Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

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Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership

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Einheit 3

Strategische Führung –Strategic Leadership

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Macht und Mikropolitik

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8. Macht und Mikropolitik (1)

Macht kann sich auf unterschiedliche Grundlagen stützen

Was macht mächtig?

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Die Macht-Abhängigkeitstheorie nach Emerson besagt, dass Macht von der Verfügbarkeit eines Akteurs über relevante Ressourcen abhängig ist

Akteur A Akteur B

Ressourcen Ressourcen

Alternative Ressourcen-quellen für A

Alternative Ressourcen-quellen für B

Kontrolle Kontrolle

Interesse an den Ressourcen des anderen Akteurs

8. Macht und Mikropolitik (2)

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French und Raven differenzierten unterschiedliche Basen, auf denen Macht gründen kann

Machtgrundlage für A Machtaktivierende KommunikationBelohnungsmacht „Wenn Sie ihre Arbeitsaufgabe erfüllen wird ihr Vertrag

verlängert“Bestrafungsmacht „Wenn Sie ihre Arbeitsaufgabe nicht erfüllen wird ihr Lohn

gekürzt“Legitimationsmachtbasierend auf:- Formaler Position- Reziprozitätsnormen- Gerechtigkeit- Verantwortung

„Ich bin Ihr Vorgesetzter, Sie müssen gehorchen…“„Ich habe etwas für Sie getan, jetzt sind Sie dran…“„Ich habe hart gearbeitet, dafür will ich jetzt…“„Sie müssen mir helfen, ich bin abhängig“

Expertenmacht „Sie sollten wissen, dass ich weiß, was in solchen Situationen zu tun ist“

Informationsmacht „Folgendes Argument sollte Sie überzeugen …“Identifikationsmacht „Wenn Sie auch einmal eine ähnliche Position einnehmen

möchte, wie ich derzeit sollten Sie…“

8. Macht und Mikropolitik (3)

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8. Macht und Mikropolitik (4)

Gehorsam gegenüber Autoritäten ist ein tief verwurzeltes Phänomen

Wie wirkt sich Autorität aus?

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Das Milgram-Experiment zeigt den Einfluss von Autorität auf das Verhalten von Menschen auf

Scheinexperiment: „Lernen durch Bestrafung“ – Schocks werden verabreicht um „Lernen zu unterstützen“, fingierte Rollenzuweisung

Lernaufgabe: Zuordnen von Wortpaaren; bei Fehlern: Bestrafung mit bis zu 450 Volt-Schocks

Unterschiedliche Äußerungen des Opfers bei unterschiedlich schweren Schocks

Bei Verweigerung: Anweisungen durch Versuchsleiter fortzufahren

Gehorsam gegenüber Autoritäten basiert darauf, dass diesen Legitimität (Macht) attribuiert wird

http://www.youtube.com/watch?v=y6GxIuljT3w&feature=PlayList&p=854156E90391486D&index=0

8. Macht und Mikropolitik (5)

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Die Bedingungen unter denen das Milgram-Experiment durchgeführt wurde, wurden vielfach adaptiert. Ergebnis sind eine Reihe bemerkenswerter Befunde

Experimentvariation % Gehorsam

Nähe des OpfersKlopfen 65,0%

Hören 62,5%

Sehen 40,0%

Fühlen 30,0%

VariationenAbwesenheit des Leiters 20,5%

Vorbedingungen des Opfers

50,0%

Bürohaus statt Yale 47,5%

VP wählt Schockstufe 1 von 40

Experimentvariation % Gehorsam

RollenwechselNicht-Wissenschaftler befiehlt

20,0%

Autorität als Opfer 00,0%

Doppelte AutoritätWidersprüchliche Befehle 00,0%

2 Autoritäten 65,0%

GruppenexperimenteGleichrangige lehnen sich auf

10,0%

Gleichrangiger gibt Schocks

92,5%

8. Macht und Mikropolitik (6)

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8. Macht und Mikropolitik (7)

Symbole spielen beim Prozess der Attribution eine wichtige Rolle

Titel Kleidung Luxus

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8. Macht und Mikropolitik (8)

Entgegen vereinfachenden Annahmen sind Organisationen keine „anämischen Gebilde“, die rein auf rationale Zielerfüllung abstellen

Die Organisation ist ein neutrales Instrument zur Zielerreichung

Das Zielsystem ist eindeutigund konsistent

Die Organisation handelt wieein rationaler Individualakteur

Das Ergebnis einer Entscheidung ist die Alternative mit dem höchsten Beitrag zur Zielerreichung

Organisationsstrukturen werdenzur höchstmöglichen Effizienzgeplant bzw. verändert

Die Organisation ist eine Koalitionvon eigeninteressierten Akteuren

Das Zielsystem ist mehrdeutig undinkonsistent

verschiedene Akteure streben nachverschiedenen Zielen

Entscheidungen sind das Ergebnisvon Machtkämpfen und Aushandlungsprozessen

Organisationsstrukturen entstehenauch ungeplant und verändern sichin kleinen Schritten ("inkremental")

vs.Rationalmodell Politikmodell

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Mikropolitik in Unternehmen dient der Machtakkumulation von Individualakteuren oder Koalitionen ebensolcher, um eigene Interessen durchsetzen zu können

Kontext• Interdependenz• Heterogenität• Knappheit• Wichtigkeit

Akteure• Persönlichkeits-

merkmale• Fähigkeiten• Ressourcen• Stabilität

Handlungen• Impression

Management

• Einflusstaktikenin Organisationen

Effekte

• für Akteure

• für Organisation

8. Macht und Mikropolitik (9)

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Akteuren stehen unterschiedliche Möglichkeiten offen, um Einfluss auszuüben

Durchsetzung:Anweisungen erteilen, kontrollieren, mit Bestimmtheit vorgebrachte Forderungen, Termine setzen, direkter Ausdruck von Ärger oder der eigenen Meinung, Hinweis auf einzuhaltende Vorschriften;

Einschmeicheln:freundliches, höfliches, bescheidenes bis unterwürfiges Auftreten, loben und schmeicheln, auf gute Laune warten, pseudodemokratisch entscheiden lassen;

Rationalität:Informationen liefern, genaue Pläne vorlegen, sachlich und logisch argumentieren, schriftliche Argumentation, die eigene Fachkompetenz demonstrieren;

Austausch:einen Gefallen erweisen oder an einen erwiesen Gefallen erinnern, ein Tauschgeschäft anbieten, Hilfestellung und persönliche Opfer anbieten;

Appell nach oben:sich an höhere Stellen wenden bzw. sich dort beschweren, an den Chef weite rverweisen, sich die informelle Unterstützung von Höherstehenden sichern;

Koalitionen:sich die Unterstützung von Gleichrangigen und Untergebenen sichern; Forderungen bei einer offiziellen Besprechung erheben;

8. Macht und Mikropolitik (10)

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Mikropolitisches Agieren hinterlässt „Gewinner“ und „Verlierer“

für die Organisation

• Belohnungen erhalten• Einfluss vergrößern• Ressourcen kontrollieren

• Sozialdarwinismus• viele Aspekte werden diskutiert• Überwindung von Trägheit und

Status Quo (org. Wandel)• Implementierungshilfe

• Verfehlen der angestrebten Ziele (s.o.)

• Verlust von Macht, Glaubwürdigkeit, Arbeitsplatz

• Behinderung der Zielerreichung• Missbrauch von Ressourcen• Einschränkung von Info-

Flüssen• weniger Arbeitszufriedenheit• mehr Frustration, Misstrauen

negativeEffekte

positiveEffekte

für den Akteur

8. Macht und Mikropolitik (11)

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Führungstheorien

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9. Führungstheorien (1)

Der Frage, wie Beeinflussungsprozesse durch Führung möglichst erfolgreich gestaltet werden können, sind zahlreiche Führungsmodelle und -theorien entsprungen

Wann sind bestimmte Merkmale des Führers erfolgsrelevant?

UniverselleFührungstheorien

SituativeFührungstheorien

Es gibt besondere Eigen-schaften des Führers, die inallen Situationen zumErfolg führen

Unterschiedliche Eigen-schaften führen inverschiedenenSituationen zum Erfolg

Es gibt einen optimalenFührungsstil, der immer undüberall zum Erfolg führt

Unterschiedliche Führungs-stile führen in verschie-denen Situationen zum ErfolgW

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Führ

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Zunächst: Isolation von Führern und Geführten und Suche nach trennscharfen Unterscheidungsmerkmalen (Meta-Analyse: Stogdill 1972) Untersucht wurden: Physische Charakteristika, soziale Herkunft, Fähigkeiten,

Persönlichkeit, soziale Fertigkeiten Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsqualität aber

gering (am ehesten: Energie, Kreativität, Integrität, Selbstvertrauen) Trotzdem weiterhin Versuche Erfolgseigenschaften zu destillieren

Unterscheidung zwischen unterschiedlichen motivationalen Merkmalen von Personen in Führungsrollen (McClelland 1974): Leistungsstreben (need for achievement): Konkurrenten übertrumpfen Machtstreben (need for power): Andere beeinflussen Soziales Streben (need for affiliation): Anerkennung anderer gewinnen

Universelle Eigenschaftstheorien der Führung haben eine lange Tradition. Sie sind allerdings nicht unumstritten und mittlerweile nicht mehr „state-of-the-art“

9. Führungstheorien (2)

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Empirische Befunde zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeitseigenschaften (und demografischen Variablen) und Führungserfolg sind höchst widersprüchlich

Merkmale Korrelation mit Führung Durschnitts-wert

Zahl der StudienHöchster

WertNiedrigster Wert

Intelligenz .90 - .14 .26 15

Schulleistungen .39 - .27 .16 8

Alter .71 - .32 .32 10

Größe .71 - .13 .35 7

Gewicht .52 - .04 .26 6

Soziales Geschick .98 + .10 .50 8

Beliebtheit .82 + .23 .60 5

9. Führungstheorien (3)

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Ziel des Globe-Projekts ist es, weltweit gültige Führungsideale zu erheben. Als weltweit gültige Führungsideale haben sich dabei folgende Merkmale herauskristallisiert

9. Führungstheorien (4)

Führungsdimensionen Attribute VerhaltensbeispieleIntegrität Ehrlich, gerecht Handelt aufrichtig

Inspiration Positiv, ermutigend Spornt andere an, sich über die Pflicht hinaus anzustrengen

Leistungsorientierung An Exzellenz orientiert Bemüht sich um herausragende Ergebnisse bei sich und anderen

Vision vorausschauend Antizipiert zukünft. Ereignisse

Teamintegration Informiert, kommuniktiv, Koordinator

Ist gebildet, weiß Bescheid, kann andere Teammitglieder motivieren

Entschlossenheit entscheidungsfreudig Trifft rasch gute Entscheidungen

Administrative Kompetenz

Administrationstalent Kann die Arbeit vieler Personen planen und koordinieren

Diplomatie Problemlöser, Verhandlungsführer

Kann wirksam verhandeln und dabei trotzdem

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Teilweise ergeben sich Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung unterschiedlicher Attribute in unterschiedlichen Landesclustern

9. Führungstheorien (5)

IntegritätVertrauensvoll, ehrlich, gerecht

Humane OrientierungSelbstlos, mitfühlend, zeigt Barmherzigkeit

AUT/SUIGER

AUT/SUI

GER

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Teilweise ergeben sich Unterschiede hinsichtlich der Bedeutung unterschiedlicher Attribute in unterschiedlichen Landesclustern

9. Führungstheorien (6)

AUT/SUIGER

AUT

SUI/GER

BescheidenheitPrahlt nicht, zurückhaltende Selbstpräsentation

Prozedurales VerhaltenFörmlich, vorsichtig, regelfixiert

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Ansätze der charismatischen Führung haben ihren Ursprung in Max Webers Charisma-Konzept

Vision wird ausgedrückt und vorgelebt, für die Verwirklichung der Vision wird vom Führenden ein Risiko eingegangen

Führender tritt als Revolutionär/Reformer auf, verfügt über hohe kognitive Fähigkeiten zur Beurteilung von Situationen, Sensibilität für Bedürfnisse der Geführten, Sprachrohr der Gemeinschaft, setzt symbolische/dramatisierende Verhaltensweisen ein

Zugrunde liegendes Menschenbild: Menschen suchen nach Sinn, sind nicht nur pragmatisch und zielorientiert, sondern versuchen sich selbst zu verwirklichen

Motivationale Effekte charismatischer Führung Identifikation mit Zielen der Führungsperson, „kollektive Identität“ Internalisierung von Normen und Werten Der Arbeit wird höhere Bedeutung zugesprochen

Situative Begünstigung durch Krisen oder koll. Unzufriedenheit mit dem Status quo Gefahren der Dialektik von Charisma und Stigma

9. Führungstheorien (7)

Charismatische Führung beruht auf der Zuschreibung (Attribution) bestimmter Eigenschaften auf eine Führungsperson

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Anti-Repräsentativität Prototyp Hyper-Repräsentativität

Stigma Charisma Charisma Stigma

Hingabe

Passiv, ziellos Tolerant,

flexibel, spontan

zielorientiert Leiden-

schaftlich,

Visionär

Fanatisch,

Totalitär

Empfindlichkeit

Gefühllos, kalt Zurückhaltend,

analytisch

Hilfsbereit,

verständnisvoll

aufopfernd,

einfühlsam

Spielt den

Märtyrer

Tyrannei

Unterwürfig,

passiv

Geduldig,

bedacht

Stark Dominant,

durchsetzungs

fähig

Despotisch,

tyrannisch

9. Führungstheorien (8)

Page 23: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Anti-Repräsentativität Prototyp Hyper-Repräsentativität

Stigma Charisma Charisma Stigma

Gesprächigkeit, Kommunikation

Verursacht

misstrauen

Zurückhaltend

(mischt sich

nicht ein)

inspirierend Begeisterung

auslösend

Belehrend,

aufhetzend

Stärke/Maskulinität

Schwach,

zögerlich

Umsichtig,

vorsichtig

stark Selbstsicher,

heroisch,

potent

Überheblich,

geht über

Leichen

Intelligenz

Schlecht

informiert

Intuitiv, hat ein

Bild vom

Ganzen

intelligent Weise, detail-

verliebt

Zwischen Genie

und Wahnsinn

9. Führungstheorien (9)

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Im Rahmen der Iowa-Studien wurden unterschiedliche Führungsstile miteinander verglichen

Autoritär Demokratisch Laissez-faireVorgabe der Ziele durch den Führenden

Ziele sind das Ergebnis einer GruppenentscheidungFührungskraft übernimmt unterstützende Rolle

Völlige Freiheit für Einzel- oder Gruppen-entscheidung, minimale Beteiligung des Führenden

Aktionsschritte werden vom Führenden vorgegeben, nachfolgende Schritte bleiben unklar

Generelle Vorgehensweise wird in der Gruppe festglegt. Führender steht mit Rat und Alternativen zur Seite

Führender stellt Arbeitsmaterial zur Verfügung und liefert auf Wunsch Informationen

Führender verteilt die Arbeit und bildet Arbeits-gruppen

Arbeitsverteilung und Gruppenwahl durch Mitarbeiter selbst

Keine Intervention der Führungskraft

Führender lobt und tadelt einzelne Mitarbeiter per-sönlich und nimmt nicht am Arbeitsprozess teil

Führender sucht nach objektiven Maßstäben der Kritik, versucht am Gruppen-prozess teilzuhaben

Einzelne spontane Kommentare, keine Steuerung und Beurteilung der Gruppenarbeit

9. Führungstheorien (10)

Page 25: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Autoritäre Gruppen Hohe Spannungen, Feindseligkeiten Unterwürfiges, gehorsames Verhalten der Mitglieder Hohe Arbeitsintensität bei Anwesenheit des Leiters

Demokratische Gruppen Entspannte, freundschaftliche Atmosphäre Hohe Teamkohäsion Hohes Interesse an der Arbeit, originelle Produkte

Laisse-faire Gruppen Kein Interesse an der Aufgabe Geringe Kohäsion und Zufriedenheit

Mit einzelnen Führungsstilen (autoritär, demokratisch, laissez-faire) sind unterschiedliche Konsequenzen verbunden

9. Führungstheorien (11)

vs.

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Im Rahmen der Ohio-State Studien kam es zu einer weiteren Kategorisierung von Führungsverhalten und der Differenzierung in zwei zentrale Dimensionen

hochAufgabenorientierung

niedrig

Mita

rbei

tero

rient

ieru

ng

niedrig

hoch

9. Führungstheorien (12)

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1,1

9,91,9

9,11 2 3 4 5 6 7 8 9

Sachorientierung

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Men

sche

norie

ntie

rung

niedrig hoch

niedrig

hochFührungsverhalten„Glacéhandschuh-Management“Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse derMitarbeiter nach zufriedenstellendenzwischenmenschlichen Beziehungenführt zu freundlichem Betriebsklima undgemächlichem Arbeitstempo.

Führungsverhalten„Team-Management“Hohe Arbeitsleistung vom engagiertenMitarbeiter. Interdependenz imgemeinschaftlichen Einsatz für dieUnternehmensziele verbindet dieBeteiligten in Vertrauen undgegenseitiger Achtung.

Führungsverhalten„Überlebensmanagement“Minimale Anstrengung zurErledigung der geforderten Arbeitgenügt gerade noch, um sich imUnternehmen zu halten.

Führungsverhalten„Befehl-Gehorsam-Management“Der Betriebserfolg beruht darauf, dieArbeitsbedingungen so einzurichten,dass der Einfluss persönlicher Faktorenauf ein Minimum beschränkt wird.

Führungsverhalten„Organisationsmanagement“Eine angemessene Leistung wirdermöglicht durch die Herstellung einesGleichgewichts zwischen derNotwendigkeit zur Arbeitserledigung undder Aufrechterhaltung einerzufriedenstellenden Betriebsmoral.

9. Führungstheorien (13)

Page 28: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Drei zentrale Variablen Positionsmacht Führer-Mitarbeiter-Beziehung Struktur der Aufgabe

Nachweis der schlichen Korrektheit einer Entscheidung Zielklarheit Vielfalt der Lösungswege Anzahl der richtigen Lösungen

Der Kontingenzansatz von Fiedler geht davon aus, dass Führungskräfte (je nach ihren Eigenschaften) in manchen Situationen effizient in anderen ineffizient führen

9. Führungstheorien (14)

Page 29: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Die Beziehungsorientierung des Führenden wird über den LPC (Least Preferred Co-worker) Wert erhoben.

8 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 18 7 6 5 4 3 2 1

angenehmfreundlich

entgegenkommendentspanntpersönlich

warmunterstützend

interessantetc.

unangenehm unfreundlich zurückweisend gespannt distanziert kalt feindselig langweilig etc.

LPC-Wert von 64 oder höher: beziehungsorientierter Führungsstil LPC-Wert von 57 oder geringer: aufgabenorientierter Führungsstil

9. Führungstheorien (15)

Page 30: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Positionsmacht bezeichnet die mit der Position verbundenen Befugnisse und Sanktionspotenziale des Führenden

1. Kann der VG seinen UG direkt oder auf dem Empfehlungsweg Belohnungen erteilen oder Strafen verhängen?

2. Kann der VG direkt oder auf dem Empfehlungsweg die Beförderung, Rückversetzung, Einstellung oder Entlassung seiner UG bewirken?

3. Verfügt der VG über alle notwendigen Kenntnissezur Aufgabenverteilung und zur Instruktion der UG?

4. Ist es Aufgabe des VG, die Leistung seiner UGzu beurteilen?

5. Wurde dem VG durch die Organisation ein offizieller,mit Autorität verbundener Titel verliehen (z.B.Vorarbeiter, Abteilungsleiter, usw.)?

2 1 0

2 1 0

2 1 0

2 1 0

2 1 0

ja neinmanchmal,teilweise

9. Führungstheorien (16)

Page 31: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Die Führer-Geführten-Beziehung ist nach Fiedler die wichtigste Einflussgröße, da Respekt und Vertrauen nachteilige Situationsmerkmale ausgleichen können

Meine Untergebenen sind zuverlässigund vertrauenswürdig

Meine Untergebenen sind bei derZusammenarbeit mit mir stets kooperativ

Zwischen meinen Untergebenen undmir gibt es gewisse Spannungen

Meine Untergebenen leisten echte Hilfeund unterstützen mich bei der Arbeit

Meine Beziehungen zu den Untergebenensind in Ordnung

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5

5 4 3 2 1

5 4 3 2 1

stimmtunbedingt

weder wahrnoch falsch

stimmt ganz und gar nicht

Punktezahl 25 oder höher: gute Führer-Geführten-Beziehung Punktezahl zwischen 20 und 25: mittlere Führer-Geführten-Bez. Punktezahl unter 25: schlechte Führer-Geführten-Beziehung

9. Führungstheorien (17)

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Aufgabenstruktur bezeichnet die Strukturiertheit der Aufgabe, die von mehreren Parametern abhängt

Ist das Ziel eindeutig und bekannt?

Gibt es nur ein mögliches Vorgehenbei der Aufgabenerfüllung?

Gibt es nur eine richtige Antwort oder Lösung?

Ist es leicht zu beurteilen, ob die Aufgaberichtig durchgeführt wurde?

2 1 0

2 1 0

2 1 0

2 1 0

meist manchmal selten

minus zwei Fragen zur Ausbildung und Erfahrung, denn je geringer die Erfahrung und Ausbildung, desto unstrukturierter sind Aufgaben für den Führer

9. Führungstheorien (18)

Page 33: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Führer-Geführ-

ten-Beziehung gut schlecht

Aufgaben-

struktur hoch niedrig hoch niedrig

Positionsmacht

des Führers

star

k

schw

ach

star

k

schw

ach

star

k

schw

ach

star

k

schw

ach

Situationstyp I II III IV V VI VII VIII

1,0.6.4.2.0

-.2-.4-.6-.8

-1.0

Ein hoher LPC-Wert ist in den markiertenSituationen günstig, sonst eher ungünstig

Kor

rela

tione

n zw

isch

en L

PC

-Wer

t u

nd G

rupp

enle

istu

ngen

9. Führungstheorien (19)

Page 34: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Im Rahmen der situativen Reifegradtheorie wird davon ausgegangen, dass die Wahl des „richtigen“ Führungsstils vom Reifegrad der Mitarbeiter abhängt, wobei zwischen

Arbeitsreife (Fähigkeit) und psychologischer Reife (Bereitschaft) differenziert wird

geringer höher

stark aufgabenbezogenes Verhalten wenig

wen

igm

itarb

eite

rbez

ogen

es V

erha

lten

sta

rk

Partizipationsstil(„participating“)

Integrationsstil(„selling“)

Autoritativer Stil(„telling“)

Delegationsstil(„delegating“)

R1 R2 R3 R4

Reifegrad der Mitarbeiter

stark aufgabenbezogen/wenig mitarbeiterbezogen

wenig mitarbeiterbezogen/wenig aufgabenbezogen

stark aufgabenbezogen/stark mitarbeiterbezogen

stark mitarbeiterbezogen/wenig aufgabenbezogen

9. Führungstheorien (20)

Page 35: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

Autoritäre Entscheidung (A I):Sie lösen das Problem selbst oder treffen selbst die Entscheidung

Autoritäre Entscheidung (A II):Sie holen die notwendigen Informationen von Ihren Mitarbeitern und entscheiden dann selbst über die Lösung

Beratende Entscheidung (B I):Sie diskutieren das Problem mit jedem einzelnen MA, ohne jedoch die ganze Gruppe zu konsultieren. Dann treffen Sie die Entscheidung selbst.

Beratende Entscheidung (B II):Sie diskutieren das Problem mit der ganzen Gruppe und holen ihregemeinsamen Ideen und Vorschläge ein. Dann entscheiden Sie selbst.

Gruppenentscheidung (G II):Sie diskutieren das Problem mit der ganzen Gruppe und moderieren die gemeinsame Entscheidungsfindung, deren Ergebnis Sie akzeptieren

Im Rahmen des Vroom-Yetton-Modells werden unterschiedliche Entscheidungs-strategien differenziert, deren Einsatz – je nach Situation – unterschiedlich sinnvoll ist

9. Führungstheorien (21)

Page 36: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

A. Qualität wichtig? Spielt die Qualität der Lösung eine wichtige Rolle? B. Genügend Informationen vorhanden? Hat der VG selbst alle

Informationen für eine richtige Entscheidung? C. Problem strukturiert? Ist bekannt, welche Informationen fehlen, wie das Problem

zu lösen ist und wo die fehlenden Informationen gefunden werden können? D. Akzeptanz wichtig? Müssen die UG die Entscheidung akzeptieren, weil sie sie

ausführen müssen (oder wird sie von anderen ausgeführt?) E. Akzeptanz bei Alleinentscheidung? Wenn die VG die Entscheidung alleine trifft,

wird sie von den UG akzeptiert? F. Organisationsziele akzeptiert? Verfolgen die UG ihre eigenen Interessen oder

akzeptieren sie die Ziele der Organisation? G. Konflikt wahrscheinlich? Wird die bevorzugte Lösung vermutlich zu Konflikten

unter den UG führen?

Zentral sind die Fragen danach, wie wichtig Qualität und Akzeptanz von Entscheidungen ist

9. Führungstheorien (22)

Page 37: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

1. Informationsregel: Wenn Qualität wichtig ist und der VG nicht alle Infos hat scheidet AI aus.

2. Vertrauensregel: Wenn die Qualität wichtig ist und den UG die Lösung nicht zugetraut werden kann scheidet G II aus

3. Strukturregel: Wenn Qualität wichtig ist, der VG nicht über genug Info verfügt und das Problem unstrukturiert ist scheiden AI, AII und BI aus

4. Akzeptanzregel: Wenn Akzeptanz für die Umsetzung der Entscheidung bedeutsam ist scheiden AI und AII aus

5. Konfliktregel: Wenn Akzeptanz wichtig ist, eine autoritäre Entscheidung nicht akzeptiert wird und ein Konflikt unter den UG über bevorzugte Lösungen entstehen könnte scheiden AI, AII und B1 aus

6. Fairness Regel: Wenn Qualität unwichtig ist, Akzeptanz wichtig und autoritäre Entscheidungsfindung nicht akzeptiert wird G II

Entscheidungsregeln helfen dabei, je nach Situationsausprägung den richtigen Führungsstil zu wählen

9. Führungstheorien (23)

Page 38: Einheit 3 Strategische Führung – Strategic Leadership.

1 AI,II,BI,II,GII2 GII3 AI,II,BI,II,GII4 AI,II,BI,II5 GII6a BII (ja)6b BI,II (nein)7 AI,BI,II8 AI,II,BI,II,GII9 BII10 BII,GII11 GII12 BII

A B C D E F GQualität Infos Struktur Akzept.1 Akzept.2 Ziele Konflikt

nein

ja

janein neinja

ja

neinnein

ja

neinja ja

ja

neinnein

nein

ja

ja

ja

nein

nein

janein

ja

nein

nein

nein

nein

ja

ja

ja

9. Führungstheorien (24)