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FORSCHUNGSBERICHTE DES INSTITUTS FÜR GESUNDHEITSÖKONOMIE UND KLINISCHE EPIDEMIOLOGIE DER UNIVERSITÄT ZU KÖLN STUDIEN ZU GESUNDHEIT, MEDIZIN UND GESELLSCHAFT NR. 07/ 2007 VOM 16.10.2007 *** ISSN 1862-7412 *** WWW.IGKE.DE/SGMG Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS Research Center unter Anwendung der Balanced Scorecard Autor: Huang, Tian-Chung 1

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FORSCHUNGSBERICHTE DES INSTITUTS FÜR GESUNDHEITSÖKONOMIE UND KLINISCHE

EPIDEMIOLOGIE DER UNIVERSITÄT ZU KÖLN

STUDIEN ZU GESUNDHEIT, MEDIZIN UND GESELLSCHAFT

NR. 07/ 2007 VOM 16.10.2007 *** ISSN 1862-7412 *** WWW.IGKE.DE/SGMG

Entwicklung der strategischen Ausrichtung des

HELIOS Research Center unter Anwendung der

Balanced Scorecard

Autor:

Huang, Tian-Chung

1

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Die Reihe „Studien zu Gesundheit, Medizin und Gesellschaft“ umfasst Arbeits- und

Forschungsberichte des Instituts für Gesundheitsökonomie und Klinische Epidemiologie der

Universität zu Köln sowie kooperierender Wissenschaftler und Institutionen.

Die Berichte und weitere Informationen zu den Forschungsberichten können im Volltext

abgerufen werden unter

http://www.igke.de/SGMG

Bitte zitieren Sie vorliegenden Bericht als

Huang, T-C. Die Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS Research Center unter Anwendung

der Balanced Scorecard. Studien zu Gesundheit, Medizin und Gesellschaft 2007; Köln: Ausgabe 07/2007 vom

16.10.2007.

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Zusammenfassung

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Entwicklung der strategischen Ausrichtung der

HELIOS Research Center GmbH unter dem Aspekt der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

der HELIOS Kliniken GmbH. Durch die Forschungsmethodik einer „Fallstudie“ wurde die

Anwendungsmöglichkeit der „Balanced Scorecard (BSC)“ für den Fall geprüft und anschließend

ein Modell für die Einführung der Balanced Scorecard im HRC entwickelt.

Für die Entwicklung einer BSC war es notwendig, die Unternehmensmission und –vision klar zu

definieren. Nach Diskussion der Geschäftsleitung mit allen Mitarbeitern wurde ein Konsens in

Bezug auf die Unternehmensvision erreicht und die strategische Zielsetzung auf der Grundlage

der SWOT-, Fünf-Kräfte- und Branchenanalyse formuliert. Anschließend wurden die

Unternehmensvision und –ziele in die vier BSC-Perspektiven zerlegt: Finanzperspektive,

Kundenperspektive, Perspektive der internen Prozesse und Lern– und Entwicklungsperspektive.

Weiterhin wurden die Prioritäten der Kennzahlen intensiv diskutiert und eine machbare „Strategy

Map“ aufgebaut. Schließlich wurden die konkreten Maßnahmen zur Erreichung der kurzfristigen

sowie langfristigen Ziele entwickelt.

Durch die aktive Teilnahme am Tagesgeschäft des HRC wurden zahlreiche Probleme und

Schwierigkeiten bei der Entwicklung der BSC offenbar. Das Team hat sich mit der Möglichkeit

die BSC im HRC einzuführen auseinandergesetzt. Die Kausalität zwischen dem Betriebsergebnis

und der Einführung der BSC scheint positiv.

Mit Hilfe der in der Literatur empfohlenen Möglichkeiten zur Einführung der BSC wurde im

Rahmen der vorliegenden Arbeit versucht, ein Modell zur Einführung der BSC zu entwickeln.

Die Modellentwicklung wurde durch den Mangel an vorhandenen BSC-Beispielen für diesen

spezifischen Bereich der klinischen Forschung in Literatur und Praxis, die bisher fehlende

Beteiligung der oberen Führungsebene, die bisher unzureichenden Anreizsysteme für die

Mitarbeiter sowie die Struktur des Dienstleistungsunternehmens erschwert. Ungeachtet dieser

Hindernisse ist die Einführung der BSC ins HRC immer noch zu empfehlen. Anders als die

größeren Unternehmen generiert das HRC den Nutzen der BSC aus den folgenden zwei

Elementen: (1) aus der klaren Beschreibung der strategischen Vision und der gemeinsamen

strategischen Ziele. Die strategische Vision und gemeinsamen strategischen Ziele für den Profit

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und Non-profit Bereich wurden durch die Entwicklung der BSC klarer formuliert und

kommuniziert. (2) aus der Entwicklung und Anwendung von wirksameren strategischen

Managementprozessen. Der Entwicklungsvorgang der BSC hat zu intensiven Diskussionen der

Mitarbeiter in Bezug auf die Optimierung der internen Prozesse und der Teaminteraktion

geführt.

Obwohl in verschiedenen HRC-Perspektiven noch keine konkreten Zielwerte bestimmt werden

konnten, sollen die Entwicklungserfahrungen zukünftig dem HRC bei der Entscheidungsfindung

in Bezug auf die strategische Ausrichtung behilflich sein. Die empfohlenen Maßnahmen zur

Einrichtung des „Call Centers“ und des „Center of Study Nurses“ können dazu beitragen, die

Durchführung klinischer Forschung aus Sicht der Prüfärzte (Personalengpässe;

Patientenrekrutierung) zu erleichtern.

Schließlich ist festzuhalten, dass das HRC gemeinsam mit der HELIOS Kliniken GmbH die

Kapazität und Chance hat, sich als Marktführer im Bereich der klinischen Forschung zu

positionieren und damit überproportional vom pharmazeutischen Outsourcingmarkt zu

profitieren. Eine Unterstützung durch die Konzernführungsebene ist zwingende Voraussetzung

zur Einleitung dieser in jeder Beziehung vielversprechenden Entwicklung.

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: SWOT-Analyse Matrix 13

Abbildung 2: Managementprozess einer Strategiebildung 15

Abbildung 3: Hindernisse zur Strategiendurchsetzung 16

Abbildung 4: Fünf-Kräfte-Modell (Five-Forces-Model) nach Porter 17

Abbildung 5: The Value Net nach Brandenburger und Nalebuff 18

Abbildung 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen 23

Abbildung 7: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in

operative Größe. 24

Abbildung 8: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive 27

Abbildung 9: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell 28

Abbildung 10: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive 30

Abbildung 11: Ursache-Wirkungskette in der BSC 33

Abbildung 12: Die Balanced Scorecard vom May Institute 41

Abbildung 13: Die Balanced Scorecard des Duke Children’s Hospital 44

Abbildung 14: Prozess der Diplomarbeit 48

Abbildung 15: Der Pharmastandort Deutschland 53

Abbildung 16: Anteil der F&E-Beschäftigten in Deutschland gering 54

Abbildung 17: Relativ wenige Forschungsstätten der pharmazeutischen Industrie liegen in

Deutschland 55

Abbildung 18: Marktverteilung der Auftragsforschungsorganisationen 62

Abbildung 19: Schaubild eines Studienzentrums 66

Abbildung 20: Professionelle Studienzentren (SMOs) in Deutschland 68

Abbildung 21: Die HELIOS-Strategiematrix 72

Abbildung 22: HRC als Schnittstelle 73

Abbildung 24: The Value Net vom HRC 81

Abbildung 25: Strategy Map des HRC 102

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Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Situationsspezifische Antriebkräfte für Lernen und Wachstum 30

Tabelle 2: Häufige Gründe für eine fehlerhafte Durchführung einer BSC 38

Tabelle 3: Phasen der klinischen Studien 52

Tabelle 4: CRO-Marktgröße und Wachstum 64

Tabelle 5: SMOs in Deutschland auf verschiedene Indikationsgebiete verteilt 67

Tabelle 6: Das Ergebnis der SWOT-Analyse vom HRC 76

Tabelle 7: Die Finanzperspektive des HRC 83

Tabelle 8: Die Kundenperspektive (Profit-Bereich) des HRC 88

Tabelle 9: Die Kundenperspektive (Non-profit-Bereich) des HRC 91

Tabelle 10: Die Perspektive interner Prozesse des HRC 95

Tabelle 11: Die Mitarbeiterperspektive des HRC 99

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Abkürzungsverzeichnis

ABPI Association of the British Pharmaceutical Industry

AMCs Academic Medical Centers

AMG Arzneimittelgesetz

BCG Boston Consulting Group

BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung

BVMA Bundesverband Medizinischer Auftragsinstitute

BPI Bundesverband der pharmazeutischen Industrie

BSC Balanced Scorecard

CRM Customer Relationship Management

CROs Contract Research Organisations

DCH Duke Children’s Hospital

DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft

DRGs Diagnosis Related Groups

EFPIA European Federation of Pharmaceutical Industries and Associations

EMEA European Agency for the Evaluation of Medical Products

FDA Food and Drug Administration

F & E Forschung und Entwicklung

GCP Good Clinical Practice

GuV Gewinn und Verlust

HRC HELIOS Research Center

IIT Investigator Initiated Trials

JPMA Japanese Pharmaceutical Manufacturers Association

KKS Koordinierungszentrum für klinische Studien

LIF Läkemedelsindustriföreningen

MDC Max-Delbrück-Centrum Berlin-Buch

NME’s New Molecular Entities

OECD Organisation for Economic Cooperation and Development

OTD on time delivery

PA Prüfarzt einer klinischen Studie

PhRMA Pharmaceutical Research and Manufacturers of America

PM Projekt Manager

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PR Public Relation

ROCE Return on Capital Employed

ROI Return on Investment

SIT Sponsor Initiated Trials

SMOs Site Management Organisation

SNIP Syndicat National de I’Industrie Pharmaceutique

SOPs Standard Operation Procedures

VC Venture Capital

VFA Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V.

VWL Verwaltungsleiter (in HELIOS Kliniken)

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1 Einleitung

1.1 Hintergrund und Motivation der Arbeit

In der bereits im Jahr 2005 abgeschlossenen Diplomarbeit1 wurde für die klinische Forschung in

dem privaten Krankenhausträger – HELIOS Kliniken GmbH – die Principal-Agent-Beziehung

zwischen dem Arzt und dem Klinikmanagement analysiert. Im Ergebnis wurden

Kosteneinsparungen im Rahmen klinischer Studien für die HELIOS Kliniken GmbH für

möglich gehalten, d.h., klinische Forschung kann unabhängig von Art und Anzahl

Medikamentenkosten sparen. Die Arbeit wies daraufhin, dass durch die Durchführung klinischer

Studien nicht nur Medikamentenkosten gespart werden können, sondern dass Patientennutzen

dadurch steigt und die Marktposition der HELIOS Kliniken GmbH gestärkt wird.

Für die Entwicklung zur HELIOS Klinikgesellschaft, die sich mit dem Alleinstellungsmerkmal

„Wissenskonzern“ von der Konkurrenz abgrenzt und Spitzenmedizin anstrebt, spielt die

klinische Forschung die entscheidende strategische Rolle.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll die Analyse der Strategie in Bezug auf die klinische

Forschung für alle HELIOS Kliniken fortgeführt werden. Die strategische Ausrichtung des

HELIOS Research Center (HRC) soll sowohl die Wettbewerbsfähigkeit der HELIOS

Kliniken GmbH weiter verbessern, als auch die Gewinnsteigerung garantieren und die

Marktposition der HELIOS Kliniken GmbH langfristig sichern.

Für diesen spezifischen Fall wird die Anwendung der „Balanced Scorecard (BSC)“ geprüft und

ein Modell für die Implementierung der Balanced Scorecard im HELIOS Research Center

entwickelt. Die Balanced Scorecard ist ein Managementinstrumentarium, welches die

Unternehmensvision und –strategie mit einem übersichtlichen System zur Leistungsmessung

verbindet. Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf der Grundlage von vier

ausgewogenen Perspektiven des Unternehmens: der finanziellen Perspektive, der

1 Uecke. Oliver (2005): Klinische Forschung – Interessenkonflikte zwischen Arzt und Klinikmanagement? Eine Analyse aus Sicht der Principal-Agent-Theorie. Diplomarbeit bei der HELIOS Research Center GmbH.

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Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Innovationsperspektive. Die BSC befähigt

Unternehmen, finanzielle Ziele zu verfolgen und gleichzeitig den Fortschritt zu überwachen,

indem Kompetenzen aufgebaut und immaterielle Vermögenswerte (Kundenzufriedenheit,

Mitarbeiterzufriedenheit) als Grundlage für zukünftiges Wachstum geschaffen werden.

1.2 Ziele der Arbeit

Mit der „Case Study“ zum HELIOS Research Center möchte die Diplomarbeit folgende Ziele

erreichen:

Entwicklung des Modells für die Einführung der „Balanced Scorecard“ ins HELIOS Research

Center (HRC)

Simulierung der Schwierigkeiten bei der Implementierung

Eine Aussage über die Wettbewerbsfähigkeit und strategische Ausrichtung des HRC nach der

Simulation

1.3 Der Rahmen der Arbeit

Die Diplomarbeit umfasst acht Kapitel:

Kapitel 1: Hintergrund, Motivation, Ziele und Rahmenbedingungen der Diplomarbeit

Kapitel 2: Theoretische Grundlage der Balanced Scorecard, Aufbau einer Strategy Map,

Einführungsprozesse der BSC und Beispiele der Anwendung der BSC in medizinischen

Einrichtungen

Kapitel 3: Forschungsmethodik Fallstudie (Case Study) und Forschungsdesign der Arbeit

Kapitel 4: Branchenanalyse. Bedeutung „Klinischer Forschung“ und Analyse des

pharmazeutischen Outsourcingmarktes

Kapitel 5: Fallstudie HELIOS Research Center (HRC): Geschichte, Struktur und Vision

vom HRC, die Einführungsprozesse der BSC ins HRC, die Analyse der Betriebsstrategie des

HRC, die Balanced Scorecard und Strategy Map des HRC (strategische Ausrichtung, Ziele,

Kernerfolgsfaktoren, Kennzahlen und Maßnahmen)

Kapitel 6: Schwierigkeiten bei der Entwicklung der BSC fürs HRC

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Kapitel 7: Schlussfolgerungen und Ausblick für das HRC

Kapitel 8: Zusammenfassung

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2 Theoretische Grundlage

Für die Unternehmensführung ist strategisches Denken unabdingbar. Ohne Konzept lässt sich

keine effiziente Wettbewerbsstrategie entwickeln. Der erste Schritt zur Entwicklung der Balanced

Scorecard ist die Formulierung der strategischen Zielsetzung und der Unternehmensvision2. In

den folgenden Kapiteln werden verschiedene Modelle zur Erfüllung der Aufgabe vorgestellt und

weiterhin in der Fallstudie verwendet.

2.1 Abgrenzung des Begriffs der Strategie

Der Begriff der Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung

(stratos=Heer, agein=führen). Strategisches Handeln ist ein zielorientiertes Vorgehen nach

langfristigem Plan und zielt auf den richtigen Einsatz bestimmter Mittel zum geeigneten

Zeitpunkt und am richtigen Ort ab. Unter Strategie in der Wirtschaft werden meist langfristig

geplante Verhaltensweisen des Unternehmens zur Erreichung seiner Ziele verstanden. Eine gute

Strategie macht deutlich, welche Maßnahmen schon heute ergriffen werden müssen, um

zukünftige Unternehmensziele zu erreichen.

Es gibt unterschiedliche Definitionen des Wortes Strategie. Nach Simon und Gathen kann man

die Bedeutungen der Strategie wie folgt zusammenfassen:3

Strategie ist die Bewertung von Alternativen.

Strategie grenzt Lebensräume für Unternehmen auf dem Markt ab.

Strategie basiert auf relativen Wettbewerbsvorteilen.

Eines der Ziele des Strategiemanagements ist die Konkurrenz um externe Ressourcen.

Strategie muss machbar sein.

Die Strategische Ausrichtung muss von der Führungsebene festgelegt werden.

Die Entwicklung einer Strategie beinhaltet drei Elemente:4 1. Organisationsmission 2. Kernwert

einer Organisation 3. Organisationsvision. Auf der Grundlage dieser drei Elemente kann man das

2 Olve N.G. (1999), et. Al 3 Herman Simon, Andreas von der Gathen (2002).

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Geschäftsfeld und die Funktionen der Organisation ermitteln und darauf aufbauend die

strategische Ausrichtung entwickeln.

2.1.1 Der Rahmen einer Strategie (SWOT-Analyse)

Zur Formulierung einer unternehmenseigenen Strategie wird seit den 1960’er Jahren häufig die

SWOT-Analyse verwendet. 5 Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths, Weaknesses,

Opportunities sowie Threats) ist ein Werkzeug des strategischen Managements. In dieser

einfachen und flexiblen Methode werden sowohl innerbetriebliche Stärken und Schwächen

(Strengths-Weaknesses), als auch externe Chancen und Gefahren (Opportunities-Threats)

betrachtet, welche die Handlungsfelder des Unternehmens betreffen. Aus der Kombination der

Stärken/Schwächen-Analyse und der Chancen/Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche

Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der

Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen

und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden.

Die Dimensionen des Modells werden in einer Matrix dargestellt (Abbildung 1):

Abbildung 1: SWOT-Analyse Matrix

Quelle: Andrew K.R., The Concept of Corporate Strategie revised ed., Homewood, IL: Richard D. Irwin, S. 69..

4 Andrews K.R. (1980)

13

5 Andrews K.R. (1980)

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Die SWOT-Analyse ist ein weit verbreitetes Instrument zur Situationsanalyse6, welches nicht nur

in der strategischen Unternehmensplanung eingesetzt wird. Innerhalb des Marketings lässt sich

der SWOT-Ansatz z.B. im Bereich der Produktpolitik, insbesondere für die Festlegung des

Produktlebenszyklus, einsetzen. Auch in der Standortwahl kommt diese Methode zum Einsatz,

etwa im Rahmen einer Standortanalyse, um die optimale Region für eine Niederlassung zu

eruieren oder ein Gebiet (Industriegebiet, Großraum) bezüglich der Absatzpotentiale zu

beurteilen.

2.1.2 Strategiemanagement

Nach Hill und Jones7 hat der strategische Managementprozess sechs Hauptaufgaben:

Definition der Unternehmensvision und der Ziele

Analyse der externen Situation, um die Chancen und die Risiken zu evaluieren

Analyse der internen Situation, um die Stärken und Schwächen herauszufinden

Strategienauswahl, basierend auf den Stärken der Organisation

Anwendung der Strategie

Management des Organisationswandels

Abbildung 2 nach Hill und Jones veranschaulicht das strategische Management.

6 Vgl. Lombriser (1998), S.186 ff. 7 Vgl. Hill/Jones (1998), S. 7.

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Abbildung 2: Managementprozess einer Strategiebildung

Quelle: Hill C.W.L. and Jones G.R. (1998): Strategic Management Theory, 4th eds. Houghton Mifflin College, S. 7

Es gilt schon als Herausforderung für ein Unternehmen, eine wirksame Strategie zu entwickeln,

aber der schwierigste Schritt liegt in der Durchsetzung der Strategie. Hier spielt die

Durchsetzungsfähigkeit die Hauptrolle im Strategiemanagement. Kaplan und Norton haben vier

Durchsetzungshindernisse vorgestellt (Abbildung 3).

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Abbildung 3: Hindernisse zur Strategiendurchsetzung

Quelle: Niven P.R.(2002): Maximizing performance and maintaining results, in: Balanced Scorecard Step-by-Step.

New York, John Wiley & Sons. S. 9

Die Abbildung 3 macht deutlich, dass die Hindernisse in Bezug auf die Durchsetzung der

Strategie häufig mangelhafte Erklärung der Vision, fehlende Motivation, unzureichende

Diskussion sowie ungenügende Ressourcen sind.

2.1.3 Modelle zur Branchenanalyse

Bei der Entwicklung einer Strategie werden sowohl interne als auch externe Faktoren einer

Organisation analysiert. Um die Beziehung zwischen der Organisation und deren externen

Einflussfaktoren ausführlich analysieren zu können, wird die SWOT-Analyse hier durch zwei

Analysenmodelle ergänzt: Fünf Kräfte Modell und Value Net.

Fünf Kräfte Modell (Five Forces Model) nach Porter

Das Five Forces Model wurde von Michael E. Porter an der Harvard University entwickelt und

spielt eine führende Rolle als Hilfsmittel zur Strategieanalyse beim Planungsprozess von

Geschäftsprozessen in Bezug auf das strategische Management. Anders als bei der SWOT-

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Analyse werden hier jedoch nur Kräfte betrachtet, die von der externen Umwelt auf die

Unternehmung einwirken.

Porter’s Five Forces Model ermöglicht den Unternehmen, außer der originalen

Wertschöpfungskette (Zulieferer Unternehmen Kunden) noch die potentiellen

Mitbewerber und Ersatzprodukte zu betrachten. Das Modell enthält folgende Dimensionen

(Abbildung 4):

die Rivalität zwischen existierenden Unternehmen

die Verhandlungsstärke der Zulieferer

die Verhandlungsstärke der Kunden

die Bedrohung durch den Markteintritt neuer Konkurrenten

die Bedrohung durch Ersatzprodukte und Dienstleistungen

Abbildung 4: Fünf-Kräfte-Modell (Five-Forces-Model) nach Porter

Quelle: Porter M.E. (1985): Competitive Advantage, New York, Free Press, S.6

Value Net nach Brandenburger und Nalebuff

„The Value Net“ ist ein schematisches Diagramm (Abbildung 5), das entworfen wurde, um alle

Spieler im „Game“ und deren Abhängigkeiten untereinander darzustellen. Das Value Net Modell

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von Brandenburger und Nalebuff erkennt vier Hauptgruppen, die die Rendite des Unternehmens

beeinflussen:

Kunden

Lieferanten

Konkurrenten

Ergänzungen

In der Horizontalen finden wir die Kunden und die Lieferantenfirmen. Entlang der vertikalen

Dimension sind die Spieler dargestellt, die auf die Firma einwirken, die aber nicht transagieren.

Sie sind die „Substitutors“ und „Complementors“.

Abbildung 5: The Value Net nach Brandenburger und Nalebuff

Quelle: Brandenburger A./Nalebuff B. (1996): Co-opetition, New York, Currency Doubleday, S. 17

Substitutors (Konkurrenten) sind alternative Spieler, von denen Kunden Produkte kaufen oder

an die Lieferanten ihre Betriebsmittel verkaufen können.

Complementors (Ergänzungen) sind Spieler, von denen Kunden ergänzende Produkte kaufen

oder an die Lieferanten ergänzende Betriebsmittel verkaufen können. Der Stellenwert der

Complementors wird vom Autor hoch geschätzt. Sie können sowohl Konkurrenten, potentielle

Mitbewerber oder Ergänzungen sein. Auf der Nachfragerseite, können sie die Kaufbereitschaft

der Kunden steigern. Auf der Anbieterseite können sie den vom Zulieferer veranschlagten Preis

drücken.

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2.2 Grundlage der Balanced Scorecard (BSC)

Nach der Festlegung der Unternehmensvision und der strategischen Ausrichtung sollen

Kennzahlen eingesetzt werden, die das Erreichen des strategischen Ziels grafisch oder numerisch

darstellen können. Anhand der Kennzahlen kann man feststellen, wie gut ein Unternehmen die

strategischen Ziele erreicht hat und welche Leistungen von den Mitarbeitern erbracht wurden.

Kennzahlen sind wichtig: „If you can’t measure it, you can’t manage it.“ Das Kennzahlensystem

eines Unternehmens hat einen großen Einfluss auf das Verhalten der Menschen innerhalb und

außerhalb einer Organisation. Wenn ein Unternehmen im Informationszeitalter überleben und

Erfolg haben will, müssen Zielgrößen und Managementsysteme aus der Unternehmensstrategie

und den vorhandenen Potentialen ableitbar sein. Diese Kennzahlen müssen im Unternehmen

eindeutig festgestellt werden. Es muss sichergestellt werden, dass es nicht nur um „mehr“ Wissen

geht, sondern um Konsequenzen daraus.

2.2.1 Mängel traditioneller finanziellen Kennzahlsysteme

Um einen ersten Eindruck der Entwicklung einer Balanced Scorecard (BSC) zu vermitteln, wurde

von den Erfindern Kaplan und Norton ein fiktives Beispiel erarbeitet, um die Notwendigkeit sich

ergänzender Kennzahlen zu untermauern:8

Eine moderne Organisation im heutigen Wettbewerbsumfeld ist so kompliziert wie ein Flugzeug,

weshalb Manager ein umfangreiches Instrumentarium benötigen, um ihre Unternehmen zu

steuern. Sie benötigen genauso wie Piloten ein Instrumentarium, das die unterschiedlichen

Aspekte der Umgebung und der Unternehmensleistung anzeigt, um eine Navigation in Richtung

Unternehmenserfolg zu ermöglichen.

Viele Unternehmen haben Strategien, die die Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen und

Organisationspotentiale betreffen, messen ihre Leistungen aber leider nur mit Finanzkennzahlen.

8 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 1.

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Finanzielle Kennzahlensysteme

Das traditionelle Kennzahlensystem für Unternehmen ist bisher überwiegend finanzwirtschaftlich

ausgerichtet. Finanzwirtschaftliche Techniken wie das System der Kapitalrendite (ROI: Return on

Investment) sowie die Budgetierung waren erfolgskritische Faktoren für Unternehmen des

frühen zwanzigsten Jahrhunderts.9

Der Trend nach 1945 zu diversifizierten Unternehmen schuf einen unternehmensinternen Bedarf

an Berichten zur Bewertung von Geschäftseinheiten und deren Leistungen. Jedoch führte die

vorrangige Verwendung kurzfristiger, finanzwirtschaftlicher Ergebnisse dazu, dass Unternehmen

verleitet wurden, kurzfristig zu hoch zu investieren und die langfristige Wertschöpfung zu

vernachlässigen, besonders in Hinblick auf die immateriellen und intellektuellen Vermögenswerte

(wie Personal), die zukünftiges Wachstum unterstützen. Häufig befinden sich Manager

börsennotierter Unternehmen in dem Dilemma, dass sie sich trotz der Bedeutung langfristiger

Investitionen auf kurzfristige Ergebnisse konzentrieren, um die Aktionäre zu befriedigen.

Versagen des traditionellen Finanz-Kennzahlensystems

Als ein typisches Beispiel10 ist hier die FMC Corporation genannt, die in den siebziger und

achtziger Jahren eine der besten finanzwirtschaftlichen Leistungen unter allen großen

amerikanischen Unternehmen zu verzeichnen hatte. Im Jahr 1992 führte das neue Management

einen Strategie-Review durch, um den optimalen Kurs festzulegen, mit dem der „Shareholder

Value“ maximiert werden könnte. Der „Review“ zeigte, dass sich das Unternehmen unter

Beibehaltung der kurzfristigen operativen Leistung mehr der Wachstumsstrategie widmen sollte.

Manager sind gezwungen, beständige und ausgezeichnete kurzfristige finanzwirtschaftliche

Leistungen zu erbringen. Daher ist es unvermeidlich, dass Trade-Offs vorgenommen werden,

welche die Investitionen in Wachstumspotentiale beschränken. Was noch schlimmer ist: Unter

dem Druck, kurzfristige finanzwirtschaftliche Leistungen zu erbringen, vernachlässigen viele

Unternehmen die Produktentwicklung, die Prozessverbesserung, die Personalentwicklung und

die Entwicklung von Informationstechnologien und Datenbanken sowie die Kunden- und

Marktentwicklung. Kurzfristig schlägt sich dies in der GuV-Rechnung als Ertrag nieder, auch

wenn die Kürzungen das Anlagevermögen und die wirtschaftlichen Wertschöpfungspotentiale

schon längst verzehrt haben. Eine Alternative dazu wäre, die kurzfristigen finanziellen Ergebnisse

9 Vgl. Johnson, H.T. und Kaplan R.S. (1987), S.61-123. 10 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S.21-22.

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auf Kosten des Kunden, nämlich durch hohe Preise und schlechteren Service, aufzubessern. Dies

würde wohl kurzfristig die Rentabilität fördern, die Kunden jedoch nicht zufrieden stellen und

das Unternehmen somit höchst verwundbar für die Konkurrenz machen.

Wie das Beispiel der Firma Xerox zeigt11 reichen finanzielle Kennzahlen nicht aus, den Weg eines

Unternehmens durch das Wettbewerbsumfeld zu führen und zu bewerten. Sie sind nur schwache

Indikatoren für Wertschöpfung bzw. dafür, was während der vergangenen Geschäftsperiode gut

oder schlecht gemacht wurde.

2.2.2 Entwicklung und Perspektiven der „Balanced Scorecard“

Die BSC geht auf Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre

an der Harvard-Universität zurück. Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern

auch andere Stakeholder und die Umwelt berücksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren

bestimmt und daraus ein Kennzahlensystem („Scorecard“) abgeleitet, das die Messgrößen für die

Erreichung von strategischen Zielen repräsentiert. In einem kontinuierlichen Prozess werden

Ziele und Zielerreichung überprüft und durch weitere Maßnahmen gesteuert.

Anders als die Prozesskostenrechnung, mit deren Hilfe man nur die angefallenen Gemeinkosten

im Wertschöpfungsprozess im Nachhinein auf die einzelnen Produkte und Leistungen umlegen

kann, dient die Balanced Scorecard als Führungsinstrument im Rahmen des Controllings bzw.

Performance Managements zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen. Im

Gegensatz zu Leitbildern und anderen unscharfen Formulierungen versucht die Balanced

Scorecard auch die Erreichung von strategischen Zielen umsetzbar und messbar zu machen.

Mit den Methoden der BSC soll das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch

finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle relevanten Teile gelenkt

werden und so zu einem ausgewogenen („balanced“) Bild führen. Die umfassendere Sicht

ermöglicht dann konkretere Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen

Zielen.

11 Vgl. Beispiel in Juran, J.M. (1993).

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Wichtiges Element einer Balanced Scorecard ist, dass bereits ihr Erstellungsprozess eine starke

Komponente von Veränderungsmanagement enthält, d.h. das Einbeziehen aller relevanten

Stakeholder notwendig macht. Dadurch wird die Akzeptanz gesteigert und die Treffsicherheit der

Maßnahmen erhöht.

2.2.3 Neue Leistungsmessung und Management im Informationszeitalter

Die Balanced Scorecard (BSC) versorgt das Management mit den für den Wettbewerbserfolg

notwendigen Instrumentarien. Heutzutage konkurrieren Unternehmen in einem komplexen

Umfeld, so dass ein genaues Verständnis ihrer Ziele und der zur Zielerreichung notwendigen

Maßnahmen dringend notwendig ist. Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensvision

und –strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung (Abbildung 6), welches den

Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet. 12 Man

verwendet den Blickwinkel der Scorecard, um kritische Managementprozesse zu erkennen und zu

verändern.

12 Kaplan/Norton (1996)

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Abbildung 6: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System“,

Havard Business Review (Jan.-Feb.):76.

Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie,

Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen,

Planung und Festlegung von Zielen sowie Abstimmung strategischer Initiativen,

Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen.

Die Balanced Scorecard betont zwar die finanziellen Ziele, beinhaltet jedoch auch die

Leistungstreiber dieser finanziellen Ziele. Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens

auf der Grundlage von vier ausgewogenen Perspektiven (Abbildung 7): der finanziellen

Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der

Innovationsperspektive. Die BSC befähigt Unternehmen, finanzielle Ziele zu verfolgen und

23

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gleichzeitig den Fortschritt zu überwachen, indem Kompetenzen aufgebaut und immaterielle

Vermögenswerte als Grundlage für zukünftiges Wachstum geschaffen werden.13

Abbildung 7: Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative

Größe.

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1996): Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System“,

Havard Business Review (Jan.-Feb.):76.

Für jede der Perspektiven werden solche Kennzahlen ausgewählt, die die Annäherung an die

strategischen Ziele messen. Die Herausforderung liegt in der Auswahl weniger und zugleich

relevanter Kennzahlen. Um die Größe und Vielfalt von Organisationen abzubilden, werden

hierarchische Kennzahlensysteme gebildet und die Balanced Scorecard auf die einzelnen

Unternehmenseinheiten heruntergebrochen. Normalerweise sollen nicht mehr als 10-20

Kennzahlen pro Unternehmenseinheit definiert werden.

24

13 Kaplan/Norton (1996), S. 76

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25

2.3 Die vier BSC-Perspektiven

Auf Grundlage der vier BSC-Perspektiven und der Ursachen-Wirkungsanalyse („Strategy Map“:

in Kapitel 2.4) kann ein Unternehmen seine strategische Ausrichtung definieren.

2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die finanzielle Perspektive bildet die wirtschaftlichen Ergebnisse ab. Die finanzwirtschaftlichen

Ziele dienen normalerweise als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen Scorecard-

Perspektiven (für NPO ist die Finanzperspektive nicht unbedingt das oberste Ziel, sondern die

Kundenperspektive). Jede gewählte Kennzahl sollte ein Teil der Ursache-Wirkungskette sein, die

schließlich zur Verbesserung des finanziellen Ergebnisses führt.

Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen spielen eine Doppelrolle: Sie definieren die

finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird und dienen als Gesamtziel aller anderen

Scorecard-Perspektiven. Wesentliche finanzwirtschaftliche Ziele für das Gesamtunternehmen

sind die Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung.

Effektives Finanzmanagement muss sowohl Gewinn als auch Risiko berücksichtigen. Mit

Wachstum, Rentabilität und Cash Flow verbundene Ziele wirken sich auf den „Return on

Investment (ROI)“ aus. Unternehmen müssen die Balance zwischen erwartetem ROI,

Risikokontrolle und –management halten. Deshalb integrieren viele Unternehmen ein Ziel in ihre

finanzwirtschaftliche Perspektive, das sich mit der Risikodimension ihrer Strategie befasst:

Die Diversifizierung ihrer Einnahmequellen,

die Erschließung weiterer Geschäftsfelder,

die Bearbeitung zusätzlicher Regionen.

Im Allgemeinen ist Risikomanagement eine Restriktion oder ein zusätzliches Ziel, das zur

Ergänzung jeder von der Geschäftseinheit gewählten Gewinnstrategie dient.

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26

2.3.2 Die Kundenperspektive

Hier werden Kunden- und Marktsegmente identifiziert oder definiert, in denen das Unternehmen

konkurrenzfähig sein soll. Diese Segmente stellen gleichzeitig die Quelle dar, mit denen das

Unternehmen die Erlöskomponente seiner finanzwirtschaftlichen Ziele erfüllen soll. Die

Kundenperspektive ermöglicht es den Unternehmen, die Hauptergebniskennzahlen –

Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kundenakquisition sowie

Kundenrentabilität den Zielkunden und Marktsegmenten zuzuordnen. Weiterhin können

Unternehmen die Wertangebote (Dienstleistungen oder Produkte) für die Zielkunden und

Marktsegmente klar identifizieren und messen. Diese Wertangebote sind die treibenden Faktoren,

die Hauptindikatoren für die Kundenergebniskennzahlen.

Kernkennzahlen für die Kundenperspektive sind zum Beispiel:

Marktanteil,

Kundentreue,

Kundenakquisition,

Kundenzufriedenheit und

Kundenrentabilität.

Diese Kernkennzahlen können in einer Kausalkette (Abbildung 8) dargestellt werden.14 Sie gelten

für alle Arten von Organisationen. Um jedoch ihren Einfluss so groß wie möglich zu gestalten,

sollten sie auf die Zielkundengruppe abgestimmt werden. Davon erhoffen sich die einzelnen

Geschäftseinheiten Wachstum und Rentabilität

14 Kaplan/Norton (1997), S. 66.

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Abbildung 8: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997): "Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen", aus dem

Amerikanischen von P. Horvath, Stuttgart 1997 Horvath, P.: "Controlling", Verlag Vahlen, München. S.66

2.3.3 Die interne Prozessperspektive

Bei der internen Prozessperspektive identifiziert das Management die Prozesse, die für das

Erreichen der finanziellen und Kundenziele am kritischsten sind. Normalerweise entwickeln

Unternehmen ihre Ziele und Kennzahlen für diese Perspektive erst nach der Formulierung von

Zielen und Kennzahlen für die finanzielle und die Kundenperspektive. Diese Reihenfolge

ermöglicht es den Unternehmen, die Messgrößen ihrer internen Geschäftsprozesse auf diejenigen

27

Page 28: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

Prozesse zu konzentrieren, welche die für Kunden und Anteilseigner formulierten Ziele

verwirklichen.

Sehr häufig haben sich bislang derartige Aktivitäten auf die Verbesserung bestehender

Betriebsprozesse bezogen. 15 Für die Balanced Scorecard sollte eine vollständige

Wertschöpfungskette interner Prozesse definiert werden. Unabhängig davon, in welchem Markt

ein Unternehmen agiert bzw. welche Produkte oder Dienstleistungen es anbietet, muss die

vollständige Wertschöpfungskette interner Prozesse mit der Kundenperspektive und der

finanziellen Perspektive verknüpft werden. Dabei kommt der Qualität des Produktes oder der

Leistung eine herausragende Bedeutung zu.

Kaplan und Norton haben das Wertkettenmodell schematisiert dargestellt.16 Es kann bei der

Vorbereitung der internen Perspektive individuell gestaltet werden (Abbildung 9). Dieses Modell

beinhaltet drei Hauptgeschäftsprozesse:

Innovationen,

betriebliche Prozesse,

Kundendienst.

Abbildung 9: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997): "Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen", aus dem

Amerikanischen von P. Horvath, Stuttgart 1997 Horvath, P.: "Controlling", Verlag Vahlen, München. S.93

Im Innovationsprozess erforscht das Unternehmen die aufkommenden oder latenten Wünsche

der Kunden und schafft so Produkte oder Dienstleistungen, die diesen Wünschen entsprechen.

15 Speckbacher/Bischof (2000), S. 795-810.

28

16 Kaplan/Norton (1997), S.92 ff.

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29

Im Betriebsprozess, der zweiten Stufe der internen Wertkette, werden Waren und

Dienstleistungen produziert und an Kunden ausgeliefert.

Effiziente Betriebsprozesse sowie Kostensenkung in Fertigungs- und Dienstleistungsprozessen

sind wesentliche Ziele. Die Wertschöpfungskette (Abbildung 9) zeigt, dass optimierte

Betriebsprozesse nur einen Teil in der gesamten internen Wertschöpfungskette zur Erreichung

finanzieller und Kundenziele darstellen.

Der dritte große Schritt in der internen Wertkette umfasst Serviceleistungen für den Kunden

nach dem Verkauf eines Produktes oder einer Dienstleistung. Manche Unternehmen besitzen

sogar eigene Strategien für besonders hochwertige Kundendienstangebote. Beispielsweise bieten

Unternehmen, die komplizierte Ausrüstungen oder Systeme verkaufen, Trainingsprogramme für

die Mitarbeiter des Kundenunternehmens an, um ihnen bei der effektiven und effizienten

Nutzung der Ausrüstung oder des Systems behilflich zu sein (z.B. Computerserver, Kopierer). Sie

können auch eine schnelle Reaktion auf aufgetretene oder potentielle Ausfälle gewährleisten.

2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird auch als Innovationsperspektive bezeichnet. Hierzu

werden Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation

entwickelt. Im Informationsalter scheinen Investitionen in Personal, Systeme und Prozesse

wichtiger zu sein als Investitionen in Anlagengüter. Ziele der Lern- und Entwicklungsperspektive

sind die treibenden Faktoren für hervorragende Ergebnisse der ersten drei Scorecard-

Perspektiven. Kaplan und Norton’s Erfahrungen im Aufbau der Balanced Scorecard bei vielen

Dienstleistungs- und Industrieunternehmen haben drei wichtige Antriebskräfte für die Lern- und

Entwicklungsperspektive identifiziert:

Mitarbeiterpotentiale fördern,

Potentiale von Informationssystemen verstärken und

Motivation, Empowerment (Vollmacht) und gemeinsame Zielausrichtung festhalten.

Sie haben herausgefunden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit von den oben genannten drei

Faktoren beeinflusst wird. Viele Unternehmen haben folgende drei Kennzahlen gebildet:

Mitarbeiterzufriedenheit,

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Personaltreue und

Mitarbeiterproduktivität.

Die Mitarbeiterzufriedenheit ist der treibende Faktor der beiden anderen Kennzahlen (Abbildung

10).

Abbildung 10: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997): "Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen", aus dem

Amerikanischen von P. Horvath, Stuttgart 1997 Horvath, P.: "Controlling", Verlag Vahlen, München. S.124

Sobald ein Unternehmen Kernkennzahlen ausgewählt hat – Zufriedenheit, Treue und

Produktivität – müssen individuelle situationsspezifische Antriebskräfte für die Lern- und

Entwicklungsperspektive identifiziert werden.

Tabelle 1: Situationsspezifische Antriebkräfte für Lernen und Wachstum

30

Page 31: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997): "Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen", aus dem

Amerikanischen von P. Horvath, Stuttgart 1997 Horvath, P.: "Controlling", Verlag Vahlen, München. S.127

Kaplan und Norton haben herausgefunden17, dass die treibenden Faktoren zur Erreichung der

Mitarbeiterzufriedenheit von den Personalpotentialen, der technologischen Infrastruktur und

dem Arbeitsklima beeinflusst werden.

2.3.5 Die Balance zwischen den vier Perspektiven

Nach der Vorstellung der erwähnten vier BSC-Perspektiven ist es besser zu verstehen, warum es

„Balanced“ Scorecard heißt:

Sie schafft einen Ausgleich zwischen internen (Betrieb, Technik und Innovation) und externen

Indikatoren (Anteilseigener und Kunden).

Sie bringt die Outcome-Indikatoren (Rendite und Marktanteil) und die Treiber-Indikatoren

(Investition und Personalschulung) ins Gleichgewicht.

Sie balanciert objektive (ROI, Beschwerden von Kunden) und subjektive Indikatoren

(Kundenzufriedenheit und Mitarbeitertreue) aus.

Sie bringt die kurzfristigen (Rendite, Kurse) und die langfristigen Indikatoren (Kundentreue und

die Kosten für Personalschulung) ins Gleichgewicht.

2.4 Integration verschiedener Scorecard-Kennzahlen zu einer einzigen

Strategie (Aufbau einer Strategy Map)

31

17 Kaplan/Norton (1997), S.126 f.

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32

Bei der Auswahl der Kennzahlen in der individuellen Perspektive ist noch zu beachten, dass die

verschiedenen Kennzahlen in den Perspektiven auf einer richtig angelegten Balanced Scorecard

aus einer Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen bestehen sollten, die sowohl beständig als

auch wechselseitig verstärkend wirken.

Eine Strategie ist ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung. Das

Kennzahlensystem sollte die Beziehungen (Hypothesen) zwischen Zielen (und Kennzahlen) aus

verschiedenen Perspektiven deutlich machen, damit sie gesteuert und bewertet werden können.

Die Kette von Ursache und Wirkung sollte sich durch alle vier Perspektiven auf der Balanced

Scorecard ziehen. Beispielsweise (Abbildung 11) kann die Kapitalrendite (ROCE) eine Scorecard-

Messgröße der finanziellen Perspektive sein. Diese Größe wird durch wiederholten bzw.

erweiterten Kauf durch den existierenden Kundenstamm als Ergebnis einer größeren

Kundenzufriedenheit und –treue beeinflusst. Deshalb wird Kundentreue in die Scorecard

einbezogen (in der Kundenperspektive), da sie einen entscheidenden Einfluss auf die

Kapitalrendite (ROCE) hat. Wie jedoch kann die Organisation Kundentreue erreichen? Eine

Analyse der Kundenwünsche kann zeigen, dass pünktliche Lieferung von den Kunden sehr hoch

geschätzt wird. Deshalb wird die termingerechte Lieferung (on time delivery/OTD) zu höherer

Kundentreue führen, was wiederum zu höherer finanzwirtschaftlicher Leistung führt. Deshalb

sind sowohl der Faktor Kundenzufriedenheit als auch OTD in die Kundenperspektive auf der

Scorecard einbezogen.18

18 Kaplan/Norton (1997), S.28 ff..

Page 33: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

Abbildung 11: Ursache-Wirkungskette in der BSC

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (1997): "Balanced Scorecard, Strategien erfolgreich umsetzen", aus dem

Amerikanischen von P. Horvath, Stuttgart 1997 Horvath, P.: "Controlling", Verlag Vahlen, München. S.29

Wir führen dies weiter, indem wir uns fragen, welche betriebsinternen Prozesse ein Unternehmen

besonders gut beherrschen muss, um immer pünktlich liefern zu können. Um verbesserte OTD

zu erreichen, muss das Unternehmen seine Durchlaufzeiten in den operativen Prozessen

optimieren und damit qualitativ hochwertige interne Prozesse schaffen. Beide Faktoren können

die Scorecard-Kennzahlen in der internen Perspektive sein. Zur Verbesserung interner Prozesse

und Verkürzung der Durchlaufzeiten dienen z.B. Training und Weiterbildung der Mitarbeiter als

Bestandteil der Lern- und Entwicklungsperspektive. So zeigt sich nun, wie eine ganze Kette von

Ursache-Wirkungsbeziehungen (Strategy Map) einen vertikalen Vektor durch die vier BSC-

Perspektiven bildet (Abbildung 11).

2.5 Aufbau einer BSC

Jede Organisation ist einzigartig und muss ihren eigenen Weg zur Erstellung der BSC gehen.

Dennoch gibt es einen typischen, systematischen Entwicklungsplan 19 , der sich in vielen

Organisationen bereits bewährt hat. Richtig ausgeführt bietet dieser Prozess die Chance, das

obere und mittlere Management zu gewinnen.

33

19 Olve N.G. (1999), et. al..

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34

2.5.1 Einführungsprozesse der BSC

Hier werden elf Schritte von Olve N.G. vorgestellt.

1. Definition und Klärung des Geschäftsbereichs

In dem ersten Schritt wird die Analyse des Marktes durchgeführt und die Marktposition und die

Rolle des Unternehmens klar definiert. Folgende Instrumente werden häufig als strategische

Analysemethode verwendet: SWOT-Analyse von Andrew, Fünf Kräfte Analyse von Porter,

Value Net von Brandenburger und Nalebuff, Ressourcen-Analyse von Grant und Dynamic-

Analyse von Ghemawat. Die fünf Analysemethoden haben ein gemeinsames Ziel: Durch

Stärken-Schwächen- und Marktanalyse eine langfristige und wettbewerbsfähige Strategie des

Unternehmens herauszufinden. In vorliegender Arbeit wurden die SWOT-, Fünf Kräfte-, sowie

die Value Net-Analyse durchgeführt.

2. Schaffung von Konsens zur Unternehmensvision

Alle Mitarbeiter des Unternehmens sollten Konsens über das interne und externe Geschäftsfeld

haben. Die Unternehmensvision wird auf Basis der Marktposition, der finanziellen Lage, der

Kernwettbewerbsfähigkeit sowie der technischen Entwicklung des Unternehmens entwickelt. Die

Vision fördert die Akzeptanz aller Mitarbeiter.

3. Entwicklung der Perspektiven und deren Kennzahlen

Viele Unternehmen nutzen die vier BSC-Perspektiven von Kaplan und Norton: Finanzen,

Kunden, interne Prozesse sowie Lern- und Entwicklungsperspektive. Aufgrund der Vielfalt in

der Industrie müssen die Kennzahlen nach eigenem Bedarf modifiziert werden.

4. Schritte zur Verwirklichung der Vision

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument zur Strategieentwicklung und -durchführung. Man

sollte zuerst versuchen, die abstrakte Unternehmensvision und -strategie durch konkrete

Indikatoren abzubilden.

5. Festlegung der Prioritäten der Kernerfolgsfaktoren

Nach der Entwicklung der Perspektiven werden zahlreiche Kennzahlen für den Bereich der

Perspektiven entworfen. Angesichts der Knappheit der Ressourcen muss man die kritischsten

Faktoren, die die Bedeutung der Strategie am besten zum Ausdruck bringen, auswählen. Nach

Page 35: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

35

Erfahrungen von Kaplan und Norton sollte es nicht mehr als 20 Kennzahlen in allen

Perspektiven geben, sonst wird man die Zielrichtung verlieren und Ressourcen verschwenden.

6. Entwicklung der Messvorgaben für jede Kennzahl und Aufbau der „Strategy Map“

In diesem Schritt werden messbare Vorgaben für alle Kennzahlen entwickelt. Nach der

Festlegung der Messvorgaben und der Prioritäten von Kennzahlen gilt es, die schwierigste

Aufgabe zu erledigen: die Kausalität zwischen allen Kennzahlen verschiedener Perspektiven

festzustellen und eine „Strategy Map“ zu skizzieren. Wie in Kapitel 2.4 bereits festgestellt wurde,

ist eine Strategie ein Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung. Das Kennzahlensystem

sollte die Beziehungen (Hypothesen) zwischen Zielen (und Kennzahlen) aus verschiedenen

Perspektiven deutlich machen, damit sie gesteuert und bewertet werden können. Die Kette von

Ursache und Wirkung sollte sich durch alle vier Perspektiven auf der BSC ziehen.

7. Vermittlung der BSC an das gesamte Unternehmen

Um die BSC reibungslos in ein Unternehmen integrieren zu können, müssen alle Mitarbeiter über

den gleichen Informationsstand in Bezug auf die BSC verfügen.

8. Aufgabenzuordnung für alle Unternehmensbereiche

In diesem Schritt werden die Unternehmensziele für jede Abteilung spezifiziert und zugeordnet.

9. Entwicklung der Abteilungsziele

Hier kommt es darauf an, kurzfristige und langfristige Ziele und den Prozess der Zielerreichung

gleichzeitig festzulegen.

10. Entwicklung der Maßnahmen

Um Ziele zu erreichen, bedarf es konkreter Maßnamen.

11. Umsetzung der BSC

Unternehmensleiter haben die Verantwortung für die Umsetzung der BSC. Mit der Hilfe des IT-

Systems sollte der Unternehmensleiter alle Indikatoren überwachen und die Abläufe bei der

Umsetzung der BSC kontrollieren.

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36

2.5.2 Kritische Faktoren bei der erfolgreichen Einführung einer BSC

Nach Olve N.G. sind vierzehn determinierende Faktoren zu berücksichtigen:

1. Die Managementebene muss die BSC fördern

Die Einführung der BSC erfordert die Unterstützung des Unternehmensleiters. Es kann

aufwändig sein, bis alle Mitarbeiter die BSC umfassend verstanden haben und vom Wert, dem

Konzept und der Philosophie der BSC überzeugt sind. Die BSC bietet eine

Kommunikationsplattform.

2. Bestimmung der Prioritäten aller laufenden Projekte

Bereits bestehende „Verbesserungsprojekte“ sollten vom Management in der Priorisierung von

Maßnahmen berücksichtigt werden.

3. Gestaltung eines Projektteams

Das Projektteam solle aus 4-15 Personen unterschiedlicher Fachbereiche zusammengesetzt sein.

4. „Pilot-BSC-Projekt“ in einer ausgewählten Abteilung

Um die Machbarkeit zu überprüfen, kann zunächst in einer Abteilung ein Pilot-Projekt

durchgeführt werden. Dadurch kann man potentielle Fehler korrigieren und die Qualität des

Projektes verbessern. Nach erfolgreichem Probelauf kann man beginnen, die BSC im gesamten

Unternehmen zu implementieren.

5. Die BSC sollte auf der Unternehmensstrategie basieren

Um zu vermeiden, dass das Projekt in eine falsche Richtung läuft, sollte die BSC auf der

Unternehmensstrategie basieren.

6. Einheitliche Definitionen der Kennzahlen in allen Abteilungen

Damit man die Leistungen abteilungsübergreifend vergleichen kann.

7. Gleichgewicht und Kausalität zwischen den Kennzahlen

Alle Mitarbeiter des Unternehmens sollten die Kausalität der verschiedenen BSC-Kennzahlen

verstehen.

8. Festlegung der Vorgaben (Zielwert)

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37

Für jede Kennzahl muss es einen klaren Zielwert geben und die Zielwerte müssen mit der

Unternehmensvision in Einklang stehen.

9. Verknüpfung mit dem bestehenden Vergütungs- und Controllingsystem

Die BSC sollte mit dem bestehenden Vergütungs- und Controllingsystem verknüpft sein.20

10. Messbarkeit der Kennzahlen

Um die BSC effizient einführen zu können, müssen alle benötigten Informationen vorhanden

sein. Wenn man zu viele Kennzahlen entwickelt, die nicht vom bestehenden System erfasst

werden können, wird die Leistungsmessung deutlich schwieriger sein.

11. Integration des IT-Systems

Auf der Grundlage des IT-Systems kann man Informationen effizienter zusammenstellen und die

Ergebnisse professionell präsentieren.

12. Mitarbeiterschulung und Informationsweiterleitung

Die Konzeption der BSC sollte durch verschiedene Medien kommuniziert werden (z.B.

Broschüre, Internet oder Konferenz).

13. Entwicklung einer lernenden Organisation

Bei der Umsetzung der BSC wird die Strategie zu den Kennzahlen und den Zielwerten

konkretisiert. Um die Unternehmensziele zu erreichen, muss die Organisation Probleme

erkennen, analysieren und Strategien zu deren Lösung entwickeln.

14. Kontinuierliches Feedback

Um eigene Wettbewerbsvorteile festzuhalten, sollte ein Unternehmen seine Strategie

kontinuierlich überprüfen. Falls die Kennzahlen die Richtung zum Unternehmensziel verlieren,

muss man die Richtigkeit der ursprünglichen Strategie oder der Kennzahlen überprüfen.

20 Vgl. Horvath & Partner (2000), ebenda, S. 253ff..

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2.5.3 Häufige Gründe für die fehlerhafte Durchführung einer BSC

Kaplan und Norton gehen davon aus, dass die Durchsetzungsfähigkeit einer Strategie viel

wichtiger ist als die Qualität der Strategie selbst. Aus langjähriger Praxiserfahrung ist ihnen

bekannt, dass eine Vielzahl von Unternehmen drei Hauptprobleme bei der Einführung von BSC

haben: Wechsel der Managementebene, schlechtes Design der BSC und fehlerhafte

Durchsetzung (siehe Tabelle 2).

Tabelle 2: Häufige Gründe für eine fehlerhafte Durchführung einer BSC

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (2001): Strategische Scorecards für NPOs, öffentliche Verwaltung und

Gesundheitsfürsorge, in: Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Scorecard, aus dem

Amerikanischen von P. Horvath und D. Kralj, Stuttgart, Schäffer-Poeschel

38

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39

2.6 Zwei erfolgreiche Beispiele der Einführung von BSC in medizinischen

Einrichtungen

May Institute21

Das May Institute, eine in Massachusetts tätige Nonprofit-Organisation, ist in den USA einer der

größten Versorger und Anbieter in den Bereichen der psychologischen Betreuung, des

Bildungswesens und der Rehabilitationsprogramme für Erwachsene und Kinder. Es beschäftigt

2.000 Mitarbeiter und bedient jährlich, mit Hilfe seines Netzwerkes, mehr als 8.000 Einzelfälle.

Das May Institute ist ein aktives Zentrum für Forschung und Weiterbildung und verfügt über

Kooperationen zu mehr als 40 Universitäten sowie medizinischen Zentren in den USA und

weiteren Ländern.

Das May Institute initiierte das Balanced Scorecard-Projekt, um seine Expansion zu unterstützen

und seine zunehmenden Aktivitäten zu steuern. Zu Beginn musste sich das Balanced Scorecard-

Projekt dem Vergleich mit verschiedenen anderen operationalen Projekten stellen und sich gegen

Aktivitäten zur Verbesserung der Informationstechnologie durchsetzen.

Die bereits im May Institute agierenden Projektmanager und Technologieberater versuchten die

Scorecard zu nutzen, um ihre kontinuierlichen Verbesserungsprogramme durchzusetzen und

nicht, wie eigentlich vorgesehen, mit ihr die strategische Richtung für die Zukunft festzulegen.

Glücklicherweise konnten die externen Berater die Projektteams davon überzeugen, die Balanced

Scorecard für die übergeordnete strategische Zielfestlegung einzusetzen. Hier wird noch einmal

deutlich, mit welchen Schwierigkeiten Nonprofit-Organisationen bei der Abgrenzung ihrer

Strategie von potentiellen Konkurrenten zu kämpfen haben.

Die Kundenperspektive wurde an die Spitze der Scorecardhierarchie gestellt. Um den bereits

erwähnten breiten Kundenkreis widerzuspiegeln, wurden beim May Institute, wie auch bei den

meisten anderen Nonprofit-Organisationen, unterschiedliche Typen von Kunden in den

Perspektiven dargestellt:

21 Kaplan/Norton (2001), S.130 f..

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40

• Konsumenten (Patienten) und deren Familien

• Geldgeber

• Akademische Gemeinschaften

• Medien

• Gesetzgeber

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Abbildung 12: Die Balanced Scorecard vom May Institute

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (2001): Strategische Scorecards für NPOs, öffentliche Verwaltung und

Gesundheitsfürsorge, in: Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Scorecard, aus dem

Amerikanischen von P. Horvath und D. Kralj, Stuttgart, Schäffer-Poeschel, S.133

Direkt unterhalb der Kundenperspektive platzierte das May Institute die Lern- und

Entwicklungsperspektive. Man war der Ansicht, dass die Fähigkeiten der Mitarbeiter den größten

Einfluss bei der Erreichung der Kundenziele besaßen.

41

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42

Die interne Perspektive wurde durch unterschiedliche kritische Prozesse charakterisiert:

• Effektive, umfassende und kostengünstige Versorgung der Konsumenten,

• Wahrung der Rechte der Kunden,

• kooperative Partnerschaft mit anderen Behörden und Anbietern.

Ein vierter Prozess charakterisierte die Wichtigkeit der Informationssysteme für die interne und

externe Kommunikation.

Die Finanzperspektive garantiert die Überlebensfähigkeit der Organisation und die Entwicklung

einer leistungsbasierten Vergütungspraxis.

Kapsalis betonte im Zusammenhang mit der Balanced Scorecard den nachhaltigen Lerneffekt für

die Organisation (May Institute). Die meisten Beschäftigten des May Institutes erbrachten

unmittelbare Leistungen am Patienten. Die Scorecard unterstützte die Mitarbeiter dabei, die

Wichtigkeit der Vorgänge innerhalb der Organisation zu verstehen und sie besonders bei den

Budgetierungs- und Marketingaktivitäten zu berücksichtigen. Im Gegensatz dazu bestand der

Aufsichtrat vom May Institute zum größten Teil aus Geschäftsleuten, die sich vor allem in den

Geschäftszahlen auskannten. Erstmals erkannten sie mit Hilfe der Balanced Scorecard die

Bedeutung der Pflegeleistungen und der Mitarbeiterentwicklung. Die Scorecard schaffte eine

ausgewogene Diskussionsgrundlage in den Führungsmeetings, besonders über die Wichtigkeit

von Personalaufgaben, wie Personalbindung und Rekrutierung in einem engen Personalmarkt.

Duke Children’s Hospital22

Das Duke Children’s Hospital (DCH), eine Universitätsklinik der Duke University Health System

in Durham, North Carolina, musste von 1994 zu 1995 eine Steigerung seiner Kosten pro

Krankheitsfall um 35% hinnehmen. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer von acht Tagen pro

Patient lag um 15% über dem Zielwert. Verluste stellten sich ein, die Mitarbeiter waren

unzufrieden und kürzlich etablierte Projekte zur Prozessverbesserung waren fehlgeschlagen.

Dennoch wurde ein Antrag auf ein 40 Mio. US$ Erweiterungsprogramm vom Medical Center der

Duke University gestellt. Dr. Jon Meliones leitete das Balanced Scorecard-Programm, das alle

22 Vgl. Kaplan/Norton (2001), S.135 ff..

Page 43: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

43

orecard..

pädiatrische Einrichtungen sowie zwei weitere große Krankenhäuser der Region (Zukauf

während der Laufzeit des Projektes) einschloss.

Dr. Jon Meliones hatte sofort die folgenden kritisch-negativen Sachverhalte erkannt:

Die Organisation war sich unsicher darüber, welche Dienstleistungen sie unbedingt anbieten

musste.

Abgestimmte Ziele zwischen der Verwaltung, dem Pflegepersonal und Ärzten waren nicht

vorhanden.

Die Kommunikation und Koordination mit überweisenden Kinderärzten war dürftig.

Die Marktposition der Organisation wurde durch Wettbewerber bedroht.

Die Organisation hatte große Schwierigkeiten, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen

hochwertiger Pflege, Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie Forschung und Lehre und

den finanziellen Zielen zu schaffen.

Das Führungsteam des DCH entwickelte eine Mission und eine Vision. Dies umfasste die

Abstimmung mit den Zielen des gesamten Duke Medical Center, ein landesweites Benchmarking

sowie die Definition von „Centers of Excellence“. Letztendlich wurde die Vision wie folgt

definiert: „Patienten, Familien und erstbehandelnde Ärzte müssen die bestmögliche,

mitfühlendste Betreuung bei gleichzeitig vorbildlicher Kommunikation erhalten.“ Damit wurde

die Hypothese aufgestellt, dass die Überweisungen in das Krankenhaus und somit die Umsätze

zunehmen würden, wenn sich die Kommunikation verbessern und sich die Pflegeleistung

steigern würde. Zusätzlich beinhaltete die Strategie eine Reduzierung der Kosten und der

Aufenthaltsdauer, was sich auf die finanzielle Leistungsfähigkeit auswirken sollte.

Ein multidisziplinäres Team wurde mit dem Aufbau der Balanced Scorecard betraut und

überprüfte während eines Workshops mit der Führung die Mission, die Vision und die

Strategie. Abbildung 13 zeigt die dabei entstandene Sc

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Abbildung 13: Die Balanced Scorecard des Duke Children’s Hospital

Quelle: Kaplan, R.S. / Norton, D.P. (2001): Strategische Scorecards für NPOs, öffentliche Verwaltung und

Gesundheitsfürsorge, in: Die strategiefokussierte Organisation – Führen mit der Balanced Scorecard, aus dem

Amerikanischen von P. Horvath und D. Kralj, Stuttgart, Schäffer-Poeschel, S.138

Das Team benannte die Lern- und Entwicklungsperspektive in die Perspektive der Forschung,

Lehre und Bildung um, da diese Aspekte von wesentlicher Bedeutung für die Versorgung in einem

akademischen, medizinischen Zentrum waren. Ziel dieser Perspektive war es, die Mitarbeiter in

den Veränderungsprozess einzubeziehen sowie die Förderung des Fortschrittes in der

medizinischen Versorgung der Kinder zu unterstützen.

44

Page 45: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

45

Nachdem die Scorecard innerhalb des DCH kommuniziert und akzeptiert wurde, begann die

eigentliche Arbeit: „Wie kann die Balanced Scorecard umgesetzt werden?“ Dabei entwickelten die

Mitarbeiter viele Ideen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Meliones definierte ein

zweidimensionales Raster, um die Aktionsalternative besser prüfen zu können: Eingesetzte

Ressourcen (Zeit und Geld) wurden mit ihrem potentiellen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit

in Verbindung gebracht. Das DCH berücksichtigte zunächst die kostengünstigeren und später die

finanziell aufwändigeren Alternativen. Schnell entwickelten die Mitarbeiter Ideen, die erstens

einen nachhaltigen Einfluss besaßen und zweitens auch noch kostengünstig waren.

Eine große Anzahl neuer Prozesse wurde implementiert: Täglich berieten Mediziner darüber,

welche Patienten nach Hause entlassen werden konnten, Familienangehörige wurden über die

notwendigen Behandlungen informiert und auch der nach der Entlassung verantwortliche (Haus-

)Arzt wurde über die als notwendig erachteten Maßnahmen unterrichtet. Die Ärzte erhielt

monatlich Kosten- und Behandlungsberichte sowie Auswertungen über die Zufriedenheitsrate

von Patienten und Hausärzten. Auf Grundlage dieser Dokumente waren die behandelnden Ärzte

in der Lage, Vergleiche hinsichtlich der Arbeit mit ihren Kollegen zu ziehen und gegebenenfalls

neue Wege zur Verbesserung einzuschlagen.

Nach der Durchsetzung des Balanced Scorecard-Programms wurden die Kosten je Patient und

die durchschnittliche Aufenthaltsdauer innerhalb der ersten Jahre bei einer gleichzeitig

komplexeren Fallgesamtheit um 25% gesenkt. Die Zufriedenheit und Loyalität der Patienten wie

auch der Ärzte war gestiegen.

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46

3 Forschungsmethodik - Fallstudie (Case Study)

Eine Fallstudie (Case Study) ist eine empirische Sozialuntersuchung, die sich auf Einzelpersonen

oder Gruppen bezieht. Die explorativen und beschreibenden Aussagen über den

Untersuchungsgegenstand sind nicht generalisierbar. Nach Yin23 zielt die Fallstudie darauf ab, ein

aktuelles Phänomen innerhalb des Lebenszyklus des zu erforschenden Gegenstandes zu

erforschen. Es gibt keinen bestimmten Umfang für den Untersuchungsgegenstand und die

Herkunft der Beweise sind vielfältig, z.B. Dokumente, Archiveinträge, Interviews, direkte

Beobachtung, teilnehmende Beobachtung und Artefakte.

3.1 Vor- und Nachteile der Forschungsmethode

Nach Babbie24 hat die Fallstudie drei Vorteile:

1. Im Vergleich zu anderen Forschungsmethoden kann man mit Fallstudien den

Untersuchungsgegenstand am besten analysieren.

2. Im Verlauf der Forschung kann der Forscher den Forschungsprozess bei Vorliegen von neuen

Befunden modifizieren.

3. Im Vergleich zu anderen Methoden verursachen Fallstudien niedrigere Kosten.

Nach Scapens25 ist die Objektivität umstritten, da der Untersuchungsgegenstand komplex ist, und

aufgrund des Datenschutzes der Zugang zu den vertraulichen Informationen besonders sensibel

gehandhabt werden muss.

23 Yin R.K. (1987). 24 Babbie E. (1989). 25 Scapens R.W. (1990).

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47

3.2 Forschungsdesign der Arbeit

3.2.1 Gründe für diese Fallstudie

Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird die Fallstudie als Methode verwendet. Der

Untersuchungsgegenstand ist das HELIOS Research Center (HRC). Die Methode wurde

gewählt, weil die Balanced Scorecard in Deutschland im Gesundheitsbereich kaum angewendet

wird und kaum Vergleichsmöglichkeit bestehen26 (für den medizinischen Bereich ist das Beispiel

von der Uni-Klinik Aachen bekannt). Im Rahmen von Fallstudien lassen sich die

Unternehmensphilosophie und die Betriebsprozesse besser analysieren, die Phänomene während

der Untersuchung dezidiert erfassen, und sich das Forschungsergebnis konkreter darstellen. Die

Fallstudie bietet dem Forscher die Gelegenheit, Geschichte, Kultur, Management und

Kommunikation des Unternehmens intensiv zu erforschen.

Der Autor der Diplomarbeit hat die Entwicklung der BSC direkt im HRC durchgeführt.

Voraussetzungen dafür waren Erhebung und Analyse der Unternehmensdaten anhand von

Dokumenten (Unternehmensbericht, Finanzdaten etc.), Archiveinträgen, Interviews, direkte

Beobachtung, teilnehmende Beobachtung, Datenbanken usw.

3.2.2 Forschungsdesign

Das Forschungsdesign basiert auf der in Kapitel 2 vorgestellten BSC-Theorie, anhand derer die

Einführung der BSC ins HELIOS Research Center (HRC) zunächst simuliert und dann

implementiert wurde. Die Barrieren bei der Implementierung wurden analysiert und

entsprechende Empfehlungen für die zukünftige strategische Ausrichtung des HRC erarbeitet.

Der Forschungsprozess ist in Abbildung 14 dargestellt. Die Diplomarbeit umfasst verschiedene

Teile der Fallstudie: explorative, diagnostische, illustrative und kumulative Ansätze.

26 Klumpp. M. & Zug. S. (2003), S. 29.

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Abbildung 14: Prozess der Diplomarbeit

Quelle: Eigene Darstellung

48

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49

4 Branchenanalyse - Arzneimittelforschung

In „The Practice of Management“ beschreibt Drucker Innovation und Marketing als

fundamentale Funktion von Organisationen.27 Forschung und Entwicklung sind die wichtigsten

Faktoren für das ökonomische Wachstum eines Staates. Studien zeigen, dass in den meisten

Industrieländern 50% der ökonomischen Wachstumsenergie aus technischem Fortschritt

generiert wird, gefolgt von der Kapital-Aggregation. Die Aktivitäten im Bereich Forschung &

Entwicklung (research & development) eines Unternehmens werden als ein wichtiger Indikator

für die Wettbewerbsfähigkeit betrachtet. Daher sind die forschenden Arzneimittelhersteller

ständig bemüht, neueste Erkenntnisse aus Forschung und Entwicklung zur Erarbeitung

innovativer Therapiekonzepte einzusetzen, um sich langfristig in dem sich ständig verändernden

Markt zu positionieren.

4.1 Die Definition und Abgrenzung der klinischen Forschung

Der Begriff der klinischen Forschung umfasst die Bereiche Problemfindung, Problemdiskussion

und Problemlösung. Eine große medizinische Organisation kann zahlreiche und unterschiedliche

Forschungsaktivitäten betreiben. Man kann die Forschungsaktivitäten grob in zwei Kategorien

einteilen: Grundlagenforschung und Angewandte Forschung

Grundlagenforschung

Grundlagenforschung ist Erkenntnissuche ohne Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in

tatsächliche Handlung. In Anlehnung an die Definition des „Department of Commerce, USA“

oder der „Organization for Economic Cooperation and Development; OECD“ ist

Grundlagenforschung folgendermaßen definiert: „Basic research is experimental or theoretical

work undertaken primarily to acquire new knowledge of the underlying foundation of

phenomena and observable facts, without any particular application or use in view.” 28

27 Drucker. P. (1986) 28 OECD, STI Scoreboard 2003.

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50

Im medizinischen Umfeld bearbeitet Grundlagenforschung Aspekte der Biomedizin ohne

direkten Kontakt mit einem Probanden/Patienten ausschließlich anhand von Modellsystemen.

Mit Hilfe dieser Modellsysteme können molekulare Krankheitsmechanismen aufgeklärt werden,

die künftig als Ansatzpunkte für die Entwicklung von neuen Medikamenten dienen sollen.

Konkret erstreckt sich die Grundlagenforschung in diesem Zusammenhang vor allem auf

Disziplinen wie Molekularbiologie und Chemie, zunehmend aber auch auf die Kombination

verschiedener Wissenschaften, wie Biochemie, Bioinformatik oder medizinische Chemie. Die

Aufgabe der Grundlagenforschung wird teilweise von den Industrieunternehmen, hauptsächlich

aber von den universitären und außeruniversitären Forschungseinrichtungen erfüllt.

Angewandte Forschung

Die angewandte Forschung setzt die in der Grundlagenforschung gewonnenen Erkenntnisse

zielgerichtet um. Klinische angewandte Forschung umfasst im weitesten Sinne die

biomedizinische Forschung von den Grundlagen über die Pathogenese von Krankheiten und die

klinische Entwicklung von Arzneimitteln bis hin zur Versorgungsforschung. Die vorliegende

Diplomarbeit beschäftigt sich mit der klinischen Forschung am Patienten (sog.

patientenorientierte klinische angewandte Forschung, gemäß AMG §4, Abs. 2329), die sich auf die

Prüfung von Wirkstoffen am Menschen für die Entwicklung von Arzneimitteln bezieht.

Klinische Studien können sowohl vom Arzt bzw. Prüfarzt (Investigator Initiated Trials) als auch

von einem Sponsor (Sponsor Initiated Trials) initiiert werden. Ein Sponsor einer klinischen

Studie ist für den organisatorischen Ablauf zuständig. Er trägt alleine und ausschließlich die

Verantwortung und somit das unternehmerische Risiko. Als Sponsor bezeichnet das AMG

„…eine natürliche oder juristische Person, die die Verantwortung für die Veranlassung,

Organisation und Finanzierung einer klinischen Prüfung bei Menschen übernimmt.“30

29 Arzneimittelgesetz (AMG) §4, Absatz 23: Klinische Prüfung bei Menschen ist jede am Menschen durchgeführte Untersuchung, die dazu bestimmt ist, klinische oder pharmakologische Wirkungen von Arzneimitteln zu erforschen oder nachzuweisen oder Nebenwirkungen festzustellen oder die Resorption, die Verteilung, den Stoffwechsel oder die Ausscheidung zu untersuchen, mit dem Ziel, sich von der Unbedenklichkeit oder Wirksamkeit der Arzneimittel zu überzeugen. 30 AMG §4, Abs. 24.

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51

Meist sind die Sponsoren Arzneimittelhersteller, die Studien zur Zulassung neuer Präparate in

den Krankenhäusern, Ambulanzen oder bei niedergelassenen Ärzten durchführen möchten. Bei

sponsorinitiierten Studien werden die Prüfmedikamente immer und die Standardmedikation (bei

Vergleichsstudien) häufig kostenlos von Sponsoren gestellt.

4.2 Aktuelle Situation der klinischen Forschung

4.2.1 Die pharmazeutische Industrie im Allgemeinen

Klinische Prüfungen haben in der Vergangenheit nachweislich dazu beigetragen, die medizinische

Versorgung zu verbessern. Sie sind auch weiterhin von zentraler Bedeutung für die Entwicklung

neuer Medikamente und die Einführung neuer bzw. verbesserter Therapieverfahren.

Trotz der Erfolge zur Heilung von Krankheiten durch Arzneimittel ist bis heute für etwa zwei

Drittel aller bekannten Krankheiten keine Heilung möglich. Die Hauptforschungsgebiete sind

derzeit Arzneimittel gegen Erkrankungen wie Krebs, AIDS und Alzheimer. 31 Bei der

Arzneimittelentwicklung arbeiten Arzneimittelhersteller und wissenschaftliche Einrichtungen eng

zusammen. Ein wesentlicher Teil der Arzneimittelentwicklung ist die klinische Forschung und ein

vergleichsweise großer Teil der internationalen Forschungs- und Entwicklungsarbeit wird von

den Industriestaaten wie den USA oder Großbritannien durchgeführt.

Die Entwicklung eines neuen Medikamentes dauert mehr als ein Jahrzehnt und kostet rund 800

Millionen Dollar, ist also zeit- und kapitalintensiv. Deshalb ist die Einschätzung der zu

erwartenden Erlöse wichtig und hängt wesentlich von den Ergebnissen in den einzelnen

klinischen Phasen ab. Eine Studie vom VFA32 zeigt: „Jeder Tag Verzögerung in den einzelnen

Entwicklungsetappen neuer Arzneimittel kann bei einem späteren Erfolg des Medikamentes

einen Umsatzverlust von über 3 Millionen Dollar pro Tag betragen“.33

31 Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V. (2004): Klinische Forschung in Deutschland, Ruksaldruck, S.3 32 Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V. 33 Vgl. Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V. (2004): Klinische Forschung in Deutschland, Germany, Ruksaldruck, S.12.

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52

Klinische Studien verlaufen in vier Phasen, deren Charakteristika in der Tabelle 3 aufgeführt

werden.

Tabelle 3: Phasen der klinischen Studien

Phase Personen Dauer Hauptziel

I ca. 60 bis

80

ca. 1-

2

Jahre

Erstmalige Anwendung am Menschen (gesunde Probanden).

Pharmakokinetik, Verträglichkeit und Sicherheit des Medikaments.

II ca. 100

bis 500

ca. 2-

3

Jahre

Erstmalige Anwendung am Patienten. Überprüfung des

Therapiekonzepts (Proof of Concept, Phase IIa), Findung der

geeigneten Therapiedosis (Dose Finding, Phase IIb), positive Effekte

der Therapie sollten zu beobachten sein.

III

In der

Regeln

bis zu

10.000

ca. 2-4

Jahre

Breite Anwendung am Patienten. Signifikanter Wirkungsnachweis

(Pivotal Study) und Marktzulassung der Therapie; nach

Marktzulassung werden laufende Studien dann zu IIIb Studien

IV

In der

Regeln

bis >

10.000

Klinische Studien nach Zulassung. Erfolgen mit bereits zugelassenen

Medikamenten und dienen der Gewährleistung der Sicherheit des

Arzneimittels, z. B. der Feststellung sehr seltener Nebenwirkungen

Quelle: In Anlehnung an: The Boston Consulting Group (2001), S.45.

Von den Entwicklungskosten entfallen mehr als die Hälfte der Kosten auf die klinischen

Prüfungen (Phase I bis IV).

Der Standort Deutschland im internationalen Vergleich

Deutschland ist weltweit einer der bedeutendsten Standorte für die pharmazeutische Industrie.

Mit einem Umsatzvolumen von 15,6 Mrd. Euro (27,90 Mrd. Euro im Jahr 2005) war

Deutschland im Jahr 2000 der drittgrößte Markt der pharmazeutischen Industrie hinter den USA

(105,5 Mrd. Euro) und Japan (55,7 Mrd. Euro) (siehe Abbildung 15) und beschäftigte rund

114.600 Mitarbeiter (2005).

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Abbildung 15: Der Pharmastandort Deutschland

(1) Apothekenmarkt

(2) Nur VFA-Firmen berücksichtigt

Quelle: EFPIA; VFA; Federal Reserve Board

53

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Deutschland produzierte 2005 Pharmazeutika im Wert von 27,9 Mrd.34 Euro und lag damit

weltweit an fünfter Position. Im Arzneimittelexport (siehe Abbildung 15) war Deutschland

Spitzenreiter (14,7 Mrd. Euro im Jahr 1999, 14,8 Mrd. Euro im Jahr 2005) vor den USA (11,9

Mrd. Euro) und der Schweiz (11,1 Mrd. Euro). Als Forschungs- und Entwicklungsstandort spielt

Deutschland eine eher geringe Rolle. Im Jahr 1999 waren etwa 14.300 Mitarbeiter (15.250 im Jahr

2005) der VFA-Mitgliedsunternehmen in den Bereichen Forschung und Entwicklung tätig (USA

(56.800), Japan (29.000), Großbritannien (21.000) und Frankreich (18.200 im Jahr 1998).

Der Anteil der in F&E tätigen Mitarbeiter an der Gesamtzahl der Beschäftigten in der

pharmazeutischen Industrie (19%) ist in der Abbildung 16 dargestellt (17.8% im Jahr 2005). Hier

liegt Deutschland an sechster Stelle und somit hinter Großbritannien (35%), Schweden (32%),

den Niederlanden (28%), den USA (27%) und Frankreich (20%). Deutschland ist vorrangig ein

Vertriebsstandort.

Abbildung 16: Anteil der F&E-Beschäftigten in Deutschland gering

(1) Daten von 1999 für Deutschland, Schweden, USA, Niederlande und Japan. 1998 für Großbritannien,

Frankreich und Italien

(2) Nur VFA-Firmen berücksichtigt

Quelle: : ABPI; LIF; SNIP; VFA; PhRMA; NeFarma; Farmindustria; JPMA; BCG-Interview und -Analysen

54

34 Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V. (2006): Die Arzneimittelindustrie in Deutschland – Zahlen und Fakten, S.1.

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4.2.2 Klinische Forschung am Standort Deutschland

Allein in Deutschland haben die Mitgliedsunternehmen des Verbandes Forschender

Arzneimittelhersteller für Forschung und Entwicklung (F&E) im Jahr 2002 knapp 3,6 Milliarden

Euro (4,07 Mrd. Euro im Jahr 2005) ausgegeben, mehr als die Hälfte der Kosten entfallen auf die

klinischen Prüfungen (Phase I bis IV) an Universitätskliniken (Hochschulen) und anderen

Einrichtungen.35

Bei der klinischen Prüfung liegt Deutschland im internationalen Vergleich im Mittelfeld. Die

Forschung und Entwicklung in der pharmazeutischen Industrie wird vorwiegend an Standorten

außerhalb Deutschlands durchgeführt. Abbildung 17 zeigt, dass 10 Forschungszentren in

Deutschland angesiedelt sind.36

Abbildung 17: Relativ wenige Forschungsstätten der pharmazeutischen Industrie liegen in Deutschland

(1) Top 30 pharmazeutische Unternehmen gemessen am Umsatz das Jahres 2000

Quelle: Firmeninformation; BCG-Analyse

35 Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V. (2004): Klinische Forschung in Deutschland, Germany, Ruksaldruck, S.4.

55

36 Im Einzelnen sind dies: Abbott (Ludwigshafen), Aventis (Frankfurt), Bayer (Wuppertal), Boehringer Ingelheim (Ingelheim, Biberach), Eli Lilly (Hamburg), Merk KgaA (Darmstadt), Pfizer (Freiburg), Roche (Pensberg) und Schering (Berlin).

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56

Forschende Arzneimittelhersteller führen dies auf strukturelle Rahmenbedingungen zurück. Zu

diesen zählen:37

Geringe Akzeptanz klinischer Prüfungen bei den Ärzten

1. Bei wissenschaftlich tätigen Ärzten und Hochschullehrern genießen die klinischen Prüfungen

in Deutschland keine besondere Wertschätzung. Folge: unverzichtbare Kooperationen zwischen

forschenden Arzneimittelherstellern und Kliniken sind unnötig erschwert.

2. Klinische Prüfungen werden in großen Kliniken häufig aufgrund des Argumentes

„industriedominiert“ gering geschätzt. Die Unabhängigkeit ist schwerer zu gewährleisten,

weshalb sie als weniger „wertvoll“ gelten als Projekte „unabhängiger“ Forschung, die

beispielsweise durch die Länder, die DFG38 oder das BMBF39 finanziert sind.

3. Grundlagenforschung erreicht dagegen eine höhere wissenschaftliche Anerkennung.

Akzeptanz bei den Patienten

Die von vielen Wissenschaftlern geäußerte Meinung zum Stellenwert der klinischen Forschung

erschwert die Zustimmung der Bürger und Patienten. Patienten, die sich an klinischen Prüfungen

beteiligen, gelten in der Öffentlichkeit häufig als „Versuchskaninchen“, weil es bestimmte Risiken

bei klinischer Studien gibt. Nur wenige Patienten sind bereit, an klinischen Prüfungen

teilzunehmen. Die mangelnde Teilnahmebereitschaft wird zunehmend zum Problem.

Professionalität40

Im Gegensatz zu den USA existieren in Deutschland bisher kaum Forschungseinrichtungen, in

denen sich Wissenschaftler ausschließlich der patientenorientierten klinischen Prüfung widmen

können. Derartige Einrichtungen sind aber eine Voraussetzung für qualitativ hochwertige

klinische Prüfungen, unabhängig davon, ob sie wissenschaftsgetrieben sind oder ob es sich um

Studien im Rahmen von Zulassungsprogrammen handelt.

37 The Boston Consulting Group; BCG Deutschland (2001) 38 Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG). 39 Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF). 40 Was heißt Professionalität der klinischen Prüfungen: Kompetenter Studienleiter Infrastruktur (u.a. räumliche und personelle Ausstattung) Good Clinical Practice (GCP) Compliance Biometrie und Datenmanagement Verfügbarkeit der Patienten Projektmanagement/Zeitpläne Transparenz der Finanzierung

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57

Gesetzliche Rahmenbedingungen

In der 12. AMG Novelle wird die EU-GCP Richtlinie umgesetzt. Genehmigungsverfahren für

klinische Forschung sind ebenso aufwändig wie die Antragsverfahren bei den Ethik-

Kommissionen im Rahmen von multizentrischen Studien.

4.2.3 Forschungsstrukturen in Deutschland

Koordinierungszentren für klinische Studien (KKS) in Deutschland

Das BMBF fördert die Einrichtung der Koordinierungszentren für klinische Studien (KKS).

Durch diese Koordinierungszentren soll die Qualität klinischer Studien in Deutschland verbessert

werden. Die Fördermaßnahme des Bundesministeriums wurde im Mai 1997 im Rahmen eines

Wettbewerbs ausgeschrieben. In einer ersten Phase wurden acht Universitäten (Düsseldorf,

Freiburg, Heidelberg, Leipzig, Magdeburg, Mainz, Marburg und Tübingen) ausgewählt (zurzeit 12

KKS bundesweit, www.kks-info.de), an denen mittels einer Anschubfinanzierung des Bundes

Koordinierungszentren eingerichtet wurden. Das Fördervolumen der Maßnahme betrug

zwischen 1999 und 2005 knapp 13,4 Mio. Euro. Für fünf weitere Zentren begann2002 die

Förderung.

Aufgabe der KKS ist die Unterstützung vornehmlich multizentrischer klinischer Studien unter

Berücksichtigung von Good Clinical Practice (GCP) und wissenschaftlichen Kriterien. Die KKS

unterstützen demnach sowohl zulassungsrelevante Studien als auch ausschließlich

wissenschaftsgesteuerte Studien. Die KKS sind für alle Aspekte bei der Durchführung klinischer

Studien von der Vorbereitung und Finanzierung bis zur Durchführung, Auswertung und

schließlich dem entsprechenden Transfer der Ergebnisse verantwortlich. Darüber hinaus gehört

die Aus- und Weiterbildung von Studienpersonal sowie die Organisation und Durchführung von

Fortbildungsveranstaltungen zu den Aufgaben der KKS.

Trotz mancher Standortnachteile geben die forschenden Arzneimittelhersteller in Deutschland

folgende Beträge für F&E aus:

- 4,07 Milliarden Euro im Jahr 2005 (15% des Umsatzes der VFA-Mitgliedsunternehmen flossen

in F&E).

- 17,8% aller Mitarbeiter – 15.300 insgesamt – arbeiten 2005 im F&E-Bereich.

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58

Als Standortvorteile werden eine sehr gute medizinische und technische Infrastruktur

betrachtet, die Entwicklung von regionalen „Centers of Excellence“, die ein hohes fachlich-

wissenschaftliches Know-How auf vielen Gebieten erreichen, die Beteiligung von Universitäten

und außeruniversitären Forschungseinrichtungen, eine leistungsfähige Arzneimittelindustrie, eine

genügend hohe Bevölkerungszahl und die Kooperation zwischen Arzneimittelherstellern und

Kliniken.

Kooperationen zwischen Kliniken und Arzneimittelherstellern

Kooperationen zwischen Kliniken und Arzneimittelherstellern bieten folgende Vorteile für den

Arzneimittelhersteller: In Universitätskliniken und Krankenhäusern der Maximalversorgung

(Bettenzahl>1.000) finden sich Patienten mit schweren, ggf. seltenen Erkrankungen. An solchen

Krankenhäusern ist eine anspruchsvolle Ausstattung mit Geräten und Personal vorhanden.

Vorteile für Kliniken

Gemeinsame Projekte schaffen die Möglichkeit, die Forschungsintensität im eigenen Haus

quantitativ und qualitativ zu verbessern. Mit der Teilnahme an interessanten klinischen

Prüfungen bietet sich zudem die Chance, aktiv an der Gestaltung des therapeutischen Fortschritts

mitzuwirken und die Kliniken können auf diese Weise zusätzlich Mittel für die Forschung aus der

Industrie einwerben.

Vorteile für Patienten

Patienten erhalten modernste Therapien, werden im Rahmen der klinischen Studien intensiver

betreut als Patienten außerhalb von Studien, und die Akzeptanz bei Patienten ist höher.

Für die Zukunft der klinischen Forschung und die Verbesserung des Studienstandorts

Deutschland hat die BCG (Boston Consulting Group) folgende Empfehlungen gegeben:

Die rechtlichen Rahmenbedingungen, z.B. der Ethikkommissionsverfahren bei multizentrischen

klinischen Prüfungen sollten verbessert werden. Spezifische Ausbildungsprogramme für

Studienpersonal zur sachgerechten Durchführung klinischer Forschung sollen initiiert werden

und die Patienten sollen immer über aktuell laufende klinische Prüfungen informiert werden. Der

Fortbestand der KKS sowie deren intensive Nutzung muss gesichert werden, spezifische

Forschungseinrichtungen für patientenorientierte klinische Prüfungen sollten aufgebaut werden.

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59

4.3 Outsourcing der klinischen Forschung

Zurzeit wird der Markt der Auftragsforschung von drei Geschäftstypen dominiert: AMCs

(Academic Medical Centers), CROs (Contract Research Organisations) und SMOs (Site

Management Organisations).

In den letzten Jahren hat der Kostendruck in der pharmazeutischen Industrie zu einer schnellen

Expansion des Outsourcing-Marktes geführt. Bereiche wie Forschung & Entwicklung,

Herstellung und Vertrieb werden immer häufiger von externen Auftragnehmern übernommen.

Auftragsforschungsorganisationen sind für Arzneimittelhersteller interessant, weil sie besonders

für den Bereich der klinischen Forschung und das Arzneimittel-Marketing spezialisiert sind. Der

Markt der Auftragsforschung wächst ständig und erfordert zunehmend strategische

Partnerschaften zwischen Arzneimittelherstellern und Auftragsforschungsorganisationen.

4.3.1 Definition von AMCs, CROs und SMOs

AMCs (Academic Medical Centers)

In den USA sind die AMCs der Universitätskliniken sowohl private als auch öffentliche

medizinische Zentren. Meistens sind diese Nonprofit-Organisationen schwerpunktmäßig in den

Bereichen der medizinischen Bildung und Wissensentwicklung, der Entwicklung neuer Therapien

und der Gewährleistung des medizinischen Service für die „arme“ Bevölkerung beschäftigt. An

solchen medizinischen Zentren ist die Ausstattung mit Geräten und Personal oft besonders gut.

Sind die Zentren Maximalversorger, so können auch Patienten mit seltenen Erkrankungen

beforscht werden. Ähnliche Einrichtungen sind die Universitätskliniken in Deutschland, an

denen auch der größte Teil der klinischen Forschung durchgeführt wird.

CROs (Contract Research Organisations)

Eine Contract Research Organisation (CRO) ist ein meist privates Auftragsforschungsinstitut zur

Planung und Durchführung klinischer Prüfungen. Es handelt sich hierbei um

Dienstleistungsunternehmen für die pharmazeutische und Medizinprodukte produzierende

Industrie, welche die Forschung und Entwicklung von Arzneimitteln (Studien von Phase I bis

IV) bzw. Medizinprodukten organisieren. Neben dem Projektteam einschließlich Projektmanager

kann eine CRO ggf. auch auf eigene Prüfärzte und Prüfzentren zurückgreifen. Eine Full-Service-

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60

CRO hat folgende Funktionen: Full-Service von der Studienplanung bis zur Markteinführung der

Prüfmedikamente, Möglichkeit elektronischer Datenerfassung, Monitoring, Datenmanagement

und –analyse und Schulungen und Seminare für Prüfärzte und Prüfteams. Es gibt weltweit über

1200 verschiedene CROs. Der Marktführer Quintiles GmbH hat 17.000 Mitarbeiter in 50

Ländern. Alleine in Deutschland existierten 2005 bis zu 100 Auftragsforschungsinstitute.41

SMOs (Site Management Organisations)

Während CROs komplette Dienstleistungen für klinische Prüfung anbieten, gewährleisten

typische SMOs nur Dokumentenlogistik und Vertragsabwicklung, jedoch keine Studienplanung,

Datenmanagement, Datenanalyse oder Monitoring. Üblicherweise übernimmt eine SMO den von

der Pharmaindustrie vergebenen Auftrag zur Durchführung einer klinischen Studie und evaluiert

geeignete Prüfärzte aus ihrem Netzwerk (unterschiedliche Betriebsformen von SMOs werden im

Kapitel 4.3.2 erläutert). Sie prüft den Inhalt des Vertrags aus juristischer Sicht, besonders die

Übereinstimmung zwischen den drei Vertragsparteien – Sponsor, SMO und Prüfarzt. Globale

„Full-Service CROs“ sind sicherlich die beste Wahl für weltweite multizentrische „Mega“-

Studien. Für vorwiegend lokale Studien, z.B. unter 2.000 Patienten, sind diese CROs häufig zu

groß, so dass hier die Möglichkeit zur Gründung von SMOs besteht.

Zusammengefasst findet man folgende Unterschiede zwischen SMOs und CROs:

- Die personelle und finanzielle Kapazität von SMOs ist relativ gering im Vergleich zu CROs

- SMOs haben entweder keine oder wenige eigene Studienzentren

- viele SMOs sind auf bestimmte medizinische Indikationen spezialisiert

- SMOs konzentrieren sich vorrangig auf ein Netzwerk von niedergelassenen Ärzten

(Kooperation mit niedergelassenen Praxen)

- SMOs führen üblicherweise mehr klinische Prüfungen in weniger bedeutsamen Indikationen

durch (z.B. epidemiologische Studien, Studien zu Bewegungsapparatschmerzen).

4.3.2 Aktuelle Situation der Branche „Pharmazeutisches Outsourcing“

Durch den wachsenden Marktdruck führen immer mehr Arzneimittelhersteller Outsourcing

durch, um den Gewinn durch eine effizientere Arzneimittelentwicklung zu vergrößern. Die

Pharmaunternehmen strukturieren die Arzneimittelentwicklung auf Grundlage des Outsourcing

41 Unternehmensinformation vom „Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie“

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61

ihrer F&E-Bereiche an biotechnologische Unternehmen neu und reduzieren damit

innerbetriebliche Kapazitäten einschließlich Personal.42

Das heutige Spektrum der Auftragsforschungsindustrie umfasst den kompletten Service zur

Entwicklung von Arzneimitteln. Das reicht von der eigentlichen Entwicklung, der präklinischen

Toxikologie, der Studienplanung, dem Studienmanagement, der Datenerfassung und -analyse bis

hin zum Management der gesetzlich vorgeschriebenen Zulassungsprozesse. Die Pharmaindustrie

profitiert durch die Vermehrung der Kenntnisse. Schätzungen zeigen, dass der Anteil der durch

Outsourcing abgedeckten Entwicklungsaufgaben zwischen 1990 und 2004 von 4% auf 42%

angewachsen ist.43 Zurzeit gibt es mehr als 1.200 Organisationen - SMOs, AMCs, CROs und

private Forschungsinstitute, einschließlich der innerbetrieblichen Organisationen der

Pharmaindustrie, die in dem Bereich tätig sind.

4.3.3 CROs in den USA

Allein im Jahr 2001 erhielten die CROs ungefähr 60% aller Aufträge, die von der

Pharmaindustrie im Rahmen der klinischen Forschungen vergeben wurden (in 2003 ca. 70%).

Der CRO-Markt wuchs zwischen 1992 und 2002 von 1 Milliarde US-Dollar auf mehr als 8

Milliarden US-Dollar. Die Pharmaindustrie hat jährlich ca. 40 Milliarden US-Dollar für den F&E

Bereich Arzneimittelentwicklung ausgegeben. Große multinationale CROs sind Quintiles,

Convance, PPD, MDS und Parexel. Im Jahr 2003 besetzten CROs fast drei Viertel des

wachsenden Outsourcing-Marktes (Abbildung 18) weltweit. Die 10 größten CROs der Welt

halten schon fast 50% dieses Marktes, allein Quintiles als größte CRO hält ungefähr 28%.

42 Scope e-knowledge center Ltd., Market Research Report July 2004. 43 Scope e-knowledge center Ltd, Market Research Report July 2004.

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Abbildung 18: Marktverteilung der Auftragsforschungsorganisationen

Quelle: Columbia Business School – May 20th 2004

Die Fusionen großer Arzneimittelhersteller haben in den letzten Jahren auch zur Neuorientierung

von CROs geführt. Zum jetzigen Zeitpunkt ebbt der Fusionstrend ab, so dass die

Pharmaindustrie wieder vermehrt in F&E investiert. Gemäß einer Studie von UBS Warburg

(2001) ist „aufgrund des wachsenden F&E-Outsourcings zum einen eine höhere Biotech-

Nachfrage und zum anderen ein erhöhtes Wachstum des CRO-Marktes von 10% bis 12% zu

erwarten“.44

Treiber für Outsourcing

Outsourcing im operativen Bereich bedeutet, die Fixkosten zur Unterhaltung des notwendigen

Personals, der Infrastruktur und der Experten in variable Kosten umzuwandeln. Im Laufe der

letzten Jahre hat die Pharmaindustrie eine „downsizing“-Strategie angewendet und mehr

Ressourcen auf den Kerngeschäftsbereich konzentriert. Mit zunehmendem Druck und

sinkendem Gewinn der Pharmaindustrie wird „Outsourcing“ interessant. So werden zunehmend

die Bereiche Entwicklung, Herstellung oder Marketing von externen Anbietern übernommen.

Die Inanspruchnahme von CROs wird durch hohen Zeitdruck der klinischen Forschung

begünstigt.

Jeder Tag Verzögerung beim Markteintritt eines neuen erfolgreichen Arzneimittels bedeutet

erhebliche Umsatzverluste. Die immer strengere gesetzliche Umgebung treibt den Outsourcing-

62

44 UBS Warburg LLC (2003): Pharmaceutical Outsourcing, Contract Research Organisations.

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63

Markt voran. Die Zulassungsdauer für New Molecular Entities (NMEs) erhöhte sich von 11,6

Monaten im Jahre 1999 auf 16,6 Monate im Jahre 2002. 45 Die wachsende Komplexität sowie die

zur Zulassung eines neuen Medikamentes notwendigen Unterlagen (FDA) führen dazu, dass sich

die Pharmaindustrie immer häufiger der Serviceleistungen erfahrener CROs bedient.

Widerstand gegen CROs

Kurzfristig verursacht die Einschaltung von CROs höhere Kosten, einen Verlust der Kontrolle

über die Prozesse und über innerbetriebliches Fachwissen.46 Bisher kann noch nicht festgestellt

werden, ob diese Nachteile das Wachstum des CRO-Marktes beeinträchtigen werden. Es gibt

auch Argumente, dass kleinere CROs (oder SMOs) effizienter als „Mega“-CROs sind. Firmen

erlebten auf verschiedenen Ebenen Enttäuschungen mit „Mega“-CROs, die sich alle auf das

Problem der Größe dieser CROs zurückführen ließen.47

Mittelgroße CROs haben den Vorteil flexibler als Mega-CROs, besonders wenn sie über ein

ausgebautes regionales Netz, eine große „therapeutische Breite“ und mehrjährige Erfahrungen im

Umgang mit komplizierten Studien verfügen.

CRO-Marktgröße und Wachstum:

45 M.Matheiu & Parexel (2002): Pharmaceutical R&D statistical source book 46 UBS Warburg LLC (2003): Pharmaceutical Outsourcing, Contract Research Organisations. 47 DZKF ¾ 2005

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64

Tabelle 4: CRO-Marktgröße und Wachstum

Marktvolumen:

3,8 Milliarden Dollar im Jahr 1997; 4,2 Milliarden Dollar im Jahr

1998; 10 Milliarden Dollar im Jahr 2001; danach etwa 11 Prozent

Wachstum jährlich, bis 2007 – 12,8 Milliarden Dollar48

Marktverteilung (1998): Quintiles 28% (etwa 1 Milliarde Dollar), Convance 17%, Parexel 7%,

PPDI 6%

F&E-Ausgaben der

Pharmaindustrie :

38 Milliarden Dollar im Jahr 2002, davon 20-25% für Outsourcing.

Wachstum etwa 2% jährlich von 2005 bis 200749

Potentieller

durchschnittlicher

Umsatz für eine CRO:

75 Millionen im Jahr 2005, 300 Millionen für das Jahr 2010

Quelle: Eigene Darstellung

4.3.4 SMOs in Europa

Professionelle Studienzentren existieren in Europa und besonders in Großbritannien seit den

späten 80er Jahren. Zwei Typen von SMOs haben sich etabliert, die sich von ihrer Struktur her

auch in Deutschland finden. SYNEXUS betreibt 12 Studienzentren in Mittelengland

(www.synexus.uk.com) und rekrutiert Patienten vorwiegend durch Werbung in den Printmedien,

im Fernsehen sowie mit Serienbriefsendungen von kooperierenden Hausärzten. PROFIAD

(www.profiad.com) und MINERVA (www.minervamedical.com) dagegen haben jeweils ein

Netzwerk von mehreren 100 Zentren üblicherweise mit den Hausärzten aufgebaut. Diese

vergleichsweise kleinen Studienzentren werden bei der GCP-konformen Studiendurchführung

personell durch Studienassistenten unterstützt. Sowohl SYNEXUS wie PROFIAD sind zu einem

hohen Anteil durch Wagniskapital (Venture Capital: VC) finanziert und damit mit erheblichen

Schulden behaftet. MINERVA hingegen wurde von der weltgrößten CRO Quintiles

übernommen.

48 PhRMA und ING Barings LLC. 49 UBS Warburg LLC (2003): Pharmaceutical Outsourcing Contract Research Organisation.

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65

Das Geschäftsfeld der SMOs birgt erhebliche wirtschaftliche Risiken, z.B. musste eine britische

SMO namens INTERCERN im Jahre 2003 ihren Geschäftsbetrieb einstellen. Ähnlich erging es

auch verschiedenen Firmen wie GCP in Holland sowie ProTest und CICI in Frankreich. ProTest

beispielsweise wurde durch den Kauf einer Immobilie als Studienzentrum unwirtschaftlich.

Derzeit sind ALLEVON in Holland mit sechs Studienzentren (www.allevon.nl) und

MGRecherches (www.mgrecherches.fr) in Frankreich aktiv am Markt. MGRecherches ist ähnlich

strukturiert wie MINERVA und gehört ebenfalls zu einem Teil Quintiles. In anderen Teilen

Europas einschließlich Osteuropas gibt es bis zum jetzigen Zeitpunkt keine SMOs mit mehr als

fünf Studienzentren.

SMOs in Deutschland - Struktur der professionellen Studienzentren in Deutschland

Personal und Mitarbeiter

Die zwei zentralen Stellen in einer Studienambulanz (Prüfzentrum) sind der Prüfarzt

(Investigator) und die Studienassistenz (Study Nurse). Der Prüfarzt ist für spezifische

medizinische Aufgaben wie das Aufklärungsgespräch, die Anamneseerhebung und die

körperliche Untersuchung verantwortlich. Die Study Nurse beschäftigt sich mit Blutentnahmen,

den apparativen Untersuchungen, der telefonischen Randomisierung, der Ausgabe und

Dokumentation der Studienmedikation. Im Studienalltag nimmt die Study Nurse eine

Schlüsselposition ein, da sie intensiv mit dem Patienten beschäftigt ist und somit entscheidend

zur Patientenzufriedenheit beiträgt. Ein Studienzentrum sieht ähnlich wie das in der Abbildung

19 dargestellten Schaubild aus.

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Abbildung 19: Schaubild eines Studienzentrums

Quelle: Hammersmith Medicines Research50

Unternehmensstruktur

Überwiegend haben die Studienzentren die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft (z. B. GmbH)

oder Personengesellschaft (GmbH & Co. KG). Mit Ausnahme der ClinPharm GmbH

(www.clinpharm.de) haben alle Studienambulanz-Unternehmen ein bis drei Zentren in

Deutschland. ClinPharm besitzt neun deutsche Zentren und betreibt als erstesr auch

Studienzentren im europäischen Ausland (Österreich, Polen). Alle ClinPharm-Zentren arbeiten

nach den gleichen Standard Operating Procedures (SOPs), um eine einheitliche Qualität der

klinischen Studien zu sichern.

Alle deutschen Studienzentren nutzen ein ähnliches Geschäftsmodell wie SYNEXUS in

Großbritannien. Ein wesentlicher Unterschied ist, dass keines der deutschen Studienambulanz-

Unternehmen Fremdkapital oder gar Wagniskapital aufnehmen musste. Dies könnte ein

entscheidender internationaler Vorteil bezüglich Stabilität und Zuverlässigkeit für Patienten,

Ärzte und Sponsoren werden. Es gibt nur ein deutsches Unternehmen CONVENTIS

(www.conventis.de), das sich an das PROFIAD/MINERVA-Geschäftsmodell aus

Großbritannien anlehnt. Allerdings bietet CONVENTIS auch Studienplanung und -auswertung

sowie Monitoring und Datenmanagement an. Dies ist untypisch für Studienambulanz-

Unternehmen und verwischt die Grenzen zu den Funktionen einer CRO.

66

50 URL: http://www.hmrlondon.com/services.htm

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Einige professionelle Studienzentren sind aus Praxen niedergelassener Ärzte hervorgegangen,

wobei sich die Auftragsforschung aus der ärztlichen Tätigkeit entwickelt hat. Ungefähr ein halbes

Dutzend Studienzentren mit unterschiedlicher Rechtsform haben sich in einem Verein „Verband

deutscher Studienzentren e.V.“ zusammengeschlossen. Zweck soll die Entwicklung von SOPs

für Studienzentren und die gegenseitige Unterstützung bei der Akquise sein.

Aus der klinischen Perspektive kann man die Studienambulanz-Unternehmen in zwei Kategorien

gruppieren. Es gibt Unternehmen, die Studien zu allen epidemiologisch wichtigen

Indikationen bearbeiten, die im Bereich des ambulanten Sektors angesiedelt sind. Auf der

anderen Seite gibt es auch Unternehmen, die sich auf bestimmte Indikationsgebiete

spezialisiert haben. Tabelle 5 zeigt die Verteilung.

Tabelle 5: SMOs in Deutschland auf verschiedene Indikationsgebiete verteilt

Quelle: DZKF ¾ 2005

Allerdings ist bei der spezialisierten Unternehmensgruppe ein klarer Trend festzustellen, auch

Studien aus anderen Indikationsgebieten anzunehmen, wenn die GCP-konforme Struktur 67

Page 68: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

aufgebaut ist. Wiederholt zu erwähnen sind die Koordinierungszentren für klinische Studien

(KKS; www.kks-info.de), die vom Bundesministerium für Bildung und Forschung an 12

deutschen Universitäten eingerichtet wurden, um die klinische Forschung zu fördern. Diese

Einrichtungen erbringen Serviceleistungen innerhalb der betreffenden Universitätskliniken, die

außerhalb der Universität üblicherweise von CROs erbracht werden. In Abbildung 20 ist die

geographische Verteilung der SMOs in Deutschland dargestellt.

Abbildung 20: Professionelle Studienzentren (SMOs) in Deutschland

Quelle: DZKF ¾ 2005

Arbeitsweise

Die zügige Rekrutierung von geeigneten Patienten ist für alle Studienzentren die größte

Herausforderung. Diese ist für professionelle Studienzentren umso größer, da sie im Allgemeinen

keine klinische Versorgungsleistung im Sinne der GKV leisten dürfen und damit aus der

klinischen Routinebetreuung heraus in der Regel keinen Patientenstamm haben. Je höher der

Leidensdruck der Patienten (z.B. Schmerzen bei Rheuma und Arthrose), desto erfolgreicher wird

die Rekrutierung durch eine Studienambulanz verlaufen. Aber auch sogenannte „Lifestyle“-

Studien wie zur erektilen Dysfunktion oder etwa Adipositas können von Studienzentren sehr

erfolgreich durchgeführt werden.

Die Werbung und Kommunikation in den Printmedien, die das Bewusstsein für das Angebot

klinischer Studien in der Bevölkerung hebt und das Verantwortungsgefühl der Betroffenen

68

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69

steigert, kann von größter Bedeutung sein. Text und Format der Inserate müssen zuvor von der

zuständigen Ethikkommission genehmigt werden. Die Werbung im Radio und im Internet hat

noch eine geringe Bedeutung. Die ClinPharm GmbH & Co. KG hat kürzlich als erstes

Unternehmen das positive Votum der Ethikkommission für Fernsehwerbung im Rahmen einer

internationalen Osteoporose-Studie erhalten. Die Bedeutung der Fernsehwerbung für die

Rekrutierung bleibt abzuwarten. Die Erhebung und Nutzung entsprechender Daten, die im

Gesundheitsbereich als besonders schutzwürdig beurteilt werden, erfordern nach dem

Bundesdatenschutzgesetz beispielsweise die schriftliche Einwilligung jedes Patienten.

Vornehmlich die Ablage in elektronischen Datenbanken verpflichtet zur Einhaltung besonderer

Rechtsvorschriften und Sicherheitsstandards.

Die Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten und deren Rekrutierungsunterstützung ist für

die Sicherheit der Studienteilnehmer, die Quelldatenverifizierung (Source Data Verification) und

die Patientenretention (niedrige Drop-out-Rate durch Motivation der Patienten) von großer

Bedeutung. Zusätzlich kann eine Studienambulanz den „Pool“ von potenziellen Studienpatienten

in den verschiedenen Indikationen erheblich vergrößern. Weiterhin eröffnet die Zusammenarbeit

mit niedergelassenen Fachärzten die Möglichkeit, den Auftraggebern studienspezifische

Spezialuntersuchungen (Endoskopien, spezielles Röntgen, MRT, Schlaflabor etc.) anbieten zu

können. Dies erspart den professionellen Studienzentren kostspielige Investitionen für

aufwendige Apparaturen.

Perspektiven:

Die Etablierung von professionellen Studienzentren (SMOs) in Deutschland hat zu einer

erheblichen Stärkung des Studienstandortes Deutschland geführt. Im Rahmen internationaler

Phase-III-Studien werden in Deutschland hohe Patientenzahlen rekrutiert. Da die

Behördeninspektionen durch die EMEA und FDA zwingend vorgeschrieben sind, bieten sich

hier auch große Chancen, stärker den internationalen Wettbewerb mitzubestimmen.

Nach Dokumentation des behördlichen Qualitätsnachweises bedeutet dies für den

Studienstandort Deutschland eine weitere Stärkung. Zukünftig erfolgt auch unter den

professionellen Studienzentren der Wettbewerb in Deutschland nicht mehr nur über die

Schnelligkeit und die Patientenzahlen, sondern besonders über die Qualität der klinischen

Studienarbeit. Die konsequente Umsetzung von SOPs, dokumentiert anhand der spezifischen

Studie jedes einzelnen Sponsors, ist Voraussetzung .

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70

Der Wettbewerb zwischen den niedergelassenen Spezialpraxen, die GCP-geschultes Personal

vorhalten, akademischen Lehrkrankenhäusern und Ambulanzen der Universitätsklinika wird

stärker. Hinzu kommt, dass die für die Pharmaindustrie notwenigen Rekrutierungszahlen von

Patienten einer bestimmten Indikation in Deutschland nicht immer erreicht werden können.

Hohe Patientenzahlen werden in Zukunft vermehrt in den „neuen“ Ländern Europas rekrutiert

werden können.

Weiterhin gibt es häufig zeitliche Verzögerungen beim Studienstart, da manche Sponsoren sich

noch an die veränderten Umstände des neuen Regelwerks der 12. und 14. AMG-Novelle

anpassen müssen. Diese Entwicklung wird auch eine wirtschaftliche Herausforderung für die

professionellen Studienzentren in Deutschland bedeuten. Welches von den professionellen

Studienzentren in Deutschland die gegenwärtige Situation in der internationalen Pharmaindustrie

meistert, hat beste Voraussetzungen, sich im nationalen wie internationalen Wettbewerb zu

behaupten.

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71

5 Fallstudie (Case Study) zur HELIOS Research

Center (HRC) GmbH

In diesen Kapitel wird die strategische Ausrichtung des HRC auf der Basis einer Fallstudie

entwickelt. Nach einem kurzen geschichtlichen Rückblick wird die aktuelle Situation des HRC

dargestellt und auf der Grundlage einer Analyse der Marktbedingungen die Balanced Scorecard

für das HRC formuliert.

5.1 Geschichte, Struktur und Vision des HRC

Die Geschichte des HRC

Die HELIOS Kliniken GmbH ist eines der größten und medizinisch führenden

Klinikunternehmen in Deutschland. Zur HELIOS Gruppe gehören 51 eigene Kliniken mit

insgesamt 15.200 Betten, darunter vier Krankenhäuser der Maximalversorgung in Erfurt, Berlin-

Buch, Wuppertal und Schwerin. Die 24.800 Mitarbeiter des Unternehmens behandeln jährlich

420.000 stationäre Fälle und erwirtschaften einen Umsatz von EUR 1,55 Mrd.51

Durch die Akquise von Krankenhäusern der Maximalversorgung wurde das Potential für

klinische Forschung im HELIOS Konzern deutlich erhöht (großer Patientenstamm,

epidemiologisch seltene Krankheiten). Um den Nutzen für die HELIOS Patienten zu erhöhen

und gleichzeitig das Drittmittelvolumen und die Attraktivität von HELIOS für wissenschaftliche

Spitzenkräfte zu steigern, stellt die klinische Forschung eine strategische Säule für die künftige

Entwicklung des Unternehmens dar.

51 Stand: 30.09.2005.

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Abbildung 21: Die HELIOS-Strategiematrix

Quelle: HELIOS Wissensbericht 2005, S.10

Es hat sich jedoch gezeigt, dass ein Konzern dieser Größe eine zentrale Anlaufstelle für die

organisatorische Betreuung und Koordination von Forschungsvorhaben benötigt. Das führte

2002 zur Gründung der HELIOS Research Center (HRC) GmbH, welche zu 76% von der

HELIOS Kliniken GmbH und zu 24% vom Max-Delbrück-Centrum für Molekulare Medizin

(MDC) getragen wird. 52

Vision des HRC

Das HRC versteht sich als Schnittstelle zwischen den HELIOS-Kliniken und externen

Auftraggebern vor allem aus der Pharma- und Medizinprodukteindustrie. Abbildung 22 zeigt,

dass das HRC nach außen als eine Site Management Organisation (SMO) im Sinne eines

kompetenten Ansprechpartners für klinische Forschung auftritt. Das HRC kann den externen

Auftraggeber bei der optimalen Auswahl der Prüfzentren im HELIOS Konzern beraten. Nach

innen ist das HRC der Ansprechpartner für vertragsbezogene und organisatorische Fragen der

Prüfärzte aus den HELIOS Kliniken.

72

52 Quelle: HELIOS Wissensbericht 2005.

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Abbildung 22: HRC als Schnittstelle

Quelle: Unternehmenspräsentation des HRC

Bisher lagen die Geschäftsschwerpunkte des HRC in der Akquise und der Vertragsgestaltung

Industrie-gesponsorter klinischer Studien (Sponsor Initiated Trials - SIT) sowie in der

Unterstützung der Prüfarzt-initiierten Forschungsprojekte (Investigator Initiated Trials – IIT).

Um zukünftig die HELIOS Kliniken GmbH als Wissenskonzern weiterzuentwickeln und den

Patienten eine noch bessere und effizientere Medizin anbieten zu können, wird die strategische

Ausrichtung des HRC um das Geschäftsfeld „Erweiternde Fokussierung“ vergrößert. Es ist

geplant, die Qualität der medizinischen Versorgung über dieses Geschäftsfeld weiter zu erhöhen.

Die Versorgungsforschung ist ein grundlagen- und anwendungsorientiertes fachübergreifendes

Forschungsgebiet. Es dient zur Evaluierung von Versorgungsstrukturen und -prozessen von

Krankenhäusern, Arztpraxen und Gesundheitstechnologien unter Alltagsbedingungen und

langfristig zur Verbesserung der Patientenversorgung.

Generelles Ziel ist es, die Zusammenhänge der Krankheitsursachen soweit wie möglich kausal zu

klären, um so zur Entwicklung bzw. Verbesserung vorhandener Versorgungskonzepte beitragen,

und die Umsetzung dieser Konzepte begleiten zu können. Die erweiternde Fokussierung soll

vermehrt die konzerninterne epidemiologische und versorgungsorientierte Forschung fachlich

73

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74

und organisatorisch begleiten. Die zu analysierenden Daten sind bereits weitgehend im Konzern

vorhanden. Es gilt diese auf Grundlage der Hauptzielparameter statistisch zu analysieren. Dies

unterstützt zum einen die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit den erhobenen Daten und

generiert zum anderen relevante Erkenntnisse zur Steigerung des Patientennutzens.53

Die Struktur des HRC

Die nachstehende Abbildung 23 stellt die personelle Struktur des HRC dar. Drei Geschäftsführer

leiten ein Team von acht Mitarbeitern. In den Zuständigkeitsbereich von zwei Projektmanagern

fallen die Industrie-beauftragte und die Prüfarzt-initiierten klinischen Studien. Alle in diesem

Zusammenhang auftretenden vertraglichen Fragen werden von dem Justitiar bearbeitet. Für die

konzerninternen, prüfarztinitiierten Versorgungsforschungsprojekte sind zwei weitere

Projektmanager verantwortlich.

Finanzielle Struktur

Das HRC stützt sich auf drei Finanzquellen:

- Konzern-externe Auftraggeber

- Konzern-interne Auftraggeber

- Konzernzuschuss

Die Einnahmen aus dem Externen Bereich gliedern sich in drei Anteile:

- 10% HRC-Marge des gesamten von den externen Auftraggebern gezahlten Studienhonorars

für Prüfärzte.

- Die Vergütung für Projektmanagementaufträge. Dies ist derzeit finanziell besonders attraktiv.

- Finanzmittel aus Projekten, die von der öffentlichen Hand gefördert werden (ca. 70.000 €

jährlich).

Konzernintern steht das HRC den HELIOS-Prüfärzten mit professioneller Beratung bei der

Konzeption, Kalkulation und Durchführung von klinischen Studien zur Seite. Für die

Unterstützung von Spitzenforschung bekommt das HRC einen Zuschuss von 600.000€ pro Jahr,

mit dem die wissenschaftlichen Leistungen von Konzernmitarbeitern über das HRC honoriert

werden. Das HRC bekommt davon einen 5%igen Bearbeitungsanteil.

53 HELIOS Wissensbericht 2005, S. 58.

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75

5.2 Analyse der bisherigen Ausrichtung des HRC

5.2.1 Ergebnisse der SWOT – Analyse

Auf Basis der theoretischen Grundlagen, der Analyse der Marktsituation bezogen auf die

Pharma- und Outsourcingindustrie sowie der bisherigen Entwicklung des HRC, wurden die

internen Stärken und Schwächen (Inweltanalyse) sowie die externen Chancen und Risiken

(Umweltanalyse) des HRC vom Autor der Arbeit evaluiert (Tabelle 6).

Die interne Analyse zeigt, welche Grundlagen vom HRC in Zusammenarbeit mit der HELIOS

Kliniken GmbH bisher geschaffen wurden. In der Finanz-, Internen- und Mitarbeiterperspektive

verfügt das HRC über eine Reihe von Vorteilen gegenüber seinen Konkurrenten wie z.B.

finanzielle Stabilität, mehr als 116 Prüfärzte sowie 4 Kliniken der Maximalversorgung. Die

Schwächen stellen für das HRC zukünftige Herausforderungen dar (Tabelle 6). Bei der

Standortanalyse sollte man nicht vergessen, dass die Kunden dem HRC vor allem aufgrund seiner

Stärken einen Auftrag erteilen. Mit Blick auf die Konkurrenz heißt das jedoch auch die

Schwächen kontinuierlich abzubauen.

Aus der Branchenanalyse in Bezug auf die klinische Forschung sowie das klinische Outsourcing

ergeben sich Chancen und Risiken (Gefahren) für das HRC. Auf diese externen Faktoren hat das

HRC keinen direkten Einfluss, sollte aber beurteilen, inwieweit und auf welche Weise es mit

seinen Ressourcen in der Lage ist, auf externe Veränderungen zu reagieren. Die SWOT-Analyse

liefert wesentliche Ansatzpunkte für die Gestaltung der Unternehmensstrategie.

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76

Tabelle 6: Das Ergebnis der SWOT-Analyse vom HRC

Stärken Schwächen

Finanzen:

Finanzielle Stabilität (kein Fremdkapital)

Interne Prozesse:

Zusammenarbeit mit HELIOS-Kliniken (51

Kliniken, darunter 4 Maximalversorger), sichere

Patientenrekrutierung

Kooperation mit Uni.-Kliniken

Spezialisiert auf patientenorientierte klinische

Forschung (keine Grundlagenforschung)

Vorwiegend Onkologische Studien

Funktion des HRC zwischen SMO und CRO

gemischt

Mitarbeiter:

Ausbildungsprogramme für med. Kräfte

konzernintern

Bisher 117 erfahrene Prüfärzte

Monetäre und nicht-monetäre Anreizsysteme

für die Prüfärzte (z.B. Honorierung wiss.

Leistungen, HRC-Marge nur 10%)

Unternehmensvision:

Die Unternehmensvision in Bezug auf die

strategische Zielsetzung bedarf noch der

Abstimmung mit den Mitarbeitern

Finanzen:

Angestrebtes Ergebnis: schwarze Null,

konservatives finanzielles Management. Keine

aktive Akquise von klinischen Studien.

Interne Prozesse:

Der Mangel an Freistellungsmöglichkeit für

Prüfärzte von Routineaufgaben im Rahmen der

normalen Krankenversorgung erschwert die

Durchführung klinischer Forschung.

Mitarbeiter des HRC:

hohe Arbeitsbelastung.

Chancen Gefahren

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1. Chancen in Bezug auf Vergabe von

Aufträgen durch die Pharmaindustrie

(Standortvorteile für Deutschland):

Sehr gute medizinische und technische

Infrastruktur

Gutes fachlich-wissenschaftliches Know-How

Hohe Facharztdichte in Deutschland

Große Anzahl von Universitäten und

außeruniversitäre Forschungseinrichtungen

Eine hohe Bevölkerungszahl

Gute ökonomische Einbindung in den

europäischen Wirtschaftsraum

Deutschland ist das am stärksten rekrutierende

Land bezogen auf internationale Phase-III

Studien.

Hohe Patientenzahl in den Indikationen:

Bewegungsapparatmedizin, Urologie und

Neurologie

Universitäten arbeiten ungern mit

Pharmaindustrie zusammen – daher hat

HELIOS eine gute Chance.

Studien, die eine höhere Komplexität bzw.

Logistik beinhalten, werden zukünftig

bevorzugt nach Deutschland vergeben.

Kosten für Arzneimittelentwicklung steigen

ständig.

2. Chancen bezogen auf den Outsourcing-

Bereich

HELIOS hat 51 Kliniken (4 Maxi.-Versorger).

Die Kapazität für klinische Forschung ist

enorm.

Der Markt der Auftragsforschung wächst

ständig. Daher werden mehr und mehr

Gefahren in Bezug auf Auftragsvergabe durch

die Pharmaindustrie

Das unflexible Arbeitsrecht

Die hohen Lohnnebenkosten

Fehlender gesellschaftlicher Rückhalt in Bezug

auf die Pharmaforschung

Oftmals geringere Wertschätzung der klinischen

Forschung bei wissenschaftlich tätigen Ärzten

und Hochschullehrern im Vergleich zu DFG

bzw. BMBF finanzierten Projekten

Nur wenige Patienten sind daher bereit, an

klinischen Prüfungen teilzunehmen

(zunehmendes Problem).

Umsetzung der EU-GCP Richtlinie in der 12.

AMG Novelle

Genehmigungsverfahren für klinische

Forschung sind deutlich aufwendiger geworden.

Daher könnten Sponsoren einfache Studien z.B.

Bewegungsapparatschmerzen zukünftig nach

Osteuropa oder in Entwicklungsländer

vergeben.

2. Gefahren bezogen auf den Outsourcing-

Markt

Die international angelegten Multicenterstudien

benötigen üblicherweise die globalen „Full-

Service CROs“.

Fusionsangebot von anderen großen CROs

Wettbewerb: Es gibt eine Vielzahl von SMOs in

Deutschland.

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strategische Partnerschaften zwischen

Arzneimittelherstellern und

Auftragsforschungsorganisationen geschlossen

F&E-Ausgaben der Pharmaindustrie : 38

Milliarden Dollar im Jahr 2002, davon 20-25%

für Oursourcing. Wachstum etwa 2% jährlich

von 2005 bis 2007 (vgl. S. 56)

Potenzieller durchschnittlicher Umsatz für eine

CRO: 75 Millionen im Jahr 2005, 300 Millionen

im Jahr 2010 (vgl. S. 56)

Immer mehr Arzneimittelhersteller wenden sich

an mittelgroße CROs (bzw. SMOs), die flexibel

sind. Diese kleinen CROs (SMOs) haben

zumeist gute regionale Verbindungen, eine

große therapeutische Breite und mehrjährige

Erfahrungen bei der Durchführung von Studien

mit einem anspruchsvollen Design.

Quelle: Eigene Darstellung

5.2.2 Ergebnisse der Fünf Kräfte und Value Net Analysen

Fünf Kräfte Modell (Five Forces Model)

Im Folgenden werden die Beziehungen zwischen Konkurrenten, Zulieferern und Kunden

vorgestellt. Auf dem pharmakologischen Outsourcingmarkt gibt es zurzeit geringe Risiken durch

Konkurrenzanbieter. Es existieren innerbetriebliche Studienzentrum der Pharmaindustrie, die

jedoch in der Regel nicht in der Lage sind, die Funktionen von Auftragsforschungsorganisationen

wie CROs und SMOs komplett zu übernehmen. Der pharmakologische Outsourcingmarkt stellt

für potentielle Mitbewerber eine enorme Eintrittsbarriere dar, da die Investitionskosten sehr hoch

sind. Man geht davon aus, dass die Fünf-Kräfte-Analyse nur die Beziehungen zwischen

Konkurrenten, Zulieferern und Kunden analysieren kann (siehe 2.1.3.).

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Abbildung 23: Fünf-Kräfte-Modell (Five Forces Model)

Quelle: Eigene Darstellung

The Value Net vom HRC

Im Folgenden werden die vier Hauptgruppen, die die Rendite eines Unternehmens beeinflussen,

für das HRC vorgestellt. Dieses Netz aus Kunden, Ergänzungen, Zulieferern und Konkurrenten

stellt die Grundlage der Wertschöpfungskette dar. Aufgabe des HRC ist darüber hinaus auch die

ständige Förderung von Wissenschaft und Forschung des medizinischen Personals aller

HELIOS-Kliniken. Es wird deutlich, dass man nicht nur die Perspektive von Wettbewerb und

Gewinn als alleinige Zielgröße betrachten kann.

Aus Sicht vom Value Net ist das HRC seinen Konkurrenten deutlich voraus. Im Vergleich zu

anderen SMOs kann das HRC auf 51 Kliniken, mehr als 100 erfahrene Prüfärzte und jährlich

nahezu 420.000 stationäre Patientenbehandlungen zugreifen. Um diese Wirtschaftsleistung

erbringen zu können, ist geeignetes Personal eine der Grundvoraussetzungen für die

Durchführung klinischer Forschung. Es setzt sich aus Prüfarzt, Study Nurse sowie weiterem

79

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80

medizinischen Personal zusammen. Neben dem Personal werden auch Patienten durch die

Teilnahme an Studien zu Lieferanten und damit Leistungserbringern des HRC und der

Arzneimittelhersteller (als externe Kunden). Zur Durchführung einer qualitativ hochwertigen

medizinischen Forschung ist eine ständige Weiterbildung für das Studienpersonal auf der Basis

der GCP/ICH Guidelines unerlässlich.

Den Prüfärzten kommt darüber hinaus eine besondere Rolle zu. Für die externen Auftraggeber

sind die Prüfärzte Leistungserbringer, jedoch im Bereich der internen Forschungsförderung sind

die Prüfärzte die vom HRC zu bedienenden Kunden.

Als vierter Baustein komplettieren die Ergänzungen, wie z.B. Zentrallabore, niedergelassene

Ärzte etc. das HRC-Netzwerk. Durch die Kooperation mit niedergelassenen Ärzten kann die

Patientenrekrutierung häufig beschleunigt und die Patientennachverfolgung gewährleistet werden.

Die Ergänzungen profitieren aufgrund hochwertiger Diagnostik und Therapie im Rahmen der

klinischen Forschung durch größere Patiententreue. Es kommt zu einer „win-win situation“.

Das HRC hat externe und interne Kunden. Je mehr Akteure in den Kundenkreis einbezogen

sind, desto umfangreicherer Service kann durch das HRC angeboten werden (siehe Abbildung

22). So kann ein Prüfarzt Drittmittel einwerben, die ihm die Durchführung interner Projekte

gestatten. Mit einer zukünftigen Erweiterung des „Customer-Relationship-Management (CRM)“,

könnte daher mittelfristig enormer Profit generiert werden.54

54 Peppers, Don, Martha Rogers und Bob Dorf (1999).

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Abbildung 234: The Value Net vom HRC

Quelle: Eigene Darstellung

5.3 Balanced Scorecard des HRC

Zur Entwicklung der HRC-BSC hat der Autor den HRC-Mitarbeitern die theoretischen

Grundlagen und die Anwendungsmöglichkeiten der BSC ausführlich erläutert. Nach

umfangreicher Analyse und intensiven Diskussionen mit den Mitarbeitern des HRC ergeben sich

die nachfolgenden vier BSC-Perspektiven.

5.3.1 Finanzperspektive

Das finanzielle Ziel des HRC lautet „schwarze Null – keinen Verlust und keinen Gewinn“. Für interne

Kunden (Wissenschaftler und Prüfärzte im Konzern) stellt das HRC eine „Non-Profit-

Organisation“ dar. Zur Durchführung dieser Projekte erhält das HRC einen jährlichen Zuschuss

vom Konzern als Forschungsförderung. Da das HRC erst seit vier Jahren am Outsourcingmarkt

vertreten ist, liegt sein derzeitiges Hauptziel bis zum Erreichen des „Break-Even-Points“ nicht im

„Wachstum“, sondern im „Überleben“.

81

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82

Mit den drei externen Finanzquellen

1. 10% HRC-Marge,

2. Vergütung für Projektmanagementaufträge und

3. Finanzmittel der öffentlichen Hand

könnte das HRC bei den derzeitigen Einnahmen frühestens nach 5 Jahren seine finanzielle

Unabhängigkeit vom Konzernzuschuss erreicht haben. Damit wären autonomere

Entscheidungsräume für das HRC in Bezug auf die strategische Geschäftsentwicklung möglich.

Unter der aktuellen Arbeitsbelastung der HRC-Mitarbeiter sollte man das Projektvolumen bei der

Projektakquise berücksichtigen. Es sollte versucht werden, mit einem optimalen Arbeitsaufwand

das höchstmögliche Projektvolumen zu erwirtschaften. Um die verschiedenen Anforderungen an

die Profit-Projekte (z.B. SIT) und die Non-profit-Projekte (z.B. NK-TOP, AWB)55 effizienter

erfüllen zu können, sollten die Bearbeitungen der zwei Bereiche getrennt werden. Dadurch

können die Kunden individueller besser betreut werden, was sich im Finanzergebnis

widerspiegeln sollte.

Zur Veranschaulichung sind die Inhalte der Finanzperspektive wie folgt zusammengefasst:

55 NK-TOP; Nicht-kommerzielle Therapieoptimierungsstudie. AWB; Anwendungsbeobachtungsstudie.

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Tabelle 7: Die Finanzperspektive des HRC

Finanzperspektive

Strategische Ziele Kennzahlen Konkrete Maßnahmen Kernerfolgsfaktoren

Kontinuier-liche

Umsatz-

steigerung

Break-Even

1. Projektvolumen von

mindestens 5.000 €

Das HRC sollte fachlich anspruchsvolle und

hochwertige Forschungsaufträge akquirieren.

Um die Ressourcen für klinische Forschung

effizient verwenden zu können, sollte das HRC

nur Studien mit einem Finanzvolumen von

mindestens 5000 € annehmen.

Bei Vertragsabwicklung spielt die

Geschwindigkeit eine wichtige Rolle. Je schneller

ein Vertrag abgeschlossen werden kann, desto

mehr Aufträge kann das HRC bearbeiten.

Weiterhin sollte eine vereinheitlichte

Verhandlungsstrategie in Bezug auf den

Abschluss von Verträgen mit großen

Auftraggebern der Pharmaindustrie etabliert

werden.

Um die Kundenbindung zu verstärken und ein

Getrennte Bearbeitung der Bereiche NK-

TOP, AWB durch geeigneten Mitarbeiter

2. Steigende Studienzahl: 10-15%

(genau=12,9%)

Abstimmung zwischen Konzernzentrale und

HRC in Bezug auf die „Ablehnung von

finanziell unattraktiven Studien“

3.Projektmanagement/

Sponsor bzw. öffentliche Hand: 1

pro Jahr

Fachliche und zeitliche Freiräume für die

Projektmanager

4. Feasibility-Check:1.000 € Effektive Verknüpfung von fachlichen und

finanziellen Entscheidungen

Effektive Verknüpfung der

Mitarbeitervergütung, „Performance und

Serviceangebot“

Verbesserte Kundenakquisition

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erweitertes Leistungsspektrum anbieten zu

können, sollte das HRC von Sponsoren eine

Vorabzahlung für die Studienkalkulation

anfordern, die als Bearbeitungsgebühr auf einen

späteren Vertragsabschluss anrechenbar ist. Quelle: Eigene Darstellung

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85

5.3.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive wird für den externen „Profit-Bereich“ und den „internen Non-profit-

Bereich“ getrennt diskutiert.

Profit-Bereich

Im „Profit-Bereich“ sind die Arzneimittelhersteller Kunden des HRC. In der modernen Theorie

vom Customer-Relationship-Management (CRM) stellt die Kundenzufriedenheit eine der

Voraussetzungen für die Wiederkaufsbereitschaft der Kunden dar, und ermöglicht somit die

Erfüllung des finanziellen Ziels. So kann man sagen, dass die Kundenzufriedenheit die oberste

Priorität in der Kundenperspektive besitzt. 56

Die wissenschaftliche Analyse zeigt, dass die Kundenzufriedenheit von drei Faktoren beeinflusst

ist. Kotler und Davids 57 haben daraufhingewiesen, dass die Kundenzufriedenheit und

Wiederkaufbereitschaft von der Kundenbeziehung stark beeinflusst werden. Nach Rust &

Oliver und Conlon58 hängt die Kundenzufriedenheit von der Servicequalität der gelieferten

Dienstleistung ab. Rao & Monroe59 haben in ihrer Arbeit gefunden, dass die Zufriedenheit sogar

durch das Marken-Image positiv beeinflusst wird. Die Einflussfaktoren zur

Kundenzufriedenheit sind in Abbildung 25 zusammengefasst.

56 Anderson & Sullivan (1993), und Woodside, Frey und Daly (1989) 57 Kotler (1997), Davids (1999) 58 Rust & Oliver (1994), und Conlon, Devaraj & Matta (1997) 59 Rao & Monroe (1989)

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Abbildung 25: Einflussfaktoren zur Kundenzufriedenheit

+ bezeichnet positiven Einfluss

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler, Davids (1999), Rust & Oliver (1994), Conlon (1997) und Rao &

Monroe (1989)

Eine Möglichkeit zur Verbesserung der Beziehung mit externen Auftraggebern könnte die

Einführung folgender CRM-Prozesse durch das HRC sein:

1. Identifizierung: Das HRC sollte zuerst alle Kunden und den Markt identifizieren und alle

Kundeninformationen so ausführlich wie möglich erheben.

2. Differenzierung: Hier sollte das HRC die Kunden und deren unterschiedliche Kundenwerte

differenzieren.

3. Interaktion: eine bessere und effizientere Interaktion mit Kunden.

4. „Customize“: Für jede klinische Studie sollte eine Kombination individuell abgestimmter

Dienstleistungen angeboten werden.

Der zweite Förderungsfaktor für Kundenzufriedenheit ist die Servicequalität. Um die

Servicequalität zu steigern, ist eine weitere Optimierung der HRC-internen Prozesse

einschließlich gezielter Mitarbeiterschulungen notwendig.

Schließlich wird die Kundenzufriedenheit noch durch das Marken-Image des Unternehmens

gefördert. Das Marken-Image (engl. Brand Image) bezeichnet die Wahrnehmung der Kunden in

Bezug auf die Gebäude und deren Ausstattung, der Qualifikation der Mitarbeiter, dem Know-

How und dem Auftreten der Marken. Mit der Akzeptanz der Marken des Unternehmens durch

86

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87

den Kunden wird das Marketing erheblich einfacher. Marken-Image ist eine Kundenperspektive,

ein koordiniertes Erinnerungsnetz und ein Kernelement für die Kaufentscheidung. Die CRM-

Theorie besagt, dass die Kosten für die Kundenakquisition höher als die für den Kundenerhalt

sind. CROSS 60 wies sogar darauf hin, dass eine Reihe von Kunden weiter mit einem

Unternehmen handeln, obwohl sie mit dem Service nicht zufrieden gewesen sind. Er nennt dafür

drei Gründe: 1. Die Kunden sind daran gewöhnt, mit dem Unternehmen zu handeln. 2. Der

Service von anderen Anbietern ist ebenso schlecht. 3. Die Kosten für einen Anbieterwechsel

sind zu hoch.

Mit gutem Marken-Image schafft man folgende Vorteile: Mit der Markentreue sind die Kunden

bereit, höhere Preise z.B. für neue Produkte zu zahlen und diese weiterzuempfehlen. Weiterhin

kann ein Unternehmen mit gutem Marken-Image den Preiskampf vermeiden. Um die

Kundenzufriedenheit zu steigern, sollte das HRC seinen Schwerpunkt in Bezug auf die

Kundenperspektive in der Kundenbeziehung und dem Marken-Image sehen. Die Servicequalität

lässt sich durch die internen Prozesse weiterentwickeln.

Im ursprünglichen Forschungsdesign der Arbeit war eine Kundenbefragung zur Zufriedenheit

geplant. Nach der Diskussion mit den HRC-Mitarbeitern und einem Experten eines

Pharmaunternehmens wurde der Plan aufgegeben. Die Zufriedenheitsbefragung sollte am besten

von einem unabhängigen Dritten (z.B. Beratungsunternehmen) durchgeführt werden, da das von

der wissens- und kapitalintensiven Pharmaindustrie als professionell angesehen wird und eine

entsprechend hohe Rücklaufquote zu erwarten ist.

Man kann im Rahmen der vorliegenden Arbeit die Kundenzufriedenheit anhand der

Vertragsanzahl messen, da die Kundenzufriedenheit nach der CRM-Theorie zur Bereitschaft des

Wiederkaufs führt.

Die Kundenperspektive lässt sich wie folgt formulieren:

60 Cross (1999)

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88

Tabelle 8: Die Kundenperspektive (Profit-Bereich) des HRC

Kundenperspektive (Profit-Bereich)

Strategische Ziele Kennzahlen Konkrete Maßnahmen Kernerfolgsfaktoren

Steigerung der

Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit steigt um 10% Die Theorie besagt, dass das Marken-Image

des HRC ein wichtiger Bestandteil der

Kundenzufriedenheit ist. Es gibt jedoch noch

eine Reihe von potenziellen Kunden, die

bisher von der Existenz des HRC und seiner

Funktion keine Kenntnis haben. Das HRC

muss sich über verschiedene Medien bekannt

machen, oder einem Verband (wie z.B. BPI

oder BVMA) als Mitglied beitreten.

Aktive PR-Arbeit um das Marken-

Image zu steigern

Steigerung der

Kundentreue

Kundentreue: durchschnittliche

Vertragsanzahl eines großen

Auftraggebers pro Jahr. Anzahl von

Vertragsabschlüssen im Jahr 2006: 85

(Extrapolation aus der

Regressionsanalyse, 2002=31,

2003=52, 2004=73, 2005=64)

Die bestehenden Kundenbeziehungen

müssen durch das HRC besonders gepflegt

werden. Das Customer-Relationship-

Management (CRM) sollte ins HRC

eingeführt werden, um die

Kundenzufriedenheit und die Bereitschaft

zum Wiederkauf deutlich zu erhöhen. Durch

Kommunikative Kompetenz der

HRC-Mitarbeiter

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89

Verbesserung der

Kundenbeziehung

eine regelmäßige und aktive

Kundenbefragung erreicht das HRC nicht nur

die Erhebung der Kundenzufriedenheit und

die Kundenmeinung, sondern auch ein gutes

Image.

CRM, bessere Kundenakquisition

Quelle: Eigene Darstellung

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90

Non-profit-Bereich

Mit diesem Bereich fördert das HRC konzerninterne Forschung und Wissenschaft. Insbesondere

für die Prüfarzt-initiierte klinische Forschung (IIT 61 ) steht das HRC den HELIOS-

Prüfärzten mit professioneller Beratung bei allen auftretenden Fragen zur Seite. Zu diesem

Zweck wird vom HELIOS-Konzern jährlich ein Wissenschaftsbudget zur Verfügung gestellt.

Weiterhin trägt das im HRC konzentrierte Know-How dazu bei, die Prüfärzte gegen eventuelle

Risiken (wie z.B. Konflikten mit Antikorruptionsvorschriften) bei klinischen Prüfungen

abzusichern.

In der bereits im Jahr 2005 abgeschlossenen Diplomarbeit beim HRC (Uecke) wurde das

Interesse der Prüfärzte in Bezug auf klinische Forschung ermittelt. Befragt wurden 26 Prüfärzte

die insgesamt 63 onkologische Studien betreuten. Die Ergebnisse der Analyse weisen deutlich

darauf hin, dass die Prüfärzte drei wichtige Ziele bei der Durchführung klinischer Studien

verfolgen:

1. Steigerung des Patientennutzens

2. Erfüllung des wissenschaftlichen Interesses und

3. Erhöhung der Reputation der HELIOS-Kliniken (Ausbau von HELIOS zum

Wissenskonzern)

Man geht davon aus, dass durch das Erreichen dieser Ziele die Zufriedenheit der Prüfärzte in

Bezug auf die klinische Forschung erhöht wird. Das HRC bemüht sich um einen ständigen

Dialog mit den Prüfärzten im Konzern und versucht u.a., deren Bedürfnissen durch

Weiterbildungsangebote gerecht zu werden. In diesem Rahmen werden jährlich mehrfach

Schulungen und Seminare für Prüfärzte und Interessierte veranstaltet. Zukünftig werden die

HELIOS-Prüfärzte bei der Planung von wissenschaftlichen Projekten, deren Projektmanagement

und Auswertung noch stärker unterstützt. Forschungsprojekte speziell im Rahmen des

Qualitätsmanagements werden durch die Prüfärzte in Zusammenarbeit mit den Fachgruppen

abgestimmt.

Um die Zufriedenheit der internen Kunden zu steigern, wird das HRC eine genaue Definition der

internen Prozesse vornehmen. Anders als für externe Kunden ist die Zufriedenheitsbefragung

konzernintern machbar. Eine aktuelle Erhebung der Zufriedenheit ist zum jetzigen Zeitpunkt

noch nicht vorhanden, sollte aber künftig durchgeführt werden.

61 Investigstor Initiated Trials

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Tabelle 9: Die Kundenperspektive (Non-profit-Bereich) des HRC

Kundenperspektive (Nonprofit-Bereich)

Strategische Ziele Kennzahlen Konkrete Maßnahmen Kernerfolgsfaktoren

Steigerung der

Zufriedenheit der

Prüfärzte

Steigerung der

Zufriedenheit der

Prüfärzte um 20%

Durchschnittliche

tudienanzahl pro

Prüfarzt im Jahr 2006 =

13,5

S

(Extrapolation aus der

Regressionsanalyse,

2002=7, 2003=5,

2005=11) 2004=12,

Das HRC wird die fachliche Beratung (inkl. Statistik) für

Prüfärzte in Bezug auf die Konzeption und Durchführung ihrer

Forschungsprojekte gewährleisten. Zu diesem Zweck wurden

zwei Master of Public Health (MPH) beim HRC eingestellt.

1. Motivation der Prüfärzte

2. Zügige Kommunikation

zwischen Prüfärzten und

HRC

3. Fachkompetente HRC-

Mitarbeiter

Steigerung der Anzahl

qualitativ hochwertiger

Anträge im Rahmen der

Forschungsförderung

Neben der fachlichen Unterstützung durch das HRC könnten

die Prüfärzte vor Ort durch Study Nurses, Study Physicians

Dokumentare und ggf. Zivildienstleistende unterstützt werden.

Aktive Mitarbeit in den

gesetzgebenden Gremien

Regelmäßige Weiterbildungsveranstaltungen zur KliFo

(Prüfarzt-Seminare, Personalschulung)

Steigerung des

Bekanntheitsgrades des

HRC über den gezielten

Einsatz der Medien

Prüfärzte betrachteten im zurückliegenden Zeitraum (Uecke;

2005) Probleme in der Zusammenarbeit mit dem HRC als eine

der Schwierigkeiten bei der Durchführung von klinischen

Studien. Künftig sollten die Probleme zwischen Prüfärzten und

dem HRC gründlich analysiert und wenn möglich ausgeräumt

werden.

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92

Eine jährliche Zufriedenheitsbefragung der Prüfärzte sollte

systematisch vom HRC durchgeführt werden. Quelle: Eigene Darstellung

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93

5.3.3 Die Perspektive der Internen Prozesse

In dieser Perspektive handelt es sich um Geschäftsprozesse, die das HRC kundenbezogen, d.h.

nach Kundenwünschen verändern sollte, um neben den Kundenzielen auch die finanziellen

Ziele des HRC erreichen zu können. Hier sind Optimierungen bestehender Betriebsprozesse

geplant. Die BSC-Methode richtet das Augenmerk auf das Management der vollständigen

Wertschöpfungskette und umfasst den Innovationsprozess, den Betriebsprozess und den

Serviceprozess (siehe Abbildung 9).

Um die internen HRC-Prozesse optimieren zu können, muss man die aktuellen und zukünftigen

Kundenwünsche identifizieren und neue Lösungen für die Erfüllung der Wünsche entwickeln.

Nach den Studienergebnissen von Jan Malek62, UBS Warburg LLC63 und der Präsentation des

Unternehmens Quintiles 64 , wurden Kundenwünsche und Anforderungen an eine

Auftragsforschungsorganisation wie folgt zusammengefasst:

Anforderungen von Extern (Pharmaindustrie):

Finanzielle Stabilität: Ist das Geschäft finanziell lebensfähig und nachhaltig? Es ist für die

Auftraggeber wesentlich zu wissen, ob die CRO noch weitere fünf bis sechs Jahre am Markt sein

wird, besonders auch im Hinblick auf die Überprüfung durch die Behörden.

Compliance: Wie ist das Know-how der CRO in Bezug auf die gesetzlichen

Rahmenbedingungen?

Kapazität: Hat die CRO die Kapazität (Personal und Ausstattung), den Auftrag durchzuführen?

Erfahrung: Hat die CRO genügend Erfahrung und Anerkennung im Bereich klinischer

Forschung?

Qualität: Ist ein Qualitätssicherungssystem CRO-intern etabliert und existieren Prozesse zur

ständigen Qualitätsverbesserung?

Weiterbildungsprogramm: Besitzt das Unternehmen Weiterbildungsangebote für Prüfärzte

und Mitarbeiter?

Geschwindigkeit: Wie schnell kann eine CRO einen Vertrag abwickeln und eine Studie

durchführen?

62 Jan Malek, Ernst & Young (2004) 63 UBS Warburg LLC (2003): Pharmaceutical Outsourcing, Contract Research Organisations 64 Quintile (2006): Fortbildungskurz Arzt in Klinischen Prüfungen

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94

Die SWOT- und Value Net-Analyse hat gezeigt, dass das HRC nach Anforderungen externer

Auftraggeber an die Compliance, die Kapazität, die Erfahrung, die Qualität sowie die

Weiterbildung positiv abschneidet. Daher sollte das HRC versuchen, die internen Prozesse im

Hinblick auf die Vertragsabwicklung zu optimieren. Auf der Grundlage einer internen

Arbeitsanweisung ist der Arbeitsprozess beginnend von der Studienanfrage externer

Auftraggeber bis zur Studiendurchführung durch den Prüfarzt „step by step“ festgelegt. Wenn

man den Prozess differenziert betrachtet wird deutlich, dass bestimmte Schritte außerhalb des

HRC bearbeitet werden und somit nicht vom HRC beeinflussbar sind. Um die

Vertragsabwicklung zu beschleunigen, sind den internen Schritten verantwortliche Mitarbeiter

zugeordnet. Wöchentlich wird der Bearbeitungsstand im Team besprochen und die nächsten

Schritte festgelegt. Damit können jederzeit sowohl die Mitarbeiter als auch die Geschäftsführung

die Prozessabläufe überprüfen.

Anforderungen von Intern (Prüfärzte):65

In der vorangegangenen Diplomarbeit am HRC wurde sowohl das Interesse der Prüfärzte in

Bezug auf die klinische Forschung als auch der Änderungsbedarf aus ihrer Sicht ermittelt. Um

klinische Forschung qualitäts- und zeitgerecht durchführen zu können, sehen die Ärzte die

„Verbesserung der personelle Unterstützung durch Study Nurses “ als dringendste Aufgabe.

Um die externen sowie die internen Anforderungen zu erfüllen, wird die Perspektive interner

Prozesse wie folgt formuliert:

65 Uecke. O. (2005)

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95

Tabelle 10: Die Perspektive interner Prozesse des HRC

Perspektive interner Prozesse

Strategische Ziele Kennzahlen Konkrete Maßnahmen Kernerfolgsfaktoren

effizienterer

Kommunikations-ablauf

für interne und externe

Kunden

Zuordnung der internen

und externen Kunden

zu definierte Personen

im HRC

Effektive und umfassende Informationssysteme (externe

und interne Kommunikation). Mit Sponsoren und

Prüfärzten sollte das HRC eine zügige

Kommunikationsschiene aufbauen, so dass das HRC auf

die externen und internen Anforderungen schneller

reagieren kann. Durch eine ständige Kommunikation

kann auch ein besseres Verständnis zwischen dem HRC

und den Kunden geschafft werden. Dieses Verständnis

führt zu einer non-verbalen Übereinstimmung (tacit

consensus), so dass die Vertragsabschlüsse beschleunigt

werden können.

Vorschläge (Feedback) von

Prüfärzten und von HRC-

Mitarbeitern

Entwicklung einer SOP im HRC

hochqualifizierte Mitarbeiter

regelmäßige Kommunikation mit

den Prüfärzten und Sponsoren

effektive Zusammenarbeit und

Partnerschaft mit Behörden und

Anbietern

Umfassendere

Information aller HRC

Mitarbeiter

Vorstellung der

geplanten Entwicklung

des HRC durch das

Management: 2 mal pro

Jahr

Das HRC muss internen Reibungsverlust bei der

Studienbearbeitung durch ein adäquates Zeitmanagement

vermeiden. Die Meetings sollen in zwei Bereiche (Profit

und Non-Profit) geteilt werden.

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96

schnellere

Vertragsabwicklung

Die Dauer der

Vertragsabwick-lung

(konnte in der Arbeit

aus Zeitgründen nicht

ermittelt werden)

Die IST-Situation zur Dauer der Vertragsabwicklung

muss zuerst analysiert werden. Das relevante Datum in

Bezug auf die Vertragsabwicklung muss richtig

dokumentiert werden. Für jeden Schritt des

Arbeitsprozesses soll nach der Diskussion mit allen

Mitarbeitern eine Bearbeitungszeit festgelegt werden. Quelle: Eigene Darstellung

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97

5.3.4 Lernen und Entwicklung (Mitarbeiterperspektive)

Ziele und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive sind die Förderung einer

lernenden und wachsenden Organisation. Auch diese Perspektive ist auf die Zukunft

ausgerichtet; jedoch stärker als die anderen BSC-Perspektiven, da diese eine Infrastruktur zum

Erreichen der anderen Ziele schaffen soll. Wie im Kapitel 5.3.2.1 beschrieben ist die

Kundenzufriedenheit eine Voraussetzung für den finanziellen Gewinn. Hier spielt auch die

Zufriedenheit der HRC-Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Diese ist ein wesentlicher Faktor

für die Steigerung der Arbeitsproduktivität, der Treue zum Unternehmen und die Grundlage für

die Erfüllung der ersten drei Scorecard-Perspektiven. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird von drei

Faktoren gefördert: Mitarbeiterpotenziale, technologische Infrastruktur und die

Arbeitsbedingungen.

Mitarbeiterpotenziale:

Das Informationszeitalter bedeutet das Ende des Taylorismus66 . Ideen zur Verbesserung von

Prozessen und Leistungen für die Sponsoren und Prüfärzte müssen von den beteiligten

66 Der Taylorismus oder das Scientific Management (dt. wissenschaftliche Betriebsführung oder W. Geschäftsführung) geht auf den US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor zurück. Taylor glaubte, Management, Arbeit und Unternehmen mit einer rein wissenschaftlichen Herangehensweise (Scientific Management) optimieren und damit soziale Probleme lösen und "Wohlstand für Alle" erreichen zu können. Analyse der Ausgangssituation durch Taylor Zum Ausgangspunkt seiner Analyse nahm Taylor das sogenannte loafing (Leistungszurückhaltung) der Arbeiter. Die Frage war, wie man die Arbeiter (bei gleichem Lohn) zu mehr Arbeit bewegen könnte. Er kam zu dem Schluss, dass Firmenabläufe als ein Machtkampf zwischen Arbeitern und Management aufgefasst werden könnten und dass dieser Kampf von den Arbeitern gewonnen würde, so lange nur sie die Arbeit kennen und beherrschen. Um diese Machtverteilung zu gunsten des Managements zu ändern und somit die Arbeiter zu mehr Leistung zu bewegen, schlug Taylor drei wesentliche Prinzipien vor: Drei Grundprinzipien des Taylorismus 1. Arbeit sollte auf präzisen Anleitungen basieren, die das Management vorgibt. Diesem Prinzip liegt die Annahme zu Grunde, dass es einen besten Weg gibt, eine Arbeit zu bewältigen ("one-best-way"-Prinzip). 2. Das erste Prinzip kann nur durch eine hohe Arbeitsteilung realisiert werden, denn nur sehr kleine Arbeitsvorgänge können im Detail präzise vorgeschrieben oder überhaupt vom Management analysiert werden. Darüber hinaus versagt ab einer gewissen Komplexität der Arbeit das "one-best-way"-Prinzip, da es dann mehrere ähnlich gute Wege zu einer Bewältigung der Arbeit geben kann.

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Mitarbeitern (Vertragsmanagement, Justitiar sowie den drei Projektmanagern) an der Basis

kommen, die direkt mit den Prozessen und Kunden beschäftigt sind. Um kreative Fähigkeiten

zur Erreichung der Unternehmensziele generieren zu können, sind umfangreiche

Weiterbildungsprozesse für oben genannte HRC-Mitarbeiter erforderlich. Die Projektmanager

für den Profit-Bereich sollten mit den zuständigen Mitarbeitern der Pharmaunternehmen guten

Kontakt haben, umfassende Kenntnisse im Bereich der Arzneimittelentwicklung mitbringen und

mit dem klinischen Alltag im Rahmen der klinischen Forschung vertraut sein.

Für die Projektmanager des Bereiches der Versorgungsforschung sind umfassende Kenntnisse

bei der Evaluierung von internen Forschungsanträgen (IIT) einschließlich der Anwendung

geeigneter statistischer Verfahren notwendig. Der Justitiar ist für den sachgerechten und

reibungsfreien Ablauf der Vertragsgestaltung und Abwicklung sowie allen damit in Verbindung

stehenden Haftungsfragen zuständig.

Technologische Infrastruktur:

Mitarbeitermotivation und -fähigkeiten sind notwendige, aber nicht hinreichende

Voraussetzungen für den Erfolg. Darüber hinaus müssen den Mitarbeitern umfassende

Informationen über die Kunden, die internen Prozesse und die finanzielle Konsequenzen ihres

Handelns schnell und verlässlich zur Verfügung stehen.

Arbeitsbedingungen:

Hier geht es um die Motivation, das Empowerment und die Zielausrichtung. Mitarbeiter müssen

ihre Kompetenzen kennen, um für bestimme Bereiche Entscheidungen eigenständig treffen zu

können.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird wie folgt formuliert:

3. Geld wird als Motivationsfaktor eingesetzt, d.h. die Bezahlung wird von der erbrachten Leistung abhängig gemacht. Dies führte etwa zu Akkordarbeit, Prämienlöhnen (die in ihrer Höhe natürlich nicht die volle Produktivitätssteigerung widerspiegelten), genereller "Verdichtung" und besserer "Nutzung" der Arbeit bzw. der Arbeiter usw. Darüber hinaus vertrat Taylor eine mechanistische Sicht vom einzelnen Arbeiter. "Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine" (Taylor). Von dieser mechanistischen Sichtweise ausgehend, versuchte er die Betriebsabläufe aufgrund rein rationaler Überlegungen neu zu strukturieren und zu "verwissenschaftlichen".

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Tabelle 11: Die Mitarbeiterperspektive des HRC

Mitarbeiterperspektive

Strategische Ziele Kennzahlen Konkrete Maßnahmen Kernerfolgsfaktoren

Auswahl geeigneter

Mitarbeiter und

Verringerung der

Fluktuation

Mitarbeitertreue Die personelle Fluktuation muss reduziert werden. Eine zu

hohe Fluktuationsquote führt zum Verlust personeller

Ressourcen. Die sich ständig wiederholende Einarbeitung

neuer Mitarbeiter ist Verschwendung von personellen und

zeitlichen Resourcen.

Effizientere Kommunikation

zwischen allen Akteuren (PM,

PA, VWL)

Verbesserung des

Anreizsystems für PAs und

HRC-Mitarbeiter

Kontinuierliche

Weiterbildungsmöglichkeiten

Funktionsverbesserung des IT-

Systems

Verbesserung der

räumlichen und

technischen

Ausstattung der

Arbeitsplätze des HRC

Studienanzahl per PM

(Produktivität)

Um die Wünsche der Mitarbeiter ermitteln zu können, muss

ein offenes und konstruktives Kommunikationsklima

zwischen der Geschäftsführung und den Mitarbeitern

geschaffen werden.

Steigerung der

Mitarbeiterzu-

friedenheit und deren

Kreativität

Mitarbeiterzufriedenheit Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, sollten drei

Faktoren berücksichtigt werden: Personalkompetenzen,

technologische Infrastruktur und Arbeitsklima. In Bezug auf

die Personalkompetenzen sollte das HRC seinen

Mitarbeitern geeignete Weiterbildungsprogramme anbieten

oder die Kosten für die Teilnahme an ausgewählten

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100

Bildungsprogrammen übernehmen. In Bezug auf die

technologische Infrastruktur sollte das HRC seinen

Mitarbeitern adäquate „Hardware“ zur Verfügung stellen, die

die Arbeit angenehm macht und die Produktivität steigert.

Der dritte Faktor ist das Arbeitsklima. Die Arbeitsbelastung

der Mitarbeiter muss überprüft werden. Quelle: Eigene Darstellung

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101

5.4 Strategy Map des HRC

Nach der Entwicklung der einzelnen BSC-Perspektiven des HRC wird hier die Verknüpfung aller

Perspektiven dargestellt. Alle Ziele und Kennzahlen werden in einer „Strategy Map“ integriert.

Die Strategy Map zeigt die kausalen Beziehungen zwischen Zielen (und Kennzahlen) aus

verschiedenen Perspektiven.

Die Existenz des HRC ist für die HELIOS Kliniken GmbH ein wesentlicher Baustein. Klinische

Forschung dient der HELIOS Kliniken GmbH als ein Element für den Ausbau von HELIOS

zum Wissenskonzern sowie die Steigerung des Patientennutzens und der Qualitätsführerschaft

(siehe Abbildung 26). Um dieses Ziel erreichen zu können, sind die Überlebensfähigkeit des HRC

(Finanzergebnis) und die Kundenperspektive des HRC die zwei Säulen der Unternehmensvision.

Das Finanzergebnis hängt von der Erreichung der Zufriedenheit der externen Kunden ab, und

das Merkmal „Wissenskonzern“ muss mit der Unterstützung der PÄ und Sponsoren realisiert

werden. Nur mit optimierten Arbeitsprozessen kann das HRC die internen und externen

Kundenwünsche befriedigen. Um hervorragende Dienstleistungen für die PÄ und die

Pharmaindustrie anbieten zu können, sind gut ausgebildete Mitarbeiter sowie adäquate

Arbeitsbedingungen und -ausstattungen unabdingbar.

Page 102: Entwicklung der strategischen Ausrichtung des HELIOS ...gesundheitsoekonomie.uk-koeln.de/forschung/schriftenreihe-sgmg/... · Die Scorecard misst die Leistung des Unternehmens auf

Abbildung 245: Strategy Map des HRC

Mission und Vision Ausbau HELIOS zum Wissenskonzern

sowie Steigerung Patientennutzen und

Qualitätsführerschaft

Finanzen „Schwarze Null“

(kein Verlust)

Kunden Interne Kunden (Prüfärzte):

Zufriedenheit der PAs

Studienanzahl

Externe Kunden (Sponsoren):

Kundenzufriedenheit Kundentreue:

Vertragsanzahl

Interne Prozesse Dauer der Vertragsabwicklung

Personelle Unterstützung für PAs

Lernen und Entwicklung Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeitertreue

Studienanzahl per PM

Quelle: Eigene Darstellung

102

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6 Schwierigkeiten bei der Entwicklung der BSC fürs

HRC

Unternehmensstruktur

Die Struktur und die Aufgaben des HRC sind komplizierter als in anderen Unternehmen, da das

HRC gleichzeitig Profit- als auch Non-profit-Ziele zu erreichen hat. Solche Konstruktionen

wurden im ursprünglichen Design der BSC nicht berücksichtigt und erschweren die Entwicklung

der BSC für das HRC.

Management und Durchsetzungsfähigkeit:

Bei der Entwicklung der BSC wurden verschiedene Problemfelder des HRC offenbart.

Die Analyse der Arbeit hat gezeigt, dass die HELIOS Kliniken GmbH einen großen Teil des

pharmazeutischen Outsourcing-Marktes Deutschlands beherrscht. Dieser Wettbewerbsvorteil

wurde bisher von der Führungsebene des Konzerns nicht genügend berücksichtigt. Die BSC

muss von der obersten Managementebene initiiert werden und in einem zweiten Schritt die damit

klar definierte Unternehmensvision und strategische Ausrichtung an die Mitarbeiter weiterleiten.

Dies ist die Voraussetzung dafür, dass alle Mitarbeiter nicht nur „Do the things right“ (richtig

arbeiten) sondern auch „Do the right things” (in die richtige Richtung gehen) können (Do the

right things right).

Eine andere Schwierigkeit bei der Durchführung der klinischen Forschung in der HELIOS

Kliniken GmbH ist das Anreizsystem für Prüfärzte. Um die Prüfärzte zu motivieren, scheint der

monetäre Anreiz nicht ausreichend. Es fehlt eine Chef-Untergebenen Beziehung (Principal-

Agent-Theorie; Uecke 2005) zwischen den HELIOS-Prüfärzten und dem HRC. Für die

Durchführung der SITs erhalten die Prüfärzte 90% des Projektvolumens. Das HRC hat jedoch

keine Kontrolle über die vom Prüfarzt nicht zeit- bzw. qualitätsgerechte Erfüllung der Leistung,

die sich aber in einer verminderten Vergütung durch den Sponsor niederschlägt (wie z.B.

rechtzeitige Dokumentation der Studienabläufe).

Neben der Verknüpfung von Leistungen und Belohnungen benötigen die Mitarbeiter (HRC-

Mitarbeiter und HELIOS-Prüfärzte) noch andere Zufriedenheitsquellen, wie z.B. eine klare

Übersicht über die Probleme und Ziele des Unternehmens, die finanzielle Stabilität des

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Unternehmens, das positive Image des Unternehmens, eine optimale interne Kommunikation

und Teamarbeit, die Gelegenheit zur Weiterentwicklung und die Motivation durch die

Geschäftsführung.

Auswahl der Kennzahlen und der Zielwerte:

Zwei Gründe erschweren die Entwicklung der BSC-Kennzahlen fürs HRC:

1. Die bisher international geringen Erfahrungen bei der Einführung der BSC im medizinischen

Bereich.

2. Für wissensintensive Dienstleistungen ist es schwer, konkrete Zielwerte vorzugeben und den

Service zu quantifizieren.

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7 Schlussfolgerung

Die Einführung der Balanced Scorecard wurde im Helios Research Center nicht nur als ein

Projekt für die Leistungsmessung, sondern ein „change project“ angesehen, mit der Chance,

einen Verbesserungskreislauf für die Organisation in Gang zu setzen. Ob der Wandel erfolgreich

sein wird, hängt überwiegend von der Durchsetzungsfähigkeit des HRC ab. Um den zukünftigen

Herausforderungen der Kliniken intern und dem pharmazeutischen Outsourcing-Markt extern

gewachsen sein zu können, ist eine Veränderung der Organisationskultur durch die

Geschäftsleitung und aller Mitarbeiter unabdingbar.

Mittels der in der Literatur 67 empfohlenen Einführungsprozesse der BSC hat der Autor der

Diplomarbeit versucht, ein Modell zur Einführung der BSC ins HRC zu entwickeln. Durch die

Industrie- und Unternehmensanalyse wurden die Marktsituation und die „versteckten“ Probleme

des HRC diagnostiziert. Dadurch ist die Richtung für die notwendigen Veränderungen durch die

Führungsebene deutlich geworden (Teilnahmebereitschaft am Verbesserungsprogramm,

Ambition der Führungsebene). Durch die SWOT-Analyse, die Fünf-Kräfte-Analyse, das Value

Net, die Branchenanalyse, die Analyse der Betriebsstrategie sowie die Analyse der BSC-

Rahmenbedingungen, wurden nicht nur die Unternehmensmission und –vision, sondern auch die

vier BSC-Perspektiven fürs HRC entwickelt. Diese sind die: Finanz- und Kundenperspektive, die

Perspektive der internen Prozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive. Alle vier

Perspektiven wurden in eine „Strategy-Map“ integriert.

Obwohl in einigen HRC-Perspektiven keine konkreten Zielwerte vorgegeben werden konnten, ist

die Einführung der BSC in das HRC nach wie vor zu empfehlen, da der Nutzen der BSC aus

unterschiedlichen Elementen gespeist wird. Ziel der Balanced Scorecard ist es, die wesentlichen

Elemente des Geschäftserfolgs zu beschreiben.68

In großen Organisationen wird der Nutzen der BSC hauptsächlich aus den

Kommunikationselementen und der relevanten Informationen "what is going on" in der

Organisation69 generiert.

67 Vgl. Olve N.G. (1999), et. Al. 68 Olve (1999): Performance Drivers. 69 2GC Limited (2003), Olve N.G. (1999)

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In kleineren Unternehmen wie dem HRC sollte der Nutzen der BSC vorwiegend aus folgenden

Elementen kommen: (1) Die Beschreibung der strategischen Vision und den gemeinsamen

strategischen Zielen; und (2) der gegebene Impuls für die Entwicklung und Anwendung von

wirksameren strategischen Managementprozessen. Infolgedessen zielt das Design der BSC für

kleinere Organisationen auf eine geringere Betonung der Messbarkeits-Definition und

Datenerfassung, sondern mehr auf das Management der Team-Interaktionen. Bei der

Entwicklung der HRC-BSC hat der Autor genau die zwei Elemente analysiert. (1) Die

Unternehmensvision war nicht eindeutig definiert und nicht alle Mitarbeiter darüber informiert,

so dass kein Konsens zwischen allen Mitarbeitern zur Unternehmensstrategie des HRC bestand.

Die Vorstellung des Konzeptes der BSC in der Anfangsphase der Entwicklung löste

Diskussionen zwischen den Mitarbeitern aus. Die strategische Vision und die strategischen Ziele

(Profit und Non-profit) wurden dadurch klar formuliert und kommuniziert. (2) Bei Betrachtung

der vier HRC-Perspektiven sieht man, dass noch eine Reihe von konkreten Zielvorgaben und

deren Kennzahlen fehlen. Diese Aufgabe kann im Rahmen dieser Arbeit nicht abgeschlossen

werden. Es ist jedoch eine Diskussion unter den Mitarbeitern zur Etablierung von wirksameren

Managementprozessen in Gang gekommen. Die HRC-Mitarbeiter richten ihr Augenmerk

vermehrt auf Team-Interaktionen und haben eine gesteigerte Sensibilität für die Verbesserung der

internen Prozessen entwickelt.

7.1 Vorschläge und Ausblick

In dieser Diplomarbeit handelt es sich um den Versuch, ein Model für die Einführung der

Balanced Scorecard ins HRC zu entwickeln. Die Entscheidung, ob das Modell wirklich ins HRC

eingeführt wird, liegt nicht in der Hand des Autors. Durch die Bearbeitung des Modells wurden

zahlreiche Probleme durch die Mitarbeiter angesprochen und Lösungswege vorgeschlagen.

Künftig werden diese Erfahrungen dem Geschäftsführer des HRC bei der Entscheidungsfindung

in Rahmen der strategischen Ausrichtung behilflich sein.

In der Lern- und Entwicklungsperspektive muss die Mitarbeiterzufriedenheit besonders

betrachtet werden. Im heutigen Informationszeitalter sind die Mitarbeiter sowohl das wichtigste

Vermögen als auch das Erfolgsfundament eines Unternehmens. Die Mitarbeiter sollen vom

Unternehmen nicht nur geschult sondern auch gehört werden. Besonders wichtig sind die

Meinungen von Mitarbeitern, die den direkten Kontakt mit den Kunden pflegen. Erfahren die

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Meinungen der Mitarbeiter vom Unternehmen eine Wertschätzung, kann sich ein

Zugehörigkeitsgefühl (Beteiligungsgefühl) zum Unternehmen entwickeln, infolgedessen die

Mitarbeiter nicht nur mit den Händen (maschinelle Bewegung), sondern auch mit dem Kopf

(strategisches Denken) arbeiten. Ziel des Unternehmens sollte es sein die Intelligenz der

Mitarbeiter als echte Ressource zu nutzen.

In der internen Perspektive sollte das gesamte Team immer darüber nachdenken, wie man die

Qualität der klinischen Forschung und die Servicequalität des HRC gegenüber den Prüfärzten

und Sponsoren verbessern kann, wie die Geschäftsbeziehung zwischen dem HRC und den

Prüfärzten entwickelt werden sollte, um klinische Forschung effizienter durchführen zu können

und welche Einflussmöglichkeiten das HRC gegenüber den Prüfärzten verstärkt nutzen sollte. Zu

klären ist die Frage, ob das HRC in der jetzigen Konstellation bestehen bleiben oder sich zu einer

kompletten CRO entwickeln sollte, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Damit verbunden

wäre auch die Notwendigkeit, ein „Call Center“ im HRC für alle Studienpatienten zu etablieren.

Eine solche Einrichtung kann die Rekrutierungsarbeit effizienter machen und zur Zufriedenheit

des Patienten und dessen Verbleib in der Studie beitragen. Eine weitere Empfehlung ist die

Etablierung eines „Center of Study Nurse“ in den studien-intensiven klinischen Bereichen der

Maximalversorger. Das HRC könnte ausgebildete Study Nurses in solchen Zentren rekrutieren

und Weiterbildungsprogramme für sie anbieten. Mit einem solchen durch das HRC zentral

geleiteten Projekt könnten die Prüfärzte bei der Durchführung der klinischen Forschung aktiv

unterstützt werden.

In der Kundenperspektive sollte die interne sowie die externe Kundenzufriedenheit weiterhin

gleichzeitig berücksichtigt werden. Mit einer regelmäßigen Ermittlung der Kundenzufriedenheit

kann das HRC schnell auf die Veränderung der Kundenzufriedenheit reagieren und

Gegenmaßnahmen ergreifen.

Die finanzielle Lage eines Unternehmens spiegelt den Geschäftserfolg wieder. Man sollte das

Augenmerk immer auf das finanzielle Gleichgewicht richten. Eine Bedrohung der Existenz des

HRC ist auch eine Gefahr für die etablierten Strukturen der internen Wissenschaftsförderung und

das erklärte Unternehmensziel von HELIOS zu einem Wissenskonzern zu werden.

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