Erfahrungsbericht zum Betriebsstättenkonzept der RHI-Refractories

I. Gruber1)

1)RHI-Refractories Forschungszentrum Leoben A-8700 Leoben

Kurzfassung

Ausgelöst durch den Wachstumsprozess der RHI-Refractories einerseits, dem rück-läufigen Feuerfestbedarf der Abnehmerindustrie andererseits, aber auch durch geän-derte Anforderungen hinsichtlich Produktionstechnologie, war und wird auch in Zu-kunft eine Anpassung der Produktionsstandorte hinsichtlich Kapazität, Materialfluss und Technologie notwendig sein. Im nachfolgenden soll ein kurzer Erfahrungsbericht über die Entwicklung eines Betriebsstättenkonzeptes gegeben werden. Dabei wird nach Darstellung der Ausgangs-situation insbesondere auf strategische, strukturelle und wirtschaftlich Aspekte einge-gangen. Anhand des Strukturprojektes Marktredwitz wird die praktische Umsetzung unter Ein-beziehung verfahrenstechnischer, prozesstechnischer und logistischer Änderungen detailliert vorgestellt. Der Bericht schließt mit einem kurzen Ausblick auf die zukünftigen Herausforderungen.

1. Ausgangslage

In der jüngeren Unternehmensentwicklung ist zunächst das 1987 erfolgte Management Buyout der Radex Austria / RHI erwähnenswert. Dies war der Ausgangspunkt für den Wachstumsprozess in den Folgejahren. 1993 kamen durch die Verschmelzung der Radex Austria mit der VMAG zu den vier Betriebsstätten (2x Österreich, 1x BRD, 1x Italien) weitere vier Werke (3x Österreich, 1x Türkei) hinzu. Die nächsten Aquisitionsschritte führten 1995 zur Integration der Didier Werke AG mit sechs Werken in der BRD, sechs Werken im restlichen Europa (E, B, UK, I, F), einer Betriebsstätte in Südafrika und zwölf Werken in USA / Kanada. 1996 erfolgte der Bau des chinesischen Werkes in Bayuquan. Den vorläufig letzten Schritt stellte die Übernahme der GIT-Gruppe mit den Harbison Walker und A.P. Green Werken (20 Werke in USA / Kanada, fünf Werke in Mexico / Chile, zwei Werke in Europa (BRD, UK)) dar. Seit 01.01.2001 wurden die Feuerfestaktivitäten des Konzerns unter dem Dach RHI-Refractories gebündelt.

RHI-Refractories beschäftigt weltweit rund 10.000 Mitarbeiter auf allen fünf Kontinenten und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von über 1,6 Mrd. €. Die regionale und branchenorientierte Umsatzverteilung ist in Abb. 1 und 2 dargestellt:

Verteilung des Feuerfest-Umsatzes nach Regionen

Westeuropa 39 %

NAFTA 38 %

Asien/Pazifik 5 %

Sonstige Regionen 12 %

Osteuropa/GUS 6 %

Abb. 1: Verteilung des Feuerfest-Umsatzes nach Regionen

Verteilung des Feuerfest-Umsatzes nach Industrien

Stahl 64 %

Aluminium, Kupfer, sonst. NE 15 %

Zement & Kalk 14 %

Glas 3 %

Andere Industrien 4 %

Abb. 2: Verteilung des Feuerfest-Umsatzes nach Industrien

2. Entwicklungen in der Abnehmerindustrie

Von entscheidender Bedeutung für die Entwicklung eines Betriebsstättenkonzeptes sind naturgemäß Veränderungen und Tendenzen in den Abnehmerindustrien. Abb. 3 zeigt die Stahl-Primärproduktion nach Produktionsverfahren. Wesentlich sind dabei die Zunahme des Stranggussstahles und ein leichtes Wachstum der Elektrostahl-produktion, hingegen eine Stagnation des Konverterstahls.

Nach Produktionsverfahren:

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200

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400

500

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1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Elektrostahl *Oxygenstahldavon Rostfreidavon Strangguß

Primärproduktion [Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Elektrostahl * 297 309 323 327 330 335 339Oxygenstahl 515 526 525 527 530 532 534davon Rostfrei 19 19 21 21 21 22 22davon Strangguss 614 633 658 672 679 690 695Stahl gesamt 812 835 848 854 860 867 873*inklusive SM-Stahl

Abb. 3: Entwicklung der Stahlproduktion nach Produktionsverfahren

Bei der regionalen Betrachtung (Abb. 4) ist zu bemerken, dass es nur in Asia / Pacific ein erwähnenswertes Wachstum gibt.

Nach Regionen:

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50

100

150

200

250

300

350

400

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Asia PacificEuropaIberica/LAMNafta

Primärproduktion

[Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Asia Pacific 310 327 337 342 347 352 358Europa 315 315 322 322 323 323 323Iberica/LAM 56 56 57 58 59 59 59Nafta 130 137 132 132 132 133 133Gesamt 811 835 848 854 861 867 873 Abb. 4: Entwicklung der Stahlproduktion nach Regionen

Ein ähnliches Bild ergibt die Betrachtung der Nichteisenmetallindustrie. Wie aus Abb. 5 und 6 ersichtlich, gibt es nur bei Aluminium durch den verstärkten Einsatz im Fahrzeug und Flugzeugbau Steigerungen. Dies ist auch die Ursache für die steigende Kurve im Bereich Europa in der regionalen Betrachtung.

Primärproduktion nach Marktforschungsschlüsseln

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35

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Buntmetalle*AluminiumFerros

Primärproduktion

[Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Buntmetalle* 23,5 23,2 23,5 23,9 24,3 24,3 24,6Aluminium 29,5 29,8 30,6 30,8 32 32,4 33Ferros 11,4 11,4 11,5 11,6 11,6 11,6 11,7Gesamt 64,4 64,4 65,6 66,3 67,9 68,3 69,3 Abb. 5: Entwicklung der Nichteisenproduktion nach Marktforschungsschlüsseln

Primärproduktion nach Regionen

0

5

10

15

20

25

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35

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

EuropaAsia PacificAmericas

Primärproduktion

[Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Europa 25,5 26,0 26,9 27,4 28,2 28,5 29,1Asia Pacific 16,6 16,5 16,4 16,5 16,6 16,6 17,1Americas 22,2 21,9 22,3 22,3 23,0 23,1 23,1Gesamt 64,3 64,4 65,6 66,2 67,8 68,2 69,3 Abb. 6: Entwicklung der Nichteisenproduktion nach Regionen

Anders ist die Situation im Glasbereich einzuschätzen. Wie die Abbildungen 7 und 8 zeigen, ist der Glasmarkt weltweit steigend, da in den Entwicklungsländern der Behälterglasmarkt einen großen Nachholbedarf aufweist und in den Industrieländern noch immer Zuwächse bei Flach- und Spezialglas zu erwarten sind:

Primärproduktion nach Aggregaten

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10

20

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50

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1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

FlachglasHohlglasSpezialglas

Primärproduktion

[Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Flachglas 31,6 32,9 34,3 35,2 36,1 37,0 37,9Hohlglas 53,5 55,3 56,3 57,6 59,0 60,5 61,9Spezialglas 12,5 13,1 14,3 15,7 17,0 18,3 19,6Gesamt 97,6 101,3 104,9 108,5 112,1 115,8 119,4 Abb. 7: Entwicklung der Glasproduktion nach Aggregaten

Primärproduktion nach Regionen

25

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50

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

EuropaAsia PacificAmericas

Primärproduktion [Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Europa 38,6 40,0 40,9 41,7 42,6 43,4 44,2Asia Pacific 29,1 30,1 32,0 34,0 36,0 38,0 40,0Americas 30,0 31,2 32,0 32,8 33,6 34,4 35,2Gesamt 97,7 101,3 104,9 108,5 112,2 115,8 119,4 Abb. 8: Entwicklung der Glasproduktion nach Regionen

Im Bereich Zement / Kalk wird sich das Wachstum im Wesentlichen auf Asien konzentrieren und nur den Zementbereich betreffen (Abb. 9 und 10).

Primärproduktion nach Aggregaten

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1.000

1.200

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1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

ZementKalk

Primärproduktion

[Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Zement 1.439 1.446 1.493 1.557 1.617 1.649 1.663Kalk 142 141 142 143 144 144 145Gesamt 1.581 1.587 1.635 1.700 1.761 1.793 1.808 Abb. 9: Entwicklung der Zement-/Kalkproduktion nach Aggregaten

Primärproduktion nach Regionen

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200

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600

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1.000

1.200

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

EuropaAsia PacificAmericas

Primärproduktion

[Mio. to] 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Europa 430 436 445 453 459 466 471Asia Pacific 905 910 949 1.002 1.051 1.071 1.098Americas 246 240 240 245 252 256 262Gesamt 1.581 1.586 1.634 1.700 1.762 1.793 1.831 Abb. 10: Entwicklung der Zement-/Kalkproduktion nach Regionen

Neben den Tendenzen und Entwicklungen in den Abnehmerindustrien haben die Ver-änderungen bezüglich Technologie und Effizienz der Produktionsanlagen einen entscheidenden Einfluss auf die benötigten Feuerfestprodukte. Exemplarisch zeigt Abbildung 11, wie die verbesserten Produktionsverfahren zu einer deutlichen Effizienzsteigerung bei der Stahlproduktion geführt haben. Dies zeigt sich auch beim spezifischen Verbrauch an feuerfesten Steinen pro Tonne produzierten Rohstahles (Abb. 12).

Abb. 11: Entwicklung der Stahlproduktion / Stahlverbrauch

Abb. 12: Entwicklung: spezifischer Steinverbrauch

3. Betriebsstättenkonzept Europa im Überblick

Die vorhin dargestellten Entwicklungen in der Abnehmerindustrie führten, vor allem durch den sinkenden spezifischen Feuerfestbedarf infolge technologischer Entwick-lungen und verbesserten Produkten, zu generellen Überkapazitäten in der Feuerfestin-dustrie. Bei RHI wurde die Situation noch insbesondere dadurch verschärft, dass durch den Zusammenschluss von Veitsch, Radex und Didier für gleiche Produktlinien mehrere Produktionsstandorte existierten. Dadurch ergab sich einerseits der Zwang, die Kapazitäten auf den reduzierten Bedarf anzupassen, andererseits aber auch die Chance und Möglichkeit von

Überdurchschnittlicher Kostenreduktion durch Bündelung der Produktion gleicher Produktlinien auf einen/wenige Standorte bei gleichzeitiger Nutzung der Rationalisierungspotenziale durch die größeren Mengen je Werk,

•

• •

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Bündelung der Kompetenz und qualitative Verbesserungen sowie Verringerung der Komplexität je Standort.

Gleichzeitig müssen die Rohstoffkonzepte angepasst werden, und es muss berücksich-tigt werden, dass die Flexibilität nicht leidet und bei den Transfers nicht unnötig hohe Formenbaukosten entstehen. Daraus resultieren Entscheidungsparameter, die in Summe zu einem Gesamtoptimum führen sollten. Die wichtigsten Parameter sind:

Investitionskosten Schließungskosten Rohstoffkosten Erwartete Produktivität und Umwandlungskosten Eingangs-/Ausgangsfracht Technologische Voraussetzungen Werkslogistik Personal (Motivation, Qualifikation) Fördermittel

Die Umsetzung dieses Konzeptes hatte zur Folge, dass in Europa zwei Werke (Kre-feld, Grünstadt) geschlossen werden mussten und dass es bei den verbleibenden Wer-ken zu Schließungen von Produktlinien und damit zu deutlichen Komplexitäts- und Personalreduktionen kam. Einige Beispiele sind nachfolgend dargestellt.

Produktlinienschließungen

Radenthein Sinterproduktion •

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basische Massen gebr. MgO-Steine (1 TO außer Betrieb)

Trieben MgO-C-Steine Spüler Schieberkonf.

Hochfilzen nur mehr Massensinter basische Massen

Veitsch Abstiche Spülsteine

Urmitz Iso Schieberkeramik MgO-C

Duisburg nichtbasische Massen Aken Schieber

gebr. MgO-Steine (1 TO außer Betrieb) Mainzlar basische Massen

ZrO2-Düsen Breuillet Bauxit-Steine

Al2O3-C-Steine Schieber

Als Ergebnis daraus ist in den Abb. 13 bis 15 die Entwicklung der Produktivität (Mengen, Personalstand, MA/1.000 t) dargestellt. Bei der Entwicklung Fertigfabrikate in t ist dabei zu bemerken, dass 1999 die schwache Stahlkonjunktur einen erheblichen Einfluss hatte. Der leichte Anstieg in der Anzahl der Mitarbeiter in 2000 spiegelt die verbesserte Auftragslage wieder bzw. wird in 2001 die Fertigstellung der Strukturpro-jekte Marktredwitz und Clydebank schlagend. Das Resultat der Anstrengungen spiegelt sich in der Verbesserung der Produktivität (MA/1.000 t) wieder.

Entwicklung Fertigfabrikate [t]

900.000920.000940.000960.000980.000

1.000.0001.020.0001.040.0001.060.0001.080.000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

EntwicklungFertigfabrikate [t]

Abb. 13: Entwicklung: Fertigfabrikate

Mitarbeiter Anzahl

2.000

2.300

2.600

2.900

3.200

3.500

3.800

4.100

4.400

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

MitarbeiterAnzahl

Abb. 14: Entwicklung: Mitarbeiteranzahl

Entwicklung Mitarbeiter pro 1.000 t Fertigfabrikate

3,000

3,200

3,400

3,600

3,800

4,000

4,200

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

EntwicklungMitarbeiter pro1.000 tFertigfabrikate

Abb. 15: Entwicklung: Mitarbeiter pro 1000 t Fertigfabrikate

4. Strukturprojekt Marktredwitz

Die Ausgangssituation für das Strukturprojekt Marktredwitz war im wesentlichen davon geprägt, dass ein historisch gewachsener Materialfluss und eine wenig automa-tisierungsfreundliche Anlagenordnung vorzufinden waren. Zusätzlich waren eine hohe Fertigungstiefe mit geringen Losgrößen und hoher Arti-kelanzahl bzw. Vielfalt zu bewältigen. Außerdem musste noch eine Kapazitätserweite-rung durch die Konzentration der Schieberplattenproduktion auf diesen Standort vor-gesehen werden.

Abb. 16: Materialfluss vor Umstrukturierung In Abb. 16 ist der Materialfluss vor der Umstrukturierung dargestellt. Dabei ist die große Entfernung des Formenbaus zur Presserei ersichtlich, die Trocknung musste in drei örtlich weit entfernten Trocknern erfolgen und auch die Nachbearbeitung war auf unterschiedliche Werksbereiche verteilt. Zusätzlich erschwert wurde der Materialfluss von der allgemein beengten Platzsituation.

Daraus resultierte das Strukturprojekt Marktredwitz mit folgender Zielsetzung: Ziele:

• Konzentration der Schieberplattenproduktion auf einen Standort • Technologieverbesserung im Bereich Tränken und Tempern • Reduktion der Bearbeitungskosten um 14 % • Schaffung von Kapazitäten für kohlenstoffgebundene Platten • Reduktion der Durchlaufzeit um 30 % • Qualitätsverbesserung • sinnvolle Teilautomatisierung • Produktivitätsverbesserung um 30 % • Geordneter Materialfluss

Die Umsetzung des Projektes erfolgte in einer vierjährigen Realisierungszeit, bei laufender Produktion, wobei in Summe ca. 500 Mio. ATS investiert wurden. Die wesentlichen Investitionen waren dabei:

Hallenerweiterung im Bereich Presserei und Nachbearbeitung • • •

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Übersiedlung des Formenbaues neben die Presserei Die Überstellung bzw. Neuanschaffung der Pressen, wobei der Pressenpark bei höherer Leistung von 17 Pressen auf 12 Pressen reduziert wurde Die Automatisierung der Mischerei inklusive Pressmassentransport und Anschaffung eines neuen Mischers für kohlenstoffgebundene Platten Die Schaffung eines Pufferlagers für die Ware in Arbeit zwischen Formgebung und Wärmebehandlung Neukonzeption Trockner / Härteofen Umrüstung des Tunnelofen I zum Brennen der kohlenstoffgebundenen Platten Automatisierung und Kapazitätserweiterung im Bereich Tränken und Tempern Teilautomatisierung und Konzentration der Nachbearbeitung (Bohren, Schleifen, Kitten, Grafitieren) in der neuen Nachbearbeitungshalle Schaffung eines EDV-Systems zur Produktionsplanung, Auftragsverfolgung und Betriebsdatenerfassung inklusive eines Lagerverwaltungssystems

Abb. 17: Materialfluss nach Umstrukturierung Abb. 17 zeigt den Materialfluss nach Abschluss des Projektes, wobei daraus die kürzeren Wege und geordneten Abläufe schön zu erkennen sind. In Bezug auf die Zielerreichung kann festgehalten werden, dass die Punkte:

Kapazitätserweiterung für kohlenstoffgebundene Platten • • •

Senkung der Durchlaufzeit für kohlenstoffgebundene Platten um 30 % Senkung der Bearbeitungskosten um 13 %

erreicht wurden. Im Laufe des nächsten Jahres wird die Implementierung des EDV-Systems erfolgen und nach Optimierung einiger Prozesse (z.B.: Brand von ZrO2-Platten, Mischungsreproduzierbarkeit) sind die weiteren Ziele wie eine Liefer-termintreue > 97 % zu stabilisieren und eine weitere Reduktion der Durchlaufzeiten durchaus erreichbar.

Kostenstruktur Marktredwitz Ist 1996 Plan f. 2002 lt.

Strukturprojekt Ist 2001

Material 40 % 49 % 45 %

Personal 36 % 29 % 31 %

Energie 6 % 5 % 7 %

Abschreibung 7 % 10 % 9 %

Instandhaltung 4 % 3 % 3 %

Sonstiges 7 % 4 % 5 % Tab. 1: Veränderungen im Bereich der Kostenstruktur Tabelle 1 zeigt die Veränderung im Bereich der Kostenstruktur, wobei der höhere Energieanteil im Ist 2001 teilweise auf eine veränderte Struktur mit einem höheren Anteil an zweifach getränkten Platten und auf gestiegene Energiepreise zurückzufüh-ren ist.

5. Ausblick

Die nächste Herausforderung wird die Entwicklung eines Betriebsstättenkonzeptes für Nordamerika mit gleichzeitiger Einbindung der vorhandenen Ressourcen in Europa, Mexiko und China darstellen.