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Entscheidung über die externe Vergabe

von Software-Projekten

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Pro und Contra Externe Vergabe

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Begriffsdefinitionen (1)

Projektdefiniertes Zielzeitliche Befristungrelative Neuartigkeit und Komplexitätoft intradisziplinäre Aufgabenstellung

(Projekt-)ErfolgÜbereinstimmung des Ergebnisses mit der Spezifikation(im Rahmen der zeitlichen und monetären Vorgaben)

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Begriffsdefinitionen (2)

OutsourcingKunstwort aus „Outside“, „Resource“ und „Using“.

– Auslagerung von Informationsverarbeitungsfunktionen auf einen oder mehrere rechtlich unabhängige Dienstleister

– die langfristige bzw. endgültige Vergabe von Leistungen an externe Anbieter, die bisher selbst erstellt wurden

OffshoringLeistungserbringung im Auslandi. d. R. durch rechtlich abhängige Auftragnehmer (z. B. Konzerntöchter)

Offshoring | Outsourcingrechtlich abhängig | rechtlich unabhängig, Inland oder Ausland

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Begriffsdefinitionen (3)

externe VergabeLeistungserbringung außerhalb des eigenen, disziplinarischen Kontrollbereiches z. B. durch Konzerntochter, Fremdfirma usw.

Sonderfall:

FremdvergabeLeistungserbringung durch rechtlich unabhängigen Auftragnehmer

Fremdvergabe | OutsourcingVergabe von Projekten | Vergabe von Geschäftsprozessen und/oder langfristigen Leistungen

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Begriffsdefinitionen (4)

Werkvertragdie Ablieferung eines definierten Gewerkes wird beauftragt,Zahlungsverpflichtung bei Projekterfolg

Dienst(leistungs)vertragdie Erbringung von Arbeitsleistung wird extern vergebenZahlungsverpflichtung nach Arbeitsleistung, ohne unmittelbaren Erfolgsbezug

KaufvertragDie entwickelte Software wird übergeben, falls keine Mängelrüge gilt sie als akzeptiertNach der Schuldrechtreform handelt es sich bei Software (auch bei Software-Projekten) um eine bewegliche Sache und somit um einen Kaufvertrag (BGH Entscheidung)

Das Wesen des Vertrages wird nur durch dessen Inhalt bestimmt.Es ist legal unerheblich, ob der Vertrag der externen Vergabe nun als Werk-, Dienst(leistungs)- oder Kaufvertrag (oder sonstig) bezeichnet wird. Um das Kaufvertragsrecht auszuschließen kann man höchstens auf Werkvertragsrecht hinweisen.

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Alternativen der Beschaffung von Software

Eigenentwicklung(innerbetriebliche

Entwicklung)

Fremdbezug(außerbetriebliche

Entwicklung)

ZentraleEntwicklung

(durch DV-Bereiche)

DezentraleEntwicklung

(durch Fachbereiche)

Individual-software

(spezifische Lösung)

Standard-software

(allgemeine Lösung)

Anwendungs-softwareentwicklung

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Standard- versus Individualsoftware

Merkmal

Software-Typ

Umfang der Zielgruppe

BerücksichtigteAnforderungs-

spezif ika

SofortigeEinsetzbarkeit

Software-Wiederver-

wendbarkeit

Individual-Software(ISW)

Standard-Software(SSW)

Zwischenformen

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Vorteile der Standardsoftware gegenüber Individualsoftware

Kosten exakter kalkulierbar und i. d. R. unter Selbstkosten von Individualsoftware

Schneller verfügbar

Weniger Fehler

Weniger Wartungs- und Pflegeaufwendungen

Mix aus Standard- und Individualanwendungen möglich

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Nachteile der Standardsoftware gegenüber Individualsoftware

Für bestimmte Anwendungen werden auf dem Markt keine geeignete Standardsoftwareprodukte angeboten

Geringerer Überdeckungsgrad zwischen Kundenanforderungen und Softwareproduktmerkmalen

Häufig schlechtes Betriebsverhalten (z. B. lange Antwortzeiten)

Schnittstellenprobleme mit vorhandener Software

Mangelnde Flexibilität von Standardsoftware kann zum Zwang zur Anpassung innerbetrieblicher Ablauforganisation führen

Gefahr der Herstellerabhängigkeit

Häufig Fehlentscheidungen bei der Auswahl von Standardsoftware

Geringeres Potenzial zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

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Gemeinsame Ziele/Kriterien zur Orientierung erforderlich

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Typische Fehler bei Auswahlprojekten in der Praxis

„Herdentrieb“Mehr oder weniger ungeprüfte Auswahl eines MarktführersFehlende Branchen- und AnwenderorientierungEinbeziehung der Betroffenen in den Auswahlprozess

Verwendung eines 08/15 KriterienkatalogsEvaluierung auf der Grundlage von StandardauswahlkriterienUntergang im KriteriendschungelFokussierung der Evaluation als wichtigstes Auswahl-Ziel

Keine Trennung von Anforderungen und LösungenKeine Flexibilität und geringe Nachhaltigkeit der AuswahlergebnisseAuswahl aufgrund schlecht verstandener EvaluationskriterienTrennung von Kundenanforderungen und Produktmerkmalen (technischen Lösungen)

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Phaseneinteilung einer Produktentscheidung

Grobauswahl Vorauswahl EndauswahlTypische Aufgaben:-Marktübersicht- Informationsbeschaffung

zu--Anwendungsgebiet-Produkten

- Produktbewertung nach Grobraster

Typische Aufgaben:- Festlegen Entscheidungs-

kriterien- detaillierte Anforderungs-

definitionen- Produkttests- Meinungsbildung nach

Feinraster

Typische Aufgaben:- Pilotinstallation- Klärung technischer De-tails

- Bewerten Angebote- Vertragsverhandlungen- Enger Anbieterkontakt

Ergebnis Grobauswahl:

ca. 10 - 15 potentiellgeeignete Produkte

identifiziert

ErgebnisVorauswahl:

ca. 3 Produkte der enge-ren Wahl identifiziert

(Short List)

ErgebnisEndauswahl:

das zu beschaffendeProdukt identifiziert

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Grobauswahl: Festlegung von K.O- Kriterien

II.A Allgemeine K.O.-Kriterien

• Der Kaufpreis pro Arbeitsplatz übersteigt nicht Euro

................................................................ JA NEIN

• Das Warenwirtschaftssystem ist eine spezielle Lösung für den Reifenhandel:

.............................................................. JA NEIN

K.O.

K.O.

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Phaseneinteilung einer Produktentscheidung

Grobauswahl Vorauswahl EndauswahlTypische Aufgaben:-Marktübersicht- Informationsbeschaffung

zu--Anwendungsgebiet-Produkten

- Produktbewertung nach Grobraster

Typische Aufgaben:- Festlegen Entscheidungs-

kriterien- detaillierte Anforderungs-

definitionen- Produkttests- Meinungsbildung nach

Feinraster

Typische Aufgaben:- Pilotinstallation- Klärung technischer De-tails

- Bewerten Angebote- Vertragsverhandlungen- Enger Anbieterkontakt

Ergebnis Grobauswahl:

ca. 10 - 15 potentiellgeeignete Produkte

identifiziert

ErgebnisVorauswahl:

ca. 3 Produkte der enge-ren Wahl identifiziert

(Short List)

ErgebnisEndauswahl:

das zu beschaffendeProdukt identifiziert

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Beispiele für allgemeine Anforderungen an Unternehmenssoftware (1/2)

Portabilität ( informationstechnische Unabhängigkeit); Client-Server-Architektur

Skalierbarkeit

Offenheit durch Standards

Komfort für Benutzer in den Fachbereichen Standards für Softwareergonomie

Gemeinsame Datenbasis (logisch integriert, physisch verteilt); Data Dictionary für Datenverwaltung und Sicherung der Datenkonsistenz

Modularer Aufbau; Modulintegration ( Konfigurierung) auf der Grundlage von "Arbeitsteilung" und definierten Schnittstellen; Unterstützung funktionsübergreifender Geschäftsprozesse

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Beispiele für allgemeine Anforderungen an Unternehmenssoftware (2/2)

Ausgefeiltes Berechtigungskonzept

Mandantenfähigkeit

Effiziente Anpassbarkeit an spezifische Benutzeranforderungen (Branchenorientierung; Customizing; Bereitstellung einer benutzerfreundlichen Entwicklungsumgebung)

Internet-Anbindung

Einbettung in Büroumgebung (Schnittstellen zu bürotypischen Endbenutzerwerkzeugen, Dokumentenverwaltung, E-Mail, EDI, Workflow-Systemen)

Multinationale Einsetzbarkeit

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Vorauswahl: Anwendung eines Kriterienkatalogs

1.1.4 Serviceleistungen des Vertriebspartners/Herstellers

• Besteht eine Telefon-Hotline? JA NEIN Nummer: .........................

• Techn. Installation durch: Anbieter Kunde ..........

• Testinstallation möglich? JA NEIN

• Einführungsunterstützung:

- Schulung:

Inhouse extern keine

- Dokumentation:

Handhabung Methoden ........

• Weiterführende Unterstützung:

-Schulung: Inhouse extern keine

- Dokumentation: Handhabung Methoden .........

Bemerkungen

siehe Anlage .........................

Bewertung: (vom Kunden auszufüllen) Gewichtung: .....................

Gut (2) Mittel (0) Schlecht (-2) ...................( ) Nutzwert: .....................

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Praxis-Beispiel: Auswahl eines Warenwirtschaftssystems für den Reifenhandel (1/2)

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Praxis-Beispiel: Auswahl eines Warenwirtschaftssystems für den Reifenhandel (2/2)

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Phaseneinteilung einer Produktentscheidung

Grobauswahl Vorauswahl EndauswahlTypische Aufgaben:-Marktübersicht- Informationsbeschaffung

zu--Anwendungsgebiet-Produkten

- Produktbewertung nach Grobraster

Typische Aufgaben:- Festlegen Entscheidungs-

kriterien- detaillierte Anforderungs-

definitionen- Produkttests- Meinungsbildung nach

Feinraster

Typische Aufgaben:- Pilotinstallation- Klärung technischer De-tails

- Bewerten Angebote- Vertragsverhandlungen- Enger Anbieterkontakt

Ergebnis Grobauswahl:

ca. 10 - 15 potentiellgeeignete Produkte

identifiziert

ErgebnisVorauswahl:

ca. 3 Produkte der enge-ren Wahl identifiziert

(Short List)

ErgebnisEndauswahl:

das zu beschaffendeProdukt identifiziert

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Kosten- / Leistungsmatrix

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Kosten

Leis

tung

spun

kte

A1

A2

A3

Vergleich von Leistungen und Kosten

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Alternativen der Beschaffung von Software

Eigenentwicklung(innerbetriebliche

Entwicklung)

Fremdbezug(außerbetriebliche

Entwicklung)

ZentraleEntwicklung

(durch DV-Bereiche)

DezentraleEntwicklung

(durch Fachbereiche)

Individual-software

(spezifische Lösung)

Standard-software

(allgemeine Lösung)

Anwendungs-softwareentwicklung

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Make-or-buy-Entscheidungen

Ressourcen und Kenntnisse intern vorhanden?

Erfahrungen im Fachgebiet und in der Projektabwicklung vorhanden?

Erlaubt (wünscht?) Kunde den Einsatz einer Fremdfirma?

Haftungsfragen ( Produkthaftungsgesetz)

Wissensgewinnung vs. Wissensabfluss

Externe bringen Wissen ein, nehmen aber auch (mehr!) Wissen wieder mit

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Vorteile der externen Vergabe (☺)

+ erfahrene Spezialisten erledigen Aufgabe

+ exakte Wunschqualifikation oft nur am Markt erhältlich

+ Reaktionsschnelligkeit kleiner, externer Firmen

+ planbare Zahlungstermine (z. B. nach Projekt -“Meilensteinen“)

+ bei Fixpreisvergaben: Zahlung nur nach erfolgreichem Abschluss bzw. nach erfolgreichen/verwendbaren Teil-/Zwischenzielen

+ bei (erfolgreichen ☺) Fixpreisvergaben: volle Kostenkontrolle

+ meist Erhöhung der Software-Qualität durch Zwang zu klaren Definitionen der Anforderungen sowie Notwendigkeit kompletter Dokumentation

+ Absicherungsmentalität bewirkt bei professionellen, erfahrenen, externen Auftragnehmern i. d. R.

+ Striktes Halten an Vorgaben oder dann Dokumentation, wieso nicht+ Transparenz und laufende Dokumentation eines Projektfortschritts+ Feedbackrunden auf mehreren Hierarchieebenen

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Vorteile der externen Vergabe ( )

+ hierarchische Klarheit: Auftragsnehmer ist Lieferant und keine „mächtige(re)“

andere Abteilung derselben Firma / desselben Konzerns

+ Risikostreuung möglicher späterer Kundenreklamationen durch (Teil-)

Haftungsübergang auf Leistungserbringer

+ Konventionalstrafen möglich

+ kleine, externe Firmen sind oft Teil eines Netzwerks neue Kontakte

+ zusätzliche „Mitarbeiter“ nicht im Personalbudget

+ „politisch Projekte“ (z. B. Outsourcing) werden kaum je von Internen getragen

+ dediziert dritte Partei bei internen Rivalitäten/Problemen oft nötig

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Vorteile der externen Vergabe ( )

+ hohe Flexibilität des Fremdpersonals / Anspruchsdenken dort meist anders

+ evtl. Möglichkeit zur „fundierten“ Personalakquise späterer interner Mitarbeiter

vertragl. Abwerbeklauseln | Folgebeauftragungen, weitere Projekte ... ☺

+ Fremdpersonal oft nicht Tarifgebunden (z. B. bzgl. täglicher max.-Arbeitszeit)

+ Arbeitsschutzbestimmungen oft in Verantwortung der Fremdfirma

+ bei absehbar in Schwierigkeiten kommenden Projekten: Intern-hierarchische

Schuldfreistellung/-minderung evtl. möglich mit Verweis auf externen Partner

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Nachteile der externen Vergabe

Solidität / zukünftige Existenz des LieferantenWartung / Service / Weiterentwicklung gewährleistet?Quellcode mitausgeliefert oder an dritter Stelle hinterlegt?eine gängige Hinterlegungsstelle ist z. B.: www.escrow.com

Übertragung und legaler Übergang von Rechten / Patenten / Lizenzen

Exklusive Nutzung oder Mitfinanzierung von Know-how der Konkurrenz ?

Deutsches Scheinselbstständigengesetz: legale Fußangel!unabgegrenzte, externe Beschäftigte können eine Anstellung Ein-klagen durch einen Nachweis der Gleichbehandlung wie InterneZahlung der Sozialabgaben, falls Lieferant diese nicht bezahlt(e) und die Mitarbeiter des Lieferanten wie Interne eingesetzt werden BfA-Prüfungen können stattfinden

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(Quelle: McKinsey)

Outsourcing Entscheidungsportfolio

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Chancen und Risiken des Outsourcing

Chancen:

Niedrigere Kosten

Fokus auf Kernkompetenzen

Reduzierung des Komplexitäts-grades

Höhere Flexibilität

Höhere Effizienz

Höhere Qualität der Leistung

Zugriff auf aktuellste Technik

Kürzere Time-to-Market-Fristen

Vermarktung eigener Kapazitäten

Risiken:

Kontrollverlust

Hohe Rückführungskosten

Höhere Kosten

Abhängigkeit von einem Anbieter

Personal-Konflikte

Qualitätsverschlechterung

Know-how-Verlust

Steigende Komplexität

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Offshoring: Probleme, Risiken und Barrieren

SpracheGemeinsames Erarbeiten der Spezifikationen (Workshops)Persönlicher KontaktOnsite Engagement Manager als Kundeninterface

KulturBeispiel: Indien (Asien!) hierarchisch organisiert(„Kenne Deinen Platz in der Gesellschaft!“)Hoher Arbeitsteilungsgrad offshore

KommunikationVerbale und non-verbale Kommunikation beachtenAsiatische Mentalität („Gesicht verlieren“, Demut und Bescheidenheit) berücksichtigen

Intern„Verlust“ der direkten KontrolleMitarbeiter-ÄngsteSicherheits-Aspekte

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Beispiel Offshoring HCL Technologies – Indien

IT-Projektentwicklung mit 19 Mitarbeitern…

…wird zu IT-Offshoringmit 24 Mitarbeitern(wobei nur 20 bezahltwerden)

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Jobsuche in Indien

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Beispiel für Offshore Strategie

70-70-70 Regel, angewendet bei General Electric, Daimler Chrysler, General Motors, AXA etc.

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Stand der Forschung

Wenn eine Gruppe verständiger Menschen sich über eine Sache einig sind, kann man davon ausgehen, dass sie sich irrt.

(Johann Wolfgang Goethe)