Elaboration Strategie

8/14/2019 Elaboration Strategie

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MODLE POUR LLABORATIONDUNE STRATGIE

GLOBALE DENTREPRISE


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M O D L E P O U R L L A B O R A T I O N

D U N E S T R A T G I E

G L O B A L E D E N T R E P R I S E


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Direction du dveloppement des entreprises et des affaires

Prpar par Michel Coutu, F.Adm.A., CMCConseiller en gestionDirection de la gestion dentreprises

Publi par la Direction des communications : aot 1997Rdit par la Direction des relations avec les clientles : janvier 2003Rvis : juillet 2000Actualis : octobre 2003Rimprim : mai 2001

Numro de document : 1568

Toute reproduction de ce document est autorise avec la mention de la source

Lemploi du genre masculin pour dsigner des personnes, des titres et des fonctions se faitsans discrimination et na pour but que de faciliter la lecture du texte.


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A V A N T - P R O P O S

Dans notre monde moderne rempli de grandes turbulences et de complexit, le

dirigeant dentreprise prouve de plus en plus des difficults identifier et dfinir la

bonne stratgie pour assurer sa rentabilit, sa continuit et sa croissance.

Le dirigeant se doit danalyser et dvaluer les facteurs relis son organisation et

son environnement, afin dtre en mesure de mieux comprendre les enjeux, les risques,

les forces et les faiblesses de son milieu et ainsi dceler plus efficacement les

opportunits stratgiques pour assurer le dveloppement de son entreprise.

Le modle propos permet une approche analytique structure de faon aider le

dirigeant choisir une stratgie globale pour son entreprise, tout en proposant des

actions stratgiques pour lappuyer.


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T A B L E D E S M A T I R E S

INTRODUCTION ........................................................................................................................5

VALUATION DES FACTEURS ................................................................................................6

1. POSITION STRATGIQUE AGRESSIVE........................................................................................8

2. POSITION STRATGIQUE COMPTITIVE.....................................................................................9

3. POSITION STRATGIQUE CONSERVATRICE..............................................................................10

4. POSITION STRATGIQUE DFENSIVE ......................................................................................11

VALUATION DE LINDUSTRIE..............................................................................................13

1. FACTEURS DTERMINANT LA STABILIT DE LENVIRONNEMENT.................................................13

2. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES DE LINDUSTRIE ...........................................................14

3. FACTEURS DTERMINANT LES AVANTAGES COMPTITIFS.........................................................15

4. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES FINANCIRES ..............................................................17

MODLE DVALUATION DE LA POSITION STRATGIQUE ...............................................18


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I N T R O D U C T I O N

Il est connu et reconnu que les dirigeants de PME consacrent peu de temps et defforts la dtermination et la dfinition de leur stratgie dentreprise, tant trop occups

par la gestion courante de leurs oprations. Ils ragissent trop souvent auxchangements de lenvironnement pouvant affecter leur entreprise en posant des gestesisols ou des actions ponctuelles trs court terme, sans trop se soucier de leurpertinence par rapport la stratgie globale, ni de limpact et des consquences quede telles dcisions peuvent avoir sur le dveloppement futur de la PME.

Un dirigeant de PME tant un entrepreneur port sur laction prouve beaucoup dedifficults, en tant que gestionnaire, sarrter pour analyser, rflchir et planifier sondevenir. Il est essentiel pour une entreprise qui veut russir de se donner de laperspective, dtablir une vision claire de son dveloppement en adoptant une missionprcise et une stratgie approprie sa situation dentreprise oeuvrant dans un

environnement en pleine volution.

Une entreprise qui a une excellente situation financire est place normalement dansune position trs avantageuse pour diversifier ses activits dans dautres secteursindustriels ou pour tre plus agressive dans ses marchs actuels. Cependant lesconditions instables de lenvironnement, la faiblesse du secteur, le manquedavantages comptitifs, un produit en dclin, la croissance lente du marchreprsentent pour une entreprise autant de freins et de facteurs pouvant influencer lastratgie globale adopter.

Il est essentiel pour le dirigeant dentreprise de bien positionner sa stratgie globaleavant de dfinir les stratgies et les actions entreprendre en vue datteindre lesobjectifs viss. Lvaluation des forces et avantages comptitifs de lentreprise parrapport aux forces du secteur industriel et la stabilit de lenvironnement dans lequellentreprise oeuvre, permet didentifier la position stratgique globale adopter.

Bien situer sa position stratgique en fonction de ses forces et de ses faiblesses touten tenant compte des forces du milieu, de son secteur industriel et des conditions deson environnement permettra au dirigeant de diminuer les risques dchec, de mieuxconnatre ses possibilits et ses limites, et de prendre finalement une orientationstratgique plus efficace.

Quelques mthodes ont t mises au point pour aider le dirigeant dentreprise choisirla stratgie qui lui permettra dassurer la croissance de son entreprise : la Growthvector analysis, la Profit impact of market strategy (PIMS), le Boston consulting group(BCG) ou la Strategic position and action evaluation (SPACE). Nous avons retenulapproche de SPACE, car elle permet didentifier la position stratgique sous langle dequatre dimensions plutt que deux et, grce aux nombreux facteurs valus, de fairedes recommandations encore plus prcises sur la ralit de lentreprise.


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V A L U A T I O N D E S F A C T E U R S

Afin daider le dirigeant dentreprise mieux valuer sa position stratgique, leministre du Dveloppement conomique et rgional (MDER) a cr un modle

comprenant 40 facteurs considrer rpartis galement entre quatre groupesdiffrents :

1. Facteurs dterminant la stabilit de lenvironnement :

1.1 changements technologiques;1.2 barrires lentre;1.3 taux dinflation;1.4 capital requis;1.5 variation de la demande;1.6 comportements dachat;

1.7 prix des produits;1.8 pression de la concurrence;1.9 changements dmographiques;1.10 contestation du produit.

2. Facteurs dterminant les forces de lindustrie :

2.1 potentiel de croissance;2.2 potentiel de profit;2.3 stabilit financire;

2.4 savoir-faire technologique;2.5 comptence des employs;2.6 utilisation des ressources;2.7 capital financier requis;2.8 facilits dentre;2.9 productivit;2.10 flexibilit.

3. Facteurs dterminant les avantages comptitifs :

3.1 part de march;

3.2 qualit du produit;3.3 cycle de vie du produit;3.4 dveloppement de produits;3.5 prix comptitif;3.6 fidlisation des clients;3.7 potentiel de la concurrence;3.8 savoir-faire technologique;3.9 intgration verticale;


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3.10 qualit du service.4. Facteurs dterminant les forces financires :

4.1 profit net ralis;4.2 marge brute;

4.3 retour sur linvestissement;4.4 fonds de roulement;4.5 liquidit;4.6 capital disponible;4.7 dette long terme;4.8 risques sectoriels;4.9 roulement dinventaire;4.10 croissance du march.

Pour appliquer cette approche mthodologique avec le plus de succs possible, le

propritaire-dirigeant de lentreprise, avec laide de ses principaux collaborateurs,complte chaque grille en apportant une apprciation la plus exacte possible surchaque facteur observ. Il revient aux utilisateurs de retenir et de choisir les facteursqui cadrent le mieux avec leurs activits. Ces grilles sont prsentes de la page 13 16 du prsent document. Cet exercice ncessite la participation active des membres delquipe de direction et lappui de donnes et dinformation pertinentes pour justifier lersultat accord. Lencadrement par un conseiller en management vous faciliteralexercice et permettra didentifier et dlaborer la meilleure position stratgique pourvotre entreprise.

La moyenne de chaque groupe de facteurs est alors reporte sur le graphique en

pointant le rsultat obtenu sur laxe prvu cette fin et en runissant ces quatre pointspar des lignes. Cet exercice permet dobtenir un polygone quatre cts indiquantlimportance et la direction de lvaluation. Laddition la plus leve des deux rsultatssur les axes opposs chacun donne un vecteur directionnel indiquant une locationspcifique dans le tableau correspondant une position stratgique dominante;conservatrice, agressive, dfensive ou comptitive.

Il est trs important danalyser tous les facteurs et plus particulirement les plus faibleset les plus forts de chaque groupe. Veuillez utiliser les espaces disponibles danschaque groupe dvaluation, afin didentifier les facteurs critiques et les actions prendre pour amliorer la situation.

Lexercice dvaluation des quatre groupes de facteurs permet didentifier la positionstratgique dominante pour lentreprise.


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Les diffrentes positions stratgiques peuvent sillustrer et se commenter de la faonsuivante :

1. POSITION STRATGIQUE AGRESSIVE :

Cette position est celle dune industrie attrayante avec peu de turbulences etdinstabilit dans lenvironnement. Lentreprise profite davantages comptitifscertains tout en tant appuye par une trs bonne situation financire. Larrive denouveaux et dimportants comptiteurs pourrait bouleverser cette situation fortintressante. Lentreprise se doit de profiter au maximum de toutes les occasionsqui se prsentent pour maintenir ou renforcer sa position stratgique. Elle peut enoutre envisager des acquisitions dans son secteur, viser une expansion de marchplus large ou plus spcialise, augmenter sa part de march par laddition de

nouveaux produits, se concentrer davantage sur ses produits rentables et potentiel de dveloppement, mettre davantage laccent sur sa stratgie dediffrenciation, envisager une stratgie dintgration verticale ou de domination parles cots.

Forces financires

Position agressive

Forces de lindustrieAvantagescomptitifs

Stabilit delenvironnement


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2. POSITION STRATGIQUE COMPTITIVE :

Cette position est fortement domine par les forces de lindustrie qui dmontrentaux entreprises de nombreux intrts dy oeuvrer. Lentreprise possde des

avantages comptitifs dans un environnement trs instable. Son principal facteurcritique est sa situation financire moyenne. Lentreprise se doit dinvestir dans saproductivit, rduire les cots de fabrication, protger ses avantages comptitifs,envisager la diffrenciation de ses produits, mettre au point un marketing deconfiance pour ses produits, renforcer son quipe de vente, amliorer ouaugmenter sa gamme de produits, se rseauter, fusionner avec une entreprise, etc.Bref, lentreprise se doit dtre vigilante, car elle ne peut capitaliser sur ses forcesfinancires pour russir. Sinon, cela pourrait la placer dans une position stratgiqueinstable pouvant entraner sa disparition.

Forces financires


Position comptitive



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3. POSITION STRATGIQUE CONSERVATRICE :

Cette position est principalement marque par une trs bonne situation financiredans un march stable avec peu de croissance. Lentreprise possde peu

davantages comptitifs dans un environnement stable. Lentreprise se doit deprofiter de sa force financire pour amliorer sa situation globale. Elle peut laguersa gamme de produits, protger et renforcer ses produits rentables, lancer denouveaux produits, rduire ses frais, envisager de lexpansion dans des nouveauxmarchs potentiel de dveloppement, largir les marchs actuels. Bref, ledirigeant doit sappuyer sur une analyse prudente des possibilits offertes etadopter une approche conservatrice.

ForcesfinanciresPositionconservatrice




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4. POSITION STRATGIQUE DFENSIVE :

Cette position est fortement marque par labsence davantages comptitifs et unefaiblesse financire importante de lentreprise dans une industrie peu attrayante et

un environnement trs instable. Lentreprise se concentre uniquement sur quelquesproduits dont les marchs possdent peu de potentiel. Elle se doit, pour symaintenir, russir concentrer ses efforts sur le contrle et la rduction des cotsdes produits rentables. Elle doit segmenter davantage son march ou se prparer se retirer du march, liminer les produits non rentables, rduire fortement sescots, diminuer la capacit de production, liquider, dsinvestir, tablir de nouvellesalliances, trouver de nouvelles occasions peu coteuses, sinon elle risque dedisparatre.

Forces financires


Positiondfensive



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Nous vous invitons faire cet exercice de positionnement stratgique en utilisant lesformules en annexe, afin de dcouvrir la stratgie globale adopter pour votreentreprise.

Pour mieux comprendre son application, nhsitez pas communiquer avec le

conseiller en dveloppement industriel de votre rgion.


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V A L U A T I O N D E L I N D U S T R I E

1. FACTEURS DTERMINANT LA STABILIT DE LENVIRONNEMENT :

1 . C h a n g e m e n t s t e c h n o l o g i q u e s B e a u c o u p 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 P e u

2 . B a r r i r e s l e n t r e B e a u c o u p 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 P e u

3 . T a u x d i n f l a t i o n l e v 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

4 . C a p i t a l r e q u i s l e v 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

5 . V a r i a t i o n d e l a d e m a n d e F o r t e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

6 . C o m p o r t e m e n t d a c h a t I n s t a b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 S t a b l e

7 . P r i x d e s p r o d u i t s l a s t i q u e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 I n l a s t i q u e

8 . P r e s s i o n d e l a c o n c u r r e n c e F o r t e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

9 . C h a n g e m e n t s d m o g r a p h i q u e s B e a u c o u p 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 P e u

1 0 . C o n t e s t a t i o n d u p r o d u i t F o r t e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

1 1 . A u t r e

Moyenne - 10 =

Facteurs critiques :

Commentaires :

Actions prendre :


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VALUATION DE LINDUSTRIE

2. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES DE LINDUSTRIE :

1 . P o t e n t i e l d e c r o i s s a n c e F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F o r t

2 . P o t e n t i e l d e p r o f i t F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F o r t

3 . S t a b i l i t f i n a n c i r e F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F o r t e

4 . S a v o i r - f a i r e t e c h n o l o g i q u e S i m p l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 C o m p l e x e

5 . C o m p t e n c e d e s e m p l o y s P e u 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 B e a u c o u p

6 . U t i l i s a t i o n d e s r e s s o u r c e s I n e f f i c a c e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 E f f i c a c e

7 . C a p i t a l f i n a n c i e r r e q u i s l e v 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

8 . F a c i l i t s d e n t r e F a c i l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 D i f f i c i l e

9 . P r o d u c t i v i t F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F o r t e

1 0 . F l e x i b i l i t P e u 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 B e a u c o u p

1 1 . A u t r e

Moyenne =


Commentaires :

Actions prendre :


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VALUATION DE LENTREPRISE

3. FACTEURS DTERMINANT LES AVANTAGES COMPTITIFS :

1 . P a r t d e m a r c h P e t i t e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 G r a n d e

2 . Q u a l i t d u p r o d u i t I n f r i e u r e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 S u p r i e u r e

3 . C y c l e d e v i e d u p r o d u i t D c l i n 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 I n t r o d u c t i o n

4 . D v e l o p p e m e n t d e p r o d u i t L e n t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 R a p i d e

5 . P r i x c o m p t i t i f S u p r i e u r 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 I n f r i e u r

6 . F i d l i s a t i o n d e s c l i e n t s F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F o r t e

7 . P o t e n t i e l d e l a c o n c u r r e n c e F o r t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

8 . I n n o v a t i o n F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 l e v e

9 . I n t g r a t i o n v e r t i c a l e F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F o r t e

1 0 . Q u a l i t d u s e r v i c e I n f r i e u r e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 S u p r i e u r e

1 1 . A u t r e

Moyenne - 10 =


Commentaires :

Actions prendre :


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VALUATION DE LENTREPRISE

4. FACTEURS DTERMINANT LES FORCES FINANCIRES :

1 . P r o f i t n e t r a l i s F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 l e v

2 . M a r g e b r u t e P e t i t e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 G r a n d e

3 . R e t o u r s u r l i n v e s t i s s e m e n t F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 l e v

4 . F o n d s d e r o u l e m e n t F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 l e v

5 . L i q u i d i t s P e u 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 B e a u c o u p

6 . A u t o f i n a n c e m e n t d e l a c t i f F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 l e v

7 . D e t t e l o n g t e r m e l e v e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F a i b l e

8 . R i s q u e s d a n s l e s e c t e u r B e a u c o u p 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 P e u

9 . R o u l e m e n t d i n v e n t a i r e L e n t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 R a p i d e

1 0 . C r o i s s a n c e d u m a r c h F a i b l e 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 F o r t e

1 1 . A u t r e

Moyenne =


Commentaires :

Actions prendre :


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M O D L E D V A L U A T I O N D E L A P O S I T I O N S T R A T G I Q U E

Forces financires 10de lentreprise

9

8

7

Conservatrice 6 Agressive

5

4

3

2

1

-10 -9 -8 -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10-1

Avantages comptitifs Forces dede lentreprise -2 lindustrie

-3

-4

-5

Dfensive -6 Comptitive

-7

Stabilit de -8

lenvironnement -9

-10

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