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Inhaltsverzeichnis

1. Verhandlungen sind eine sehr komplexe Aufgabe 12

2. Ein professionelles Verhandlungsprofiling ist die Basis 13

3. Maverick Buying oder weshalb Einkaufsziele nicht erreicht werden knnen 15

3.1 Maverick Buying Es kann noch schlimmer werden 16

4. Das grte bel ist die mangelnde Vorbereitung 17

4.1 Fakten zur Realitt 19

5. Soft Skills als notwendige Voraussetzung 20

5.1 Bewusst kommunizieren 21

6. Selbsttuning Der erste Schritt zum Erfolg 23

6.1 Eine Frage der Einstellung 26

6.2 Erfolgsfaktor Kompetenzen / Strken / Fhigkeiten 32

6.3 Vom Selbsttuning zum Erfolg 34

6.4 Handlungsweisen, die Sie vermeiden knnen 36

6.5 Persnliche Regeln zum Selbsttuning 37

6.6 Ein Blick ins Gehirn des Verhandlungspartners 38

7. Kommunikationstool Wirkungsspiegel 41

7.1 Wer nicht auffllt, fllt weg 44

7.2 Was ich sage wird vielfach zum Beziehungskiller 46

7.3 Beispiele klassischer Beziehungskiller: 48

7.4 Wie ich etwas sage bietet Raum fr Interpretationen 49

8. Kommunikationstool Non-verbales-Verhalten 50

8.1 Das Gesicht 51

8.2 Blickkontakt 52

8.3 Gesten 53

8.4 Stimme 54

9. Kommunikationstool Sympathieregel als Gewinnfaktor 55

9.1 Aspekt der ueren Attraktivitt 56

9.2 Aspekt der Komplimente 56

9.3 Aspekt der Gemeinsamkeit 57

9.4 Aspekt des Positiven 58

9.5 Plus-Punkte sammeln 59

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10. Kommunikationstool Autoritt Wer sie nicht erkennt, verliert 60

11. Kommunikationstool Eine persnliche Tagesbilanz 62

12. Kommunikationstool Die Macht des Fragens 64

12.1 Entwickeln Sie Ihre Fragekompetenz 67

12.2 Seitenwechsel: Ein guter Verkufer-Einkufer- Dialog und die Analyse 68

12.3 Seitenwechsel: Eine Auswahl guter Verkuferfragen 72

12.3.1 Die Offene Frage 73

12.3.2 Die Alternativfrage 78

12.3.3 Geschlossene Fragen 81

12.3.4 Die Motivierungsfrage 82

12.3.5 Die bereinstimmungsfrage 82

12.3.6 Die Besttigungsfrage 83

12.3.7 Die Gegenfrage 83

12.4 Seitenwechsel: Wie Sie unangenehmen Fragen von Verkufern ausweichen 84

13. Kommunikationstool Was wre, wenn-Szenarien 86

13.1 Seitenwechsel: Ein Blick in die Verkuferseele 87

13.1.1 Rhetorische Regeln der Was wre, wenn-Szenarien 90

14. Kommunikationstool Aktives Hinhren 92

14.1 Eine bung zum aktiven Hinhren 93

14.2 Regeln fr aktives Hinhren 95

15. Kommunikationstool Schweigen 96

15.1 Was Sie mit der Macht des Schweigens erreichen knnen 97

16. Einwnde sind Brcken zum positiven Verhandlungsergebnis 99

16.1 Seitenwechsel: Das Beispiel Zu teuer und die Sandwich-Technik der Verkufer 101

16.2 Seitenwechsel: Das Beispiel Zu teuer und die Mehrwertkette der Verkufer 104

16.3 Seitenwechsel: Das Beispiel Zu teuer und die Ein- und Weggehen Strategie 105

16.4 Aus eins mach zwei Die Aussage Zu teuer und was der Einkufer daraus machen kann 106

17. Kommunikationstool Einwandbehandlung 109

17.1 Wodurch entstehen Einwnde und Vorwnde? 111

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17.1.1 ngste die Ursache von Einwnden 112

17.1.2 Die mentale Vorbereitung 112

17.2 Einwand und Widerstandsarten 113

17.2.1 Vorwand Ausrede 114

17.2.2 Vorurteile und vorgefasste Meinungen 115

17.2.3 Stumme Einwnde 116

17.2.4 Emotionale Einwnde 117

17.2.5 Sachlich objektive Einwnde 118

17.3 LAO Die Formel zur Einwandbehandlung 118

17.3.1 Beispiele fr die LAO Formel 120

17.3.2 21 klassische Einwnde von Verkufern und die passenden Antwortstrategien 121

17.4 Die Reziprozittsregel als Basis fr eine Einwand- verhindernde Aktion 129

17.4.1 Verhaltenstipps bei Einwnden 132

17.5 Seitenwechsel: Ideenlose Fragestellungen von Verkufern 132

18. Kommunikationstool Nutzenargumentation 133

18.1 Seitenwechsel: So baut der Verkufer seine Nutzenargumentation auf 134

18.1.1 Was wissen Sie von Ihrem eigenen Unternehmen? 136

18.1.2 Vom Merkmal / Vorteil zum Nutzen 139

19. Kommunikationstool Spiegeln 144

20. Kommunikationstool Lob & Anerkennung 146

21. Weitere Kommunikationstools 147

21.1 Widerspruch vermeiden 147

21.2 Bedingte Zustimmung 148

21.3 Anderer Gesichtspunkt 148

22. Verhandlungen ohne Vorbereitung scheitern 148

22.1 Die hufigsten Denkfehler in Verhandlungen 149

22.2 Seitenwechsel: Eine Chancenanalyse von Verkufern 150

23. 20 bliche Verdchtige-Taktiken im Detail 152

24. Die Phasen der Vorbereitung im Profilingprozess 157

24.1 Profilingtool Allgemeine Vorbereitung 158

24.2 Profilingtool Besprechungsraum 158

24.3 Profilingtool Sitzordnung im Team 159

25. Profilingtool Die Vorbereitung auf das Unternehmen 161

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26. Profilingtool Die Profile der Verhandlungspartner 162

26.1 Seitenwechsel: Verkufer arbeiten mit Persnlichkeitstypologien 162

26.2 Seitenwechsel: Ein, zwei, drei Verhandlungstypen 164

26.2.1 Lernen Sie Ihre Verhandlungspartner kennen 169

26.2.2 Werden Sie spezifisch 173

26.2.3 Wer sitzt noch am Verhandlungstisch? 174

26.2.4 Setzen Sie sich auch mit Persnlichkeitstypologien auseinander 175

26.2.5 Erstellen Sie sich ein Verhaltensmuster Strken-Schwchen Profil 176

26.2.6 Entscheiden Sie sich fr den Entscheider 177

27. Profilingtool Vom Motiv zum Verhandlungsziel 179

27.1 Motive, die eine Handlung auslsen 182

27.2 Seitenwechsel: berlegungen zur Bedarfsanalyse durch Verkufer 183

28. Profilingtool Eigene Verhandlungsziele, Alternativen & Optionen 185

28.1 Mit einer SMART(en) Formel Ziele setzen 186

28.2 Profilingtool Bestimmen Sie Ihre Ziele 190

28.3 Profilingtool Alternativen & Optionen 191

29. Profilingtool Ziele, Alternativen & Optionen der Verhandlungspartner 192

29.1 Bestimmen Sie die Ziele der Verhandlungspartner 193

29.2 Bestimmen Sie die Alternativen & Optionen der Verhandlungspartner 194

30. Profilingtool Analyse und Nachbereitung der Verhandlung 195

30.1 Das Protokoll fr Ihre Ergebnisse 198

31. Wenn nichts mehr geht, hilft ein Verhandlungsabbruch 199

32. Wichtige Tipps fr Ihren Erfolg Zusammengefasst und auf den Punkt gebracht 200

32.1 31 Tipps fr die optimale Verhandlung mit Lieferanten 200

33. Ihr persnlicher Verhandlungsplaner 208

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Stichwortverzeichnis 255

Literaturverzeichnis 257

Vita der Autoren 259

Verzeichnis der Worksheets

Worksheet 1: Gemeinsamkeiten mit Verhandlungspartnern 58 Worksheet 2: Erkennen Sie Autorittssymbole 62 Worksheet 3: Persnliche Tagesbilanz 63 Worksheet 4: Formulieren Sie offene Fragen 77 Worksheet 5: Formulieren Sie Alternativfragen 80 Worksheet 6: Formulieren Sie Was wre, wenn-Szenarien 91 Worksheet 7: Formulieren Sie eigene Beispiele mit der LAO Formel 128 Worksheet 8: Formulieren Sie Beispiele fr die Einwand verhindernde Aktion 131 Worksheet 9: Sammeln Sie Unternehmensvorteile 138 Worksheet 10: Regel zur Nutzenargumentation 143 Worksheet 11: Analysieren Sie Ihre Verhandlung 196

Verzeichnis der Checklisten

Checkliste 1: Charaktermerkmale Einkufer vs. Verkufer 25

Checkliste 2: Kompetenzen 33

Checkliste 3: Vorbereitung Besprechungsraum 159

Checkliste 4: Vorbereitung auf das Unternehmen 161

Checkliste 5: Selbstanalyse eines Top-Verhandlers 168

Checkliste 6: Profil der Verhandlungspartner 171

Checkliste 7: Spezifisches Personenprofil 173

Checkliste 8: Wer sitzt noch am Verhandlungstisch 174

Checkliste 9: Personenprofiling 177

Checkliste 10: Formulieren Sie Ihre Ziele 189

Checkliste 11: Bestimmen Sie Ihre Verhandlungsziele 190

Checkliste 12: Bestimmen Sie Ihre Alternativen & Optionen 191

Checkliste 13: Ziele der Verhandlungspartner 193

Checkliste 14: Alternativen & Optionen der Verhandlungspartner 194

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Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Blick ins Gehirn 39

Abbildung 2: Wirkungsspiegel 43

Abbildung 3: Offene Fragen 73

Abbildung 4: Kopfkino 86

Abbildung 5: Hinhren 92

Abbildung 6: Schweigen 96

Abbildung 7: Einwandbehandlung / Zuhren 114

Abbildung 8: Einwandbehandlung / Vorurteile 115

Abbildung 9: Einwandbehandlung / Stumme Einwnde 116

Abbildung 10: Einwandbehandlung / Emotionale Einwnde 117

Abbildung 11: Einwandbehandlung / Sachliche Einwnde 118

Abbildung 12: Spiegeln 144

Abbildung 13: Verhandlung 148

Abbildung 14: Weicher Verhandler 165

Abbildung 15: Druck Verhandler 166

Abbildung 16: Top Verhandler 167

Abbildung 17: Profile des Verhandlungspartners 170

Abbildung 18: Entscheider 178

Abbildung 19: Vom Motiv zum Verhandlungsziel 180

Abbildung 20: Ziele 190

Abbildung 21: Ziele des Verhandlungspartners 193

Abbildung 22: Verhandlung nachbereiten 195

Abbildung 23: Zieldefinition 199

Quelle der Fotos: www.fotolia.com

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Vorwort Das Geheimnis des Verhandlungserfolges liegt hufig in der eigenen Tatkraft und im Hier und Jetzt. In der Regel ist es nicht damit getan, in bestimmten Verhandlungssituationen nur zur reagieren statt zu agieren. Der Einkufer sollte dem Anspruch des Verhandlungsfhrers in jedem Fall gerecht werden. Doch neben dem eigenen Know-how ist es zweifellos von Vorteil, wenn der Einkufer nicht nur die Praxiswerkzeuge kennt, sondern wei, wie der Verkufer diese nutzt und sich darauf vorbereitet. In dem vorliegen-den Fachbuch, das nun mehr in zweiter erheblich erweiterter Fassung erscheint, geben die kompetenten Autoren darauf eine detaillierte Ant-wort. Die in diesem Buch aufgefhrten Musterdialoge zwischen Einku-fer und Verkufer sind ein idealer Wegweiser zur Vermeidung von Feh-lern in Vertragsverhandlungen und somit zur Verbesserung des eigenen Rstzeugs. Verhandlungen sind eine komplexe Aufgabe. Das grte bel ist in einer mangelnden Vorbereitung zu sehen. Daher wird das Thema Verhand-lungsprofiling von den Autoren besonders ausfhrlich behandelt. Die einzelnen Schritte sind in einem umfangreichen Verhandlungsplaner am Schluss des Buches zusammen gefasst. Praxis gerechte Checklisten zeigen erfolgsrelevante Voraussetzungen auf. Dieser Band 13 fasziniert durch eine ungeschminkte Schilderung ziel- orientierter Vorbereitung, Verhandlungstaktiken und -strategien. Die Lek-tre ist ein Muss nicht nur fr Jungeinkufer, sondern auch fr Einkaufs-profis. Machen Sie sich die vielschichtigen Erfahrungen der Autoren zu Nutze, die diese sowohl in der Einkaufs- und Verkaufspraxis als auch in einkaufs- und verkaufsspezifischen Work-Shops gesammelt haben. Der Herausgeber Horst Hartmann Im Sommer 2010

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1. Verhandlungen sind eine sehr komplexe Aufgabe

Grundstzlich laufen in Verhandlungen mehrere Prozesse auf verschie-denen Ebenen ab. Und das hufig auch gleichzeitig. Nicht nur gute Be-ziehungen zu Ihrem Verhandlungspartner spielen eine groe Rolle. Ge-nauso wichtig sind seine Absichten, seine Motive, seine Persnlichkeit, die Historie der bestehenden Geschftsbeziehung, sowie die Ziele sei-nes Unternehmens. In diesem Prozess sind Sie zudem auch mit Ihren Absichten, Motiven und Zielen, sowie mit Ihrer eigenen Persnlichkeit beschftigt.

Beide Seiten haben Interesse an einer Lsung. In gut gefhrten Ver-handlungsgesprchen knnen wir davon ausgehen, dass sich die Ver-handlungsparteien solange aufeinander zubewegen, bis sie an einen gemeinsamen akzeptablen Punkt ankommen. Verhandeln auf gleicher Augenhhe ist die Basis, wenn es z.B. um neue Lieferkonditionen bei den Zulieferern geht. Beide Verhandlungspartner gehen zumindest in ihren ersten berlegungen in der Regel von lngerfristigen Beziehungen aus.

Mitunter knnen sich in Verhandlungen auch andere Situationen erge-ben. In den Fllen, in denen die Machtpositionen verschieden sind, kann die Ausgangslage fr den Schwcheren der Beiden bedeuten, dass die eigenen Ziele nicht erreicht werden.

Wir knnen hufig beobachten, dass sich viele Einkufer in ihren Ver-handlungen ausschlielich auf ihre Instinkte und Erfahrungen verlas-sen. Andere nutzen ihre Machtposition. Ich sitze doch am lngeren Hebel. ist dazu eine hufig verwendete Aussage. Dennoch fehlt vielen Einkufern ein Plan, ein zielfhrendes Verhandlungsprofiling.

Ohne sich ber die eigene Verhandlungsposition, klar definierte Ziele und Ausstiegspositionen oder die Verhandlungspartner nachgedacht zu haben, gehen sie in die Verhandlung. Mit dem erschreckenden Ergebnis, dass Verhandlungserfolge sehr hufig dem Zufall berlassen werden.

Es gibt viele erfolgskritische Variablen, die erheblichen Einfluss auf das Verhandlungsergebnis ausben. Jede der beteiligten Seiten verfgt ber ein solches Arsenal von Faktoren, die sie beeinflussen knnen.

Dazu gehren:

das Wissen um die thematischen Vorbereitungsschritte, auch um die Handlungsspielrume der Gegenseite

das Wissen, mglichst detailliert, ber das Unternehmen und vor allen Dingen ber die an der Verhandlung beteiligten Personen

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das Wissen um Machtunterschiede und Handlungsoptionen bei-der Seiten

das Wissen und die Nutzung von rhetorischen Fhigkeiten der unmittelbaren Verhandlungsfhrung (Einsatz der Methoden und Techniken)

das Wissen um Strategien und Taktiken

Wir knnen sehr viele Merkmale in den verschiedensten Verhandlungssi-tuationen ausmachen, die Sie zu Ihrem Verhandlungserfolg fhren wer-den.

Zudem ist wissenschaftlich belegt, dass nicht etwa psychologische Tricks, sondern vielmehr eine gute und przise Vorbereitung den Erfolg einer Verhandlung bestimmt.

Neben den notwendigen Soft Skills stellt ein gutes Verhandlungsprofiling eine sehr erfolgreiche Methodik dar, in einer systematischen Weise Hin-tergrunddaten zu dem Verhandlungsgegenstand, den Verhandlungs-partnern, Unternehmen wie Personen, Potenziale und Strategien aufzu-bauen, um dadurch in der Verhandlung zu einer besseren Ausgangssi-tuation zu kommen.

2. Ein professionelles Verhandlungsprofiling ist die Basis

In der Verhandlungsfhrung sind wir alle mehr oder weniger erfolgreich. Verhandlungen basieren auf zwischenmenschlichen Kommunikations-strukturen und sind somit auch sehr vielschichtig.

Verhandlungen finden jeden Tag statt. Im Berufs- sowie im Privatleben. Wir verhandeln mit unseren Kindern, Lebenspartnern, Freunden und Be-kannten. Wir verhandeln mit unserem Chef, unseren Kollegen oder Mit-arbeitern. Wir verhandeln beim Shopping, Auto- oder Mbelkauf mit Ver-kufern, fhren mit unseren Vorgesetzten Verhandlungen ber die ber-nahme von greren Verantwortungsbereichen, das Gehalt oder Ur-laubszeiten. Im Geschftsumfeld verhandeln wir ber Preisnachlsse, ber Qualittsmerkmale ber grere Summen oder interne Projekte.

Die Verhandlungsgegenstnde sind so unterschiedlich wie die Verhand-lungssituationen selbst. Genauso unterschiedlich sind die Menschen mit ihren Interessen, Wnschen, Motiven und Ziele, die diese in den Ver-handlungen vertreten. Ein wesentlicher Aspekt in Verhandlungen besteht

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ausschlielich darin, die eigenen Ziele und Wnsche im Gesprch mit unserem Verhandlungspartner durchzusetzen.

Obwohl wir es mit einer Vielzahl von mglichen Verhandlungssituationen zu tun haben, gehen wir hufig in Verhandlungen ohne uns ber eindeu-tige Ziele klar zu sein und welche Kriterien fr unsere Verhandlungser-gebnisse ausschlaggebend sein knnen. Zu selten planen wir den eige-nen Verhandlungserfolg. Die Folge ist das Feilschen um Positionen. Je-der vertritt seinen Standpunkt. Je deutlicher der eigene Standpunkt ver-treten wird, desto hufiger muss auf Abwehrmechanismen der Gegen-seite eingegangen werden. Auch das eigene Ego steht auf dem Prf-stand. Ein Nachgeben oder der Rckzug vom eigenen Standpunkt heit auch gleichzeitig das Gesicht verloren zu haben. Eine fr beide Seiten interessante Einigung ist in diesen Fllen nicht mehr mglich.

Wenn wir davon ausgehen, dass ein realisierbares Verhandlungsergeb-nis gemeinsame Interessen in den Mittelpunkt stellt, ist ein fr beide Sei-ten gutes Verhandlungsergebnis mglich. Auch wenn sich diese Interes-sen zunchst in Form eines mglichen Konfliktes darstellt.

Es geht immer um die Durchsetzung eigener Interessen, aber nicht um jeden Preis. Sie knnen auch keinen Menschen berzeugen, indem sie seine Position oder seinen Standpunkt ablehnen. Beim Aufzeigen der Schnittmenge von gemeinsamen Interessen ist die Mglichkeit der Ver-trglichkeit mit der Position des Gegenbers und dem berleben des Verhandlungspartners gewhrleistet. Er soll ja auch langfristig als Ko-operationspartner zur Verfgung stehen.

Dennoch gehen vielfach Verhandlungen zugunsten der Verkufer aus, obwohl Einkufer der Meinung sind, sie htten sich durchgesetzt.

Aus der Sicht der Einkufer mssen daher Antworten auf folgende Fra-gestellungen gefunden werden:

Was zeichnet Verkufer in den tglichen Verhandlungen aus? Was macht den Unterschied eines erfolgreichen Verkufers ge-

genber dem Einkufer aus? Wo und mit welchen Mitteln packt er den Einkufer, ohne dass

dieser es bemerkt?

Die Auseinandersetzungen mit diesen Fragen fhren zwangslufig zur Art und Weise der Vorbereitungsmglichkeiten.

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Eine der wichtigsten Erkenntnisse lautet:

Verhandlungserfolg entsteht durch eine Analyse mit den am Ver-handlungsprozess beteiligten Personen, sowie einer detaillierten und vorausschauenden Planung von effektiven Handlungsmg-lichkeiten zum Erreichen eines Zieles!

3. Maverick Buying oder weshalb Einkaufsziele nicht erreicht werden knnen

Nicht auszuschlieen ist, dass mit den Fachabteilungen mit der Pro-duktion, der Entwicklung, mit den Anwendern auf der Entscheidungs-ebene von Verkufern bereits Gesprche gefhrt wurden.

Zu guter Letzt muss der Einkauf noch ins Spiel gebracht werden. Dieser hat in vielen Fllen gar nicht mehr die Mglichkeit Vergleichsangebote einzuholen bzw. diese zu bewerten, da die Fach- oder Abteilungsberei-che fr sich selbst schon die Entscheidungen getroffen haben.

Welche Argumente kann der Einkufer dem Verkufer entgegenbringen, wenn der Verkufer in den Verhandlungen auf Besttigungen fr das Produkt von Fachabteilungen oder sonstigen Entscheidungstrgern im Unternehmen verweisen kann und das als Kaufbereitschaft wertet, bzw. die Fachbereiche fr sich schon die Entscheidung getroffen haben?

Dieser wilde Einkauf oder auch Maverick Buying macht dem Einku-fer das Leben zustzlich schwer. Solange Fach- oder Abteilungsbereiche eigenmchtig Produkte oder Dienstleistungen einkaufen und den Einkauf erst nach einer Entscheidung hinzuziehen, so lange sind auch die Ver-kufer immer im Vorteil. Die eigenen Kollegen im Unternehmen verhin-dern durch diese Vorgehensweise eine transparente Evaluation und Se-lektion von Lieferanten. Sie greifen massiv in den Kompetenzbereich des Einkaufs ein. Effiziente Beschaffungsprozesse sind nicht mehr oder nur mit zustzlichem Aufwand mglich.

Die Konsequenzen von Maverick Buying lesen sich folgendermaen:

Umgehung abgestimmter Prozesse im Beschaffungsmanage-ment

dadurch fehlende Preis- und Lieferantenvergleiche was zu hheren Preisen durch nicht bzw. schlecht gefhrte Ver-

handlungen fhrt auch Preisvorteile durch mgliche Rahmenvertrge werden au-

er Acht gelassen

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mgliche Nachforderungen durch mangelnde Kenntnis in der Vertragsgestaltung bedeuten auch zustzlichen Zeitaufwand fr den Einkaufsbereich. Die Ziele des Einkaufsbereiches und des Einkufers werden von auen beeinflusst und sind, wenn ber-haupt, nur mit Zusatzaufwnden zu realisieren

3.1 Maverick Buying Es kann noch schlimmer werden

Vor einigen Wochen wurden wir beauftragt, einen Einkufer bei seinen Verhandlungen zu begleiten.

Im Vorfeld der Verhandlung wurden die Rollen zwischen dem Einkufer und dem Trainer besprochen, mgliche Beziehungen (wer kennt wen und wie lange aus dem Lieferantenunternehmen) geklrt, und selbstver-stndlich Ziele, Alternativen, Optionen etc., also ein komplettes Verhand-lungsprofiling, erstellt. Der Einkufer hat seinen Verhandlungspartner im Vorfeld seiner Anfrage kennengelernt, weil dieser Lieferant von dem Ent-wicklungsbereich empfohlen wurde. Im Vorfeld wurden mgliche Alterna-tivlieferanten um Angebote gebeten, um diese in die Verhandlung einzu-bringen.

30 Minuten vor dem Termin haben sich noch ein Teamleiter und sein Vorgesetzter aus der Entwicklung fr diese Verhandlung sehr kurzfristig selbst eingeladen.

Die Begrndung kennen Sie bestimmt. Wir arbeiten schon lange mit ihm, wir kennen ihn, es klappt alles, er ist zuverlssig. und so weiter. Im Grunde genommen ist da nichts einzuwenden. Die beiden Teilnehmer wurden in der Krze der Zeit von unserem Trainer gebrieft und entspre-chende Rollen zugeordnet. Schon nach einigen Minuten wurde unserem Trainer mehr und mehr deutlich, dass zwischen dem Verkufer des Lie-feranten und den Mitarbeitern aus der Entwicklung sehr enge Beziehun-gen bestehen mussten, die bis ins Private reichten. Sehr deutlich wurde es, als unser Einkufer Alternativlieferanten und deren Angebote auf die Tagesordnung brachte.

Es ist nahezu unglaublich, mit welchen Argumenten die Alternativen des Einkufers von seinen eigenen Kollegen zunichte gemacht wurden. Nachdem der Einkufer in dieser Runde persnlich von den eigenen Kol-legen angegriffen und seine Kompetenz angezweifelt wurde, ist diese Verhandlung von unserem Trainer abgebrochen worden. Es wurde ein neuer Termin vereinbart, ohne die beiden Entwickler.

Das ist kein Einzelfall, dieser Fall ist auch nicht die Regel.

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Er passiert und leider noch viel zu hufig. Das ist sicher auch eine Frage der internen Kommunikation und der Kompetenzen. Daraus lsst sich auch nur eine Konsequenz ableiten.

Die Unternehmensfhrung muss eindeutige Kompetenzen auch den zu-stndigen Fachbereichen zuordnen. Zusammenarbeit ist hier das Stich-wort. Fach- und sachliche Untersttzung durch den Fachbereich ist eine Strke in den Verhandlungen. Die letztendliche Einkaufskompetenz liegt in anderen Hnden.

Die Aufgabe eines Entwicklers ist zu entwickeln und auch Empfehlungen fr den Einkauf auszusprechen und nicht einzukaufen. Die Aufgabe ei-nes Verkufers ist zu verkaufen und nicht einzukaufen. Diese Kompe-tenzaufteilung knnen wir beliebig fortsetzen. Auch die Begrndungen, dass man den Verkufer schon lange kennt und man ihm vertrauen kann, zhlen nicht. Sicher sollte man die bestehende Verbindung nutzen, allerdings nur auf der Basis Ihrer Kompetenzen als Einkufer.

Lassen Sie Ihre Kollegen aus den Fachbereichen nicht zu den Anwlten Ihrer Lieferanten werden.

4. Das grte bel ist die mangelnde Vorbereitung

Der Zeitfaktor spielt im Einkauf eine besondere Rolle.

Wie hufig werden Sie in eine Besprechung, in eine Verhandlung geru-fen, weil gerade ein Verkufer von dem Unternehmen da ist?

Wie hufig lsst Ihnen die Tagesarbeit keine Zeit, sich konkret auf eine Verhandlung vorzubereiten?

Somit gehen viele Einkufer hufig ohne Vorbereitung in die Verhand-lung nach dem Motto: Sehen wir mal, was da noch geht? oder lass uns mal hren, was er anzubieten hat. In diesen Situationen wird sehr oft aus dem Bauch heraus verhandelt.

Viele Einkufer gehen ohne konkret festgelegte und definierte Ziele, oh-ne sich ber Optionen und mglichen Alternativen klar zu werden und ohne Festlegung irgendwelcher Prioritten in das Gesprch. Von einem geplanten und durchdachten Verhandlungskonzept ganz zu schweigen.

Durch gezielte Fragestellungen und Argumentationen der Verkufer fhlt sich der Einkufer hufig unter besonderen Druck gesetzt. Diese Situati-onen kommen nicht selten vor. Die Fronten verhrten sich. Es fllt einem schwer, nun auf den anderen zuzugehen.

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Darunter leidet dann die eigene Souvernitt und Hflichkeit. Es begin-nen Auseinandersetzungen um Nichtigkeiten (unbedingt Recht haben zu wollen), Signale des Verhandlungspartners werden berhrt und das ei-gene fehlende Selbstbewusstsein untersttzt zum Beispiel das konkrete Fordern von bestimmten Leistungen. Damit ist der Einkufer hufig fr ein zu schnelles und grozgiges Entgegenkommen bereit. In diesen Situationen machen Einkaufsverhandlungen keinen Spa. Unzufrieden-heit durch drohende Niederlagen auf einer Seite fhren hufig zu un-qualifizierten Konfrontationen und leiten damit diese Verhandlungen in eine Sackgasse.

Manch einer wird sich an dieser Stelle fragen:

Vorbereitung, habe ich das berhaupt ntig, ich mit meiner Erfahrung, mit meinen Kenntnissen?

Geht es aber berhaupt darum, ob jemand der Ansicht ist, es nicht ntig oder es ntig zu haben? Lautet die entscheidende Frage nicht vielmehr: Was wollen Sie im Einkauf mit der anstehenden Verhandlung erreichen?

Jedes Tun bekommt erst einen Sinn durch das Ziel, das Sie erreichen mchten. Jede Verhandlung bekommt erst seinen Sinn durch das Ziel, das Sie durch diese Verhandlung erreichen wollen. Wer sich z.B. die ak-tive Teilnahme an der Olympiade zum Ziel setzt, wei, was er will. Er wird die Zeiten des harten Trainings dann nicht als Schikane, sondern als Chance fr den Erfolg empfinden. Die Chance auch an sich selbst zu arbeiten und ber sich selbst hinauszuwachsen.

Vielen Menschen sind die Voraussetzungen fr das Fhren erfolgreicher Verhandlungen bekannt.

Wesentliche Erfolgsfaktoren sind zum einen

eine grndliche Vorbereitung, und hier wollen wir von einem pro-fessionellen Profiling reden

das Wissen um den Einfluss psychologischer Einflussfaktoren das Beherrschen von verschiedenen Verhandlungsstrategien und

Methoden

Denn Verhandlungen entscheiden sich im Vorfeld. Ohne gute Vorberei-tung kein Verhandlungserfolg.

MERKE:

Nur wenn ich mein Ziel kenne und mich perfekt vorbereite, kann ich erfolgreich verhandeln!

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4.1 Fakten zur Realitt

Fr eine einstndige Verhandlung bereiten sich nur 34% der Verhandler mehr als 30 Minuten vor. 58% der Befragten, die Mehrheit, glaubt mit weniger Zeit auszukommen, 8% gar mit weniger als zehn Minuten.

Das ist das Ergebnis eines Management Reports des Hernstein Institut fr Management und Leadership in Wien.

Das ist sehr fahrlssig von den an den Verhandlungen beteiligten Perso-nen!

Nicht selten werden auf diese Art und Weise Vereinbarungen getroffen, die im Nachhinein rger ber verpasste Chancen hochkommen lassen. Der auf dieser Basis erzielte Vertragsabschluss (mit schlechteren Bedin-gungen) wird Sie mglicherweise auf Jahre binden.

Dazu kommt, dass Verhandler in der Gesprchsvorbereitung sehr hufig nicht die richtigen Akzente setzen. Im Kontext der zuvor genannten Zei-ten wird 33% der Zeit in der Vorbereitung fr die Sachinhalte der Ver-handlung aufgebracht. Weitere 22% ihrer Zeit widmen sie den Verhand-lungszielen, 16% der Verhandlungsstrategie und 13% dienen zur menta-len Einstimmung. Somit bleiben noch 16% fr die Analyse der Verhand-lungspartner.

Wenn wir den Groteil der Befragten und deren Zeitaufwand von weni-ger als dreiig Minuten fr die Vorbereitung betrachten, ist diese Vorge-hensweise in keiner Weise zielfhrend. Sie weicht fr die Aufgabe, das bestmgliche Ergebnis fr das Unternehmen zu erzielen ab und ist aus Unternehmenssicht grundstzlich nicht verantwortbar.

Denn in der Vorbereitung entscheidet sich, ob die Verhandlung erfolg-reich wird oder nicht!

Im Grunde genommen sollte vorausgesetzt werden, dass Einkufer mit klaren Zielen in die Verhandlungen gehen. Nur wenn Ziele und Weg dorthin definiert sind, lassen sich erfolgreiche Verhandlungen fhren. In vielen unserer Trainings hren wir von Teilnehmern, dass Ihnen die Zeit fehlt, sich professionell auf ein Gesprch vorzubereiten, dass nicht alle Facetten der Vorbereitung durchgefhrt werden knnen. Allerdings kn-nen ohne grndliche Vorbereitung keine optimalen Ergebnisse erzielt werden.

Erfolgreich sind Verhandlungen immer dann, wenn vorher klar ist, wel-che Ziele erreicht werden sollen. Zudem sollten Verhandlungspositionen und die Verhandlungsposition des Gesprchspartners genau einge-schtzt werden knnen und persnliche Vorgehensweisen darauf abge-

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stimmt werden. Auch der Gesprchspartner wird sich optimal vorbereitet haben.

Verhandlungsprofis werden neben der eigenen Zieldefinition zunchst die Merkmale, Motive und Handlungsspielrume ihres Gegenbers er-grnden. Wie in Kriminalfllen wird ein genaues Bild bentigt, ein Profil je konkreter, desto besser. Ein Verhandlungsprofiling listet Details ber die Seite des anderen auf.

Kennt ein Verhandler die Merkmale, Motive und Handlungsspielrume des Gegenbers, ist er immer im Vorteil.

Mit seiner darauf ausgerichteten Strategie, seinen Argumenten kann er gezielt auf dessen unterschwellige Befindlichkeiten eingehen und seine Verhandlungsposition strken. MERKE:

Es ist vielfach wie beim Pokern. Dort gewinnt der, der sein Ge-genber besser einschtzen kann!

5. Soft Skills als notwendige Voraussetzung

Mit einem ausfhrlichen Verhandlungskonzept, mit der Kenntnis und der Beherrschung von Verhandlungstools kommen neben dem Spa an Verhandlungen vor allem erfolgreiche Ergebnisse zustande. Gute Ver-handlungsergebnisse kommen nur zwischen Menschen zustande, die sich schtzen. Daraus ergeben sich aus den unterschiedlichen Positio-nen faszinierende Gesprche, die Schritt fr Schritt zu Gemeinsamkeiten fhren. Einkufer und Verkufer haben zunchst wenig gleiche Stand-punkte. Auch die unterschiedlichen Blickwinkel stehen oberflchlich ge-sehen kontrr zu einander. Der Unterschied in dieser Betrachtungsweise liegt nur in den verschiedenen Ansichten die diese Parteien vertreten. Daraus ergeben sich hufig auf beiden Seiten zunchst negative Ge-danken.

Der Verkufer will einen ber`s Ohr hauen; der Einkufer will nur den Preis drcken.

Ein guter Verhandler will niemanden ber`s Ohr hauen; er strebt eine gemeinsame Lsung an. Erst wenn die unterschiedlichen Blickwinkel ak-zeptiert werden, der Wille zu einer Einigung auf beiden Seiten vorhanden ist, wird eine Verhandlung erfolgreich.

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Verhandlungstechniken, unterschiedliche Taktiken und Strategien zu kennen ist fr den Einkufer gewinnbringend. Die Fhigkeit etwas durch-zusetzen oder gekonnt abzulehnen ohne den Verhandlungspartner zu verrgern, bringt jeden Einkufer in seinem Ttigkeitsumfeld weiter. Das eigene Selbstbewusstsein wird zudem gestrkt. Verhandelt wird immer fter, ob im strategischen oder im operativen Bereich. Viele Methoden und Techniken werden in Verhandlungen bewusst oder unbewusst ein-gesetzt, entweder um selbst Vorteile zu generieren oder Strategien der Gegenseite zu erkennen. Es wird fr den Einkufer immer wichtiger, sich diese Methoden und Techniken anzueignen. Mit diesen Kenntnissen lsst er den besser geschulten Verkufer nicht so stark zur Entfaltung kommen.

Gelingt es dem Einkufer dann noch die Gesprchsfhrung zu ber-nehmen, dazu muss er wesentliche Verhandlungstools wie die unter-schiedlichen Navigationstechniken beherrschen, hat er eine gute Aus-gangsposition in der Verhandlung. Wenn der Einkufer dann noch eine professionelle Vorbereitung durchfhren kann, deckt er sehr schnell Wissenslcken und Vorbereitungsschwchen des Verkufers auf.

5.1 Bewusst kommunizieren

Der erste Schritt zu einer besseren Kommunikation ist das Bewusstsein darber, dass wir Menschen immer kommunizieren. Zumindest kommu-niziert man immer dann, wenn andere Menschen in der Nhe sind. Der Kommunikationsforscher Paul Watzlawick hat dafr eine einfache For-mel Man kann nicht 'nicht' kommunizieren. geprgt. Denn wo wir auch sind und was wir auch tun, immer sagt dieses Verhalten etwas ber uns aus.

Ein Beispiel

Sie gehen in die Kantine und setzen sich allein an einen Tisch, fangen vielleicht noch an, Zeitung zu lesen. Obwohl Sie in dem Beispiel mit kei-nem Menschen reden, wird Ihr Verhalten von anderen Anwesenden in der Kantine doch (wahrscheinlich) wahrgenommen und vielleicht auch interpretiert. Die Interpretation kann unterschiedlich sein, meist wird sie in diese Richtung gehen Der will seine Ruhe haben. Vielleicht aber auch Der ist sich wohl zu fein, sich mit uns an einen Tisch zu setzen.

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Ein anderes Beispiel

Sie gehen zur Kantine und begegnen einer Arbeitskollegin, die Sie nur vom Sehen kennen. Sie gehen vorbei, ohne sie anzusehen und ohne sie zu gren. Was wird sie denken?

Ob Sie es wollen oder nicht, vieles von dem, was Sie tun und alles was Sie lassen, wird wahrgenommen und so oder auch anders interpretiert.

Nehmen wir ein anderes alltgliches Beispiel. Sie gehen in eine Bespre-chung. Betrachtet man dies aus dem kommunikativen Blickwinkel her-aus, entstehen viele Fragen:

Wie betreten Sie den Raum? Wie sind Sie gekleidet? Wie sicher oder unsicher wirken Sie? Wie begren Sie die Anwesenden? Welchen Sitzplatz suchen Sie aus? Wie richten Sie Ihren Arbeitsplatz ein? Reden Sie vor Beginn mit anderen, wenn ja, mit wem, ber wel-

che Themen, in welcher Form? Setzen Sie sich hin und studieren Ihre Akten oder schauen Sie

aus dem Fenster hinaus?

Die alltgliche Situation bietet viele Mglichkeiten und viele Gelegenhei-ten fr andere Ihr Verhalten zu beobachten, einzuschtzen und daraus ihre Schlsse zu ziehen. Dabei knnen Sie leider nicht kontrollieren, welcher Art diese Schlsse sind.

Die Konsequenz darf nicht sein, dass Sie sich in jeder Sekunde berle-gen, was Sie jetzt tun sollten, um ein gutes Bild abzugeben. Aber Sie sollten bei wichtigen Terminen, Gesprchen und Personen berlegen, welchen Eindruck Sie machen wollen und Sie dies am besten erreichen knnen, eben bewusst kommunizieren.

Das heit nicht, dass Sie sich unnatrlich verhalten sollen.

Bleiben Sie Sie selbst, bleiben Sie authentisch.

Denn Ihr Gegenber wird das oft schneller bemerken, als es Ihnen lieb ist. Je mehr Sie auf die Signale achten, die andere an Ihnen wahrneh-men, desto besser lernen Sie sich selbst, die anderen und Ihre Wahr-nehmung kennen. Desto besser knnen Sie den Eindruck, den sie ma-chen, steuern.

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Auch dies sind Alltagserfahrungen:

Bei vielen Vorstellungsgesprchen wird der ausgewhlt, der sich am besten verkaufen kann. Bei vielen mndlichen Prfungen zhlt nicht in erster Linie das Fachwissen, sondern das sichere und sympathische Auftreten.

Ausdrucksmittel nutzen

Bei dem Begriff Kommunikation denken viele in erster Linie an Sprache. Und sicherlich hat Sprache eine hervorstechende Bedeutung, wenn es um die Vermittlung von Informationen geht. Doch Kommunikation ist mehr. Jeder Austausch von Informationen ist gleichzusetzen mit Kom-munikation. Und auch der Begriff Information muss weit gefasst werden. Alles, was andere bei Ihnen wahrnehmen, ist Information. Dies ist die Farbe der Haare, wie das gesprochene Wort oder ein Lcheln.

Whlt man ein solch umfassendes Verstndnis von Kommunikation, mssen neben der Sprache andere Kommunikationsmittel nher be-trachtet werden. Zum Beispiel zeigen Untersuchungen, dass der (Erst-) Eindruck von einem Menschen vornehmlich von anderen Faktoren ab-hngig ist. Aber Sie sollten sich auch nicht unntig Steine in den Weg legen, weil Sie unbewusst auf andere in einer Weise wirken, die Sie gar nicht beabsichtigen.

6. Selbsttuning Der erste Schritt zum Erfolg

Htte der Verkufer doch mehr Fachkompetenz, wenn er doch wenigs-ten richtig zuhren und dafr weniger reden wrde. In meine Lage kann er sich auch nicht versetzen. Und mit meinen Kollegen aus der Entwick-lung hat er auch schon geredet, wahrscheinlich ist die Entscheidung auch schon getroffen worden. Was will man dann noch von mir, was soll ich denn noch machen?

An dieser Stelle ist es nachvollziehbar, dass der Einkufer glaubt ein po-sitives Verhandlungsergebnis nicht mehr in eigener Hand zu haben. Die Begrndung fr ein mglicherweise nicht so gutes Verhandlungsergeb-nis ist u.a. auch in der Vielfltigkeit des Aufgabenbereiches zu sehen. Welche Kompetenzen muss ein Einkufer heute mitbringen? Neben per-snlichen Kompetenzen stehen soziale und fachliche Kompetenzen ge-nauso im Mittelpunkt wie die Methodenkompetenzen. Dann die Ziele, die im Laufe eines Jahres zu erreichen und erfllen sind. Beispielsweise Lie-feranten zu strategischen Partnern entwickeln, Innovationen bei Liefe-ranten aufspren, Prozess- und Materialkosten senken oder die Qualitt bei den Lieferanten zu sichern.

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Mittlerweile eine Herkulesaufgabe, denn positive und gute Verhand-lungsergebnisse werden auch noch erwartet. An dieser Stelle wollen wir gleich auf die unterschiedlichen Persnlichkeitsstrukturen von Einkufer und Verkufer eingehen. Einkufer, so sagt man in Vertriebskreisen, in-teressiert nur das Ergebnis einer Verhandlung. Zahlen, Daten, Fakten stehen fr sie im Mittelpunkt. Der Verkufer ist neben einem Auftrag mit guten Konditionen auch an einer guten Beziehung zum Einkufer inte-ressiert. Verkufer wird man nur dann, wenn man karriereorientiert, menschenorientiert und kontaktfreudig ist.

Auch eine gewisse Extroversion ist bei Verkufern typisch. Extrovertierte Menschen sind gesprchig, bestimmt, aktiv, energisch, dominant und auch enthusiastisch.

Der Gegenpol ist die Introversion. Introvertierte Charaktere beobachten eher, als dass sie selbst handeln. Sie sind eher still, sorgfltig, reflektie-rend, zurckgezogen und hufig auch scheu. Ein Verhaltensmuster, das wir sehr hufig in Einkaufsbereichen feststellen.

In vielen Unternehmen sind Einkufer immer noch Einzelkmpfer und fhlen sich hufig als fnftes Rad am Wagen. Einkufer sind fr viele Produkte zustndig und haben es in der Regel mit sehr vielen Lieferan-ten zu tun. Sie haben sehr komplexe Aufgaben, die ihnen wenig Gele-genheit geben, fr eine anstehende Verhandlung eine detaillierte Vorbe-reitung zu gestalten. Einkufer werden hufig erst dann hinzugezogen, wenn Entscheidungen bereits in den Fachbereichen getroffen wurden.

Diese Handlungsweise der Verkufer ist auch bekannt unter dem Begriff des Maverick Buying. Fr den Verkufer ein sehr erfolgreicher Weg, sein Ziel zu erreichen. Fr den Einkufer ein rgernis, das er in vielen Fllen (noch) nicht verhindern kann.

Geht es in eine Verhandlung, so erwartet der Einkufer von dem Verku-fer eine passgenaue Lsung und ist somit stark Zahlen-Daten-Fakten orientiert. Small Talk hat in vielen Fllen keinen Platz. Sachbezogenheit spielt in der Vorgehensweise eine sehr groe Rolle. Eine besondere Be-ziehung zu einzukaufenden Produkten oder Dienstleistungen hat er nicht. Eine Identifikation mit den einzukaufenden Produkten oder Dienst-leistungen findet in den seltensten Fllen statt. Eine gute Vorbereitung auf die Verhandlung fllt schon aus Zeitgrnden weg. Also verlassen sich viele Einkufer auf Zahlen, Daten, Fakten, auf ihre Erfahrungen und in vielen Fllen auf ihre Machtposition. Sie glauben, dass sie am lnge-ren Hebel sitzen.

Anders die Verkufer. Verkufer sind teamorientiert und immer auf den eigenen Erfolg fokussiert. Sie sprechen mit vielen Mitarbeitern bei ihrem

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zuknftigen Kunden. Sie bauen gute Beziehungen auf. Sie erhalten In-formationen aus den unterschiedlichsten Quellen und setzen diese in Verhandlungen ein. Sie besitzen einen Werkzeugkoffer, in dem immer das passende Argument zu finden ist. Verkufer sind immer gut vorbe-reitet. Sie bilden eine Einheit, mit ihrem Unternehmen, mit ihren Produk-ten und Dienstleistungen. Somit sind sie Teil seiner beruflichen Identitt.

In vielen Unternehmen ist im Einkaufsbereich das Rotationsprinzip ein-gefhrt worden. So erzhlte uns eine Einkaufsleiterin, dass in ihrem Un-ternehmen die Einkufer alle zwei Jahre ausgewechselt werden, damit der Einkufer keine zu enge Beziehung zu seinen Lieferanten aufbauen kann. Die negative Konsequenz wird auch hier sehr deutlich. Durch die-se Neubesetzungen wird zwangslufig die Wissenstiefe auf einem gerin-gen Niveau gehalten. Der Verkufer, der in der Regel ber lange Jahre in seiner Branche bleibt, verfgt durch diese Zugehrigkeit ber ein pro-fundes Wissen und ist dem Einkufer gegenber im Vorteil.

Auch uerlich unterscheiden sich der Einkufer und der Verkufer. Einkufer legen nicht so viel Wert auf ihr ueres wie ein Verkufer. Fr den Verkufer zhlen Umsatz, Provisionen und damit der persnliche Erfolg. Das spiegelt sich in Kleidung, Accessoires und auch beim Auto wieder. Erfolg macht selbstbewusst. Das erkennt man auch am Auftreten der Verkufer. So lsst sich ein unterschiedliches Ticken der beiden Kontrahenten feststellen, das auch in vielen Fllen der Auslser von Konfrontationen sein kann. Zusammengefasst knnen wir die Charakte-ren beispielsweise wie folgt darstellen:

Checkliste 1: Charaktermerkmale Einkufer vs. Verkufer (Diese Tabelle hat keinen Anspruch auf Vollstndigkeit)

EINKUFER VERKUFER

Ergebnisorientiert Umsatz-, Provisionsorientiert

Zahlen-, Daten-, Fakten-orientiert Beziehungsorientiert

Sachlich, introvertiert, wenig Emoti-onen

Extrovertiert, Menschenorientiert,

Einzelkmpfer Teamorientiert

Hufig berlastet Zielfokussiert

Selten gut vorbereitet Immer gut vorbereitet

uerlichkeiten spielen keine Rolle Statusorientiert

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Diese Gesetzmigkeiten bestimmter Verhaltensmuster knnen Sie als Einkufer ndern.

Dazu sollten Sie:

die richtige Einstellung zu Ihrem Job, Lieferanten, Markt und sich selber finden

Ihre Motivation das ganze Jahr ber aufrechterhalten eine konstante disziplinierte Leistung erbringen alte Gewohnheiten, welche nicht zum Erfolg fhren, durch neue

ersetzen Hemmungen und emotionale Blockaden abbauen Erfolge und Misserfolge managen knnen effiziente Arbeitstechniken nutzen, um Zeitfallen zu eliminieren Ziele nicht nur planen, sondern alles dafr zu tun, um sie zu er-

reichen positiv mit Druck und Stress umgehen Einfhlungsvermgen fr Lieferanten, Mitarbeiter und Kollegen

entwickeln Persnlichkeitstypologien erkennen knnen Ihre eigenen mentalen Strken nutzen MERKE:

Ihr Einkaufserfolg hngt nicht nur von den richtigen Techniken ab.

Ihre Persnlichkeit ist entscheidend!

6.1 Eine Frage der Einstellung

Um Verhandlungsaufgaben fr Ihr Unternehmen erfolgreich umzusetzen, ist eine positive Grundstimmung und Einstellung notwendig. Ihre positive Einstellung und auch die entsprechende Motivation ist die Voraus-setzung fr eine erfolgreiche Verhandlung. Die wesentlichste Erkenntnis dazu lautet:

Ihr Einkaufserfolg hngt nicht nur von den richtigen Techniken ab. Ihre Persnlichkeit ist entscheidend!

Sie knnen grundstzlich davon ausgehen, dass auch Ihr Gesprchs-

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partner auf eine positive Stimmung programmiert ist und sich von seiner Motivation leiten lsst.

Wie heit es doch so schn:

Nur wer selbst brennt, kann andere entznden!

In diesem Zusammenhang nutzen wir gerne die Geschichte eines sehr erfolgreichen Unternehmensfhrers, der seinen Bereichs- und Abtei-lungsleitern regelmig vermittelt, dass in jedem von uns ein guter und ein bser Verhandler wohnt, die beide stndig miteinander streiten.

Auf die Frage eines seiner Bereichsleiter, welcher wohl gewinnen wird, antwortet der Unternehmensfhrer: Der, dem du Nahrung gibst!

Dieses Phnomen kennen wir auch als selbsterfllende Prophezeiung.

Allein der Gedanke Das wird eine schwierige Verhandlung.; Das schaffe ich nicht. oder Mal sehen, was da so geht? im Vorfeld einer Verhandlung wird Sie scheitern lassen.

Bei dem ersten Gedanken wird die Verhandlung fr Sie schwierig. Bei dem zweiten Gedanken scheitern Sie, und der dritte Gedanke sagt klar aus, dass Sie keine Ziele haben.

In diesem Beispiel wird doch sehr deutlich, was den entscheidenden Faktor fr eine positive Stimmung in Ihren Verhandlungen darstellt.

Wem jedoch die ntige positive Denkweise und somit auch die innere Einstellung und somit die entsprechende Motivation fehlt, kann nicht er-folgreich in seinem Handeln werden. Auch wenn Sie es noch nicht glau-ben, wenn Ihre innere Einstellung stimmt, haben Sie schon einen groen Teil des mglichen Erfolges in der Tasche.

Jeder Mensch kann erfolgreich sein. Er muss es nur wollen. Dazu muss er jedoch seine alten Gewohnheiten im Kopf durch neue ersetzen.

Dazu ein kleiner Selbsttest:

Nachstehend finden Sie die Anfangsformulierungen einiger Fragen. Er-gnzen Sie diese bitte mit Ihren Aussagen.

Einkaufen bedeutet fr mich

..................................................................................................................Unsere Forderungen sind

....................................................................................................................Meine Ziele dieses Jahr sind

.......................................................................................

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Was soll dieser Selbsttest nun aussagen? Egal, was Sie dort fr sich no-tiert haben. Genau die Aussage, die Sie hier getroffen haben, die Ein-stellung, die Sie schriftlich fixiert haben, wird Sie durch Ihr Berufsleben fhren. Wir Autoren wissen nicht, ob es fr Sie positiv oder negativ aus-gelegt werden kann. Eine Grundregel knnen wir jedoch davon ableiten. Bewusste und unbewusste berzeugungen, Absichten und Einstellun-gen steuern unser Verhalten und somit unser Leben.

Wenn Sie der berzeugung sind, dass

Einkaufen fr Sie Preisdrcken bedeutet, werden Sie immer mit einem unspektakulren Ziel in eine Verhandlung gehen, weil Sie Ihrem Verhandlungspartner seinen gesamten Spielraum nehmen. Preisdrcken bedeutet Keine Rcksicht auf die Motive des Verkufers nehmen. Letztendlich ist auch keine langfristige Partnerschaft mglich.

die Forderungen, die Sie an Ihre Lieferanten stellen, zu hoch sind, werden Ihnen Ihre Lieferanten dankbar fr Ihr vorzeitiges Entgegen-kommen sein. Ihr Gesprchspartner wird sofort Ihr Unwohlsein beim Aussprechen der Forderung registrieren. Sie werden auf keinen Fall fr den Einkaufserfolg Ihres Unternehmens kmpfen. Nur wenn Sie von Ih-rer Forderung berzeugt sind, werden Sie diese durchsetzen.

Ihre Einkaufsziele in diesem Jahr zu hoch sind, weil der Zuliefer-markt es Ihrer Meinung nach nicht hergibt, werden Sie diese Ziele nicht erreichen. Schon wieder eine Erhhung meiner Ziele, wie soll ich das denn schaffen. Die sitzen doch gar nicht an unserem Schreibtisch und knnen die Situation bei unseren Lieferanten gar nicht beurteilen. Wie soll ich das denn hinkriegen? Mit dieser Einstellung werden Sie es auch nicht hinkriegen. ndern Sie hier den Fokus Ihrer Gedanken und lsen Sie sich von den negativen Sichtweisen. Dann werden Sie diese Ziele erreichen, durch Ihre berzeugung.

Prfen Sie nun fr sich die folgenden Aussagen:

Ich kann machen, was ich will, mir gelingt heute nichts! Hoffentlich geht das nicht auch wieder daneben! Bei mir klappt heute aber auch gar nichts! Das schaffe ich nie! Das ist nichts fr mich!

So oder hnlich haben Sie bestimmt schon einmal reagiert. Ihnen ist nach der Aussage auch nichts gelungen oder alles danebengegangen. Hier haben wir es mit sich selbst erfllenden Prophezeiungen zu tun. Paul Watzlawick gibt in seinem Buch Die erfundene Wirklichkeit fol-gende Bedeutungsklausel ab:

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Eine sich selbst erfllende Prophezeiung ist eine Annahme oder Vor-aussage, die rein aus der Tatsache heraus, dass sie gemacht wurde, das angenommene, erwartete oder vorhergesagte Ereignis zur Wirklich-keit werden lsst und so ihre eigene 'Richtigkeit' besttigt.

Wem die Arbeit keinen Spa macht, ist frustriert, wird aggressiv und re-signiert. Das belastet das menschliche Miteinander und erschwert das Berufsleben. Wer keinen Spa an seiner Aufgabe hat, keine Befriedung durch Leistung versprt, schwcht seine eigene Kommunikations- und Leistungsfhigkeit. Das ist der erste Schritt zur inneren Aufgabe. Immer dann, wenn Sie negativ mit sich sprechen, wird Ihr Unterbewusstsein stets mithren. Unser Unterbewusstsein lsst sich nicht abschalten wie ein Tonbandgert. Alles das was Sie denken und fhlen, wird vom Un-terbewusstsein wahrgenommen. Wenn Sie selbst schon Negatives er-warten (Ihr Unterbewusstsein kann hier keine Unterscheidung treffen, ob es gedacht ist oder ob es real ist) wie wollen Sie dann noch ein Gefhl der positiven inneren Einstellung fr sich aufbauen?

Als Beweis mchten wir hier den simplen Zitronentest anwenden, den Sie sicher alle kennen oder davon gehrt haben.

Stellen Sie sich eine saftige Zitrone in ihrer vollen Reife vor. Diese wird jetzt von Ihnen in vier Viertel aufgeteilt. Jetzt lehnen Sie sich entspannt zurck, schlieen Ihre Augen und beien langsam und herzhaft in diese Zitrone. Wir sind berzeugt, dass in diesem Moment des Reinbeiens ein grerer Speichelfluss in Ihrem Mund vorhanden war. Unser Unter-bewusstsein kann nicht unterscheiden, ob es real oder nur gedacht war. Dennoch hat sich Speichel bei Ihnen gebildet.

Dadurch, dass Sie mit negativen Wahrnehmungen und Vorstellungen umgehen, schaffen Sie Filter, die in ihrer Art und Weise bestimmen, wie Sie Ihre Umwelt und sich selbst wahrnehmen. Durch diese Wirkung wird Ihr Handeln auch in eine bestimmte Richtung gelenkt. Diese Wahrneh-mungen wirken im Unterbewusstsein und erzeugen eine bestimmte Er-wartung. Ihre mgliche Unzufriedenheit und auch der mgliche Misser-folg ist immer das Ergebnis einer negativen Wahrnehmung. Das knnen Sie jederzeit ndern.

MERKE:

Das was Sie denken, bestimmt Ihr Verhalten und Handeln und mit Ihrem Verhalten und Handeln nehmen Sie Einfluss auf das, was Sie erreichen!

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Was knnen Sie nun tun? Programmieren Sie Ihr Unterbewusstsein tglich mit fr Sie positivem Gedankengut. Stellen Sie sich bestimmte positive Aussagen zusammen, die Sie sich immer dann noch einmal ins Gedchtnis rufen, bevor Sie wichtige Telefonate oder Lieferanten-verhandlungen fhren und an andere komplizierte Aufgaben herange-hen! Diese positiven Aussagen haben die gleiche Wirkung auf Ihr Unter-bewusstsein, allerdings mit positiven Auswirkungen.

Zu einer positiven inneren Einstellung gelangen Sie, indem Sie sich selbst entsprechend programmieren. Das bedeutet, sich mit dem The-ma positives Denken immer und immer wieder auseinander zu setzen und Ihre alten Gewohnheiten abzulegen.

Wenn Sie sich der Thematik des positiven Denkens verschlieen, sollten Sie sich nicht wundern, dass sich Ihr Unterbewusstsein treu und brav an das Negative hlt und Ihre alten Gewohnheiten untersttzt. Wir sind ge-nerell eher auf das Negative, als auf das Positive programmiert. Das zeigt uns immer wieder ein kleines Experiment, das wir in unseren Trai-nings durchfhren. Bei diesem Experiment bitten wir einen Teilnehmer aufzustehen. Wir Trainer gehen auf diese Person zu, mustern sie und sprechen den Teilnehmer mit folgenden Worten an:

Herr Mller, Ihr Hemd sieht richtig gut aus, aber die Krawatte...,

und genau jetzt schweigen wir und schauen ihn nur an.

In diesem Moment erleben wir eine interessante Reaktion. Der Teilneh-mer schaut auf seine Krawatte und fhlt sich sofort zu einer Rechtferti-gung aufgefordert, z.B. sehr hufig mit der Aussage die Krawatte hat meine Frau ausgesucht.

Was zeigt uns dieses Experiment?

Das Schubladensyndrom der negativen Denkweise gewinnt die Ober-hand. Der Teilnehmer vermutet sofort, dass uns die Krawatte nicht gefllt und interpretiert unsere Aussage und Verhalten negativ. Die Krawatte gefllt ihm nicht. Neben dem Fokus auf diese negative Denkweise fhlt er sich auch noch zu einer Rechtfertigung aufgefordert. Diese Denkwei-se begleitet uns auch im Berufsalltag.

Hand aufs Herz. Haben Sie auch schon nachfolgende Aussagen ins Ge-sprch gebracht?

Das ist keine gute Idee Das haben wir noch nie so gemacht So geht das nicht

Hufig werden gute Anstze oder Ideen mit solchen Aussagen zunichte gemacht. Es wird sofort nach Grnden gesucht, weshalb der Vorschlag

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oder die Empfehlung nicht infrage kommt. Diese Aussagen vernichten die Chancen fr Vernderungen und fr mgliche erfolgreichere Wege.

Hierzu gibt es eine schne Geschichte aus dem Buch Anleitung zum Unglcklich sein von Paul Watzlawick.

Ein Mann will ein Bild aufhngen. Den Nagel hat er, nicht aber den Hammer. Der Nachbar hat einen. Also beschliet unser Mann, hinber-zugehen und ihn auszuborgen. Doch da kommt ihm ein Zweifel: Was, wenn der Nachbar mir den Hammer nicht leihen will? Gestern schon grte er mich schon so flchtig. Vielleicht war er in Eile. Aber vielleicht war die Eile auch nur vorgetuscht , und er hat was gegen mich. Und was? Ich habe ihm nichts angetan; der bildet sich da etwas ein. Wenn jemand von mir ein Werkzeug borgen wollte, ich gbe es ihm sofort. Und warum er nicht? Wie kann man einem Mitmenschen einen so einfachen Gefallen abschlagen? Leute wie dieser Kerl vergiften einem das Leben. Und dann bildet er sich noch ein, ich sei auf ihn angewiesen. Blo weil er einen Hammer hat. Jetzt reicht`s mir wirklich. Und so strmt er hinber, lutet, der Nachbar ffnet, doch noch bevor er 'Guten Tag' sagen kann, schreit ihn unser Mann an: 'Behalten Sie doch Ihren blden Hammer, Sie Rpel'!

Denken Sie positiv, dann knnten die Antworten so lauten:

Das ist keine gute Idee o Super Idee, da mache ich was draus.

Das haben wir noch nie so gemacht o Klingt gut, das setze ich jetzt mal so um.

Das geht gar nicht o Das ist machbar, ich packe es an.

Wem jedoch die ntige positive Denkweise, die innere Einstellung und somit die entsprechende Motivation fehlt, kann und wird nicht erfolgreich in seinem Handeln werden. Jeder Mensch kann erfolgreich sein. Er muss es nur wollen.

Nehmen Sie also nichts Negatives im Vorfeld der Verhandlung in sich auf. Gedanken knnen Sie mit einem Magneten vergleichen. Negatives zieht Negatives an und im Positiven funktioniert es genauso. Ihre Ge-danken bestimmen Ihr Handeln. Und Ihr Handeln bestimmt auch Ihr Er-gebnis.

MERKE:

Erfolg oder Misserfolg entsteht zuerst im Kopf. Sie knnen Ihre Einstellung whlen!

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6.2 Erfolgsfaktor Kompetenzen / Strken / Fhigkeiten

Wie sieht es mit Ihren persnlichen Kompetenzen, Strken oder Fhig-keiten aus? Sie werden sich bestimmt an einige Situationen erinnern, in denen Sie besonders erfolgreich waren. Was war das besondere in die-sen Situationen? Wie haben Sie sich gefhlt? Wie zufrieden waren Sie mit dieser Situation?

Zu Ihren Fhigkeiten / Kompetenzen und Strken haben wir Ihnen eine Checkliste vorbereitet. Wenn Sie z.B. fr sich erkannt haben, dass Ihr Auftreten verbesserungswrdig ist, machen Sie jeweils ein Kreuz in die Felder Vorhanden und Bedarf. Kreuzen Sie in den einzelnen Feldern an, wie Sie sich selbst sehen. Wenn Sie glauben, dass Ihre Schlagfertig-keit sehr ausgeprgt ist, kreuzen Sie das Feld Ausgeprgt an.

Bei vorhandenen Kompetenzen / Strken oder Fhigkeiten sollten Sie sich im zweiten Schritt nach dem klassischen Schulsystem benoten. Da-zu nutzen Sie nur das Feld Vorhanden oder Bedarf. Achten Sie dar-auf, welche Kompetenzen / Strken oder Fhigkeiten besonders wichtig, fr das, was Sie in Ihrem Unternehmen tun, sind. Geben Sie diese Checkliste auch einem Ihrer Kollegen und bitten Ihn, anzukreuzen, wel-che Kompetenzen / Strken oder Fhigkeiten er bei Ihnen in welcher Ausprgung wahrnimmt. Anschlieend vergleichen Sie diese Liste mit der von Ihnen ausgefllten Liste. Diskutieren Sie die Abweichungen oder Diskrepanzen mit Ihrem Kollegen. Sollten Sie fr sich einen vorhande-nen Bedarf anhand der vergebenen Schulnoten zur Weiterentwicklung entdecken, zgern Sie nicht, mit Ihrem Vorgesetzten darber zu reden.

MERKE:

In ihrem Job zhlen nur sehr gute oder gute Ergebnisse. Alles andere fhrt in der eigenen Weiterentwicklung zum Stillstand!

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Checkliste 2: Kompetenzen

Kompetenz / Strke / Fhigkeit Ausgeprgt Vorhanden Bedarf

Auftreten

Krpersprache

Blickkontakt

Kontrollierte Gestik

Sprache

Stimmfhrung

Tempo / Rhythmus Stimme

Spontanitt

Schlagfertigkeit

berzeugende Argumentation

Przise Formulierung

Einwandbehandlung

Rhetorik

Verhandlungstechniken

Prsentationsfhigkeit

Vor Gruppen reden

Auf andere mitreiend wirken

Diskutieren

Zuhren knnen

Selbststndig arbeiten

Zuverlssig sein

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Effizient arbeiten

Sorgfltig & przise Arbeiten

Schnell und flexibel umstellen

Dinge in Gang bringen

Ideen umsetzen

Neues versuchen

Unternehmerisch denken

Sich fr eine Sache einsetzen

Bereichsbergreifend denken

Informationen beschaffen

Herausforderungen erkennen

Herausforderungen lsen

Analysieren

Durchsetzungsstrke

6.3 Vom Selbsttuning zum Erfolg

Von Immanuel Kant stammt die Aussage Durch den Verstand werden die Vorstellungen zur Einheit verknpft. Nutzen Sie nachstehende As-pekte zur Gedankenhygiene. Lsen Sie sich von negativen Denkmus-tern, denn nichts macht erfolgreicher als Erfolg.

Kontrollieren Sie tglich Ihre wichtigsten Erfolgsvoraussetzungen, wie z.B. die Anzahl der mglichen Verhandlungsziele. Machen Sie in Ihren Verhandlungen deutlich, dass Sie Ihre ganze Kraft einset-zen fr das, was fr Sie wichtig ist. Diese Entschlossenheit wird von der Gegenseite positiv aufgenommen.

Rufen Sie in weniger guten Zeiten fter die besonderen Vorteile Ih-res Berufes vom Einkufer in Erinnerung z.B. das selbstndige Ar-beiten, die Kreativitt. (Berufs-Identifikation)

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Erarbeiten Sie alle Nutzen und Vorteile Ihres Unternehmens / An-gebotes, um damit als kompetenter Einkufer aufzutreten. (Unter-nehmens-Identifikation)

Beginnen Sie jedes Telefonat, jedes Einkaufsgesprch, jeden Brief mit Plus-Punkte sammeln. Damit versetzen Sie sich und den Liefe-ranten in eine positive Stimmung. (Positive Ausstrahlung)

Fragen Sie sich: Wie wrde ich jetzt auftreten, wenn ich genau wsste, dass das nchste Einkaufsgesprch absolut erfolgreich ist? Mit einer positiven Ausstrahlung wirken Sie energiegeladen und sympathisch. So sollten Sie dann auch auftreten.

Versuchen Sie jede schwierige Situation als eine echte Herausfor-derung zu sehen, auf die Sie sich freuen. (Positive Gedankenkon-trolle)

Fragen Sie sich bei jedem Misserfolg: Was kann ich daraus ler-nen? (Positive Gedankenkontrolle)

Immunisieren Sie sich gegen die unvermeidlichen Rckschlge, Misserfolge oder sonstige Schwierigkeiten, in dem Sie sich schon geistig darauf einstellen. berlegen Sie sich schon vorher Ihre bes-te Reaktionsmglichkeit. (Positive Gedankenkontrolle)

Sagen Sie nach Misserfolgen: Jetzt erst recht! (Selbstvertrauen)

Nehmen Sie Ihre Erfolge bewusst war. Speichern Sie Ihre erfolg-reichsten Methoden und Gefhle in Ihrem Gedchtnis ab und rufen Sie sie in weniger guten Situationen wieder ab. (Selbstvertrauen)

Reden Sie sich in weniger guten Situationen Mut zu. Ich schaffe das! Ich gebe Gas! Ich bleibe weiter dran! Ich bin Gut! (Selbstver-trauen)

Machen Sie nach jedem Misserfolg eine kurze Auswertung, danach stoppen Sie sofort jede Selbstkritik. (Selbstvertrauen)

Definieren Sie Ihr eigenes Motto: Erfolg beginnt immer mit dem Gedanken an Erfolg. (Selbstvertrauen)

Sehen Sie Misserfolge nicht als persnliche Niederlage, sondern als statistische Schritte zum Erfolg an. Achten Sie nur darauf weiter zu machen. Denn Misserfolge sind Ratenzahlungen fr Erfolge. (Selbstvertrauen)

Verstrken Sie den Abschlussdruck, indem Sie sich schon vorher vorstellen, wie Sie vorgehen werden und wie der Lieferant seine Zustimmung geben wird. Tun Sie das so oft, bis Sie sich voll moti-viert begeistert fhlen. (Selbstvertrauen)

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Gehen Sie bei jedem Einkaufsgesprch schon vorher davon aus, dass Sie den Lieferanten bis zu fnf Mal ansprechen mssen, um zum Erfolg zu kommen. (Selbstvertrauen)

Bereiten Sie vor jedem Einkaufsgesprch drei Abschlussversuche vor und geben Sie nicht vorher auf, bevor Sie nicht alle drei ver-sucht haben. (Selbstvertrauen)

Nehmen Sie sich vor, ab heute fr den Erfolg zu kmpfen, nicht aufzugeben und nicht zu resignieren. Denn nur der schwer erarbei-tete Erfolg macht Sie zum Gewinner. (Selbstvertrauen)

Entwickeln Sie Ihre Einkaufsstrategie und halten Sie sich auch nach Misserfolgen daran (Konzept).

Motiviere Dich selbst Ich glaube an mich und meine Fhigkei-ten; ich bin fest davon berzeugt, dass ich meine Wnsche ver-wirkliche und meine gesteckten Ziele erreiche.

Quelle in Anlehnung und Erweiterung von Hans Christian Altmann Erfolgreicher verkaufen durch Positives Denken

Positives Denken und positive Motivation allein reichen oft nicht aus. Un-sere beiden Antriebskrfte sind Lust und Schmerz oder besser: Lust und die Vermeidung von Schmerz. Wenn Sie also spren, dass fr (unange-nehme) Ttigkeiten allein die Vorstellung, wie gut Sie sich fhlen, wenn Sie diese Aufgaben erledigt haben, nicht ausreicht, dann machen Sie doch Folgendes:

Notieren Sie sich neben allen Vorteilen des Aktivwerdens auch die Nach-teile weiterer Unttigkeit. Nutzen Sie dabei die Kraft der Visualisierung. Je strker Sie sich bildlich diese Nachteile vor Augen fhren, umso mehr verstrken Sie Ihren positiven Antrieb.

6.4 Handlungsweisen, die Sie vermeiden knnen

Wenn etwas nicht klappt, wenn etwas danebengeht, suchen Sie nicht lange nach den Schuldigen oder den Ursachen. Schauen Sie einfach in einen Spiegel. Dort sehen Sie die Ursache. Der wahre Schuldige ist das eigenes Unterbewusstsein, das Sie steuert, sozusagen Ihre zweite Stimme. Diese zweite Stimme ist auch als innerer Schweinehund be-kannt. Diese zweite Stimme hat eine groe Macht ber uns. Und sie wirkt schon morgens, wenn der Wecker klingelt Noch fnf Minuten, ich stehe gleich auf; noch einmal umdrehen, den Kaffee kann ich auch im Bro trinken ().

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Besonders stark untersttzt uns diese zweite Stimme, wenn es darum geht, notwendige Entscheidungen und Schritte mit allen mglichen Aus-flchten hinauszuschieben.

Das prgt letztendlich unser Verhalten. Einfache Wege sind entspan-nend, einfache Wege bereiten uns keine Mhe, das ist auch der Grund, dass wir hufig diesen Weg gehen. Unser Verhalten bestimmt unser Handeln. Da ist es kein Wunder, wenn nachfolgende Handlungsweisen die Basis fr eine negative Prgung unserer inneren Einstellung darstellt:

ein mangelndes Interesse daran, sich die ntigen Fachkenntnisse anzueignen

die Gewohnheit, anderen den schwarzen Peter zuzuschieben, statt selbst entschlossen zu handeln

die Gewohnheit alles auf den nchsten Tag, Woche, Monat etc. zu verschieben

die Gewohnheit, nach immer neuen Ausflchten zu suchen, statt eine klare Vorgehensweise auszuarbeiten

die Gewohnheit, anderen die eigenen Fehler in die Schuhe zu schieben

der Mangel an eigener Begeisterung der Mangel an eigenem Engagement die Bereitschaft, bei der ersten Schwierigkeit alles hinzuwerfen die mangelnde Bereitschaft, eigene Ziele und eigene Plne schrift-

lich festzulegen und zu terminieren die mangelnde Bereitschaft etwas Neues zu lernen (Nicht: Das

war schon immer so! oder Das machen wir grundstzlich so!)

6.5 Persnliche Regeln zum Selbsttuning

Handeln Sie begeistert

Fassen Sie den berzeugten und festen Vorsatz, die eigene Begeiste-rung zu verdoppeln und das private und berufliche Leben erfolgreicher zu gestalten.

Verplanen Sie sich selbst

Halten Sie Ordnung in allen Dingen. Nutzen Sie fr jede Ttigkeit die da-fr zur Verfgung stehende Zeit. Lassen Sie sich durch nichts und nie-manden von Ihrem Plan und Tun abhalten.

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Lernen Sie zu fragen

Fragen spielen bei Einkaufsgesprchen eine groe Rolle. Stellen Sie nie Behauptungen auf, um den anderen zu berreden. Stellen Sie Fragen. So lernen Sie die Meinung des Partners kennen.

Seien Sie nicht rechthaberisch

Henry Ford sagte einmal: Mein Erfolg verdanke ich weitgehend der Tat-sache, dass ich gerne bereit war, den anderen in sechs Punkten zu zu-stimmen. Wenn ich im siebten Recht behielt Sofern dies der wichtigste war.

Lernen Sie das aktive Hinhren

Hren Sie gut hin, und geben Sie Ihrem Gesprchspartner die Aufmerk-samkeiten und Anerkennung, die jeder sucht und so selten bekommt.

Verdienen Sie sich das Vertrauen

Um das Vertrauen anderer zu verdienen und zu erhalten, mssen wir es zuerst verdienen. Bleiben Sie bei der Wahrheit, erfinden Sie keine Ge-schichten, und behandeln Sie den Gesprchspartner immer so, wie Sie auch behandelt werden mchten.

Lcheln Sie mehr als der andere

Nur der, der ein frohes Gesicht zeigt, ist berall willkommen. Deshalb Lchle mehr als andere. Das Lcheln muss von innen kommen. Dann ist es der Ausdruck einer positiven und freundlichen Haltung.

6.6 Ein Blick ins Gehirn des Verhandlungspartners

Sind es rationale oder logische Grnde, die uns zu Entscheidungen fh-ren oder sind es mehr emotionale oder psychologische Grnde. Heute wei man, dass Entscheidungsprozesse viel emotionaler ablaufen als bislang gedacht. Viele Menschen, die mit geschftlichen Verhandlungs-prozessen konfrontiert sind, sind immer noch davon berzeugt, dass ihre Verhandlungspartner Entscheidungen bewusst und vernunftorientiert treffen. Egal, ob es sich um Verkaufs- oder Einkaufsverhandlungen, in-terne oder andere externe Verhandlungen handelt. Genau das ist ein gewaltiger Trugschluss und die Basis dafr, dass dieses Denken jede Menge an Misserfolgen nach sich zieht.

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Abbildung 1: Blick ins Gehirn Wir wissen heute aus der Gehirnforschung, dass Emotionen nicht nur in allen Entscheidungen vorhanden sind, Emotionen sind die treibende Kraft. Menschen entscheiden sich erst wirklich fr das Haben wollen, wenn sie ein gutes Gefhl dabei haben. Nicht die Ratio legt den Hebel um und entscheidet ber das JA oder NEIN. Je strker positive Ge-fhle von einem Menschen vermittelt werden, desto wertvoller ist dies fr unser Gehirn. Wenn es fr unser Gehirn wertvoll ist, stellt sich das Ge-fhl des Habenwollens ein und umso strker sind wir bereit, dafr zu investieren.

Die Erklrung dafr finden wir in der Gehirnforschung. Menschen han-deln aufgrund zweier fundamental im Hirn verbundenen Systemen. Dem Flucht- und dem Belohnungssystem. Wir sind uns nicht bewusst, dass diese beiden Systeme blitzschnell agieren und fr uns unkontrollierbar sind. Das Fluchtsystem entscheidet darber, was wir meiden, das Be-lohnungssystem bestimmt, was wir suchen, um unser Wohlbefinden zu steigern. Unser Fluchtsystem bernimmt immer die dominante Rolle, denn es ist fr unser berleben notwendig Gefahren fernzubleiben. Das ist sicher auch ein Grund weshalb Menschen hufiger NEIN sagen als JA.

Diese verbundenen Systeme sind verantwortlich fr alle Empfindungen und Gefhle, wie Glck, Freude, Wut, Angst, Missgunst, Begeisterung, usw. Oft sprechen wir auch vom Bauchgefhl, welches unsere Entschei-dung beeinflusst. Denken wir an den ersten Eindruck, der so oft darber entscheidet, ob wir mit anderen knnen oder nicht. In dem Zusammen-hang gilt auch, dass Kleinigkeiten eine groe Wirkung haben. Die wis-senschaftlich belegbare Erkenntnis, dass wir Menschen unsere Ent-scheidungen berwiegend emotional treffen, hilft uns im Umgang mit un-seren Verhandlungspartnern.

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MERKE:

Produkte oder Dienstleistungen, die keine Emotionen auslsen, sind fr das Gehirn wertlos! (Brain View, Hans Georg Husel)

Den Homo oeconimicus, der seine Entscheidungen vollkommen ratio-nal trifft und nur auf seinen Nutzen bedacht ist, den hat es noch nie ge-geben. Harte Zahlen, Daten und Fakten sind weit weniger relevant als allgemein angenommen wird. Zunchst sind es die Menschen, die hier im Mittelpunkt stehen, erst dann kommt die Sache.

Wer die Emotionen seiner Gesprchspartner ignoriert, wird ihren Ver-stand kaum erreichen. Aus diesem Grund sprechen wir in unseren Ver-handlungen mehr die emotionale Ebene an. Damit unterscheiden wir uns von der Vielzahl anderer Partner.

Wenn wir erkennen und akzeptieren, welchen groen Einfluss das Ge-hirn hat, werden wir es knftig auch bercksichtigen.

Nicht was die Dinge wirklich sind, sondern was sie fr uns in unserer Auffassung sind, macht uns unglcklich oder glcklich.

Diese Erkenntnis von Arthur Schopenhauer zeigt einmal mehr, dass al-les von mindestens zwei Seiten betrachtet werden kann. Unsere Ratio denkt, unser Neandertaler (Bauchgefhl) lenkt und das kann durchaus in zwei vllig verschiedene Richtungen geschehen, wie jeder von uns wei.

Wollte man das Schopenhauer-Zitat in den Einkaufsalltags bersetzen, kommt man allseits bekannten, ungeschriebenen Gesetzen sehr nahe, denn:

Jede Aussage, Situation, Sache kann mindestens von zwei Seiten be-trachtet werden. So ist etwa die Hhe einer Forderung nur eine Sache der persnlichen Einstellung oder des persnlichen Umfeldes. 100 Eu-ro sind fr den einen sehr viel Geld, fr den anderen nur ein Taschen-geld. Das Unbewusste registriert jede Kleinigkeit und schliet oft von der winzigsten Kleinigkeit auf die ganze Sache. So entscheidet auch hufig der erste Eindruck ber Erfolg oder Misserfolg. Letztendlich wird die Entscheidung, ob es sich bei diesem (Kauf-) Argument um ein gu-tes oder ein weniger gutes handelt, nicht der Verkufer treffen, son-dern nach wie vor der Einkufer.

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7. Kommunikationstool Wirkungsspiegel

Der Einkaufserfolg hngt davon ab, ob wir berzeugend sind und unsere Gesprchspartner motivieren knnen. Doch wie kann man berzeugend wirken und die eigene Begeisterung auf den Gesprchspartner bertra-gen?

Dabei spielen viele Faktoren eine Rolle. Neben den rhetorischen Fhig-keiten spielt unsere Ausstrahlung eine ganz besondere Rolle. Wir fassen die eigene Ausstrahlung unter dem Begriff des Wirkungsspiegels zu-sammen.

Sicher ist Ihnen diese Situation bekannt. Sie lernen auf einer Party einen neuen Menschen kennen. Der ist Ihnen auf Anhieb unsympathisch. Sie spren sofort und instinktiv, dass Sie mit diesem Menschen nicht klar kommen werden. Ihnen ist genauso klar, dass man anderen Menschen vorurteilslos und tolerant begegnen sollte. Sie schaffen es aber nicht, mit diesem Menschen in Kontakt zu treten. In diesen Momenten der Begeg-nung spricht unser Neandertaler (Bauchgefhl) zu uns. Das gleiche gilt auch fr unser Berufsleben. Welche Faktoren spielen bei unserer Bewer-tung hierbei eine Rolle. Woran stellen Sie nun fest, wie Sie diesen Men-schen einschtzen. Gerade beim ersten Kontakt spielt die unbewusste Bewertung die grte Rolle. Das Verhltnis von Vernunft und Gefhl stellte schon Sigmund Freud anhand des Eisbergmodells dar. Die Be-sonderheit des Eisberges besteht darin, dass nur ca. 1/7 zu sehen ist. Die restlichen 6/7 bleiben uns verborgen, denn sie liegen unter der Was-seroberflche. Diese Eigenschaft lsst sich auch auf das menschliche Verhaltensmodell bertragen. Nur etwa 1/7 unseres Verhaltens erfolgt bewusst und ist geprgt von rationalen, logischen Entscheidungen. Der restliche Teil unserer Handlungen erfolgt unbewusst! Wir knnen gar nicht anders, als durch unser ueres (Kleidung, Frisur, Gesichtsaus-druck, Krperhaltung, Stimme,...) stndig Botschaften ber uns selbst auszusenden, die von unseren Mitmenschen unbewusst bewertet wer-den.

Interessant sind in diesem Zusammenhang auch einige Experimente, die von Wirtschaftsmagazinen durchgefhrt wurden. So haben sich Testku-fer in lockerer Freizeitkleidung in Autohusern umgesehen mit dem Ziel, angesprochen zu werden. Das Ergebnis war nicht nur bei den Luxus Au-tohusern uerst erschreckend. Keiner der anwesenden Verkufer hat sich die Mhe gemacht, diese Testkufer direkt anzusprechen. Die glei-chen Testkufer besuchten diese Autohndler 3 Tage spter noch ein-mal. Allerdings waren die Testkufer nun businessmig gekleidet. An-zug, Krawatte und was sonst noch dazugehrt. Diesmal wurden die Testkufer ausnahmslos von allen Verkufern der besuchten Autohuser

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angesprochen. Das uere Erscheinungsbild war fr die Bewertung des Autoverkufers ausschlaggebend. Kleider machen Leute. auch das ist ein altes Sprichwort, das jeder kennt. Noch heute trifft es zu! Aufgrund des ersten Eindrucks sortiert das Unterbewusstsein unseres Ge-sprchspartners uns in eine Schublade. Kleiden Sie sich also immer ei-nen Touch korrekter, als der Gesprchspartner es erwartet.

Die gleiche Wirkung erzeugt auch unsere Krpersprache. Die Krper-sprache ist der Spiegel unserer Seele. Der Krper lgt nicht! Einerseits lernen wir, die krpersprachlichen Signale unseres Gesprchspartners zu deuten und andererseits erkennen wir, wie wir auf unser Gegenber wirken und wo wir vielleicht durch falsche Krpersignale unntige Barrie-ren aufbauen. Als dritte Komponente in unserem Wirkungsspiegel ist der Klang unserer Stimme zu betrachten. Der Klang unserer Stimme wirkt in weit hherem Mae als das, was wir sagen. Die Sprechtechnik umfasst Stimmmelodie und Sprechtempo. Was passiert, wenn wir als Hochge-schwindigkeitsredner auf einen langsam sprechenden Partner treffen? Sie wissen es. Wie wird wohl die Gesprchsbeziehung sein, wenn jeder seinem Stil treu bleibt? Zwei Kulturen stoen dann aufeinander! Fr uns heit das: Sprechgeschwindigkeit anpassen, jedoch nicht unbedingt ko-pieren!

Das besttigt auch eine hufig zitierte Studie von Prof. Dr. Albert Mehra-bian Universitt of California. Fr diese Studie wurden zwei Schauspie-ler engagiert. Diese sollten fr eine durchzufhrende Prsentation als Experten fr einen Vortrag mit identischem Thema einem greren Kreis vorgestellt werden. Die Anweisungen fr die Prsentation waren aller-dings unterschiedlich. Ein Schauspieler sollte alle Aspekte der Thematik bis in die fachliche Tiefe hinein kennen. Die Vorgabe fr sein Auftreten sollte unkonzentriert wirken, er sollte mit einer monotonen Stimmlage auch leise reden. Der Blickkontakt zu den Zuhrern wurde untersagt.

Der zweite Schauspieler erhielt den gegenteiligen Auftrag. Er sollte ober-flchliche Aussagen zu der Thematik vermitteln. Fehler und auch leichte Widersprche waren erlaubt. Allerdings sollte der Vortragsstil lebendig und engagiert sein. Die Identifikation mit dem Gesagten sollte sprbar sein. Das Einbinden der Zuhrer in den Vortrag durch Fragen etc. war gewnscht.

Schauspieler sind fr solche Studien prdestiniert. Die Vortrge wurden genau nach den Anweisungen durchgefhrt. Im Anschluss an diese Vor-trge wurden die Zuhrer befragt, wem sie mehr Glauben schenken wrden und wer von den beiden berzeugender war. Mit groem Ab-stand wurde der lebendigere Redner genannt. Die Analyse dieses Ver-suches brachte nachstehendes Ergebnis ans Tageslicht.

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Ihre Wirkung auf andere

Abbildung 2: Wirkungsspiegel

Aussehen / Krpersprache 55%

Stimme / Sprechtechnik (wie ich etwas sage) 38%

Inhalt (was ich sage) 7%

Die Wirkung der Rede bestand zu 55% aus der Krpersprache und non-verbalen Elementen, zu 38% aus dem Klang der Stimme und zu 7% aus dem Inhalt.

Somit ergibt sich die klare Erkenntnis,

dass die Krpersprache souvern sein muss.

dass der Klang und die Stimme stimmen muss.

dass die Worte und der Inhalt klar sein mssen.

Fr Verhandlungen bedeutet es, dass es nicht nur darauf ankommt, was Sie erreichen wollen, es ist genauso wichtig, wie Sie etwas sagen. Und genau hier spielen Krpersprache und Stimme eine sehr wichtige Rolle. Krpersprache und Stimme sind ein Element ihrer Authentizitt. Wir knnen auch von natrlichen Mitteln reden, die Sie als Persnlichkeit auszeichnen. In diesem Wirkungsspiegel knnen Sie genau die Faktoren betrachten, die die Wirkung beeinflusst. Erst wenn Sie die Wirkung auf Gesprchspartner und Zuhrer kennen, sind Sie in der Lage, gezielt an mglichen Schwchen zu arbeiten und Ihre Strken bewusst zu nutzen. Besonders zu Anfang eines Gesprchs oder Vortrags wird die Wirkung durch die Krperhaltung geprgt. Der Gesprchspartner oder Zuhrer sucht Ruhe und Sicherheit beim Vortragenden. Noch vor den ersten

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Worten suchen wir zu allen Gesprchspartnern und Zuhrern den Blick-kontakt. So schaffen wir Aufmerksamkeit und Konzentration auf unsere ersten Worte. ber den Augen-Dialog erkennen wir an den Reaktionen der Zuhrer die Wirkung unserer Worte. Augenkontakt schafft Kontakt! Sprache und Krpersprache sind unmittelbar miteinander verbunden. Unsere Krpersprache ist der Spiegel unserer Seele, so eine Aussage von Sammy Molcho. Da drcken sich Unsicherheit, Nervositt oder Sou-vernitt und Sicherheit mit der Sprache des Krpers aus. Die Krper-sprache ist strker als das gesprochene Wort. Natrliche Gestik schafft Vertrauen.

Generell lassen sich drei Wirkungsgesetze ableiten:

Egal wie wir wirken immer Der Einsatz um negativ oder positiv zu wirken, ist oft gleich Die Wirkung auf das Unterbewusstsein ist besonders stark

7.1 Wer nicht auffllt, fllt weg

Wer wirkt, fllt auf. Anders gesagt: Wer sich gut darstellt, wird beachtet. Menschen, die hart arbeiten, sich wirkungsmig jedoch nicht von ande-ren abheben, werden bersehen. Diese Erkenntnis ist nicht neu. Der Er-folg dieser Arbeit wird dann von den Menschen geerntet, die sich ber-zeugender darstellen. Eine gute Vermarktung erzielt somit eine hohe Beachtung. Nicht nur im Berufsleben hngt unser Erfolg davon ab, wie wir uns in den verschiedensten Situationen anderen Menschen gegen-ber verhalten. Auf den Punkt gebracht bedeutet es: Die Basis fr den Erfolg ist eine berzeugende Persnlichkeit! Daraus folgt, dass die eige-ne Persnlichkeit das wichtigste Gut in unserem Leben ist.

Untersuchungen bei einer groen Anzahl von Unternehmen haben ge-zeigt, dass die Aufstiegschancen der Mitarbeiter vor allem von drei Fak-toren abhngen:

Faktor 1 Leistung zu 10%

Faktor 2 Image & persnlicher Stil zu 30%

Faktor 3 dem Gesehen werden, Auffallen zu 60%

Das persnliche Image bestimmt also zu 90%, wie Sie eingeschtzt wer-den. MERKE:

Wer nicht auffllt, wird auch nicht wahrgenommen!

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Vielleicht haben Sie schon Menschen kennen gelernt, die auf Sie einen besonderen Eindruck hinterlassen haben. Die Sie mit oder durch die Art des Auftritts berzeugt haben. Hand aufs Herz: Haben Sie im privaten Umfeld oder im geschftlichen Bereich schon einmal einem Geschft zugestimmt, weil Sie von der Person (Ihrem Verhandlungspartner), ber-zeugt und / oder begeistert waren? Was hat diese Person ausge-strahlt?

Genauso haben Sie Menschen kennen gelernt, wo genau diese Persn-lichkeit in Ihrer Wahrnehmung einen anderen Eindruck hinterlassen hat. Schaumschlger oder Selbstdarsteller, so bezeichnet der Volks-mund hufig diese Menschen.

Genau diese Selbstdarstellung ist ein wichtiger Schlssel fr Ihren Er-folg. Sobald Sie wissen, was Sie wollen, sollten Sie sich innerlich auf den Prozess der Selbstdarstellung programmieren. Dabei setzen Sie Ihren Kopf und Ihr Herz ein, agieren auf der Gefhls- und Denkebene. Ent-scheiden Sie auch fr sich, wie Sie aussehen mchten, welches Bild Sie von sich vermitteln wollen und was Sie ber nonverbale Verhaltenstech-niken transportieren wollen.

Fr die nchste Situation in der Sie sich gut darstellen wollen, sollten Sie sich folgende Fragen beantworten:

Fr mein Ergebnis: Was soll mir die Situation bringen?

Fr die Teilnehmer: Wen will ich beeindrucken?

Fr meinen Kopf: Wie mssen meine Planungen und Vor-bereitungen aussehen; was brauche ich an Informationen dazu?

Fr mein Selbstwertgefhl: Was muss ich tun, um mein Selbstbe-wusstsein zu strken?

Fr meine Kleidung: Welches Bild will ich vermitteln? Wie muss ich mich kleiden, um das zu errei-chen?

Fr meine Stimme: Muss ich daran arbeiten, einen bestimm-ten Tonfall in meine Stimme zu legen?

Fr meine Krpersprache: Was mchte ich durch meine Haltung und meine Gesten ausdrcken?

Fr meine Botschaft: Was werde ich wie sagen? Ist mir klar, welche Botschaft ich senden will?

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7.2 Was ich sage wird vielfach zum Beziehungskiller

In Gesprchsphasen, in denen wir uns angegriffen oder auch provoziert fhlen, ist es besonders wichtig zwischen der Inhaltsebene und der Ge-fhlsebene zu unterscheiden. Die Stimme und wie etwas gesagt wird, ist entscheidend fr Wirkung und Ausstrahlung der eigenen Persnlichkeit. Als Verhandlungsprofis kennen wir beide Ebenen im Gesprch und mssen in der Lage sein, unsere Antworten so zu formulieren, dass un-ser Gesprchspartner weder blo gestellt noch emotional negativ getrof-fen wird. Mit uerungen, die unseren Partner emotional positiv treffen, schaffen wir es, eine positive Atmosphre im Gesprch zu halten oder herzustellen.

Allerdings machen sich viele Einkufer und auch die Verkufer keine Gedanken darber, was und wie sie etwas sagen. Wie oft haben Sie z.B. die Verkufer-Aussage ehrlich gesagt, in Ihren Gesprchen schon gehrt. Mittlerweile ist diese sprachliche Floskel genauso wie das Wort Problem so tief in unserer Umgangssprache verwurzelt, dass wir uns keine Gedanken darber machen, was eine solche Aussage bei dem Gegenber auslsen kann. Die Macht der Worte kann zu einem negati-ven Ergebnis fhren.

Vor kurzem hat sich einer unserer Trainer ein neues Fahrrad gekauft. Nachdem er sich nach ausgiebiger Beratung fr sein Rad entschieden hat, sollten noch einige nderungen vorgenommen werden.

Trainer: Knnen Sie mir ein sicheres Fahrradschloss montieren?

Verkufer: Kein Problem, das machen wir direkt.

Trainer: Dann htte ich gerne noch einen Gelsattel mit Lftung.

Verkufer: Kein Problem, da habe ich einige im Angebot.

Trainer: Wie sieht es mit dem Stnder aus, empfehlen Sie hier einen anderen?

Verkufer: Ehrlich gesagt! Nicht. Der ist stabil genug.

Dieser Dialog zog sich noch einige Minuten hin. Wre es nicht besser gewesen Das machen wir gerne. anstatt Kein Problem, das zu sa-gen?

Hat der Verkufer den Trainer belogen, weil er Ehrlich gesagt gesagt hat? Wre es nicht besser gewesen, wenn der Verkufer das Motiv nach einem anderen Stnder hinterfragt htte? Stattdessen hat der Verkufer das Motiv nach einem anderen Stnder mit Stabilitt selbst interpretiert. Nebenbei gesagt, fr den Trainer gab es ein anderes Motiv. Kann es bei dem Trainer hinterher zur sogenannten Entscheidungsreue kommen,

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wenn er feststellt, es wre wohl besser gewesen, seinen favorisierten Stnder zu montieren? Viele Fragen ergeben sich an dieser Stelle. Diese Situationen begegnen einem tagtglich. Sehr hufig auch in Verhand-lungen.

Dazu zwei Beispiele:

Aussage Das ist falsch. Da haben Sie mir nicht zugehrt.

Eine klassische emotionale Reaktion knnte so lauten:

Wollen Sie mir jetzt unterstellen, dass ich bei un-serem Gesprch schlafe?

Aussage Da irren Sie sich.

Eine weitere emotionale Reaktion knnte so lauten:

Wollen Sie mir jetzt die Fachkompetenz abspre-chen?

Solche Verbalattacken kommen in vielen Gesprchen zum Ausdruck. Bei Einkufern und bei Verkufern. Das ausgesprochene Wort, die Aus-sage knnen Sie nicht mehr lschen. Worte treffen, mal in eine negative, mal in eine positive Aufnahme bei Ihrem Gesprchspartner. Jede Aus-sage erzeugt auch ein Bild in unserem Hirn. In unseren Trainings fhren wir zur Verdeutlichung einen Test mit zwei Kunstworten durch. lamo-bundo und zepakeata. Die Aufgabe der Teilnehmer besteht darin etwas zu zeichnen, was ihnen zu diesem Wort einfllt. Im Ergebnis sind die Zeichnungen von zepakeata hufig eckig und spitz bei lamo-bundo hufig von runder und weicher Natur. Diese Bilder und Vorstel-lungen produziert unser Gehirn.

Beziehungs- und Kommunikationskiller sind pauschale und abwertende uerungen in einem Gesprch. Sie kritisieren unsere Gesprchspart-ner, wenn diese unseren Ausfhrungen nicht folgen. Ein hufig gehrtes Beispiel dafr ist die Aussage: Dafr bin ich nicht zustndig. Mit dieser Aussage zeigen wir uns dem Gesprchspartner als nicht kompetent und teilen ihm in vielen Fllen zudem mit, dass wir ihn nur abwimmeln wol-len, dass wir keine Lust haben, sich jetzt mit der Thematik auseinander-zusetzen.

Besser ist folgende Aussage: Das ist ein Punkt, bei dem ich Ihnen mo-mentan nicht weiterhelfen kann. Unser Herr Mller wird mit Ihnen noch heute Kontakt aufnehmen und Ihnen weiterhelfen.

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Zwei Beispielaussagen, die wir in vielen Verhandlungen von Einkufern hren:

Einkufer: Ihr Vergleich ist nicht richtig.

In dieser Aussage wird dem Gesprchspartner unterstellt, dass er nicht alle Fakten in der Sache bercksichtigt hat. Unabhngig davon, ob es stimmt oder nicht. Zudem teilen Sie ihm noch mit, dass er sich aus Ihrer Sicht nicht gut vorbereitet hat.

Eine weichere Formulierung ist an dieser Stelle sinnvoller, z.B. so: Auf welcher Basis haben Sie diesen Vergleich erstellt?

Einkufer: Als Fachmann muss ich Ihnen sagen ...

Mit dieser Aussage teilen Sie dem Gesprchspartner sehr deutlich mit, dass die Kompetenz sicher nicht seine Strke ist. Im gleichen Atemzug stellen Sie sich als Experte fr das Thema dar. Auch hier ist eine mildere Formulierung sicher besser, vor allem dann, wenn Sie sich auf eine glei-che Ebene begeben wollen.

Dazu folgende Empfehlung einer Formulierung: Sie sind ebenso Fach-mann wie ich. Wo sehen Sie denn die grten Unterschiede?

Jeder sieht die Dinge aus seiner Welt, mit seinen Augen und interpretiert sie auch so.

Die Herausforderung fr uns besteht darin, uns von negativen Emotio-nen nicht reizen zu lassen, sondern verstndnisvoll und erfolgsorientiert zu reagieren. Verbannen Sie solche Floskeln und Phrasen aus Ihrem Wortschatz.

In kritischen oder angespannten Gesprchssituationen werden solche Beziehungskiller besonders hufig verwendet.

7.3 Beispiele klassischer Beziehungskiller:

Nachstehen einige Aussagen die schnell zu einem Beziehungskiller mu-tieren knnen. In kritischen oder angespannten Gesprchssituationen werden solche Beziehungskiller besonders hufig verwendet.

Das glaube ich nicht...

Besser: Mir ist noch nicht ganz klar,.

Das geht so nicht

Besser: Da werde ich eine Lsung finden.

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Sie mssen doch zugeben

Besser: Sie vertreten eine interessante Ansicht.

Da irren Sie sich gewaltig

Besser: Da habe ich mich missverstndlich aus-gedrckt.

Ich erklre Ihnen mal

Besser: Lassen Sie es mich mal so ausdrcken.

Nun bleiben Sie mal auf dem Boden.

Besser: Ihre Aufregung kann ich nachvollzie-hen,.

Da haben wir ein Problem.

Besser: Da haben wir eine Herausforderung.

Bei meinen Erfahrungen

Besser: Da greife ich auf viele Erfahrungswerte zurck.

7.4 Wie ich etwas sage bietet Raum fr Interpretationen

Betonungen in Verbindung mit der richtigen Sprechgeschwindigkeit sind wie ein gelber Textmarker in Ihrer Aussage. Mit Betonungen geben Sie einzelnen Worten eine besondere Bedeutung und einen besonderen Sinn. Betonungen machen Ihre Aussage lebendig. Je nachdem, wie et-was betont wird, kann sich der Sinn verndern.

Whlen Sie auch eine angemessene Sprechgeschwindigkeit. Weder zu schnell noch zu langsam ist hier gut. Viele Menschen haben die Ten-denz, zu schnell zu reden. Die Folge ist, dass Ihre Gesprchspartner an irgendeiner Stelle den Faden verlieren oder abschalteten.

Das nachfolgende Beispiel soll an den unterschiedlichen Betonungen verdeutlichen, was fr Sie im Rahmen des Gesagten besonders wichtig ist und worauf Sie die Aufmerksamkeit des Gesprchspartners leiten wollen.

Der Beispielsatz Ich habe gehrt, dass er das Geld heute gestohlen hat. zeigt auf, worauf beim Gesagten Wert gelegt wird.

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Ich habe gehrt, dass er das Geld heute gestohlen hat.

Sie drcken aus, dass Sie das wiedergeben, was SIE von der Situation wissen.

Ich habe gehrt, dass er das Geld heute gestohlen hat.

Sie legen Wert darauf, dass Sie keine Fakten oder die Wahrheit erzhlen, sondern nur das, was Ihnen zugetra-gen wurde.

Ich habe gehrt, dass er das Geld heute gestohlen hat.

Sie uern Ihr Erstaunen oder Ihre Bestrzung darber, wer das Geld gestohlen hat.

Ich habe gehrt, dass er das Geld heute gestohlen hat.

Hier ist