Einsparungspotentiale im Facility Management

5/13/2018 Einsparungspotentiale im Facility Management - slidepdf.com

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copyright by MCP Deutschland GmbH; dankl+partner consulting gmbh

FM-Veranstaltung der Industriellenvereinigung 2012

Mögliche Einsparungspotentiale

im Facility Management – Industrie und Gewerbe

DI Dr. Andreas Dankl

Mag. Sigurd Reder

Salzburg, Linz, Kempen, Ludwigshafen, München

www.instandhaltung.at www.mcpeurope.de

www.dankl.at



2


Inhaltsverzeichnis

Inhalte Seite

Definitionen und Leistungsinhalte des Facility Managements 8

Typische Einsparungspotentiale im Facility Management 16

Fallbeispiel „FM-Optimierung in einem Industriebetrieb“ 23

Zusammenfassende Erkenntnisse 31



3


Einleitung

Angaben zu den Referenten



4


Die MFA ist ein gemeinnütziger Vereinund vereint Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen:

Produktionsunternehmen und Betreiber von Immobilien

Betriebe aus Energiewirtschaft, Gesundheitswesen und F&E

Dienstleister für Instandhaltung und Facility Management

Softwareanbieter und Forschungseinrichtungen

Institutionen und Verbände

Österreichische Repräsentanz im europäischenNetzwerk EFNMS – European Federation ofNational Maintenance Societies (www.efnms.org)

Infos/Kontakt: www.mf-austria.atwww.facebook.com/MFAVerein

MFA – Verein für Instandhaltung und Facility Management

MFA … Maintenance and Facility Management Society of Austria



5


itk facility management

Dienstleistungsunternehmen mit Kerngeschäft „Facility Management“ (technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches FM)

Planung Beratung

operative Umsetzung ganzheitliche FM-Konzepte

Österreichweite Betreuung von FM-Projekten

Betreute Kundensegmente sind z.B. Einkaufszentren, Hotels, Gewerbeparks,

produzierende Gewerbebetriebe, Logistikzentren, Büro-/ Verwaltungsgebäude



6


MCP International

MCP UK

AMIS Inc. (USA)

MCP Australia

MCP China

MCP Deutschland

MCP Malaysia

Tochterunternehmen von MCP UK

Joint Venture / Beteiligung von MCP UK

Kooperationspartner von MCP UK

MCP Indonesia

dankl+partner(MCP Austria)

g3p(MCP Portugal, MCP Spain)

dankl+partner consulting gmbh (Partner von MCP International)

MCP Singapur / UAE

InPAC

(MCP France)



7


Herkunft der Benchmarks und Best Practice-Ansätze

Instandhaltungs-management

TrainingInhouse-Schulung

IT-Lösungen

FacilityManagement

Anlagen-Management

ConsultingImplementierung

Informations-dienste

MCPInternational*

Mitarbeiter

Spezialisten

dankl+partnerMCP Deutschland

MCP International*l Gegründet 1976 in UK

l Prinzip: Internationales Wissensnetzwerkl Internationale Präsenzl weltweit ca. 100 Berater

AMIS-Datenbank

IH-Best PracticeIH-Benchmarks ca. 3.500 Unternehmenmit Daten-Clusterung

Uni Aachen / Trovarit AGMarktinformationen

FAMIS-Datenbank

FM-Best PracticeFM-Benchmarks ca.400 Unternehmenmit Daten-Clusterung



8


Kapitel 1

Definition undLeistungsinhalte



9


Asset Management: Investitionsgüter über den gesamten Lebenszyklus (planen,errichten, betreiben, instandhalten, optimieren, sanieren, abreißen)optimal steuern

Facility Management: Integration aller Supportfunktionen und Nebenprozesse zur

Sicherstellung des Kerngeschäftes des Unternehmens

Praxisbewährte FM-Definitionen und FM-Leistungsgliederung

DispositiveFM-Leistungen

IntegriertesFM

Dispositive Leistungen Beratung, Controlling Planung, Steuerung Analyse, Optimierung Betriebsführung Dokumentation Projektmanagement Mietmanagement Liegenschaftsverwaltung

Kaufmännisches FM

Management & Engineering fürInfrastrukturelles / Technisches FM

AusführendeFM-Leistungen

Ausführende Leistungen Wartung, Inspektion Reinigung Call Center Service Objektschutz

Fuhrparkservice Botendienste ...

Bündelung von operativen Leistungen fürInfrastrukturelles / Technisches FM

InfrastrukturelleFM-Leistungen

TechnischeFM-Leistungen

Kompetenz

Leistungsumfang



10


KaufmännischesFacility Management

Liegenschaftsmanagement, Objektbuchhaltung,Betriebskostenabrechnung

Reporting, Kostenplanung und Controlling Flächen und Umzugsmanagement, Mietmanagement, Mietverträge, Beschaffungs- und Materialmanagement

....

TechnischesFacility Management

Betriebsführung Instandhaltung Projektmanagement Gewährleistungsmanagement Energiemanagement Betriebsbrandschutz

....

InfrastrukturellesFacility Management

Reinigungsservice, Außenanlagenpflege und Winterdienste Empfangs- und Portierdienste Catering und Veranstaltungsservice Abfallbewirtschaftungsservice Sicherheitsdienste, Objektschutz Stockwerkbetreuung, Botendienst, Postverteilung, Aushilfsdienste

Fuhrparkservice, Parkraumbewirtschaftung Kopier- und Druckerservice, Archivierungs- und Dokumentationsdienste Waren- und Logistikdienste; Büromaterial und Drucksorten ...

Leistungsinhalte des Facility Managements (Beispiele)



11


„Abgrenzung“ von Instandhaltung und Facility Management

Dienstleistungs-/ Handelsstandort

ProduktionsanlageProzessanlagen

ProduktionsnaheEquipments

Infrastruktur,Gebäude, TGA

Industrie-/Gewerbe-

Standort

Infrastruktur,Gebäude, TGA

FACILITY MANAGEMENTINSTANDHALTUNG

IH-Benchmarks & IH-Potenziale

Aussagekräftige / differenzierte Datenbasis Vergleichbarkeit über Clusterung

(z.B. Anlagentechnologien) möglich Mittels Studien / Erfahrungen bestätigte

Berechnungsalgorithmen für Potenziale

FM-Benchmarks & FM-Potenziale

Tw. vorhandene/verwertbare Datenbasis Eingeschränkte Vergleichbarkeit (z.B. Inhalte

der FM-Leistungen, FM-Struktur, Gebäudetyp, SL) Berechnungsalgorithmen für Potenziale im

„Aufbau“ (viele Ansätze)



13


Beispiele für IH-BenchmarksIhr

BetriebBranchen-

DurchschnittBest

Practice

IH-Kosten in % der Fertigungskosten 6,5 % 7,2 %

IH-Kosten in % des Umsatzes 4,3 % 3,7 %

IH-Kosten in % des Anlagen-WBW‘s 5,5 % 3,9 %

Überstundenanteil 13,8 % 7,0 %

Verhältnis Personal- zu Materialkosten 0,9 : 1 1,3 : 1Anteil der geplanten Aufträge 39,3 % 88,6 %

Erfüllung vorbeugender IH-Maßnahmen 45,7 % 78,1 %

Verhältnis Produktions- zu IH-Mitarbeiter 5,9 : 1 6,7 : 1

Anzahl der Aufträge je Mitarbeiter / Tag 14,0 22,9

Quelle: MCP International, AMIS-Datenbank 2009

W i r t s c h a f t l i c h

e

I n d i k a t o r e n

O

r g a n i s a t i o n s -

I n d i k a t o r e n

AMIS-Datenbank

Instandhaltungs-Benchmarks als Orientierungsgrößen (II)



14


m² Leistung Preis/m²/Monat

3.1. Büroräume RP/1 RP/2 RP/3 RP/1 RP/2 RP/3

Büroraum 450 280 180 0,63 1,01 1,56

Besprechungsraum 500 270 220 0,56 1,04 1,28

Bürotechnikraum 380 280 200 0,74 1,01 1,41

3.2. Sozialräume Sanitärräume 100 85 70 2,81 3,31 4,02

Garderoben 310 220 160 0,91 1,28 1,76

Speiseräume 500 270 180 0,56 1,04 1,56

3.3. Allgemeine Räume

Gänge 600 400 250 0,47 0,70 1,13

Stiegenhäuser 350 260 180 0,80 1,08 1,56

Eingangshallen 420 260 170 0,67 1,08 1,66

3.4. Fertigungsräume

Produktionsräume 280 200 170 1,01 1,41 1,66

Prüfräume 380 270 200 0,74 1,04 1,41

Werkstättenräume 320 220 180 0,88 1,28 1,56

3.5.Lagerräume

Archive 1100 800 450 0,26 0,35 0,63

Magazin 900 750 400 0,31 0,38 0,70

Garagenflächen 24000 4500 850 0,01 0,07 0,37 RP/1-3 =Reinigungsprofil

IFM-Benchmarks als Orientierungsgrößen (Beispiel „Reinigung“)

Quelle: ZFM, Konzern-Benchmarks



15


Verfügbarkeit und Richtigkeit der Bezugsgrößen(z.B. Datenquellen, Flächen)

Leistungsinhalte/-abgrenzungen(z.B. eindeutige Definition, Zuordnung zu internen / extertnen Leistungserbringern)

Aufwand für Datenerfassung und Transparenz/Eignung der Kostenrechnung(z.B. Kostenartengliederung, Struktur der Kostenstellen, Erfassungs-/Verrechnungsprinzipien,Abgrenzung von FM-Kosten und Nicht-FM-Kosten)

Leistungsausführende und organisatorische Schnittstellen(z.B. Aufgabenzuordnung)

Einfluss von Servicelevels(z.B. Definitionen, Ausprägungen)

Definition der Systemgrenzen(z.B. Prozesskosten für Strom-, Kälte-, Drucklufterzeugung)

Betriebs-/Gebäude-/Technikspezifische Besonderheiten(z.B. Klimatisierungsgrad, Gebäudeart, eingesetzte Technologien)

Zeitliche Entwicklung von Leistungen, SL und Betriebscharakteristik(z.B. Nutzungsintensität, Menge, Qualitätsanforderungen)

„Erschwerende“ Rahmenbedingungen bei der Ermittlung von

FM-Benchmarks und FM-Potenzialen



16


Kapitel 2

Einsparungspotenziale

im Facility Management



17


Wichtige Schlüsselfragen zur Identifikation der FM-Potenziale

Welche Zielsetzungen hat das Facility Management zu erfüllen?(„Grundsatzthemen“)

1. Langfristige Werterhaltung Crash-Szenario für betreute Objekte

2. Minimale Investitionskosten minimale Betriebs-/Lebenszykluskosten

3. minimale Leistungsstandards größtmögliche Qualität für Nutzer

4. Maximale Performance von FM-Leistungen / Objekten minimale FM-Kosten

5. Eigene Management- und Ausführungskompetenz Outsourcing



18


Prioritäten für das Identifizieren der FM-Potenziale festlegen

Konzentrieren auf „wichtigste“ und Leistungs- und Kostenbereiche:

Leistungsvolumen/-ströme der FM-Leistungen analysieren

Operative Zeiten (für Durchführung der IH-Leistungen) Administrative Zeiten (z.B. für Planung, Koordination, Abstimmung)

Neben-/Verlustzeiten (z.B. Geh- und Wartezeiten, Doppelarbeiten, Provisorien)

FM-Kosten analysieren (Kostentreiber, Kostenprofile) Direkte FM-Kosten (Personal, Fremdleistungen, Material)

Anlagen- und Objektbetriebskosten, Servicekosten Ausfallkosten (z.B. entgangene Deckungsbeiträge, ungenutzter Ressourcenverbrauch für

Personal oder Energie, Zusatzkosten)

Betrieblichen Stellenwert der FM-Leistungen bzw. Anlagen bestimmen Verfügbarkeit und Sicherheit / Risiko

Qualitätsanforderungen Einfluss auf den Betriebsablauf (z.B. Engpässe, Redundanzen)



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Einsparungspotenziale im Technischen FM (I)

Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen

Optimierung von IH-Strategien undErsatzteilmanagement

-25%(Rep.-Kosten)

Abstimmung von Reparatur, Wartung, Inspektionund Anlagenverbesserung – entsprechend SGU-und Verfügbarkeitsanforderungen

Optimierung der Bereitschaftsdienste Festlegung optimaler Versorgungsstrategien für

Ersatzteile und Equipments (z.B. Lagerorganisation,Lieferservice)

Vermeidung von Fehlbedienungen bei Geräten

Anforderungsgerechte Reduktiondes Betreuungsumfanges und derServicelevels für W&I-Maßnahmen

-15%(W&I-Kosten)

Streckung der W&I-Intervalle (Bedarfsgerechte) Reduktion der Inhalte von

W&I-Maßnahmen Anwendung von Condition Monitoring-Techniken

zur Zustandsüberwachung Abgestimmtes Management der technischenLeistungen (Instandhaltung, Verbesserung, Umbau,Modernisierung, Erweiterung)

Steigerung der Produktivität vonEigenpersonal und Leasingkräften

-30%(op. Personal-

kosten)

Kostenorientierte Abstimmung von Eigen- undFremdpersonal

Erweiterung/Flexibilisierung der Mitarbeiter-qualifikationen und Aufgaben

Leistungsdokumentation/-monitoring undaktive Leistungssteuerung Wochenplanung für effiziente Personalauslastung

*…. Quelle: MCP International, FAMIS -Datenbank



20


Einsparungspotenziale im technischen FM (II)

Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen

Verbesserung der Beschaffungs-konditionen für externe Leistungen

-20%(Fremdleist.-

kosten)

Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“) Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise

gem. IH-Strategie Leistungsspezifikation & Anwendung von

Leistungsverzeichnissen für wiederkehrendeIH-Maßnahmen

Leistungscontrolling und Gewährleistungs- /Garantiemanagement

Optimierung der Betriebs- und

Energiekosten

-15% (++)

(Betriebs-/ Energiekosten)

Anpassung und Standardisierung der Betriebs-parameter von techn. Einrichtungen gemäß

Anforderungen „Richtiger“ Anlagenbetrieb Standardisierung von Anlagen / Geräten Verbrauchsoptimiertes Energiemanagement Energieeinkauf (z.B. Pooling, Contracting)

++ … Technische, betriebskosten-optimierende Maßnahmen bei /Anlagen)Komponenten (z.B. Beleuchtung, HKL-Geräte, Wärmeauskopplung,

Kälteanlagen)

*…. Quelle: MCP International, FAMIS -Datenbank



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Einsparungspotenziale im infrastrukturellen FM

Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen

Steigerung der Wertschöpfung desEigenpersonals und kontinuierlichbeschäftigten Leasingkräften

Wert-/Kostenorientierte Ausrichtung der Leistungendes Eigenpersonals

Erweiterung / Flexibilisierung der Mitarbeiterqualifi-kationen und Aufgaben

Straffung der Aufbauorganisation, Prozesse,

Vertretungs- und Bereitschaftsregelung Leistungsdokumentation/-monitoring und aktive

Leistungssteuerung Leistungsstandardisierung Steigerung der Planbarkeit von Leistungen Anpassen von Betreuungsumfang und Servicelevels

Verbesserung der Beschaffungs-

konditionen für externe Leistungen

Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“) Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise

gemäß den (Kunden)Anforderungen Leistungsspezifikation und Nutzung von Leistungs-verzeichnissen

Leistungs-, Qualitäts und Kostencontrolling (inkl.Zielvereinbarungen und Bonus-Malus-Regelungen)

Ganzheitliches Management derinfrastrukturellen Leistungen

Vermeidung von Parallelorganisationen (intern & extern) Pooling- und Flexibilitätseffekte durch gebündeltes

Management und operative Ausführung von infra-strukturellen Leistungen (Empfangs- & Portierdienste,

Objektschutz & Sicherheitsdienste, Stockwerkbetreuung, & Post-& Hausdienst, Waren- & Logistikdienste, Zutrittssyteme &Parkraumservice, Reinigungsdienste, Kopier- & Druckservice,Telefonvermittlung, Catering & Veranstaltungsservice)



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„Eingeschränkt“ realisierbare Einsparungspotenziale

Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen

Verbesserung der Konstruktions-perfomance von Gebäuden

Flächenökonomie - Relation von Hauptnutzfläche,

Mietfläche, Nebennutzfläche, Verkehrsfläche Unterteilbarkeit in selbständig nutzbare Einheiten Unterteilbarkeit von Gebäuden / Räumen

(z.B. durch Trennwände, Decken, Böden)

Verbesserung der Konstruktions-perfomance von TechnischenEinrichtungen / Geräten

Belastungs-/Verbrauchsgerechte Anpassung derVersorgungseinrichtungen und Medienversorgung

Raum-/Bereichsindividuelle Regelung

(z.B. Temperatur, Beleuchtung)

Verbesserung der Kostenperfor-mance von Gebäuden / Räumen

Miet- und Mietnebenkosten Betriebskosten Umbaukosten, Umzugskosten, Rückbaukosten Vermietungsintensität (Leerstandsrate)



23


Kapitel 3

Fallbeispiel zu

FM-Optimierung



24


Vorgehenssystematik zur FM-Optimierung (FM-SPEED ® )

Schritt Inhalte

1. Zielfestlegung Festlegung der Optimierungs- und ProjektzieleFestlegung von Projektorganisation und Projektplan

2. Analyse derAusgangssituation

Analyse der Leistungsströme, Kostenstruktur und KostentreiberAnalyse der Ausfall-/Störungscharakteristik der TGAErmittlung der Kundenzufriedenheit mit FM-Leistungen

3. Organisationsanalyse Ermittlung der Stärken und Schwächen der Aufbau- undAblauforganisation und Dokumentationsanalyse

4. Performance-Prüfung Prüfung von Produktivität und WirtschaftlichkeitBewertung von Verbesserungsansätzen

5. Organisationsoptimierung/ Aktionsplan

Identifikation von OptimierungsansätzenErarbeitung von VerbesserungsmaßnahmenErstellung des Umsetzungsplans

6. Umsetzungscontrolling Laufende Umsetzungsbegleitung



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Ausgangssituation zum Fallbeispiel

Basisdaten InhaltFM-Leistungen Technisch, Kaufmännisch, Infrastrukturell

GebäudebereicheAnlagenbereiche

Verwaltung, Lager und Versand, Servicecenter, Küche Energie-/Medienversorgungs-/Kommunikations-Anlagen Technische Gebäudeausstattung / Gebäudesubstanz

FM-relevante Personen(Fulltime-Equivalents) Führungskräfte 3,0Techn. Fachpersonal 5,5Sachbearbeiter / IFM 10,0Summe 18,5

FM-Kosten Personalkosten 960.000 € Material-/Fremdleistung 7.200.000 € Summe 8.160.000 €



26


Bewertung von FM-Organisation (Anwendung von FM-Scan ® )

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

FM-Strategie & FM-

Aufbauorganisation

FM-Mitarbeiter & FM-

Kompetenz

FM-Auftragswesen &

EDV-Einsatz

Betriebsmittelstruktur

FM-Controlling

Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte 2010

Verbesserungen bei „Ziele, Strategie, Organisation, Personal“ (Beispiele)

Definition von FM-Strategie für die Nutzung von Anlagen, Gebäude und Infrastruktur Anwendung eines integrierten FM-Ansatzes (d.h. stärkere Konzentration auf relevante

FM-Aufgaben hinsichtlich Kostensenkung und auf Zufriedenheit interner und externer Kunden) Schriftliche Festlegung der Prozesse für alle relevanten FM-Leistungen

(inkl. Verantwortlichkeiten, Vertretungsregelungen, Informationspflichten)

Systematische Aus-/Weiterbildung des FM-Personals gemäß ihren Kernaufgaben(z.B. Haustechnik, Veranstaltungsservice, Fremdfirmenmanagement) Systematisierter Informationsaustausch zw. Führungskräften und Mitarbeitern



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Bewertung des Infrastrukturellen FM (Anwendung von FM-Scan ® )

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Reinigungsmanagement &

Aussenanlagendienst

Abfallbewirtschaftungsservice

Betriebsbrandschutz

Empfangs- & Portierdienste

Objektschutz &

Sicherheitsdienste

Telefonvermittlung / (Call

Center)

Stockwerk-, & Post- &

Hausdienst

Kopier- & (Druckservice)

Fuhrparkservice/management

Zutrittssysteme &

Parkraumservice

Catering &Veranstaltungsservice

Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte

Verbesserungen bei „Reinigung“

Prüfung des Personalübergangs der3 eigenen Reinigungskräfte zuexterner Reinigungsfirma (ermöglichtPooling und Flexibilität bei Vertretung undLeistungsbedarf)

Abstimmung der Ausführungszeitvon Reinigungsleistungen an diebetrieblichen Anforderungen(Öffnungszeiten, Kundenverkehr)

Spezifikation der Reinigungs-

leistungen differenziert nachFlächen-/Nutzungskategorien(Servicelevels, Häufigkeiten, organisatorischeund Leistungsbezogene Anforderungen)

Ausschreibung der Reinigungs-leistungen auf Basis der Leistungs-spezifikationen

Durchführung von systematisierten

Qualitätsbeurteilungen derReinigungsleistungen



28


SWOT-Analyse zur FM-Organisation (TOP 3)

Stärken Engagement und Qualifikation

der FM-Mitarbeiter

Gebäude, Büroausstattung undEinrichtungen sind auf demneuesten Stand

Reaktionsvermögen derFM-Mitarbeiter

Schwächen (= Verbesserungsansätze) Aufgabenabgrenzung und Vertre-

tungsregelung der FM-Mitarbeiter

Fehlende Datenbasis für systema-tische Optimierungen und geringeintegrierte EDV-Unterstützung

Effizienz der FM-Leistungen

Chancen Etablierung des FM-Bereichs

als kompetenten Service- undWertschöpfungsbereich

Aufbau eines gesamtheitlichenFM-Controllings und einerstrategischen FM-Kompetenz

Höhere FM-Wirtschaftlichkeitsteigert den Ertrag des Standortes

Risiken Widerstand bei Umstellung auf Best

Practice FM-Ansätze durch langjährigeingespielte Abläufe / Gewohnheiten

Abteilungsdenken verhindert gesamt-heitliche Optimierungsansätze

Unzureichende Unterstützung durchandere Abteilungen bei Umsetzungder FM-Optimierungen



29


Festgelegte Maßnahmenschwerpunkte zur FM-Optimierung

Definierte Verbesserungsschwerpunkte der FM-Organisation:

1. Selektives In- und Outsourcing von FM-Leistungen und Verbesserung desFremdfirmenmanagements (insbes. Leistungsspezifikationen, Beauftragungsstrategie,Überwachung, Gewährleistungsmanagement)

2. Anpassung der Aufbauorganisation und bereichsübergreifendeOptimierung der FM-Aufgaben (Personalressourcen und -qualifikation,Aufgabenzuordnung, Vertretungsregelungen)

3. Bestimmung der bedarfsgerechten (Mindest)Anforderungen fürFM-Leistungen (Servicelevels)

4. Gestaltung von durchgängigen effizienten Prozessen für alle „kritischen“FM-Leistungen mit IT-Unterstützung (kritisch bzgl. Kosten und/oder Qualität)

5. Aufbau einer auswertbaren FM-Datenbasis und Aufbau einesFM-Controllings (Steuerungskennzahlen)



30


Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)

1 2 3 4 5 6 7

Portierdienste

Monatspauschale für 24-Stunden Schichtdienst für Werk Nord 13.201,10 17.413,00 14.103,60 11.043,00 14.690,00 15.795,25 11.147,10

Monatspauschale für Zusätzlichen Tagdienst für Werk Nord 1.808,05 2.488,00 1.978,80 1.689,00 2.077,00 2.219,50 1.588,08

Monatspauschale für 8-Stunden Schichtdienst für Werk Süd 6.216,71 8.292,00 7.047,70 5.208,00 6.925,00 6.895,40 5.293,65

Monatspauschale für Samstags-Dienst für Werk Süd 606,81 829,00 704,80 727,26 693,00 673,90 529,36

Stundensatz für Tagdienst 13,53 24,00 20,33 15,92 19,50 20,24 15,27Stundensatz für Nachtdienst 14,19 24,00 17,30 16,45 21,50 20,24 15,27

Streifendienste

Monatspauschale für Streifendienst 6.179,56 9.150,00 7.765,40 5.471,30 7.470,00 7.324,40 6.680,33

Empfangsdienste

Monatspauschale für Empfangsdienst 3.599,07 5.008,00 4.912,70 3.503,70 4.402,00 4.197,50 2.806,90

Stundensatz für Normalarbeitszeit 13,53 25,00 25,07 17,05 22,50 21,30 13,93

Stundensatz für Samstag 13,53 25,00 33,34 17,05 28,10 21,30 18,11

Stundensatz für Sonn- und Feiertag 16,50 25,00 41,87 30,41 35,00 31,90 22,29

Bewertung

1 2 3 4 5 6 7

Einheitspreis je m2 Raumfläche/-kategorie

Büros, Portierlogen, Teeküchen

- Teppich 0,79 0,79 0,91 0,60 1,19 1,45 0,12

- Parkett 0,79 1,31 1,43 0,60 1,19 1,45 0,12

- Kunststoff 0,79 1,45 1,47 0,60 1,19 1,45 0,12

- Stein / Fliesen 0,79 0,89 0,94 0,60 1,19 1,45 0,12

…

Bewertung

Kostenpositionen für Modul 01:

Kostenpositionen für Modul 02a:

Unterhaltsreinigung



31


Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)

1 2 3 4 5 6 7

Stundensätze für Fachkräfte 36,40 28,00 64,40 27,70 23,90 32,20 21,40

Stundensätze für Hilfskräfte 30,80 20,00 34,85 15,00 20,70 20,70 16,92

Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 1 62,70 57,00 65,00 0,20 62,50 26,45 37,50Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 2 104,50 52,00 58,50 0,30 56,30 50,90

Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 0-50 m2 5,50 7,40 8,70 3,40 fehlt fehlt 5,10

Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 51-200 m2 5,50 7,40 5,50 3,40 fehlt fehlt 4,90

Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: > 200 m2 5,50 7,40 2,80 3,40 fehlt fehlt 4,60

Bewertung

1 2 3 4 5 6 7

Saaldienst

Stundensatz für Saaldienstkräfte 16,60 19,50 29,40 14,63 22,60 20,70 15,59

Postdienst

Stundensatz für Postdienstkräfte 16,64 25,70 28,30 14,63 20,60 26,45 13,98

Kopierdienst

Stundensatz für Fachkräfte - Kenntnisse in FABASOFT / SQL 16,60 25,70 51,00 19,50 23,50 29,90 16,47

Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 16,60 25,70 31,70 18,80 22,50 32,20 18,56

Bürodienstleistungen

Stundensatz für Fachkräfte - SAP-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 37,60 19,50 26,80 38,00 18,56

Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 34,10 18,80 26,00 35,00 22,39

Bewertung

Kostenpositionen für Module 08 - 11:

Saal, Post-, Kpoier- und Bürodienste

Kostenpositionen für Modul 07:

Umzugsdienste



32


Verteilung der FM-Einsparungspotenziale

8.160

6.770

Übersicht der FM-Einsparpotenziale

4.500

5.000

5.500

6.000

6.500

7.000

7.500

8.000

8.500

9.000

Kostenarten

TEURO Einsparung

Kosten

Ausgangs- basis

Material- kosten

davon Energie

gekaufte Leistungen

davon IH+ IFM

davon Sach-/DL

Personal- kosten

Kapital- kosten

übriger Aufwand

neue Kosten-

basis

Höchste Potenziale:Energie, IH,IFM-Dienste, Personal



33


Kapitel 4

Zusammenfassende

Erkenntnisse



34


Grundsätze des „Best Performance - Facility Managements“

1. Die FM-Organisation orientiert sich an Leistungs- und Kostenzielen(berücksichtigen bedarfskonforme Leistungsspezifikationen)

2. Entwicklung der FM-Organisation von „kostenverursachender Nebenfunktion“zu einer „wertschöpfungsorientierten Einheit“ (gleiches „Verständnis“ für die Mitarbeiter

aus allen Unternehmensbereichen)3. Abstimmung von Eigen- und Fremdressourcen und Anwendung

„intelligenter“ Beauftragungsformen (In-/Outsourcing, Leistungspooling, Singlesourcing)

4. Abteilungsübergreifende, kostenoptimale Zuordnung der FM-Aufgaben

5. Anwendung von verbindlichen Regelungen bei der Abwicklung derFM-Leistungen (z.B. Terminvereinbarungen, Prioritätensetzungen)

6. Anwendung von differenzierten IH-Strategien und Servicelevels7. Leistungs- und Kostentransparenz und Anwendung von Controlling-Tools

8. Forcieren eines permanenten Verbesserungsprozesses auf Basis vonLeistungs- und Anlagen-Standards

9. Aktive Einbeziehung aller an FM-Prozessen beteiligten Mitarbeiter, internenKunden und Fremdfirmen

10. Sensibilisierung / Befähigung aller FM-relevanten Mitarbeiter zu hoherEigenverantwortlichkeit



35


Steigender betrieblicher Stellenwert des Facility Managements => Entwicklung vom Kostenverursacher zum wertschöpfenden Dienstleistungscenter

„Wirtschaftlichkeitszwang“ führt zum Aufbrechen von „historischen“FM-Prinzipien (z.B. Autonomiestrategie) und „verkrusteten“ FM-Strukturen

Fokus auf Kernaktivitäten => Rückzug aus operativen FM-Diensten

Trend zu differenzierten Outsourcing-Modellen (gemäß FM-Leistungen)

Generell steigender Anteil für FM-Fremdleistung; aber unterschiedlicheMarktendenzen bei der Beschaffung von Fremdleistungen Stark preisorientierter Zukauf von Low Tech-Leistungen

(z.B. Infrastrukturelles FM, operative IH-Leistungen für TGA)

Kompetenz- und flexibilitätsorientierter Zukauf von High Tech-Leistungenund/oder abgestimmten FM-Leistungspaketen

Aufbau von Singlesourcing-Partnerschaften und Gestaltung von langfristigen

Geschäftsbeziehungen durch Outsourcing-Modelle

Trends im Facility Management



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Generelle Erfolgsfaktoren für FM-Optimierungen

„FM-Optimierung“ nicht als „Alibi-“Aktion missbrauchen

Fokus auf relevante Aspekte (Prioritäten)

Objektivierte / nachvollziehbare Bewertungen

Berücksichtigung des Faktors „Zeit“ (=> keine „Schnellschüsse“)

Berücksichtigung der Betriebsrelevanten Einflussgrößen

Auslöser des Projektes

FM-Ziele und Optimierungsziele Verfügbare Datenbasis über Leistungen und Kosten

Stärken / Schwächen der bestehenden FM-Organisation

Strategisch „richtige“ Optimierungsansätze

Einbindung der beteiligten Personen(-Gruppen)



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Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management

Kontakt:

Informationsportal für Instandhaltung und Facility Management www.instandhaltung.at / www.myifis.info

dankl+partner consulting gmbhRöhrenweg 14, 5071 Wals

Tel.: +43 662 853204-0 | [email protected]

itk facility management & elektrotechnik gmbh Niederbuchstrasse 3 | A-4063 HörschingTel.: 07229/80884 | email: [email protected]

Verein für Instandhaltung und Facility Management | Mitglied EFNMSMFA – Maintenance and Facility Society of Austria

Tel.: +43 / 662 / 857123 | [email protected]

http://www.dankl.com/produkte/reinigungsfit/



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Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management

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Einsparungspotentiale im Facility Management

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