Erfahrungsbericht: ührung von Scorecards · 2007-10-31 · kritisch reaktiv puffernd ' DZ BANK...

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Erfahrungsbericht: Einführung von Scorecards 3. Forum für Rechnungswesen und Controlling, 26. Oktober 2007

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Erfahrungsbericht:Einführung von Scorecards

3. Forum für Rechnungswesen und Controlling,26. Oktober 2007

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Agenda

1. DZ BANK International S.A. (DZI)

2. Bereich Finanzen

3. Einführungsschritte der Scorecards

- Vorstellung

- Inhalte Finanzbericht DZI

- Scorecard-Ansatz- Entwicklung Wertreiberbäume - Aufbau Strategiekarte - Ermittlung der �richtigen� Kennzahlen- Definition von Planwerten pro Kennzahl

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DZ BANK International S.A. - Vorstellung (1)

Die DZI ist größter Auslandsstützpunkt der DZ BANK-Gruppe und eine der größten Banken am Finanzplatz Luxemburg.Die DZ BANK-Gruppe ist die zentrale Einheit für alle ange-schlossenen Volks- und Raiffeisenbanken.

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Zum genossenschaftlichen Verbund gehören ebenfalls die bekannten Unternehmen

- Bausparkasse Schwäbisch Hall- R + V - Versicherung

- Union Investment

Die DZI in Luxemburg ist in vier strategischen Geschäftsfeldern aktiv:

- Private Banking

- Kredit

- Investmentfonds

- Treasury

DZ BANK International S.A. - Vorstellung (2)

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Bereich Finanzen - Inhalte Finanzbericht DZI

- Kennziffern (Eigenkapitalrentabilität, Cost-Income-Ratio, Liquiditätskoeffizient, Economic Value Added (EVA), RoRAC)

- Gewinn- und Verlustrechnung

- Bilanz

- Personalstatistik

- Ergebnisbeitragsrechnung/ Profit-Center Rechnung

- Kostenverlauf

- Investitionen / Projekte

- Soll-Ist-Vergleiche

- usw. Wesentlicher Unterschied zum Konzept der Scorecard:

Reine Finanzberichterstattung, i.W. ex Post � Betrachtung, kaum Abgleich zu strategischen Zielen

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Einführungsschritte der ScorecardsScorecard-Ansatz (1)

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Managementinstrument, das die Kernelemente eines Unternehmens umfassender abbilden sollte als die reine Finanzberichterstattung.

Das Ziel der BSC ist es, die Visionen und Strategien auf die operativen Ebenen zu übertragen. Dadurch können allgemeine Unternehmensziele auf einzelne Abteilungen oder Funktionen abgeleitet und deren Umsetzung gesteuert werden.

Die DZI hat sich bei der Einführung der BSC für die folgenden 4 klassischen Perspektiven entschieden:

- Finanzperspektive - Kundenperspektive- Prozessperspektive und - Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiter)

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Einführungsschritte der Scorecards1. Schritt: Entwicklung von Wertreiberbäumen (1)

Basis: Bisherige im Finanzbericht enthaltene Zahlen

Aufgabe: Die Profit-Center-Rechnung wurde sukzessive inihre Komponenten und Einflussfaktoren bis aufEbene operativer Treiber und Stellhebel zerlegt.

Prinzip: Ursache-Wirkungszusammenhang

- Welche Kennzahl wird durch welche Ertrags- bzw.Kostengröße beeinflusst?

- Was beeinflusst diese Ertrags- bzw. Kostengrößen und wasbeeinflusst wiederum diese Größen?

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Direkte Kosten

Ä Personal-kosten

Sachkosten

Ä: Wachstumsrate/ Veränderung#: Anzahl

Ä # Mitarbeiter

Sonstige Arbeitgeber-leistungen

Ges./ tarifl. Aufwen-dungen

Mitarbeiter-vergütung

Sozial-abgaben

ÄØPersonal-kosten/

Mitarbeiter

Altersver-sorgung

Pensionsrück-stellungen

freiw. Sozial-aufwen-dungen

Gehalt

Boni

Sachkosten Personal

Anzahl Reisen

Sonstigez.B. UmzugskostenVerwaltungsrat/ Betriebsrat

(Gremien)

# Neuein-stellungen

Fluktuations-quote

VeränderungsbereitschaftWechselbereitschaft u. tats.

Wechsel zw. Bereichen u. Gesellschaften

Soz. Gefüge (z.B. Verhältnis M/W)

QualifikationEinarbeitungsdauer

GehaltGesetzgeber

Individuelle Leistung< Mitarbeiterzufriedenheit >Anreize

Mitarbeiter-zufriedenheit

MitarbeiterzufriedenheitstreiberUmfeld/ BetriebsklimaFlexibilität des UnternehmensGehaltFörderung durch ArbeitgeberSchulungSozialleistung (insb. freiwillige)Innovationskraft/-wille des

UnternehmensImage/ RufAufgabe selbstFührungskraft/ Management

Kündigungs-quote

(seitens DZI)

MarktsituationGeschäftl. EntwicklungAngebot# Wiedereintritte< Mitarbeiterzufrieden-heitstreiber >

FehlerVerstöße

Einführungsschritte der ScorecardsEntwicklung Wertreiberbäume (2) Beispiel

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Einführungsschritte der Scorecards2. Schritt: Aufbau Strategiekarte (1)

- Sammlung sämtlicher visionärer und strategischer Aussagen jeGeschäftsfeld.

- Herausfiltern von Zielen, die auf Grund strategischer Aussagenje Geschäftsfeld erreicht werden möchten.

- Passende Zuordnung der Ziele in die durch die BSC definierten4 Perspektiven.

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FinanzenWie sehen uns die Eigentümer/

der Kapitalmarkt/?

KundenWie sehen uns

unsere Kunden?

ProzesseIn welchen Prozessen

müssen wir uns auszeichnen, um Erfolg zu haben?

MitarbeiterWie stärken wir

unsere Fähigkeit, uns zu verändern

und zu verbessern?

M1 Mitarbeiter-

bindung

M2 Mitarbeiter-qualifikation

P4 Beratungsqualität

F1 Rentable Wachstums-

strategie

P1 Alles aus einer Hand

K1 Hohe Partnertreue

F2 Wachstum durch

Drittfonds

P3 Qualität/ Schnelligkeit der Fondsauflage bei geringem personellen, techn. und organisat. Aufwand für Kunden

K2 Image

K3 Visibilität

P5 Flexible Abwicklung

Nischenprodukte P6 Aktive Marktbearbeitung

P2 Hervorragende

Abwicklung

K4 Gewinnung professioneller

/ seriöser Initiatoren

K5 Neue Produkte

M3 Mitarbeiter-kreativität

Einführungsschritte der ScorecardsAufbau Strategiekarte (2) � Beispiel Investmentfonds

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Einführungsschritte der Scorecards3. Schritt: Ermittlung der �richtigen� Kennzahlen (1)

1. Katalogisieren der in den Werttreiberbäumen identifizierten Einflussgrößen

2. Zuordnung dieser Einflussgrößen als Kennzahlen zu den jeweils passenden strategischen Zielen je Perspektive (lt. Strategiekarte)

Frage: Sind die Kennzahlen die richtigen und welchesind die entscheidenden?

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Einführungsschritte der ScorecardsErmittlung der �richtigen� Kennzahlen (2)

Bewerten der ausgewählten Kennzahlen wiederum nach dem Ursache Wirkungs-Prinzip in einer Matrix

Für jede Kennzahl wird ermittelt, welche direkte Wirkung diese auf die jeweils andere Kennzahl gemäß folgendem Schlüssel hat.

- Bewertung mit 0 : Keine Wirkung- Bewertung mit 1 : schwache (unterproportionale) Wirkung- Bewertung mit 2 : mittelstarke (proportionale) Wirkung- Bewertung mit 3 : starke (proportionale) Wirkung

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 F2 Marge 3 0 3 3 2 1 0 0 0 122 F2 Zuflüsse/ Volumen 1 0 2 0 0 0 0 0 1 43 F2 Transaktionszahlen 1 0 1 0 0 0 0 0 0 24 K1 Treuequote 1 2 2 2 0 0 0 1 1 95 K4 Anzahl neuer Initiatoren 1 2 2 2 0 0 1 2 0 106 K1 Abdeckungsgrad pro Initiator 0 3 3 2 0 0 0 1 0 97 P1 Full-Service-Quote 2 0 2 1 0 0 0 0 0 58 P3 Anteil > einmal beanstandeter Fonds bei Auflage 0 1 1 2 2 2 1 1 0 109 M1 Mitarbeiterzufriedenheit 1 0 0 2 2 1 1 3 3 13

10 M2 Anteil Mitarbeiter mit Erfahrung im Fondsbereich > 3 Jahre 2 0 0 1 2 2 2 3 1 139 11 10 16 11 7 5 7 6 5

Aktiv-summe

Passivsumme

Wirkung von auf

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Einführungsschritte der ScorecardsErmittlung der �richtigen� Kennzahlen (3) � Beispielgraphik*

Q-Werte = Aktivsumme / Passivsumme

P-Werte = (Aktivsumme * Passivsumme)

/ (n-1)2

*Nach dem Verfahren von Prof. Frederic Vester

Ursache-Wirkung Kennzahlen P-C INVstrateg. Ziel: Rentabel Wachsen

Transaktionszahlen

Treuequote

Anzahl NeukundenFull-Service-Quote

AbdeckungsgradMarge

Beanstandungen bei Fondsauflage

MA-Zufriedenheit

erfahrene Mitarbeiter

Volumenszuflüsse

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5P-Werte

Q-W

erte

aktiv

kritisch

reaktiv

puffernd

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Interpretation der Schlüsselelemente:a) aktive Elemente

Es gehen sehr viele Wirkungen auf das System aus und diese Elemente werden kaum von den übrigen Elementen beeinflusst.Als Hebel sind diese jedoch meist schwierig einzusetzen.

b) reaktive ElementeVeränderungen im System wirken sich vornehmlich bei diesen Elementen aus, weshalb hier ausgezeichnete Indikatoren enthalten sind.

c) kritische ElementeVon hier gehen sowohl starke Wirkungen aus als auch ein. Zumindest theoretisch sollten in dieser Gruppe die wesentlichen Stellhebel enthalten sein.

d) puffernde ElementeDiese Elemente werden kaum vom System beeinflusst und beeinflussen wiederum kaum das System.

Einführungsschritte der ScorecardsErmittlung der �richtigen� Kennzahlen (4)

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Erfahrungen aus der Umsetzung:

� Die Kennzahlen sind vor der Ursache-Wirkungs-Analyse genau zu definieren, damit es keine Missverständnisse über de Bedeutung der jeweiligen Kennzahlen gibt.

� Bei dem Abgleich der Kennzahlen ist nur eine direkte Beeinflussung in eine Richtung zu unterstellen (nichts zu konstruieren und dieRichtung der Wirkungen nicht zu vertauschen).

� Einbeziehen des Fachbereichs für die Bewertung ist unbedingt erforderlich, da es sich im Grunde genommen �nur� um ein Schätzverfahren handelt.

� Einigung bzgl. der richtigen und entscheidenden Kennzahlen mit dem jeweiligen Fachbereich vornehmen.

� Insgesamt ist es wichtig, beim Fachbereich eine Identifikation mit der BSC zu erreichen; es sollte kein Produkt aus dem Elfenbeinturm sein.

Einführungsschritte der ScorecardsErmittlung der �richtigen� Kennzahlen (5)

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Einführungsschritte der ScorecardsDefinition von Planwerten pro Kennzahl (1)

Um die Scorecard auch als Steuerungsinstrument zu verwenden, wurden für jedes strategische Ziel Maßnahmen zur Erreichung sowie für jede Kennzahl strategische Planwerte erarbeitet.Im Rahmen der Berichterstattung werden für die Kennzahlen die Ist- den Plan-Werten je nach Aufwand

- monatlich,- Quartalsweise oder- jährlich

erhoben und intern publiziert.

Strategieanpassungen/ -änderungen werden im jährlichen Pla-nungsprozess aufgegriffen und entsprechend in den Scorecardsnach dem vorgestellten Verfahren aufgenommen.

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Einführungsschritte der ScorecardsDefinition von Planwerten pro Kennzahl (2) �Beispiel einer tabellarischen Berichtsseite

Strategische Ziele

Meßgrößen/ Kennzahlen

Frequenz des Reportings

IST 2007

Zielwert 2007 D

Strategische Initiative/ Maßnahme

FinanzperspektiveF1F2F3

KundenperspektiveK1K2K3

ProzessperspektiveP1P2P3

Lern- und Innovations-perspektive (Mitarbeiterpers-pektive)

M1

M2

M3

- Wie sehen uns unsere Aktionäre?

- Wie sehen uns unsere Kunden?

- Wie stärken wir unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu verbessern?

- In welchen Prozessen müssen wir uns auszeichnen, um Erfolg zu haben?

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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