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Year: 2012

Employer Branding in Schweizer KMU – Ergebnisse einer empirischenUntersuchung zu wahrgenommener Bedeutung und Grundverständnis

Ergenzinger, Rudolf ; Caprano, Cornelia ; Huber, Anja

Abstract: Angesichts der sich kontinuierlich verschärfenden Wettbewerbsbedingungen auf dem SchweizerArbeitgebermarkt sowie der ständig wachsenden Bedrohung, im Rennen um die ”right potentials” gegenüberGroßunternehmen in den Rückstand zu geraten, steigt der Bedarf an strategischen Handlungsalterna-tiven im Personalmanagement von KMU in besonderer Weise. In diesem Zusammenhang zeigt dervorliegende Beitrag zunächst auf, wie sich im Rahmen einer sog. ”Employer Branding”-Strategie Er-folgspotenziale im Arbeitsmarkt durch den Aufbau und die Steuerung einer Arbeitgebermarke real-isieren lassen. Darüber hinaus wird in einer empirischen Untersuchung bei Personalverantwortlichenund Führungskräften Schweizer KMU die wahrgenommene Relevanz sowie das vorherrschende Grund-verständnis von Employer Branding ermittelt.

Posted at the Zurich Open Repository and Archive, University of ZurichZORA URL: https://doi.org/10.5167/uzh-63120Book Section

Originally published at:Ergenzinger, Rudolf; Caprano, Cornelia; Huber, Anja (2012). Employer Branding in Schweizer KMU– Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zu wahrgenommener Bedeutung und Grundverständnis.In: Meyer, Jörn-Axel. Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Lohmar: Josef EulVerlag, 219-242.

Personalmanagementin kleinen und mittleren

Unternehmen

Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxi s 2012

in der Edition ,,Kleine und miulere lJnternehmen"

herausgegeben von

Univ.-Prof. Dr. Jörn-Axel Meyer

Deutsches Institut für kleine und mittlere Unternehmen

m,(.!

JG

EULLU

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der

Deutschen Nationalbibliografi e; detaillierte bibliografi sche Daten sindim Intemet über <htÞ://dnb.d-nb.de> abrufbar.

ISBN 978-3-8,+41 -0146-ll. Auflage Jlurri2012

O JOSEF EUL VERLAG GmbH, Lohmar- Köln, 2012

Alle Rechte vorbehalten

Umschlag-Entwurf: Bruno Schachtner, Dachau

JOSEF EUL VERLAG GMbHBrandsberg 6

D-53797 LohmarTel.: +49 (0) 22 05 / 90 10 6-6¡r¿¡; +49 (0)2205 / 90 10 6-88

E-Mail: info@eul-verlag.dehttp://www.eul-verlag-de

Bei der Herstellung unserer Bücher möchten wir die Umwelt schonen'Dieses Buch ist daher auf sãurefreiem, 1007o chlorfrei gebleichtem,

alterungsbestãnriigem Papier nach DIN 6738 gedruckt-

Vorwort

Das vorliegende Jahrbuch der KMU-Forschung jst nunmehr der 13. Band einer Reihe von

Sammelbänden zur wirtschaftswissçnschaftlichen Forschung zu kleinen und mittleren Unter-nehmen (KMU). Eine Existenzberechtigung für ein Jahrbucl¡ der KMU-Fonchung und

-Praxis lässt sich somit allein schon aus dem Erfolg der Reihe heraus begründen. Gleichwohlfinden sich zwei weitere zentrale Gründe:

So ist der erste Gmnd die übergroße Bedeutung der kleinen und mittleren Unternehmen -nicht nur - für die deutsche \ùìrtschaft und damit auch für die betiebswirtschaftliche For-

schung. Die Wirtschaft im deutschsprachigen Raurn ist von kleinen und mittleren Unterneh-men geprägt. Allein in Deutschland werden - je nach Abgrenzung - über 99Yo der Unterneh-

men dieser Gruppe zugerechnet. Die gesamtwirtschaftlichen Beschäftigten- und Auszubil-dendenzahlen wie auch die Wertschöpfi:ng werden zum überwiegenden Teil von KMU und

nicht von großen untemehmen bestimmt. Dies hat aber offensichtlich in der deutsch-

sprachigen Hochschullandschaft nur einen begrenzten institutionellen Niederschlag geûmden.

Zwa¡ wächst die Zahl der miltelstands- und familienuntemehmensorientierten Forschungsin-

stitutionen im deutschsprachigen Raum stetig, aber von den etwa 1000 deutschen BrWL-Lehr-

stühlen an Universitáten sind immer noch nur etwa vier bis fünf Dutzend zu finden, die expli-

zit auf Gründung, Handwerk. Gewerbe oder Mittelstand ausgerichtet sind. Ein Jahrbuch soll

r¡nd kan¡ deren Forschungsleistung mehr Beachtung verschaffen.

Ein zweiter Grund ist die erlreulich steigende Zahl von Forschungsbeiträgen zu kleinen und

mittleren Untemehmen in den letzten Jahren, die nicht nur von de¡ o. g. zunehmenden Zahl

spezihscher Forschungseinrichtungen getragen wird. Vielmehr finden sich auch bei den aufeinzsh. Disziplinen der BrWL ausgerichteten Lehrstühlen (2. B. für Marketing, Finanzierung,

Personal) steigeniles Interesse und zunehmende Forschungstätigkeiten, die sich im Rahmen

ihrer spezifischen Forschung den Besonderheiten von KMU widmen.

Die Beiträge zur KMU-Forschung sind daher breit über Institutionen und Fachgebiete ge-

streut und können kaum an wenigen Quellen festgemacht werden. Hierin ist auch der Bedarffür ein Jahrbuch zu sehen. Es soll die Beiträge sammeln und so einen Uberblick über den

Stand der Forschung geben. Durch die zentrale Sammlung der Beiträge soll für eine grõßere

Gruppe von Lesem de¡ Zugang erìeichtert und der Transfer in die Praxis beschleunigt wer-

den. Gleichzeitig legt die Sammlung der Forschungsaktivitäten Trends und Schwerpunkte

(nicht nur) im deutschsprachigen Raum offen-

Damit wären wìr bei der Zielgruppe des Jahrbuches: Ein Transfer in die Praxis kann nur dann

stattfinden, wenn die Beitrâge nicht nur den wissenschaftlichen Leser (Wissenschaftler, Sru-

denten) ansprechen und von ihm verstanden werden. Vielmehr sollen die Beitrâge dem Leser

aus der Praxis, der Fùhrungskralì im Mittelstand, dem AssisteDten der Geschäftsñihrung und

dem Berater eines KMU Alregungen und neues K¡ow-how vermitteln, sein Interesse wecken

Employer Branding in Schweizer KMU - Ergebnisse einer empirischenUntersuchung zu wahrgenommener Bedeutung und Grundverständnis

Rudolf Ergenzinger, Cornelia Caprano und Anja Huber

l Einleitung

Die Stimmung unter den kleinen und mittleren Unternehmen (KMÐ in der Schweiz ist aufeinem Hoch. Die Ergebnisse des jungsten Emst & Yormg KMU-Ba¡ometers zeigen: 6l%io der

befragten Untemehmen beurteilen ihre aktuelle'Gesch?iftslage als uneingeschiänkt gut, insge-

sarnt 93%o der Befragten bewerten ih¡e momentane Situation als zufrieden stellend, 43Vio der

KMU rechnen mit einer Verbesserung ibrer Geschäfte in naher Zukunft (vgl. Bu-cher/Cardinaux 201l, S. 5 u. l4). Das positive Klima spiegelt sich auch in den Befragungser-gebnissen zum Thema Beschäftigungspolitik wider: Im Vergleich zur Vorjahresbefragung istder Anteil an KMU, die zus2itzliche A¡beitskräfte einstellen wollen, von l8olo aluf 26%à gestie-

gen, nur noch 4Vo slattgYtplarien einen Abbau der Belegschaft (vgl. ebd., S. 19).

Gleichzeitig ist die angespannte Lage auf dem Schweizer A¡beitsmarkt für Fach- und Füh-

nrngskräfte wieder relativ akul. Laut aktueller Manpower-Umfrage erreicht der Anteil an Un-temehmen, die sich mit einem Talentmangel bei der Stellenbesetzung konfrontiert sehen, den

höchsten Wert seìt Einführung der vollständigen Personenfreizügigkeit im Jahre 2007: Knappdie Hälfte der Befragten gibt an, kein geeignetes Personal zu finden (vgl. Manpower SchweizAG 2011, S. 1). Der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte spitzt sich also weiter zu, wo-bei hier v. a. die KMU in den Rücksta¡rd zu geraten drohen, denn die Konkurrenz der Groß-untemehmen ist in diesem Feld aufgrund deren hõherer Bekanntheitsgrade, besserer Images

sowie attraktiverer Löhne, Standorte und Karrieremöglicbkeiten tmbestritte¡l stark (vgl. Emst& Young Schweiz AG 2011, o. S.).

Vor diesem Hintergrund steigt der Bedarf an strategischen Handlungsoptionen im Personal-

management von KMU in besonderer'Weise, wobei hier das Konzept des sog. ,,EmployerBranding" immer häufiger von Experten als geeiguete und bedeutende Alternative angefübrtwird (siehe stellv- Mistlberger 2009). Employer Branding ist eine zielgerichtete, langfristigeStrategie, welche auf die Erzeugung von Aufmerksamkeit sowie die Steuenrng der 'Wahr-

nehmung im Hinblick auf ein bestimmtes Unternehmen unter aktuellen und potenziellen Be-schãftigten sowie verwandten Anspruchsgruppen abstellt (vgl- Sullivan 2004). Durch An-wendung von Marketingprinzipien im Bereich des Personalmanagements sollen über die Bil-dung einer starken Arbeitgebermarke eine Positionierung sowie Profilierung als attraktiverArbeitgeber nach innen und außen durchgesetzt und Vorteile im Hinblick auf Talentgewin-nung, -bindung und -motivierung generiert werden.

Vy'ährend breit angelegte Employer BrandingJnitiativen von Großunternehmen - aktuelleBeispiele sind u- a. die Kampagnen von Axel Springer (,,Da geht noch mehr"), REWE (,,Du

220 Teit j - Beschafftng wul Bindung von Mitarbeitern in KMU

bewegst") oder den Verkeh¡sbetrieben Zürich (VBZ) (,,Wir bewerben uns') - Iegelmäßig do-

kumentieren, dass die Entwicklung und Verfolgung systematischer Personalmarketingaktivi-

täten immer wieder angenommen,

dass verse Studien unterst¡eichen

diese mittelständischen Untemeh-

men durchgeführten Untersuchung von BBDO Consulting, dass 81"/o der Befragten bislang

keine klare Profilierung als Arbeitgeber verfolgen (vgl- BBDO Germany 2008)'

Das angedeutete Adoptionsgefálle zwischen großen und kleinen bzw. mittleren Untemehmen

ùberrascht insofem nìcht, als dass Großunternehmen traditionellerweise als Early Adopter

von neuen Managementinstrumenten auftreten rurd in diesem Sinne auch früher in den ent-eingangs skiz-Rahmenbedin-g für KMU zu

Vor diesem Hintergnrnd zielt der vorliegende Beitrag zunächst darauf ab, die KMU-Praxis

für die Thematik des Employer Branding weiter zu sensibilisìeren. Darüber hi¡aus sollen

durch eine empirische Untersuchung bei Personalverantwortlichen und FüÌrungskräften

Schweizer KMU v. a. neue Erkenntnisse zu der wahrgenommenen Relevanz sowie dem vo¡-

herrschenden Grundverständnis von Employer Branding in der Praxis gewon¡en werden,

denn tzung für die erfolgreiche Einfrih-

rung dass das Management Verände-

rungs überführt, welche ko¡sistent sind

mit dem allgemeingütigen Verständnis des bet¡achteten Instrumentes.

2 Employer Branding als strategische Handlungsoption im wettbewerb um Talente

2.1 Theoretiscb-konzeptionelle Grundlagen

ation (AMA) Marke als ,,a name'

er feature that od or service as dis-

(AMA 2012). Brand Management,

aléo der prozess des Aufbaus und der Weiterentwicklung bzw. Führung einer Marke, ur-

spränglich v- a. zur Differenzienrng und Positionienrng materieller Produkte aufden Absaø-

märkten eingesetzt wird, lässt sich heutzutage eine weit größere Vielfalt von Anwendungsob-

jekten - so etwa Dienstleistungen, Städte oder sogar Menschen - feststellen'

Obgleich die ldee, das Branding-Konzept auf Unternehmen in ihrer Funktion als Arbeitgeber

anÃ*enden, bereits in den l970er Jahren entsteht, wird,,Employer Branding" erst in den

Abbildung l).

Ergenzinger, Caprano, Huber - Enployer Brunding in Schweizer KMU 221

Untemehmensziel ist nun, angesichts der fortschreitenden Knappheit an qualifizierten Ar-beitsk¡äften, von aktuellen sowie potentiellen Mitarbeitem als ,,Employer of Choice" bzw.

Wunscharbeitgeber wahrgenommen und infolgedessen gegenùber anderen Arbeitgebem prä-

feriert zu werden (vgl. Petkovic 2008, S. 10)- ,,Employers of Choice are those organisations

that ouþerform their competition to attract, develop, and retain people with business-required

talent" (Sutherland et aI.2002, S. l4).

Voraussetzung einer solchen P¡äferenzbildu¡g ist dabei immer, dass ein Untemehmen vonseinen (intemen und extemen) Zielgruppen als ,,a great place to work" registriert und erin¡ertwird (vgl. Kapoor 2010, S. 53). Dementsprechend muss es einem Untemehmen gelingen, die

Wahmehrnung der aktuellen sowie potenziellen Mita¡beiter im Hinblick auf die eigene Ar-beitgeberattraktivität - Berthon et al. (2005, S. 151) definieren die Attraktivität eines Arbeit-gebers als die Vorteile, welche sich potenzielle Angestellte zu der Beschäftigung in diesem

spezifischen Unternehmen denken - durcli eine effektive und effiziente Kommunikation von

für diesen Assoziationsprozess relevanten Attributen positiv zu beeinflussen. Kurz: Ziel muss

sein, in den Köpfen passender (intemer sowie extemer) Talente ein vofeilhaftes und unver-wechselbares Vorstellungsbild bzw. Image von sich als Arbeitgeber zu erzeugen (vgl. Back-haus/Tikoo 2004, S. 501).

t20

100

80

ó0

40

20

0

^

JU

2W 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

* Prognoscwerte ab 2012

Abb. 1: Entr+,icklung tles w'elfiveiten Interesses am Emplover Branding-Begriff in Google(Datenquelle: http://www,.google.com/insights/search; normalisierte Ilerle)

Dieser Anspruch soll im Kontext von Employer Branding durch den Aufbau und die Steue-

rung einer Arbeitgebermarke'erfüllt werden. Sinngemäß definieren Ambler/Banow (1996)eine ,,Employer Brand" als ,,the package of functional, economic and psychological benefitsprovided by employment, a¡d identified with the employing cornpany" (S. 187). Die Charak-terisierung der Employer Brand nach Dell/Ainspan (200I ) folgt dieser Logik: "The employerbrand establishes the identity of the firm as an employer. ìt encompasses the firm's value sys-

tem, policies and behaviours towards the objectives ofattracting, motivating and retaining the

firm's current and potential employees" (S. l0). Es wird deutlich, dass eine Arbeitgebermar-ke, genauso wie eine P¡odukt- oder Untemehnensmarke, als Orìentìerungshilfe fungief und

zudem Velrauens-, Entlastungs-, Qualitätssicherungs-, Prestige- sowie Identifikationsfunkti-onen leistet (vgl. Forster et al. 2008. S. 280).

222 Teit 3 - Beschoffirng und Bindung vo¡t Mitarbeitern in KVU

Während sich ¿er BegrifTder Employer Brand also auf das (untemehmens-) identitätsbasierte

Konzept und die lunktionale Bedeutung einer

nung und -bindung bezieht, beschreibt Employ

dentitätsorientieúen, strategischen und operativ

fasst den außen- und innengerichteten Prozess der Planung, Koordination und Kontrolle alle¡

Aktivitäten u¡d Gestaltungsparameter der Arbeitgebermarke sowie die funktionsübergreifen-emehmensmarkenfüh-d festgehalten, dass es

untemehmensstrategi-handelt, mit dem Ziel

das eigene Unternehmen bei den relevanten Anspruchsgruppen als Wunscharbeitgeber zu po-

sitionieren und proiìlieren.

Es rvird deutlich, dass sich Employer Branding zwaÍ arn Konzept der klassischen Marken-

entr,vicklung orientiResources jedoch kaufladung, das (Pos

ren (vgl. Nagel 201

temd zusammen

Konsequenzen fär EmPloYer Brand

Ausrichnrng der gesamten Markenbildung(2. B. Kommunikationsinstrumente) aufdiese spezielle Zielgntppe

Faktische und emotionaìe Aufladung ent-'lang den Treibern (Nutzenargumente bzgl.

Arbeitgeber)

Arbeitgeber stellt sich als Marke dar mitdem Ziel, attraktiv zu bleiben - beinhaltet

immaterielle Aspekte - ist faktisch zu be-

Iegen

Arbeitgeber muss im Recruiting und auch

im Nachhinein für den Mitarbeiter (bzw.

Zielgruppe) attraktiv bleiben - erst nach

Eintritt findet eine Objektivierung statt -diese Fakten nun extenì rvie intem kom-

munrzle¡en

Besonderer Fokus aufdie eigenen Stärken

Employer Brand

Defi nition einer bestimmtenZielgmppe bzw. Bestimmung ei-nes Bewerberproñls

Arbeitgeberqualitäten

Arbeitgebermarke positionieren(Mitar bei ter begeistem, Offent-lichkeit gewinnen)

Versprechen mùssen eingehalten

werden;Begeistemng muss belegt werden

Positionierung der Marke steht

im direkten Vergleich zum Wett-bewerb

Kriterien

Zielgruppe

lnhalt derMarkenbot-schafì

Objekt

Objektivie-rung

Dilferen-zlcrung

Ergcnzingcr, Caprano. Huber - Enployer Brunding in Schweizer KMU 223

2.2 Kernelemente und Anforderungen

Entwickeln einer Ernplol,er ValLte Proposition

Die Bestimmung der Employer Value Proposition bildet den Ausgangspunkt des Ma¡kenbii-dungsprozesses (vg1. Backhaus/Tikoo 2004, S.502). Sie liefert das Fundament der späteren

Arbeitgebermarkenpositionierung. Grundsätzlich gilt: Die Stärke einer Arbeitgebermarke ist

umso größer je besser es gelingt, die Marke mit solchen Nutzen\ì/erten aufzuladen, welche ei-

nerseits den Prãferenzen der Zielgmppe entsprechen und sich andererseits môglichst stalk

von den (kommunizierten bzw. bekannten) Arbeitgebeworteilen der Wettbewerber abheben.

Die Employer Value Proposition umfasst danach den Mehrwert eines Arbeitgeberuntemeh-

mens aus Sicht des Arbeitnehmers (siehe dazu Abbildung 2), oder vereinfacht, die Antwortaufdie Frage ,,Warum sollte ich ausgerechnet hier arbeiten?" (vgl. Parment 2009, S- 134).

Tatsächlich ist die Definition einer Employe¡ Value Proposition und damit die Bestirrmung

desjenigen Wertekanons, der von der Marke ìm Kem transportiert we¡den soli, eine der zeîl-ralen Herausforderungen im Employer Branding. Denn zum einen geht es dabei v. a. um die

Explizitmachung bzw. Spezifìzierung (implizit) ,,gelebter" Eigenschaften der Arbeitgeberper-

sönlichkeit (2. B. untemehmenskulhf, Fùhrungsstil), da sich gerade aus diesen die sog.

,,symbolischen" Nutzen',verte bzw. Botschaften einer Marke ergeben und die aufgrund ihrer

lntangìbilität ein echtes Differenzierungspotenzial auf dem Arbeitsmarkt versprechen (vgl.

Forster et al. 2008, 5.282). Ztm anderen bewegl man sich bei der Formulierung einer

Employer Value Proposition imme¡ in einem Spannungsfeld zwischen dem Bedürfiris nach

Anziehungskraft und der Notwendigkeit von Authentizität (vgl. Nagel 20 I I , S. 64)-

Stärken als

ÄrbeitgeberPräferenzen der

ZielgruppeSt:irken der

Wettbe$erber

EVPEnrpkrycr V¿[ic

Propo\itìon

)

)

)

)

)realistisclVauthcntisch

àttraktiv besondcrsTab- I: Die Charakterisriktt der ll'Íarhenbildung im Enplo.ver Branding (Nagel 201l, S 411

,,lbb- 2: Enfir'i(kltngsprozes.s Jiir cine Entpbvet' l'alue Proposition (Trost 2009, S. 10)

224 Teil 3 - Beschafftrng und Bindung von Mítarheítern ìn KMU

Erfiillen eines psychologischen Vetlrages

der Employer Value Proposition und folg-spezifisches Nutzenversprechen handelt.

geben (nach innen und nach außen) und es

an allen Berühn:ngspunkten mit dem Un-

temehmen" (Nagmeint dies, dass s

beitergewinnung,sich die vemrittelal. 2008, S. 284; Schuhmacher/Geschwill 2009' S. 38).

nen Arbeitsbedingungen sind (vgl. Moroko/Uncles 2008' S. 1 66)'

Abb. 3: Das Enployer Brandirtg-Denkmodell Qnagel 201 I, S. I B)

Durch eine Employer B¡and werden die arbeitnehmerseitigen Erwartungen schließlich ganz

gezielt von der Arbeitgeberseite beeìnflusst. wobei dann nur im Falle einer Erfüllung dieser

É.*u.tung"n bzw. Einlösung des AÌbeitgeberversprechens die mit der Employer Brand ange-

strebten iositivwirkungen auf inter¡er (2. B. Reduktion der Fluktuationsrate, Steigemng der

Motivation bzw. Leistung) sowie externer Ebene (2. B. Ansprache nicht nur talentierter, son-

Glaub-wùrdigkeit

Professio-nalitàt

Positive Vor-einstellung

Verhalten &Testimonials

Zicle

ðo€

,\

Motivation

Kommunikation

€

Prúfsteinezur Evaluationaußerhalb des

Be*erbungs-prozesses

Prüfsteinezur Evaluation

im Bewerbungs-prozess

! ersprechen gebcn Versprechen haltcn

Ergenzinger, Caprano, Huber - Etnployer Branding ín Schweizer KMU 225

dem auch passender Bewerber) erreichbar werden. Die hier angesprochenen Zusammenhänge

sind in Abbildung 3 nochmals zusammenfassend dargestellt.

Fördern von markenkonfonne m Verhalte n

Aktr¡elle Mitarbeiter sind nicht nur Zielgruppe, sondern auch potenzielle Botschafter einer

Employer Brand. Vor diesem Hintergrund wird das Employer Branding nicht selten im Kon-

text des Behavioral Branding betrachtet. Behàvioral Branding meint in diesem Zusammen-

hang dann die Fördenrng von Verständnis und Commitment der Mitarbeiter im Hinblick auf

die ldentität der Employer Brand, mit demZiel, die Marke in den Köpfen aller Mitarbeiter zu

verankem und arbeitgebermarkenbezogenes Handeln herbeizuführen. Esch/Stödter (2008,

S. 141 ff.) bemerken dazu, dass Employer Branding auf die Steuerung des Arbeitgebermar-kenimages abstellt, um die für das Unternehmen besten bzw. passenden Mitarbeiter zu akqui-

rieren und binden, wohìngegen Behavioral Branding auf die Generierung und Wahrung von

markenkonformem Mitarbeitewerhalten gerichtet ist. ln dieser innengerichteten Perspektive

impliziert die Führung einer Arbeitgeberma¡ke also auch die Ausbildung eines entsprechen-

den Selbswersfündnisses de¡ Mitarbeiter, indem siclrergestellt wird, dass diese verstehen, wo-

fi¡ die Marke steht und welchen individuellen Nutzen sie besitzt - nur so werden Mitarbeiter

auch zu Markenbotschaftern (vgl. Esch 2007, S. 125 ff.). Vor diesem Hintergrund ist es sin¡-voll, die Entwicklung und Einfühnrng eines Employer Brandings an einen Change Manage-

ment-Prozess zu koppeln, um so eine möglichst hohe AfTrnität der Mita¡beiter mit der Arbeit-geberrnarke zu erzeugen. Nach Esch (2007, S. 129 ff.) lassen sich hier kontextrelevante

change Management-Fragestellungen und -Maßnahmen entlang den Phasen ,,Sensibilisie-

ren", ,,Involvieren", ,,Integrieren" und,,Realisieren" beschreìben (vgl- Abbildung 4).

Sensibilis ielen Involrieren Intcgrieren Realisieren

aVy'erden dieMaßnahmen undjeweiligenZielvorgaben auch

wirkungsvollumgesetzt bzw.kontrolliert?

. MA-Gesprãche

. Team-Sitzungen

. Kuz-Meetings

. Forcn/Nach-treffen

' RegelmäßigeWorkshops

. lntranet,schwarzes B¡ett,Hotline

Bestehen konkreteUmsetzungs-vorschläge bzw-Anpassungen, die

unter Mitwirkungalltr Mitilbeiterentwickelt mrden?

. Roadshows

. Kick Off-Meetings

. Feiern, Ausflüge

. Präsentationen

. Intranet, Presse-

nritteilungen. Dialog mit

Fühntng

Is denjeweiligenUntmehmens-bereichen kla¡welche Relevarzund welchen Nutzendie Markenìdentitätf. ihren Bereich hat?

. Workshops

. Informations-runden

. Business Lunches

Ist allenVerantwoflichendie Bedeutung der

Marke bru. deren

Beitrag ruWertschöpfungbemsst?

. 'vVorkshops. Klausurtagungen

. Runder Tisch

. Lobblng

. Dialog

Abb. 4: Markenspezifischer Change Management-Prozess (Esch 2007, S- 129)

226 Teit j - Beschffitng und Bintlung vott Mitarbcilent in K'\4U

3 Verständnis und wirkungsdimensionen des Employer Branding nâch der DEBA

In Analogie zu der in Kapitel 2.1 eingeführten Auslegung von Employer Branding aìs ganz-

he.itlich-interdisziplinãre Untemehmensstrategie, vertritt die Deutsche Employer Branding

Akademie (DEBA) ein Employer Branding-Verstãndnis, welches ebenfalls strategisch fun-

diert und auf Ebene der integrierten Untemehmensführung einzuordnen ist. Die DEBA defi-

niert den Employer Branding-Begriff schließlich einigermaßen vertieft und erweitert wie

folgt:

,,Employer Branding ist die identitätsbasierte, intem wie extern wi¡ksame Entwicklung und

Positionierung eines Unternehmens als glaub'vürdiger rmd attraktiver Arbeitgeber. Kem des

immer eine die Untemehm n-

rategie. Entwicklung, Ums e-

nachhaltige OPtimierung v n-

dung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbessemng des Untemeb-

mensimages. Mittelbar steigert Eurployer Brandìng aùßerdem Geschäftsergebnis sowie Mar-

kenwert" (DEBA 2008, S. l).

Insofern generiert Employer Brandìng nach der DEBA Wettberverbsvorteile urd positive Ef-

fekte in den (in Wechselwirkurg miteinander stehenden) Wirkungsbereicben,,Mitarbeiterge-

winnung", ,,Mitarbeiterbindung", ,,Untemehmenskultur", "Leistung und Ergebnis" sowìe

,,untemehmensmarke" (vgl. Abbildung 5), welche im Folgenden näher beschrieben werden-

Ergenzinger, Caprano, Huhu'- Enploycr Bronding in Schtvcí:er KÃlU 221

höht, der PersonalbeschaffungsaulVand und die Recruiting-Kosten reduzr'efl. Die DEBA(2006, o. S.) ñ'rhrt dies auf die Erhohung des ,,professional und cultural fit" zurück, da sich

eine Branding-Strategìe aufdiejenigen Bewerber ausrichtet, die sowohl professionell-fàchlich

als auch persöulich zu dem jeweiligen Untemehmen passen. Die Employer Brand besitzt bier

eine Filterfunktion, durch die sich die Anzahl an irrelevanten Bewerbungen sowie das Risjko

teurer Fehlbesetzungen reduzieren lassen. Fazit: Employer Branding ñihrt zu einem lángeren

Verbleib im Untemehmen, zu einer stär*en Bindung der Mitalbeiter an das Untemehmen, zu

einer Steigerung der Efltzienz im operativen Recruiting-Prozess sowie Senkung des Per-

sonalbeschaffu n gsaufivan ds.

Il/ irkungs dintensi on,, Mi tarbe iterbindung "

Einer der zentralen Nutzenaspekte einer gut entwickelten Arbeitgebermarke liegt in de¡ Ge-

nerierung von nachhaltiger Mitarbeiterbindung bzw. Identifìkation und Markenloyalität. Posi-

tive Effekte sind in diesem Wirkungsbereich u. a. eine Verbesserung der Mitarbeiterzufrie-

denheit, eine stärkere Identifikation bzw. Loyalität der Mitarbeite¡, die Sichcmng des

Verbleibs von K¡orv-how, Innovationskraft und Erfahrung im untemehrnen, die Erhöhung

des ,,return on developtnent" sowie die Senkung der Fluktuationskosten und damit die sen-

kung der Investitionskosten ìn die Personalentwicklung. Studien zeigen, dass attraktive Ar'-

beitgebermarken die Bindung von Mitarbeitern deutlich verbessem tmd die Flukh¡ationsrate

um bis zu 50% senken können.

Ilirkungsdimens ion,. Leis tttltg und E rgeb n is "

Im Wirkungsbereich ,,Leislung und Ergebnis" liegt der Fokus auf de¡ ldentifikation mit dem

untemehmen, dem Tcam, dem Produkt (Leistungen) sowie dem commitment. Dadurch ent-

steht ein Goodwill. den die Mitarbeiter der Arbeitgebermarke entgegenbringen, der zu noch

mehr Leistungsbereitschaft fihrt. Der Einfluss des Employer Branding wilkt sich somit posi-

tiv auf die Leisrungsfáhigkeit der Mitarbeiter aus. Weitere Effekte in diesem Wirkungsbe-

reich sind die Steigerung der Arbeitsergebnisqualität, die Ve¡bessetung der Leistungsmotiva-

tion, die Erhöhung der Mitarbeiterloyalitãt und dcs Commitment mit dcn Zielcn des Unter-

nehmens, die stãrkere Eigenverantrvornrng (,,organizational citizenship behavior") sowie die

Reduzierung des Führun gsaufivands.

Wirkungs d ime nsion,, U nt er ne hmens kLt ltu r "

Im Wirk¡ngsbereich ,,Unternehmenskultur" wirkt Employer Branding als kultureller Faktor

in das Unternelrmen hinein. Werte und Flaltung eines Untemehmens lverden praktisch erleb-

bar. Die Effekte in diesem Wirkungsbereich sind u. a. die Verbesserung des Arbeitsklimas,

die Senkung von Fehlzeiten, die Stärkung des intemen Zusarnmenhalts sowìe die Verbesse-

rung der intcmen Kommunikation.

Wirkungsdirne ns ion,. U nle ntc hne ns ntarke "

lm Wirkr-rngsbereich ,,Unternehmensmarke" mobilisiert Emplo-ver Branding dic Unterneh-

mens¡narke für Arbcitgeberzwecke und sorgt hir cine positivc Rückkoppcltrng auf das lJntcr-

nehmensimage. Fühnrngskräfie und Mitarbeiter rverden zu Markenbotscliafìerr EtÍèkrc in

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Untemehmens-marke

.1 bb. 5 : Die JiinJ' Il/irkungsdimetts ir.¡n e n des s t ra tegieba., ¡crten Enplover BranrÌittgs(DEBÁ2006,o S)

II'i r hnt gs dim e ns io n,, M ita r h e it e rgett'i tt trtt tt g'

Durch ein konsequentes Employer Branding r.r,ird eiu Volstellungsbild in den Köpfen der in-

1ùressierten Bewerber verankeft. Das Untentehlnen u'ird positiv wab.rgenomtnen, gewinnt auf

¿eln Arbeitsmarkt an Vertrauen. die Arbeitgeberattraktivitát und Berverberqualität wetden er-

228 Teil 3 Beschaffttng uncl Bindung vo¡t Mitarl¡citern in KMU

diesem Wirku¡gsbereich sind die Stärkung des Untel¡ehmensimage, die Erschließung von

Marketing-Synergien und die Steigerung cles Untemehrnenswertes.

4 Employer Branding bei der compeople AG: Best Practice in einem KMU

Die compeople AG wurde 1999 jn Frankfurt a. M. gegriìndet und ist spezialisiert auf die Ent-

wicklung von IT-Lösungen- Das Untemehmen beschäftigt mehr als 100 Mitarbeiter und wur-

de i¡ den Jahren 2009 und 2010 mit dem ,,Top Job"-Gütesiegel ausgezeichnet (vgl. compe-

opleAG 2009; compeopleAG 2010).2009 gewann es den Wettbewerb als,,Bester Mittel-

ständler Deutschlands". Aufgrund ihres stabilen Wachstums ist die compeople AG ständig

auf der Suche nach neuen Mitarbeilem und muss sich als KMU in der Region gegen große

und etablierte Untemehmen durchsetzen. Vor dem Hintergmnd immer größerer Schwierigkei-

ten bei der Stellenbesetzung, entschied sich das Unternehmen im Jahre 2008 für die Entwick-

lung einer authentischen Arbeitge.bermarke (vgl. hierzu und im Folgenden Nagel 2011,

S. lÌ9 ff.). Dcnn obwohl sich bei den aktuellen Mjtarbeitem eine durchweg positive Zufrie-

denheit mit der compeople AG als Arbeitgeber leststellen ließ, war das Unternehmen als att-

raktiver Arbeitgeber in der Region weitgehend unbekannt-

,4bh. 6: Emplol'er Branding-Umsetzutgsprozess bei der compeople ÁG Nagel 201 I. S. 120)

Ziele der Employer Branding-strategie waren danach die Verbesserung der Mitarbeìterge-

rvinnung durch den extemen Aufbau eines attraktiven Arbeitgeberimages so',vie die Stätkung

der Bindung der besrehenden Mitarbeiter. Maluela Duft (zit. in Nagel 2011, s. 119), Verant-

rvortliche tür' die Untemehmenskommunikation bei der conrpeople AG, sagt dazu: ,,!Vil ha-

ben von Anfang an entschieden, zwei Zielgruppen anzusprechen: extern die examensnahen

Studenten und die Hochschulabsolventen, intern unsere lvl¡tarbeitel-. Damit rvollten rvir ztLnr

einen die Anzahl an Bcrvcrbungen qualifizicrter Nach*uchskräfte crhöben, zunr andereú abcr

Ergenzinger', Caprano, Htrber - Enpkryer Brancling in St'lu'eizer KMU 229

auch die innovationsÍìirdemde Untemehmenskullur stärken urrd damit die Motivation der

Mitarbeite¡ steigern." Abbildung 6 zeigt, dass man die mìt der Arbeitgebennarkenpositionie-rung verbundenen Aktivitäten dabei nicht als einmaliges Projekt, sondern als kontinuierli-chen, systematischen Prozess mit den Phasen Analyse, Strategie, Realisierung und Kontroliebegrilfen hat.

In der Analysephase entschied sich das Unternehmen, an der sog. ,,Top Job"-Studie(rvww.topjob.de) teilzunehmen - das (unabhängige) lnstitut für Führung und Personalmana-

gement der Universität St. Gallen analysiert und vergleicht darìn die teilnehmenden Unter-

nehmen mithille einer Befragung von Mitarbeitern und Personalverantwortlichèn in sechs Be-

reichen. Für die compeople AG ergaben sich aus den so gewonnenen Analyseergebnissen

schließlich fünf Prâmissen für die Erarbeitung ìhres Arbeitgeberprofils: Das Ergebnis sollte

(1)mit dern Motto der Untemehmenstnarke (,,technology in motion") in Einklang stehen,

(2) die Untemehmenskultur betonen und (3) die Wünsche und Vorstellungen der externen

Zielgmppen berücksichtigen; außerdem soltten (4) alle Mitarbeiter in die Entwicklung mit-einbezogen und (5) die eigenen Stârken mit den besten Arbeitgebern des deutschen Mit-telstands verglichen werden.

ln der Strategìephase erarbeitete die compeople AG Kommunikationskonzept und -strategie.

ln konzeptioneller Hinsicht entschied man sich für eine bildliche Darstellung von Schlüssel-

begriffen, welche die Stärken als Arbeitgeber unter Einbezug der Unternehmensmarke her-

aussteilt. Die Kommunikationsstrategie umfasste zunãchst inteme Maßnahmen. ln einer

Workshopreihe wurden die Ergebnisse der Top Job-Studie präsentìert und Verbesserungsvor-

schlãge gesammelt sowie externe Maßnahmen gemeinsam diskutierl und festgelegt. Lefztere

umfassten u. a. den Aufbau von Kooperationen im Hochschulbereich, die Verstärkung der

Pressearbeit zur Verma¡ktung des Top Job-Gütesiegels oder die Ar-rsdehnung von Arbeitge-

berinf'ormationen auf der Untemehmenslvebseite.

In de¡ Umsetzungsphase zähltev. a. die zeitnahe Realisierung derin den Workshops erarbei-

teten Maßnahmen. Im Rahmen der internen Kommunikation wurden z. B. neue Vemnstaltun-

gen und Prozesse eingefürrt; für die extcme Kommunikation wurde z. B. eine Rubrik ,,com-people als Arbeitgeber" aufder Fi¡menwebseite geschaffen, ein Imagefilm produziert und an

Untemehmenskontaktmessen teilgenommen.

Zur Evaluation des Strategieerfolgs und Einschaltung von Verbesserungsprozessen nimmt das

Untemehmen nun regelmäßig alle zwei Jah¡e an der Top Job-Benchmarkstudie teil. Außer-

dem werden inzwischen Bewerbungen und Bewerbungsgespräche ausgewertet

lm Ergebnis war die Einfüh¡ung des Employer Brandings für die compeople AG auffallend

vorteilhaft: Die Anzahl an Belverbem ist inzwischen deutlich gestiegen tmd lnteressenten

stellen das Untemehmen in Gesprächen ausdrücklich als Wunscharbeìtgcber dar. Außerdem

sind der Bekanntheitsgrad und das õffentliche Interesse deutlich gewachsen - auch inf-olge

von regionaler und übenegionale¡ Präsenz in Print-, Online- und TV-Medien.

Das Beispiel dokumentiert, dass sich die Entwicklung und Umsetzung einer Employer Bran-

ding-Strategie stark an rmternehmensindividuellen Gegebenheitcn und Rahmcnbedingungen

o¡ientiert und auch orientieren l¡uss- Dennoch lassen sich übergeordnete Vlaßnahmen identi-

SollJst-VcrgleichAnpassungenNcnausichtung Analyse

Definition der Stârken und

der herausragenden

Besonderheiten aì s

Arbeitgebcr

o rt)-Þ@re@

lntcme/ExterneKommunikationsmaß-nahmen

Realisicrung Konzept für dieKommunikation des

compcople-Arbcitgcberprofils

EmployerBranding-

Prozess

230 Teil 3 - Beschaffrng untl Binthtng von iúitarl)eitern in KMU

fizie¡en, die bei der Erstellung einer Employer Branding-Strategie als erfolgsentscheidend

angesehen werden. Schuhmacher/Geschwill (2009, s.37) haben in diesem Zusammenhang

ein" sog. ,,Checkliste füLr dìe Erstellung einer Employer Branding-Strategie" erarbeitet, wel-

che in Abbildung 7 abschließend dargestellt ist

,{bb 7: ChecklisteJùr die Erstellung einer Employer B randing-Strategie( Schuhmctcher/Geschv'ill 2009, S 37)

5 Empirische untersuchung zur Bedeutung von Emptoyer Branding in schweizer KMU

5.1 Nlcthodisches Vorgehen und Zusammensetzung der Stichprobe

Zur Ertàssung der wahrgenommenen Relevanz und des vorherrschenden Grundverständnisses

von Employer Brancling bei Personalverantwortlichen und Führungskräften in Schweizer

KMU sorvie zur Bestandsaufnahme der Ralrmenbedingungen der Mitarbeiterger'r'irrnung, wur-

de ein Online-Fragebogen erstellt, zu dessen Beantrvortung Mittc Novembe¡ 201 I 3'000 Per-

sonalverannvortliche und Fühmngskrâlìe von (Deutsch-) Schwerzer KMU pet E-Mail gcbe-

ten wurdcn. Dic Erhebung rvurde dann irn Zcitraunr von Ntittc Novemberbis Mitte Dezember

20 lt durchgefìihn. Nach eirrmaligem Nachlassen hatten ¡nsgesànrt 344 Untemehnìensverlre-

Ergenzingcr, Caprano, Huber - Enployer Bronding in Scht+'ei;er KMU 23t

ter den Fragebogen be¿ntwortet, dies cntspricht einer Rücklaufquote von etrva 1 l.5ol0. Tabel-le 2 gibt einen llberblick r'rber die Zusam.mensetzùng der finalen Stichprobe.

Anzahl Beschâftigte

O.9Y.

2.9%

68.9Yo

21.3Y.

1000Â

Branche

ts.8%

8.4%

'7.9%

65%

3.7%

3.3%

3.3o/o

3.3V.

39.9'/.'7.9%

100,/.* Davon ,,Ande¡e" :24.1Vo

<10

1t4950-249

Keine Angabe

Total

lndustrie und Herstellung

Baugewerbe

lT und Telekommunikation

Banken und Versicherungen

Energiewirtschaft

Gesundheitswesen und Pharma

Werbung, Marketing und PR

Nahrungs- und Cenussmittel

Sonstige*

Keine Angabe

Total

Tab. 2: Zusammensatzutlg der Stichprobe nach Anzahl Beschriftigte ttnd Branche

5.2 Studienergebnisse

5.2.1 Zentr¡le Herausforderungen im Personalmarketing

Nach Ansicht der Betiagten liegt die großte zukünftige Herausforderung im Personalmarke-ting in der Rekrutierung von qualihziertem Fach- und Führungspersonal. Auf Platz zwei liegL

dann die Erhöhung der Mitarbeiterbindung. Außeldem w'urden u. a. auch genannt, die Steige-

rung von Bekanntheit und Verbesserung der Arbeitgeberpositionierug und die Erhöhung der

Mitarbeitermotivation. Ìnsofèrn spiegeln sich in dieser Top l0 die Wirkungsdimensionen ei-nes Employer Branding fàst vollstândig wider (vgì. Kapitel 3). Dieses Ergebnis unterstreicht,

dass es sich bei Employer Branding unr eine optimale Handlungsalternative hir das Human

Resources-Management in KMU handeln könnte.

l

I

I

Ii

l

Bereitstellen ausreichend pcrsoneller und monetdrer Ressoùrcen fijr die EB-Strategie

(langfristig planen)

Dcfiniercn individuellcr Aufgabcn- und Verantwortungsbereiche bei der Umsetnng

der cinzclncn Maßnahmcn und Pflcge der Padncrschaften

Eirichten cincs Berichtwesens ar lvlessung von Wirksamkeit und Nachhaltigkeil dsEB-Stràte gic

TciLnehmen an Wcttbcrvcrbcn (z B. Bester Arbcitgcber). um die EB-Stratcgie auch

extern auf den Prüfstein zu stellen

an Verhallen und Wirklichkeìt im Urngang übereinstimmenÛbcrprüfen, ob Anspruch

Ûberpri'rtèn, ob alle vorhandenen und praktizierten Peßonalwift schaftlichen

Instrumente mit ihrer strategischen Ausrichmng übereinstimmen

Detìn ieren der relevanten Zielgruppen. We¡ solì angesprochen werden'?. ln welchen Bercichen besteht kurzfüstiger, in welchen ìangfristiger Personalbedarf?

Festlegen möglicher Kmperationsforrnen und Auswählen von (externen) strategischen

Partncrn für die Umsetnng der Strategie

Definiercn konkreter, zielg¡uppenspezifischq Maßnahmcn im Rahmen dcr Stratcgie

Fomulieren einer Unternehmensvision

Abìeiten von persona)politischen Grundsätzen aus der Unternehmensvrsron

E¡stelìen von Führungsgrundsätzen

l0

il

t2

6

'7

9

I

2

3

4

5

Checkliste

Anzahl Nennungen

133

48

Kosten/Lohndmck 29

26

BekanntheilAttraktivität/Image stei gemÆositionierung 26

Nachwuchsfiirderung/Schaffen von Lehrstellen 25

13

Kanal zur Ansprache/Kommunikation t2

Employer 9

Lei stungsbereitschaft/Motivati on

232 Teil 3 - Beschalftrng und Bindung ton Mitarbeitern in KMU

Tab. 3: Top t0 der gröJ3tenzub[inftigen Herausforderungen im P et'sonalntarke ting von KMU

5.2.2 Rahmenbedingungen des Bewerbermanagements

Insgesamt 44.1o/o der Befragten geben einen jährlichen Personalbedarfvon ùber 10 Mitarbei

tem an. Setzt man diesen Bedarfin den Kontext der in Tabelle 3 aufgefütrrten Top l0 Heraus-

forderungen, dann wird deutlich, dass es in Zukunft immer schwieriger sein wird, diesen Be-

darf ohné zusätzliche arbeitgeberstrategische Maßnahmen zu decken. Laut Ernst & Young

schweiz AG (2011, o. S.) haben be¡eits heute drei von vier KMU Schwierigkeiten, neue und

aus¡eichend qualifiziefe Mitarbeite¡ zu finden. Diese quantifìzicren sich in umsatzeinbußen

in Höhe von 4.2 Mrd. Schweizer Franken jährlich'

,4bb. 8: Personalbedarf pro Jahr (MA -- Mitarbeìter, k. A : keinc Angabe)

Bei 48% cler Befragten lverden potenzi erregional ges

verdeutlicht die starke Zentrierung der K lm Kontext de

sonalmarketingbudgets lállt auf, dass bei lso in rund 36

344 KMU, ein Betrag von übcr 50'000 zur Verfigun

340lo investieren I l'000 bis 50'000 Schweizer Franken in das Personalmarketing.

Ergenzinger, Caprano, Httber - Enployer Brantling in Schtveizer KJIIU 233

Abb. 9: Geographische Ausrichtung der Personal.suche (Mehrfachnennungen mgl.)

Abb. 1 0 : Verfigbares Personalntarkelingb udget(CHF : Sc'hv,eizer Franken, k. Á = keine Angabe)

A bb. I I : Zus tã n dígke i ten fi) r P e rs ona I mar ket in g ( M e h rJac lt ncn nun gen ngl - )

ln 56% dcr Fälle làllen die Aktivitären zu Aufbau und Pflege der Arbeitgebermarke in den

Zustándigkeitsbereich der Geschäftsleitung. Das Marketing wird hingegen bei lediglich26.7% miteinbezogen.

.,j

ìt

Regional

Ubenegional

National

lnternational

o% ljYo 200/. 30yo 4ú/o 50% ûYo

34.7Yo

25.7y"

45.3v,

48.0V.

2s%

20Yo

t5%

1U/o

s%

0%

22lyo _..19.9%

18.29

t4.'7yo 14.0%

l0.5Vo

< 5'000 cHF 5'000-10'000 u'000-25'000 25'000-50'000 > 50'000 cHFCHF CHF CHF

k. A.

400^

30%

20%

lOYo

0%k. A.

t5.19^

>20MA

2).2o/o

11 20 MA

22.9%

5-r0 MA<5MA

29.4%

10.8%

Geschâftsleitmg

Htman Resotrces

Marketûrg/Komm.

Keine Zuständìgkeit

Exteme Agentur

Sonstþ

56.50Á

46.6%

'7.9/o

2.4yo

Wl:lv"

0% lU/o 70% 30Yo 40Vo 5OYo 60"/o

26.7%

234 Teil 3 Baschaffttng und Bindwtg von ivlitarbailern i¡t KMU

5.2.3 Wahrgenommene Relevanz voo Employer Branding

sowohl clie generelle als auch die Krvu-spezifische Bedeutung von Employer Branding wird

von über der Hälfte der Befragten momentan als hoch bis sehr hoch eingestufì (siehe Abbil-

dungen 12 und l3).Sicht der befragtengewirì¡t: So steigt d

rell in finf Jahren a

gibt.sich eine Steigerung von 17.2o/o auf ùber3lo/0. lnsofem wird deutlich, dass in de¡KMU-

Þraxis die Thenatik des Employer Branding längst keine untergeordnete Rolle mehr spielt

(vgl. Kapitel l). sondem weitgehend Eingang als bedeutendes, zukunftsrelevantes Strategìe-

konzept in das Be,"vusstsein von Entscheidungsträgem gefunden hat und damit die Ausgangs-

basis, nämlich der Wille, sich als Arbeitgeber über eine Marke zu positionieren und profilie-

ren, geschaffen wurde.

Abb. I 2: Einschätzung der Betleutung von Employer Brandlng generell(li. tl- : keine Angabe)

..1bb. I3: Einschtitztrngder Bedeuluttg von Entploter Brantling liir tla.s eigene Linlernchnetl

60yo

50Yo

40vo

30%

20%

10%

0%

53.2o/o

407%

30.5o/o22.1yo 22 4yo

1229',

039600%5.2% 2.9.¡ 6'4% 3.5%

Car keine Eher getinge Weder noch Eher hohe Sehr hohe k' A'

E¡ Heute I In 5 Jahren

50r'o

40%

30.,6

20orc

to%

0v'.

40.1%36 0",6

3l.]Vo

17.20/"20.90/" 20 99/o

9.0oh4.4Yo

l0.5Yo 6 40/

2 }Yo 0 6Yo

Gar keinc Eher geringe Weder noch Eher hohe Sehr htlhe kA.

El Heute I ln 5 Jirken

(k ,1 : keinc,lngobcl

t1I

:l

I

I

.ìi'.1

ii Ergenzinger, Capruno, Iflber - Enplo¡,er Brarding in Schvcizer K'I'IU 235

Auf del Ebene der verschiedenen Einzelziele von Employer Branding \À,erden fast alle von

übe¡ 50% der befragten Untemehmensverfeter als eher hoch bis seh¡ hoch bewertet, wobeiinsbesondere die Steigerung der Arbeitgeberattraktìvit¿it (75%) und die Erhöhung der Mitar-beiteridentifikarion (71%) als besonders bedeutend ausfallen. Dies lässt veñnuten, dass die

befragten KMU gerade in diesen Bereichen besondere Deftzile aufr¡¡eisen.

Abb. I4: Wahrgenontnterxe Bedeutnlg der Entployer Branding-ZieLe (AG : Arbeítgebcr,BEII = Bew,erber, MA : Nlitarbeiter, U : UnterneJunen, k. A : keine Angabe)

5.2.4 Grundverständnis von Employer Branding

Zur Evaluation des vorherrscl.tenden Gesamtverständnisses des Employer Branding-Kon-zeptes unter den befragten Unternehmensvefretern wird übeçrüft inwiewe:it die individuellwahrgenommenen Bedeutungen der übergeordneten Wirkungsdimensionen des EmployerBranding bzw. einer Arbeitgebemarke nach dcr DEBA (vgl. Kapitel 3) mit der individuellwahrgenommenen Bedeutung rnit den dimensionsspezifischen Items korrelieren. Atts der

Korrelationsanalyse geht schließlich hewor. dass die erhobenen ltems zu den Wirkungsdi-rnensionen des Employer Branding signifikant miteinander korrelìeren. Diese hohen lnterkor-relationen deuten daranfbin. dass cs einen über-geordneten Generalfaktor gibt, der vermutlicl.t

den Úberbegriff ,,Employer Branding" glcichkomtnt. Insofèrn wird angenommen' dass dcr

BegrifTdes Employer Branding rvie in Abbildung l5 dargestellt werden kann - dabei wru'de

hier aus Platzgründen auldas Einliìgen der lnterkorrelationsu'erte verzichtet-

Senkmg Recruiting-Kosten

Stürkmg U-Kuhur

Senkung Recruiting-Dauer

Steigerung U-Erfoþ

Erhöhung BEW-Quaütä1

Erhöhung MA-Motivation

Erhöhung MA-ldentifì<ation

Erhöhuig MA-Bindung

Steþerog AG-Bekamtheit

Nachwuchssichermg

Steigcmg AG-AttraktMt¿it

0y' 109/" 2096 30o/o ljo/o 50% 60'/" 10o/, 80yo 90o,'. lO0Vo

D Gar keine I Ehcr geringe E Weder noch Z Eher hohe E Sehr hohe 6 k A.

45%77V-77M

1Yo

44%vv777Æ

V777ffi.¡1

Ty"mt

38o/r

lo/o

dic tsasis daue¡h¡ttcr ^rbeitsbeziehu

EI]

Personalsuche wird durch

Anforderungsprofi le können ohne

definiert werden

Kembotschaftcn der Bewerberansprachefomu liertsind

OptimienrngMitarbeiter-gewrnnung

Mit den definierten Anfordmngsprofi len

Bewerberwerden

Langli- Ziele der HR-Strategie werden nichtgeführdetdu¡ch kurzfr

ÐEÉ

Éq

oqt!

Zur Stãrkung der Arbejtgeberattrakti vitätwird Standortmarketing betrieben

U. die ein schlechtes lmage haben kónnen

trotzdem als Arbeitgeber positiv auffallen

EB dient als Hebel ar Verbesserung der

des U insgesamt

Zur Stãrkung der Arbeitgebermarke werden

KampagnenVerbesserung

Untemehmens-rmage

ein U nach innen und außmEB

den U-WertEB

MA werdm in unselem U zu Partnem

EB e¡höht die

vondieEB

EB verstärkt die

OptimierungLeistungs-bereìtschaft

U-Werte sind schriftlich

U-Kultur fließt in Recruiti elnOptimierung

Untemehmens-kultur

U-Kultur äußert sich inFürhrungsstil

EB fordef die strategisÇhe Ausrichtungvon HR-Richtlinietr

EB fi-rhrt zu M,A-Bindun

EB senkt die Fluktùationsr¿te

die MAldentifìkatìonEB stei

die MA-ZufriedenhçitEB

OptimìerungM itarbcite¡-

bindung

II¡I

I

,lIIt,tl,I,,I,,

t,

IIIIIIIIt

1t

70Ï.

136 Teit 3 Beschaffzrng untl Bitrdung ton Mitarbeitern in KVU Ergenzinger, Capruno, Huber - Emplol,er Branding in Schw'eizcr KMU 237

5.2.5 Kommunikationskanâle für die Personalgewinnung

78.2o/o der Befragten gewinnen Personal durch Mitarbeiterempfehlungen (siehe Abbil-dung l6). Hier bestätigt sich, dass bei KMU die eigenen Mitarbeìter häufig der effizientesteWeg zu neuen Mitarbeitem zu sein scheinen (vgl. Grauel 2007, S. l5). Bei der Verfolgungeiner Employer Branding-Strategie können Mitarbeiterempfehlungen eìn wichtiges Instru-ment für die Gewinnung der sog. ,,right potentials" sein. Denn primär gilt nicht, die ,Jrigh po-

tentials" zu akquìrieren, sondern Talente, von denen man annimmt, dass ihre Identität und die

Identitãt der Marke bzw. des Unternehmens höchstmöglich kongnrent sìnd (vgl.

Esch./Strödter 2008, S. 141 ff.).

Es liegt ÌÌabe, dass bestehende Mitarbeiter schließlich eher solche Bewerber ansprcchen bzw.

empfehlen, die zu ihnen selbst, welche die zentralen Eigenschaften des Arbeitgebers kennen

und die Arbeitgebermarke bereits ,,leben", passen. Andererseits fungìeren Mitarbeiter imKontext eines Empfehlungsprozesses nicht nur als Selektiv, sondem auch und v. a. als glaub-würdige und authentische Markenbotscbafter und Multiplikatoren (vgl. Hubbard 2004,

S. 99 f.). Oflènbar.¡/ird diese strategische Bedeutung von Mitarbeiterempfehlungen bei KMUbereits entsprechend gewichtet.

Insofem gilt es hier v. a. diesen Empfehlungsprozess weiter zu stärken und versteckte Poten-

ztale zù identihzieren und freizusetzen. Dies kön¡te beispielsweise durch dic Einführung ei-

nes Belohnungs- bzw. Prämiensystems geschehen.

Abb. I 6: Kontnunikatiotrskanöle für die Personalgewinnung (Mehrfachnennungen ngl )( ÌuIA : Mitarbeiter)

5.2.6 Messgräßen zur Erfolgskontrolle

Dic meist genutzre Messgröße ist die Retention-Rate. Der vollstândige Verzicht auf die Ntrrzunq der Messgröße.,Platzierung in Arbeitgebenatings" bei 46.20/o der befragten KMtl ist

rvenig erstaunlich, als dass nur rveniqe KMU aktiv an solche Ratings teilnehmen rias Bei-

l)

i

I:irÌ

I

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iì

l

lvlA-Empfehhmgen

Website

Online-Portale

Printmedien

Exteme Personalberater

Hochschulen

Kaniere-Æachnessen

Tag dcr otlcnen Tiìr

18.zYo

77.2o/o

'75.\y:o

10.40/.

.8%:

4.4yo

OVo lOV, 20yo 3OYo 4U/o 50% 60yo 70Vo 80yo 9Oy"

52.3%

55.1Vo

Abh. t 5: lf irkungstlirnen.sionen des Entplo¡'er Branding (Ahlilir':ungen s. o, o. = 0,0))

238 Tait 3 - Bcschallung urul Eindung vott Mitarbcitcrn in KMU

spiel de¡ compeople AG (siehe Kapitel 4) zeigt allerdi¡gs, dass durch die mit Ratings hãufìg

verbundene Untemehmensprüfung durch uoabhãngige Dritte wìchtige Erkenntnisse lììr die

Entwicklung bzw. Optimierung der Employer Brand-Strategie liefern können'

Abb. 17: Genutzte Messgrõl3enf)r das Controlling(AG -- .lrbeitgeber, kEC : Recruiting, k- A. : keine Angabc)

Insgesamt 43.3,'/o der Befragten geben an, manchmal bis häufig die Anzahl an erhaltenen lni-

tiativbcwcrburgen als Kontrollgroße ftir den Erfolg ihrer Personalsuche zu verwenden- 24-9o/o

bzw.19.lY. hingegen verzichten ganzbzw. weitgebend auf die Betrachtung dieser Messgrö-

ße. Dabei können Initiativbewerbungen ein gutes und vor allem leicht zug¿ingliches Indiz hir

die Bekanntheit eines Arbeitgebers sein.

5.2.7 Kenntnis von Employer Branding-Kampagnen

Obgleich sowohl die generelle als auch die KMU-spezifische Bedeutung von Employer Bran-

ding von übe¡ de¡ Häli-te dcr Befragten als hoch bis sehr hoch eingestuft wird (siehe Abbil-

dungen l2 und 13), geben über 65.3"/o von ihnen an, keine Employer Branding-Kampagnen

zu kennen. Lediglich l0% der befragten KMU konnten die Frage nach ihrem Kenntnisstand

positiv beantworten Von denjenigen, die explizit ein Beispiel genannt haben, konnten nur

tinf Belragtc cin Beispiel auf KMU-Ebene anñihren.

lnteme Ad-hoc-Umfra-een

Click-Rates auf REC-Seite

Rctention-Rate

Herlnmft Mitarbeiter

Platácrug AG-Ratilrgs

Anzahl Ìnitiativbewerbuirgen

20.7V"

20-2Vo

ts.tot"-7777777V7.6s.0v"

2'7.2yo

17.30/"

22.5yo

\o/n 1O% 20o/o 30o/o 4\o/o 5Oy" 60y" 1U/o 8}o/o 90" l00V'

E! Nie I Selten tr Manchmal Z Häufig E k- A.

Ergenzingcr, Capruno. Huber - Enplol,er Erotding in Schv'ei:er K,l4U 239

ABBBKW FlfU "

lli!:ros IIBS

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lrrplcria

ERNIElectronics

GmbH

clAInfomctik

CamionTrmsport

AC.,JA.'l0o/o

Abb. lB: Bekannte Employer Branding-Kampagnenvon KMU

5.2.8 Stärken von KMU als Arbeitgeber

Die untersuchten KMU sehen ihre Stárken als Arbeitgeber hauptsächlich in ihrer Unterneh-

menskultur, dem Arbeitsklima bzw. den Arbeitsbedingungen und in den interessanten und

herausfordernden Arbeitsinhalten und den damit verbundenen Gestaltungsfreiheiten (Mitbe-

stimmung, Eigenkompetenz etc.).

Ànzahl Nennungen

66

42

+:34

3i26

23

22

20

20

Eigenschaften

Untemehmenskultur

Arbei tskl imai -bedingun gen

ìnteressante Arbeit

M itbes timmungiEi genkompeten zß r ei raurnJ Y erantwortung

Produkt

Image

Standort

Entlohnun g/S ozialleis hrn gen

Entwicklungsmöglichkeiten

Familienuntemehmen

Ta.b 4: Top )0 der einzigartigan Eigenschaftcn von Klv[U als Arbeitgeher

240 Teil 3 - Beschafftmg und Bindung vo¡t Ìç[itarbcitcrn in Kl[U

6 Ftzit

ner attraktiven Ar-beitgeber-rn kann das Konzept des

z. B. das Fehlen einer k¡iti-tegische Option sein. Dabci

ist Employer Branding ist kein Ad hoc-Recmiting-lnstrument zur kurzfüstigen Steigenrng der

Bewerberanzahl. Vielmehr handelt es sich um eine langfristige strategische Investition und

Funktion, welche über das Personalmarketing hinausgeht und als ganzheitlich-interdis-

ziplinâre Markenstrategie als Teil der Gesamtmarkenstrategie eines Untemehmens betrachtet

wàrden muss. Darüber hinaus konnte in einer empirischen Untersuchung gezeigt werden, dass

der Bew,usstseinsbildungsprozess zum diesem Thema in Schweizer KMU bereits eingesetzt

hat und ein umfassendes verstãndnis bezüglich des Employef Branding-Begriffes vor-

henscht.

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Teil 3 - Beschffitng utd Bindung von lulitarl¡citern itt KMU

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Mitarbeiterbindung in mittleren Unternehmenmit und ohne Familieneinfluss

Jan-KIaus Tän:ler, Detlef Keese und Annegret Huuer

,, Was mich anbetrifft, so zahle ich für die Fähigkeit, Menschen richtigzu behandeln, mehr als für irgendeine andere auf der ganzen Welt. "

(John Davison Rockefeller ( I 839-1937))

I Einleitung

Ein hohes Géhalt alleine ist heute iìi¡ die Attraktivität eines Arbeitgebers nicht meh¡ das ein-

zige Kriterium. Arbeitnehmer achten mittlerweile bei de¡ Waìrl ihres Arbeitsplatzes zuneh-

mend auf Aspekte wie eine ausgeglichene Work-Life-Balance, eine gute Arbeitsatmosphäre

oder auf die Möglichkeiten der 'Weiterbildung (vgl. Toman 2006). Dabei sorgt der zuneh-

mende Fachkräftemangel dafür, dass sich die Untemehmen in einem immer stärke¡en Maße

an die neuen Bedürf¡lisse anpassen müssen (vgl. Gramke et al. 2009).

Familienuntemehmen wird nachgesagt, eine Unternehmenskultur vorzuweisen, die von einem

familiären Charakter geprägt ist (Stiftung Familienunternehmen 201 l). Dabei finden viele der

angesprochenen Aspekte eine besondere Berücksichtigung. Zusätzlich wird kolportiert, das

die von den Familienunternehmen gelebten Werte nicht Marketinggründen geschuldet sind,

sondern Teil einer oftmals über Generationen hinweg gelebten Firmenkultur sind (vgl. Keese

et al. 2010), wobei die Mìtarbeiter eine wichtige Rolle spielen-

Erste Ergebnisse von Studien lassen darauf schließen, dass Familienuntet¡ehmen als A¡beit-geber in der Offentlichkeit ein spezielles arbeitnehme¡freundliches lmage aufiveisen. Doch

verhalten sich deutsche Familienuntemehmen tatsäch'licb ihrem Image entsprechend? Zwar

soll an dieser Stelle nicht angezlveifelt werden. dass sich durchaus viele Familienunterneh-men in einer besonderen Art und Weise um ihre Mitarbeiter kümmem, Unklarheit herrscht in

der wissenschaftlichen Dìskussion aber, ob sie sich in díesem Aspekt tatsächlich von ihrem

Pendant ohne Familieneinfluss unterscheiden. Ist es wirklich der Familieneinfluss, de¡ die

Arbeitsatmosphäre im Unternehmen prägt, ode¡ kommt das in der breiten Bevölkerung vor-

handene Image, Familienunternehmen seien in besonderen Maße arbeitnehmerfreundlichdoch eher durch den Fakt zustande, dass Familienuntemehmen meìst kleiner als die großen

und anonymen Publikumsgesellschaften sind und daher familiärer wirken?

Um diese Fragen zu klären, lvurden vom lnstitut lìir Nlittelstandsforschung Mannbeim einige

Instrumente der Mitarbeiterbindung in 588 rnittleren Untemehmen mìt und ohne Familienein-

fluss in Deutschland untersucht. Dabei solìte nicht nur überprüft werden, r.velche lnstrumetlte

die Unterrrehmen anbieten, sondem es sollte auch speziell at.ralysiert rverden inrvietveit der

Fanilieneinfluss für die Bcreitstellung cinc Rollc spiclt Der Familieneinfluss auf dic jcrvcili-

gen Unternehmen wird anhand der F-PEC Skala von Astrachan ct al. bestimmt (Astrachan

2006). Mithilfe dieser Einteilung ist es möglich. Urternehmen eher als Farnilien- oder Nicht-