EPC-Fähigkeit der deutschen Unternehmen im Bereich der ... · EPC-Fähigkeit der deutschen...

EPC-Fähigkeit der deutschen Unternehmen im Bereich der Bau wirtschaft und des Maschinen- und Anlagen baus

www.pwc.de

Kurzfassung der StudieErstellt im Auftrag des Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

Die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft bekennt sich zu den PwC-Ethikgrundsätzen (zugänglich in deutscher Sprache über www.pwc.de/de/ethikcode) und zu den Zehn Prinzipien des UN Global Compact (zugänglich in deutscher und englischer Sprache über www.globalcompact.de).

© Juni 2017 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitglieds-gesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

EPC-Fähigkeit der deutschen Unternehmen im Bereich der Bau wirtschaft und des Maschinen- und Anlagen bausHerausgegeben von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (PwC)

Juni 2017, 44 Seiten, 20 Abbildungen, Softcover

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Die in dieser Studie enthaltenen Daten und Informationen („Daten“) wurden nicht von PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft („PwC“) geprüft. Es handelt sich hierbei teilweise um öffentlich zugängliche Daten. PwC übernimmt deshalb keine Gewähr oder Haftung für die Richtigkeit und Vollständigkeit der in dieser Studie enthaltenen Daten.Soweit gesetzlich zulässig schließt PwC jegliche Haftung für Schäden aus, die aus der Verwendung dieser Studie entstehen. Insbesondere unterliegen Entscheidungen des Verwenders der Kurzfassung in dessen alleiniger Verantwortung. PwC übernimmt hierfür keinerlei Haftung.

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Die Studie wurde am 28.04.2017 abgeschlossen. Dementsprechend berücksichtigt unsere Studie weder Ereignisse, die nach diesem Zeitpunkt eingetreten sind, noch deren Auswirkungen auf diesen Studieninhalt.

EPC-Fähigkeitsstudie 2017 3

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis............................................................................................. 5

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................... 6

Executive summary ................................................................................................. 9

Ausgangslage ........................................................................................................ 13

Kritische Erfolgsfaktoren im EPC-Geschäft ............................................................ 17

Marktpotenzial & Trends im EPC-Geschäft ............................................................. 25

Handlungsempfehlungen ...................................................................................... 31

Literaturverzeichnis .............................................................................................. 38

Ihre Ansprechpartner ............................................................................................ 41


Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Übersicht der 9 kritischen Erfolgsfaktoren ................................................. 10

Abb. 2 Übersicht der sechs Handlungsempfehlungen ............................................ 12

Abb. 3 Branchenübersicht ..................................................................................... 14

Abb. 4 Von den Thesen zu den Handlungsempfehlungen ...................................... 15

Abb. 5 Abdeckung des EPC-Marktes durch die quantitative und qualitative Analyse ..................................................................................... 16

Abb. 6 Interesse der deutschen Unternehmen am EPC-Geschäft ............................ 18

Abb. 7 Übersicht der 9 kritischen Erfolgsfaktoren im EPC-Geschäft ....................... 19

Abb. 8 Finanzierungsmöglichkeiten im internationalen Vergleich ......................... 20

Abb. 9 Politische Flankierung im internationalen Vergleich ................................... 21

Abb. 10 Wertschöpfungsbreite im internationalen Vergleich ................................. 22

Abb. 11 Digitale Projektabwicklung ist ausbaufähig .............................................. 22

Abb. 12 Anteil nationaler Kooperationen im internationalen Vergleich ................. 23

Abb. 13 Wachstum der Bauaktivitäten in den Schwellen- und Entwicklungs ländern in % ....................................................................... 26

Abb. 14 Übersicht der 6 Trends im EPC-Geschäft................................................... 27

Abb. 15 Übersicht der sechs identifizierten Handlungsfelder ................................. 32

Abb. 16 Handlungsempfehlungen nach Priorität sortiert ....................................... 33

Abb. 17 Kooperationsplattform Industrie/Politik .................................................. 34

Abb. 18 Kompetenzzentrum digitale Projektabwicklung ....................................... 35

Abb. 19 Gemeinsamer Auslandsauftritt von Politik und Industrie .......................... 36

Abb. 20 Erweiterung der staatlichen Exportunterstützung .................................... 37

6 EPC-Fähigkeitsstudie 2017

Abkürzungsverzeichnis


Abb. Abbildung Abs. AbsatzAHK AußenhandelskammerARGE ArbeitsgemeinschaftASEAN Association of South East Asian NationsBIM Building Information Modelling BIP BruttoinlandsproduktBMUB Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und ReaktorsicherheitBMVi Bundesministerium für Verkehr und digitale InfrastrukturBMWi Bundesministerium für Wirtschaft und EnergieBOT Build Operate Transfer (Betreibermodell; Bauen, betreiben und

transferieren)BOOT Build Own Operate Transfer (Betreibermodell; Bauen, besitzen, betreiben,

transferieren) BRICS Brasilien, Russland, Indien, China, Süd Afrikabzw. beziehungsweiseca. circaCAPEX Capital expenditureCIRR Commercial Interest Reference Rates (Referenzzinssatz, den die OECD

den Mitgliedsstaaten als Mindestzinssatz für staatlich geförderte Finanzierungen vorgibt)

CP&I Capital Projects and InfrastructureDBA Doppelbesteuerungsabkommen d.h. das heißtdt. deutscheECA Export Credit Agency (Exportkreditagentur) EPC Engineering Procurement Construction (Planung, Beschaffung und Bau)etc. et ceteraEU Europäische UnionF&E Forschung & EntwicklungG20 Gruppe der zwanzig wichtigsten Industrie- und Schwellenländer GII Global Innovation IndexGTAI German Trade and Invest HDB Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V.IPEX Internationale Projekt- und ExportfinanzierungKfW Kreditanstalt für WiederaufbauKMU Kleinstunternehmen, kleine und mittlere UnternehmenKPI Key performance indicatorM&A Mergers and AcquisitionsMio. Millionen Mrd. MilliardenNr. NummerOECD Organization for Economic Cooperation and Development PBC Performance Based Contracting PBL Performance Based LogisticsPPP Private Public Partnership (öffentlich-private Partnerschaft)PwC PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft



s. o. siehe obenTCO total cost of operationTICAD Tokyo International Conference of African DevelopmentTML Transmanch Linku.a. unter anderemUFK Ungebundene Finanzkredite UKEF United Kingdom Export Finance USA United States of America (Vereinigte Staaten von Amerika)VBI Verband Beratender IngenieureVDB Verband der Bahnindustrie in Deutschland e. V.VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer e. V.vgl. vergleichez. B. zum BeispielZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e. V.


40Experten- interviews

Internationale Großprojekte der deutschen Bauwirtschaft und der deutschen Maschinen- & Anlagenbaubranche leisten einen bedeutenden Beitrag zur Anbahnung und Erhaltung deutscher Wirtschaftsbeziehungen im Ausland. Sie sorgen dafür, dass „Made in Germany“ als Gütesigel für Qualität, Zuverlässigkeit und Innovation wahrgenommen und erhalten wird. Bedenklich erscheint in diesem Zusammenhang der rückläufige Auftragseingang schlüsselfertiger EPC-Projekte1 im Großanlagenbau2 bzw. der zurückgehende Marktanteil deutscher Unternehmen am internationalen Baugeschäft. Der EPC-Markt zeigt dabei Tendenzen eines Käufermarktes, die Markt-macht der Auftraggeber nimmt also zu und umfasst bedingungslos zu akzeptierende Ausschreibungsbedingungen für die Auftragnehmerseite, staatlich verordnete bzw. kundenseitig vorgegebene Lokalisierungsquoten oder vom Auftraggeber festgelegte Zulieferer. Zudem nimmt die Forderung an die EPC-Anbieter, attraktive Finanzierungspakete bereitzustellen, signifikant zu.

1 Als EPC-Projekte werden im Rahmen dieser Studie also alle Planungs-, Beschaffung sowie Montageleistungen verstanden, die von einem Generalunternehmer oder einem Unternehmen, welches einzelne Teilanlagen bzw. Services dafür erbringt (sog. Second & Third Tier EPC-Unternehmen).

2 „Großanlagenbau“ umfasst Unternehmen, welche Industrieanlagen im Wert von jeweils mindestens 25 Mio. € abwickeln.

75 %Analyse des

EPC-Marktes in Deutschland

Executive summary


Executive summary

Ziel der Studie ist es daher die Wettbewerbsfähigkeit deutscher EPC-Anbieter zu stärken. Dafür sind auf Basis eines internationalen Vergleiches die Stärken und Schwächen deutscher EPC-Anbieter analysiert und Handlungsempfehlungen für Politik, Industrie und Wissenschaft entwickelt worden. Die Studie beinhaltet eine repräsentative quantitative und qualitative Analyse durch die 75 % des EPC-Marktes3 in Deutschland abgedeckt werden. Insgesamt sind 40 Experteninterviews zur Validierung identifizierter Fokusthemen mit hochrangigen Entscheidungsträgern aus der Industrie sowie Vertretern der Außenwirtschaftsförderung geführt worden. Die Evaluierung der EPC-Fähigkeit deutscher EPC-Anbieter erfolgte dabei ganzheitlich anhand der neun identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren (vgl. Abb. 1). Die Auswertung der neun Erfolgsfaktoren zeigt ein heterogenes Ergebnis. Im Bereich der globalen Präsenz liegen deutsche EPC-Anbieter vor ihren Wettbewerbern. Dabei weisen insbesondere KMU eine deutlich stärkere globale Präsenz als ihre (insbesondere asiatischen) Konkurrenten auf. Die vier Erfolgsfaktoren mit dem größten Unterschied zu den internationalen Wettbewerbern bzw. Einfluss auf die EPC-Fähigkeit sind die Finanzierungsmöglichkeiten, politische Flankierung, Geschäftsmodell und Kooperationen.

3 Bezogen auf die jeweiligen Umsätze.

Abb. 1 Übersicht der 9 kritischen Erfolgsfaktoren

EPC-Fähigkeit

Präsenz

Globale

Geschäfts

m

odel

l

Kooperationen

Ents

endu

ngs-

konz

epte

WettbewerbssituationundKundenanforderung

Finanzierungs-

m

öglichkeiten von

EPC-Projekten

Anford

erungen desd

eutschen Export-

kreditversicherers

Risikomanagement

im EPC-Geschäft

Pol

itisc

heFl

anki

erun

g

Quelle: PwC


Executive summary

Deutsche EPC-Anbieter sind sehr zurückhaltend bei Finanzierungsleistungen, nur 6 % der Befragten bieten diese regelmäßig an. Jedoch erwarten die Kunden zunehmend, dass der EPC-Anbieter die Finanzierung „mitbringt“. Einzelne internationale Wettbewerber verfügen über eine stärkere staatliche Unterstützung bzw. bringen in Einzelfällen auch Eigenkapital ein. Eine gezielte politische Flankierung von EPC-Anbietern während der Geschäftsanbahnung gewinnt im internationalen EPC-Markt zunehmend an Bedeutung. Anbieter aus dem asiatischen Raum, aber auch aus Südeuropa, vermögen den verfügbaren Spielraum politischer Unterstützung ihrer Heimatländer mit steigender Tendenz zu ihren eigenen Vorteilen zu nutzen.

Insbesondere KMU sind mit der bisherigen politischen Flankierung unzufrieden, auch wenn in diesem Bereich bereits verschiedene Initiativen/Maßnahmen durch Politik und Verbände initiiert worden sind. Die Kundenanforderungen an das Geschäftsmodell gehen nunmehr über den klassischen EPC-Projektumfang hinaus und inkludieren z. B. den Betrieb und Finanzierungsleistungen. Diese Anforderungen können deutsche EPC-Anbieter noch nicht vollständig erfüllen. Eine frühzeitige Einbindung des Kooperationspartners wurde als Erfolgsfaktor identifiziert. Die Bereitschaft zu Kooperationen der deutschen EPC-Anbieter ist sehr hoch, jedoch kann diese nur mäßig in Kooperationen umgesetzt werden. In Bezug auf nationale Kooperationen steht Deutschland hinter den Wettbewerbern (insbesondere Spanien, Japan und Südkorea).

Die 6 identifizierten Handlungsfelder bestehen aus konkreten Handlungs-empfehlungen, die hinsichtlich ihrer Umsetzungsdauer und dem Einfluss auf die EPC-Fähigkeit priorisiert wurden. Die Handlungsempfehlungen mit der höchsten Priorität sind „eine digitale Kooperationsplattform aufbauen“, „Kompetenzzentrum Digitale Projektabwicklung“, „Markterschließung stärken“ und „Finanzierungs-möglichkeiten ausweiten“. Die digitale Kooperationsplattform bietet den Vorteil einer zentralen Plattform für das EPC-Geschäft in Deutschland. Sie hebt Effizienzen, indem sie administrative Tätigkeiten verringert, fördert den branchenübergreifenden Austausch und ist ein Medium der Interaktion zwischen Politik, Industrie und Wissenschaft. Der Aufbau eines Kompetenzzentrums für digitale Projektabwicklung ermöglicht die Kompetenzen von Innovatoren, Start-ups, der Wissenschaft und den EPC-Anbietern zu bündeln und erlaubt die gemeinschaftliche Arbeit an neuen und innovativen Lösungen in einem Testumfeld. Eine Möglichkeit, dieses Kompetenzzentrum zu realisieren, stellen sog. digitale Kompetenzzentren dar, die in anderen Bereichen bereits implementiert worden sind bzw. für ein BIM-Kompetenz-zentrum angedacht sind.

Präsenz

Globale

Geschäfts

m

odel

l

Ents

endu

ngs-

konz

epte

Finanzierungs-

m

öglichkeiten von

Anford

erungen des

Risikomanagement

im EPC-Geschäft


Executive summary

Die bestehenden Programme zur Stärkung des Auslandsauftrittes der deutschen KMU können noch stärker kommuniziert und beworben werden, um das Potenzial der bereits initiierten Programme und Initiativen für den Mittelstand zu realisieren. Durch die Erweiterung der staatlichen Exportunterstützung kann dem zunehmenden Bedarf an Finanzierung (Kundenforderung) sowie den bisherigen Angeboten der Wettbewerber Rechnung getragen werden. So könnten die staatlich finanzierten Unterstützungsprogramme mit langfristigen Krediten zu vergünstigten Konditionen ausgeweitet werden. Hierzu gehören z. B. das CIRR ERP Exportfinanzierungsprogramm, welches von der KfW IPEX-Bank im Auftrag des Bundes abgewickelt wird sowie eine weitere Flexibilisierung des UFK-Instrumentariums.

Abb. 2 Übersicht der sechs Handlungsempfehlungen

Kooperationsplattform EPC-Ecosystem

Kompetenzzentrum digitale Projektabwicklung

Flexibilisierung der Projektarbeit

Gemeinsamer Auslandsauftritt von Industrie und Politik

TechnologiestandortDeutschland

Erweiterung der staatlichen Export-unterstützung

Handlungs-felder

1 2

3

45

6

Quelle: PwC

Ihre Ansprechpartner


2,5 Mio.

516,1 Mrd.

Hintergrund & ZielsetzungInternationale Großprojekte der deutschen Bauwirtschaft und der deutschen Maschinen- und Anlagenbaubranche leisten einen bedeutenden Beitrag zur Anbahnung und Erhaltung deutscher Wirtschaftsbeziehungen im Ausland. Sie sorgen dafür, dass „Made in Germany“ als Gütesigel für Qualität, Zuverlässigkeit und Innovation wahrgenommen und erhalten wird. Deutsche Bau- und Maschinen- und Anlagenbauunternehmen legen mit der weltweiten Errichtung fortschrittlicher Infrastrukturen die Grundlage für zukünftige Handelsbeziehungen und Exporte deutscher Unternehmen.

Ausgangslage


Ausgangslage

4 Vgl. HDB ca. 800.000 Beschäftigte auf die Bauwirtschaft und laut VDMA 1 Million Beschäftigte auf den Maschinen- und Anlagenbau

5 „Vgl. HDB Baudatenkarte 2016, 101 Mrd. € entfallen auf die Bauwirtschaft 6 Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Die Industrie ist Deutschlands Standbein 2016. 235 € Mrd. entfallen auf den

Maschinenbau und Anlagenbau, 167 Mrd. € auf die Elektroindustrie, 12,3 Mrd. € auf die Bahnindustrie und 0,8 Mrd. € auf die, Bahnindustrie und 0,8 Mrd. € auf die, Planungs- und Beratungsindustrie

7 Rechnung: 516,1 Mio. €/2.722,5 Mrd. € (Referenzwert der Bruttowertschöpfung); PwC Berechnung der Bruttowertschöpfung zu Faktorkosten auf Grundlage der Daten des Statistischen Bundesamt

8 Als EPC-Projekte werden im Rahmen dieser Studie also alle Planungs-, Beschaffung sowie Montageleistungen verstanden, die von einem Generalunternehmer oder einem Unternehmen, welches einzelne Teilanlagen bzw. Services dafür erbringt (sog. Second & Third Tier EPC-Unternehmen).

9 „Großanlagenbau“ umfasst Unternehmen, welche Industrieanlagen im Wert von jeweils mindestens 25 Mio. € abwickeln.10 Vgl. Willershausen et al. 2014

Die internationalen Großprojekte werden maßgeblich in fünf Branchen (vgl. Abb. 3)abgewickelt, die mit ihren knapp 2,5 Millionen Mitarbeitern4 einen Jahresumsatz von insgesamt rund 516,1 Mrd. € 5,6, erwirtschaften und zu ca. 19 %7 zur deutschen Bruttowertschöpfung beitragen. Sie sind somit ein wesentlicher Motor der deutschen Wirtschaft und des deutschen Wohlstandes.

Abb. 3 Branchenübersicht

Bauwirtschaft Maschinen- und Anlagenbau

Planung und Beratung

Elektronik und Elektrotechnik

Bahnindustrie

Quelle: PwC

Bedenklich erscheint in diesem Zusammenhang der rückläufige Auftragseingang schlüsselfertiger EPC-Projekte8 im Großanlagenbau9 bzw. der zurückgehende Marktanteil deutscher Unternehmen am internationalen Baugeschäft. In den letzten Jahren haben sich auch in Deutschland die Meldungen über prominente Projekte der öffentlichen Hand bzw. der Industrie mit signifikanten Kosten- und Terminplanabweichungen im EPC-Geschäft gehäuft. Der Fokus und die Einstellung der Aufsichtsratsgremien zum EPC-Geschäft haben sich dadurch teilweise verändert. Zudem geraten die deutschen Unternehmen in einem kompetitiven Marktumfeld durch eine zunehmende Anzahl internationaler Wettbewerber weiter unter Druck. Eine Reihe wichtiger Konjunkturindikatoren zeigen ein weltweit zurückhaltendes Investitionsniveau. Durch die zurückgehende Nachfrage sowie einer Vergrößerung des Angebotes durch neue internationale Wettbewerber, hat sich der globale EPC-Markt zu einem Käufermarkt entwickelt. Die Anforderungen an Flexibilität und Umfang des Leistungsangebotes von Bau- und Anlagenbauunternehmen werden dadurch immer vielfältiger. Bisweilen werden diese sogar in Form bedingungslos zu akzeptierender Ausschreibungsbedingungen für die Auftragnehmerseite („Clean Bids“) formuliert. Auch staatlich verordnete Lokalisierungsquoten („local content“) oder vom Auftraggeber festgelegte Zulieferer („nominated subsuppliers“) sind ein weiterer Ausdruck der Marktmacht auf Seiten der Auftraggeber. Nicht zuletzt spielt die Bereitstellung attraktiver Finanzierungspakete eine immer größere Bedeutung im Werben um zukünftige Aufträge.10 Gegenstand der Studie war es, die Entwicklungen und Beobachtungen näher zu untersuchen. Dafür wurde in einem Zeitplan von 9 Monaten ein 4-stufiger Ansatz gewählt (vgl. Abb. 4).


Ausgangslage

Abb. 4 Von den Thesen zu den Handlungsempfehlungen

04/2017

02/2017

12/2016

07/2016

Zeitplan Stakeholder

Methodischer Aufbau der Studie

Thesen

Erfolgsfaktoren und internationaler Vergleich

Quantitive Analyse Qualitative Analyse Sekundärrecherche

Handlungsempfehlungen

1

2

3

4

Quelle: PwC

Unterstützt wurde die Erstellung der Studie durch die Industrieverbände, um die Interessen der Industrie von Stufe 1 – Thesen bis zur Stufe 4 – Ableitung der Handlungsempfehlungen bestmöglich berücksichtigen zu können. Zudem sind im Rahmen der quantitativen und qualitativen Analyse die wesentlichen Spieler auf dem EPC-Markt befragt worden. Insgesamt haben 35 Unternehmen an der quantitativen Analyse teilgenommen.

Kunden erwarten die

„one-stop“-Lösung mit maximaler

Flexibilität

Lokale Lieferanteile werden zunehmend vom Auftraggeber

Digitale Projektabwicklung

bietet eine Möglichkeit zur Differenzierung

Deutsche Unternehmen

erhalten zunehmend weniger

Zuschläge bei EPC-Projekten


Ausgangslage

Abb. 5 Abdeckung des EPC-Marktes durch die quantitative und qualitative Analyse

Qualitative AnalyseQualitative Analyse

Ausländische EPC-Anbieter

Instituationen

Ausländische Investoren

Insgesamt wurden 40 Experteninterviews geführt

Die 35 deutschen Unternehmen entsprechen vom Volumen ca. 75 % des

deutschen EPC-Marktes.

Abdeckung des EPC-Marktes durch die Rückläufer der Fragebögen

75 %

Quelle: PwC

Positiv ist hierbei herauszustellen, dass die teilgenommenen Unternehmen insgesamt einen Marktanteil von über 75 % des EPC-Marktanteils der Deutschen Industrie ausmachen (vgl. Abb. 5). Ein wesentliches Element zur Ableitung von Stärken und Schwächen deutscher EPC-Anbieter war der internationale Vergleich. Als wichtigste Vergleichs- und Wettbewerbsländer wurden die USA, Japan, Spanien, Südkorea, China und die Türkei identifiziert. Zusammen mit Deutschland zeigen sie sich für 65,4 % des weltweiten Auslandsumsatzes in der Liste der 250 größten Bauunter-nehmen verantwortlich. Die Auswahl kombiniert etablierte Industrienationen (USA und Japan), Volkswirtschaften, die sich über die letzten 30 Jahre kontinuierlich weiterentwickelt haben (Spanien und Südkorea) und aufstrebende Nationen mit einem sehr dynamischen Wirtschaftswachstum (Türkei und China). Dadurch lässt sich ein umfassender Vergleich ableiten, der eine Säule für die Entwicklung von Handlungsempfehlungen darstellt.


Quelle: PwC

Aufgrund der hohen (technischen) Komplexität des EPC-Geschäftes sind Risiko-profile zu tragen, die weit über ein klassisches Liefergeschäft hinausgehen. Zudem sind die Projektvolumina so hoch, dass einzelne Projekte und damit verbundene Risiken unter Umständen existenzbedrohend für ein Unternehmen sein können und somit die Freigabe zu jedem Projekt auf Einzelfallbasis entschieden wird.

Zusätzlich besteht die Herausforderung, die Balance zwischen der finanziellen Berücksichtigung von Risiken und wettbewerbsfähigen Preisen auf einem preissensiblen Markt zu finden. Dadurch haben sich der Fokus und die Einstellung der Aufsichtsratsgremien zum EPC-Geschäft verändert. Die Entscheidung, ob bzw. in welchem Umfang die Unternehmen im EPC-Geschäft tätig sind, wird zunehmend kritischer von den Unternehmen und Aufsichtsratsgremien hinterfragt.

79 %sind weiterhin

am EPC-Geschäft interessiert

Kritische Erfolgsfaktoren im EPC-Geschäft



Im Rahmen der quantitativen Analyse ist jedoch analysiert worden, dass 79 % der befragten Unternehmen weiterhin am EPC-Geschäft interessiert sind. Dass ihr Interesse am EPC-Geschäft zugenommen hat, bekundeten sogar 44 % der Unternehmen. Daher ist neben dem Interesse EPC-Projekte durchzuführen, die EPC-Fähigkeit zu analysieren, um die Ursachen für den sinkenden Umsätze bzw. Marktanteile deutscher EPC-Anbieter zu identifizieren.

Abb. 6 Interesse der deutschen Unternehmen am EPC-Geschäft

79 %sind weiterhin

am EPC-Geschäft interessiert

Quelle: PwC-Analyse, Auswertung der Unternehmensbefragung

Die Fähigkeit deutscher Bau- und Maschinen- und Anlagenbauunternehmen ist maßgeblich von den 9 kritischen Erfolgsfaktoren abhängig (vgl. Abb. 7). Für die Auswertung wurde ein analoges Vorgehen gewählt, d. h. die quantitative Analyse diente der Ermittlung von Fokusthemen, die qualitative Analyse zur Vertiefung der identifizierten Fokusthemen bzw. Ermittlung weiterer relevanter Themen. Der internationale Vergleich diente der Identifikation von Stärken und Schwächen deutscher EPC-Anbieter, der Darstellung des Handlungsbedarfes sowie der Ableitung von Handlungsempfehlungen. Im Bereich der 9 Erfolgsfaktoren sind unterschiedliche Tendenzen, d. h. Vor- bzw. Nachteile für deutsche EPC-Anbieter bzw. ein ausgeglichenes Bild festzustellen. Im Bereich der globalen Präsenz liegen deutsche EPC-Anbieter vor ihren Wettbewerbern. Besonders groß ist der Unterschied im internationalen Vergleich bei KMU. Dies liegt insbesondere darin begründet, dass deutsche KMU autark agieren und in keinem Abhängigkeitsverhältnis zu großen EPC-Anbietern stehen, wie dies bei ihren internationalen Wettbewerber (hier insbesondere Japan und Südkorea) gegeben ist.



Übergeordnete Tendenzen wie der entstandene Käufermarkt haben verschiedene Auswirkungen, welche die EPC-Fähigkeiten bestimmen. Durch den entstandenen Käufermarkt versuchen potenzielle Auftraggeber und Investoren größere Risiko-profile auf den EPC-Anbieter zu übertragen. Es ist festzustellen, dass die deutschen EPC-Anbieter in den letzten fünf Jahren nicht risikoaverser geworden sind. Sie haben jedoch durch den zunehmenden Transfer von Risiken des Bauherren auf den EPC-Anbieter größere Risikoprofile zu tragen. Im internationalen Vergleich ist dennoch ersichtlich, dass die Wettbewerber einen größeren Risikoappetit aufweisen. Dieser hat jedoch in den letzten Jahren abgenommen, was insbesondere am Beispiel der südkoreanischen Wettbewerber deutlich wird. Ein weiterer Ausdruck der Marktmacht sind Lokalisierungsquoten, die enormen Einfluss auf das Beschaffungsmanagement, das globale Projektabwicklungskonzept sowie die deckungsfähigen lokalen Kosten der Exportkreditversicherung haben. Im Folgenden werden die Erfolgsfaktoren mit dem größten Unterschied bzw. Einfluss auf die EPC-Fähigkeit detaillierter dargestellt.

Quelle: PwC

Abb. 7 Übersicht der 9 kritischen Erfolgsfaktoren im EPC-Geschäft

EPC-Fähigkeit

Präsenz

Globale

Geschäfts

m

odel

l

Kooperationen

Ents

endu

ngs-

konz

epte

WettbewerbssituationundKundenanforderung

Finanzierungs-

m

öglichkeiten von

EPC-Projekten

Anford

erungen desd

eutschen Export-

kreditversicherers

Risikomanagement

im EPC-Geschäft

Pol

itisc

heFl

anki

erun

g


Erfolgsfaktor FinanzierungsmöglichkeitenIm Zuge strikterer Regulierungen des Finanzsektors (u. a. Basel III und sog. Basel IV) wird die Finanzierung langfristiger Projekte durch Banken zunehmend erschwert. Die regulatorischen Vorgaben insbesondere zur Eigenkapitalunterlegung führen zu einer reduzierten Bereitschaft der Banken, langfristige, kapitalintensive Kredite zur Finanzierung von EPC-Projekten bereitzustellen. Zudem können Marktbedingungen die Rentabilität von Projekten und somit deren Finanzierbarkeit erschweren. Bei Rohstoffgewinnungsvorhaben führen bspw. niedrige Verkaufspreise des Endproduktes zu einem reduzierten Projektumsatz bei ansonsten gleichen Kosten und somit zu einem geringeren Cash-flow zur Bedienung des Schuldendienstes.

In der Wahrnehmung der Industrie führen die restriktiven Rahmenbedingungen zu einer geringeren Kreditvergabe der Banken. Durch internationale Wirtschafts-sanktionen können Banken keine Kredite für EPC-Projekte in die betroffenen Länder vergeben. Im Rahmen der Analyse lassen sich folgende Ergebnisse konstatieren: Deutsche EPC-Anbieter sind sehr zurückhaltend bei Finanzierungsleistungen, nur 6 % der Befragten bieten diese regelmäßig in ihren Angeboten an. Jedoch erwarten die Kunden zunehmend, dass der EPC-Anbieter die Finanzierung „mitbringt“. Einzelne internationale Wettbewerber verfügen über eine stärkere staatliche Unterstützung bzw. bringen in Einzelfällen auch Eigenkapital zur Realisierung des Kundenprojektes ein.

Erfolgsfaktor politische FlankierungEine gezielte politische Flankierung von EPC-Anbietern während der Geschäfts-anbahnung gewinnt im internationalen EPC-Markt zunehmend an Bedeutung. Vornehmlich Anbieter aus dem asiatischen Raum, aber auch aus Südeuropa, vermögen den verfügbaren Spielraum politischer Unterstützung ihrer Heimatländer mit steigender Tendenz zu ihren eigenen Vorteilen zu nutzen. Dabei greifen diese auf langjährige und gewachsene (Wirtschafts-)Beziehungen zurück bzw. intensivieren den hochrangigen politischen Kontakt in für sie wirtschaftlich relevanten Zielmärkten. Deutschland verfügt über das bewährte 3 Säulenmodell im Bereich der Außenwirtschaftsförderung. Die Diskussion über eine stärkere politische Flankierung ist in Deutschland nicht neu, nimmt jedoch durch die folgenden Faktoren eine andere Dimension an. Auf der einen Seite erwarten die Kunden zunehmend eine politische Flankierung. Auf der anderen Seite verfolgen die Wettbewerbsländer eine noch aktivere Auftragsakquisitionspolitik.

Abb. 8 Finanzierungsmöglichkeiten im internationalen Vergleich

hoch mittel gering

ø Ergebnis der deutschen EPC-Anbieter

ø Ergebnis der internationalen EPC-Anbieter




Großprojekte werden in Zielmärkten zunehmend durch die Politik angebahnt. Die quantitative Analyse zeigt, dass sich mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (53 %) nur unzureichend durch die Politik flankiert fühlen. Es ist auffällig, dass sich insbesondere KMU mit der politischen Flankierung nicht zufrieden zeigen. Jedoch ist einschränkend darauf hinzuweisen, dass die Außenwirtschafts-förderungsinstrumente (wie z. B. AHK, GTAI) durch die Industrie sehr heterogen genutzt werden, und sich ein hoher Prozentsatz (32 % der Befragten) zufrieden mit der politischen Flankierung gezeigt hat.

Erfolgsfaktor GeschäftsmodellBei der Festlegung der Wertschöpfungsbreite besteht das Spannungsverhältnis zwischen Standardisierung und Differenzierung der Produkte und Dienstleistungen. Hierbei ist ein breites Produkt- und Serviceportfolio geeignet, die vom Kunden zunehmend geforderte „one-stop-solution“ zu erbringen. Jedoch stellt es die Unternehmen vor Herausforderungen, diese Kompetenzen aufzubauen bzw. durch gezielte Partnerschaften hinzuzugewinnen. Auf der Gegenseite bietet ein weniger breites Produkt- und Serviceportfolio den Vorteil, durch Standardisierung und Wiederholungseffekte Risikominimierungs- und Kosteneinsparpotenziale zu heben, birgt jedoch das Risiko, nicht alle Kundenbedürfnisse abdecken zu können.

Die Kundenanforderungen gehen nunmehr über den klassischen EPC-Projektumfang hinaus und inkludieren z. B. den Betrieb und Finanzierungsleistungen. Bei deutschen EPC-Anbietern ist ein signifikanter Auf- und Ausbau des Servicegeschäftes in den letzten 5 Jahren festzustellen, auch wenn weiterhin Zurückhaltung bei Finanzierungs- und Betriebsleistungen besteht. Neben dem Bereich der angebotenen Wertschöpfungsbreite stand die Einschätzung der eigenen Fähigkeiten bzw. die Veränderung der Kundenforderungen im Fokus der quantitativen und qualitativen Analyse. Hier ist insbesondere die digitale Projektabwicklung zu nennen.

Abb. 9 Politische Flankierung im internationalen Vergleich

hoch mittel gering






40 % der deutschen EPC-Anbieter erfüllen die Kundenforderung der digitalen Projektabwicklung (nach eigener Einschätzung) nur aus- bzw. unzureichend. Des Weiteren gaben 50 % der befragten Unternehmen an, dass der Wettbewerbsdruck im Bereich der digitalen Projektabwicklung zugenommen (47 %) oder stark zugenommen (3) % hat (vgl. Abb. 11). Dabei ist diese Auswertung vor den möglichen Implikationen der Digitalisierung zu beachten. Die Digitalisierung wirkt disruptiv, d. h. Geschäftsmodelle können obsolet oder neu geschaffen werden. Für deutsche EPC-Anbieter besteht also die Notwendigkeit, das eigene Geschäftsmodell vor dem Hintergrund der Digitalisierung neu zu bewerten und die neuen digitalen Möglichkeiten zu nutzen. Dabei hat die qualitative Analyse hat ergeben, dass den Themen Predictive Maintenance, 3D-Druck und Building Information Model („BIM“) attestiert wird, den größten Mehrwert für das EPC-Geschäft zu schaffen.

Abb. 10 Wertschöpfungsbreite im internationalen Vergleich

hoch mittel gering




Abb. 11 Digitale Projektabwicklung ist ausbaufähig

Digitale Projekt-abwicklung

40 % 50 %

der Befragten gaben an, die Kundenanforderung nur aus- bzw. unzureichend zu erfüllen

der Befragten gaben an, dass die Kundenanforderung zugenommen bzw. stark zugenommen hat




Erfolgsfaktor KooperationenKooperationen stellen ein wirksames Mittel für deutsche EPC-Anbieter dar, ihr Auftragsportfolio, technische Fähigkeiten und lokale Expertise zu erweitern, Kosten zu senken und mögliche Risiken zu teilen. Durch den Trend der Megaprojekte wird die Notwendigkeit von Kooperationen weiter verfestigt. Die Kostenoptimierungspotenziale können sich dabei entlang der gesamten Wertschöpfungskette ergeben und beruhen auf klassischen Einsparungen im Lohnniveau (z. B. durch Kooperationen mit Unternehmen in Niedriglohnländern) bzw. sie resultieren auf realisierten Effizienzen (z. B. durch eine kürzere Projektlaufzeit).


Abb. 12 Anteil nationaler Kooperationen im internationalen Vergleich

hoch mittel gering




Eine frühzeitige Einbindung des Kooperationspartners wurde im Rahmen der quantitativen Analyse als Erfolgsfaktor identifiziert. Die Bereitschaft zu Kooperationen der deutschen EPC-Anbieter ist sehr hoch, jedoch kann diese nur mäßig (<25 %) in Kooperationen umgesetzt werden. In Bezug auf nationale Kooperationen steht Deutschland hinter den Wettbewerbern (hier insbesondere Spanien, Japan und Südkorea). Die Bemühungen den Anteil nationaler Kooperationen auszubauen sind jedoch insbesondere von der Bauwirtschaft initiiert worden.



EPC-MarktpotenzialDer EPC-Markt weist Tendenzen eines Käufermarktes auf. Ein Käufermarkt entsteht entweder durch eine Reduktion der Nachfrage, durch einen Anstieg des Angebots oder wenn beide Ereignisse zusammenfallen. In den letzten 10 Jahren waren beide Effekte zu beobachten, d. h. das Angebot hat zu- und die Nachfrage abgenommen. Auf der Angebotsseite sind in den letzten 10 Jahren neue Kapazitäten in den Markt gekommen. Der größte Anteil der neuen Wettbewerber stammt aus China, der Türkei und Südkorea, da sich diese stark internationalisieren und ihre Fähigkeiten vom „Low-Tech-Segment“ zum Abwickeln komplexer und qualitativ anspruchsvoller Vorhaben kontinuierlich ausgebaut haben.

Marktpotenzial & Trends im EPC-Geschäft



Sie konnten ihre Marktanteile über proportional ausbauen, d. h. sie sind dabei schneller als der Markt gewachsen. Auf der Nachfrageseite war in den letzten Jahren ein deutlicher Rückgang festzustellen. Die Auswirkungen der Finanz- und Schuldenkrise sind weiterhin spürbar. Zum einen sind die Staatshaushalte in vielen Ländern angespannt, zum anderen haben die Anforderungen an eine Projektfinanzierung zugenommen. Hinzu kommt, dass in vielen rohstoffexportierenden Schwellenländern die Nachfrage im Großanlagenbau zurückgegangen ist. Daher gilt es, die Märkte mit den größten Wachstumspotenzialen zu identifizieren. Diese finden sich in den risikoreicheren Schwellen- und Entwicklungsländern.

Das EPC-Marktpotenzial hängt von drei wesentlichen makroökonomischen Faktoren ab, dem Bevölkerungswachstum, dem Wirtschaftswachstum und der Preisstabilität in den Absatzmärkten. Des Weiteren spielen die politische Stabilität und die (Rechts-)Sicherheit eine wesentliche Rolle. Nach der Betrachtung der Märkte lässt sich konstatieren, dass sich die Märkte in den letzten 10 Jahren zu den BRICS Staaten verschoben haben, und aktuell die EPC-Märkte in den ASEAN Staaten und in Afrika an Dynamik gewonnen haben. Denn dort ist das schnellste und größte Bevölkerungs- und Wirtschaftswachstum anzutreffen und als Konsequenz somit auch die größte Nachfrage an Wohn-, Transport-, Industrie- und Energieinfrastrukturen.

Abb. 13 Wachstum der Bauaktivitäten in den Schwellen- und Entwicklungsländern in %

2006 bis 2014

2014 bis 2020

2020 bis 2025

2025 bis 2030

4,02,6

3,3 2,8

2,5 1,93,3 2,8

Mittel- und Lateinamerika

Osteuropa

Subsahara-Afrika

Mittlerer Osten und Nordafrika

8,3

5,33,8 3,3

9,5

4,35,8 5,9 Asien und Pazifik

10,4

4,75,7 6,3

Quelle: Global Construction Perspective and Oxford Economics, Global Construction 2030


Trends im EPC-GeschäftDer EPC-Markt befindet sich aufgrund verschiedener Trends im stetigen Umbruch und bedarf einer näheren Betrachtung, um auch Aussagen darüber treffen zu können, inwieweit deutsche EPC-Anbieter heute schon auf die zukünftigen Marktbedingungen eingestellt sind.

Im Rahmen der Studie wurden insgesamt sechs wesentliche Trends (vgl. Abb. 14) im EPC-Geschäft identifiziert. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Einfluss der sechs Faktoren auf die EPC-Fähigkeit der deutschen EPC-Anbieter.

Abb. 14 Übersicht der 6 Trends im EPC-Geschäft

Mega projekte1

Vertragsmodelle managen2

Effizienzsteigerung durch Digitalisierung3

Internationalisierungsstrategie Chinas4

China als Innovator6

Finanzierungslösungen5

Quelle: PwC



1. Megaprojekte Als Megaprojekte werden EPC-Projekte mit einem Volumen >0,5 Mrd. Euro bzw. >1 Mrd. US-Dollar bezeichnet. Mit einer steigenden Projektgröße geht einher, dass z. B. Bürgschaften zur Absicherung der Projektrisiken steigen und somit die finanziellen Möglichkeiten einzelner Fachfirmen schnell erreicht sind. Schon aus kommerzieller Sicht stellen damit Megaprojekte eine Anforderung zum „Burden-sharing“ über mehrere Projektbeteiligte hinweg. Ein weiterer Grund für eine gestiegene Notwendigkeit zur Kooperation kann neben dem Projektvolumen in der Komplexität moderner Technologien ausgemacht werden. Technologie erfordert auch immer ein gewisses Maß der Spezialisierung. Die Summe der erforderlichen Spezialisierungen für moderne Projekte kann nicht mehr nur durch einen Verantwortlichen bereitgestellt werden.

2. Vertragsmodelle managen Unter den „neuen“ Vertragsmodellen nehmen das Performance Based Contracting (PBC) und das Pay per Use eine besondere Rolle ein. Denn diese Modelle bezeichnen nicht nur neuartige Verträge, sondern beinhalten im Kern ein neues Geschäftsmodell.11 Die Modelle können als ein Konzept verstanden werden, bei dem der Kunde lediglich für einen Abruf von Leistungen (Megawatt, Tonnen, Stunden etc.) bezahlt. Dies kommt einer Form des Leasings nahe, bei dem der Kunde für eine vereinbarte Nutzung aufkommt. Unterschiede der beiden neuen Vertragsmodelle liegen in der Form der Bezahlung, per Nutzung oder in Key Performance Indicators (KPIs) definierter Ergebnisabhängigkeit. Bei diesen Modellen nimmt der Anbieter dem Eigentümer/Investor wesentliche Herausforderungen ab, und ist z. B. für die Finanzierung oder/und den effizienten Betrieb verantwortlich.

3. Effizienzsteigerung durch Digitalisierung Fortschritte auf den Feldern der Vermessungs-, Computer- und Produktions-technik ermöglichen in Zukunft bisher nicht realisierbare Bauabläufe. Ein Beispiel kann mit der Verknüpfung der sogenannten „generativen Gestaltung“12 mit 3D-Drucktechnik genannt werden. Intelligente Algorithmen haben gelernt, hocheffiziente und nie dagewesene Strukturen zu konstruieren, welche dann durch mobil einsetzbare Roboter in einem realen Umfeld an Ort und Stelle ausgedruckt werden. Der Aufbau von Verschalungen oder das Erstellen von Armierungsnetzwerken kann durch den Einsatz neuer Werkstoffe bzw. neuartiger organischer Konstruktionen entfallen.

11 Das Unternehmerhandbuch; Fachmagazin für Unternehmer, Selbständige & Existenzgründer; 3. Februar 2015 12 Vgl. hierzu Ansätze in der Industrie: Dreamcatcher von Autodesk https://autodeskresearch.com/blog/dreamcatcher-bridge



13 Kreditgeber gesucht!; Der Tagesspiegel; http://www.tagesspiegel.de/themen/freie-universitaet-berlin/forschung-am-lateinamerika-institut-kreditgeber-gesucht/19404902.html; 21.02.2017

14 Vgl. The 2016 edition of Research and Development Statistics (RDS); OECD; http://www.oecd.org/innovation/inno/researchanddevelopmentstatisticsrds.htm; April 2016

4. Internationalisierungsstrategie Chinas durch Zukäufe Die Investitionstätigkeit chinesischer Unternehmen in Deutschland hat in den vergangenen Jahren merklich zugenommen. Die Übernahme des Maschinen- und Roboterherstellers Kuka AG durch den chinesischen Haushaltswaren- und Klimaanlagenkonzern Midea ist nur ein Beispiel. Deutsche Industrien stehen vor der Herausforderung, aus Unternehmenssicht bekannte hochtechnologische Produkte in neuen Märkten unterzubringen. Durch Akquisition erschließen sich chinesische Unternehmen internationale Märkte mit bereits eingeführten Produkten und können durch die zugekaufte Technologie mit den steigenden Bedürfnissen ihres Heimatmarktes weiter wachsen. Mit dieser Strategie können somit zunächst Marktanteile in einem Preiskampf mit günstigeren „Good-Enough-Produkten erschlossen werden, um dann nach einer gewissen „Reifezeit“ hochwertigere Produkte mit eingekauftem Produkt-Know-how bereitzustellen. Deutsche Unternehmen können somit in internationalen Wachstumsmärkten nur mit echten Innovationen oder mit einer Flucht nach Vorn, das heißt mit einer Produkt- und Produktionsdiversifizierung in „Good-Enough-Produkten“ große Volumen realisieren.

5. Interesse an Finanzierungslösungen Da eine hohe Anzahl großer Infrastrukturprojekte weitestgehend durch öffentliche Institutionen ausgeschrieben werden, wird in Phasen einer hohen Verschuldung nach Alternativen zur Finanzierung notwendiger Projekte gesucht. Aus den verfügbaren globalen Projektdaten geht hervor, dass die Anzahl der Projekte, welche mit einer Finanzierung entwickelt werden müssen, in vielen Auslandsmärkten tendenziell zunehmen. Die qualitative Einschätzung der interviewten Experten lässt sich also durchaus quantitativ belegen. Projekte werden durch eine mangelnde Finanzierung und Zurückhaltung privater Investoren nicht zustande kommen. So gibt es in Brasilien das Beispiel, dass viele Infrastrukturprojekte im Land trotz der Olympiade 2016 nicht fertiggestellt werden konnten, da die Finanzierung fehlte.13

6. China als ernstzunehmender Innovator Aus der aktuellen Datenlage wird deutlich14, dass China mit 324 Mrd. € nach den USA mit 407 Mrd. € bereits der zweitgrößte Investor für Forschung und Entwicklung weltweit ist (die EU-28 investiert 311 Mrd. €). Es wird deutlich, dass das aktuelle Investitionsniveau Chinas, gesehen am prozentualen Anteil des BIP, noch Potential für weiteres Wachstum bietet. Die Innovationseffizienz Chinas ist laut Studie mit Rang 7 noch vor Deutschland auf Rang 9, und ist damit als einziges Land mit einem oberen-mittleren BIP unter den weltweiten Top 10 der effizienten Innovatoren zu finden. Der Druck auf deutsche EPC-Anbieter ihre technologische Führerschaft zu manifestieren, nimmt daher weiter zu.




Die Handlungsempfehlungen in dieser Studie stärken die EPC-Fähigkeit deutscher Unternehmen und richten sich an Industrie, Politik und Wissenschaft. Die Handlungs empfehlungen leiten sich aus den kritischen Erfolgsfaktoren, dem internationalen Vergleich sowie den Trends im EPC-Geschäft ab. Insgesamt sind sechs Handlungsfelder (vgl. Abb. 15) identifiziert worden. Jedes Handlungsfeld besteht wiederum aus einzelnen Handlungsempfehlungen.




Die entwickelten Handlungsempfehlungen divergieren bezüglich ihres positiven Einflusses auf die EPC-Fähigkeit sowie des erforderlichen Implementierungs-aufwandes. Aus diesem Grund werden die Handlungs empfehlungen mittels dieser beiden Kriterien priorisiert (vgl. Abb. 16). Die Handlungsempfehlungen mit der höchsten Priorität sind „1.1 Digitale Kooperationsplattform aufbauen“, „2.1 Kompetenz zentrum Digitale Projektabwicklung“, „3.1 Markterschließung stärken“ und „4.1 Finanzierungsmöglichkeiten ausweiten“. Der Kern der Handlungs-empfehlungen bedarf einer langfristigen Implementierung und Nachverfolgung, um die angestrebte Verbesserung der EPC-Fähigkeit der deutschen EPC-Anbieter zu erreichen. Diese Verteilung ist mit der Komplexität des EPC-Geschäftes im Allgemeinen und der Reife der deutschen EPC-Anbieter sowie des korres-pondierenden Umfeldes und der bisherigen umgesetzten Maßnahmen (Politik und Wissenschaft) im Speziellen begründet.

Abb. 15 Übersicht der sechs identifizierten Handlungsfelder

Kooperationsplattform EPC-Ecosystem

Kompetenzzentrum digitale Projektabwicklung


Gemeinsamer Auslandsauftritt von Industrie und Politik

TechnologiestandortDeutschland

Erweiterung der staatlichen Export-unterstützung

Handlungs-felder

1 2

3

45

6

Quelle: PwC



Die vier dargestellten Handlungsempfehlungen mit der höchsten Priorität werden im Folgenden detaillierter dargestellt. Hierbei wird die jeweilige Handlungsempfehlung im entsprechenden Handlungsfeld eingebettet dargestellt.

Abb. 16 Handlungsempfehlungen nach Priorität sortiert

Handlungsempfehlung nach Priorität sortiert Handlungsempfehlung

Koo

per

atio

nsp

latt

form

Dig

itale

Pro

jekt

abw

ickl

ung

Aus

land

sauf

tritt

Staatliche Exportunterstützung

Technologiestandort Deutschland


1.1 Digitale Koorperationsplattform aufbauen

1.2 Nationale Kooperationen stärken

1.3 Globale Partnerschaften ausbauen

1.4 Neue Vertragsmodelle managen

2.1 Digitale Projektabwicklung stärken

2.2 Digitalisierte Kundenlösungen entwickeln

2.3 5-D Toollandschaft sicherstellen

2.4 Rechtliche Rahmenbedingungen schaffen

3.1 Markterschließung stärken

3.2 Zusammenarbeit in der Projektanbahnung stärken

3.3 Projektabwicklung im internationalen Kontext stärken

3.4 Steuerliche Rahmenbedingungen verbessern

4.1 Finanzierungsmöglichkeiten ausweiten

4.2 Exportgarantien des Bundes adjustieren

4.3 Berücksichtigung der ECA-Deckung bei der Bankenregulierung

4.4 Level Playing Field stärken

5.1 Förderung F&E für Kerntechnologien ausbauen

5.2 Universitäres Netwerk ausbauen

5.3 Flexibles lösungsorientiertes Leistungsportfolio aufbauen

5.4 Differenzierungsmerkmale schärfen

6.1 Arbeitsbedingungen flexibilisieren

6.2 Berufsanfänger auf die Herausforderungen vorbereiten

6.3 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt vertiefen

1.3

1.4

2.2 2.3

2.4

3.4

3.33.2

4.3

4.4

5.1

5.3

4.2

5.2

5.46.3

6.1

6.2

1.2

1.1

2.1

3.1

4.1

A B C

Quelle: PwC



Handlungsfeld 1: Kooperationsplattform Industrie/PolitikIn einem hoch komplexen und globalisierten Geschäftsumfeld, das einem stetigen Wandel und steigenden Wettbewerbsdruck unterliegt, können deutsche EPC- Anbieter maßgeblich dann erfolgreich sein, wenn Unternehmenskooperationen innerhalb bzw. außerhalb von Deutschland erfolgen. Zur Steigerung der Kooperations fähigkeit wird die Implementierung einer digitalen Kooperations-plattform zur Stärkung der Akteure, insbesondere der Unternehmen aus dem EPC-Ecosystem empfohlen. Die Vorteile bestehen in einer effizienten Findung eines adäquaten Kooperationspartners, in einem kanalisierten Austauschmedium mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten, welches letztlich zu einer Verringerung der administrativen Tätigkeiten führen kann. Ein Kernelement ist die Erstellung einer branchenübergreifenden Kompetenz- und Namensübersicht, der im EPC-Ecosystem tätigen Unternehmen. Diese Bündelung von Ansprechpartnern fehlt bisher. Dadurch entsteht für die EPC-Unternehmen der zeit- und kostenintensive Bedarf, sich dieses Netzwerk an möglichen Partnern spezifisch aufzubauen.

Abb. 17 Kooperationsplattform Industrie/Politik

Handlungsbedarf Übersicht der Handlungsempfehlungen

• Kooperationsbereitschaft hoch, aber wenige tatsächliche Kooperationen

• Einbindung neuer Partner als größte Herausforderung

• Trend der Megaprojekte erfordern zunehmende Kooperationen

• Anteil nationaler Kooperationen im internationalen Vergleich besonders gering

• Dezentrale Informations-beschaffung im EPC-Geschäft

Bisheriger Umsetzungsgrad• Keine digitale Kooperationsplattform verfügbar• Erste Ansätze zu nationale Kooperationen initiiert, aber noch ausbaufähig• Good-practice Beispiele im Bereich globaler Partnerschaften identifiziert

Eine Digitale Kooperationsplattform aufbauen

1.1

Nationale Kooperationen stärken1.2

Globale Partnerschaften der Unternehmen ausbauen

1.3

Neue Vertragsmodelle managen1.4

Quelle: PwC

Zudem soll die Plattform den (fachlichen) Austausch zwischen den Unter nehmen, der Politik und der Wissenschaft der verschiedenen Branchen und Kompetenz-clustern fördern. Dieser fachliche Austausch kann z. B. wichtige Projekterfahrungen („lessons learned“) in einzelnen Ländern bzw. für verschiedene Auftraggeber umfassen. Durch diesen branchenübergreifenden Austausch können vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen auf- und ausgebaut werden, die langfristig als Basis für Kooperationen dienen. Neben dem Austausch zwischen den Unternehmen ist die Einbeziehung der Politik ein wesentliches Element. Dies bezieht sich an dieser Stelle z. B. auf die dezidierte Nennung von Ansprechpartnern im EPC-Geschäft bzw. auf das zentral gesteuerte Veröffentlichen relevanter Informationen für das EPC-Geschäft. Diese Informationen können z. B. Fachinformationen der AHK und der GTAI oder Informationen über Delegationsreisen und relevante Messen sein. Durch diese Darstellung verringert sich der administrative Aufwand, da alle relevanten Informationen an einer zentralen Stelle gebündelt werden. Die flächendeckende Verbreitung und Akzeptanz der Plattform ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die



Industrieverbände sollen daher als Distributor fungieren und somit die Akzeptanz und Nutzung der Kooperationsplattform maßgeblich steuern (z. B. durch Prüfung der auf der Plattform dargestellten Inhalte) und stärken.

Handlungsfeld 2: Kompetenzzentrum digitale ProjektabwicklungDie digitale Projektabwicklung wird zunehmend von Kunden gefordert. Zudem bewerten die deutschen EPC-Anbieter im Rahmen der Analyse ihre eigenen Fähigkeiten, diese Kundenanforderungen zu erfüllen, mit dem schlechtesten Wert in der Befragung (40 % der Befragten gaben an diese nur unzureichend bzw. aus-reichend zu erfüllen). Die Digitalisierung stellt daher ein entscheidendes Differenzierungsmerkmal am Markt dar. Wir empfehlen den Aufbau eines Kompetenzzentrums für digitale Projektabwicklung. Es bietet den entscheidenden Vorteil, die Kompetenzen von Innovatoren, Start-ups und der Wissenschaft zu bündeln und erlaubt die gemeinschaftliche Arbeit an neuen und innovativen Lösungen. Eine Möglichkeit, dieses Kompetenzzentrum zu realisieren, stellen sog. digitale Kompetenzzentren dar, die in anderen Bereichen bereits implementiert worden sind bzw. für ein BIM-Kompetenzzentrum angedacht sind. Es bietet zudem die Möglichkeit, die bisherigen als positiv zu bewertenden Initiativen und Erlässe zu bündeln und im Sinne des EPC-Geschäftes weiter zu detaillieren.

Abb. 18 Kompetenzzentrum digitale Projektabwicklung


• Digitale Projektabwicklung als schlechteste Fähigkeit durch die EPC-Anbieter bewertet worden

• Kundenforderung steigt in diesem Bereich

• Wettbewerber investieren signifikant

• Effizienzsteigerung durch Digitalisierung bietet die Möglichkeit im Preiswettbewerb zu bestehen und technologischen Vorsprung auszubauen

Bisheriger Umsetzungsgrad• Bisher kein Kompetenzzentrum für digitale Projektabwicklung verfügbar bzw. geplant• Gestartete Initiativen und Erlasse (BMVI und BMUB) zum Thema Building Information

Modeling

Digitale Projektabwicklung stärken2.1

Digitalisierte Kundenlösungen entwickeln

2.2

5D-Toollandschaft sicherstellen2.3

Rechtliche und vertragliche Rahmenbedingungen schaffen

2.4

Quelle: PwC



Handlungsfeld 3: Gemeinsamer Auslandsauftritt von Politik und IndustrieDie deutschen KMU genießen im Ausland einen guten Ruf (z. B. Kundennähe und hohe Qualität), und die starke globale Präsenz wird als entscheidender Wettbewerbsvorteil angesehen, den es langfristig zu stärken gilt. Jedoch sind insbesondere KMU mit der politischen Flankierung unzufrieden, auch wenn durch die Politik und die Verbände bereits verschiedene Programme und Initiativen zur Stärkung des Mittelstandes implementiert worden sind. Daher empfehlen wir die bestehenden Programme noch akzentuierter zu kommunizieren und zu bewerben. Darüber hinaus gilt es die Zusammenarbeit von Politik und Industrie während der Projektanbahnung durch eine hohe Qualität der politischen Flankierung noch enger zu begleiten und somit den Wettbewerbsrückstand zu den internationalen Wettbewerbern zu verkürzen.

Quelle: PwC

Abb. 19 Gemeinsamer Auslandsauftritt von Politik und Industrie


• Hohe Qualität der politischen Flankierung der Wettbewerbsländer

• KMU nicht mit der politischen Flankierung zufrieden

• Deutsche KMU sind globaler vertreten als ihre Wettbewerber

• Die hohe globale Präsenz erfordert abgestimmte globale Abwicklungskonzepte

• Geringere Abdeckung durch DBA

Bisheriger Umsetzungsgrad• Viele verschiedene Initiativen für den Mittelstand implementiert, adressatengerechtes

Marketing auch über die Verbände zu verbessern• Einzelne Good-Practice Beispiele zur globalen Aufstellung der Projektabwicklung der

EPC-Anbieter

Markterschließung und Projektentwicklung stärken

3.1

Zusammenarbeit von Politik und Industrie bei Projektanbahnung stärken

3.2

Globale Aufstellung für die Projektabwicklung ausweiten

3.3

Steuerliche Rahmenbedingungen verbessern

3.4



Abb. 20 Erweiterung der staatlichen Exportunterstützung


• Die Kunden erwarten zunehmend, dass der EPC-Anbieter Finanzierung „mitbringt“

• Zurückhaltung bei Finanzierungsleistungen durch deutsche EPC-Anbieter

• Wettbewerber verfügen über eine stärkere staatliche Unterstützung oder bringen in Einzelfällen Eigenkapital ein

• Durch Lokalisierungsquoten steigt der Druck auf die Erhöhung des Anteils deckungsfähiger lokaler Kosten (OECD-Thematik

• Nicht OECD-Staaten haben mehr Spielraum

Bisheriger Umsetzungsgrad• Die umgesetzten Regelungen (u. a. 49Plus) sind positiv in der Industrie aufgenommen

worden• Maßnahmen (siehe 3.2 und 3.3) sind weiter zu führen bzw. zu intensivieren

Ausweitung der Finanzierungsmöglichkeiten

4.1

Exportkreditgarantien des Bundes adjustieren

4.2

Berücksichtigung der ECA Deckung bei der Bankenregulierung

4.3

Level Playing Field stärken4.4

Handlungsfeld 4: Erweiterung der staatlichen ExportunterstützungDie Außenwirtschaftsförderung des Bundes ist ein wichtiges Instrument zur Unterstützung der deutschen Wirtschaft bei internationalen Projekten. Im Rahmen öffentlicher Ausschreibungen werden EPC-Kontraktoren immer häufiger vom ausländischen Käufer aufgefordert, mögliche Finanzierungsoptionen mit anzubieten. Um die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie im internationalen Vergleich zu wahren, wird die Ausweitung der Finanzierungs möglichkeiten sowie eine Anpassung der Rahmenbedingungen für die staatlichen Exportkreditgarantien als erfolgskritisch angesehen. Wir empfehlen daher, dass ein breiteres und vielfältigeres Angebot an Finanzierungsmöglichkeiten für das Durchführen von internationalen Großprojekten zur Verfügung gestellt wird. Die staatlich finanzierten Unterstützungsprogramme mit langfristigen Krediten zu vergünstigten Konditionen können ausgeweitet werden. Dazu gehören z. B. das CIRR ERP Exportfinanzierungsprogramm, welches von der KfW IPEX-Bank im Auftrag des Bundes abgewickelt wird sowie eine weitere Flexibilisierung des UFK-Instrumentariums. Im Bereich des „level playing fields“ empfehlen wir ein Sektorenabkommen für den Maschinen- und Anlagenbau sowie der Bauwirtschaft zur u. a. Erhöhung der lokalen Kosten und Verlängerung der Laufzeiten.

Quelle: PwC


Literaturverzeichnis


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