Entscheidungstheorie Teil 2: Werte- und Zielsystem Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine...

Entscheidungstheorie

Teil 2: Werte- und Zielsystem

Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und

GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

Gliederung

1 Grundlagen

2 Werte- und Zielsystem2.1 Entwicklung eines

Wertesystems2.2 Entwicklung eines Zielsystems

3 Konzepte der Entscheidungstheorie4 Prognosemodelle

2

2.1 Entwicklung eines Wertesystems

• Grundsatz: – Ohne Ziele ist Planung / Entscheidung /

Management unmöglich– Ziele leiten sich aus dem Wertesystem

ab

3

Ziele und Management: Der Regelkreis

FÜHRUNGS-GRÖSSE

STÖRGRÖSSE

STELL- GRÖSSE

REGEL- STRECKE

REGEL- GRÖSSE

REGLER

4

Ziele und Werte

WERTE

Normativer Rahmen

Zielsystem

Oberziele, Unterziele, Nebenbedingungen

5

Wertekonflikte

• Was passiert, wenn ein Unternehmen implizit oder explizit gegen das gesellschaftliche Wertesystem verstößt?

– Dong Energy – Scheitert ein Kraftwerk daran, dass das Umweltbewusstsein der Bevölkerung nicht reflektiert wurde?

– Gentechnik – Scheitert eine Innovationstechnologie am Widerstand der Bevölkerung?

6

Ou

tputfilter

Inp

utf

ilte

r INPUTS

Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)

Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)

Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)

Systemgrenzen/Umsystem

Rechts- und Wirtschaftsordnung, Demografie, Epidemiologie

Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel

Werkstoffe Information

Kunden

unerwünsch-te Inputs

Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen

Hauptleis-tungen: Sachgüter, Dienstleis-tungen

unerwünsch-te Outputs

L e i s t u n g s e r s t e l l u n g s p r o z e s s

Kultur, Religion, Wertesystem des Individuums und der Gesellschaft

Konkurrenz, Werte und Ziele aller Stakeholder

Bedürfnisse, Persön-

lichkeit, Prioritäten

Perturbation

End

kom

-b

inat

ion

OUTCOME

Ergebnis beim bzw. für den Kunden

IMPACT

Folgen für die Gesell-schaft: Ge-sundheit, Wachstum, Wohlstand, Stabilität, Sicherheit, Frieden, …

Strategien

Mission, Vision, Oberziele

Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

7

Ou

tputfilter

Inp

utf

ilte

r INPUTS






Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel


Kunden


Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen








Perturbation

End

kom

-b

inat

ion

OUTCOME


IMPACT


Strategien


Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

EXISTENZGRUND: BEFRIEDIGUNG DER KUNDEN-BEDÜRFNISSE

8

Ou

tputfilter

Inp

utf

ilte

r INPUTS






Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel


Kunden


Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen








Perturbation

End

kom

-b

inat

ion

OUTCOME


IMPACT


Strategien


Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

SINNGRUND: HANDELT ES

SICH UM BEDÜRFNISSE, DIE FÜR DAS INDIVIDUUM

SINNVOLL SIND?

9

Ou

tputfilter

Inp

utf

ilte

r INPUTS






Investition

menschliche Arbeit

Betriebsmit-tel


Kunden


Vorkom-bination

Externer Faktor

OUTPUTS

Nebenleis-tungen








Perturbation

End

kom

-b

inat

ion

OUTCOME


IMPACT


Strategien


Dispositiver Faktor

Finan- zierung

Tilgung

URGRUND: WAS IST DIE

METAPHYSISCHE EXISTENZBERECHT

IGUNG DES UNTERNEHMENS?

Welcher Wert ist wertvoll?Welcher Sinn ist sinnvoll?

Welches Leben ist lebenswert? Welche Ewigkeit ist ewig?

Welcher Geist begeistert mein Unternehmen?

…

10

Konformität mit dem Wertesystem

• (Fast) täglich: Analyse des Existenzgrundes: – Befriedige ich meine Kunden?

• Regelmäßig: Analyse des Sinngrundes:– Befriedige ich die richtigen Kundengruppen?– Könnten ihre Bedürfnisse auch ganz anders

befriedigt werden?• Im großen Abständen: Analyse des

Urgrundes:– Steht mein Unternehmen im Gegensatz zu

fundamentalen gesellschaftlichen Werten? Analyse des gesellschaftlichen Wertesystems

ist zentral für das strategische Management

11

Wertesystem des Grundgesetzes

• Herkunft: Allgemeine Menschenrechte, Humanismus, Christentum

• Grundlegende Werte: – Freiheit Betätigungsfreiheit– Gerechtigkeit Gleichheit, Startchancen-– Solidarität Nächstenliebe,

Brüderlichkeit

12

Die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte

• UN-Resolution 217 A (III) vom 10.12.1948 • Präambel: „Da die Anerkennung der

angeborenen Würde und der gleichen und unveräußerlichen Rechte aller Mitglieder der Gemeinschaft der Menschen die Grundlage von Freiheit, Gerechtigkeit und Frieden in der Welt bildet, …“

13

Die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte

• Artikel 1: „Alle Menschen sind frei und gleich an Würde und Rechten geboren. Sie sind mit Vernunft und Gewissen begabt und sollen einander im Geist der Brüderlichkeit begegnen.“

• Artikel 2: „Jeder hat Anspruch auf die in dieser Erklärung verkündeten Rechte und Freiheiten ohne irgendeinen Unterschied, etwa nach Rasse, Hautfarbe, Geschlecht, Sprache, Religion, politischer oder sonstiger Überzeugung, nationaler oder sozialer Herkunft, Vermögen, Geburt oder sonstigem Stand. …“

• Artikel 3: „Jeder hat das Recht auf Leben, Freiheit und Sicherheit der Person.“

14

Grundgesetz, Art. 2: Freiheit

• (1) Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte anderer verletzt und nicht gegen die verfassungsmäßige Ordnung oder das Sittengesetz verstößt. (2) Jeder hat das Recht auf Leben und körperliche Unversehrtheit. Die Freiheit der Person ist unverletzlich. In diese Rechte darf nur auf Grund eines Gesetzes eingegriffen werden.

• Siehe auch Art. 4 (Glaubensfreiheit), Art. 5 (Meinungsfreiheit), Art. 8 (Versammlungsfreiheit), Art. 9 (Vereinigungsfreiheit), Art. 12 (Berufsfreiheit), Art. 14 (Eigentum)

15

Artikel 3: Gerechtigkeit

• (1) Alle Menschen sind vor dem Gesetz gleich. (2) Männer und Frauen sind gleichberechtigt. Der Staat fördert die tatsächliche Durchsetzung der Gleichberechtigung von Frauen und Männern und wirkt auf die Beseitigung bestehender Nachteile hin. (3) Niemand darf wegen seines Geschlechtes, seiner Abstammung, seiner Rasse, seiner Sprache, seiner Heimat und Herkunft, seines Glaubens, seiner religiösen oder politischen Anschauungen benachteiligt oder bevorzugt werden. Niemand darf wegen seiner Behinderung benachteiligt werden.

16

Artikel 14: Solidarität

• (1) Das Eigentum und das Erbrecht werden gewährleistet. Inhalt und Schranken werden durch die Gesetze bestimmt.

(2) Eigentum verpflichtet. Sein Gebrauch soll zugleich dem Wohle der Allgemeinheit dienen.

(3) Eine Enteignung ist nur zum Wohle der Allgemeinheit zulässig. Sie darf nur durch Gesetz oder auf Grund eines Gesetzes erfolgen, das Art und Ausmaß der Entschädigung regelt. Die Entschädigung ist unter gerechter Abwägung der Interessen der Allgemeinheit und der Beteiligten zu bestimmen. Wegen der Höhe der Entschädigung steht im Streitfalle der Rechtsweg vor den ordentlichen Gerichten offen.

17

Artikel 15: Solidarität

• Grund und Boden, Naturschätze und Produktionsmittel können zum Zwecke der Vergesellschaftung durch ein Gesetz, das Art und Ausmaß der Entschädigung regelt, in Gemeineigentum oder in andere Formen der Gemeinwirtschaft überführt werden.

18

Wertesystem des „christlichen Abendlandes“

• Grundlage: christliches Menschenbild

– Würde des Menschen– Freiheit– Nächstenliebe– Gerechtigkeit

19

Würde des Menschen• „Und Gott sprach: Lasset uns Menschen

machen, ein Bild, das uns gleich sei, die da herrschen über die Fische im Meer und über die Vögel unter dem Himmel und über das Vieh und über alle Tiere des Feldes und über alles Gewürm, das auf Erden kriecht. Und Gott schuf den Menschen zu seinem Bilde, zum Bilde Gottes schuf er ihn; und schuf sie als Mann und Weib“ (Gen 1,26-27).

• Die Würde ist die Würde des Ebenbildes Gottes (Imago Dei) – eine unveräußerliche, nicht zu übertreffende Würde

• Sündenfall (Corruptio): Selbst gewählter, fundamentaler Bruch mit dem Schöpfer; entbindet nicht von der Würde

20

Freiheit

• Begründung: Handlungsfreiheit als Freiheit zur Liebe

• Eigentumsfreiheit: Schutz des Eigentums (Ex 10,25; Dt 5,19)

• Einschränkung: Indienstnahme des Eigentums zum Schutz der Schwachen

– Z. B. Pfandverbote

21

Nächstenliebe• Begriffe

– Diakonie– Caritas– Solidarität– Brüderlichkeit („Freiheit, Gleichheit,

Brüderlichkeit“; Kant)

• Liebe als Imitatio Christi– „Ein neues Gebot gebe ich euch, dass ihr euch

untereinander liebt, wie ich euch geliebt habe, damit auch ihr einander lieb habt. Daran wird jedermann erkennen, dass ihr meine Jünger seid, wenn ihr Liebe untereinander habt“ (Joh 13,34-35).

– Gott ist Liebe (Röm 8,31-36; Joh 3,16). 22

Augustinischer Liebesbegriff

GOTT

MENSCH

MITMENSCH

Deus est Caritas

Caritas

Amor

Dei

23

Gerechtigkeit

• Gerechtigkeit für die Vulnerablen der Gesellschaft

• „Höret, die ihr den Armen unterdrückt, und die Elenden im Lande verderbt und sprecht: Wann will denn der Neumond ein Ende haben, dass wir Getreide verkaufen, und der Sabbat, das wir Korn feilhalten mögen, und das Maß verringern und den Preis steigern, und die Wage fälschen; auf dass wir die Armen um Geld und die Geringen um ein paar Schuhe unter uns bringen, und Spreu für Korn verkaufen?“ (Am 8,4-6).

24

Gerechtigkeitsbegriffe

• Bedarfsgerechtigkeit• Egalität• Leistungsgerechtigkeit

25

Exkurs: Gerechtigkeit als Tugend

• Kardinaltugenden nach Platon– Gerechtigkeit– Mäßigung– Tapferkeit– Weisheit

• Theologische Tugenden nach Thomas von Aquin– Glaube Menschliches Leben auf Basis von Vertrauen– Hoffnung Alternative zukünftig positiver Entwicklung– Liebe Persönliche Sympathie, Zuwendung

• Tugend: Ziel ist nicht das „gute“ Handeln, sondern das „Gut-Sein“, d.h. nicht das Ergebnis, sondern das Wesen, der Charakter, die Intention

26

Organisationstypologie

Unternehmen

Kommerzielle Unternehmen

Nonprofit Or-ganisationen

Staatliche NPOs Wirt-

schaftliche NPO

Sozio-kulturelle

NPO

Politische NPO

Karitative NPOs

Private Organi-sationen

Freie Wohlfahrts-pflege

………….

………….

CSO i.e.s.

Civil Society Organisations i.w.S. 27

Gewinnorientierte Unternehmen

• Gedankenfluss:– Die Wirtschaftsverfassung muss letztlich der

Umsetzung des gesellschaftlichen Wertesystems dienen.

– Möglichkeit 1: Alle Leistungen werden grundsätzlich von Nonprofit Organisationen erbracht, die explizit das gesellschaftliche Wertesystem antizipieren und erstreben

– Möglichkeit 2: Alle Leistungen werden grundsätzlich von Forprofit Organisationen erbracht, die eigene, vom gesellschaftlichen Wertesystem abweichende Werte verfolgen. Eine „unsichtbare Hand“ sorgt dafür, dass letztlich die gesellschaftlichen Werte erreicht werden

– Möglichkeit 3: Mischformen28

Nonprofit Organisationen• Eigenschaften:

– Nonprofit = ?• Veraltete Auffassung: Gewinnentstehungsverbot• Neure Auffassung:

Überschussverwendungsbeschränkung– „Not-Profit-Distributing Organisation“ – Gewinne zur Wachstumsfinanzierung bzw. Subvention

von Verlustbereichen

– Steuerlicher Status• Gemeinnützige Unternehmen (§ 54 ff.

Abgabenordnung )• Problem: „Korsett“ für Betriebsführung (insb. Zeitnahe

Mittelverwendung)• NB: Es gibt Unternehmen, die eindeutig NPOs sind,

jedoch auf den steuerlichen Status der Gemeinnützigkeit verzichten

– … 29

Nonprofit Organisationen• Eigenschaften (Forts.):

– …– Finanzierung:

• Unterscheidung zwischen Außen- und Innenfinanzierung bzw. zwischen Fremd- und Eigenfinanzierung ist unzureichend

• Weitere Finanzierungsquellen: Öffentliche Abgaben, Mitgliedsbeiträge, Verbandsumlagen, Spenden, Sponsormittel, Stiftungserträge, Zuschüsse

– Ehrenamtliche Tätigkeit• Sehr inhomogene Gruppe

30

Definitionen

• Amerikanische Forschung: – NPO als Ergänzung zu kommerziellen

Unternehmen sowie dem Staat als dritter Sektor– NPO als Nongovernmental Organisation– Intermediär zwischen Markt- und

Staatsversagen• Deutsche Forschung:

– Sachzieldominanz: NPO als Bedarfsdecker– Öffentliche Unternehmen als Teil der Nonprofit

Organisationen– Unterscheidung zwischen staatlichen und

privaten NPOs

31

Sach- und Formalziele

Bei NPOs überwiegen die Sachziele, insbesondere das BedarfsdeckungszielBei Forprofit Organisationen überwiegt das ökonomische Formalziel

S a chz ie le

S h a re h o ld e r-V a lue R e n tab ilitä tsm ax im ie ru ng S a tis fiz ie ru ng

Ö ko n om ische Z ie le S o z ia le Z ie le T e ch n isch e Z ie le Ö ko log ische Z ie le

F o rm a lz ie le(E rg ie b ig ke itsz ie le )

B e trieb lich e Z ie le

32

Typologie der NPOs (nach Schwarz)

Trägerschaft

Staatliche NPOGemeinwirtschaftliche Unternehmen

Private NPO

Wirtschaftliche NPO

Soziokulturelle NPO

Politische NPO

Karitative NPO


Trägerschaft


Private NPO

Wirtschaftliche NPO

Soziokulturelle NPO

Politische NPO

Karitative NPO

Erfüllung demokratisch festgelegter öffentlicher Aufgaben; Erbringen

konkrete Leistungen für die Bürger, z. B. Schulen, Universitäten, Museen

, öffentliche Verwaltung


Trägerschaft


Private NPO

Wirtschaftliche NPO

Soziokulturelle NPO

Politische NPO

Karitative NPO

Förderung und Vertretung der wirtschaftlichen Interessen der

Mitglieder, z. B. Wirtschafsverbände,

Berufsverbände, Konsumentenorganisationen,

Genossenschaften


Trägerschaft


Private NPO

Wirtschaftliche NPO

Soziokulturelle NPO

Politische NPO

Karitative NPO

Entwicklung gemeinsamer Aktivitäten im Rahmen kultureller und gesellschaftlicher Interessen

und Bedürfnisse der Mitglieder, z. B. Sportverein, Clubs, Kirchen


Trägerschaft


Private NPO

Wirtschaftliche NPO

Soziokulturelle NPO

Politische NPO

Karitative NPO

Gemeinsame Bearbeitung und Durchsetzung politischer Interessen

und Wertvorstellungen, z. B. Politische Parteien, Bürgerinitiativen,

Umweltschutzorganisationen, Heimatvereine


Trägerschaft


Private NPO

Wirtschaftliche NPO

Soziokulturelle NPO

Politische NPO

Karitative NPO

Karitative Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise, z.

B. Freie Wohlfahrtspflege, Entwicklungshilfeorganisationen

Effizienzproblem der NPOs• Effizienz des Transformationsprozesses

xj Quantität Output j

yi Quantität Input i

wj Gewicht von Output j

vi Gewicht von Input i

Maxyv

xw

E n

iii

m

jjj

1

1

39

Effizienzproblem der NPOs• Effizienz des Transformationsprozesses



wj Gewicht von Output j

vi Gewicht von Input i

Maxyv

xw

E n

iii

m

jjj

1

1

NPOs müssen berücksichtigen:•Nicht-monetäre, teilweise nicht-quantitative Inputs und Outputs•Gewichte diverser Stakeholder

Folge: •Effizienz nur schwer ermittelbar; •Tendenz zur Ineffizienz = Verschwendung!!! 40

Effizienzmessung der Forprofit O.



pj Verkaufspreis von Output j

ci Faktorpreis von Input i

Gewinnmaximierung führt im Forprofit Unternehmen automatisch zur Effizienzmaximierung Gewinnorientierte Unternehmen sind tendenziell effizienter als NPOs

!

1

1 Maxyc

xp

E n

iii

m

jjj

!11

Maxycxpn

iii

m

jjj

41

Individualwerte

• Beispiele („Warum sind Sie Unternehmer?“)– Selbstbestimmung– Freie Entfaltung der Persönlichkeit im Beruf– Einfluss auf politische Entwicklungen– Macht über Menschen– Freude an der Gestaltung– Sicherheit– Familie und Beziehungen– Ruhe und Freizeit– Hoher Konsum

• Individualwerte– Müssen nicht dem genannten, gesellschaftlichen

Wertesystem entsprechen– Sind nicht identisch mit Gewinnmaximierung! 42

Gewinnkomponenten

• Kalkulatorischer Unternehmerlohn• Kalkulatorische Zinsen• Kalkulatorische Risikoprämie• Zusatzgewinn

– Aufgrund von Innovationsvorsprung Das „Gewinnproblem“ bezieht sich

ausschließlich auf den Zusatzgewinn

43

Alternativen

• Gesellschaft ohne Gewinnmotiv– Kein Anreiz für Innovationstätigkeit– Kein Fortschritt– Geringes Sozialprodukt

• Gesellschaft mit Gewinnmotiv– Starker Anreiz, stets die effizienten

Technologien einzusetzen– Maximaler technischer Fortschritt– Hohes Sozialprodukt

44

Beispiel

• Ausgangslage– Einkommen von Person A: 1000 Euro– Einkommen von Person B: 2000 Euro– Einkommen von Person C: 3000 Euro

• Entwicklungsalternative „Sozialismus“ (nach 10 Jahren):– Einkommen von Person A: 1500 Euro– Einkommen von Person B: 1500 Euro– Einkommen von Person C: 1500 Euro

• Entwicklungsalternative „Kapitalismus“ (nach 10 Jahren):– Einkommen von Person A: 2.000 Euro– Einkommen von Person B: 3.000 Euro– Einkommen von Person C: 10.000 Euro

• Viele Gesellschaften akzeptieren die Entwicklungsalternative „Kapitalismus“, da sie für alle eine bessere Versorgung bietet.

Gesellschaft akzeptiert Konkurrenz, Gewinnmotiv und „schöpferische Zerstörung“, weil dies langfristig zum Wohl aller ist (Schumpeter)

45

Spielzüge und Spielregeln

• Spielzüge: individuelles Verhalten der Marktteilnehmer

• Spielregeln: Makroordnung• Statisches System: Individualverhalten

kann von Moral befreit werden, indem Moral in Spielregeln verlagert wird.

• Dynamisches System: Veränderungen des Umsystems führen dazu, dass die Spielregeln der Realität hinterher hängen. Dadurch besteht die Notwendigkeit für ethisch-reflektiertes Verhalten der Marktteilnehmer

– Beispiel: Globalisierung; Selbstbindung; Unternehmensethik 46

2.2 Entwicklung eines Zielsystems

• Zielspaltung

Ebene 1: Strategische Finanzierung

• Zielspaltung

Festlegung des Verhältnisses von Eigenkapital und Fremdkapital:

Leverage-Effekt

!MaxalFremdkapittalGesamtkapi

GewinnR

Ebene 2: Investitionsplanung

• Zielspaltung

Festlegung der Fixkosten durch Investitionsprogramm;

Kapital: gegeben

!MaxalFremdkapittalGesamtkapi

KostenvariableFixkostenErlösR

Ebene 3: Produktions-programmplanung

• Zielspaltung

Festlegung der zu produzierenden Menge durch Deckungsbeitragsmaximierung; Fixkosten, Kapital, Produktionsmittel:

gegeben

!*)(

**

MaxalFremdkapittalGesamtkapi

Fixkostenqvp

alFremdkapittalGesamtkapi

FixkostenqvqpR

Ebene 4: Ablaufplanung

• Zielspaltung

Festlegung des Produktionsprozesses zur Minimierung der variablen Kosten;

Fixkosten, Kapital, Produktionsmittel, Produktionsprogramm: gegeben

!*)(

**

MaxalFremdkapittalGesamtkapi

Fixkostenqvp

alFremdkapittalGesamtkapi

FixkostenqvqpR

Zielspaltung

• Schritt für Schritt werden aus dem Globalziel operationale Ziele für die einzelne Entscheidung abgeleitet

• Die einzelnen Subziele ergeben sich mathematisch (z. B. Deckungsbeitragsmaxi-mierung) oder implizit (z. B. minimale Transportdistanzen für minimale variable Kosten) aus dem Globalziel

• Aufteilung eines Gesamtproblems in unabhängige Teilprobleme: Dekomposition

52

Probleme der Dekomposition

• Ein interdependentes System wird in unabhängige Teilprobleme ohne Feedbacks zerlegt

• Folge: Interdependenzen werden vernachlässigt

• Ziel: Simultanplanung– Beispiel: Lagerhaltung und

Produktionsprogrammplanung mit LP

53

Ableitung von Subzielen in der Praxis

Versöhnung bei Zielkonflikten über Dominanz des Absatzzieles

Beschaffungsziele

Bestandsziel Kapazitätsziele

Absatzziele

GEWINNZIEL

Investitionsziele

Personalziele

Kostenziele Erlösziele

54

Ableitung von Unterzielen

• Grundsatz: – Dimension ≠ Komponente

(Multiplikation ≠ Addition)– Mehrdimensionale Zielsysteme

können in der Regel nicht vollständig erfüllt werden

– Es entstehen „Trade-Offs“– Entscheidung wird schwieriger

55

Beispiel• Erhebung der Ziele der Führungskräfte eines

kirchlichen Krankenhauses1. Expansion und Entwicklung2. Hohe Auslastung3. Geringe Abweisungsrate4. Minimale Überbelegung5. Kostendeckung6. Minimale Fallkosten7. Hohe Qualität8. Geringe Abhängigkeit9. Public Health Contribution10. Geringe Gebühren11. Personalzufriedenheit12. Verkündigung13. Personalentwicklung

56

Beispiel• Erhebung der Ziele der Führungskräfte

eines kirchlichen Krankenhauses1. Expansion und Entwicklung2. Hohe Auslastung3. Geringe Abweisungsrate4. Minimale Überbelegung5. Kostendeckung6. Minimale Fallkosten7. Hohe Qualität8. Geringe Abhängigkeit9. Public Health Contribution10. Geringe Gebühren11. Personalzufriedenheit12. Verkündigung13. Personalentwicklung

Problem: große Zahl sehr unterschiedlicher Ziele

Folge: Sortierung und Bewertung wird wichtig.

Zielbildungsprozess als partizipativer Prozess

Weiteres Problem: Ziele müssen durch bestimmte Maßnahmen verfolgt werden, die selbst wiederum Zielcharakter haben

57

Beispiel: Maßnahmen für „hohe Qualität“

• Erhebung der Ziele der Führungskräfte eines kirchlichen Krankenhauses

1. Expansion und Entwicklung2. Hohe Auslastung3. Geringe Abweisungsrate4. Minimale Überbelegung5. Kostendeckung6. Minimale Fallkosten7. Hohe Qualität8. Geringe Abhängigkeit9. Public Health Contribution10. Geringe Gebühren11. Personalzufriedenheit12. Verkündigung13. Personalentwicklung

•hohe Pflegequalität•hohe Materialausgaben pro Patient•hohe Verfügbarkeit von Medikamenten•Hoher technische Ausstattung und hohe Verfügbarkeit von Anlagen•Geringe Auslastung

58

Beispiel: Maßnahmen für „hohe Qualität“

• Beispiel: Erhebung der Ziele der Führungskräfte eines kirchlichen Krankenhauses

1. Expansion und Entwicklung2. Hohe Auslastung3. Geringe Abweisungsrate4. Minimale Überbelegung5. Kostendeckung6. Minimale Fallkosten7. Hohe Qualität8. Geringe Abhängigkeit9. Public Health Contribution10. Geringe Gebühren11. Personalzufriedenheit12. Verkündigung13. Personalentwicklung

•hohe Pflegequalität•hohe Materialausgaben pro Patient•hohe Verfügbarkeit von Medikamenten•Hoher technische Ausstattung und hohe Verfügbarkeit von Anlagen•Geringe Auslastung

Diese Maßnahmen zur Erreichung des Oberzieles „Hohe Qualität“ sind selbst wiederum Unterziele. Damit ergibt sich eine Zielhierarchie. Weiterhin können diese Unterziele wiederum durch entsprechende Maßnahmen verfolgt werden.

59

Beispiel: Maßnahmen für „hohe Pflegequalität“

…7. Hohe Qualität

– Hohe Pflegequalität• wenige Patienten• Patienten mit unkomplizierten Krankheiten• hohe Personalausstattung• hohe Personalqualität• hohe Arbeitsintensität

– hohe Materialausgaben pro Patient– hohe Verfügbarkeit von Medikamenten– Hoher technische Ausstattung und hohe

Verfügbarkeit von Anlagen– Geringe Auslastung

60

Zielbaum

61

Zielbeziehung

Personaleinsatz

Qualität

komplementär

a b

neutral konkurrierend

62

Aufgabe des Managements

• Erfassung der Ziele• Sortierung der Ziele nach

Oberzielen, Unterzielen und Maßnahmen

• Charakterisierung nach „komplementär“, „konkurrierend“ und „neutral“

• Gewichtung der Ziele

63

Gewichtung über Präferenzen

• Artenpräferenz– Einfluss des einzelnen Zieles auf den Gesamtnutzen für

den Entscheider– Beispiel: Anteil, den die Qualität des Essens am

Erholungsnutzen eines Urlaubes hat• Höhenpräferenz

– Abbildung des Nutzens bzgl. eines bestimmten Zieles, den ein Ergebnis liefert.

– Beispiel: Erholungsnutzen in Abhängigkeit von Urlaubslänge

• Risikopräferenz– Abbildung der Risikoeinstellung des Entscheiders– Beispiel: Nutzenreduktion eines Urlaubes durch Risiko einer

Sturmflut• Zeitpräferenz

– Abbildung des unterschiedlichen Nutzens für den Entscheider, den zeitlich auseinander fallende Ergebnisse liefern

– Beispiel: Erholungswert eines teuren Urlaubes heute, wenn ich mir dafür nächstes Jahr keinen Urlaub leisten kann 64

Zielbeziehungen• Komplementäre Ziele

– Mit Verbesserung des Zielerreichungsgrades von zh verbessert sich auch der Zielerreichungsgrad von zp und umgekehrt (symmetrische Komplementarität).

– Vollständige Komplementarität: Bei allen betrachteten Alternativenpaare besteht diese Beziehung

– Unvollständige Komplementarität: Nur bei einigen Paaren besteht diese Beziehung, z. B. Personaleinsatz und Qualität

Personaleinsatz

Qualität Komplementär

Konkurrierende Ziele– Mit Verbesserung des Zielerreichungsgrades

von zh verschlechtert sich der Zielerreichungsgrad von zp und umgekehrt.

– Trade-Off: Verbesserung des einen Zielwertes ist nur unter Inkaufnahme der Verschlechterung des anderen Zielwertes möglich

– Partielle Konkurrenz: Nur bei einigen Paaren besteht diese Beziehung, z. B. Personaleinsatz und Qualität

Personaleinsatz

Qualität Konkurrierend

Neutrale Ziele– Mit Verbesserung des Zielerreichungsgrades

von zh verändert sich der Zielerreichungsgrad von zp nicht und umgekehrt. Es besteht kein Trade-Off

– Synonym: Zielindifferenz– Echte, über alle Alternativen neutrale Ziele sind

selten!

Gesundheitsförderung

Kunst am Bau

Verfahren der Zielfusion

• Prinzip:

Input Prozess

Output

Varianten

• Prinzip:•Zahl der InputsZahl der Inputs•Quantifizierung der Quantifizierung der InputsInputs•Monetarisierung Monetarisierung der Inputsder Inputs

•Zahl der OutputsZahl der Outputs•Quantifizierung der Quantifizierung der OutputsOutputs•Monetarisierung Monetarisierung der Outputsder Outputs

Kosten-Nutzen-Analyse

• Synonym: Cost-Benefit-Analysis• Grundsatz: alle Inputs und Outputs werden

ausschließlich monetär bewertet• Beispiele:

– Nutzen einer intakten Umwelt– Nutzen gewonnener Lebensjahre– Nutzen des „Jäger-90“

• Verfahren (Beispiel)– Willingness-to-pay– Human-Capital-Ansatz

• Kritik: Monetarisierung nicht-monetärer Werte

70

Kosten-Nutzen-Analyse

• Anwendung– Insbesondere wenn Outputs nicht vergleichbar

sind, z. B. Intersektorale Investitionsalternativen

• Varianten:– Kosten-Nutzen-Quotient: Dimension geht

verloren– Kosten-Nutzen-Differenz

• Bewertung: Oftmals zeigt die Kosten-Nutzen-Analyse mehr über die Präferenzen der Entscheider als über die Vorteilhaftigkeit eines Projektes

71

Nutzwert-Analyse

• Synonym: Punktbewertungsverfahren, Scoring-Modell

– Scoring: das Zählen von Punkten. Im erweiterten Sinne wird es für analytisch statistische Verfahren benutzt, aus wenigen erhobenen Daten anhand von Erfahrungswerten, die in Score-Cards beschrieben werden, zu Risikoeinschätzungen zu kommen.

• Grundsatz: Alle Inputs und Outputs werden nominell gemessen

72

Schritt 1: Verbale Nutzenmessung

• Inhalt: Für jede Alternative und jedes Ziel wird eine verbale Bewertung abgegeben.

• In dieser Phase muss keine einheitliche Skala eingehalten werden

73

Beispiel: Fahrzeugkauf

Benzinver-brauch

Prestige Platz

VW-Fox 3 l „Billigauto“

2 Sitze + 2 Notsitze

Opel Vectra

8 l „alter Opa“

5 Sitze

Mercedes E

10 l Nobel-Hobel

5 Luxus-sitze

Porsche 14 l Super-Schnittig

2 Sitze

Schritt 2: Ordinale Nutzenmessung

• Inhalt: Überführung in eine Ordinalskala

• Vorgehen: Für jedes Ziel wird eine Rangfolge ermittelt

75


Benzinver-brauch

Prestige Platz

VW-Fox 3 l

Opel Vectra

8 l

Mercedes E

10 l

Porsche 14 l


Benzinver-brauch

Prestige Platz

VW-Fox 3 l = sehr gut

Opel Vectra

8 l = Gut

Mercedes E

10 l = schlecht

Porsche 14 l = sehr schlecht


Benzinver-brauch

Prestige Platz

VW-Fox 3 l = sehr gut

Billig = schlecht

2 S+2 NS = schlecht

Opel Vectra

8 l = Gut

Opa= sehr schlecht

5 S =gut

Mercedes E

10 l = schlecht

Nobel-Ho-bel = gut

5 Luxus = sehr gut

Porsche 14 l = sehr schlecht

Schnittig = sehr gut

2 S =sehr schlecht


Benzinver-brauch

Prestige Platz

VW-Fox sehr gut schlecht Schlecht

Opel Vectra

Gut sehr schlecht

Gut

Mercedes E

schlecht Gut sehr gut

Porsche sehr schlecht

sehr gut sehr schlecht

Schritt 3: Überführung in Zahlenwerte

• Inhalt: Bei n Alternativen wird dem besten Wert pro Ziel der Wert n zugewiesen, dem zweitbesten der Wert n-1 usw.

• Addition der Ergebniswerte• Auswahl der Alternative mit der

maximalen Punktesumme

80

Beispiel: FahrzeugkaufBenzin-verbrauch

Prestige Platz

VW-Fox sehr gut=4

Schlecht=2 Schlecht=2

Opel Vectra

Gut=3 sehr schl.=1

Gut=3

Mercedes E

Schlecht=2

Gut=3 sehr gut=4

Porsche sehr schl.=1

sehr gut=4 sehr schl.=1


Prestige Platz Summe

VW-Fox sehr gut=4

Schlecht=2

Schlecht=2

8

Opel Vectra

Gut=3 sehr schl.=1

Gut=3 7

Mercedes E

Schlecht=2

Gut=3 sehr gut=4

9

Porsche sehr schl.=1

sehr gut=4

sehr schl.=1

6

Mercedes > VW > Opel > Porsche

Erweiterungen

• Gewichtung der Ziele• Z. B. Benzinverbrauch ist doppelt so

wichtig wie die beiden anderen Ziele

83



VW-Fox 4*2=8 2 2 12

Opel Vectra

3*2=6 1 3 10

Mercedes E

2*2=4 3 4 11

Porsche 1*2=2 4 1 7

VW > Mercedes > Opel > Porsche

Erweiterung

• Induzierte Ordinalskala– Abstände sind nicht gleich– Beispiel: Schlechteste Alternative

erhält Wert 0

85



VW-Fox 4 2 2 8

Opel Vectra

3 0 3 6

Mercedes E

2 3 4 9

Porsche 0 4 0 4

Mercedes > VW > Opel > Porsche

Sensitivitätsanalyse

• Bis zu welcher Veränderung eines Wertes bleibt die Reihenfolge konstant?

• Z. B. Wie stark muss „Prestige“ gewichtet werden, damit der Porsche den Mercedes übertrifft?

87

Beispiel: FahrzeugkaufBeispiel: FahrzeugkaufBenzin-verbrauch


VW-Fox

Opel Vectra

Mercedes E

2 3 4

Porsche 1 4 1

;4

4236

x

xx

Probleme der Nutzwert-Analyse

• Formales Problem: Addition ordinaler Größen unzulässig

• Abstände zwischen Größen gehen verloren (Vergleich: Schulnoten: 1 besser als 2 besser als 3, aber der Sprung von 3 auf 2 ist meist kleiner als von 2 auf 1)

– Beispiel: Stiftung-Warentest: Staubsauger• Kategorie: Sicherheit• Staubsauger A: Gefahr, sich den Finger zu quetschen• Staubsauger B: Gefahr eines tödlichen Stromschlages• Auswertung: A > B, u(A)=2, u(B)=1;

– Folge: Nutzenzuweisung setzt Linearität voraus: ist selten so!

• Monetäre Größen (Kosten!) gehen verloren: Datenverdichtung = Datenvernichtung!!!

89

Kosten-Nutzwert-Analyse

• Inhalt: Unvollständige Zielfusion– Zwei Dimensionen: Kosten und

Nutzwert

• Problem: unter Umständen ist nicht eine einzige Lösung optimal, sondern eine Effizienzhülle

90

Beispiel: FahrzeugkaufKosten pro Jahr

Prestige Platz Summe Nutzwerte

VW-Fox 3000 € 2 2 4

Opel Vectra

6000 € 1 3 4

Mercedes E

10.000 €

3 4 7

Porsche 15.000 €

4 1 5

Beispiel: FahrzeugkaufKosten pro Jahr

Summe Nutzwerte

Kosten pro Nutzwert

VW-Fox 3000 € 4 750

Opel Vectra

6000 € 4 1500

Mercedes E

10.000 € 7 1429

Porsche 15.000 € 5 3000

KNWA: Graphische Darstellung

10.000 6.000 3.000 15.000 Kosten

Nutzwert

Mercedes E

Porsche

Opel Vectra VW-Fox

4

5

7

93

KNWA: Graphische Darstellung

10.000 6.000 3.000 15.000 Kosten

Nutzwert

Mercedes E

Porsche

Opel Vectra VW-Fox

4

5

7

Effizienzhüllkurve

94

Besonderheiten

• 1. Dominanz: Opel Vectra wird eindeutig von VW-Vox dominiert; Porsche wird eindeutig von Mercedes E dominiert Vectra ist ineffizient

• 2. Effizienzhüllkurve: geographischer Ort aller effizienten (=Pareto-optimalen) Einheiten

• Ziel des Ökonomen: Entscheidungsvorbereitung durch Ausschluss ineffizienter Lösungen, d.h. Ermittlung der Menge der effizienten Lösungen

95

• Effizienz-Hüllkurven:

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output AusgangslageAusgangslage

96

• Effizienzanalyse I: konstante Skalenerträge

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output

DMU 4 ist effizient, alle anderen sind ineffizient

97

• Effizienzanalyse II: zunehmende Skalenerträge

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output

98

• Effizienzanalyse III: abnehmende Skalenerträge

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output

Annahmen:

- Linearkom- binationen zwischen DMUs möglich- Kapazitäts- ausweitung nicht linear

Hüllkurve: alles oberhalb dieser Linie würde die Hüllkurve verschieben, alles unterhalb dieser Linie ist in jedem Fall ineffizient.

99

• Effizienzanalyse IV: variable Skalenerträge

DMU 10 DMU 9

DMU 1

DMU 8

DMU 7

DMU 4

DMU 5

DMU 6

DMU 3 DMU 2

Input

Output

DMU 9, 4, 2 und 3 sind auf der Effizienz-Hüllkurve. Alle anderen werden dominiert 100

Inkrementelle Kosten-Nutzwert-Relation“ (IKNR)

• Vorgehen bei Evaluierung:– Meist Vergleich „neuer“ Alternative mit

bestehender Alternative

• Darstellung:– Veränderung der Kosten– Veränderung des Nutzwertes

101

Pro

ble

mfa

ll

IV. Quadrant Kosten steigen Benefit sinkt immer ablehnen!

ΔK

ΔN

I. Quadrant: Kosten steigen Benefit steigt Weiter untersuchen!

II. Quadrant: Kosten sinken Benefit steigt immer annehmen

III. Quadrant Kosten sinken Benefit sinkt Weiter untersuchen!

102

Kosten-Wirksamkeits-Analyse

• Syn.: Kosten-Effektivitäts-Analyse• Prinzip: Nutzwert ist ein einziger, in

der Regel physikalisch messbarer Wert

– Z. B. Kilometer, Zeit, Gewicht

103

KWA: Zahl und Position der Rettungswagen

Kosten

Anrückzeit : Alternative i: DMU i

104


Kosten


105


Kosten


Effizienzhüllkurve: Verbindung aller dominanten DMUs.NB: KWA gibt keine eindeutige Entscheidung vor, sondern erhöht die Transparenz durch Ausschluss von dominierten Lösungen

106

Problem der Kosten-Wirksamkeits-Analyse

• In der Realität ist eine Reduktion auf eine Wirksamkeit oftmals nicht möglich.

• Folge: Erweiterung auf Mehrdimensionalität ist notwendig.

Data Envelopment Analysis (DEA, Effizienz-Hüllkurven-Analyse)

107

DEA

• Entwicklung: Charnes, Cooper und Rhodes: Measuring the Efficiency of Decision Making Units (1978)

• „Performance Analyse“• Nur relative Effizienz• Anwendung: breite Anwendung, vor

allem im Nonprofit Bereich

108

Grundmodell

• Effizienz der Einheit z • (DMU: Decision Making

Unit)

Mit xjk Output j bei Einheit k, j=1..m [Stück]

yik Input i bei Einheit k, i=1..n [Stück]

wj Gewicht des Output j

vi Gewicht des Inputs i m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren s Anzahl der Einheiten in der Analyse

!

1

1 Maxyv

xw

n

iizi

m

jjzj

109

• Effizienz aller s Einheiten istmaximal 100 %

szkfüryv

xw

n

iiki

m

jjkj

....11

1

1

110

Überführung des Quotientenmodells in LP

Überführung des Quotientenmodells in LP szkfüryvxw

yv

Maxxw

n

iiki

m

jjkj

n

iizi

m

jjzj

....1

1

!

11

1

1

szkfüryv

xw

Maxyv

xw

n

iiki

m

jjkj

n

iizi

m

jjzj

....11

!

1

1

1

1

ODERODER

szkfüryvxw

xw

Minyv

n

iiki

m

jjkj

m

jjzj

n

iizi

....1

1

!

11

1

1

Output-OrientierungOutput-Orientierung

Input-OrientierungInput-Orientierung

Ergebnisse

• Berechnung der Gewichte so, dass sie für die zu optimierende DMU bestmöglich sind.

• Folge: Bei s DMUs sind s LPs zu berechnen.

• Erreicht eine DMU den Zielfunktionswert eins, ist sie (relativ) effizient. Erreicht sie ihn nicht, ist sie (relativ) ineffizient

112

Modellvarianten

Output-Orientierun

g

Input-Orientierun

g

Output und Input

Orientierung

Konstante Skalenerträ

gePrimal und Dual

Primal und Dual

Primal und Dual

Variable Skalenerträ

gePrimal und Dual

Primal und Dual

Primal und Dual

Software

• Efficiency Measurement System (EMS)

http://www.wiso.uni-dortmund.de/lsfg/or/scheel/ems/

• DEA-Solver in:Cooper, W., Seiford, L. und K. Tone(2006), Introduction to Data Envelopment Analysis and Its Uses, New York

114



Entscheidungstheorie Teil 2: Werte- und Zielsystem Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine...

Documents

Transcript of Entscheidungstheorie Teil 2: Werte- und Zielsystem Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine...