EL FUTURO DEL SISTEMAFINANCIERO ANDALUZ

\

DMS/ON CL/N/CAINTEIlVENCION

Evaluación. tratamiento y seguimientode trastamas en las óreas:

tn(Qnlfl: Pipí noctumo. Problemas escolares.Miedos. Problemótica familiar. Tartamudez.

Trastomos de conductaAdultos: Depresión. Ansiedad-stress.Miedo. Problemas sexuales.

Timidez. Obesidad.Problemas de pareja.

DMS/ON DERECURSOSHUMANOSINTEIlVENCION

SeleccIón de personal. Directivos.Cuadros Intermedios y técnIcas.

Personal no cualificado.VendedoresFORMACION

Cursos monogróticos de especIalizaciónpara profesIonales(en colaboración con dIstintas

Entidades Andaluzas)

DIV/S/ON DE

RECURSOSHUMANOSCENTRO DEANALISISy MODIFICACION DE .CONDUCTASGnAlvaIO, 2. 3.0 . 2Tetéfono 48 39 6614003 CORQOBA

TécnIcas de venta paraasesores comerciales.

HabilIdades del veRdedorde comercio. Cómo vender

servicios. SupervisIón devendedores. Contral de stress

para ejecutivos. Otros(adecuóndose a las necesidades

específicas de cada empresa)

5UIIII1ELNEC

2ELFUTUROFINANCIER

6PASADFUTUR~

aLAMARCAESPAÑA

10UN PLAN ES'PARA EL TU

CORDOBA13CAMBIO Y CULTURAEMPRESARIAL

laHOMENAJE

22El CLUB DE MARKETJNGDELOS 400 SOCIOS

CLAUSURA DELIV PROGRAMA MASTER

2aVISITA DEESTUDIO

Edita:CLUBDEMARKETING

DECORDOBACoordinador:

MANUELBELLIDOMUÑOZPublicidad:

FRANCISCOCUEVASJAIMELlNARES

Fotos:FRANCISCOSANCHEZ

Redacción:RondadelosTejares,32

Acc.2.".267Teléfono47171014008CORDOBA

Composición,confeccióne impresión:

IMPRENTASANPABLO,S.L.Teléfono283306

CORDOBADepósitoLegal:CO.590/1983

ELDlitECTIVOQUE tiECESITAMOS

Por segundo año consecutivo,ellESE ha realizadoun son-deo entre la empresa espa-

ñola, en colaboración con la consul-tora de comunicación BursonMarsteller, sobre los diversos pun-tos que conforman la gestión empre-sarial. El que sea por segundo añoconsecutivo, tiene un doble interésya que por un lado se pueden marcartendencias y por otro lado se puedeanalizar la influencia de la crisis entodo lo referente a la gestión de em-presas.En primer lugar se analizó los fac-

tores determinantes del éxito em-presarial, y en los primeros lugaresdestacaban: la calidad de servicio(22%), la calidad del producto (20%),ser competitivos en precio (14%),te-ner imagen de marca (11%).y contarcon una clara posición diferenciadorélen el mercado (11%). Si analizamostodas ellas están en relación directacon el consumidor.Elsegundo gran tema que analiza-

ba el estudio eran las cualidades quedebe reunir el directivo de los noven-ta, y dentro de ellas las tres primerasson: flexibilidad para responder conagilidad a un entorno cambiante(21%), saber motivar a los equiposde trabajo y potenciar las capacida-des individuales (19%) y visión defuturo (19%). Las tres últimas son:tener muchas experiencia en el sec-tor (5%),capacidad para imponerdis-ciplina en la empresa (5%),y conocer

1

bien el funcionamiento de las Admi-nistraciones Públicas (3%).Parece muy interesante analizar si

el directivo cordobés coincide con eldel resto del Estado en estos dosanálisis. Me creo que desgraciada-mente no es así.En los factores de-

terminantes del éxitonos olvidamos con de-masiada frecuenciadel consumidor y nosconvertimos nosotrosmismos en el centrode la empresa, nues-tra idea, nuestro pro-ducto, y quizás lo másimportante nuestro re-conocimiento social. Yentre nuestras cualidades, el cono-cer a alguien en la Administración ysobre todo la experiencia, son triste-mente, para nosotros mismos, lasbases del éxito.Lacalidad del equipo directivo de

las empresas, de las instituciones yde los colectivos, son el verdaderoPlan Estratégico de esta provincia.Antes que cualquier otra mejora eninfraestructura. Y debemos ser va-lientes en reconocerlo.Estamos en un momento de gran

importancia en nuestras empresas.Aprovechemos para crecer hacia den-tro. Es decir reducir costes, mejorartecnologías y sobre todo aumentarnuestra formación. Pero esto ya losabemos... aunque no lopracticamos.

JUAN J. MORAPEÑA

El FUTURODEL SISTEMAFlnAtiCIERO AnDALUZ

El sistema financiero andaluz,viene definido por los siguien-tes datos de estructura, refe-

rentes a finales de Diciembre de 1992(Cuadro 1) que pone de manifiesto, lamenor capacidad de ahorro y de inver-sión de nuestra provincia, comparadacon la media nacional, y el menortamaño de depósitos y créditos poroficina de cada entidad financiera.

Igualmente la participación provin-cial del crédito y de los depósitos en.Andalucía se refleja en el siguientecuadro, que con datos a finales deDiciembre de 1992 era (Cuadro 2) quepone de manifiesto que desde el pun-to de vista financiero, existen dosAndalucías, una de ella deudora, don-de la inversión es mayorque el ahorro,y otra de ella acreedora, donde losdepósitos son mayores que la inver-sión, destacando la posición acreedo-ra de Córdoba y de Jaén.

La estructura de los depósitos delsector privado, en las entidades finan-cieras, era a Diciembre de 1992 la si-guiente (Cuadro 3) que indica que elahorrador andaluz todavía tiene una

menor cultura financiera que en elresto de España.

La estructura del pasivo al 31-di-ciembre-1992 de la FACA (FederaciónAndaluza de Cajas de Ahorros), de lasCajas Españolas y de la Banca se indi-ca a continuación (Cuadro 4) e indicaque el margen de beneficios de laFACA es ligeramente superior al restode las Cajas y prácticamente igual alde los Bancos.

Pero si analizamos en profundidadla Cuenta escalar de Resultados deestos tres grupos de entidades finan-cieras, tenemos (Cuadro 5) que ponede manifiesto que la FACA remunera1,4 puntos menos a su clientela que elresto de las Cajas y 2,4 puntos menosque la Banca, y que sus gastos de

explotación son un 0,8 y 1 punto ma-yor que los del resto de las Cajas yBancos.

Una adecuada dimensión que per-mita economías de escalas y una ges-tión eficaz para competir con éxito antela globalización de los mercados finan-cieros que seestá produciendo en nues-tra región, que al no tener banca pro-pia, necesita de una gran Caja Andalu-za, que pueda desarrollar su actividadcon éxito en este mercado.

na adtCOadadimensiónquepermita

economíasdeescalasy unagestióneficazparacompetirconéxitoante la globalizaciónde losmercados ALFONSO CASTILLA ROJAS

Presidente Caja Provincial de Ahorros

2

Cua. d.ro. 1

SISTEMA FINANCIERO ANDALUZDatos de Estructura a Diciembre 1992

DiferenciaAnda/ueraEspaña

C6rdoba Anda/uer. EspaDa %

Depósitos/renta disponible ('Yo) 72,2 66,0 92,4 -40,0

Depósitos/habitante (miles ptas.) 729,5 674,7 1.207,5 -47,6

Habitantes por Oficina 1.341,5 1.403,6 1.095,7 28,1

Depósitos/oficina (millones ptas.) 978,6 947,0 1.323,2 -28,4

Créditos/oficina (millones ptas.) 733,6 891,9 1.119,4 -20,3

Créditos/depósitos ('Yo) 75,0 94,2 84,6 11,4

....

---

,3

réditos Dep6sitos Posic:i6n

ALMERIA 7,77 7,28 Deudora

CADIZ 13,39 12,56 Deudora

CaRDaBA 9,50 11,93 Acreedora

GRANADA 10,81 11,82 Acreedora

HUELVA 4,91 5,83 Acreedora

JAEN 5,54 9,34 Acreedora

MALAGA 18,53 16,10 Deudora

SEVILLA 29,55 21,14 Deudora

ANDALUCIA 100,00 100,00

CAJAS-A la vista 15,81 12,74

De ahorro 36,11 28,32

A plazo 48,08 58,93

BANCOS-A la vista 30,39 30,01

De ahorro 22,47 16,01

A plazo 47,14 53,98

I COOPERATIVASDE CREOITOA la vista 13,31 14,57

De ahorro 37,49 28,36

A plazo 49,20 57,07

TOTAL SISTEMA FINANCIERO

A la vista 22,53 21,33

De ahorro 29,73 22,26

A plazo 47,74 56,41

ii

4

1. ENTIDADES DE CREDITO 7,37 11,92 34,21

2. DEBITOS A CLIENTES 80,67 75,63 51,07

3. PROVISIONESPARA RIESGOS 2,07 1,93 1,10

4. BENEFICIOSDEL EJERCICIO 0,88 0,73 0,86

5. RECURSOS PROPIOS 5,78 5,75 7,65

6. OTROS PASIVOS 3,23 4,04 5,11

TOTAL PASIVO 100,00 100,00 100,00

1. Productos Financieros 11,00 11,01 11,39

2. Costes Financieros -5,57 -6,97 -7,99

3. MARGEN DE INTERMEDIACION 5,43 4,05 3,40

4. Otros productos 0,38 0,45 0,89

5. MARGEN ORDINARIO 5,81 4,50 4,29

6. Gastos de Explotación -3,73 -2,90 -2,75

7. MARGEN DE EXPLOTACION 2,07 1,60 1,54

8. Venta de Valores e Inmuebles 0,02 0,16 0,14

9. Saneamientos e Insolvencias -0,91 -0,63 -0,66

10. Otros Saneamientos y Dotaciones -0,09 -0,23 -0,01

11. Resultados extraordinarios 0,08 0,10 0,07

12. Otros adeudos y abonos 0,09 0,04 0,03

13. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 1,26 1,04 1,11

IPASADO.PRESE"TEyFUTURODELAECO"OMIA.ESPECIALREFERE"CIAALCASOA"DALUZDurante el año 1992 se ha profundizado en la etapade recesión en la que entró la economía internacionalhacia 1983-84.

l asprevisionespara 1993en cuan-to a la evoluciónde laeconomíainternacional no son optimis-

tas, pero existen, entre otros, tres fac-tores que apuntan hacia la posibilidadde que en el último tramo del 93 seinicieuna lenta recuperación:- El primero es el repunte de la

economía nipona.- Por otro lado el paulatino endere-

zamiento norteamericano.- y el tercero el lento despertar de

las economías europeas.

Noobstante el grado exacto en quela recuperaciónde laactividadse deja-rá sentir en cada país, dependerá engran medida de la capacidad real quecada uno tenga para efectuar los ajus-tes internos que el control de susdesequilibrios básicos demande.

La economía española en 1993 ,

Desde hace tiempo se viene obser-vando la necesidad de diversificar y

- - oawii8..-6

enriquecer la política económica es-pañola, necesidad que ha topado conelempeñode dartodo el protagonismoa una políticamonetaria sacralizadaysolitaria.Además existen una serie de ins-

trumentos, bajo las directrices ema-nadas del Programade Convergencia,que deben cobrar mayor peso especí-fico:

o Por un lado, una política fiscaldirigida a reducir el déficit público sinaumentar la presión tributaria y man-teniendo la inversión pública con rela-ción al PIS en los altos niveles de losúltimos años.

o Por otra parte, una política dereformas estructurales, tanto por ellado de la oferta como de lademanda.

o Hayque incidirtambién sobre laflexibilización del mercado de trabajo.

La economía andaluza en 1993

Laspalabrasde laconocida hipóte-sis de la teoría del crecimiento econó-mico, que afirman que «Las zonas yregiones de más bajo nivel socio-eco-nómico se benefician en menor medi-

da que las más desarrolladas de losperíodos de opulencia y expansióneconómica», han conocido su excep-ción a la regla en el caso concreto de laevolución socioeconómica andaluzadurante la última fase de relanzamiento(1986-1991) de la economía interna-cional.

Esto es así porque, estando situadanuestra Comunidad Autónoma en la

parte trasera del pelotón de regionesde la C. E., ha sido capaz de aprove-char estos años de tirón global de laactividad, para alcanzarniveles de cre-cimiento económico y de incrementode renta situados claramente por arri-ba de la media europea.

En relación a lo anterior cabe men-

cionar que el aumento medio anualdel PIS regional durante el período1985-91 ha sido, en términos reales,según datos del SSV de un 5,06 porciento. Tasa muy superior a la media

.~

comunitaria. En cuanto a la renta, laper cápita ha tenido un índice mediode aumento real para dicho períodode un 11,74por ciento según datos delbanco citado; cifra que sube a un11,87%en la renta familiardisponiblepor habitante.Andalucíadebe desarrollar una es-

trategia propia de crecimiento y desa-rrollo económico, donde expresionescomo productividad o competitividadno sean palabras huecas. Lamencio-nada estrategia se encuentra con elparo como problema fundamental dela región,situándose a lacabeza de lasComunidades Autónomas en lo querespecta a este indicador.Laspolíticasy los programas deben ir encamina-dos no sóloa lageneración de puestosde trabajo, sinotambién a aumentar laproductividad en la región, para locual es imprescindible elevar lacompetitividad de la economía anda-luza.Tradicionalmente, Andalucía habuscado una ventaja competitiva na-tural basada en dos sectores: elagroalimentario y el turismo; en am-bos y con una ambiciosa y realistaestrategia lasempresas pueden ganarterreno en losmercados internaciona-les.Noobstante es muy necesario pro-

fundizaren ladiversificaciónproducti-va de la región.Otro aspecto que debe contemplar

dicha estrategia es la mejora de los

niveles de formación y cualificaciónde los recursos laborales, ya que ac-tualmente enAndalucíanos encontra-mos con un claro desajuste cuantitati-vo y cualitativodel mercado de traba-jo, aspecto que está presionando so-bre el nivel de renta y el sistemaproductivo, ya que la cualificación la-boral y empresarial es aún muy débilen nuestra región.

Los retos del MercadoUnico Europeo

Laexperiencia comunitaria ha sidoaparentemente satisfactoria para An-dalucía. La CE es el primer clienteextranjero de Andalucía, las exporta-

I MercadoOnicocomportaen principio

ciertasposibilidadesparaunaumentode laadividadeconómica,Perotambiénconllevaciertosriesgos

r7

cionesaeseáreasuponenun60%deltotal exportado en 1990.Por otra par-te, los flujos de capitales comunita-rios, públicos y privados hacia Anda-lucía, también han contribuido muyfavorablemente aldesarrollo regional;la comunidad autónoma andaluza haconsolidado el tercer puesto en Espa-ña como receptora de capitales ex-tranjeros. .

ElMercadoUnicocomportaen prin-cipio ciertas posibilidades para unaumento de la actividad económica,pero también conllevaciertos riesgos.Comoefectos favorables pilraelsiste-ma productivo, se puede afirmar quedebido a la mayor competencia, lasempresas se verán impulsadas a ope-rar con mayor productividad y renta-bilidad. Para ello, deberán hacer unesfuerzo considerable en materia deformaciónprofesional,renovacióntec-nológica, mejora de la calidad yapli-caciónde otros modelos de gestión;y,sobre todo, de una mayor agresividadcomercial.Laconsolidación del tejido empre-

sarial regional va a resultar de la ma-yor consideración estratégica, ya quela presión de las empresas foráneasva a redoblarse en el mercado anda-luz.

EMILIO CARRILLOVicepresidente de la Diputación de Sevilla

Profesor de Economía Políticade la Universidad de Sevilla

El presidente de la primera Agencia de Publicidad del país,Tapsa/NWAyer, habló en el Club de Marketing de la marcaEspaña en el exterior, exponiendo los resultados deinvestigadores internacionales sobre nuestro país que habíarealizado su empresa.

I---,

II

8

Las fases de trabajo de estas inves-tigaciones fueron:

1..11Fase: Investigación cualitativainternacional

2..11Fase: Investigación cuantitativaen España

3..11Fase: Elaboración de conceptos4..11Fase: Panel de expertos5..11Fase: Posicionamiento

recomendado

El reto estratégico era identificarlos valores distintivos que tengan po-tencial para posicionar a España y asus distintos productos, a la vez queeviten cualquier asociación negativa.

Así se llegó al concepto másinternacional mente aceptado que esel denominado Mediterráneo, que esalgo más que un lugar, es una actitudhacia la vida, un estado de la mente.

España es el país más mediterrá-neo. El concepto mediterráneo es elmás positivo para España. Es el máxi-mo disfrute de la vida.

Los hechos son que España es unamarca. Que la marca España debe serparaguas de todas las categorías deproductos, desde los alimenticios has-ta los tecnológicos, y que los eventosde 1992 han constituido una gran cam-paña de imagen para España.

Los próximos pasos que convienerealizar es la necesidad de posicionarla marca España entre todos, la nece-sidad de concienciación de nuestrosexportadores privados para tenerposicionamientos comunes que seapoyen entre sí, y la necesidad de queel Estado asuma la importancia queeste tema tiene para nuestros produc-tos, apoyando e incluso liderando elproyecto.

La propuesta que hace Tapsa/NWAyer pasa por la potencialidad decolores mironianos para nuestros pro-ductos, la potencialidad del posicio-namiento de productos hechos paradisfrutarlos y repetir periódicamenteestos estudios. .

FERNANDOOCAÑAGARCILASODELA VEGAPresidente de Tapsa/NWAyer

'"

9

,. EN ESPAÑA EN ITALIA EN ALEMANIA EN FRANCIA EN REINO UNIDOI

"NUEVO ORGULLO *VECINO QUE "GENTE FELIZ "ARTE DE VIVIR "CULTURA(MINORIA)

"FUERZA EMERGENTE TRIUNFA "SABEN COMO "FUERZA EMERGENTE "DISEÑO MODERNO

EN EUROPA "BUEN DISEÑO DISFRUTAR DE *VERDADERAMENTE (MI NORIA)

"EXPO "ALEGRES LA VIDA EUROPEOS "GENTE AMISTOSA

+1 "OUMPIADAS "EMPRENDEDORES "EMPRENDEDORES "ARTE & DISEÑO "TRADICIONES

"GUSTO POR LA "EQUILIBRADOS "APRENDEN DE "LAS COSAS

VIDA OTROS EMPIEZAN A

"RUPTURA CON EL "BUENA INDUSTRIA FUNCIONAR

PASADO ESPECI ALIZADA

coow

"PRODUCTOS NO "CADA VEZ MAS "FALTA CALIDAD "PLAYAS SATURADAS

ECONOMIA REFINADOS CARO "SUCIO DE INGLESES_ "NO PREOCUPACION POR "DECONSIDERADOS "RUIDOSO "LLENO DE GENTE "PEREZA

LA CALIDAD A VECES "LLENO DE GENTE "MAÑANA

"INFRAESTRUCTURAS "MALAS PLAYAS

. I ... .., I :L!-

VALORES LATINOS VALORES VALORES ESPAÑOLES

I MASNEGATIVOSMEDITERRANEOS MAS MEDITERRANEO

POCO FIABLE I CALlDO/AFECTUOSO ORIGINALES/AUDACES

PELIGROSO VITALIDAD MAS LUZ/COLOR

AGRESIVO LUZ/COLOR MAYOR INDIVIDUALISMO

DESCONTROLADO INFORMAL IMAYOR ENERGIA11

OShechos son TEMPERAMENTAL RELAJANTE I MAS ALEGRIA

que España a I "OSCURO" AMISTOSO

una marca. APASIONADO JOVEN-

Que la marca Españadebe ser paraguas

r REINOu1de todas las .categorías, FRANCIA

" DISEÑOMODÉRNO/ + (+)

de procludos. dadeNUEVOSVALORES

" ARTE/ORIGINALIDAD ++ +/- ++

1("los alimenticios hasta I EN LAVIDA

los tecnológicos. y que.TRADICION + +/- + +IARTESANA

los eventos de 1992 " NUEVAFUERZA +++

1 :',

1++/- 1+/.

han constituido unaEN EUROPA

I " ESPIRITUDEL 1+++ I ++ ' ++ +

gran campaña de MEDITERRANEO

imagen para España.MODA Y ESTILO ++ I +/. i+ I +/- )

_----.J, J, - ,

U" PLA"ESTRfiTEGICOPARAELTURISMOE" CORDOBALa ciudad de Córdoba, antigua colonia patricia y capital delIslam en Occidente, posee un banco de atractivosmonumentales que son apetecidos por el sector del turismo.A partir de 1993, Córdoba quiere plantearse unPlan Estratégico que permita impulsar adelante la ciudaden dicho ámbito.

Córdoba debe tomar concienciade que todo Plan Estratégico esun plan a largo plazo no

proyectivo, que requiere aunar esfuer-zos y aprovechar los factores externospositivos suavizando los elementosnegativos de sus debilidades.Para diseñar un Plan Estratégico,

los operadores interesados deben reu-nirse bajo un proceso coordinador yanalizar oportunidades, peligros, forta-lezas ydebilidades, y en consecuencia,diseñar un programa de actuación con-sistente con la realidad.

Oportunidades

Laciudad de Córdoba tiene ante sílas siguientes oportunidades paradinamizar el sector turístico, que na-cen de estar:- Situada por carretera a lo largo

de la línea Madrid-Sevilla-Cádiza 3horas de Madrid y a 1 hora del aero-puerto de Sevilla.-Situada porferrocarrilcon eltren

AVEa 1 hora y 40minutos de Madridy a unos 40 m~nutosde Sevilla,y con

10

una elevada frecuencia de conmuta-ciones Madrid-Sevilla y Madrid-Málaga.- Laremodelación de los terrenos

de Renfe en la estación de Córdobacon la posibilidad de utilizarlos parahacer de ellos un foco de desarrollo(atracciónydispersión de viajeros porcarretera y ferrocarril y modos indivi-duales y colectivos).

La ciudad puede aprovechar estasfacilidades para atraer turismo cultu-ral de ocio y recreo, de Madrid y víaMadridyaeropuerto de Sevilla,yotrosespacios con presencia y permanen-ciamayorde laactualmente detectada.

Amenazas

Córdoba también tiene los siguien-tes peligros, que eliminados, puedentransformarse en oportunidades tu-rísticas para la ciudad:- Descoordinaciónen laactuación

de los operadores económicos delsector, e indefinicióndel papel de losAdministradores Locales (Ayunta-miento y Diputación)en la promocióndel sector turismo. Esto ya ha mejora-do bastante con lanueva andadura delPatronato de Turismo.

-Administradores de los edificiosemblemáticos, Mezquita-Catedral yMedina Azahara, alejados de todoplanteamiento cooperativo en la pre-sentación de la oferta turística.

-Ampliación de laofertade plazashoteleras, que mal manejada, puedeenvilecer el mercado local.

- Existencia de otros servicios(Museos, Gran Teatro, oo.)que no es-tán aún suficientemente coordinadosen la búsqueda del sector turístico.

Toda esta pléyade de peligros, acorto plazo,origina una mala imagenglobal que hace que el turismo deCórdoba sea «de paso)), y localizadoúnicamente a lavisita de laMezquitaysuentornopróximo.

Fortalezas

1) Laciudad dispone de la atraccióncualificada a través de un banco de

edificios y servicios singulares:

a. Mezquita-Catedral.b. Medina Azahara.

c. Museos (Casa de Viana, Provin-cial y Diocesano).

d. Palacios de Congresos.

e. Singularidad de las zonas turísti-cas (barrios judío, árabe y axarquía).

f. Sierra de Córdoba, desde Hor-nachuelos a Andújar, para la tem-porada de caza.

2) Dispone también de una serie dedotaciones aceptables y muy cualifi-cadas en:

a. Hospedajes (número de camas yservicios en hoteles).

b. Gastronomía (red aceptable para«buen yantan)).

c. Empresas de transporte colecti-vo de viajeros de carácter no regular.

d. Hospitales y equipamientos.

e. Fundaciones con actividades cul-turales importantes como FundaciónGran Teatro, Fundación Viana, ObraCultural de Cajasur.

Debilidades

1) Ausencia de infraestructura de

comunicaciones por carretera con dosgrandes focos turísticos representa-dos por Granada y Málaga.

2) Inadecuación de oferta de laMezquita-Catedral y Medina Azaharaa las necesidades de los visitantes, enhorarios y servicios.

3) Inadecuación de oferta de esta-cionamientos en el entorno turístico

de la Mezquita-Catedral.

4) Alejamiento de los centrosdecisionales que mueven los paque-tes turísticos.

5) Baja cualificación de los Recur-sos Humanos que operan en el sectorturístico.

6) Dimensión familar de muchosoperadores junto a establecimientosdependientes de otros centrosdecisionales, en el caso de hoteles,que bien manejados pudieran trans-formarse en fortalezas.

7) Ciudad no suficientementeadecentaday limpia para la presenciade visitantes.

8) Problemas con los niveles degarantía de laseguridad ciudadanaenciertos lugares y barrios.

El perfil del proyecto turístico

1.Córdoba como producto

Conviene reflexionar sobre las po-sibilidades de vender el producto tu-rístico de modo integral y destacandoalgunas singularidades:

. La Marca: Córdoba, ciudadmilenaria y de encuentro.

.El Contenido o los Contenidos:

- Monumental y Arqueológico(Mezquita-Catedral y Medina Azahara).

- Singular: Entorno Antiguo (ára-be-judío-cristiano).

- Gastronómico: Alta calidad yvariedad para un turismo que pernoc-te varias noches.

.Los Servicios Complementarios:preventa y postventa del contenidoprincipal. Elconcepto de calidad total:Recepción, Alojamientos, Transportey Servicios Auxiliares.

. La relación Precio/Contenido y larelación Calidad/Precio.

2. Los Mercados

11

PERFIL DE LOS SEGMENTOSPerfildeMovilidad1 Intereses2 Serv.Turísticos3 Precio4 Espaciodeorigen5 Temporalidad6

la juventud INDIVIDUAL DEPORTIVOS MIXTO BAJO DISPERSOMUSICALES FINESDESEMANA

La3. Edad COLECTIVO MONUMENTAL PAQUETE MEDIO CONCENTRADO PRIMAVERA.VERANODESCANSO OTOÑO.INVIERNO

CULTURALlos Adultos MIXTO MONUMENTAL MIXTO MEDIOALTO MIXTO VACACIONES

ESPECTACUlO y FINESDESEMANA

NEGOCIOS INDIVIDUAL MONUMENTAL INDIVIDUAL ALTO DISPERSO TOTAL+MIXTO

1) La juventud utiliza todo tipo detransporte, pero de modo individual,con preferencia en la motocicleta, au-tomóvil y tren. La tercera edad prefie-re el transporte colectivo de tren-avión-bus y los adultos un modo mixto. Esteperfil es fundamental para diseñar elpaquete de servicios.

2) La juventud prefiere montajesdeportivos y musicales propios de suedad y de carácter espectacular y gre-gario. La tercera edad demanda des-canso y visita relajada a monumentosy los adultos una oferta cultural y deespectáculos y monumentos.

6) La temporalidad de la demandaes fundamental conocerla para satis-facerla con la oferta.

Córdoba no podrá lanzar el produc-to sin conocer la demanda, sus seg-mentos y el perfil del paquete quedesean consumir así como los centrosde decisión y los canales de conexióncon ellos.

Córdoba tendrá que detallar en suPlan Operativo estos extremos, conun calendario, un presupuesto y susfuentes de financiación.

3. La Función de Producción

La Función de Producción de unpaquete turístico es una función com-pleja. Exige un alto grado de.personalización, gran flexibilidad enla respuesta, elevada normalizaciónen algunos de los productos del pa-quete, y un alto grado de información

on PLAnESTRATEGICO

PRRREL TURISMOEn CORDOBA

y racionalización entre el operador queofrece el servicio, y el consumidor.

La Función de Producción y del Pro-ducto:

a. El producto es una mezcla muycompleja de suministros y servicios(alojamiento, restauración, transpor-te, servicios de información, de repro-ducción, ...), cada uno con tecnologías

órdobanopodrálanzarelproductosin

conocerla demanda.sussegmentosy el Perfildel paquetequedeseanconsumirasícomoloscentrosde decisióny loscanalesde conexiónconellos.

diferentes, necesitadas de coordina-ción en el tiempo y en el espacio.Precisa alta especialización.

b. La promoción del producto serealiza en mercados potenciales aleja-dos, lo que exige un profundo conoci-miento de los canales de distribución

hasta llegar al consumidor. Precisapara ser competitivo, alcanzar un cier-to punto muerto, umbral y economíasde escala y una gran inversión a medioplazo.

c. La publicidad difícilmente sepuede hacer específica. La marca ge-nérica «Córdoba para...», exige la aso-ciación de todos y penalizar a quienesno contribuyan a la misma con, inclu-so, la expulsión del sistema. Se preci-sa pues barreras de entrada al merca-do.

d. El precio del paquete y sufinanciación, requiere un acuerdo pre-vio de fabricación del escandallo y unaempresa o empresas de fabricación yfinanciación (vía factoring en algunoscasos y prefinanciación en otros).

e. Las tecnologías de fabricaciónde los servicios son variadas, debenser homologadas en sus exigenciasmínimas y deben ser ejecutadas demodo muy descentralizado. Un centrode formación y homologación, se hacenecesario para aceptar proveedores.

JOSEJAVIERRODRIGUEZALCAIDECatedráticodeEconomía

de la UniversidaddeCórdoba

ComercialAgrariaHnos.LucenaGESTIONESy ASESORAMIENTOSAGRARIOS

Ctra. de Montalbán, Km. ',700Teléfono (957) 684447 - Fax (957) 6846 74

LA RAMBLA (Córdoba)

12

CAMBIOY COLTORAEMPRESARIALEl cambio incide a medio y largo plazo en elcomportamiento de los miembros de la organización.Conseguir un cambio de actitudes es difícil pero noimposible. La cultura de la organización, su comportamientoviene referenciado por el conjunto de valores, principios,ritos, etc. que adopta la organización y en base a lasactitudes que manifiestan sus miembros..

------

HOyqueremos exponer una po-tente herramienta que puedepropiciar una vía de enlace

entre lo que es la organización y lo quequiere ser, sin traumas ni revolucio-nes, con experiencias, técnicas y habi-lidades a la búsqueda de resultadosconcretos.

Afrontando los 90's

Los líderes de negocio, en nuestrosdías, tienen acceso a un amplio abani-co de técnicas para mejorar los resul-tados y ganar ventaja competitiva, en-

--,1 ~

"

_. 1;;:. ....,

. .:¡/

tre ellos simplificación de los proce-sos de negocio, mejora de calidad,reducción de costes, énfasis en el ser-vicio al cliente, apalancamiento de latecnología, reducción de los tiemposde respuesta y fortalecimiento de lascapacidades y habilidades de los em-pleados.

Pero, ¿qué funciona?, ¿bajo qué cir-cunstancias?, ¿a qué coste?

Para ayudar a encontrar la respues-ta correcta, Price Waterhouse utilizaChange Integration: una metodologíaflexible para la definición, implanta-ción y, lo que es más importante, ellogro de los beneficios derivados de

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los cambios que la compañía debehacer para sobrevivir, crecer y teneréxito.

Changelnt&gration

La actuación bajo el imperativo demejorar los resultados de negocio ylograr una ventaja competitiva, requie-re ciertos elementos fundamentales:Se debe evaluar la situación actual de

forma rápida, fiable y objetiva. Des-pués, se debe definir la nueva situa-ción (visión) de forma incisiva, signifi-cativa y concreta.

Para hacer que esta visión sea real,se debe fortalecer al equipo humano através de mejores procesos, tecnolo-gías y estructuras. Finalmente, se debemedir y mejorar continuamente suhabilidad y capacidad de perfecciona-miento.

La evaluación, enfoque, fortaleci-miento y perfeccionamiento constitu-yen las piedras angulares de la aproxi-mación a la Gestión del Cambio, quefacilita la mejora de resultados en latotalidad de las cuatro dimensionesde su organización: personas, proce-sos, tecnologías y estructuras.

Personas

Pueden suceder tres cosas cuandose afronta un cambio: las personaspueden ignorar el cambio, ofrecer re-sistencia al cambio o ayudar a que elcambio suceda. Esta deseable tercera

opción, sólo tiene lugar cuando laspersonas son informadas acerca dela necesidad del cambio, involu-cradas en el diseño de los cambios yestimuladas para que el cambio su-ceda.

Change Integration utiliza progra-mas continuos de comunicación ydesarrollo del compromiso, que ase-guren que las personas estén informa-das, involucradas y estimuladas cuan-do se afronte un cambio crítico para lamisión.

Procesos

El mejor camino para mejorar losresultados es mejorar la forma en quese hacen las cosas. Para ello existenvarios principios clave que tienen apli-cación. El conocimiento de la misión a

largo plazo de la empresa u organiza-ción, la vinculación de todos los pro-cesos de trabajo con esa misión através de las medidas e indicadoresadecuados de resultados, eliminaciónde procesos que no contribuyen a lamisión, eliminación de pérdidas porprocesos inadecuados y simplificaciónde los mismos tanto como sea posi-ble.

Pero, ¿cuánto es posible?, ¿cuál esel óptimo de un proceso? La compa-ración de procesos y resultados de laempresa frente a los de sus competi-dores, empresas similares y compa-ñías líderes, es una parte crítica denuestra aproximación a ChangeIntegration.

Tecnologías

Uno de los principios más impor-tantes de la mejora de los procesos denegocio, es el apalancamiento de lacapacidad de las personas en el uso dela tecnología, para trabajar mejor ymás inteligentemente.

Algunasde las tecnologías que PriceWaterhouse utiliza para ayudar a susclientes a mejorar los resultados delnegocio y obtener una ventaja compe-titiva, son las siguientes:

. Implantación de Sistemas a mediday paquetes..Proceso de imágenes..Intercambio electrónico de datos..Sistemas expertos.. Sistemas abiertos.

. Procesos cooperativos.

. Comunicaciones (voz, datos,imagen, vídeo).

. Herramientas CASE.

. Rediseño de sistemas (software).

Sin embargo, la automatización porsí sola raras veces es la respuesta: lassoluciones reales de negocio debenintegrar personas, procesos, tecnolo-gías y estructura.

ecía"icolásMaquiawloque«hayquetener

encuentaquenohaynadamásdifícilde llevara cabo.nidemásdudosoéxito.nimáspeligrosodecontrolar.quecomenzarconunnuevoordendecosas»

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Estructuras

La estructura se refiere tanto a la

organización como a la infraestructu-ra física, que debe ser puesta en juego,para asegurar que las personas seancapaces de lograr resultados que al-cancen o excedan los criterios estable-cidos.

El desarrollo organizacional inclu-ye la explicitación de procesos de tra-bajo, nuevos y mejorados, en políticasy procedimientos que permitan a laspersonas mejorar permanentementesus resultados. Los cambios en los

procesos de trabajo con frecuencia,implican también la optimización delentorno físico.

Mejora de resultadosy ventaja competitiva

Change Integration es un marco dereferencia adecuado para gran varie-

ETAPAS DEL CAMBIO

1.2ETAPA INCONSCIENTE

2.2ETAPA del DESPERTAR

3.2ETAPA de TRANSICION

4.2ETAPA de TRADUCCION

.Valores y Misión.Relaciones Organización... = PersonasESPECIFICAR .Controles de conducta en la organización.Comportamientos a premiar o castigar.Trato entre componentes de la organización.Reglas de juego en relación al exterior

5.2ETAPA de CONFIGURACION

6.2ETAPA del COMPROMISO

7.2ETAPA de la IDENTIFICACION

8.2ETAPA de INTEGRACION

LOS NUEVOS CAMBIOS TIENEN QUE TENER EN CUENTALOS LIMITES HUMANOS PARA LA ADAPTACION

dad de iniciativas de mejora de resul-tados, incluyendo:

. Rediseño de procesos de negocio..Gestión de costes..Gestión de calidad yperfeccionamiento permanente..Mejora de productividad..Implantación de tecnología.

. Gestión de riesgo.

. Reducción del tiempo de respuesta..Fortalecimiento del equipohumano.

.Integración post-fusión.

. Reestructuración organizativa, y

. Formación basada en resultados.

Conclusiones

En el manejo del cambio hay quetener en cuenta los antecedentes per-sonales (de los individuos inmersos

en él) y la situación social en el trabajoo la sub-cultura de la Unidad Orgánicacorrespondiente. Las sub-culturas seintegran en la cultura de la organiza-ción, que si bien, es un elemento im-portante a la hora de conseguir res-puestas predeterminadas no debe serun obstáculo para el progreso.

La cultura de la organización es elresultado de un sin número de varia-bles. Es correcto decir que una Estra-tegia bien diseñada puede a medioplazo cambiar la cultura de una orga-nización y que la propia Cultura puedehacer fracasar la Estrategia si ésta no

se amalgama con aquélla. Por eso,implementemos o no los cambios de-bemos propiciar que la cultura de nues-tra organización sea lo suficientemen-te flexible y adaptativa como para quenunca sea un ancla que nos impidamover nuestra organización por losprocelosos mares del entorno.

Decía Nicolás Maquiaveloque «hayque tener en cuenta que no hay nadamás difícil de llevar a cabo, ni de másdudoso éxito, ni más peligroso de con-trolar, que comenzar con un nuevoorden de cosas)). Cuando nuestrasorganizaciones están inmersas en uncambio acelerado de todo orden, lossujetos activos y pasivos del mismo,sin menospreciar atan ilustre manipu-lador, debemos anticipar permanen-temente un orden que propicie unamejora de nuestros resultados, pen-

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sando más en oportunidades que enamenazas (aún sin olvidarlas).

Para lograr un cambio con éxitodebemos:

1. Hacersolamente loscambios nece-sarios.

2. Cambiar por evolución y no porrevolución.

3. Reconocer posibles efectos del cam-bio, e introducirlo al mismo tiempoque se atiendan las necesidadeshumanas del personal.

4. Compartir con el personal los bene-ficios del cambio.

5. Diagnosticar los problemas quequedan después del cambio y aten-derlos.

RICARDO J. GARCIA MARTINEZGerente de Price Watérhouse

DOS TECNICAS PARA ABORDAR EL CAMBIO

REINGENIERIA DE PROCESOSDENEGOCIO:utilizando informática u otras tecnologías quepermitan nuevas formas de hacer negocio,centrándose en los resultados más que en lastareas.

DIRECCIONDEL CAMBIO:facilitando el proceso de cambio a través de laformación, la comunicación y la creación delcompromiso.

NINGUNA ES SUFICIENTE EN SOLITARIO:ninguna de estas dos técnicas, por separado,soluciona todos los problemas relativos alcambio organizacional.

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IMPLICACIOtiESPARALASEMPRESASDELASPROPUESTASECOtiOMICASELEaORALESEnel contexto político actual, de cara a las eleccionesgenerales, existe una posibilidad de debate sobre la políticaeconómica: los márgenes de maniobra son amplios a pesarde las limitaciones que imponen las reglas del MercadoUnico y los objetivos de la Unión Económica y Monetaria.

Esevidente que la políticamacro(tipo de interés, tipo de cam-bio, gasto público, precios,

salarios,empleo, ...)ymicroeconómica(legislación laboral, fiscalidad empre-sarial,tecnología,infraestructuras,fun-cionamiento de los mercados, forma-ción empresarial, ...) de un Gobiernoes un elemento determinante para elfuncionamiento de las empresas.¿Qué se puede decir en general de

la políticaeconómica de estos últimosaños? ¿es posible mejorarla? ¿qué

debe exigirle el mundo empresarial alos responsables de la política econó-mica?¿qué piden laCEOEyCEPYME?

Marco Institucional

Desde el punto de vista del empre-sario, cabría preguntarse si nuestroactual Gobierno ha realizado accionespositivas en lo que se refiere al MarcoInstitucional que ayuden al desarrollode las empresas. Se puede afirmar

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que el Gobierno esta llevando a cabocon éxito la modernización Insti-tucional del país. Es evidente que re-sulta un éxitover cómo en los últimosaños, Españahaadoptado rápidamen-te un marco Institucional de caráctereuropeo, y sobre todo en lo que serefiere al estado de las autonomías,aspecto que viene a resultar de unafuerza extraordinaria en el marcoInstitucional español.Se debe decir, por el contrario, que

el Gobierno se ha precipitado en elcaso de UniónEconómicayMoneta-ria; también se está precipitando alaceptar la negociacióncon losnuevosmiembros, Suecia, Austria, ya que laconsecuencia será que el centro euro-peo se va a desplazar aún más haciaarriba con la entrada de estos nuevosmiembros, y el carácter periférico deEspaña se va a acentuar con ello. Enestos temas, tanto el empresariadoespañol como sus representantes(CEOE)han permanecidodemasiadocallados.

Política macroeconómica

En este aspecto se puede afirmarque a finales de los años 80, la políticamacroeconómica delGobierno, ibaenuna línea regular orientada a bien,yderepente, elGobiernocomete un graveerror de diagnóstico al decir, en elaño90, que se estaba produciendo un re-calentamiento de la economía, cuan-do larealidad esque esto noera así.Enconsecuencia, se aplicaron las políti-cas restrictivas porque había que en-friar la economía.Curiosamente a finales de febrero

del año 93, el Instituto Nacional deEstadística ha publicado la primeracontabilidadtrimestral de Españades-de 1989hasta hoy; en ella se observaque latasa de crecimientode laecono-mía española ha ido disminuyendopaulatinamente desde el primer tri-mestre de 1989,lo cual viene a confir-mar que en 1990no había tal recalen-tamiento de la economía, sino que

,v

ésta estaba en un proceso dedesaceleración, el «boom» del 88 seiba corrigiendo perfectamente solo.Este ha sido un error grave porque

desde entoncesy hasta ahora, esta-mos inmersos en un proceso de caidaprogresiva de la tasa de crecimiento.El resultado ha sido nefasto para lasempresas: el tipo de cambio está so-brevalorado (loestá en un 20%aproxi-madamente); los tipos de interés es-tán a un nivel que más bien parecentipos de usura. No es posible paraninguna empresa ganar más que el14% en términos reales, que segúnnuestros actuales tipos sería lo quehabría que ganar para pagar los inte-reses; es decir, ¿qué empresa consi-gue una tasa interior de retorno del20%real?Anteeste panorama, ¿quiénse acoge a los créditos?, evidente-mente quien no losva apagar;con ellonos situamos en una tasa de morosi-dad record, ya que no existe ningúnsistema financiero mundial que en suhistoria haya tenido un 6% de moro-sos como elque actualmente tenemosen España.El resultado es una caída conside-

rable de la demanda interior, una caí-da también de las expectativas, y unnivel de inversión negativo. En resu-men, se puede decir que existe unfracaso global yabsoluto de lapolíticamacroeconómica del actual Gobier-no; nivel de paro insospechado, pre-supuesto público deficitario,etc.Para las empresas, este resultado

ha sido dramático; y lo que es peoraún, losorganismos de defensa de losintereses empresariales (CEOE),hanaplaudido este tipo de acciones: no sedebió aceptar en 1990 por parte delempresariado que había una situa-ción de recalentamiento, porque lasempresas no pueden en España estarrecalentadas, ya que en nuestro paíshay mucha demanda latente; el reca-lentamiento es una idea americana,pero que no se puede aplicar a unaeconomía subdesarrollada como lanuestra.

r

Política microeconómica

Por lo que respecta a políticamicroeconómica, el Gobiernosí pare-ce que ha adoptado soluciones queson importantes para las empresas.Ha reformado todos los sistemasoperativos del país: hoy los circuitoseléctricos no funcionan como antes,sino que hay desarrollado un sistemabastante eficiente; ha mejorado mu-chísimo el sistema de telecomunica-ciones, yen este sentido notiene nadaque envidiarlea ningúnotropaís.Tam-bién están funcionando, a pesar de lasdiversas críticas, los sistemas socia-les: laUniversidady el sistema educa-tivo han experimentado una mejoraimportante; el sistema sanitario, se-guridad, defensa, etc.Sigue sin funcionar bien el sistema

administrativo, pero hay en curso unprograma de reformade este sistema.Lafiscalidad tiene sus más y sus me-nos: parece que es un éxito eIIVA,yaque supone un paso importante en latransparencia fiscal; el Impuesto deActividades Económicas parece quees un error; lodel catastro y las bolsasde fraude también parecen un fallo.

a fiscalidadtienesusmásysusmenos:

partCtqueesunéxitoellVfi. ya quesuponeunpasoimportanteenla transparenciafiscal;el ImpuestodefidividadesEconómicaspartCtqueesunerror

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La legislación laboral, por otra par-te, ha visto como se ha progresadobastante en cuanto a flexibilidad. Tam-bién hay una política muy válida yactiva de apoyo a las exportaciones(lCEX).

Exigencias empresariales

Una vez analizadotodo lo anterior,hay que plantearse cuáles son las exi-gencias que los empresarios, comotales, deben hacer a cualquier partidopolítico:

- Ralentización de la Unión Econó-

mica y Monetaria.-Restringirel énfasis en laconver-

gencia nominal y realzar la conver-gencia real, porque lo que necesitaEspaña en primera instancia es crecer.- Exigirmenor énfasis en la políti-

ca antiinflacionista.

- Exigirmás infraestructuras, másinversiones públicas, que bajen lostipos de interés, que se devalúe lapeseta; es decir, exigencias sobre losfactores de crecimiento de la econo-mía.

Hay dos Gobiernos que están enesta línea, y que están adoptandomedidas muy similares: el de EE.UU.yel de Gran Bretaña: el señor Major seha atrevido a decir que la inflación yano es prioritaria, sino que lo verdade-ramente importante es el crecimiento,crear puestos de trabajo; ha sacado lalibra para que se devalúe lo que seanecesario... El presidente Clinton haapostado por el gasto público, ... quese mejoren las carreteras, que se gas-te dinero en tecnología, en apoyos a laexportación, etc. Es decir, tanto unocomo otro, se han vuelto pragmáticos;se han dejado de monetarismo y hanpasado al pragmatismo económico enel buen sentido.

EMILIO FONTELACatedrático de la Universidad

de Ginebra

El día 28 de Mayo se lerindió, en el Hotel Con-

vención de Madrid, un Ho-menaje a nuestro queridocompañero y amigo ESTE-BAN JUAN GRANEROMARIN, en el cual se le con-cedió el título de «Vocal deHonoP) de la Junta Directi-

va de la Federación Espa-ñola de Seguridad, asícomo la insignia de oro deésta Federación. De todas

las consideraciones que allíde leyeron de su trayecto-ria profesional, resaltamossus veinte años como pro-fesional de la seguridad,comenzando como Jefe deOficina Técnica el 13 de

Mayo de 1973y actualmen-

Eldía28 deMayosele rindió.enel HotelConvencióndeMadrid.unHomenajea nuestroquerido

compañeroy amigoESTEBA"JUA"GRA"EROMARI"

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te es propietario de 5 Em-presas de Seguridad y conrespecto al Asociacionismoes fundador de la Asocia-ción de Empresas de Segu-ridad de Córdoba, Federa-ción Andaluza de Seguri-dad y de la Federación Em-presarial Española deSeguridad, de la cual hasido Vicepresidente desdesu fundación.A este Acto, acudieron

200 empresarios de todaEspaña y estuvo presididopor el Sr. Comisario Jefede Seguridad Privada.

Damos la enhorabuena

a nuestro compañero yamigo ESTEBAN JUANGRANERO MARIN.

\ 0 ()

c,()\

ANUNCIOSagencia

de publicidadgeneral[i

CIAzonalcas. 3 2.n. 48 78 21. Fax 48 36 27

1400 1 CORDOBA

CLUB DE DIRIGENTESDE

MARKETINGDE

CORDOBA

ORGANIZA:

V PROMOCION DEL PROGRAMAMASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS

Noviembre 1993/ Mayo 1994

Si desea recibir información ampliada sobre la nueva edición del ProgramaMASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS, cumplimente los datos que se solicitan y envíe a:

CLUB DE DIRIGENTES DE MARKETING DE CORDOBARonda de los Tejares, 32 -Oficina 267 . 14001 CORDOBA

DATOS PERSONALES

Nombre y apellidos:Titulación académica:

Cargo y/o Departamento:Domicilio: Teléfono:

Población: Provincia: c.P.:

DATOS DE LA EMPRESA

R~zón social:Sector de actividad:

Domicilio: Teléfono y Fax:Población: Provincia: C.P.:

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MASTER EN DIRECCIONDE EMPRESAS

ORGANIZADO POR

CLUB DE DIRIGENTESDE

MARKETINGDE

CORDOBA

El programaMASTER EN DIRECCION DE EMPRESAS

del Club de Marketing de Córdoba,se ha diseñado con la finalidad

de conseguir un mayor perfeccionamientoen las técnicas e instrumentos de gestión

del directivo.

ASPECTOS GENERALES

PARTICIP ANTES

El Programa está orientado a:

. Empresarios y Gerentes de empresas u organizaciones que necesiten mejorar su gestión, en base aconocimientos integrales de las técnicas actuales y de nuevos enfoques en la resolución de problemasempresariales.

. Directivos de áreas funcionales de la empresa que pretendan afianzar conocimientos en la toma dedecisiones y adquirir una perspectiva global de la organización.

. Hijos de Empresarios y/o postgraduados que, careciendo de experiencia, tengan clara su orientación y/ovinculación al mundo de la empresa.

AREAS DE ENSEÑANZA

. DIRECCION y POLITlCA GENERAL DE EMPRESA

. RECURSOS HUMANOS

. DIRECCION FINANCIERA y CONTROL DE GESTlON

. ENTORNO SOCIOECONOMICO

. GESTION DE LA PRODUCCION y CALIDAD

. DIRECCION COMERCIAL y MARKETING

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ELCLOBDEMARKETlfiGDECORDOBALLEGAA LOS400 SOCIOS

Coincidiendo con la clausura del curso 92-93, el Club deMarketing de Córdoba alcanza la cifra de socios más

importante de su historia: 400 socios.Fundado en 1975 por un grupo de 20 profesionales del

mundo de la empresa con el objetivo de ser una Asociaciónde carácter cultural, que sirviese a sus socios en particular,y a la sociedad cordobesa en general, para la formaciónpermanente de profesionales y empresarios, realiza en laactualidad actividades, todas ellas encaminadas a alcanzardicho objetivo:

. Mesas Redondas, que se realizan periódicamentecada quince días..Seminarios de Dirección, en régimen de internadoy externado, de duración variable.

. Cursos especializados en las distintas áreasfuncio-nales de la empresa (marketing, finanzas, recursos huma-nos, etc.).

. Programa Master en Dirección de Empresas diri-gido a empresarios y directivos..Edición de la Revista Especializada MARK, conuna tirada de más de 2.000 ejemplares.

El Club de Marketing de Córdoba, forma junto con otrosveinte Clubs, la Federación Española de Marketing, y perte-nece al European Marketing Council con sede en Bruselas.

Hemos querido reflejar de forma gráfica algunos de losmuchos momentos que poco a poco han ido dibujando lahistoria de nuestro Club, que no es otra que la que escribensus socios en cada uno de los actos que realiza.

..--

..

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.'1.

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,

CLAUSURADELIVPROGRAMAMASTEREttDIRECCIOttDEEMPRESAS

Hatenido lugar, en el Hotel Occidental de Córdoba,la clausura del IVProgramaMaster en Direcciónde Empresas,

que organizado por el Clubde Marketingde Córdoba,tuvo lugar en nuestra ciudad desde el mes de Octubre de 1992

hasta el mes de Abrilde 1993.

El programa ha sido superado poruna veintena de participantes per-tenecientes a diferentes empre-

sas de la provincia, y la dirección, super-visión y enseñanza estuvo a cargo dePrice Waterhouse.

El programa ha estado dirigido a e.m-presarios, directivos y post-graduados,con vinculación o vocación empresarial ehijos de empresarios, y constó de lassiguientes Areas de Enseñanza:

. Control y Finanzas.

. Comercial y Marketing..RecursosHumanos..Calidad y Producción.

. Fiscalidad.

. Dirección.

Igualmente se celebraron ocho semi-narios complementarios, en régimen re-sidencial, que' hicieron especial hincapiéen el tema de las habilidades Directivas.

El Club de Marketing ha sido la primeraentidad en organizar estos cursos de AltaDirección en nuestra provincia.

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VISITADEESTUDIOALPARQUErifiTURALDELASUBBETICA

Ha tenido lugar por parte delClub de Marketing de Cór-doba, una visita de estudio

al Parque Natural de la Subbética, paraanalizar sobre el terreno las potencia-lidades socio-económicas de esa co-marca.

Los socios hicieron una visita a di-

versas zonas del Parque, tales como laCueva de los Murciélagos, Zuheros,Luque, etc. En esta última localidadtuvo lugar una Mesa Redonda, en laque participaron el Gerente de la Man-comunidad de municipios, el gerentede Iniciativas Subbéticas S.A. y el al-caide de la localidad. En dicha MesaRedonda se pusieron de manifiesto, elposible desarrollo del turismo rural enla zona, con la puesta en marcha de la

Villa Turística, y el desarrollo de laspequeñas y medianas empresas in-dustriales, principalmente del sectoragroindustrial.

Por último se tuvo una degustaciónde los productos típicos de la comar-ca, tales como los vinos, aceites, ani-ses, quesos, etc...

Copy Help, s. L.SOCIEDAD DE SERVICIOS POR ORDENADOR

Mailing: Etiquetas direcciones de CórdobaCreación y mantenimiento de bases de datosManipulados correspondencia y publicidad directa

CUESTA SAN CAYETANO, 10TELEFONO-FAX 48 30 4314001 CORDOBA

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