Employer Branding 4 - mcgb.de · PDF fileEmployer Branding 4.0 Die wahrgenommene...

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  • Employer Branding 4.0

    Die wahrgenommene Attraktivität als Arbeitgeber ist ein wesentlicher Faktor für eine

    erfolgreiche Personalrekrutierung. Ziel des Employer Branding (= Entwicklung einer

    Arbeitgebermarke) ist es, ein attraktives, glaubwürdiges und unverwechselbares Bild

    eines kompetenten Arbeitgebers nach innen und außen zu vermitteln. Employer Branding

    ist ein wesentlicher Baustein einer langfristig orientierten Strategie der Personalarbeit,

    um eine positiv besetzte Arbeitgebermarke aufzubauen und aufrechtzuerhalten.

    Vorstellung (Imageaufbau durch Emotionen) von einem Unternehmen als Arbeitgeber. Das Ergebnis von Employer Branding ist die Arbeitgebermarke (engl. Employer Brand), also die vom Unternehmen gezielt gestaltete Art und Weise, wie ein Unternehmen im Arbeitsmarkt als glaubwürdiger, authentischer und attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird.

    Employer Branding StandardEmployer Branding Standard

    • Situationsanalyse

    • Strategie (UEP)

    • Implementierung

    • Zielgruppe definieren

    Controlling

    Aufbau einer Employer Brand

    © MCGB GmbH Employer Branding 4.0 1

    Nutzen für den Arbeitgeber

    Angesichts eines zunehmenden Mangels an talentierten und qualifizier- ten Fach- und Führungskräften, zielt der Aufbau der Arbeitgebermarke zunächst auf die Stärkung des Rekrutierungsprozesses (Beschaffung von Personal). Weitere positive Wirkungen auf das Unternehmen lassen sich in einer erhöhten Identifikation sowie einer zunehmenden Leistungsbe- reitschaft ablesen. So kann etwa ein wirksamer Beitrag zur Reduzierung der Arbeitsunfähigkeiten (krankheitsbedingte Fehlzeitenquote) sowie einer Zunahme des Mitarbeiterengagements (zum Beispiel Quote der

    usgangssituation

    Der Fach- und Führungskräftemangel hat sich in ver- schiedenen Branchen zu einem spürbaren Problem

    zunehmender Dringlichkeit entwickelt. Davon sind große Unternehmen genauso betroffen wie kleine und mittelständische Betriebe aller Bran- chen. Die Ursachen sind weitgehend bekannt: demografischer Wandel, wirtschaftliches Wachstum, Globalisierung der Arbeitsmärkte, die Entwicklung vom Hand- zum Wissensarbeiter, abnehmendes Interesse junger Menschen an technischen und naturwissenschaftlichen Studi- engängen, ständig steigende Anforderungen an Mitarbeiter, sinkende Loyalität von Arbeitnehmern. Hinsichtlich der Besetzung von Stellen, die höher qualifizierte Mitarbeiter erfordern, stehen Unternehmen vor einem Nachfragemarkt. Es sind nun die potentiellen Bewerber, die sich ihre künftigen Unternehmen aussuchen. Das heißt, nicht mehr der Bewerber muss überzeugen, sondern das Unternehmen. Damit wird die Personalbeschaffung immer mehr zu einer unternehmerischen Aufgabe mit Marketing- und Vertriebscharakter. Arbeitgeber müssen sich ver- markten und ihre Jobs aktiv und wettbewerbsorientiert vertreiben. Hier gewinnt nun das Thema Arbeitgebermarke eine wachsende Bedeutung. Talentmanagement beinhaltet die Aufgaben: Talente identifizieren, gewinnen und binden.

    Employer Branding in der Praxis

    Employer Branding ist ein aus dem Marketing abgeleitetes Bündel stra- tegischer Maßnahmen. Es dient der Entwicklung, Implementierung und Überwachung des langfristigen Aufbaus einer Arbeitgebermarke. Das Unternehmen soll als attraktiver Arbeitgeber (Employer Brand) dargestellt und damit positiv von der Konkurrenz unterschieden werden. Der Nutzen besteht vornehmlich darin, die Bewerberzahlen sowie die Qualität der Bewerber nachhaltig zu steigern. Es sollen Identifikationsmöglichkeiten für qualifizierte und engagierte Mitarbeiter geschaffen werden, um damit langfristig eine emotionale Bindung an das Unternehmen zu fördern. Employer Branding schafft bei aktiven, ehemaligen und insbesondere künftigen Mitarbeitern eine fest verankerte und unverwechselbare

    HR Performance | Recruiting Tomorrow 2017 7

  • betrieblichen Verbesserungsvorschläge, Bereitschaft zur Leistung von Mehrarbeit) geleistet werden. Die Transaktionskosten zur Durchsetzung und Überwachung von Compliance-Richtlinien (Ethik-Kodex) können reduziert werden, da über die positive Identifikation ein Vertrauensvor- schuss entsteht. Die an den Arbeitgeber gerichteten Erwartungen der Zielgruppen, die man durch Schaffung der Arbeitgebermarke erreichen möchte, sind wichtige Messgrößen für die operative Kommunikation der Arbeitgebermarke. Diese Bewerberpräferenzen oder Attraktivitätsmerk- male unterliegen starken Schwankungen. So gewinnen in Krisenzeiten Werte, wie Arbeitsplatzsicherheit, Kultur und Entwicklungsmöglichkeiten an Bedeutung.

    Was macht ein Unternehmen heutzutage attraktiv?

    • herausforderndes und vielfältiges Aufgabenfeld Arbeitsinhalt

    • allgemeine Arbeitsatmosphäre, teamfördernde Maßnahmen und Work Life Balance Arbeitsklima

    • Unternehmenskultur und Führungsstil (Authentizität, Lob und Anerkennung) Verhalten von Führungskräften

    • Karrieremöglichkeiten, Übernahme von Verantwortung Entwicklungsmöglichkeiten

    • Sicherung der Anstellung, Gehalt, Sozial- und Nebenleistung Arbeitsumfeld

    • Größe, Standort, Branche und Produkte Unternehmenseigenschaften

    Damit wird deutlich, dass Employer Branding nicht nur auf das Arbeitge ber- image zielt. Es gilt, die für den Unternehmenserfolg wichtigen Mitarbeiter frühzeitig zu identifizieren und deren Bindung an das Unternehmen, etwa durch langfristige Entwicklungsmöglichkeiten, zu fördern:

    ▪ Leistungsträger (high und top performer) ▪ Potenzialträger (Talente) ▪ Spezialisten mit hoher strategischer Bedeutung

    Die Bindung von Leistungsträgern wird durch Angebote einer horizontalen Karriere gefördert. High Performer möchten häufig breites und tiefgrei- fendes Wissen über operative Prozesse ihres Bereichs erwerben, und damit zu anerkannten Experten werden. Die Bindung von Potenzialträgern erfordert hingegen vertikale Karriereangebote. Dies erfordert Freiräume und die schnelle Möglichkeit der Übernahme von Verantwortung. Dadurch steigen Bindung und Motivation dieser Gruppe. Es ist empfehlenswert, diese Angebote auch für weitere Mitarbeitergruppen zu entwickeln. Dabei sollten bevorzugt Kosten-schonende Varianten der leistungsorientierten Vergütung konzipiert werden. Eine besondere Herausforderung stellt die Bindung von Spezialisten dar, weil diese Gruppe über strategisch wichtige Kompetenzen verfügt, die am Arbeitsmarkt oft nur schwer verfügbar sind. Deren Bindung ist notwendig, da bei deren Ausscheiden ganze Geschäftsbereiche bedroht sein können.

    Selbsteinschätzung Selbsteinschätzung:

    Durch Befragung von: Mitarbeitern

    Geschäftsführung Personalabteilung

    ehemaligen Mitarbeitern

    zum aktuellen Arbeitgeberimage

    zur Einzigartigkeit des Unternehmens

    zur Unternehmenskultur

    zum Führungsstil

    zur Markenstärke im Wettbewerbsvergleich

    Personalkonzepte

    Bezahlung

    Arbeitsklima

    Work-Life-Balance

    © MCGB GmbH Employer Branding 4.0 3

    Situationsanalyse - Selbstbild

    Die für eine nachhaltige Mitarbeiterbindung relevanten Maßnahmen lassen sich regelmäßig aus Mitarbeiterbefragungen ableiten. Ein wesentliches Motiv für den Weggang von Spitzenkräften stellt die Zufriedenheit mit dem direkten Vorgesetzten dar. Daher muss das Führungsverhalten im Kern des Maßnahmenpakets der Bindung von Leistungsträgern und Mit- arbeitern mit strategischen Schlüsselkompetenzen sein. Kernfragen sind hier die Förderung von Verbesserungsvorschlägen (Ideenmanagement) zur Realisierung von Innovationen sowie die gemeinsame Erarbeitung individueller Karrierepläne und Entwicklungsziele.

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  • gilt, alle diese Perspektiven zu verdichten und zu formulieren, weshalb sich ein talentierter und qualifizierter Bewerber für das Unternehmen als Arbeitgeber interessieren sollte. Indikatoren für erfolgreiches Employer Branding können sein: Eingang qualifizierter Bewerbungen, Reduzierung demotivationsbedingter Fehlzeiten, Platzierung bei Arbeitgeberratings.

    Bedeutung der sozialen Medien

    Ein Unternehmen mit geringer Bekanntheit bei seiner Zielgruppe hat es auf dem Arbeitsmarkt grundsätzlich schwerer. Daher ist es notwendig, dass Arbeitgeber nicht nur gut aufgestellt sind, vielmehr gilt es, die sich durch das Internet bietenden Plattformen als weitere Beschaffungs- und Kommunikationskanäle zu identifizieren und zu nutzen. Am Ende ist ent- scheidend, die UEP in unterschiedlichen Medien an zukünftige Mitarbeiter zu kommunizieren. Hierbei wird das Thema Web 3.0 eine immer größere Rolle spielen. Heutzutage nutzen viele Arbeitnehmer diese so genannten sozialen Medien (Facebook, Twitter, XING und so weiter). Dort besteht ein wesentlicher Aspekt darin, dass die Internetnutzer selbst zum Inhalt der Webseiten beitragen. Mitarbeiter, Vertreter der Mitbestimmungsorgane äußern sich zunehmend – und nicht nur anonym – im Internet über ihren Arbeitgeber, ähnlich wie es Kunden von Internethändlern tun, wenn sie Beurteilungen über Bücher, DVDs, Elektronik, Hotels, Mietwagen usw. abgeben. Immer mehr Unternehmen gehen dazu über, die als Blogs be- zeichneten Tagebücher im Internet zu fördern, und gestatten Mitarbeitern, Einblicke in deren Arbeitsleben zu geben. Dagegen befürchten zahlreiche Unternehmen, dass Firmeninterna nach außen getragen und Wettbewer- ber sowie Personalberatungen auf talentierte Mitarbeiter aufmerksam werden könnten. Firmenunabhängige Plattformen werden künftig Raum für dieses besondere Nutzungsverhalten im Internet anb