Energievertrieb der ZukunftTeil 2: Kundenmanagement und innovativer Vertrieb

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Stabilisierung und Steigerung der Kundenbasis ist die Reaktion auf Veränderung der Märkte

Ansätze

Kundenbasis

2007 wechselten 1,3 Mio. Haushalte

den Strom-lieferanten

(Quelle: TAM News)

Kündigungen ReduzierteKundenbasis

Erhalt der Kundenbasis durch

„Integriertes Kunden-management“

(Bestandskunden)

I

II

Steigerung der Kundenbasis durch

„Innovativen Vertrieb“(Neukunden)

Ausgangssituation - Anreizregulierung der Netzentgelte verlagert

Wettbewerb massiv in den Vertriebsbereich - Markt ist aktuell im aggressiven Preiskampf

unterhalb der Gewinnschwelle - Mittelfristig werden hocheffiziente „Kunden-

betreuer“ und „innovative Service- und Produktanbieter“ überleben

Handlungsansatz - Ganzheitliches integriertes Kundenmanagement

zur Stabilisierung der bestehenden Kundenbasis - Neue und innovative Vertriebsansätze: Integration

von Produkt- und Vertriebsmodellen zur Gewinnung und Bindung von Neukunden

- Lernen von Branchen mit längerem Erfahrungsschatz wie Telekommunikations- und Medienbranche

Darum goetzpartners - Langjährige Projekterfahrung im Kundenmanage-

ment/Kundenservice und bei der Entwicklung von innovativen Produkt- und Vertriebsansätzen

- Hohe Branchenkompetenz in den Bereichen EVU, Telekommunikation und Medien

Management Summary

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Transparenz über die eigenen Kunden ist primäre Voraussetzung für die Implementierung effektiver Kundenbindungsmaßnahmen

Module des Kundenmanagementprogramms - KundengewinnungI

Seniorenhaushalt Junge Familie

Kundengewinnung Kundenbindung Kündigungs-management

321

Kundenlebenszyklus

Kundensegmentierung Kundenwertbestimmung

Segment- bildung und -auswahl

Strate-gischer Maßnah-menplan für Marke-ting-Mix

Strate-gisches Controlling des Marke-ting-Mix

Ziel: - Detaillierung Segmente - Zuordnung von Produkten - Ansprache nach Segment

Prozess: kontinuierlicher Prozess der Segmentierung

Bewertung des Kunden erfolgt über gesamten Lebenszyklus. Berücksichtigung aller Kosten und Erlöse

Segmentierung der Kunden anhand der individuellen Rendite

Ausrichtung der Maßnahmen anhand des Kundenwertes

Betrachtungszeitraum

UmsatzKosten Kosten Umsatz

Zeitt0=heute

Schematisch

Planung Segment-strategie

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Herausforderung - Mangelnde Kundenkenntnis macht fokussierte Kunden-

ansprache bei Gewinnung und Bindung unmöglich - Ungerechtfertigt hohe Kundengewinnungs- und

-bindungskosten reduzieren Deckungsbeitrag des Kunden - Fehlende Kenntnis der Kundenstruktur hat negative

Auswirkungen auf Umsatz und Kosten

Lösungsansatz - Transparenz hinsichtlich Kundensegmenten und Kunden- werten schaffen - Erkenntnisse zur differenzierten Kundenansprache im Vertrieb sowie in der Kundenbindung nutzen: · zielgruppengenaue Wahl der Maßnahmen zur Kunden-

gewinnung und -bindung in Abhängigkeit von Segment und Lebenszyklusphase

· Kostenintensität der Maßnahmen in Abhängigkeit des Kundenwertes

Kundensegmentierung und Kundenwert

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Die Ausgestaltung der Kundenbindungsmaßnahmen wird am individuellen Kundenwert ausgerichtet

Module des Kundenmanagementprogramms - KundenbindungI

Kundengewinnung Kundenbindung Kündigungs-management

321

Kundenlebenszyklus

KritischeZone

Kündi-gungs-

rate in %*

20

15

10

00 60 120 180 240

Differenzierungs-zone

Cash-Burn-Zone

Kunden-bindungs-kosten EUR p.a.Minimale

Kundenbindungs-kosten für

alle Kunden

Zusätzliche Ausgaben nur

bei hohem Kundenwert

Extrem hohe Kunden-

bindungs-kosten ohne

Mehrwert

Kundenbindung

Kundenmanagement

KundenbindungBegrüßungs- Calls und Mailings

Kundenbindungs- angebote/ Kundenclub

Zufriedenheits-Calls, Geburts-tags-Calls/Mails

Kündigungsprävention sowie KundenrückgewinnungBeschwerde-management

Vorbereitung Rückgewinnung

KundenwertsteigerungUp- und Cross-Selling-Angebote

Kundenservice

Qualitativ hochwertiger sowie kosteneffizienter Kundenservice

* Erfahrungswerte goetzpartners aus der Telekommunikations-/Medienbranche

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Herausforderung - Übergang von einer reaktiven Kundenschnittstelle in einem ge-

schützten Markt hin zu aktivem Kundenmanagement in einem Verdrängungsmarkt schaffen mit dem Ziel der Kundenbindung bzw. Kundenwertsteigerung

Lösungsansatz - Ein modernes Kundenmanagement verfolgt folgende zwei

Hauptaufgaben: · Kundenbindung sowie Kundenrückgewinnung zur

Stabilisierung der aktuellen Kundenbasis · Steigerung des Umsatzes je Kunde (ARPU) im Inbound durch gezielte Up-/Cross-Selling-Maßnahmen - Die Ausgestaltung der Maßnahmen hängt kostenseitig vom

Segment sowie von der Zusatzwirkung weiterer Investitionen ab - Neben gezielten Kundenbindungsmaßnahmen ist ein qualitativ

hochwertiger sowie kosteneffizienter Kundenservice Grundlage für eine erfolgreiche Kundenschnittstelle

Kundenbindungsmaßnahmen

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Parallel messbare Verbesserungen auf Umsatz- und Kostenseite sind kein Widerspruch

Wertsteigerungspotenzial integriertes KundenmanagementI

Erhalt der Kundenbasis durch

„Integriertes Kunden-management“

(Bestandskunden)

I

Wirkung

Umsatz-steigerung

Kosten-senkung

Module Potenzial*

5-10%

15-25%

25-40%

Mehr Erfolg bei Kundenbindungs-maßnahmen

WenigerKündigungen

Einsparungen bei Reselling/Kundenbindung

Geringere Kundenservice-kosten

Kunden-segmentierung

Kunden-management

Kundenwert-bestimmung

Kundenservice

3-5%

* Erfahrungswerte goetzpartners aus der Telekommunikations-/Medienbranche

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Erzielung nachhaltiger Effekte erfordert: - Implementierung dauerhafter Prozesse - Feste Verankerung in der Organisation

Permanente Erfolgskontrolle sowie eine revolvierende Optimierung/Nachjustierung der Maßnahmen sind erforderlich:

- Kontinuierliche Messung der definierten Kennzahlen und Aggregation zu aussagekräftigen Reports - Regelmäßige Überprüfung der gewählten Maßnahmen auf ihre

Wirksamkeit hin - Ggf. Nachsteuerung, um die Wirksamkeit der Maßnahmen sicher-

zustellen bzw. zu verbessern

Nachhaltige Effekte und Erfolgskontrolle

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Produktportfolio mit klarer Struktur und echtem Nutzen für den Kunden ergänzt Bindungswirkung

Module Innovativer Vertrieb - Integriertes ProduktportfolioII

Eigene Marke„Ihr EVU“

Kombinierte MarkeIhr EVU + Partner

Produktname

Nutzungeigener

Markenvorteile

Ergänzungfehlender Marken-

werte durchImagetransfer

Hebel:

Preis-produkte

Mehrwert-produkte

Produktportfolio„Ihres EVU“

Produkt

Marke

Hebel:

Selektive Durchsetzung höherer Absatzpreise bei objektiv gleicher Leistung

RealisierungZusatzumsatz

Individualisierung

Zusatznutzen

Zentralthemaz. B. Ökologie

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Strukturierung

Herausforderung - Preiskampf unterhalb der Gewinnschwelle führt zu negativen

Vertriebsergebnissen für Versorger - Rechtliche Einschränkungen begrenzen den Aufbau von neuen

Geschäftsfeldern - Einzelne Zusatzprodukte können negative Deckungsbeiträge

anderer Bereiche nicht auffangen

Lösungsansatz - Erweitertes Produktportfolio ganzheitlich entwickeln und rund

um ein Zentralthema integrieren - Dadurch Mehrwert für den Kunden schaffen - Entwicklungs-, Vermarktungs- und Kostensynergien bei Positionie-

rung des Gesamtportfolios nutzen - Alle Hebel zur Steigerung des Ergebnisses nutzen: · Selektive Durchsetzung höherer Absatzpreise · Realisierung Zusatzumsatz · Ergänzung fehlender Markenwerte durch Imagetransfer

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Innovationen bei Produkten mit echtem Mehrwert erhöhen Akzeptanz und Wert des Gesamtportfolios

Module Innovativer Vertrieb - Innovative MehrwertprodukteII

* Quelle: goetzpartners Analyse: Produktmeldungen im TAM-Newsletter (Angaben ohne reine Preisanpassungen und Veränderungen in allgemeinen Tarifen)

Neu entwickelte Produktangebote von EVU* Innovationen bei Mehrwertprodukten

Energie & Rentez. B. als „Deutschland-Rente“: umgesetzt

Energie & Materialz. B. für Mittelstand mit Logistiker: umgesetzt

Energie & Telekommunikationmehrfach umgesetzt

Energie & Ökologie„Eco-Contract“; CO2-neutrale Wärmeversorgung als Standardprodukt: weitgehend unbesetzt

Services zurVerbrauchs-reduzierung

RegionaleExpansion

Mehrwert-Produkte

innovativePreisprodukte

Öko-Tarife

52%25%

10% 5%8%

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Produktentwicklung („on TOP“)

Herausforderung - Margen im Kerngeschäft werden weiter sinken - Eine Emotionalisierung dieser Produkte ist kaum zu erwirken. - Potenziale liegen jedoch in innovativen Mehrwertprodukten,

die die Schranken der Energieversorgung überschreiten - Benchmark: Telekommunikationsbranche realisiert mit Mobile

Entertainment (Angebote wie Klingeltöne, Musik, Videos etc.) mittlerweile 1 - 2 Mrd. EUR p. a., Tendenz stark steigend

Lösungsansatz - Entwicklung innovativer Produkte, die für den Kunden

Mehrwert bedeuten - Verschmelzung von Erfahrungen und Ideen aus der Energie-

versorgung mit denen anderer Branchen - Relevante Erfolgsfaktoren: Geschwindigkeit, Effizienz und

Zielgenauigkeit in der Produktentwicklung - Nutzung effizienter Tools zur Produktentwicklung:

goetzpartners Toolbox „on TOP“

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Ausbau des Vertriebs zu einem Multi-Channel-Ansatz steigert die Umsatz- und Vertriebseffizienz

Module Innovativer Vertrieb - KanäleII

Multi-Channel-Ansatz (Auszug) Potenziale bei enger Steuerung

Konzepte

MultiChannel

Kanäle

Partner (WoWi, Handwerk, Schornsteinfeger, Post etc.)

Internet

Shop-in-Shop

Direktmarketing (Outbound, Door-to-Door, Promotion)

…

Empfehlungssysteme

Kundenbindungs-programme

Steigerung der Positionierung bei Partnern…

Umsatzsteigerung des Außendienstes+ 10 bis 25%

Deckungsbeitrag mit bestehendem Sortiment + 1 bis 2%

Anteil an Neu-kunden + 10 bis 20%

Ressourcenfrei- räume des Außen-dienstes + 10 bis 15%

Wertorien-tierteHändler-betreuung

Potenzial-orientierteMarkt-bearbeitung

Zielorien-tierteKonditionen-gestaltung

Leistungs-orientiertesIncentivie- rungssystem

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Multi-Channel-Ansatz (MCA)

Herausforderung - Aktuell besteht häufig starke Abhängigkeit von wenigen Kanälen - Insbesondere neue Marktteilnehmer (aus EVU und anderen Branchen

wie z. B. Telekommunikation) greifen Kundenbasis bestehender EVU mit immer aggressiveren Vertriebskanälen an

- Etablierte Vertriebskanäle reichen meist nicht mehr aus, um drohenden Kundenverlust zu vermeiden

Lösungsansatz - Erschließung neuer Vertriebskanäle sowie deren Integration

in ein leistungsfähiges Multi-Channel-Konzept - In Anlehnung an vergleichbare Branchen können dies z. B. sein: · Vertriebspartnerschaften · Shop-in-Shop-Lösungen · Direktvertrieb (Outbound, Promotion, Door-to-Door) - Ausrichtung der Vertriebskanäle auf die angestrebten

Kundensegmente - Erhöhung der Marge durch Reduzierung der kundenseitigen

Akquisitions- und Reaktivierungskosten

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Innovativer Vertrieb steigert das Potenzial des integrierten Kundenmanagements noch einmal signifikant

Wertsteigerungspotenzial Innovativer VertriebII

Steigerung der Kundenbasis durch

„Innovativen Vertrieb“(Gewinnung von

Neukunden)

II

Hebel

IntegriertesProdukt-portfolio

Module Potenziale für EVU

5-10%

20-30%

15-25%

Höhere Zahlungs-bereitschaft

Ausweitung der Wertschöpfung (rechtlich zulässig)

Mehr Umsatz

Steigerung der Kanaleffizienz

Preisprodukte

Mehrwertprodukte

Aufbau System

Steuerung

8-12%Multi-

Channel-Vertrieb

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Strukturiertes Vorgehen

Analyse Ist-Situation - Marktanalyse: Zentrale externe Potenziale werden identifiziert

(Kundenbedarfe, Margenpotenziale, Wettbewerbsangebote etc.) - Unternehmensanalyse: Ausbaufähige Kompetenzfelder werden

bestimmt und im Abgleich mit den Markterkenntnissen Wachs- tumsfelder abgeleitet

Entwicklung Optimierungsprogramm - on-TOP: Ergebnisbringendes, integriertes Produktportfolio

wird konzipiert - MCA: Vertriebskanalmix und -steuerung wird optimiert

Umsetzung - Implementierungsbegleitung: goetzpartners setzt

Optimierungskonzept mit Ihnen gemeinsam um - Program Management Office (PMO): goetzpartners monitort

alle relevanten Teilprojekte - Ergebnis: Messbare Steigerung der Kundenbasis durch

innovativen Vertrieb

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In beiden Disziplinen, Corporate Finance- und Management-Beratung, gründet goetzpartners’ hohe Reputation auf Erfahrung und Kreativität.

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