kommunikations- und akzeptanzfördende Massnahmen begleitet, hat die Per-

sonal-BSC durchaus eine Chance die Vision einer besseren Gesundheit und Zufriedenheit im

Unternehmen zu verwirklichen. Eine nach den Grundsätzen des BGM erstellte Personal-BSC

beinhaltet viele Vorteile:

• Identifikation der entscheidenden Stellhebel für das betriebliche Gesundheitsmangement,

• Gezielte (...) Einleitung von Massnahmen des betrieblichen Gesundheitsmangements (...),

• Messbarkeit des Erfolges der durchgeführten Massnahmen,

• Einfache und klare Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern,

• Verbesserung der Unternehmenskultur durch Transparenz (...).“193

192 Vgl. Kunz, 2001, S. 299.193 Janssen et al., 2004, S. 47.

51

Werden ausserdem noch einige Grundregeln beachtet, wie z.B. jene von Friedag und

Schmidt194 hat die Personal-BSC grosses Potential. Ein Bsp. aus Deutschland für den Einbe-

zug von Gesundheitskennzahlen in die BSC zeigt, wie die Aktivitäten des Arbeits- und Ge-

sundheitsschutzprogramms der Lern- und Entwicklungsperspektive zugeordnet werden kön-

nen. Dieses Beispiel weist aber auch darauf hin, wie eng die Arbeits- und Gesundheits-

schutzmassnahmen mit der Personal- und Bildungspolitik verknüpft sind.195 Die in Abschnitt

4.1 beschriebenen Übereinstimmungen vom BGM und der BSC verdeutlichen zudem, dass

das BGM und die Personal-BSC durchaus miteinander vereinbar sind.

Die Frage nach der Brauchbarkeit der Personal-BSC für das BGM kann aufgrund der theore-

tischen Optik mit ja beantwortet werden.

5.2 Beurteilung der Personal-BSC im Hinblick auf die möglichen Proble-

me bei der Einführung von BGM

In diesem Abschnitt werden die Probleme aus Kapitel 2.4 der Reihe nach aufgegriffen und

der Personal-BSC gegenübergestellt. Dabei soll untersucht werden, welchen Problemen die

Personal-BSC allenfalls entgegenwirken kann.

Hindernisse und Hürden bei der Entscheidung für das BGM:

Aus der in Kapitel 2.3.1 erwähnten Untersuchung von Hirtenlehner und Sebinger ist erkenn-

bar, dass die mangelnde Transparenz das Hauptmotiv für ein Nicht-Engagement an den Akti-

vitäten der BGF ist. Informationen über das BGM kann auch die Personal-BSC so direkt nicht

liefern. Sie trägt jedoch insofern zur Schaffung von Transparenz bei, weil sie komplexe Zu-

sammenhänge über Ursache-Wirkungsbeziehungen verständlich beschreiben kann. Durch die

tabellarische Darstellung von Perspektiven, Zielen, Messgrössen und Massnahmen erleichtert

sie die Nachvollziehbarkeit.196 Indem die einzelnen Schritte von der Vision bis zu den kon-

kreten Massnahmen zur Zielerreichung aufgezeigt werden, kann auch der Nutzen von BGM

besser dargestellt werden. In der Untersuchung von Hirtenlehner und Sebinger ist immerhin

bei 19% der Befragten der ihrerseits nicht gesicherte Nutzen einen Grund das BGM nicht ein-

zuführen.

194 Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 245ff.195 Vgl. Langhoff, 2002, S. 109.196 Vgl. Kunz, 2001, S. 296.

52

Fehlen einer professionellen Beratung:

Die Personal-BSC ist zwar ein geeignetes Instrument das BGM einzuführen, sie ersetzt aber

keinesfalls die Beratung durch externe Fachleute. Für die BSC gilt sogar bezüglich professio-

neller Beratung Ähnliches wie für das BGM. Die externe Unterstützung ist in zweierlei Hin-

sicht erfolgsversprechend: „Im Gewährleisten einer neutralen Sichtweise sowie im Einbringen

von methodenbezogenem Fachwissen in den Prozess der Erstellung einer Balanced Score-

card.“197 Es ist jedoch beim BGM und bei der BSC zu bedenken, dass externe Berater oft eine

positive Wirkung auf der Chefetage bewirken, bei der Belegschaft aber negativ ankommen,198

weil sie die Unternehmenskultur und die innerbetrieblichen Strukturen nicht kennen. Hier ist

es wichtig, dass die Experten diesen Nachteil bewusst mit einer sorgfältigen Ist-Analyse zu

kompensieren versuchen.199

BGM-Programme nur kurzfristig angelegt:

Wird das BGM mit der Personal-BSC eingeführt stellt sich das Problem der Kurzfristigkeit

insofern nicht direkt, weil eine BSC meist für einen Zeitraum von zwei bis fünf Jahren entwi-

ckelt wird. Alleine für die Erarbeitung, Implementierung und nachhaltige Verankerung der

Personal-BSC sind bis zu zwei Jahre einzurechnen. Wenn eine BSC ernsthaft und nachhaltig

installiert werden soll, ist Zeit, Verständnis, Einfühlungsvermögen und Vertrauen nötig.200

Ausserdem muss dafür gesorgt werden, „dass der Prozess am Leben bleibt. Dass notwenig

werdende Veränderungen am System rechtzeitig erkannt und dann auch umgesetzt wer-

den.“201 Es sind dies z.B. die strategischen Ziele und Massnahmen, welche regelmässig hinter-

fragt werden müssen, damit die Strategie einer gesünderen und motivierteren Belegschaft

nicht in eine Sackgasse führt.202

BGM zu wenig auf ausgewählte Zielgruppen zugeschnitten:

Das BSC-Instrument bietet die Möglichkeit, die Inhalte auf einzelne Einheiten wie Unter-

nehmensbereiche, Gruppen oder sogar Mitarbeiter zu übertragen. Dadurch kann das Potential

der Verbindung der individuellen Ziele der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie genutzt

und das BGM besser den Zielgruppen angepasst werden.203 Die übergeordneten Zielsetzun-

gen werden dabei auf einzelne Mitarbeiterziele abgeleitet, wobei die Vision und die allgemei-

197 Weber/Schäffer, 2000, S. 107.198 Vgl. Niven, 2003, S. 429.199 Vgl. Kutlar, 1999, S. 45.200 Vgl. Friedag/Schmidt. 1999, S. 240f.201 Friedag/Schmidt, 1999, S. 244.202 Vgl. Wunder, 2001, S. 138.203 Vgl. Grötzinger/Uepping, 2001, S. 13 u. S. 46.

53

ne Unternehmensstrategie unverändert bleiben.204 So kann jeder Mitarbeiter dazu beitragen,

das übergeordnete Ziel des Unternehmens zu erfüllen.205

Die Gefahr von individuellen Zielvereinbarungen liegt darin, dass sie als Ausdruck einer

Misstrauenskultur aufgefasst werden können, dass Zielabsprachen genutzt werden, um Mitar-

beiter zu kontrollieren. Um dies zu verhindern empfiehlt sich eine Pilotphase in einzelnen Be-

reichen oder Infoveranstaltungen, damit die Akzeptanz und Verständlichkeit erhöht werden

kann. Schlussendlich geht es beim BGM um die Förderung der Mitarbeitergesundheit, was

klar kommuniziert werden muss. In vertraulichen Mitarbeitergesprächen, die eine persönliche

Standortbestimmung sowie eine zukunftsgerichtete Aufgaben-, Ziel und Personalentwick-

lungsplanung beinhalten kann auf den einzelnen Mitarbeiter eingegangen werden.206

Motivationsprobleme der Mitarbeiter:

Im entsprechenden Abschnitt 2.3.5 wurden motivationsfördernde Aspekte genannt, welche für

die Einführung des BGM eine bedeutende Rolle spielen. Einige der in Tabelle vier genannten

Faktoren werden nun aus der BSC-Sicht betrachtet.

• Übereinstimmung persönlicher Interessen mit den Inhalten des BGM

Auch im BSC-Ansatz hat man zum Ziel, „die übergreifenden Ziele im Unternehmen mit

den individuellen Wünschen, Erwartungen und Interessen der einzelnen Mitarbeiter in

Einklang“207 zu bringen. Dies wird durch die gemeinsame Zielvereinbarung erfüllt.

• Erfolge (Zielerreichung)

Ein Grundprinzip der Motivation ist das Setzen von verständlichen, aber auch realisti-

schen Zielen, welche eine Zielerreichung ermöglichen. Durch das Setzen von Meilenstei-

nen können erste Erfolgserlebnisse herbeigeführt werden.208

• Angemessene Entlöhnung

So wie es möglich ist die individuellen Ziele mit der Unternehmensstrategie zu verknüp-

fen, ist es auch möglich die BSC mit dem Anreizsystem zu verknüpfen. Dies unterstützt

die Motivation und Zielerreichung auf individueller Ebene.209 Ein Prämiensystem für rea-

lisierte Verbesserungsvorschläge motiviert z.B. die Mitarbeiter weiter gute Verbesse-

rungsvorschläge einzureichen. Oder die Mitarbeiter werden für ein klar definiertes Ge-

204 Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 239.205 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 204.206 Vgl. Kunz, 2001, S. 105 u. S. 134f.207 Kunz, 2001, S. 108.208 Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 246.209 Vgl. Grötzinger/Uepping, 2001, S. 14 u. S. 27.

54

sundheitsverhalten durch eine einmalige Prämie belohnt. Das kann z.B. die Teilnahme an

einem Anti-Raucherprogramm oder Zeitmanagement-Seminar bedeuten.210

Zu wenig Partizipation:

Partizipation wird mit der Personal-BSC dadurch erreicht, indem die Mitarbeiter bei der Ent-

wicklung eigener Ziele und Leistungskriterien einbezogen werden. Die Beteiligung der Mitar-

beiter nützt allen, dem Unternehmen und den einzelnen Mitarbeitern. Der Mitarbeiter versteht

die Gesamtstrategie besser und weiss was er zu deren Erfolg beitragen kann. Und Partizipati-

on zieht folglich auch mehr Engagement mit sich. Dem Unternehmen fliessen durch das mit

der Partizipation verbundene Feedback Informationen zu, die zu neuen Einsichten verhelfen.

Dies wirkt sich auch positiv auf das BGM aus. Die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter

steigt, der Informationsaustausch wird intensiviert und die gesundheitsmanagement-

orientierte Personal-BSC kann besser im Untenehmen verankert werden.211

Missachtung ethischer Grundsätze:

Zweifel der Mitarbeiter bezüglich des Datenschutz und der dadurch möglicherweise entste-

henden Sanktionen führen dazu, dass dem BGM skeptisch gegenübergestanden wird. Ähnlich

sieht es bei der Personal-BSC aus. Es ist möglich, dass die Belegschaft befürchtet, die BSC

könnte als Kontrollinstrument zur Bewertung der Arbeit herangezogen werden und Sanktio-

nen nach sich ziehen. Hierbei muss den Mitarbeitern die Angst genommen werden, indem in

Verbindung mit Informationsveranstaltungen, Schulungen und persönlichen Gesprächen die

Vorteile der Personal-BSC verdeutlicht werden. Es handelt sich bei der Personal-BSC ja

durchaus um ein (monetäres) Belohnungsinstrument, was auch betont werden soll.212

Unpräzise Formulierung von Zielen:

Das Problem von unpräzisen Zielen sollte sich bei der Einführung des BGM mit Hilfe der

Personal-BSC deshalb nicht stellen, weil das Formulieren von konkreten Zielen ein wichtiger

Teil bei der Erstellung einer BSC ist. Die strategischen Ziele werden manchmal sogar als das

Herz einer BSC genannt.213 Nur konkrete Ziele können mit Kennzahlen gemessen werden.

210 Vgl. Rudow, 2004, S. 393.211 Vgl. Niven, 2003, S. 297.212 Vgl. Tonnesen, 2002, S. 194.213 Vgl. Wunder, 2001, S. 134.

55

Problem der einseitigen Ausrichtung der Massnahmen auf die Verhaltensprävention:

Das Problem der einseitigen Ausrichtung der Massnahmen auf die Verhaltensprävention kann

nicht direkt mit Hilfe des BSC-Konzepts gelöst werden. Der Anspruch auf Ausgeglichenheit

der Massnahmen seitens des BGM ist nicht ein Grundsatz des BSC-Konzepts. Im BSC-

Ansatz ist es jedoch bedeutend, nur solche Massnahmen zu entwickeln, welche die Zielerrei-

chung garantieren.214 Kann eine Massnahme nicht zur Zielerreichung beitragen, muss ein Ab-

bruch diskutiert werden.215

Mangelnde oder keine Evaluation:

Im BSC-Ansatz ist eine durchgehende Überprüfung der einzelnen Schritte des BSC-Projekts

erwünscht, es stellt sich also das Problem einer mangelnden Evaluation nicht. Die Evaluati-

onsarten aus Abschnitt 2.3.10 finden man z.T. auch im BSC-Ansatz wieder:

• Prospektive Evaluation der Personal-BSC:

Bezüglich einer prospektiven Evaluation der BSC kann in der Literatur kein eindeutiger

Hinweis gefunden werden. Worauf jedoch oft hingewiesen wird, ist die ausführliche und

sorgfältige Konzipierung und Einführung einer BSC.216 Dieses Vorgehen ersetzt also ge-

wissermassen die prospektive Evaluation.

• Die Prozessevaluation hat auch in der Personal-BSC ihren Platz:

„Durch begleitendes Prozess-Controlling und fortlaufende Evaluation der eingesetzten In-

strumente - z.B. Zielvereinbarungen, (...) Führungskräfte-Bewertungen – ergeben sich

Hinweise für weitere Handlungsbedarfe. Die Resultate eines 360-Grad-Führungskräfte-

Feedbacks ermöglichen z.B. die gezielte Steuerung einer bedarfsorientierten Führungs-

kräfteentwicklung bezogen auf jede einzelne Führungskraft.“217 Die ständige Überprüfung

der Massnahmen auf ihre Angemessenheit kann ausserdem Motivation für das Erreichen

von anspruchsvollen Zielen bewirken.218 Mit einer Überprüfung des Erreichungsgrades in

den einzelnen Meilensteinen kann zusätzlich die Umsetzungsqualität der einzelnen Akti-

onsprogramme überprüft werden.219

• Ergebnisevaluation der Personal-BSC:

Auch im BSC-Ansatz bietet sich die Möglichkeit einer Ergebnisevaluation. Nach Ab-

schluss eines BSC-Prozesses wird untersucht, ob eine neue Scorecard entwickelt werden

214 Vgl. Niven, 2003, S. 256.215 Vgl. http://www.ebz-beratungszentrum.de/organisation/bsc-teil4.htm.216 Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 240ff; Grötzinger/Uepping, 2001, S. 195; Niven, 2003, S. 67;217 Kunz, 2000, S. 51.218 Vgl. Kaplan/Norton, 1997, S. 250.219 Vgl. Kunz, 2000, S. 51.

56

muss, um erweiterte Zielsetzungen zu erreichen. Durch die Steuerung auf der Grundlage

von Mess- und Erfolgsgrössen kann die Unternehmensstrategie fortwährend analysiert und

weiterentwickelt werden.220 Eine BSC ist auch nie wirklich “fertig“, denn das ganze

Markt- und Wirtschaftsgeschehen stellt einen offenen Prozess dar.221

Probleme durch Veränderungen der Wirtschaftslage

Im Wandel der Verhältnisse, muss eine Strategie vielleicht öfters als erwünscht umorientiert

werden, aber die BSC ist flexibel genug, um den Veränderungen des Markt- und Wirtschafts-

geschehen Rechnung zu tragen. Auch die veränderten Mitarbeitererwartungen wirken sich auf

die Scorecard aus. Mitarbeiter verlangen eine befriedigende Tätigkeit, mit der sie zum Unter-

nehmenserfolg beitragen können, aber auch Lebensqualität erfahren. Um all dem gerecht zu

werden braucht es genügend Pflege und Weiterentwicklung. So sollte eine BSC z.B. wenigs-

tens einmal pro Jahr auf ihre strategische Richtigkeit untersucht werden. Dabei müssen natür-

lich auch die Ziele, Kennzahlen, Meilensteine und Massnahmen neu angepasst werden.222

5.3 Konsequenzen

5.3.1 Konsequenzen für die Hauptträger des BGM

Die BSC hilft, dass sich die Mitarbeiter an Meilensteinen orientieren können und ihr ganz-

heitlich unternehmerisches Denken gefördert wird. Zudem eröffnet sich durch die BSC die

Chance, dass eine Verbesserung der unternehmensinternen Kommunikation erfolgt.223 Der

spezielle Fall einer gesundheitsmanagement-orientierten Personal-BSC bewirkt ausserdem,

dass sich die Mitarbeiter in ihren Bedürfnissen ernst genommen fühlen und sich an bestimm-

ten Entscheidungen beteiligen können. Der Mitarbeiter wird zu einem wichtigen Teil im Un-

ternehmen. Die BSC enthält aber auf der anderen Seite die Gefahr, dass sich der Mitarbeiter

überwacht und kontrolliert fühlt. Am schlimmsten wäre, wenn sich der Mitarbeiter überhaupt

nicht mit der Vision des Unternehmens identifizieren könnte. Es ist deshalb im Falle der Per-

sonal-BSC die Aufgabe des Personalmanagement die Nähe zum Mitarbeiter zu suchen, Ver-

trauen zu schaffen und eine gute Feedback-Kultur aufzubauen.224

Die BSC ist für Führungskräfte ein geeignetes Kommunikationsinstrument, auf das sie sich

stützen können. Wenn die Führungskräfte nicht autoritär vorgehen, sondern einen partizipati-

220 Kunz, 2000, S. 51.221 Vgl. Niven, 2003, S. 371.222 Vgl. Niven, 2003, S. 371f.223 Vgl. Kunz, 2001, S. 101f.224 Vgl. Friedag/Schmidt, 1999, S. 246.

57

ven Führungsstil verwenden, steigen die Erfolgschancen der Personal-BSC.225 Insofern bietet

die BSC den Führungspersonen einen sicheren Raum zum Bewegen und entlastet sie in ge-

wisser Weise auch von Rechtfertigungszwängen. Sie können den Mitarbeitern die Ziele und

Vorhaben des Unternehmens klarer vermitteln, und hoffentlich auch mehr Verständnis für ihr

eigenes Handeln erreichen.

Gelingt es einem Unternehmen das BGM erfolgreich umzusetzen, kann es sein Arbeitgeber-

image auf dem Arbeitsmarkt verbessern. Eine Organisation, welche die Bedürfnisse der Mit-

arbeiter erkennt und unterstützt, wird schnell als attraktiver Arbeitgeber betrachtet. Unter-

nehmensintern hat das Topmanagement bei der Entwicklung und Einführung des BGM inso-

fern eine grosse Bedeutung, weil die Personal-BSC nicht ohne deren Legitimierung umgesetzt

werden könnte. Zusätzlich verbessert sich auch bei den eigenen Mitarbeitern das Bild eines

guten Arbeitgebers. Dies schafft Vertrauen und verbessert die gegenseitige Unterstützung.

5.3.2 Konsequenzen für das Personalmanagement

„Personalbereiche in Unternehmen haben erfahrungsgemäss einen schweren Stand. Sie sind

oft Rechtfertigungszwängen ausgesetzt, da sie z.B. im Vergleich mit Produktionsbereichen

keine unmittelbar erkennbaren Wertzuwächse erwirtschaften.“226 Durch die Entwicklung ei-

ner gesundheitsmanagement-orientierten BSC im HRM werden die weichen Faktoren eines

Unternehmens in den Mittelpunkt gerückt. Solche Kennzahlen zu finden ist zwar nicht leicht,

zeigt aber, dass die kundenorientierte Ausrichtung im Personalmanagement erhöht ist. Es

kann sogar soweit gehen, dass das Personalmanagement eine Pionier-Rolle im Servicemana-

gement übernimmt. Indem der Personalbereich die Gesundheitsaspekte im Unternehmen be-

tont, zeigt er den Mitarbeitern, dass er ihre Bedürfnisse ins unternehmerische Denken mitein-

bezieht. Das Personalmanagement kann seine Personalziele dem Management klar kommuni-

zieren und sich als einen Unternehmensbereich präsentieren, der ebenso wie andere Bereiche

ergebnisorientiert bewertet werden kann.227 Gelingt es dem Personalmanagement die Fähig-

keiten der Mitarbeiter, deren Zufriedenheit und Gesundheit in die strategische Orientierung

des Unternehmens zu rücken und dabei so messbar zu machen, dass der Erfolg auch der Ge-

schäftsleitung deutlich wird, kann sie die Akzeptanz erhalten, die sie sicherlich verdient hat.

Es bleibt jedoch die Frage übrig, ob es denn überhaupt nötig ist, von einem langwierigen

Entwicklungsprozess einer BSC abhängig zu sein, um den Stellenwert des HRM zu zeigen. 225 Vgl. Kunz, 2001, S. 295.226 König/Rehling, 2002, S. 11.227 Vgl. Kunz, 2001, S. 85f.

58

6 Fazit

Dieses Kapitel dient einer Zusammenfassung der Arbeit, einer kritischen Würdigung und ei-

nem Ausblick für weiterführende Arbeiten.

6.1 Zusammenfassung

Ausgangspunkt der Arbeit ist eine sich verändernde Arbeitsgesellschaft. Mangelndes Wohlbe-

finden am Arbeitsplatz und steigende Kosten im Gesundheitssystem sind nur ein Teil der

möglichen Auswirkungen der ansteigenden Belastungen auf die Mitarbeiter. Die Förderung

der Gesundheit im eigenen Unternehmen wird unbestreitbar.

Zielsetzung der Arbeit ist aufzuzeigen, wie das HRM mit einer eigenen funktionalen BSC das

BGM in das Unternehmen einführen und messbar machen kann. Ausserdem werden mögliche

Probleme bei der Einführung von BGM betrachtet.

Die Arbeit beginnt mit fundierten Hintergründen zum BGM und der Personal-BSC. Anhand

theoretischer Grundlagen über das BGM und den BSC-Ansatz, wird schrittweise mit Hilfe der

Grundstruktur des BSC-Modells von Probst228 eine gesundheitsmanagement-orientierte Per-

sonal-Scorecard entwickelt. Es stellt sich heraus, dass die Personal-BSC für die Einführung

von BGM aus theoretischer Sicht ein geeignetes Instrument ist. Jedoch kann die erarbeitete

gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC so nicht direkt einem spezifischen Unter-

nehmen zugeordnet werden, da sie rein theoretisch und nicht in Absprache mit einem Unter-

nehmen entwickelt wurde. Dafür müsste sie unternehmensspezifisch angepasst werden.

Der spezielle Fall einer gesundheitsmanagement-orientierten Personal-BSC hat für die Träger

des BGM bedeutende Konsequenzen. Für die Mitarbeiter ist ein entscheidender Punkt, dass

das Unternehmen ihre Bedürfnisse ernst nimmt und sie in bestimmte Entscheidungen des

BSC-Prozess einbezieht. Dadurch fühlen sich die Mitarbeiter als wichtiger Teil im Unterneh-

men. Die Führungskräfte können die Personal-BSC als geeignetes Kommunikationsinstru-

ment nutzen, um den Mitarbeitern die Ziele und Vorhaben des Unternehmens klarer zu ver-

mitteln. Dies führt von Seiten der Mitarbeiter zu mehr Verständnis für das Handeln ihrer Füh-

rungskräfte. Gelingt es dem Personalmanagement den Mitarbeiter, seine Fähigkeit, Zufrie-

denheit und Gesundheit in die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu rücken und so

messbar zu machen, dass der Erfolg auch auf Geschäftsleitungsebene deutlich wird, kann sich

228 Vgl. Probst, 2001, S. 16.

59

dies positiv auf die Akzeptanz der Arbeit des Personalmanagement auswirken. Gleichzeitig

kann sie eine Pionierrolle im Servicemanagement für die Mitarbeiter übernehmen und so auch

gegenüber der Unternehmensleitung beispielhaft vorausgehen. Ein Unternehmen, welches die

Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennt und unterstützt, kann auf mehr Vertrauen und Unterstüt-

zung der Belegschaft zählen und wird auch extern als attraktiver Arbeitgeber betrachtet.

Wird die Personal-BSC den vorgestellten Problemen bei der Einführung von BGM gegen-

übergestellt, kann festgestellt werden, dass sie bei einigen Schwierigkeiten weiterhelfen kann.

Dazu zählen z.B. die konkrete Formulierung von Zielen, die langfristige Ausrichtung des

Projektes, die Motivation der Mitarbeiter und die Evaluationsmöglichkeiten, welche alle

durch den BSC-Ansatz unterstützt werden.

Die Personal-BSC stellt sich somit aus theoretischer Optik als ein geeignetes Instrument zur

Einführung von BGM dar. Bei vielen der genannten Einführungs-Probleme von BGM hilft

die Personal-BSC weiter.

6.2 Reflexion

Ziel der Arbeit war es, eine Personal-BSC zu erstellen welche das BGM einführen kann. Die-

se ist auf einer theoretischen Basis erstellt worden, aber nicht direkt auf ein reales Unterneh-

men übertragbar. Die mögliche Kritik eines Praktikers muss dementsprechend anerkannt wer-

den. In der Praxis wird eine Personal-BSC unternehmensspezifisch erstellt und ständig wei-

terentwickelt. Diesem Anspruch kann diese Arbeit nicht gerecht werden. Es muss diesbezüg-

lich aber auf die theoretische Erstellung einer beispielhaften Personal-BSC hingewiesen wer-

den, wie es auch in Tabelle 13 erwähnt wird.

Da die gesundheitsmanagement-orientierte Personal-BSC ohne direkten Bezug zu einem Un-

ternehmen erstellt wurde, muss den operativen Zielwerten aus Abschnitt 4.2.3.2 einen gewis-

sen Spielraum gestattet werden. Die genannten Werte stammen aus verschiedenen Quellen

und für die Finanzperspektive konnte selbst nach langer Recherchezeit kein guter Hinweis auf

geeignete Werte gefunden werden. Die Zielwerte müssten daher für die Verwendung in einem

spezifischen Unternehmen nach oben oder unten angepasst werden.

Das BGM setzt sich wie in Abbildung vier dargestellt, aus den Gebieten Arbeitschutz, BGF

und strategischem Management zusammen. In Kapitel 2.2.1 auf wird darauf hingewiesen,

60

dass nur die Massnahmen der BGF berücksichtigt werden und diejenigen des Arbeitsschutzes

wegfallen. Da das BGM nun nicht vollständig betrachtet wird, kann Kritik angebracht wer-

den. Der Titel und somit die gesamte Arbeit könnten sich auch auf die Einführung von BGF

beziehen. Der Grund für die Einführung von BGM liegt jedoch darin, dass nur das BGM die

strategischen Management-Aufgaben beinhaltet. Dies macht die Verbindung zur Personal-

BSC einfacher, weil diese ein Management-Instrument ist.

Die identische Gewichtung der beiden Kernfragen stellte sich als Herausforderung dar und

konnte den Anforderungen nicht ganz gerecht werden. Das BGM ist ein eher junges Gebiet

und ist daher erst von wenigen Organisationen umgesetzt worden. Deshalb sind geeignete Be-

richte über Erfahrungen von Unternehmen mit dem BGM eher spärlich vorhanden. Die Suche

nach geeigneten Studien mit Schweizer Unternehmen stellt sich noch schwieriger an als bei

Untersuchungen mit ausländischen Unternehmen. Aus diesen Gründen konnten in Abschnitt

2.3 bei der Betrachtung möglicher Probleme bei der Einführung des BGM nur sechs Untersu-

chungen bearbeitet werden. Im Gegensatz dazu sind in der Literatur über die Entwicklung ei-

ner BSC umso mehr Ansätze vorhanden. Dies gestaltet den Beitrag zur zweiten Kernfrage

wesentlich einfacher als denjenigen zur ersten Kernfrage.

6.3 Ausblick

Der abschliessende Ausblick soll zu weiterer Arbeit in den Bereichen Personal-BSC und

BGM motivieren. Er betrachtet theoriegeleitete und empirische Ansätze

6.3.1 Theoriegeleitete Ansätze

Die BSC ist ein Modell, das Ziele messbar und kontrollierbar macht. Nach der Durchführung

der Aktionsprogramme kann die Erreichung der Ziele überprüft werden. In Bezug auf das

BGM stellt sich aber auch die Frage nach der Effizienz der eingesetzten Massnahmen. Mit

Hilfe von Kostenvergleichsananalysen, Kosten-Nutzen-Analysen oder Kosten-

Wirksamkeitsanalysen229 könnten die für das BGM in Frage kommenden Instrumente analy-

siert werden.

Neben dem BSC-Modell gibt es noch weitere, mehrdimensionale Managementinstrumente.

Eines ist z.B. die erweiterte Wirtschaftlichkeitsanalyse, welches die Massnahmen des BGM

einem konkreten Nutzwert zuordnet.230 Mit einem Vergleich der beiden Modelle hinsichtlich

229 Vgl. Wunderer/Jaritz, 2002, 246f.230 Vgl. Thiehoff, 2004, S. 67.

61

Nutzen, Aufwand und Kosten, könnten möglicherweise aufschlussreiche Ergebnisse herbeige-

führt werden.

6.3.2 Empirische Ansätze

In empirischen Untersuchungen wäre es durchaus interessant zu prüfen, wie die soziale und

wirtschaftliche Wirkung der Einführung von BGM mittels des Ansatzes der Personal-BSC ist.

Eine Untersuchung könnte z.B. prüfen, wie die vorhergesagten Effekte auf die wirtschaftliche

Situation des Unternehmens erfolgt sind, wie sich die Mitarbeiterzufriedenheit verändert hat

und ob das HRM ihre gerechtfertigte Akzeptanz erhalten hat. Sehr erfolgreich könnten auch

Untersuchungen sein, in denen die Wirtschaftlichkeit und die interne Akzeptanz der einge-

setzten Aktionsprogramme evaluiert würden. Wo liegen die Stärken und Schwächen einer

Massnahme? Wo wäre eine Überarbeitung allenfalls möglich und sinnvoll, und welche Mass-

nahmen werden nie den gewünschten Nutzen bringen?

Nach einiger Recherchezeit hat die Autorin dieser Arbeit zudem festgestellt, dass das BGM in

der Schweiz nicht gleichwertig verbreitet ist wie im Ausland. Welche Gründe es dafür gibt

und was für die Einführung von BGM überhaupt getan wird, sind Ansätze, welche in weiter-

führenden Arbeiten untersucht werden könnten.

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