Entrepreneurship

Urs Fueglistaller • Alexander Fust Christoph Müller • Susan Müller Thomas Zellweger

EntrepreneurshipModelle – Umsetzung – Perspektiven Mit Fallbeispielen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz

5., überarbeitete Auflage

Urs FueglistallerSchweizerisches Institut für Klein- und MittelunternehmenUniversität St. GallenSt. Gallen, Schweiz

Christoph MüllerHenri B. Meier UnternehmerschuleUniversität St. GallenSt. Gallen, Schweiz

Thomas ZellwegerSchweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen und Center for Family BusinessUniversität St. GallenSt. Gallen, Schweiz

Alexander FustSchweizerisches Institut für Klein- und MittelunternehmenUniversität St. GallenSt. Gallen, Schweiz

Susan MüllerSchweizerisches Institut für Klein- und MittelunternehmenUniversität St. GallenSt. Gallen, Schweiz

ISBN 978-3-658-26799-5 ISBN 978-3-658-26800-8 (eBook)https://doi.org/10.1007/978-3-658-26800-8

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Vorwort

Entrepreneure verändern den Status quo. Aus Begeisterung für eine neue Idee oder aus Unzufriedenheit mit der derzeitigen Situation bringen sie Neues in die Welt. Unterneh-merinnen und Unternehmer sorgen für neue Lösungsansätze, die im Idealfall besser sind als die, die wir schon kannten. Sie schaffen Arbeitsplätze und erhöhen den Wohlstand so-wie die Innovationskraft von Volkswirtschaften. Damit nehmen Entrepreneure eine wich-tige Rolle in der Gesellschaft wahr. Und nicht zuletzt sind sie häufig zufriedener als Ange-stellte, weil etwas Eigenes zu schaffen eine zutiefst befriedigende Erfahrung ist.

▶ Etwas Neues und Eigenes schaffen – das ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis.

Etwas Neues schaffen – das ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis und ein spannendes Abenteuer obendrein. Aber ist Unternehmertum damit etwas für jeden? Wohl eher nicht. Dennoch sind wir davon überzeugt, dass mehr Menschen als bisher unternehmerisch tätig sein könnten; egal, ob dies nun im eigenen Unternehmen geschieht oder in einem Unter-nehmen, das anderen gehört. Entrepreneurship ist eben auch eine Einstellung und eine Methode – Einstellungen lassen sich verändern und Methoden lassen sich erlernen. Allen, die sich mit Überzeugung für eine unternehmerische Karriere entscheiden, möchten wir mit diesem Lehrbuch das notwendige Wissen und Handwerkszeug mit auf den Weg geben, um sich gut gerüstet auf das Abenteuer Entrepreneurship einzulassen. Das Lehrbuch rich-tet sich jedoch nicht nur an diejenigen, die (möglicherweise) als Entrepreneur tätig sein wollen, sondern auch an die, die etwas über Entrepreneurship wissen möchten und sich im Rahmen eines Bachelor- oder Masterstudiums oder einer Weiterbildung mit dem Thema beschäftigen. Das Lehrbuch ist daher beides: praxis- und theoriebezogen.

Das Lehrbuch dient als Überblick über die wichtigsten Entrepreneurship-Themen. Gleichzeitig ist es modular aufgebaut, d. h. jedes Kapitel ist eine abgeschlossene Einheit, die jeweils eigene Lernziele, Begriffsdefinitionen, Erläuterungen, Unternehmensbeispiele, Fallstudien und Aktivitäten zur Entwicklung unternehmerischer Kompetenzen enthält. Die Kapitel können also auch einzeln gelesen und bearbeitet werden.

In den ersten drei Kapiteln erhalten die Leserinnen und Leser einen Überblick über die wichtigsten Eckpfeiler zum Thema Entrepreneurship: Was versteht man eigentlich unter

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einer „Unternehmerin“ oder einem „Unternehmer“? Was versteht man unter „Unternehmer-tum“? Welche Rolle spielen Entrepreneure in der Gesellschaft? Und wie entdeckt, entwi-ckelt und validiert man eine unternehmerische Gelegenheit?

In Kap. 4–10 werden dann die einzelnen Themen bearbeitet, die im unternehmerischen Prozess eine wichtige Rolle spielen: Was ist eine Innovation? Und wie lassen sich Innova-tionen eigentlich managen? Wie entwickelt man ein Geschäftsmodell und eine Strategie? Welche Möglichkeiten gibt es, ein Produkt oder eine Dienstleistung erfolgreich und au-thentisch zu vermarkten? Wie finanziert man eine Geschäftsidee? Welche Rechtsformen gibt es und welche Vor- und Nachteile bringen sie jeweils mit? Wie sieht ein guter Busi-nessplan aus? Was macht ein gutes Pitch Deck aus? Und schlussendlich: Welche Wachs-tums- und Exit-Strategien gibt es eigentlich?

In den letzten beiden Kapiteln werden zwei besondere Ausprägungen des Unterneh-mertums behandelt. Kap. 11 erläutert, wie mit unternehmerischen Geschäftsmodellen so-ziale und ökologische Probleme gemildert werden können. Und Kap. 12 zeigt auf, wie Unternehmen es schaffen können, dauerhaft Ideen und Innovationen hervorzubringen.

▶ Fallstudien sind nicht die Realität  – aber ein nützlicher Versuch, in einem ge-schützten Rahmen der Wirklichkeit näher zu kommen.

Mit theoretischen Überlegungen und Konzepten allein kann Unternehmertum jedoch nicht vermittelt werden, denn eine erfolgreiche Unternehmensgründung setzt eben nicht nur Wissen, sondern auch Fertigkeiten voraus; und diese müssen trainiert werden. So wie man Klavierspielen nicht lernen kann, ohne am Klavier zu sitzen, lässt sich Entrepreneurship nicht lernen, ohne dass man sich mit unternehmerischen Fragestellungen auseinander-setzt. Eine Möglichkeit, Fertigkeiten im Rahmen von Seminaren oder Vorlesungen zu trai-nieren, bieten Lehrfallstudien. Sie transportieren komplexe Herausforderungen des Start-up-Alltags in den Vorlesungssaal, die dort von den Studierenden gemeistert werden müssen, denn letztlich ist es die Umsetzung, die darüber entscheidet, ob eine Gründung erfolgreich ist oder nicht. Fallstudien sind nicht die Realität – aber ein guter Versuch, in einem geschützten Rahmen der Wirklichkeit näher zu kommen. So erhalten Studierende die Möglichkeit, Wissen und Konzepte anzuwenden und Fertigkeiten zu entwickeln. Da-her stellen authentische Fallstudien ein wesentliches Element dieses Lehrbuchs dar. Jedes Kapitel schließt mit einer passenden Fallstudie ab, die auf einer realen Unternehmenssitu-ation basiert. Darüber hinaus gibt es in jedem Kapitel Unternehmensprofile, die ebenfalls beispielhaft aufzeigen, wie Unternehmertum gelingen kann. Die Vielfalt der Beispiele soll zeigen, wie unterschiedlich das Thema Unternehmensgründung aussehen kann.

▶ Für die fünfte Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet und neue wissenschaft-liche Erkenntnisse berücksichtigt.

Für die fünfte Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet. Einige Fallstudien und Unterneh-mensprofile wurden aktualisiert oder durch neue ersetzt. So sind beispielsweise die Fall-

Vorwort

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studien bzw. Unternehmensprofile über OnlineDoctor (Kap. 2 und 5), Ava (Kap. 8), Ver-mando (Kap. 10) und PALFINGER (Kap. 11) neu hinzugekommen. Zudem wurden neue wissenschaftliche Erkenntnisse und neue Themen aus der Praxis aufgegriffen, die in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen haben. So wurde beispielsweise das Thema Pitch Deck im Kap. 9 oder das Thema Datenschutz-Grundverordnung im Kap. 8 neu aufgenom-men.

Darüber hinaus erläutern wir als neues Element in jedem Kapitel eine Aktivität, die dabei hilft, unternehmerische Kompetenzen weiterzuentwickeln und Eigeninitiative zu stärken.

An den Überarbeitungen des Lehrbuchs haben viele Personen mitgearbeitet, bei denen wir uns bedanken möchten. Ein herzliches Dankeschön geht an Arik Röschke von der Elysium Capital AG sowie an Alexander Graf, Clemens Holzer, Chiara Iten und Deborah Walt, alle vom Schweizerischen Institut für Klein- und Mittelunternehmen an der Univer-sität St.  Gallen. Sie haben mit großem Engagement an der Überarbeitung mitgewirkt. Unseren Dank sprechen wir auch Philipp Wustrow und Tobias Wolf von onlinedoctor.ch aus. Ihr Start-up findet in einer Fallstudie und einem Unternehmensporträt im Buch Er-wähnung. Ein besonderer Dank geht zudem an Prof. Dr. Norbert Kailer und Herrn Thomas Josef Abfalter vom Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der Johannes Kepler Universität Linz. Sie haben dafür gesorgt, dass die österreichischen Informationen im Kap. 8 auf dem aktuellsten Stand sind. Bedanken möchten wir uns zu-dem sehr herzlich bei Alexander Stöckel, der uns bei der Überarbeitung des Kap. 9 unter-stützt hat. Als Partner des Business Angel Netzwerk btov hat er bereits Hunderte von Geschäftsideen- Pitches gesehen, um so die vielversprechendsten Ideen und Teams zu identifizieren und zu unterstützen. Des Weiteren möchten wir uns ganz herzlich bei allen Fallstudienpartnern für ihre Zeit und Unterstützung bedanken. Danken möchten wir auch Ulrike Lörcher von Springer Gabler, die uns auch dieses Mal bei sämtlichen Fragen unter-stützt hat.

Wir wünschen allen, die mit unserem Buch arbeiten, viel Freude und Erfolg bei ihren unternehmerischen Vorhaben.

St. Gallen, Switzerland Urs Fueglistaller Alexander Fust Christoph Müller Susan Müller Thomas Zellweger

Februar 2020

Vorwort

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Inhaltsverzeichnis

1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Christoph Müller, Susan Müller und Thomas Zellweger 1.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.3 Ursprung und Bedeutung von Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.3.1 Der Ursprung von Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.3.2 Entrepreneurship in der Wissenschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

1.4 Die Schlüsselelemente von Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.4.1 Der Unternehmer bzw. die Unternehmerin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.4.2 Die unternehmerische Gelegenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.4.3 Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.4.4 Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4.5 Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.5 Der Versuch einer Definition: Entrepreneurship als Prozess . . . . . . . . . . . . 13 1.5.1 Unternehmerische Gelegenheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.5.2 Erkennen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.5.3 Evaluieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.5.4 Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.5.5 Entrepreneurship als schöpferische Zerstörung . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1.5.6 Messung unternehmerischer Aktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.5.7 Gründungsneigung von Studierenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1.6 Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren von Jungunternehmen . . . . . . . . . . . . . . 22 1.7 Entrepreneurship und kleine und mittlere Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.7.1 Die wirtschaftliche Bedeutung von kleinen und mittleren Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.7.2 Entrepreneurship und kleine und mittlere Unternehmen: zwei sich ergänzende Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.7.3 Entrepreneur versus ManagerIn kleiner und mittlerer Unternehmen . 27 1.8 Fallstudie: Eturnity AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

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2 Unternehmerische Gelegenheiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Thomas Zellweger, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller und Susan Müller 2.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.3 Der Charakter von unternehmerischen Gelegenheiten . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.3.1 Entdeckungs- versus Entstehungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.3.2 Der Entdeckungsansatz („discovery“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.3.3 Der Entstehungsansatz („creation theory“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.3.4 Der Validierungsansatz („judgment“) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.4 Gelegenheiten strukturiert bewerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.4.1 Ist die unternehmerische Gelegenheit umsetzbar? . . . . . . . . . . . . . . 53 2.4.2 Ist die unternehmerische Gelegenheit tragfähig? . . . . . . . . . . . . . . . 54 2.4.3 Lohnt sich die Wahrnehmung der unternehmerischen

Gelegenheit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.5 Fallstudie: Clean Insulating Technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.5.1 Aktuelle Situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.5.2 Die Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.5.3 Vorteile der Technologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.5.4 Das Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 2.5.5 Der Markt und die Konkurrenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 2.5.6 Das Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3 Der Entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller und Thomas Zellweger 3.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.3 Unternehmerische Gelegenheiten nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

3.3.1 Opportunitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.3.2 Risk-return-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.3.3 Realoptionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.3.4 „Affordable loss“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.3.5 Auslöser und Barrieren für die Unternehmensgründung . . . . . . . . . 70

3.4 Unternehmerprofile verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.4.1 Die Rollen der Unternehmerinnen und Unternehmer –

Eine ökonomische Perspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.4.2 Unternehmerinnen und Unternehmer als Innovatoren . . . . . . . . . . . 73 3.4.3 Charakteristika von Unternehmerinnen Unternehmern – Ein

behavioristischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.4.4 Das Gründungsteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Inhaltsverzeichnis

XI

3.5 Was Entrepreneure tun: „The Entrepreneur’s Job“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.5.1 Arbeitszeiten und Arbeitsrhythmus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.5.2 Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.5.3 Aktivitäten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.5.4 Strategische versus operative Tätigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.5.5 Entrepreneure in unterschiedlichen Rollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

3.6 Die Risiken einer Karriere als UnternehmerIn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.6.1 Finanzielle Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.6.2 Karriererisiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.6.3 Soziale Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 3.6.4 Gesundheitliche Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

3.7 Erfolgsmessgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.7.1 Opportunitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 3.7.2 Liquiditätspremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.7.3 Risikopremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.7.4 Unsicherheitspremium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.8 Fallstudie: Rollerina® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.8.1 Die Anfänge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.8.2 Das Vertriebskonzept von Rollerina® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 3.8.3 Die weitere Entwicklung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4 Innovation und Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Christoph Müller, Susan Müller und Thomas Zellweger 4.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.2 Einführung zu Innovation und Unternehmertum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.3 Innovationsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 4.4 Innovationsprozess: Entwicklung und Umsetzung von Innovationen und

Geschäftsideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 4.4.1 Die zündende Idee in den Frühphasen von Innovationsprozessen . . . 107 4.4.2 Evaluation der Ideen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 4.4.3 Leistungsdesign, Prototyping und Konzeptentwicklung . . . . . . . . . 120 4.4.4 Tests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.4.5 Markteinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

4.5 Förderung der Innovationsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 4.5.1 Die Rolle der Unternehmerin und des Unternehmers . . . . . . . . . . . 124 4.5.2 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess: Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . 126 4.5.3 Innovationsbarrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

4.6 Fallstudie: KISKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 4.6.1 Vorstellung von KISKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.6.2 Innovationsentwicklung von KISKA am Beispiel von KTM . . . . . 130

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Inhaltsverzeichnis

XII

5 Strategie und Geschäftsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Susan Müller und Thomas Zellweger 5.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 5.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.3 Was ist eine Strategie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 5.4 Der strategische Managementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

5.4.1 Formulierung der Vision, Mission und der strategischen Ziele . . . . 147 5.4.2 Durchführung einer SWOT-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.4.3 Entscheidung für eine generische Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 5.4.4 Implementierung einer Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 5.4.5 Bewertung einer Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.5 Der Effectuation-Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.6 Spezifische Herausforderungen einer Start-up-Strategie . . . . . . . . . . . . . . . 154 5.7 Werkzeuge zur Entwicklung von Start-up-Strategien und

Geschäftsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 5.8 Geschäftsmodellinnovationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

5.8.1 Die Königsdisziplin der Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 5.8.2 Werkzeuge zur Entwicklung von Geschäftsmodellinnovationen. . . 168 5.8.3 Konzept-kreative Gründungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

5.9 Fallstudie: OnlineDoctor AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

6 Entrepreneurial Marketing und Marktausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Alexander Fust, Urs Fueglistaller, Christoph Müller, Susan Müller und Thomas Zellweger 6.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 6.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 6.3 Markt – Das unbekannte Wesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 6.4 Entrepreneurial Marketing – Eine Lebenszyklusbetrachtung . . . . . . . . . . . 191 6.5 Marktorientierung und Marketingkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 6.6 Marktstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

6.6.1 Segmentierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 6.6.2 Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 6.6.3 Einschätzung der Marktattraktivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 6.6.4 Markt- und Kundenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

6.7 Der Marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 6.7.1 Elemente des Marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

6.8 Online-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 6.8.1 Die Aufmerksamkeit der Internetnutzer gewinnen . . . . . . . . . . . . . 205 6.8.2 Von der Aufmerksamkeit zur Lead-Generierung oder

Nutzerregistrierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

Inhaltsverzeichnis

XIII

6.8.3 Lead-Konvertierung und Kundenbindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 6.8.4 Implikationen der Datenschutzgrundverordnung . . . . . . . . . . . . . . 210

6.9 Guerilla-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 6.10 Fallstudie: Coffee Circle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

7 Gründungsfinanzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller und Thomas Zellweger 7.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 7.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 7.3 Die Finanzierungsphasen und -quellen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 7.4 Die Grundlagen und Erkenntnisse der Finanzierungstheorie . . . . . . . . . . . 225

7.4.1 Finanzierungsbesonderheiten von Start-ups . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 7.4.2 Auftreten von Marktfriktionen und Marktineffizienzen . . . . . . . . . 227 7.4.3 Neue Institutionenökonomik mit Milderungsmechanismen . . . . . . 229 7.4.4 Beiträge der Finanzierungstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

7.5 Die Institutionen des Finanzierungsmarkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 7.5.1 Grundmuster: Direktbeziehungen und Intermediäre . . . . . . . . . . . . 231 7.5.2 Nachfrager: Unternehmenstypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 7.5.3 Anbieter: Kapitalgeber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

7.6 Die Inhalte des (Risiko-)Finanzierungsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 7.6.1 Finanzierungsschritte und Vertragsinhalte bei

Risikokapitalfinanzierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 7.6.2 Unternehmensbewertungen bei Start-ups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

7.7 Die Werkzeuge der Gründungsfinanzplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 7.7.1 Grundsätzliche Erfordernisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 7.7.2 Gestaltung des Finanzplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

7.8 Fallstudien: Crowdfunding, TV-Founding oder die Suche nach alternativen Finanzierungsquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

8 Rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261Susan Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller und Thomas Zellweger 8.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 8.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 8.3 Wahl der geeigneten Rechtsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

8.3.1 Grundsätzliche Fragen und Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 8.3.2 Darstellung deutscher Rechtsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 8.3.3 Darstellung österreichischer Rechtsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 8.3.4 Darstellung Schweizer Rechtsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

8.4 Geistiges Eigentum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Inhaltsverzeichnis

XIV

8.4.1 Was ist geistiges Eigentum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 8.4.2 Einzelne Schutzrechte im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 8.4.3 Patentstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

8.5 Datenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 8.6 Fallstudie: Austrianova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

9 Businessplanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303Susan Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller und Thomas Zellweger 9.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 9.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 9.3 Businessplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

9.3.1 Bedeutung und Einsatzbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 9.3.2 Zentrale Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 9.3.3 Aufbau des Businessplans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

9.4 Pitch Deck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 9.4.1 Bedeutung und Einsatzbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319 9.4.2 Pitch und Pitch Deck: Zentrale Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . 320 9.4.3 Aufbau eines Pitch Deck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

9.5 Fallstudie: BistroBox . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

10 Wachstum und Exit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller und Thomas Zellweger 10.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 10.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 10.3 Die Dimensionen von Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

10.3.1 Finanzielles Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 10.3.2 Strategisches Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 10.3.3 Organisatorisches Wachstum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

10.4 Die Entscheidung, nicht zu wachsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 10.5 Wachstumsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 10.6 Wachstumstheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

10.6.1 Lebenszyklustheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 10.6.2 Evolutionstheoretischer Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

10.7 Wachstumsbewältigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 10.7.1 Herausforderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 10.7.2 Forschungsprojekt über schnell wachsende Unternehmen . . . . . . 360 10.7.3 Dissertationsprojekt über Wachstumsherausforderungen

schnell wachsender Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361

Inhaltsverzeichnis

XV

10.8 Exit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 10.8.1 Einflussfaktoren und Ausstiegsstragien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 10.8.2 Verkauf an Investoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 10.8.3 Management-Buy-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 10.8.4 Strategische Allianzen und Fusionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 10.8.5 Börsengang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370

10.9 Fallstudie: Vermando AG, Herisau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380

11 Social Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383Susan Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller und Thomas Zellweger 11.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 11.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 11.3 Was versteht man unter Social Entrepreneurship? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386 11.4 Entstehung von Social Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389

11.4.1 Bedeutung und Verbreitung von Social Entrepreneurship . . . . . . 389 11.4.2 Unterstützungsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 11.4.3 Chancen für traditionelle Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 11.4.4 Chancen für traditionelle Non-Profit-Organisationen . . . . . . . . . . 393

11.5 Die Rolle des Social Entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394 11.6 Geschäftschancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 11.7 Geschäftsmodellprinzipien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400

11.7.1 Co-Creation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 11.7.2 Bekämpfung der Problemursache . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 11.7.3 Ertragsmodelle, die die Unternehmensvision unterstützen . . . . . . 402

11.8 Die Wirkung von Social Enterprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.8.1 Unterscheidung zwischen „means“ und „ends“ . . . . . . . . . . . . . . 404 11.8.2 Wirkungsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 11.8.3 Mögliche Gefahren von Social Enterprises . . . . . . . . . . . . . . . . . 406

11.9 Fallstudie: Chancenwerk e. V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

12 Corporate Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419Christoph Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Susan Müller und Thomas Zellweger 12.1 Begriffserklärungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 12.2 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421

12.2.1 Corporate Entrepreneurship – Ein umfassender Begriff . . . . . . . . 421 12.2.2 Systematisierung von Corporate-Venture-Capital-Aktivitäten . . . 423 12.2.3 Herausforderungen für bestehende Unternehmen . . . . . . . . . . . . 425

12.3 Unternehmerprofil: LK-AG aus Essen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426

Inhaltsverzeichnis

XVI

12.4 Vorgehensweise bei der Corporate-Entrepreneurship-Umsetzung . . . . . . 430 12.4.1 Entwicklungsprozess des Corporate Entrepreneurships . . . . . . . . 431 12.4.2 Offene Innovationsprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435

12.5 Weltmarktführer – Beste Beispiele für erfolgreiches Corporate Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 436

12.6 Fallstudie: PALFINGER AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443

Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

Inhaltsverzeichnis

XVII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Die Schlüsselelemente von Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Abb. 1.2 Prozesskette von Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Abb. 1.3 Ausmaß unternehmerischer Aktivität von erwachsenen Personen

in ausgewählten Ländern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Abb. 2.1 Die Rolle der Entrepreneure im Entdeckungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44Abb. 2.2 Die Rolle der Entrepreneure im Entstehungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Abb. 2.3 Die Rolle der Entrepreneure im Validierungsansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Abb. 2.4 Prozess zur Gelegenheitsbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Abb. 3.1 Gründerin Judith Dommermuth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Abb. 3.2 Judith Dommermuth setzt neue Maßstäbe für hochwertige Loungewear

zum Wohlfühlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Abb. 3.3 Ermittelte Unternehmerkompetenzen auf Basis eines

Persönlichkeitstests . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79Abb. 3.4 Unterschiedliche Rollen der Entrepreneure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85Abb. 3.5 Erfolgsmessgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Abb. 3.6 Rollerina Gründer Dr. Michael Gaska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Abb. 3.7 Rollerina „Osaka“ aus der Sommerkollektion 2018 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Abb. 3.8 Moderatorin und Influencerin Christa Rigozzi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Abb. 4.1 Lean Startup von Kundinnen und Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Abb. 4.2 Kenntnis der Kreativitätstechniken (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 116Abb. 4.3 Nutzung der Kreativitätstechniken, falls sie bekannt sind

(eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Abb. 4.4 Wo Ideen entstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118Abb. 4.5 Ideentrichter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Abb. 4.6 Wie werden Ideen zu Innovationen transformiert? der Kundinnen

und Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Abb. 4.7 Strategischer Prozess der Innovationsentwicklung (KISKA) . . . . . . . . . . . 130Abb. 5.1 Der strategische Managementprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147Abb. 5.2 Generische Strategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

XVIII

Abb. 5.3 Mit dem eigenen Geschäftsmodell auf dem Weg zur eigenen Strategie (Jasper Bouwsma und Christoph Müller) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Abb. 5.4 Business Model Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Abb. 5.5 Business Model mit Wirkungszusammenhängen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Abb. 5.6 Geschäftsmodellkarte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163Abb 5.7 Hook Model – How to Build Habit- Forming Products . . . . . . . . . . . . . . . . 166Abb. 5.8 Nutzenkurve Fleet Management von Hilti versus Wettbewerber. . . . . . . . . 170Abb. 6.1 Entrepreneurial Marketing im Kontext Unternehmung, Markt

und Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Abb. 6.2 Vereinfachte Darstellung eines Konvertierungs-Funnel. . . . . . . . . . . . . . . . 204Abb. 7.1 Kernaufgaben der Finanzierungsphasen (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . 224Abb. 7.2 Systematik der Finanzierungsquellen (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . 225Abb. 7.3 Systematisierung von Crowdfunding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249Abb. 7.4 Entwicklung des Schweizer Crowdfundingmarkts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250Abb. 9.1 Pitch Deck: Executive Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323Abb. 9.2 Pitch Deck: Das Kundenproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324Abb. 9.3 Pitch Deck: zolars Online-Konfigurator – Ein wichtiger Teil der Lösung . . . 325Abb. 9.4 Pitch Deck: Die Lösung – Stromproduktion zur Eigennutzung . . . . . . . . . 325Abb. 9.5 Pitch Deck: Die Lösung – Kundennutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326Abb. 9.6 Pitch Deck: Wie erbringt zolar seine Leistung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326Abb. 9.7 Pitch Deck: zolars Einkommensquellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327Abb. 9.8 Pitch Deck: Window of Opportunity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328Abb. 9.9 Pitch Deck: Einsparungen pro Haushalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328Abb. 9.10 Pitch Deck: Marktpotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329Abb. 9.11 Pitch Deck: Der Wettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330Abb. 9.12 Pitch Deck: Roadmap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330Abb. 9.13 Pitch Deck: Finanzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331Abb. 9.14 Pitch Deck: zolars „customer life-time value“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332Abb. 9.15 Pitch Deck: Wie viel Geld wird benötigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333Abb. 9.16 Pitch Deck: Das Managementteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334Abb. 9.17 Pitch Deck: Zukunftsvision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334Abb. 10.1 Ausgewählte Wachstumsdimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345Abb. 10.2 Produkt-Markt-Matrix von Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350Abb. 10.3 Aus einem starken Kernbereich heraus expandieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351Abb. 10.4 Strategische Wachstumsoptionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351Abb. 10.5 Die sechs Zwillinge erfolgreichen Wachstums (eigene Darstellung) . . . . . 361Abb. 10.6 Die Pyramide der Organisationsentwicklung nach Flamholtz . . . . . . . . . . 363Abb. 10.7 Die typischen Herausforderungen bei schnell wachsenden Unternehmen . . . . 364Abb. 10.8 Die Spirale der Wachstumsherausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365Abb. 10.9 Strategische und finanzielle Optionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367

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Abb. 11.1 Unterscheidung von Organisationen aufgrund ihrer Zielsetzung . . . . . . . . 387Abb. 11.2 Auswahlkriterien von Ashoka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 395Abb. 11.3 Eine gesellschaftliche Perspektive auf Mittel und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . 404Abb. 11.4 Chancenwerk e. V.: Lernkaskade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411Abb. 12.1 Systematisierung von Corporate Entrepreneurship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423Abb. 12.2 Corporate-Entrepreneurship-Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426Abb. 12.3 Corporate-Entrepreneurship-Pfade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434

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Tab. 1.1 Unternehmerische Aktivität nach Alter und ausgewählten Ländern . . . . . . . 22Tab. 1.2 Gründungsneigung von Studierenden aus Deutschland, Österreich und

der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Tab. 1.3 Anteil Unternehmen und Beschäftigte nach Unternehmensgrößenklassen

(in %, 2016) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Tab. 1.4 Unterschiede zwischen Entrepreneurship und Management von kleinen

und mittleren Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Tab. 2.1 Unterschiede zwischen dem Entdeckungs- und dem Entstehungsansatz . . . . . 42Tab. 3.1 Typische Charakteristika von Unternehmern und Unternehmerinnen . . . . . . 74Tab. 4.1 Fragen zur Evaluation von Ideen (s. dazu auch Abschn. 2.4) . . . . . . . . . . . 119Tab. 4.2 Einfache Hilfestellung für das Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Tab. 4.3 Patent- und Markenämter in der EU, Deutschland, Österreich

und der Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Tab. 5.1 Geschäftsmodellinnovation Hilti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Tab. 7.1 Ansätze der neuen Institutionenökonomik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Tab. 7.2 Typen von Informationsasymmetrien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Tab. 7.3 Problemtypen der Informationsasymmetrie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229Tab. 7.4 Arten der Gründung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232Tab. 8.1 Bewertung der deutschen Handelsfirma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266Tab. 8.2 Bewertung der deutschen GmbH und der UG (haftungsbeschränkt) . . . . . 268Tab. 8.3 Bewertung der deutschen Aktiengesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270Tab. 8.4 Zusammenfassende Darstellung für Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271Tab. 8.5 Bewertung des österreichischen Einzelunternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . 272Tab. 8.6 Bewertung der österreichischen GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274Tab. 8.7 Bewertung der österreichischen Aktiengesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275Tab. 8.8 Zusammenfassende Darstellung für Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276Tab. 8.9 Bewertung der schweizerischen Einzelunternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . 279Tab. 8.10 Bewertung der schweizerischen GmbH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280Tab. 8.11 Bewertung der schweizerischen Aktiengesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

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Tab. 8.12 Zusammenfassende Darstellung für die Schweiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282Tab. 10.1 Charakteristika der einzelnen Lebensphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358Tab. 10.2 Twin 2: Team und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362Tab. 10.3 Twin 5: Unternehmensprozesse und Ausführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362Tab. 11.1 Beispiele von Geschäftschancen von Social Entrepreneurs. . . . . . . . . . . . . 398Tab. 11.2 Die Wirkungstreppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405Tab. 11.3 Die Wirkungstreppe am Beispiel eines Social Enterprises,

das Blinden die Arbeit als MediatorIn ermöglicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406Tab. 11.4 Aufwände und Erträge pro Lernkaskade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413Tab. 12.1 Entwicklungsprozess für neue Geschäfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

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Prof. Dr. Urs Fueglistaller ist Inhaber des Lehrstuhls für Unternehmensführung mit besonderer Berücksichtigung der kleinen dynamischen Unternehmungen und Direktor des Schweizerischen Instituts für Klein- und Mittelunternehmen an der Universität St. Gallen (KMU-HSG). Zu seinen For-schungsschwerpunkten gehören: KMU-Führungskompetenz und konsequente Kundenorientierung. Studium an der Uni-versität St. Gallen (1983–1987), Promotion an der TU Cott-bus (1993), Professur für BWL an der Steinbeis University Berlin (1998–2001), Habilitation an der Universität St. Gal-len (1996–2001), seit 2002 Extraordinarius und ab 2011 Or-dinarius an der Universität St.  Gallen. Er gehört zu den Gründern des Schweizer KMU-Tags, der seit 2003 zu den größten KMU-Veranstaltungen schweizweit zählt.

Dr. Alexander Fust ist Leiter Transfer und Fördergefässe am Schweizerischen Institut für Klein- und Mittelunter-nehmen an der Universität St. Gallen (KMU-HSG). Er ist Lehrbeauftragter an der Universität St.  Gallen, Direktor des FörderVereins KMU-HSG und ist in verschiedenen Verwaltungsräten von KMU und Start-ups tätig. Zudem leitet er verschiedene Erfahrungsaustauschgruppen von Un-ternehmerinnen und Unternehmern unterschiedlicher Bran-chen. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen die Fra-gen, wie UnternehmerInnen neue Geschäftsideen entdecken und wie sie ihr Lernen unter Unsicherheit systematisieren können. Alexander Fust studierte Volkswirtschaftslehre und promovierte an der Universität St. Gallen zum Thema, welche Informationskanäle Unternehmerinnen und Unter-nehmer nutzen, um Geschäftsideen zu entdecken.

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Prof. Dr. Christoph  Müller ist Titularprofessor für Be-triebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung der KMU und der Unternehmensgründungen an der Universität St.  Gallen. Er ist akademischer Co-Direktor an der Henri B. Meier Unternehmerschule der Executive School of Ma-nagement, Technology & Law der Universität St. Gallen. Zu-dem ist er als Geschäftsführer, Verwaltungs- und Aufsichtsrat von KMU tätig. Er schloss 1995 seine Promotion über die Internationalisierung mittelständischer Werkzeugmaschinen- Unternehmen und 2001 seine Habilitation über (De-)Regu-lierung und Unternehmertum an der Universität St. Gallen ab. Von 2002 bis 2008 hatte er den Stiftungslehrstuhl Entrepre-neurship an der Universität Hohenheim inne. Anschließend wechselte er wieder an die Universität St. Gallen.

Prof. Dr. Susan Müller ist Assistenzprofessorin für Entre-preneurship am Schweizerischen Institut für Klein- und Mit-telunternehmen an der Universität St. Gallen (KMU-HSG). Zu ihren Forschungsschwerpunkten gehören Entrepreneur-ship Education, Soziales Unternehmertum und Aktivitäten von Unternehmerinnen und Unternehmern. Susan Müller studierte Wirtschaftsinformatik an der Dualen Hochschule Baden- Württemberg Karlsruhe. Anschließend absolvierte sie ein MBA-Studium an der University of Pittsburgh. Von 2001 bis 2007 arbeitete sie als Unternehmensberaterin bei der rosenbaum nagy unternehmensberatung in Köln. Von 2007 bis 2012 sowie seit September 2014 arbeitet(e) sie am KMU-HSG. Im Jahr 2009 promovierte sie an der Universität St.  Gallen zum Thema Entrepreneurship Education. Von 2012 bis August 2014 arbeitete sie am World Vision Center for Social Innovation der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden.

Prof. Dr. Thomas Zellweger ist geschäftsführender Direk-tor des KMU Instituts (KMU-HSG) und des Center for Fa-mily Business (CFB-HSG) an der Universität St. Gallen, wo er auch ordentlicher Professor für Familienunternehmen und Unternehmertum ist. Er hat an der Universität St. Gallen und an der Université Catholique de Louvain (Belgien) studiert und mit einem Master in Betriebswirtschaftslehre abge-schlossen. Nach zwei Jahren als Marketing Direktor in ei-nem Fintech Start-up in Brüssel begann er ein Doktorat an der Universität St. Gallen, das er 2006 mit summa cum laude

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abschloss. Er war Research Fellow am Babson College, Bos-ton (USA), Gastprofessor an der University of British Co-lumbia in Vancouver (Kanada) sowie an der Universität Witten Herdecke (Deutschland). Seine Forschungsarbeiten wurden in den führenden Fachzeitschriften wie dem Aca-demy of Management Journal, Strategic Management Jour-nal oder Organization Science publiziert und mehrfach inter-national ausgezeichnet. Er ist zudem Mitherausgeber der wissenschaftlichen Zeitschrift Entrepreneurship Theory and Practice. Seine Forschungsarbeiten werden international diskutiert, wie z.  B. im Economist, Forbes, Bloomberg, New York Times, CNBC, The Times, The Straits Times sowie in den führenden deutschsprachigen Medien.

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