Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren

Christian Kienzl, Bakk. rer.soc.oec.

Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren

Eine narrative Untersuchung

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

eines Master of Science

der Studienrichtung Betriebswirtschaft

an der Karl-Franzens-Universität Graz

Begutachter: Univ.-Prof. Dr.phil. Armin Kreuzthaler

Institut: Unternehmungsführung und Entrepreneurship

Graz, Juni 2019

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe

verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wörtlich oder

inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde bisher

in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen Prüfungsbe-

hörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung entspricht der

eingereichten elektronischen Version.

26.06.2019 Unterschrift

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................ I

Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................... III

Abkürzungsverzeichnis .................................................................................................... IV

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................. V

1 Einleitung, Motivation und Ziel .................................................................................. 1

2 Führung – Definition und Abgrenzungen .................................................................. 2

2.1 Führungsdefinition ................................................................................................ 2

2.2 Abgrenzung Führung und Management ................................................................ 5

2.3 Fazit ....................................................................................................................... 7

3 Fokusbasierendes Führungsverständnis .................................................................... 8

3.1 Bezugsrahmen der Führung ................................................................................... 9

3.2 Fokus Person ....................................................................................................... 10

3.2.1 Great-Man-Theorie .................................................................................. 10

3.2.2 Eigenschaftstheorie .................................................................................. 11

3.3 Fokus Verhalten .................................................................................................. 13

3.3.1 Eindimensionale Konzepte ...................................................................... 14

3.3.2 Zweidimensionale Konzepte ................................................................... 16

3.4 Fokus Situation .................................................................................................... 19

3.4.1 Kontingenzansatz von Fiedler ................................................................. 20

3.4.2 Reifegrad Modell ..................................................................................... 23

3.5 Fokus Interaktion ................................................................................................. 25

3.5.1 Leader Member Exchange ....................................................................... 26

3.5.2 Transaktionale vs. transformationale Führung ........................................ 27

3.6 Fokus Kompetenz ................................................................................................ 33

3.7 Fazit ..................................................................................................................... 37

4 Karriere – ein Überblick über Definition, Erfolg und Orientierung ..................... 39

4.1 Definitionen und sprachliche Abgrenzungen ...................................................... 39

4.1.1 Definition Karriere .................................................................................. 39

4.1.2 Definition Karriereerfolg ......................................................................... 40

II

4.2 Messung des Karriereerfolges ............................................................................. 41

4.3 Selbstbild durch Karriereanker nach Schein ....................................................... 43

4.4 Fazit ..................................................................................................................... 48

5 Big Picture ................................................................................................................... 49

6 Methodisches Design ................................................................................................... 50

6.1 Erhebungsinstrument ........................................................................................... 50

6.2 Feldzugang .......................................................................................................... 53

6.3 Datenanalysemethode .......................................................................................... 55

6.4 Datenauswertung ................................................................................................. 58

6.4.1 Qualitative Teil ........................................................................................ 59

6.4.1.1 Normatives Führungsverständnis (KAT_1) ............................ 59

6.4.1.2 Strategische Karriereentscheidungen (KAT-2) ....................... 64

6.4.1.3 Operative Führung (KAT-3) .................................................... 72

6.4.2 Quantitative Auswertung ......................................................................... 78

6.4.3 Diskussion und Implikationen der Ergebnisse ........................................ 82

6.4.4 Limitationen der Arbeit ........................................................................... 85

7 Conclusio ...................................................................................................................... 86

8 Words of wisdom ........................................................................................................ 88

Literaturverzeichnis .......................................................................................................... 90

Anhang ................................................................................................................................ 96

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Management als Querschnittsfunktion und Allzweckwaffe ............................ 6

Abbildung 2: Bezugsrahmen der Führungsentwicklung ........................................................ 9

Abbildung 3: Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum und Schmidt .................................... 15

Abbildung 4: Führungsgitter nach Blake & Mouton ........................................................... 18

Abbildung 5: Kontingenz-Ansatz nach Fiedler ................................................................... 21

Abbildung 6: Reifegrad Modell nach Hersey und Blanchard .............................................. 24

Abbildung 7: Theorie der transaktionalen und transformationalen Führung ....................... 31

Abbildung 8: Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse ............................................... 56

Abbildung 9: Verteilung der Karriereanker ......................................................................... 69

Abbildung 10: Übersicht der Kompetenzverteilung ............................................................ 78

Abbildung 11: Zusammenhang dynamisierende Anker und Karriereanker ........................ 84

IV

Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

ca. circa

EVF_12 Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren - Interview Nummer 12

f. folgend

ff. fortfolgend

KAT-2 Kategorie 2

LMX Leader Management Exchange

LPC Least Preferred Co-worker

MA Mitarbeiter

MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

S. Seite

UN Unternehmen

Z. Zeile

Tabellenverzeichnis

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unterschiedliche Führungsdefinitionen ................................................................ 4

Tabelle 2: Unterschied Manager/in - Leader ......................................................................... 6

Tabelle 3: Entwicklung des Führungsverständnisses ............................................................ 9

Tabelle 4: Set an Eigenschaften gemäß div. Studien ........................................................... 11

Tabelle 5: Five Forces und deren Ausprägung .................................................................... 13

Tabelle 6: Kernaussagen der Ohio State Leadership Studien .............................................. 16

Tabelle 7: Führungsstile gemäß dem Reifegrademodell ..................................................... 24

Tabelle 8: Kompetenz und deren Bedeutung nach Dulewicz und Higgs ............................ 35

Tabelle 9: Unterschied objektive und subjektive Karriereerfolgskriterien .......................... 41

Tabelle 10: Beschreibung der Karriereanker ....................................................................... 45

Tabelle 11: Hauptprinzipien der qualitativen Forschung ..................................................... 51

Tabelle 12: Interviewteilnehmende ...................................................................................... 54

Tabelle 13: Kategoriensystem .............................................................................................. 58

Tabelle 14: normatives Führungsverständnis ...................................................................... 61

Tabelle 15: Auswertung der Karriereanker .......................................................................... 65

Tabelle 16: Auswertung grundlegende Motivatoren ........................................................... 72

Tabelle 17: Auswertung der quantitativen Daten ................................................................ 80

Tabelle 18: Verknüpfung Kompetenzen mit Führungserfahrung ........................................ 82

Einleitung, Motivation und Ziel

1

1 Einleitung, Motivation und Ziel

Es gibt sie noch, die Funktion der Führungskraft. Die große Mehrheit der Unternehmen ist

nach wie vor hierarchisch organisiert und die Führungskraft ist Motor, Gestalter, Allroun-

der im strategischen und operativen Geschehen. Sie sorgt für Steuerung und Integration,

sie balanciert die Vielfalt der widersprüchlichen Erwartungen aller Stakeholder. Kurz ge-

sagt: Rund um die Führungskraft formiert sich ein komplexes und fragiles Konstrukt, dass

beim kleinsten Fehler droht zusammen zu brechen. Der Autor der Arbeit ist der Meinung,

dass das eine Menge Verantwortung für eine einzige Person ist. Unter diesem Vorbehalt ist

es an der Zeit hinter die Fassade von Führungskräften zu blicken und Motive sowie Kom-

petenzen herauszufiltern.

Die Motivation der Arbeit liegt darin begründet, dass während eines Betriebswirtschaft

Studiums dem/der Studierenden zahlreiche Kenntnisse und auch Fertigkeiten in jedem re-

levanten Bereich der Betriebswirtschaft nähergebracht werden (Accounting, Finance, Pro-

duktion und Logistikprozesse, Marketing, etc.). Der Autor der Arbeit musste aber während

seines Studiums feststellen, dass der für ihn wichtigste Teil der Betriebswirtschaft im Stu-

dium viel zu kurz kommt. Hierbei handelt es sich um die Unternehmensführung. Die

Führungsthematik tritt im Laufe eines Studiums immer wieder in Erscheinung, allerdings

nur als Querschnittsfunktion. Jedoch befasst sich keine Lehrveranstaltung (mit Ausnahme

der Vertiefung UN-Führung und Entrepreneurship) explizit mit der Faszination Lea-

dership. Da es aber das Bestreben des Verfassers ist nach dem Studium einmal eine ver-

antwortungsvolle Führungsposition inne zu haben, bietet diese Arbeit die wunderbare

Möglichkeit diese Versäumnis nachzuholen und Kenntnisse zu vertiefen.

Als Ziel dieser Arbeit gilt es Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren herauszufiltern. Diese

Erfolgsfaktoren, so vermutet der Verfasser der Arbeit, verstecken sich auf drei Ebenen. Die

normative Ebene beschäftigt sich mit einem grundsätzlichen Führungsverständnis (Kapitel

2). Die strategische Ebene nimmt sich zum Ziel Anker bzw. Motive hinsichtlich persönli-

cher Karriereentscheidungen zu definieren (Kapitel 4). Kompetenzen stehen im Fokus des

operativen bzw. tagtäglichen Bereiches (Kapitel 3). Im methodischen Design (Kapitel 6)

werden die zuvor formulierten Forschungsfragen einer empirischen Überprüfung unterzo-

gen. Das qualitative Datenmaterial wird mittels narrativen Interviews erhoben und durch

eine qualitative Inhaltsanalyse ausgewertet. Anschließend werden die Ergebnisse diskutiert

und möglicherweise Implikationen erstellt. In der abschließenden Conclusio werden die

Erkenntnisse übersichtlich dargestellt (Kapitel 7).

Führung – Definition und Abgrenzungen

2

2 Führung – Definition und Abgrenzungen

“Only three things happen naturally in organizations:

friction, confusion, and underperformance. Everything

else requires leadership.”

Peter Drucker

In diesem Kapitel wird versucht eine eindeutige aussagekräftige Formulierung des Begrif-

fes „Führung“ zu finden. Nach tiefergehender Beleuchtung der Vielzahl von unterschiedli-

chen Definitionen wird für diese Masterarbeit im ersten Schritt eine Arbeitsdefinition fest-

gelegt um dahinter auch eine notwendige Abgrenzung zum Begriff „Management“ zu ge-

währleisten. Im selben Schritt soll noch eine Brücke zum englischen Wort „Leadership“

hergestellt werden.

2.1 Führungsdefinition

Seit Menschengedenken findet ein erbitterter Diskurs über eine universelle Definition des

Terminus „Führung“ statt. Zahlreiche Papers und auch Sekundärliteratur kommen immer

wieder zu unterschiedlichsten Forschungsergebnissen bzw. Definitionen. Dabei mag man

auf den ersten Blick meinen, dass eine allgemeine Erklärung dieses Begriffes nicht allzu

schwer sei. Führung geschieht in fast jeder Lebensphase und wird dadurch, nach Meinung

des Autors dieser Masterarbeit, zu einem sozialen Alltagsphänomen. Aufgrund der tägli-

chen Ausübung von Führung müssten genügend Daten vorhanden sein, um eine allge-

meingültige Definition zu finden, unabhängig davon ob Führung bewusst oder unbewusst

passiert. Betrachtet man aber einschlägige Metaanalysen zum Thema Führungsdefinition,

liegt man mit der oben getroffenen Vermutung leider weit daneben.

Beispielsweise kommt Henman in ihrer Abhandlung über den Führungsbegriff zur Conclu-

sio, dass eine Erklärung und Definition von Führung eine monumentale Aufgabe sein und

die Suche nach einer einzigen vernünftigen Antwort nie endet.1 Wobei in diesem Kontext

anzumerken ist, dass sich durch den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel die

Fragen und Anforderungen zum Thema Führung andauernd ändern.2 Auch Stogdill er-

1 Vgl. Henman, L. (o.J.): Leadership: Theories and Controversies, ohne Verlag, S.11 2 Vgl. Henman, L. (o.J.): Leadership: Theories and Controversies, ohne Verlag, S.11


3

kannte schon Mitte der 70er Jahre, dass es eine unüberschaubare Menge an Führungsdefi-

nitionen gibt. Fast so viele, wie Menschen, die sich mit dieser Thematik befassen.3

Diese beiden Metaanalysen bestätigen die populäre Annahme, dass der Begriff „Führung“

über einen plastischen Kern verfügt, der in unterschiedlichen Zusammenhängen nicht nur

unterschiedlich interpretiert wird, sondern sich auch stetig weiterentwickelt. Kurz gesagt,

er erfindet sich ständig neu. Bevor eine Arbeitsdefinition zu dieser Thematik formuliert

wird, soll in Tabelle 1 eine Übersicht aufzeigen, wie sich die Erklärungsversuche des Be-

griffes Führung (Leadership) im Zeitablauf geändert haben.

Wissenschaftler Definition

Aristotelis „Manche Menschen sind geboren für die Unterwerfung und

manche dafür, Befehle zu erteilen“

Carlyle (1841) “leaders were exceptional persons or heroes that were able

to use their charisma, intelligence, wisdom, and political

skill to have power and influence over other people“

Stogdill (1950) “the process (act) of influencing the activities of an orga-

nized group in its efforts toward goal setting and goal

achievement”

Tannenbaum, Weschler und Massa-

rik (1961)

“interpersonal influence, exercised in a situation, and di-

rected, through the communication process, toward the

attainment of a specified goal or goals”

Kotter (1988) “the process of moving a group (or groups) in some direc-

tion through mostly non-coercive means”

Bass (1990) “leadership is an interaction between two or more

members of a group that often involves a structuring or

restructuring of the situation and the perceptions and ex-

pectations of members...Leadership occurs when one

group member modifies the motivation or competencies of

others in the group. Any member of the group can exhibit

some amount of leadership...”

Rost (1993) “leadership is an influence relationship among leaders and

followers who intend real changes that reflect their mutual

purposes"

Neuberger (2002) „Führung in Organisationen ist ein von Beobachtenden

3 Vgl. Stogdill, R. (1974): Handbook of leadership: A survey of theory and research, New York: The free press, S.7


4

thematisierter Interaktionsprozess, bei dem eine Person in

einem bestimmten Kontext das Handeln individueller oder

kollektiver Akteure legitimerweise konditioniert; als kom-

munikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezifisches

Verhaltensrepertoire, um – auch mit Hilfe von und in Kon-

kurrenz zu dinglichen und institutionellen Artefakten – die

Lösung von Problemen steuern, die im Regelfall schlecht

strukturiert und zeitkritisch sind.“

Wegge und von Rosenstiel (2004) „Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozes-

se, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von

Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer

Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu

Grunde liegt“

Tabelle 1: Unterschiedliche Führungsdefinitionen

Quelle: Silva, A. (2016): What is Leadership?, in: Journal of Business Studies Quarterly, Vol. 8, Nr. 1, S. 1-5

und Neuberger, O. (2002): Führen und Führen lassen, 6. Auflage, Stuttgart, S. 47

Silva (2016) versucht die wichtigsten Merkmale dieser in Tabelle 1.1 angeführten Definiti-

onen zu extrahieren und eine neue Erklärung des Begriffes „Führung“ zu präsentieren.

"Leadership is the process of interactive influence that occurs when, in

a given context, some people accept someone as their leader to achieve

common goals" 4

Davon abgeleitet wird für diese Arbeit unter „Führung“ folgendes verstanden:

Führung ist ein interaktiver und verhaltensorientierter somit dynamischer Prozess in dessen Rahmen eine akzeptierte und respektierte Führungskraft andere anleitet so-

wie koordiniert um festgelegte, gemeinsame Ziele zu erreichen.

Diese Definition erfüllt die Kriterien nach Sohm (2007, S.2). In der betreffenden wissen-

schaftlichen Arbeit wurden 4 Merkmale aus mehreren Studien zusammengefasst, die eine

konsistente Definition von „Führung“ bieten muss:5

4 Silva, A. (2016): What is leadership?, in: Journal of Business Studies Quarterly, Vol. 8, Nr. 1, S. 3


5

• Führung wird als Prozess mit einer dynamischen Komponente verstanden.

• Führung ist die Beeinflussung von anderen Menschen.

• Führung liegt dem Gruppenkontext zu Grunde.

• Führung verfolgt ein gemeinsames Ziel. Dadurch wird der Akt der Führung erst

notwendig.

Bevor nun in weitere Folge auf die Abgrenzung zwischen Führung und Management ein-

gegangen wird, ist es angebracht auf die Verbindung zwischen Führung und Leadership

hinzuweisen. Per Definition bedeutet Leadership die Entwicklung von neuen Visionen, die

der Unternehmung eine neue Identität geben und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur

Umsetzung dieser Strategien überdurchschnittlich motiviert.6 Der Autor versteht den Be-

griff „Leadership“ als Erweiterung zum Führungsbegriff und verwendet von nun an die

Termini als Synonyme.

2.2 Abgrenzung Führung und Management

In vielen Arbeiten und Fachbüchern wird nicht explizit zwischen Führung und Manage-

ment unterschieden. Der Verfasser ist aber der Meinung, man sollte sich viel mehr die Fra-

ge stellen: Wo hört Führung auf und wo fängt Management an? In dieser Masterarbeit

werden die beiden Begriffe nicht als Synonyme verwendet, sondern strikt voneinander

getrennt gesehen. In der Arbeitsdefinition von „Führung“ wurde deutlich gemacht, dass es

sich bei Führung vor allem um spezifische Interaktionsprozesse handelt. Management ist

nach Auffassung des Autors aber enger mit dem Bereich der Unternehmensführung ver-

bunden. Oft wird unter Management eine Querschnittsfunktion in einer Organisation ver-

standen (siehe Abbildung 1).

5 Vgl. Sohm, S. (2007): Zeitgemäße Führung – Ansätze und Modelle: Eine Studie der klassischen und neue-

ren Management-Literatur, Gütersloh, S. 7 6 Vgl. R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung: Management & Leadership, 5. komplett überarbeitete und

erweiterte Auflage, München, S. 681


6

Abbildung 1: Management als Querschnittsfunktion und Allzweckwaffe

Quelle: eigene Darstellung

Mit dieser Querschnittsfunktion gehen diverse Führungsaufgaben einher und damit besitzt

Management nach Meinung des Verfassers einen Führungsaspekt und kann auch als „Füh-

rung aus der Distanz“ beschrieben werden. Jedoch wird der Rahmen in dem ein Manager

agiert, hauptsächlich durch Strukturen und nicht durch Interaktionen bestimmt. Tabelle 1.2

soll zum Ausdruck bringen, dass eine Differenzierung der beiden Begriffe durchaus sinn-

voll und notwendig ist.

Manager und Managerin Leader und Leaderin

Führungstyp Transaktional Transformierend

Führungsfunktion Lenken und verwalten Entwickeln und kreieren

Veränderungsintensität Evolutionär Visionär

Motivation Externe Anreizsysteme Interne Überzeugung

Ziel „Die Dinge richtig tun“ „Die richtigen Dinge tun“

Risikosicht Risikoavers Risikofreudig

Kompetenz Fokus Fachkompetenz Sozialkompetenz

Tabelle 2: Unterschied Manager/in - Leader

Quelle: Dillerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung: Management & Leadership, 5. komplett überar-

beitete und erweiterte Auflage, München, S. 682


7

Abschließend möchte der Autor noch festhalten, dass in dieser Masterarbeit der Fokus bei

den Tiefeninterviews eindeutig auf der interaktionellen Komponente liegt und somit der

Terminus Management keine zenrale Relevanz besitzt.

2.3 Fazit

Dieses Kapital zeigte auf, dass eine einheitliche Definition von Führung sehr schwer fällt.

Vor allem die Vielzahl an bestehenden Definitionen ist erschreckend hoch. Aufgrund die-

ser Tatsache ergibt sich folgende erste Forschungsfrage: Wo sehen Führungskräfte die Ur-

sachen, für das Fehlen einer universal gültigen Führungsdefinition und was versteht man

generell unter Führung?

Interessant herauszufinden ist hier, ob sich anhand des Samplings eine einheitliche Füh-

rungsdefinition ergibt.

Fokusbasierendes Führungsverständnis

8

3 Fokusbasierendes Führungsverständnis

Kapitel 2 stellte dar, dass eine konsistente und allgemeingültige Definition von „Führung“

nicht so einfach möglich ist. Genauso problematisch sieht es auch bezüglich den Füh-

rungsansätzen und Führungsstilen aus. In diesem Bereich haben zahlreiche Reviews (u.a.

Turner und Müller 2005) in der Vergangenheit aufgezeigt, dass ein einheitliches Füh-

rungsverständnis bzw. ein universelles Führungsverhalten hinsichtlich einer erfolgreichen

Führung nicht bestehen. Es gibt also quasi kein alleiniges Erfolgsrezept. Unter anderem

verwies Neuberger 1990 in seinem Werk „Führen und geführt werden“ auf die Tatsache,

dass bereits 1980 circa 30-40 Führungstheorien diskutiert wurden.7 Unter diesem Gesichts-

punkt und der Berücksichtigung der steigenden Komplexität einer globalisierten Weltwirt-

schaft, die heute vorherrscht, ist diese Fülle mit Sicherheit noch deutlich unüberschaubarer

geworden.

Ausgehend vom Bezugsrahmen der Führung werden im Folgenden bekannte führungstheo-

retische Ansätze, die momentan Bestandteil der Aufmerksamkeit von Führungsforscherin-

nen und Führungsforscher sind, diskutiert. Bei der Recherche tat sich für den Autor sehr

schnell ein breites Spektrum an verschiedenen Theorien auf. Jedoch lagen alle bisherigen

Klassifizierungen dieser Führungsstile einem ähnlichen Schema zu Grunde. Aus Sicht des

Autors ist es sinnvoller, die Vielzahl von Theorien nach dem jeweiligen Fokus zu sortie-

ren. Eine fokusbasierende Klassifizierung ermöglicht es dem grundlegenden Hauptmerk-

mal mehr Bedeutung zukommen zu lassen. Durch solch eine neue Herangehensweise wird

die Einteilung nicht nur objektiver, sondern auch deren Komplexität entzogen. In Tabelle 3

werden die einzelnen Fokusse in Verbindung mit den etablierten Theorien samt einem zu

beantwortenden Leitmotiv chronologisch dargestellt.

Fokus Zeitliche Zuordnung

Theoretischer Ansatz bzw. Vertreter Leitmotiv

Person Bis 1940 Great-Men-Theory

Eigenschaftstheorie

Skillstheorie

Wie ist die Führungs-

kraft?

Verhalten 1940-1960 Führungsstile nach Lewin

Ohio-Studien

Wie führt die Führungs-

kraft?

7 Vgl. Neuberger, O. (1990): Führen und geführt werden, 3. Auflage, Stuttgart, S. 2


9

Managerial Grid

Situation 1960-1970 Kontingenztheorie nach Fiedler

Modell von Hersey und Blanchard

Wie reagiert die Füh-

rungskraft?

Interaktion 1970-1980 LMX Theorie

Transaktionale und transformationale

Führung

Wie interagiert die Füh-

rungskraft mit einzelnen

Geführten?

Kompetenz Ab 2000 Dulwicz und Higgs

Andrzej Koźmiński

Wie ist das Gesamtpa-

ket des Führenden?

Tabelle 3: Entwicklung des Führungsverständnisses


3.1 Bezugsrahmen der Führung

Die zeitliche Zuordnung induziert auch einen äußerst wichtigen und zugleich interessanten

Nebeneffekt. Die einzelnen Fokusse sowie Anschauungen knüpfen an dem davor gültigen

Führungsverständnis an und heben das Thema Führung auf eine neue Ebene. Wie Abbil-

dung 2 grafisch veranschaulicht, sind die einzelnen Fokusse und deren Zusammenhang wie

folgt:

Abbildung 2: Bezugsrahmen der Führungsentwicklung

Quelle: Eigene Darstellung


10

Laut Bezugsrahmen beschäftigten sich Führungsforscher bis ca. 1940 mit der Person selbst

(1. Person). Die nächste Ebene wurde erreicht, als man dem Umfeld der Führungskraft

mehr Bedeutung zukommen ließ und das damit verbundene Führungsverhalten zu erklären

(2. Verhalten) versuchte. Ab 1960 erkannte man, dass das Verhalten von der betreffende

Situation sehr stark geprägt ist (3. Situation). Somit konzentrierte man sich fortan auf die-

ses interessante Zusammenspiel. Als vorletzte Entwicklungsstufe wurde noch tiefer in das

Umfeld des/der Führenden geblickt und die jeweiligen Interaktionsprozesse untersucht (4.

Interaktion). Seit dem Jahrtausendwechsel versucht man sich an allumfassenderen Erklä-

rungsansätzen der Führung und ist der Meinung, dass die Person, das Verhalten, die Situa-

tion und die Interaktion schlussendlich auf ein bestimmtes Kompetenzset der Führungs-

kraft zusammengefasst werden kann (5. Kompetenz).

3.2 Fokus Person

Der älteste aller Führungserklärungsansätze befasst sich intensiv mit der führenden Person.

Sie allein ist für Erfolg oder Misserfolg verantwortlich. Dabei ist das entscheidende

Merkmal nicht das Verhalten dieser Person gegenüber seinem Umfeld, sondern entschei-

dend sind die Persönlichkeit und Eigenschaften der Führungskraft (angeboren oder er-

lernt). An dieser Stelle ist anzumerken, dass diese Merkmale sich im Zeitablauf nicht ver-

ändern und auch unabhängig der Situation sind. Somit sind sie allgemein gültig und uni-

versell. Die populärsten Theorien in diesem Bereich sind die Great-Man-Theorie sowie die

Eigenschaftstheorie.

3.2.1 Great-Man-Theorie

Bis Mitte des 20. Jahrhunderts war diese Auffassung nahezu unumstritten. Führungserfolg

wurde unmittelbar mit starken Führungspersönlichkeiten in Verbindung gebracht. Wenn

man aber bis dahin die zeitgeschichtliche Entwicklung betrachtet, dürfte dies kein Zufall

sein. Angefangen bei den kulturellen Epochen und bis hin zu den dramatischen Kriegszei-

ten hatten alle Abschnitte eines gemeinsam: starke Führungskräfte. Diese Persönlichkeiten

aus Politik, Militär und Religion haben, laut Anhängerinnen und Anhänger dieser An-

schauung, angeborene Fähigkeiten, die für die Führung nahezu unumgänglich sind.8 Dank

8 Vgl. Rieder, A. (2014): Führungsstile – Reflexion und Erörterung wesentlicher Führungstheorien, in: Per-

spektive Bibliothek, Band 3, Nr. 2, S. 149


11

dieser Eigenschaften gelingt es den „Great Men“ die Gesellschaft und damit auch die Zeit-

geschichte zu formen.9

Heute weiß man aber, dass Führende, die in die Kategorie „Great Men“ einzustufen sind

unter anderem auch Geisteskranke, Wahnsinnige und instabile Menschen waren (siehe

Hitler, Napoleon, etc.).

3.2.2 Eigenschaftstheorie

Wenn man erfolgreiche Führung nicht anhand einzelner Persönlichkeitszüge erklären kann,

bietet es sich an, mehrere Führungspersönlichkeiten tiefergehend zu untersuchen und ge-

meinsame Eigenschaften, die immer wieder zu beobachten sind, zu erfassen. Der Eigen-

schaftsansatz folgt diesem Prinzip. In Tabelle 2.2 wird diesbezüglich ein kurzer Überblick

über die bedeutendsten Reviews und deren empirisch gestützten Ergebnissen im letzten

Jahrhundert gegeben.

Stogdill - 1948 Mann - 1959 Bass - 1990 Yukl - 1998

Zuverlässigkeit

Geselligkeit

Initiative

Beharrlichkeit

Selbstvertrauen

Wachsamkeit

Kooperationsfähigkeit

Anpassungsfähigkeit

Einstellung

Extrovertiertheit

Dominanz

Männlichkeit

Konservatismus

Einstellung

Anpassungsfähigkeit

Aggressivität

Dominanz

Emotionales Gleich-

gewicht

Unabhängigkeit

Originalität

Integrität

Selbstvertrauen

Stresstoleranz

Selbstvertrauen

Interner Kontrollort

Emotionale Reife

Persönlichkeitsintegrität

Motivation

Zielorientiert

Geringer Bedarf an

Affirmationen

Tabelle 4: Set an Eigenschaften gemäß div. Studien

Quelle: Bono, J./ Judge, T. (2002): Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in:

Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 4, S. 766

Auf den ersten Blick lässt sich erkennen, dass einige Eigenschaften öfters auftreten als

andere. Da aber die jeweiligen Erkenntnisse aus unterschiedlich strukturierten wissen-

schaftlichen Papers entstanden sind, kann eine Verallgemeinerung der einzelnen Reviews

nicht getroffen werden. Dementsprechend spiegelt sich auch hier das grundlegende Prob-

9 Vgl. Rieder, A. (2014): Führungsstile – Reflexion und Erörterung wesentlicher Führungstheorien, in: Per-

spektive Bibliothek, Band 3, Nr. 2, S. 149


12

lem des Phänomens „Führung“ wieder. Eine allgemein gültige Erklärung bzgl. erfolgrei-

cher Führung gibt es auch bei den Eigenschaftstheorien nicht.

Stogdill war 1948 der erste Wissenschaftler, der in seiner Publikation „Personal Factors

associated with leadership“ einen erwähnenswerten Befund für eine positive Korrelation

zwischen Führungseigenschaften und Führungserfolg veröffentlichte, fügte aber im selben

Atemzug hinzu, dass der bloße Besitz von Eigenschaften nicht hauptverantwortlich für

Erfolg oder Misserfolg sei.10 Auch andere Wissenschaftler (Bass (1990), Yukl und Van

Fleet (1992) sowie House und Aditya(1997)), die sich intensiv mit diesem Thema beschäf-

tigten, bestätigten nicht nur diese Meinung, sondern kritisierten zusätzlich die einge-

schränkte Haltung des Eigenschaftsansatzes. So meinten beispielsweise House und Aditya

(1997), dass universelle Eigenschaften fast überhaupt keinen Einfluss auf die Effizienz der

Führungspersönlichkeit haben und eine weitere intensivierte Suche zwecklos wäre.11

Zusätzlich zu den oben erwähnten Kritikpunkten ist der Zweifel an den Eigenschaftstheo-

rien fast umfangreicher als die Summe der einzelnen Theorien selbst. Immer wiederkeh-

rende Argumente sind:12

• Die mangelnde Vergleichbarkeit der einzelnen Studien (vor allem der unterschied-

liche Untersuchungsvorgang).

• Die Annahme, dass bestimmte Eigenschaften einen Führungserfolg hervorrufen,

dabei aber vergessen wird, dass erst durch den Erfolg Eigenschaften wie Selbstver-

trauen entstehen können.

• Durch die Eigenschaftstheorie wird die gesellschaftliche Oberschicht charakteri-

siert. Selbst Neuberger bezeichnet die Eigenschaftstheorie liebevoll als“ Herr-

schaftssicherung der Elite“.

Trotz der umfangreichen Kritik kam die Forschung an Führungseigenschaften nicht zum

Stillstand. Vor allem das Fünf-Faktoren Modell aus der Persönlichkeitspsychologie rückte

10 Vgl. Bono, J./Judge, T. (2002): Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Jour-

nal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 4, S. 765 11 Vgl. Bono, J./Judge, T. (2002): Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Jour-

nal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 4, S. 765 12 Vgl. Hammer R./Kaltenbrunner K.A. (2009): Organisation, Personal & Führung, Management, Wien, S.

173f


13

ab 1990 immer mehr in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit (Digman 1990; Hogan, Cur-

phy & Hogan 1994; Hough 1992).13 Großer Vorteil dieses Konzeptes war die bereits aner-

kannte und somit standardisierte Reduzierung des breiten Pools an Eigenschaften auf 5

etablierte Kategorien, die in Tabelle 5 kurz beschrieben werden.

Eigenschaft Beschreibung Neurotizismus Ängstlichkeit, Depression, Soz. Befangenheit

Extraversion Herzlichkeit, Geselligkeit, Aktivität

Offen für Erfahrungen Offen für Phantasie, für Gefühl, für Ideen

Verträglichkeit Vertrauen, Bescheidenheit, Gutherzigkeit

Gewissenhaftigkeit Kompetenz, Pflichtbewusstsein, Selbstdisziplin

Tabelle 5: Five Forces und deren Ausprägung

Quelle: Herzberg, P.Y. (2014): Persönlichkeitspsychologie, Wiesbaden, S. 43

In einer umfangreichen Metaanalyse konnten Judge, Bono, Ilies und Gerhardt (2002)

nachweisen, dass es einen positiven Zusammenhang zwischen dem Five-Forces-Ansatz

und einem entsprechenden Führungserfolg gibt. Hauptgrund für dieses wohltuende Ergeb-

nis war wie schon erwähnt der standardisierte Rahmen in dem das Fünf-Kräfte-Modell

operiert. Natürlich ist das Ausmaß der Abhängigkeit von Eigenschaft zu Eigenschaft unter-

schiedlich hoch ausgeprägt. Beispielsweise weisen die Wissenschaftlerinnen und Wissen-

schaftler aus, dass Neurotizismus bei weitem nicht so eine Auswirkung auf den Führungs-

erfolg hat wie die Eigenschaft Extraversion. In Summe konnte man aber eine positive Kor-

relation zum Führungserfolg herstellen.14

3.3 Fokus Verhalten

Der Fokus rein auf die Person wusste nur in Ansätzen zu überzeugen. Eine Ebene darüber

rückt nun das Verhalten der Führungskraft gegenüber ihrem Umfeld in den Vordergrund.

Es stellt sich hierbei die Frage, wie sich die Führungskraft verhält bzw. wie sie führt. Das

bedeutet, dass neben der Führungskraft nun auch zwangsläufig die Geführten und weitere

Einflussfaktoren mit einbezogen werden und deren Beziehung zueinander untersucht wird.

13 Vgl. Sohm, S. (2007): Zeitgemäße Führung – Ansätze und Modelle: Eine Studie der klassischen und neue-

ren Management-Literatur, Gütersloh, S. 9 14 Vgl. Bono, J./Judge, T. (2002): Personality and Leadership: A qualitative and quantitative review, in: Jour-

nal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 4, S. 771


14

Der Fokus auf das Verhalten ist eng mit dem Schlagwort Führungsstil. Diese Ansätze ver-

suchen durch Führungsstile ein Verhalten zu erklären, das erfolgreiche Führungskräfte

anwenden, um produktive und zufriedene Arbeitsgruppen zu führen.15 Mit Führungsstil ist

das langfristige, situationsunabhängige Verhaltensschema gemeint, das die Neigung des

Führenden gegenüber den Geführten widerspiegelt.16 Grundsätzlich kristallisierten sich im

Zeitablauf zwei Auffassungen heraus: eindimensionale und zweidimensionale Konzepte.

3.3.1 Eindimensionale Konzepte

• Iowa Studie

Den Ursprung der eindimensionalen Konzepte legte die Iowa Studie von Lewin, Lippit und

White im Jahre 1939. Lewin und sein Team konzipierten drei Führungsstile (autoritär, de-

mokratisch und laissez faire) und testeten deren Anwendung auf die Produktivität von

Kindergruppen.17 Sie kamen zu dem Ergebnis, dass ein von der Kindergruppe generierter

Output maßgeblich vom angewandten Führungsstil abhängt.18 Die Quintessenz des Expe-

rimentes war aber relativ schnell erklärt: ein demokratischer Führungsstil führt zu produk-

tiveren Ergebnissen und demnach zu mehr Erfolg.19 Jedoch widerlegte Neuberger 1972

diese Auffassung indem er 31 experimentelle Arbeiten untersuchte und feststellte, dass der

autoritäre Führungsstil erfolgreicher sei.20 Auf eine detaillierte Beschreibung der Füh-

rungsstile wird an dieser Stelle verzichtet.

• Kontinuum Theorie nach Tannenbaum und Schmidt Besondere Aufmerksamkeit legt man auch heute noch auf eben diese sieben idealtypischen

Führungsstile von Tannenbaum und Schmidt aus dem Jahre 1958. Mit ihrem Kontinuum-

Modell fassten sie real beobachtete Verhaltensmuster zusammen. Auf eine empirisch be-

stätigte Aussage, wie Lewin und sein Team wurde an dieser Stelle verzichtet. Vielmehr

waren die Autoren der Meinung, dass für unterschiedliche Rahmenbedingungen (Charakte-

ristika des Führenden bzw. der Führenden, Charakteristika der Geführten und Charakteris- 15 Vgl. Aretz, W. (2007): Subjektive Führungstheorien und die Umsetzung von Führungsgrundsätzen in Un-

ternehmen, Köln, S. 12 16 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S. 365 17 Vgl. Blessin, B./Wick, A. (2017): Führen und Führen lassen, 8., überarbeitete Auflage, München, S. 104 18 Vgl. Aretz, W. (2007): Subjektive Führungstheorien und die Umsetzung von Führungsgrundsätzen in Un-

ternehmen, Köln, S. 13 19 Vgl. Blessin, B./Wick, A. (2017): Führen und Führen lassen, 8., überarbeitete Auflage, München, S. 104 20 Vgl. Blessin, B./Wick, A. (2017): Führen und Führen lassen, 8., überarbeitete Auflage, München, S. 104f.


15

tika der Situation) unterschiedliche Führungsstile angewandt werden sollten.21 In Abbil-

dung 3 wird die gesamte Bandbreite der Führungsstile kurz dargestellt. Auch dieses Mo-

dell kann in einem Satz kurz zusammengefasst werden: Je demokratischer/kooperativer der

Führungsstil ist, desto mehr Entscheidungsfreiheit entsteht für die Geführten.

Abbildung 3: Kontinuum-Theorie nach Tannenbaum und Schmidt

Quelle: Steinle, C. (2005): Ganzheitliches Management: eine mehrdimensionale Sichtweise integrierter Un-

ternehmensführung, Wiesbaden, S. 639.

Größter Kritikpunkt dieses ansonsten sehr angesehenen Ansatzes ist die Nichtberücksichti-

gung sozialer Aspekte, die vor allem für die Beziehungsgestaltung zwischen Führungskraft

und Geführten sehr wichtig erscheint.22

Das Führungsstil-Konzept nach der Gruppe rund um Lewin sowie dessen Weiterentwick-

lung von Tannenbaum und Schmidt sind die wohl bekanntesten eindimensionalen Ansätze

im verhaltensorientierten Spektrum. Um den Führungsansätzen ein Umfeld zugeben, wird

nur ein Beurteilungskriterium herangezogen, nämlich die Teilnahme am Entscheidungs-

prozess. Etwas komplexer und aufwändiger ist der Aufbau von zweidimensionalen Ansät-

zen.

21 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S. 367 22 Vgl. Hammer R./Kaltenbrunner K.A. (2009): Organisation, Personal & Führung, Management, Wien, S.

206


16

3.3.2 Zweidimensionale Konzepte

• Ohio State Leadership Studien Grundlage für die zweidimensionalen Ansätze bilden die Leadership Studien der Ohio Sta-

te University. Diese Theorie war die erste, die sich von der Vorstellung, dass nur ein Beur-

teilungskriterium hinsichtlich des Führungsstils existiert, abwandte. Rund um das Jahr

1950 konzipierten die dortigen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler der Universität

insgesamt drei Fragenbögen mit mehr als 100 Items, die sich mit der Thematik Führungs-

verhalten befassten.23 Während einer der Fragebögen das subjektive Führungsverhalten des

bzw. der Führenden erfasste, konzentrierten sich die beiden anderen auf die objektive Ebe-

ne und zogen somit auch die Mitarbeiterperspektive mit ein.24 Die Fragenbögen bildeten

nur die Basis der Studie. Nach einer anschließenden Faktorenanalyse konnte man zwei

unabhängige Kategorien zur Beschreibung von Führungsverhalten identifizieren, wie Ta-

belle 6 veranschaulicht.25

Beziehungsorientierte Führungskraft (Consideration)

Aufgabenorientierte Führungskraft (Initiating Structure)

• Bedürfnisse des Geführten stehen im

Mittelpunkt

• Förderung der zwischenmenschlichen

Beziehungen

• Unterstützung der Geführten bei den

Tasks

• Gleichbehandlung der Geführten

• Erfüllung von Unternehmenszielen ste-

hen im Vordergrund

• Geführte sind Mittel zum Zweck

• Herrscht mit eiserner Hand

• Übt Druck und Manipulation auf die Ge-

führten aus um Ziele zu erreichen

Tabelle 6: Kernaussagen der Ohio State Leadership Studien

Quelle: Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S. 206

Die Herausgeber der Studien meinen weiter, dass es Aufgabe der Führungskraft sei die

beiden Teile in Abhängigkeit der jeweiligen Situation angemessen zu kombinieren.26 Der

23 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S. 369 24 Vgl. Barotsch, L./Baule, J. (2017): Ziel- und Leistungsorientierung: Praxiswissen für die Führungskraft,

Wiesbaden, S. 3f 25 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S. 369 26 Vgl. Barotsch, L./Baule, J. (2017): Ziel- und Leistungsorientierung: Praxiswissen für die Führungskraft,

Wiesbaden, S. 4


17

Grundgedanke dieses Ansatzes ist, dass man anhand der beiden oben beschriebenen Fakto-

ren Führungsverhalten beschreiben kann, ohne dass sich die beiden ausschließen.27

Mit ihren Publikationen und der Zwei-Dimensionen-Theorie legten die Wissenschaftlerin-

nen und Wissenschaftler aus Columbus den Grundstein für weitere Modelle, die auch heu-

te noch einen beachtlichen Anklang finden. Auch das darauf aufbauende Verhaltensgitter

von Blake & Mouton ist noch immer fester Bestandteil der einschlägigen Fachliteratur.

• Verhaltensgitter van Blake Mouton

Die Wissenschaftler Blake & Mouton publizierten 1964 mit großem kommerziellen und

nachhaltigen Erfolg das sogenannte „Managerial Grid“. Mit diesem Gittersystem, bei dem

sich auf der Ordinate die Ausprägungsintensität der Mitarbeiterorientierung und auf der

Abszisse diejenige der Aufgabenorientierung befindet, lassen sich 81 Führungsstile identi-

fizieren. Besonderes Augenmerk muss man aber auf die jeweiligen Extrempositionen 1.1,

1.9, 9.1 und 9.9 sowie dem Mittelpunkt 5.5 legen. Diese sind laut Blake und Mouton

Schüsselführungsstile und werden auch als die fünf reinen Theorien bezeichnet:2829

• 1.1 Führungsstil: Dieser Führungsstil ist durch eine geringe Mitarbeiterorientie-

rung, aber auch durch eine geringe Aufgabenorientierung gekennzeichnet. Die Füh-

rungskraft lebt Neutralität und Gleichgültigkeit und strengt sich nur so viel an wie

nötig. Der Führungsstil erinnert stark an den Laissez-faire Führungsstil von Lewin

1939.

• 1.9 Führungsstil: Hierbei handelt es sich um eine Führungskraft, die enorm viel

Wert auf die zwischenmenschliche Beziehung zu den Geführten legt. Konflikten

mit den Geführten geht diese Führungskraft zunehmend aus dem Weg. Diese Füh-

rungskraft führt selten, hilft dafür umso mehr.

• 9.1 Führungsstil: Das absolute Gegenteil zum 1.9 Führungsstil wird durch einen

hohen Grad an Entscheidungsfindung gekennzeichnet. Entscheidungen trifft die

Führungskraft alleine und auch ohne Rücksicht auf die Geführten. Der bzw. die

Führende steht zu 100% hinter seiner/ihrer Entscheidung und versucht diese auch

27 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S. 369 28 Vgl. Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S. 209 29 Vgl. Blake, R.R./Mouton, J.S. (1968): Verhaltenspsychologie im Betrieb: das Verhaltensgitter, eine Me-

thode zur optimalen Führung in Wirtschaft und Verwaltung, Düsseldorf, S 13f.


18

bis zum Schluss zu verteidigen. Die Führungsperson fungiert im Interaktionspro-

zess als unermüdlicher Treiber und motiviert Geführte unerbittlich.

• 5.5 Führungsstil: Ausgewogenheit und Balance steht bei dieser Führungskraft ganz

oben auf der Tagesordnung. Hervorzuheben ist die hohe Kompromissbereitschaft

die der/die Führende ausstrahlt. Auch Fairness und Humanität kommen im Ent-

scheidungsprozess nicht zu kurz.

• 9.9 Führungsstil: Jede Führungskraft sollte nach etwas Größerem streben. Bei

Blake und Mouton ist dies der 9.9 Führungsstil. Die führungsverantwortliche Per-

son schafft es optimale Entscheidungen zu treffen, die auf Verständnis und Einver-

ständnis der Geführten stoßen. Neben der Fähigkeit, gut zuzuhören gehört ein soli-

darisches Konfliktmanagement ebenso zum vielschichtigen Repertoire der Füh-

rungskraft. Der/die Führende legt seine/ihre ganze Kraft in die Arbeit und andere

folgen ihm.

Abbildung 4: Führungsgitter nach Blake & Mouton

Quelle: Dillerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung: Management & Leadership, 5. komplett überar-

beitete und erweiterte Auflage, München, S. 672

Nach Steyrer können diese reinen Führungsstile auch als Überlebensmanagement (1.1

Stil), Glacéhandschuh-Management (1.9 Stil), Befehl-Gehorsam-Management (9.1 Stil),


19

Organisationsmanagement (5.5 Stil) und Team-Management (9.9 Stil) beschrieben wer-

den.30

Die Kritik am Verhaltensgitter hält sich in Grenzen, einzig der Fakt, dass keine Anhalts-

punkte hinsichtlich der Messung der beiden Faktoren (Mitarbeiterorientierung und Aufga-

benorientierung) existieren, fällt hier ins Gewicht.31 Jedoch den großen Vorteil sehen viele

in der einfachen Handhabung und der damit verbundenen Integration im Rahmen der Füh-

rungskräfteentwicklung.32

Die forcierte Konzentration auf Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung führt zu

einer höheren Effektivität der Führungskraft und somit auch zu einem fortgeschrittenen

Verständnis des Führungserfolgs. Jedoch betonten manche Forscherinnen und Forscher

wie bspw. im Rahmen der Ohio State Leadership Studien, dass der Erfolg oder Misserfolg

auch von der jeweiligen Situation abhängt. Somit schaffte es letzten Endes auch der reine

Fokus auf das Verhalten nicht, ein universell erfolgreiches Führungsverhalten zu etablie-

ren. Der Faktor Situation blieb weiterhin unberührt. Jedoch darf man die Leistungen der

verhaltensorientieren Wissenschaftler nicht schmälern, schafften sie es doch eine imma-

nent wichtige Komponente des Führungsverhaltens zu formulieren und somit einen flie-

ßenden Übergang zum Fokus Situation zu etablieren.

3.4 Fokus Situation

Bisher wurden Führungsstile anhand des Entscheidungsspielraums der Führenden katego-

risiert (eindimensional) sowie anhand der unabhängigen Ausprägung der autonomen Fak-

toren Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung (zweidimensional) erklärt. Durch

den Fokus Situation wird das Phänomen „Führung“ auf eine völlig neue Ebene gehoben.

Führungsverhalten und auch der damit verbundene Erfolg befanden sich nunmehr in Ab-

hängigkeit von der Situation. Somit wurde ab den 1960er Jahren die dominante Haltung,

30 Vgl. Steyrer, J. (2009): Theorie der Führung. In: H. Kasper & W. Mayrhofer (Hrsg.), Personalmanagement

– Führung – Organisation, 4.Auflage, Wien, S.59 31 Vgl. Hammer R./Kaltenbrunner K.A. (2009): Organisation, Personal & Führung, Management, Wien, S.

208 32 Vgl. Steyrer, J. (2009): Theorie der Führung. In: H. Kasper & W. Mayrhofer (Hrsg.), Personalmanagement

– Führung – Organisation, 4.Auflage, Wien, S.59


20

dass es nur einen steifen Weg zum Führungserfolg gibt, verworfen.33 Präzise formuliert,

könnte man sagen: In einer gegebenen Situation gibt es einen kongruenten Führungsstil,

der den höchsten Führungserfolg verspricht.34 Auch in diesem Gebiet gibt es wie in den

anderen Teilbereichen zuvor eine unüberschaubare Menge an Erklärungsversuchen. Die

wohl bekanntesten Modelle sind zum einen der Kontingenzansatz von Fiedler (1967) und

zum anderen das Reifegrad-Modell von Hersey und Blanchard (1969).

3.4.1 Kontingenzansatz von Fiedler

Der gebürtige Österreicher verstand es als erster Wissenschaftler bewusst die Ebene Situa-

tion in sein Modell miteinzubeziehen. Seine Theorie umfasst drei Hauptelemente: den Füh-

rungsstil, die Leistung der Arbeitsgruppe, die laut Fiedler den Führungserfolg widerspie-

gelt und die Führungssituation, welche maßgeblich die Beziehung zwischen dem Stil und

dem Erfolg beeinflusst und anhand der sogenannten „Günstigkeit“ gemessen wird.35 Zum

besseren Verständnis wird kurz auf die einzelnen Faktoren näher eingegangen:36

• Führungsstil: Ausgehend von einem aufgabenbezogenen und personenbezogenen

Führungsbild wendet Fiedler eine sog. LPC Skala an. Hier wird die Führungskraft

gebeten, mit Hilfe von 16 gegensätzlichen Items die Zusammenarbeit mit der Per-

son zu bewerten, mit der die Führungskraft bis zum jetzigen Zeitpunkt am schwie-

rigsten zusammenarbeitete. Ein hoher LPC Wert induziert einen personenbezoge-

nen Führungsstil und vice versa.

• Leistung der Arbeitsgruppe: Die Leistung der Arbeitsgruppe versteht Fiedler als

Synonym für den Führungserfolg und kann auch als Output bezeichnet werden.

Weiteren Attribute wie Fluktuation, Zufriedenheit, etc. wird in diesem Modell we-

nig Aufmerksamkeit geschenkt.

• Situationale Gültigkeit: Die Dimension Situation findet sich im Konstrukt der „si-

tuationalen Günstigkeit“ wieder. Fiedler macht die „Günstigkeit“ von drei Einfluss-

faktoren abhängig, die folgende Ausprägungen annehmen können: starke oder

schwache Positionsmacht, geringe oder hohe Aufgabenstruktur und gute oder 33 Vgl. Hammer R./Kaltenbrunner K.A. (2009): Organisation, Personal & Führung, Management, Wien, S.

185 34 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 6. Aufla-

ge, Wiesbaden, S. 667 35 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S. 369 36 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2005): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 6. Aufla-

ge, Wiesbaden, S. 667


21

schlechte Beziehungen zwischen Führenden und Geführten. Aus diesem Pool an

Einflussfaktoren ergeben sich acht Führungssituation, die nach ihrer Günstigkeit

gereiht werden können (Abbildung 5).

Ausgehend von diesem theoretischen Konstrukt und der empirischen Überprüfung kommt

Fiedler letztendlich zum Schluss, dass es in bestimmten Situationen erfolgsversprechender

ist den angewandten Führungsstil zu wechseln. Abbildung 5 verdeutlicht diese Tatsache

und gibt einen grafisch sehr guten Überblick über die Grundidee dieses Modells.

Abbildung 5: Kontingenz-Ansatz nach Fiedler

Quelle: Bormann, K.C. (2013): Personalführung II: alternative Ansätze, in: J. Rowold (Hrsg.) Human Res-

source Management, Berlin, S. 201

Aus dieser Grafik kann man sehr gut herauslesen, dass bei günstigen und ungünstigen Si-

tuationen der aufgabenorientierte Führungsstil leistungssteigender ist als der problemorien-

tierte Stil. Wie weiter oben schon erwähnt, induziert ein hoher LPC Wert einen Führungs-

stil, der der quasi schlechtesten Mitarbeiterin oder den schlechtesten Mitarbeiter immer

noch Respekt und Anerkennung seitens der Führungskraft zu sichert. Vor allem in ungüns-

tigen Situation, wo die Effizienz der Arbeitsgruppe auf dem Spiel steht, scheint eine perso-

nenbezogene Führungsauffassung also unumgänglich. Auch in Zeiten einer sehr günstigen

Situation kommt es häufig zu einer Intensivierung der Beziehung zwischen der Führungs-


22

person und den Geführten und dadurch zur Förderung der Personenbezogenheit. Unter

diesen Gesichtspunkten erscheint die Kontingenztheorie schlüssig und universell einsetz-

bar. Zwei Aspekte müssen dabei aber beachtet werden: Zum einen geht Fiedler davon aus,

dass sich die führende Person allen Geführten über gleich verhält.37 Zum anderen war er

auch der Ansicht, dass es nicht möglich ist kurzfristig das eigene Führungsverhalten der

Situation anzupassen.38 Dies sei ein langfristiger Prozess. Er war davon überzeugt, die Her-

angehensweise umzudrehen und forderte, dass sich die Situation an den Führungsstil anzu-

passen hat.39 Jener und noch weitere Standpunkte waren Bestandteil einer Kritikwelle, die

im Folgenden kurz zusammengefasst wird:40

• Die Auffassung, dass man die jeweilige Situation an den Führungsstil anpassen

müsste, steht in Widerspruch zu der Führer-Mitarbeiter Variable. Vor allem bei ei-

nem Einstellungsprozess, kann beispielsweise diese Eigenschaft erst a posteriori

gemessen werden.

• Auch die Frage, wieso gerade diese drei oben genannten Situationsvariablen von

Fiedler gewählt wurden, bleibt unbeantwortet. Neuberger meint dazu, dass man

bspw. auch die Motivation und Qualifikation der Geführten in die Situationsebene

mit einbeziehen sollte.

• Es existiert eine Vielzahl von Überprüfungsstudien, die erfolglos versucht haben,

das Modell von Fiedler zu bestätigen, von manchen wurde das Modell sogar wider-

legt. Somit wird vor allem auch die fehlende theoretische Fundierung kritisiert.

Wegge und Rosenstiel (2004) sehen dieses Modell sogar als gescheitert.

Neben allen Nebengeräuschen und Kritiken wird Fiedler aber angerechnet, dass er als ers-

ter Wissenschaftler die vielschichte Ebene Situation mit einbezogen hat und daher als Pio-

nier in diesem Bereich gilt.

37 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2013): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 7. Aufla-

ge, Wiesbaden, S. 614 38 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S.375 39 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S.375 40 Vgl. Gebert, D./Rosenstiel, L.v. (2002): Organisationspsychologie, 5. Auflage, Stuttgart, S. 201f


23

Neuberger brachte es auf den Punkt:41

„Wissenschaftlich gesehen ist diese Veröffentlichung weitgehend wertlos;

sie ist zudem unredlich, weil sie für gesicherte Erkenntnisse ausgibt, was

erst zu belegen wäre. [...] Fiedler hat zweifellos große Verdienste um die

Weiterentwicklung der Führungsforschung, weil er als erster ein überprüf-

bares Kontingenzmodell entwickelt und untersucht hat.“

Während Fiedler sein Konzept als eindimensionalen Ansatz auslegte (entweder ist die Füh-

rungskraft aufgaben- oder mitarbeiterorientiert, eine Kombination ist nicht möglich),

knüpften Hersey und Blanchard (1969) und später auch Hersey (2001) an die Ohio State

Leadership Studien an und formten rund um die Dimensionen aufgabenorientiertes und

beziehungsorientiertes Verhalten einen weiteren beutenden situationsfokussierenden An-

satz.

3.4.2 Reifegrad Modell

Zusätzlich zu den beiden bekannten Dimensionen installierten die beiden Wissenschaftler

Hersey und Blanchard den Reifegrad der Beschäftigten als situative Komponente. Der Rei-

fegrad der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird durch die Ebenen Motivation und Kom-

petenz bestimmt.42 Je nach Ausprägung dieser drei Dimensionen wird der Führungskraft

mit Hilfe einer Vier-Felder Matrix der effektivste Führungsstil empfohlen (Abbildung 6).

41 Neuberger, O. (1980): Haben wir die Jäger- und Sammlerzeit schon hinter uns?, in: Die Betriebswirtschaft,

40. Jg, Nr. 4, S. 624 42 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2013): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 7. Aufla-

ge, Wiesbaden, S. 613


24

Abbildung 6: Reifegrad Modell nach Hersey und Blanchard

Quellee: Dillerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung: Management & Leadership, 5. komplett über-

arbeitete und erweiterte Auflage, München, S. 676

Aufgrund dieses Modells ist ein autoritärer Führungsstil bei unreifen Beschäftigten die

effektivste Methode. Diese Empfehlung ist durch eine hohe Aufgabenorientierung und eine

niedrige Beziehungsorientierung gekennzeichnet. In der Fachsprache wird hier auch öfters

das Schlagwort „Telling“ verwendet. Die korrekte Auswahl des jeweiligen Führungsver-

haltens erfolgt anhand des gleichen Schemas und umfasst folgende Stile:

Feld Führungsstil Beschreibung

S1 Telling Lenken und diktieren

S2 Selling Überzeugen und argumentieren

S3 Participating Einbeziehen und motivieren

S4 Delegating Bevollmächtigen und zurückziehen (Ziel)

Tabelle 7: Führungsstile gemäß dem Reifegrademodell

Quelle: Hammer R./Kaltenbrunner K.A. (2009): Organisation, Personal & Führung, Management, Wien, S.

189

Als entscheidendes Abgrenzungsmerkmal zu Fiedler halten es Hersey und Blanchard für

wichtig, dass eine Führungskraft alle vier Stile beherrscht: und damit verbunden muss die

S1

S2 S3

S4


25

Person auch den Reifegrad der betreffenden Personen aktiv und kontinuierlich fördern, um

diesen zu erhöhen.43 Somit ändert sich im Zeitablauf nicht nur die situative Variable, son-

dern auch der Führungsstil des Vorgesetzten.

Dieses Modell wird zwar auch von Kolleginnen und Kollegen umstritten gesehen, aber die

Kritik erreicht bei weitem nicht die Ausmaße wie bei Fiedler und seiner kontroversen Kon-

tingenztheorie. Veröffentlichte Kritikpunkte sind vor allem:44 45

• Die definitorische Klarheit fehlt,

• die mittleren Reifestadien (M2 und M3) bleiben weitgehend unbestimmt,

• es sei unrealistisch nur eine Situationsvariable mit einzubeziehen und

• die Führungsperson bestimmt Reifegrad der Beschäftigten selbst

Aber schlussendlich konnte dieses Modell auch lobende Worte erhalten. So meinte bei-

spielsweise Wunderer, dass die Reifegradtheorie der Beweis dafür sei, dass es einen uni-

versell-anwendbaren Stil nicht gibt, sondern die Situation maßgebend dafür ist.46

Wie man sieht, sind situative Ansätze bei weitem nicht frei von Kritik. Auch wenn Fiedler

und andere in diesem Bereich als Pioniere der Führungsstilforschung gelten, haben ihre

Ansätze entscheidende Lücken. Die Variablen, die eine Situation bestimmen sollen, sind

zum überwiegenden Teil schwammig definiert. Auf die Beantwortung der Frage, wieso bei

einer nahezu unendlichen Auswahl an situativen Rahmenbedingungen genau diejenigen

gewählt wurden, warten Kritikerinnen und Kritiker noch heute. Auch Parallelen zum per-

sonenfokussierten Führungsverständnis kann man an dieser Stelle ziehen, müssen doch die

Führungspersonen abhängig von der Situation den passenden Führungsstil parat haben.

Diese Annahme beruht aber auf der subjektiven Einschätzung durch die Führungsperson,

womit wieder die Person an sich im Fokus steht.

3.5 Fokus Interaktion

Der Fokus „Interaktion“ bezüglich einer effektiven Führung ist der Beweis dafür, dass sich

im Laufe der Zeit die Sichtweise der Disziplin Führungsforschung immer weiterentwickel- 43 Vgl. Hungenberg, H./Wulf, T. (2011): Grundlagen der Unternehmensführung, 4. Auflage, Berlin, S.379 44 Vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G. (2013): Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 7. Aufla-

ge, Wiesbaden, S. 613 45 Vgl. Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S. 310 46 Vgl. Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S. 310


26

te. Nach unzähligen, erfolglosen Versuchen, den Führungserfolg mit Hilfe von persönli-

chen Merkmalen und auch anhand situationellen Variablen nachhaltig zu erklären, rückt

bei diesem theoretischen Prinzip die Beziehung zwischen führen und geführt werden in

den Fokus. Die Unterscheidung zwischen transformationaler und transaktionaler Führung

ist das zweite duale Führungssystem, das sich nach der Aufspaltung des Führungsprozesses

in Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung in der Wissenschaft etablierte und diesen fokus-

basierenden Ansatz maßgeblich beeinflusst.

Bevor aber näher auf die bekanntesten Ansätze dieser Richtung eingegangen wird, muss an

dieser Stelle noch folgende elementare Abgrenzung getroffen werden. Der Fokus Interak-

tion soll in dieser Arbeit nicht als Synonym für die interaktionstheoretischen Ansätze ver-

standen werden. Der Autor dieser Arbeit versucht aber in diesem Kapitel explizit die Inter-

aktion zwischen Führenden und den Geführten zu erfassen.

3.5.1 Leader Member Exchange

Der erste bedeutende Ansatz im Fokus „Interaktion“ beleuchtet nicht nur die Beziehung

zwischen der führenden Person und einem Pool aus Geführten, sondern konzentriert sich

auf die einzelnen Individuen. Demnach wird hier der Austausch zwischen dem Führenden

und dem einzelnen Geführten analysiert. Zahlreiche Untersuchungen ergaben, dass die

LMX Theorie auf zwei Eckpfeiler basiert. Erstens verfolgen Führungskräfte eine konstruk-

tive und intensive Beziehung zu Geführten, denen sie vertrauen und respektieren und zwei-

tens gibt es im selben Arbeitsumfeld Personen, die Teil einer formalen bzw. distanzierten

Beziehung zur Führungskraft sind.47 Von diesem Konstrukt ausgehend, wurde empirisch

nachgewiesen, dass vor allem intensive Beziehungen zwischen Führenden und Geführten,

zu einer steigenden Effektivität hinsichtlich des Outputs führen. Damit geht die Tatsache

einher, dass solche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weit über den formal definierten Wir-

kungsbereich tätig und somit auch engagierter sind.48 In der Literatur findet man auch öf-

ters die Kategorisierung in Innengruppe und Randgruppe.49

Eine groß angelegte Meta-Analyse zum Thema LMX und Performance von Martin,

Guillaume, Thomas, Lee und Epitropaki aus dem Jahre 2016 fand nicht nur einen Link 47 Vgl. Li, A.N./Liao, H. (2014):How do leader–member exchange quality and differentiation affect perfor-

mance in teams? An integrated multilevel dual process model, in: Journal of Applied Psychology Association, Vol. 99, No. 5, S. 861

48 Vgl. Ilies, R./Nahrgang, J.D. (2007): Leader–Member Exchange and Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis, in: Journal of Applied Psychology, Vol. 92, No. 1, 270

49 Vgl. Au, C.v. (2016): Wirksame und Nachhaltige Führungsansätze, Wiesbaden, S. 21


27

zwischen LMX und Performance, sondern auch Mediatoren, die darauf abzielen eine posi-

tive und produktive LMX zu erreichen um damit auch die Performance zu steigern.50 Vor

allem das gewisse Vertrauen, die Übertragung von Verantwortung, die Motivation und

auch die Jobzufriedenheit haben hier tatkräftigen Einfluss.51

Abschließend kann nach Meinung des Autors ein Faden zum transformationalen Füh-

rungsansatz von Bass 1990 gezogen werden. LMX Vertreter gehen von einem mehrphasi-

gen Prozess aus, bis eine Leader-Member Beziehung der Vorstellung einer Innengruppe

entspricht. Beginnend beim Kennenlernen befindet sich eine LMX Beziehung bereits im

Stadium der Transaktion. Im Laufe der Zeit soll unter Einsetzung der empirisch belegten

Mediatoren auch die LMX Beziehung auf eine höhere Ebene gehoben werden und den

gleichen Grundsätzen der transformationalen Führung folgen.

Im Weiteren wird nun intensiver auf die transformationale Führungstheorie eingegangen.

Sie kann immer noch als populärste Führungstheorie der modernen Führungsforschung

bezeichnet werden.

3.5.2 Transaktionale vs. transformationale Führung

Diese Dualität geht zurück auf Burns (1978) sowie Bass (1985) und postuliert, das trans-

formationale Führung ein Prozess ist, bei dem sich die Führungsperson und die Führenden

im Endstadium auf einer hohen ethischen und inspirierenden Ebene begegnen.52 Diese In-

teraktion induziert dadurch auch eine höhere Effektivität. Das spannende und auch zum

Teil neue bei diesem Ansatz ist, dass nicht der Output primär im Vordergrund steht, son-

dern die Entwicklung der Geführten, die durch ein hohes Maß an intrinsischer Motivation

vorangetrieben wird. Damit verbunden steht auch die Führungskraft unter besonderer Be-

obachtung. Sie ist nämlich für diese Entwicklung mitunter zuständig.

50 Vgl. Martin, R./Guillaume, Y. (2016): Leader-Member Exchange (LMX) and Performance: A meta analyt-

ic review, in: Personnel Psychlogy, Vol. 69, No. 1, S. 103 51 Vgl. Martin, R./Guillaume, Y. (2016): Leader-Member Exchange (LMX) and Performance: A meta analyt-

ic review, in: Personnel Psychlogy, Vol. 69, No. 1, S. 86 52 Vgl. Gyanchandani, R. (2017): The effect of transformational Leadership Style on Team Performance in IT

sector, in: IUO Journal of Soft Skills, Vol. 11, No. 3, S. 31


28

• Transaktionale Führung

Nach Burns ist der transaktionale Führungsstil gleichzusetzen mit einem Bürokraten.53 Wie

der Name Transaktion schon erkennen lässt, geht es hier vor allem um ein Tauschprinzip,

nämlich Leistung und Gegenleistung. Zu Beginn stehen klar definierte Ziele und Aufga-

ben, damit verbunden ist die Installierung eines Belohnungssystems, das vom Erreichen

dieser Vorgaben beeinflusst wird. Diese Vorgaben wiederum orientieren sich an den Wün-

schen der Beschäftigten.54 Die Handlungsaktivitäten werden im Grunde sehr rational

durchgeführt und erinnern an den „Homo oeconomicus“. Nach Wunderer (2007) reduziert

sich die Rolle der Führungsperson im Kontext der transformationalen Führung auf folgen-

de Kernelemente:55

• Genaue Abstimmung zwischen Leistung und Gegenleistung

• Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird durch Erfüllung derer

Wünsche belohnt

• Anerkennung bei zufriedenstellender Arbeit

• Verlangt nicht mehr als vereinbart

• Intervention nur, wenn Geführte Ziele nicht erreicht.

Diese Grundzüge führen dazu, dass sich transaktionale Führung sich anhand zweier Di-

mensionen beschreiben lässt: bedingte Belohnung und management-by-exception.56

Vergleicht man die bisher vorgestellten Führungsansätze mit diesem, würde darin bspw.

Lewin seinen autoritären Führungsstil erkennen. Klare Regeln und Abläufe, wie es der

transaktionale Stil vorschlägt, können sehr einfach mit standardisierten Tasks verknüpft

werden. Die damit verbundenen regelmäßig auszuführenden Arbeiten erzeugen eine ge-

wisse Aufgabensicherheit für die Geführten. Bringt man diese Tatsache mit dem von Her-

sey und Blanchard publizierten Reifegrad Modell in Verbindung, führt diese Herleitung

zwangsläufig zu einem autoritären Führungsstil. Für den Autor ist die Motivation der Be-

schäftigten in diesem Ansatz der entscheidende Faktor und damit auch die größte Heraus-

53 Vgl. Kauffeld, S. (2011): Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie: für Bachelor, Heidelberg, S.

74 54 Vgl. Pelz, W. (2016): Transformationale Führung, Gießen, S. 2 55 Vgl. Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S. 243 56 Vgl. Turner, J.R./Müller, R. (2005), The Project Manager’s Leadership Style as a succes factor on projects:

A literature review, in: Project Management Journal, Vol. 36, No. 1, S. 52


29

forderung für die Führungskraft. Denn Regelmäßigkeit und Gewohnheit haben langfristig

einen negativen Effekt auf die Motivation. Ändert die Führungskraft in diesem Fall nicht

das Belohnungssystem, wird dieser Ansatz langfristig scheitern. Der/die Führende sollte

also nicht nur intervenieren, wenn sich etwas im Arbeitsablauf in die falsche Richtung be-

wegt, sondern auch bezüglich der Bedürfnisse und Wünsche der Geführten am aktuellen

Stand bleiben, um gegebenenfalls das Belohnungssystem anzupassen, wobei abschließend

aber auch Kosten-Nutzen Überlegungen zu beachten sind.57

• Transformationale Führung

Rein theoretisch kann gesagt werden, dass dort wo die transaktionale Führung aufhört, die

transformationale Führung beginnt. Dementsprechend setzt eine transformationale Führung

eine transaktionale voraus. Ist Erstere noch mit der Prämisse limitiert, dass unternehmeri-

sches Handeln mit den persönlichen Zielen der Geführten im Einklang ist (extrinsisch her-

geleitet), so setzt letztere bei intrinsischen Faktoren an. Hersey und Blanchard würden im

Sinne ihres Modells posthum von einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter mit hohem

Reifegrad sprechen. Die Fokussierung auf vier elementare Komponenten soll zum einen

dazu beitragen, dass die Interaktion zwischen Führenden und Geführten im Zeitablauf qua-

litativ hochwertiger wird und zum anderen die Zentralisation und Erreichung einer ge-

meinsamen Vision gefördert wird.58 Diese vier Führungsprinzipien beschreiben sich wie

folgt:59

• Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit

Die Führungsperson kennzeichnet sich dadurch, dass sie Vertrauen und Respekt bei

den Geführten erzeugt, Verlässlichkeit ausstrahlt und die Vision des Unternehmens

über ihre persönlichen Ziele stellt. Die Führungskraft fungiert als Vorbild. Bass er-

wähnt in diesem Zusammenhang Charisma als wichtigste Komponente.

• Begeisternde Visionen

Die Führungskraft hält den Teamgeist hoch, versprüht Optimismus und motiviert

die Geführten dadurch. Sie hebt den Sinn der Tasks und der Zielerreichung hoch

und handelt im Sinne der „shared vision“. 57 Vgl. Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S. 246 58 Vgl. Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S.244 59 Vgl. Sturm, M./Reiher, S. (2011): Transformationale, transaktionale und passiv-vermeidende Führung, in:

Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie, 55. Jg., Nr. 2, S. 89


30

• Anregung und Förderung von kreativem Denken

Im Gegensatz zur transaktionalen Führung fördert die Führungskraft hier die Krea-

tivität und die potentielle Innovationsfreude des Personals. Es kommt zur kritischen

Hinterfragung alter Denkmuster sowie standardisierter Handlungsabläufe und der

damit verbundenen Etablierung neuer Lösungen.

• Individuelle Förderung

Wie schon beim LMX Ansatz festgestellt, zeichnet sich der Fokus auf die Interak-

tion dadurch aus, dass die Beziehung zwischen dem Führenden und dem einzelnen

Geführten im Fokus steht. Auch hier liegt besondere Aufmerksamkeit auf diese

Tatsache. Die Führungskraft ist sich der persönlichen Stärken und Schwächen der

Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters bewusst und fungiert als Mentor oder Mentorin.

Dadurch versucht die Führungsperson jeden Einzelnen auf ein höheres Level zu

transformieren.

Diese vier Punkte wurden in zahlreichen empirischen Studien erfasst und hinterfragt, fast

alle hatten als Ausgangspunkt den von Bass und Avolio (2004) konzipierten Multifactor

Leadership Questionnaire (MLQ) im Einsatz, wenn auch in leicht abgeänderter Form.60

Zusammenfassend kamen diese Studien zum übereinstimmenden Ergebnis, dass transfor-

mationale Führung nicht nur das Personal leistungsfähiger, kreativer und zufriedener

macht, sondern auch die Führungskräfte dadurch leistungsstärker sind und über ein höheres

Einkommen verfügen als transaktionale Führungsvertreter.61 Eine grafisches Zusammen-

fassung der Zusammenhänge und Inhalte findet man in Abbildung 7.

60 Vgl. Pelz, W. (2016): Transformationale Führung, Gießen, S. 3 61 Vgl. Pelz, W. (2016): Transformationale Führung, Gießen, S. 3


31

Abbildung 7: Theorie der transaktionalen und transformationalen Führung


Für diese Arbeit interessant und besonders hervorzuheben sind folgende zwei Publikatio-

nen: Die Metaanalyse von Sturm, Reiher, Heinitz und Soellner aus dem Jahre 2011 ver-

sucht nicht, einzelne Komponenten und Attribute von transformationalen Führungskräften

und deren Auswirkungen auf die Belegschaft zu filtern, sondern untersucht die beiden vor-

gestellten Führungskonzepte hinsichtlich des daraus resultierenden Erfolges. Das Paper

beschäftigt sich mit der Korrelation zwischen den Führungsstilen und dem damit verbun-

denen Führungserfolg. Beispielsweise wurde untersucht, ob der Zusammenhang zwischen

transformationaler Führung und Führungserfolg positiv und höher ist als der zwischen

transaktionaler Führung und Führungserfolg.62 Als weiterer Führungsstil wird noch eine

passiv-vermeidende Führung miteinbezogen, die aber Parallelen zum Laissez-faire Füh-

rungsstil nach Lewin (1938) aufweist und auf die an dieser Stelle nicht näher eingegangen

wird. Die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler kamen zum Ergebnis, dass transfor-

mative Führung einen höheren positiven Zusammenhang zum Führungserfolg ausweist als

die transaktionale Führung. Passiv-vermeidende Führung korreliert dagegen stark negativ

62 Vgl. Sturm, M./Reiher, S. (2011): Transformationale, transaktionale und passiv-vermeidende Führung, in:

Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie, 55. Jg., Nr. 2 S. 91


32

mit einem etwaigen Erfolg.63 Auffallend ist aber, dass die bedingte Belohnung, die zur

transaktionalen Führung zählt, vergleichbare Korrelationen mit dem transformationale An-

satz aufweist.64

Giri und Santra sammelten mittels MLQ 2010 Daten von 324 Personen aus dem Top-, Mi-

ddle- und Junior-Management aus unterschiedlichsten Organisationen in Indien.65 Sie woll-

ten herausfinden in welchem Stadium der Karriere bzw. bei welchem Erfahrungsniveau

welcher Führungsstil angewandt wird. Sie kamen zum Ergebnis, dass Manager aus dem

Junior Level (jünger als 30 Jahre und weniger als 10 Jahre Führungskraft) eher an einen

transformationalen Führungsstil glauben als erfahrenere Führungskräfte und generell ein

anderes Mindset vertreten.66 Eine überraschend hohe Bedeutung hat der Laissez-faire Füh-

rungsstil für erfahrene Führungskräfte. Hier wird aber implizit angenommen, dass die Füh-

rungspersonen herausfordernde Aufgaben eher nicht mehr durchführen wollen und somit

in diese Haltung fallen.67 Die Personen im mittleren Management haben eine aufgeschlos-

sene Haltung zu allen Führungsstilen und sind diejenigen, die am produktivsten und effizi-

entesten sind.68

Abschließend kann zu dieser Studie gesagt werden, dass sie interessante Aspekte für die

Tiefeninterviews liefert, jedoch die Ergebnisse aufgrund der nationalen Begrenzung nicht

zu verallgemeinern sind.

So umfangreich und vielzählig die Studien in diesem Bereich der Führungsforschung sind,

so umfangreich ist auch die Kritik, die an diesem Dualkonzept haftet. Vor allem mit dem

Faktor Charisma der transformationalen Führung gehen die Kritiker hart ins Gericht. Cha-

risma ist fast nicht erlernbar, kann zu einem blinden Gehorsam und zur Heldenverehrung

führen.69 Malik (2007) bringt es mit seiner Kritik auf den Punkt:70

63 Vgl. Sturm, M./Reiher, S. (2011): Transformationale, transaktionale und passiv-vermeidende Führung, in:

Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie, 55. Jg., Nr. 2, S. 99 64 Vgl. Sturm, M./Reiher, S. (2011): Transformationale, transaktionale und passiv-vermeidende Führung, in:

Zeitschrift für Arbeits- u. Organisationspsychologie, 55. Jg., Nr. 2, S. 99 65 Vgl. Giri, V.N./Santra, T. (2010): Effects of job experience, career stage and hierarchy on leadership style,

in: Singapore Management Review, Vol. 32, No. 1, S. 87 66 Vgl. Giri, V.N./Santra, T. (2010): Effects of job experience, career stage and hierarchy on leadership style,

in: Singapore Management Review, Vol. 32, No. 1, S. 91 67 Vgl. Giri, V.N./Santra, T. (2010): Effects of job experience, career stage and hierarchy on leadership style,

in: Singapore Management Review, Vol. 32, No. 1, S.91 68 Vgl. Giri, V.N./Santra, T. (2010): Effects of job experience, career stage and hierarchy on leadership style,

in: Singapore Management Review, Vol. 32, No. 1, S.91 69 Vgl. Wunderer, R. (2007): Führung und Zusammenarbeit, 7., überarbeitete Auflage, Köln, S. 246f.


33

„War nicht das vergangene Jahrhundert die Epoche der charismati-

schen Führer schlechthin, und hießen sie nicht Hitler, Stalin und Ma-

o?“

Die transformationale Führung kann als „moderner“ Ansatz verstanden werden und entwi-

ckelte sich im Laufe der Zeit zu einem beliebten Führungstool, das sich in fast jedem

Lehrbuch wiederfindet. Wenn es um den Interaktionsprozess zwischen Führenden und

Geführten geht, führt somit kein Weg an diesem Ansatz vorbei. Als Resümee kann aber

auch beim Fokus Interaktion festgehalten werden, dass sich auch hier kein empirisch-

bestätigter dominanter Führungsansatz hinsichtlich des Erfolges etablierte. Das grundle-

gende Problem der fehlenden Universalität bleibt weiterhin aufrecht.

3.6 Fokus Kompetenz

Bevor näher auf die Idee, dass erfolgreiches Führungsverhalten unmittelbar mit den Kom-

petenzen des Führenden zusammenhängt, eingegangen wird, muss darauf hingewiesen

werden, dass es sich hier nicht um eine Erweiterung des Fokus Persönlichkeit handelt. Der

Kompetenz-Ansatz hat sich zum Ziel gesetzt, alle bisherigen Auffassungen zu vereinen.

Dieser Fokus wird maßgebend durch die Arbeiten von Dulewicz und Higgs bestimmt. Sie

knüpfen an die Grundidee der transformationalen Führung an. Laut den beiden Autoren ist

eine der Stärken dieses Modells, dass in unterschiedlichen Situationen differenzierte Er-

wartungen an das Führungsverhalten gestellt werden. Genau bei dieser Idee setzen die bei-

den Wissenschaftler an und vertreten die Meinung, dass in unterschiedlichen Situationen

ein unterschiedliches Profil an Kompetenzen über Erfolg und Nicht-Erfolg entscheiden und

befassen sich demnach überwiegend mit Veränderungsprozessen bezüglich des Zusam-

menspiels von Organisation und Führungsverhalten.71 Aufbauend auf eine intensive Litera-

turrecherche und eigenen Veröffentlichungen (vor allem hinsichtlich der emotionalen In-

telligenz) teilten Dulewicz und Higgs, die ihrer Meinung wichtigsten Führungskompeten-

zen in drei übergeordneten Kategorien ein (siehe Tabelle 8).

70 Malik, F. (2007): Gefährliche Managementwörter: Und warum man sie vermeiden sollte, Frankfurt/Main,

S. 19 71 Vgl. Trivellas, P./Drimoussis, C. (2013): Investigating leadership styles, behavioural and managerial com-

petency profiles of successful project managers in Greece, in: Procedia- Social and Behavioral Sci-ences, Vol. 73, S. 693


34

Art der Kompetenz Beschreibung

Intellektuelle Dimension

Kritische Analyse Hinterfragt standardisierte Abläufe und deckt

Vor- und Nachteile auf. Fachwissen, Sachlich-

keit und Vernunft stehen dabei ganz oben.

Vision Hat eine zukünftige Vision immer vor Augen.

Hält den Innovationsgedanken hoch und be-

schäftigt sich mit Veränderungsprozessen, die

auf die Vision Einfluss haben.

Strategische Perspektive Behält immer das große Ganze im Blick und

sieht auch über den Tellerrand (Chancen und

Risiken) hinaus. Hält die Waage zwischen kurz-,

mittel- und langfristig.

Management Dimension

Ressourcenallokation Überwacht und bewertet begrenzte Ressourcen

kontinuierlich. Unter Berücksichtigung dieser

Restriktionen werden große Ziele in mehrere

kleine Tasks aufgeteilt.

Aktive Kommunikation Kommuniziert lebhaft und inspirierend mit den

Geführten. Dies führt zu erhöhter Akzeptanz

und Zugänglichkeit. Eine klare Kommunikation

ist oberstes Ziel.

Empowerment Gibt dem Personal ein gewisses Maß an Auto-

nomie. Forciert, schätzt und fördert die Selbst-

ständigkeit, Kreativität und Problemlösungs-

kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Weiterentwicklung Fördert das Personal, indem er sie immer wie-

der vor neue Herausforderungen stellt. Spart

auch nicht mit kritischen Feedback. Ziel: Wei-

terentwicklung auf ein höheres Level.

Zielorientiert Scheut nicht vor risikobehafteten Entscheidun-

gen. Handelt nach dem Prinzip Nutzenmaximie-

rung.

Emotionale Dimension

Selbstbewusstsein Verliert nie den Glauben an sich selbst und an

dem was er tut. Hat seine Emotionen im Griff,

vor allem im Arbeitsumfeld agiert er souverän.

Emotional standhaft Kann sehr gut mit Druck und Kritik umgehen,

bleibt fokussiert und bringt die Anforderungen

des Tasks und die Bedürfnisse der Geführten


35

auf einen Nenner.

Handelt auch intuitiv Trifft neben rationalen und emotionalen auch

intuitive Entscheidungen

Interpersonal sensitiv Bezieht die Wünsche und Sichtweise des Per-

sonals in den Entscheidungsprozess mit ein und

bekommt im Gegenzug Unterstützung.

Einflussreich Schafft es andere Sichtweise zu ändern, indem

er zuhört und dahinter eine rationale Erklärung

für die Meinungsänderung anwendet.

Motivation Ist voll mit Energie und Motivation um Ziele zu

erreichen und gibt diese auch an andere weiter.

Konsequenz Lässt Taten den Worten folgen und geht konse-

quent seinen/ihren Weg. Zeigt Engagement und

versucht damit auch die Belegschaft anzuste-

cken.

Tabelle 8: Kompetenz und deren Bedeutung nach Dulewicz und Higgs

Quelle: Dulewicz, V./Higgs, M.J. (2005): Assessing leadership styles and organisational context, in: Journal

of Managerial Psychology, Vol. 20, No. 2, S. 111f

Zusätzlich zu diesen Managementkompetenzen wurden noch 3 Führungsstile von Dule-

wicz und Higgs veröffentlicht: Goal-oriented, Involving und Engaging. Diese werden aber

in dieser Arbeit aufgrund von Zeitgründen nicht näher behandelt.

Auf Basis der oben vorgestellten Kompetenzen entwickelten die beiden Wissenschaftler

den sogenannte „Leader Dimensions Questionaire“.72 Dieser Fragebogen bildet die Basis

unzähliger empirischer Studien. Die darin zu untersuchende Forschungsfrage kann allge-

mein wie folgt verstanden werden: Welche Kompetenzprofile besitzen erfolgreiche Füh-

rungskräfte?73

72 Vgl. Dulewicz, V./Higgs, M.J. (2005): Assessing leadership styles and organisational context, in: Journal

of Managerial Psychology, Vol. 20, No. 2, S. 110 73 Vgl. Trivellas, P./Drimoussis, C. (2013): Investigating leadership styles, behavioural and managerial com-

petency profiles of successful project managers in Greece, in: Procedia- Social and Behavioral Sci-ences, Vol. 73, S.693


36

Beispielsweise konnten Geoghegan und Dulewicz (2008) und auch andere Studien nach-

weisen, dass die Dimensionen „Management“ und „Emotionalität“ für einen Führungser-

folg am relevantesten sind.74

Der polnische Ökonom Andrzej Koźmiński versucht die ganze Thematik rund um Kompe-

tenzen noch weiter zu vereinfachen und definierte anhand seines Papers „Bounded Lea-

dership Empirical Study of the Polish Elite“ 5 grundlegende Führungskompetenzen:75

• Vorausschauen: Die Führungskraft muss unabhängig von dem was gemacht werden

muss, immer auch einen Blick auf die Zukunft werfen. Neue Trends dürfen nicht

verpasst werden. Die Führungskraft sollte mehrere zukünftige Szenarien in Verbin-

dung mit deren Eintrittswahrscheinlichkeiten im Kopf haben um auf neue Gege-

benheiten schnell zu reagieren.

• Visionär: Der/die Führende muss eine Vision haben, die nicht nur er/sie selbst,

sondern auch die Geführten mobilisiert. Ein richtig formuliertes Leitmotiv fühlt

sich auf der einen Seite sehr weit weg an, auf der anderen Seite jedoch nicht unrea-

listisch. Genau diese Balance zu finden, stellt sich oft als große Herausforderung

dar.

• Wertschaffend: Im Mittelpunkt steht hier die Fähigkeit dem Personal Normen,

Werte und Verhaltensweisen zu vermitteln. Diese Fähigkeit ist vor allem für Füh-

rungskräfte wichtig, die sich mit begrenzten Ressourcen herumschlagen müssen.

• Mobilisieren: Führende strotzen nur so vor Energie und Enthusiasmus und geben

dies auch an die Belegschaft weiter. Vor allem das Engagement steht hier ganz

oben.

• Selbstreflexion: Führungspersönlichkeiten zeichnen sich dadurch aus, dass sie auch

im Falle eines Misserfolges dazulernen und beim nächsten Mal die Performance

bzw. Herangehensweise verbessern und optimieren.

In seiner empirischen Studie zeigte Koźmiński lediglich, dass es keine dominante Füh-

rungskompetenz gibt, sondern das jede Kompetenz für die Führungskräfte von Bedeutung

74 Vgl. Geoghegan, L/Dulewicz, V. (2008): Do project managers’ leadership competencies contribute to

project success?, in: Project Management Journal, Vol. 39, No. 4, S. 65 75 Vgl. Koźmiński, A. (2015): Bounded Leadership, emperical Study Polish Elite, in: Polish Sociological

Review, No. 192, S. 430f


37

ist bzw. seine Daseinsberechtigung hat.76 Ausgehend von den 5 Führungskompetenzen

Koźmińskis bestätigten Korzynski und Baczyńska (2017) die Meinung, dass die Kompe-

tenzen stärker mit den erlernten Fertigkeiten eines Führenden korrelieren, als mit den an-

geborenen Eigenschaften.77 Diese Tatsache bestätigt die Meinung des Autors, dass der Fo-

kus auf die Kompetenz eine umfangreichere Sichtweise auf das Thema Führung besitzt als

der Fokus Persönlichkeit.

3.7 Fazit

Die grundlegende Frage dieses Abschnittes ist, wie erklärt man erfolgreiche Führung?

Hierzu wurden mehrere Ansätze unter die Lupe genommen und auch kritisch beurteilt. Die

fokusbasierende Sichtweise ermöglichte die Konzentration auf den elementaren Kernbe-

reich des jeweiligen Forschungsgebietes. Dem Autor wurde schnell bewusst, dass diese

Frage mit einer eindeutigen Antwort nicht zu lösen ist. Es ist selbsterklärend, dass eine

erfolgreiche Führung nicht nur an angeborenen Eigenschaften oder einem bestimmten

Verhalten oder einer bestimmten Situation festzumachen ist. Die Wahrheit liegt nach Mei-

nung des Autors in der Summe all dieser Ansichten. Jeder einzelne Ansatz besitzt seine

Legitimation. Nach Auffassung des Autors sind das Naturell der Person, die Beziehung

und Interaktion zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Anpassungsfähigkeit in ei-

nem komplexen Umfeld und die Entwicklung notwendiger Kompetenzen maßgebende

Faktoren für einen nachhaltigen Führungserfolg.

Durch diese Erkenntnis könnte somit auch die dazugehörige Forschungsfrage sehr allge-

mein und so flächendeckend wie möglich formuliert werden. Bezugnehmend auf die Erhe-

bungsmethode müssen aber an dieser Stelle einige Abgrenzungen getroffen werden um die

Komplexität zu reduzieren. Die Interviewtechnik, die in der empirischen Untersuchung

eingesetzt wird, nennt man narratives Interview. Bei dieser Art der Erhebung wird die sub-

jektive Meinung des Befragten untersucht. Es ist anzunehmen, dass sich Führungskräfte

besserstellen wollen, als es der Wahrheit entspricht. Nimmt man den Interaktionsgrad mit

ihrem Umfeld als Beispiel an, ist davon auszugehen, dass Führende von einer hohen Mit-

arbeiterorientierung sprechen werden. Um den Wahrheitsgehalt dieser Aussagen zu über-

76 Vgl. Koźmiński, A. (2015): Bounded Leadership, emperical Study Polish Elite, in: Polish Sociological

Review, No. 192, S. 434 77 Vgl. Baczynska, A./Korzynski, P. (2017): Leadership competences among managers, in: Journal Manage-

ment and Business Administration. Central Europe, Vol. 25, No. 2, S. 20


38

prüfen, müsste eine objektive Beobachtung bzw. eine Befragung des Personals durchge-

führt werden. Da diese Art von Beobachtung aber nicht Teil dieser Masterarbeit ist, kann

man auf den Fokus Interaktion und auch Situation nicht extrem viel Gewicht legen. Somit

konzentriert sich der Autor auf die subjektive Ebene des Führenden und vor allem auf den

Fokus Kompetenz Wert legen. Der Autor ist der Auffassung, dass sich die subjektive Mei-

nung bzgl. der Kompetenzen einer Führungskraft am ehesten dazu eignet, wahrheitsgetreue

Aussagen der Interviewpartner zu gewährleisten.

Als Kompetenzkatalog wird die Einteilung nach Dulewicz und Higgs verwendet. Im Zuge

des Interviews sollen so viele Kompetenzen wie möglich angesprochen werden, unabhän-

gig, ob vom Interviewer oder Interviewten. Dem Verfasser dieser Arbeit interessiert vor

allem, welche Führungsdimension im Sinne von Dulewicz und Higgs maßgebend für den

Führungserfolg ist. Anhand dieser Erkenntnisse lässt sich nun Forschungsfrage 2 wie folgt

ableiten:

Welche der drei Führungsdimensionen (Management, emotionale und intellektuelle Di-

mension) ist für den Erfolg einer Führungskraft essentiell?

Karriere – ein Überblick über Definition, Erfolg und Orientierung

39

4 Karriere – ein Überblick über Definition, Erfolg und Orientierung

Führung und Karriere sind eng miteinander verbunden. Umgangssprachlich wird unter der

Phrase „Der- oder diejenige hat Karriere gemacht“ eine Person verstanden, die nachhalti-

gen Führungserfolg vorweisen kann. „Karriere machen“ und „erfolgreich sein“ werden oft

als Synonyme verwendet. Wie Kapitel 1 zeigte, ist eine allgemeine Definition von Füh-

rungserfolg nicht möglich und dadurch ist Führung einem ständigen Wandel ausgesetzt.

Ähnlich verhält es sich mit der Karriere. Vordefinierte Karrierepfade, sogenannte Kamin-

karrieren werden immer unattraktiver und führen für die Führungskraft nicht zwangsläufig

zum Erfolg. Vor allem die stark unternehmensabhängige Denkweise der Kaminkarriere ist

nicht mehr mit der Komplexität der Wirtschaft und den damit verbundenen Möglichkeiten

kompatibel. Diese Entwicklung allein ist ein wichtiges Indiz dafür, dass das Karrierever-

ständnis in dieser Arbeit gut abgegrenzt werden muss.

4.1 Definitionen und sprachliche Abgrenzungen

4.1.1 Definition Karriere

Abgeleitet aus dem lateinischen bürgerte sich der Begriff „Carrière“ in der französischen

Sprache ein. Dieser bedeutet: schnelles Vorwärtskommen bzw. Laufbahn.78 Im Deutschen

versteht man darunter, dass die betroffene Person eine (erfolgreiche) Laufbahn zurücklegt

hat.79 Um die linguistischen Begrifflichkeiten abzuschließen, muss noch auf die englische

Bedeutung des Begriffes hingewiesen werden. Im Gegensatz zur deutschen Auffassung des

beruflichen Weiterkommens, nimmt die englische Variante „career“ eine deutlich neutrale-

re und umfassendere Rolle ein, wie zahlreiche Definition in unterschiedlichen Publikatio-

nen bestätigen. Nach Goldschmidt (1990) ist die Karriere wie folgt definiert:80

„By career I mean that trajectory through life which each person un-

dergoes, the activities he or she engages in to satisfy physical needs and

wants and the even more important social needs and wants. The career,

78 Vgl. Bohinc, T. (2008): Karriere machen, ohne Chef zu sein, Offenbach, S. 9 79 Eigene Definition 80 Goldschmidt, W. (1990): The human career: The self in the symbolic world, Cambridge, S. 107


40

then, is activated in the service of both the physical being and the sym-

bolic self.“

Super (1980) versucht die Definition für den englischen Begriff der Karriere so

kurz und prägnant wie möglich zu halten.81

„A career is defined as the combination and sequence of roles played

by a person during the course of a lifetime.“

Basierend auf den beiden Definitionen, wird auch in dieser Arbeit der Begriff „Karriere“

äußerst neutral gehandhabt und somit die Definition von Super verwendet. Diese Entschei-

dung hat zur Folge, dass sich die Karriere nicht nur auf die berufliche Laufbahn der Inter-

viewten bezieht, sondern sich auf den gesamten bisherigen Lebenszyklus ausweitet.

4.1.2 Definition Karriereerfolg

Wie oben bereits erwähnt, wird im deutschen Sprachgebrauch der Begriff „Karriere“ mit

einer positiven Laufbahnentwicklung in Verbindung gebracht. Nach dieser Logik könnte

man die Begriffe „Karriere“ und „Karriereerfolg“ sehr schnell als Synonyme verstehen.

Die Karriereforschung sieht das aber nicht so und nähert sich hier der englischen Begriffs-

definition an. Nach Judge, Cable, Boudreau und Bretz (1995) definiert sich der Karriereer-

folg wie folgt:82

„...we define career success as the positive psychological or work-

related outcomes or achievements one has accumulated as a result of

one’s work experiences. “

Zusätzlich zu dieser wissenschaftlich anerkannten Definition (Ng 2005, Rasdi 2011, etc.)

sehen Abele und Spurk (2013) Karriereerfolg als reale Errungenschaft eines Individuums

81 Super, D.E: (1980): A life-span, life-space approach to career development, Journal of Vocational Behav-

ior, Vol. 16, No. 3, S.282 82 Judge, T.A./Cable D.M. (1995): An empirical investigation oft he predictors of executive career success,

in: Personnel Psychology, Vol. 48, No. 3, S. 486


41

in Rahmen seiner beruflichen Erfahrungen und verstehen darunter zusätzlich einen Pro-

zess, der die Zeitperspektive, Karrierephase und Lebensphase mit einbezieht.83

In Anlehnung an Boudreau, Boswell und Judge (2001) wird in dieser Arbeit Karriereerfolg

als der extrinsisch und intrinsisch verursachte Output einer Person verstanden, den er im

Laufe seines Berufslebens erreichte.

4.2 Messung des Karriereerfolges

Der soeben definierte Karriereerfolg unterscheidet zwischen intrinsisch und extrinsisch

verursachte Output. Wie bei Jaskolka, Beyer und Trice (1985) festgehalten wird, ist Karri-

ereerfolg ein Evaluierungsprozess.84 In Abhängigkeit von der evaluierenden Person spricht

man von direkt beobachtbaren (objektiven) und von nicht direkt beobachtbaren (subjekti-

ven) Karriereerfolg. Tabelle 9 zeigt einen Überblick über solche Kriterien:

Objektive Karrierekriterien Subjektive Karrierekriterien

Einkommen bzw. die Veränderungen im

Zeitablauf

Zufriedenheitsurteile über die bisherige Karriere

Anzahl der Beförderungen Vergleichsurteile mit anerkannten Standards oder

anderen Personen

Verantwortungsspanne bzw. die Verände-

rung der Anzahl von Geführten

Tabelle 9: Unterschied objektive und subjektive Karriereerfolgskriterien

Quelle: Abele, A.E./Spurk, D. (2013): Messung Karriereerfolg, in: W. Sages (Hrsg.), Managementdiagnostik,

4., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen, S. 956

Der subjektive Karriereerfolg erfasst individuelle Meinungen und Ansichten des/der Inter-

viewten über die Karrierezufriedenheit in Bezug auf eigens gesteckte Ziele oder anhand

einem Vergleich mit anderen. Der objektive Ansatz hingegen befasst sich mit nachvoll-

ziehbaren Kriterien, die auch Außenstehende ohne größeren Aufwand beobachten können.

Mehrere Studien (Abele et al. 2011, Dette et al. 2004, Ng et al. 2005) führen aus, dass es

nur einen marginalen positiven Zusammenhang zwischen den beiden Perspektiven gibt,

83 Vgl. Abele, A.E./Spurk, D. (2013): Messung Karriereerfolg, in: W. Sages (Hrsg.), Managementdiagnostik,

4., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen, S. 955 84 Vgl. Judge, T.A./Cable D.M. (1995): An empirical investigation oft he predictors of executive career suc-

cess, in: Personnel Psychology, Vol. 48, No. 3, S. 486


42

somit induziert ein hohes Gehalt nicht zwangsläufig eine Zufriedenheit mit der Karriere.85

Abele und Spurk (2009) meinen vielmehr, dass man den Einfluss des objektiven Karriere-

erfolges auf den subjektiven Karriereerfolg nicht überschätzen darf, umgekehrt aber führen

sie aus, dass ein hohes subjektives Einschätzungslevel zu einem guten objektiven Ergebnis

führen kann und somit quasi eine Win-Win Situation für Führungskraft und Unternehmen

darstellt.86

Bei der Erhebung der objektiven und subjektiven Daten für die Bestimmung der Erfolgs-

kriterien sind aber einige Limitierungen zu beachten. So können auf der einen Seite Vor-

kommnisse, die außerhalb des Handlungsspielraumes der Führungskraft liegen, das Ein-

kommen beeinflussen oder auf der anderen Seite wichtige Kriterien wie Kundenzufrieden-

heit außen vorgelassen werden.87 Ähnliches gilt auch für subjektive Kriterien. Hier kann

beispielsweise eine Führungskraft äußerst unzufrieden mit dem Status Quo sein, aber hin-

sichtlich der zukünftigen Perspektive, die die jeweilige Position mit sich bringt, in Summe

von Zufriedenheit sprechen.88

Das grundlegende Ziel dieser Arbeit ist es, Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren zu defi-

nieren. Hierfür wird eine Verbindung zwischen erfolgreichem Führungsverhalten und der

damit verbundenen Karriere angestrebt. Da aber der Auswahl interviewter Personen kei-

nerlei Kriterien zu Grunde liegen, sondern völlig willkürlich vonstattengeht, muss ein ob-

jektiver Parameter herangezogen werden um der ganzen Thematik ein Gerüst bzw. ein

Umfeld zugeben. Es stellt sich nun die Frage, welches objektive Kriterium hierfür heran-

gezogen wird. Zum einen geht der Autor nicht davon aus, dass das jeweilige Einkommen

wahrheitsgetreu bekanntgegeben wird und zum anderen ist auch eine Angabe der Beförde-

rungen beispielsweise nicht zielführend, da Selbstständige, die einen erfolgreichen Karrie-

reverlauf aufweisen, nie etwas mit Beförderungen zu tun hatten. In den narrativen Inter-

views wird dadurch die prozentuelle relative Einkommensveränderung im Zeitablauf erho-

85 Vgl. Abele, A.E./Spurk, D. (2013): Messung Karriereerfolg, in: W. Sages (Hrsg.), Managementdiagnostik,

4., völlig überarbeitete und erweiterte Auflage, Göttingen, S. 955 86 Vgl. Abele, A.E./Spurk, D. (2009): How do objective and subjective career success interrelate over time?,

in: Journal for Occupational and Organizational Psychology, Vol. 82, No. 4, S. 821 87 Vgl. Heslin, P.A. (2003): Self- and other-referent criteria of career success, in: Journal of Career Assess-

ment, Vol. 11, No. 3, S. 264 88 Vgl. Heslin, P.A. (2003): Self- and other-referent criteria of career success, in: Journal of Career Assess-

ment, Vol. 11, No. 3, S. 265


43

ben. Das Einkommen zum Beginn der Führungskarriere wird mit 100% definiert und dazu

wird im Verhältnis das aktuelle Einkommen angeben. Dieses Kriterium kann nach Mei-

nung des Verfassers relativ leicht und unkompliziert erhoben werden. In Kombination mit

der Frage nach der subjektiven Karrierezufriedenheit und den maßgebenden Führungs-

kompetenzen kann dieses angegebene Delta dazu beitragen, in der abschließenden Diskus-

sion aufschlussreiche Querverbindungen zu erstellen.

4.3 Selbstbild durch Karriereanker nach Schein

Im letzten Kapitel wurde dargestellt wie sich ein Karriereerfolg messen lässt. Die Diffe-

renzierung nach objektiven und subjektiven Karriereerfolg zeigte die unterschiedliche Her-

angehensweise zu dieser Thematik. Der Sozialwissenschaftler Edgar Schein versucht eine

ähnliche Trennung zu etablieren. Er unterscheidet zwischen der inneren und äußeren Kar-

riere.

Schein wollte ursprünglich Interdependenzen zwischen Organisationen, Karrieren und In-

dividuen aufdecken und führte diesbezüglich eine Langzeitstudie mit 44 Masterabsolven-

ten des M.I.T durch.89 In dieser Studie wurden die Absolventen über eine Zeitspanne von

10 Jahren mehrmals hinsichtlich der aktuellen Situation, den zukünftigen Ambitionen und

den Gründen für bestimmte Entscheidungen befragt. Vor allem die Gründe für die Karrie-

reentscheidungen (bei Unternehmen bleiben oder wechseln) spiegelten ein relativ eindeuti-

ges Muster wider.90 Nahezu jedes Studienmitglied entwickelte im Laufe der Zeit eine Art

Selbstkonzept, das durch die Komponenten Kompetenz (Was kann ich gut?), Bedürfnisse

(was treibt mich an?) und persönlichen Werte (Was ist mir wichtig?) bestimmt wurde.91

Dieses Selbstkonzept gilt für Schein als hilfreiches Set für Karriereentscheidungen und

findet in den Karriereankern seine Legitimation.92 Damit soll darauf hingewiesen werden,

dass jeder Anker auf einen dominanten Faktor beruht (siehe Tabelle 10). Bevor auf die

einzelnen Anker näher eingegangen wird, muss zunächst noch klargestellt werden, was

man unter einem Anker versteht. Nach Meinung des Autors ist ein Anker die Grundlage

89 Vgl. Schein, E.H./Maanen, J.v. (2016): Career anchors and job role, in: Organizational Dynamics, Vol. 45,

No. 3, S. 165 90 Die Karriereanker S. 105 91 Vgl. Schein, E.H./Maanen, J.v. (2016): Career anchors and job role, in: Organizational Dynamics, Vol. 45,

No. 3, S. 166 92 Vgl. Schein, E.H./Maanen, J.v. (2016): Career anchors and job role, in: Organizational Dynamics, Vol. 45,

No. 3, S. 166


44

für Entscheidungen. Er repräsentiert im Entscheidungsfindungsprozess, das Motiv der

letztendlichen Wahl.

Nach weiterführenden Studien verfeinerte Schein dieses Selbstkonzept und operationali-

sierte 8 Karriereanker (siehe Tabelle 10), die jeweils eine dominante Ausprägung, der oben

genannten Faktoren Kompetenz, Motiv oder Werte, besitzt. Die erste Publikation zu den

Karriereankern erschien 1974. Dort präsentierte Schein fünf der heute bekannten acht An-

ker der inneren Karriere. Weiterreichende Studien ergaben Mitte der 80er Jahre ein etwas

verändertes Bild der Karriereanker und somit erweiterte Schein sein Portfolio um weitere 3

Faktoren (Dienst und Hingabe, totale Herausforderung und Lebensstillintegration).93

Anker Beschreibung

Technische bzw. funktionale

Kompetenz

Der Anker wird durch die Stärken der Person in der täglichen

Arbeit dominiert. Diese Fertigkeiten sind so stark ausgebildet

und man ist selbst so verliebt in die Arbeit, dass man bei-

spielsweise Management- und Koordinationstätigkeiten außer

Acht lässt.

Dominanter Faktor:

Kompetenz

General Management Im Gegensatz zur funktionalen Kompetenz liegt hier der Fo-

kus im Führen und Gestalten sowie der damit verbundenen

Verantwortung. Dieser Anker verlangt nicht nur eine hohe

Motivation, sondern auch eine ausgeprägte Analysefähigkeit

und das Auge für das „Big Picture“.

Dominanter Faktor:

Kompetenz

Sicherheit und Beständigkeit Schein spricht her von „golden handcuffs“ und meint damit,

dass dauerhafte Beschäftigung und Gewohnheit diesen Anker

dominieren. Der Person ist primär wirtschaftliche Stabilität im

Unternehmen wichtiger als die Art der Arbeit selbst. Innovati-

on und Risiko sind hier ein Fremdwort.

Dominanter Faktor: Werte

Selbstständigkeit und Unab-

hängigkeit

Personen, die diesen Anker haben, sind ihr eigener Herr und

leben vom eigenen Rhythmus und von eigenen Normen. Ein-

gliederung in eine Organisation fällt sehr schwer und verlang-

samt die Arbeit nur. Selbstständigkeit hängt auch eng mit

dem Fachgebiet zusammen und damit mit Anker 1.

Dominanter Faktor: Bedürfnis

Unternehmerische Kreativität Innovationen und Bildung von Eigentum stehen hier ganz

oben auf der Tagesordnung. Der Traum etwas Neues auf die

Beine zu stellen, wird hier in die Tat umgesetzt. Dominanter Faktor:

93 Vgl. Schein E.H. (1996): Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century,

in: The Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, S. 80


45

Kompetenz

Dienst / Hingabe für eine Idee

oder Sache

Dieser Anker beruht auf der Idee, die Welt zu einem besseren

Ort zu machen. Durch Hingabe und Einsatz sollen persönli-

che Werte beispielsweise innerhalb der Organisation Anklang

finden.


Totale Herausforderung Einen Weg zu finden, unlösbare Aufgaben schlussendlich zu

lösen bzw. unüberwindbare Hindernisse aus dem Weg zu

räumen, sind maßgebende Eigenschaften dieses Ankers.

Jede Chance zur Selbstbestätigung wird genutzt, das Gebiet

der übermächtigen Aufgabe ist dabei zweitrangig.


Lebensstilintegration Die Karriere ist nicht alles, sondern ein Teil des Lebens, der

integriert wird. Für die Person mit diesem Anker ist essentiell,

eine intakte Work-Life Balance zu garantieren und Bedürfnis-

se auf der privaten sowie beruflichen Ebene aufeinander ab-

zustimmen

Dominanter Faktor: Bedürfnis

Tabelle 10: Beschreibung der Karriereanker

Quelle: Kahlert, H. (2013): Die Karriereanker als Diagnostikinstrument im Coaching, in: H. Möller & S.

Kotte (Hrsg.), Diagnostik im Coaching, Berlin, S. 105f. und Rodriguez, R./Guest, D. (2013): From anchors to

orientations: Towards a contemporary theory of career preferencs, in: Journal of Vocational Behavior, Vol

83, No. 2, S. 143f.

In einem weiteren Paper im Jahre 1996 adaptierte Schein seine Karriereanker und passte

sie den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts an. Vor allem der Anker „Sicherheit und

Stabilität“ wurde grundlegend geändert. War es 1974 noch die Organisation, die für Si-

cherheit zuständig war, so musste sich das Individuum jetzt selbst darum kümmern und

somit aktiv am Selbstmanagement und Selbstvertrauen arbeiten.94 Auch den besonderen

Vorteil des Wissens spricht Schein aktiv an und meint, dass in einer Gesellschaft, in der

die Wissensgewinnung durch den technologischen Fortschritt immer einfacher wird, die

fachliche Kompetenz nur durch Weiterbildungen und Vertiefung dauerhaft gestärkt werden

kann.95 Nach Meinung des Autors spricht Schein hier zwei wichtige Punkte an, die unmit-

telbar mit der gesellschaftlichen Entwicklung rund um die Jahrtausendwende zusammen-

hängt. Das typische Karrieremuster im 20. Jahrhundert war durch einen starken organisati-

onalen Einfluss geprägt. Wenn man Karriere macht, dann innerhalb einer Organisation. 94 Vgl. Schein E.H. (1996): Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century,

in: The Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, S. 81 95 Vgl. Schein E.H. (1996): Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century,

in: The Academy of Management Executive, Vol. 10, No. 4, S. 83


46

Dieser hierarchische und auch finanzielle Aufstieg wird auch Kaminkarriere genannt.96

Angesichts der zunehmenden Globalisierung und Vernetzungsmöglichkeiten rückte das

Individuum zunehmend in den Fokus. Aus dieser Sichtweise heraus entstanden die soge-

nannten grenzenlosen Karrieren sowie die proteische Karriere. Beide Karrieremuster wer-

den in dieser Arbeit zwar nicht näher erklärt, aber die Selbstbestimmung des Individuums

ist hier besonders hervorzuheben. Die grenzenlose Karriere verabschiedet sich von der

Vorstellung eines Mono-Arbeitgebers und forciert „Zick-Zack Karrieren“.97 Gemäß Hall

(2004) wird die proteische Karriere durch persönliche Werte und Selbstbestimmung im

Einklang mit Familie und Privatleben vorangetrieben.98 Die Organisation verschwindet

dabei völlig aus dem Verantwortungsbereich. Durch den leichteren Zugang zu Wissen,

bedingt durch den technologischen Fortschritt, ist der hohe Stellenwert der techni-

schen/funktionellen Kompetenz arg in Bedrängnis. Wie Schein richtig aufzeigt, müssen

Personen dieses Ankers Maßnahmen wie bspw. weiterführende Spezialisierungen ergreifen

um weiterhin eine starke Rolle innerhalb ihres Wirkungsbereiches einzunehmen.

Die äußere Karriere umfasst zehn Stufen, die laut Schein am Karriereweg zurückgelegt

werden:99

• Wachsen, Phantasieren und Erkennen

• Lernen und Berufsausbildung

• Eintritt ins Berufsleben

• Grundausbildung und berufliche Sozialisation

• Akzeptanz

• Zugehörigkeit

• Midlife-Crisis

• Schwung erhalten, neu durchstarten

• Loslösung 96 Vgl. Mense-Petermann, U. (2014): From organization career to boundaryless and protean career? Analysis

of relations between organizational and individual career management in assignments abroad, in: Ar-beit, Vol. 23, No. 1, S.7

97 Vgl. Mense-Petermann, U. (2014): From organization career to boundaryless and protean career? Analysis of relations between organizational and individual career management in assignments abroad, in: Ar-beit, Vol. 23, No. 1, S. 9

98 Vgl. Hall, D.T. (2004): The protean career: A quarter-century journey, in: Journal of Vocational Behavior, Vol. 65, No. 1, S.2

99 Vgl. Kahlert, H. (2013): Die Karriereanker als Diagnostikinstrument im Coaching, in: H. Möller & S. Kot-te (Hrsg.), Diagnostik im Coaching, Berlin, S. 102f.


47

• Ruhestand

Diese anerkannten Phasen können laut Schein natürlich von Beruf zu Beruf zeitlich unter-

schiedliche Ausprägungen annehmen. Die äußere (objektive) Karriere spiegelt somit eine

Art Bilderbuchkarriere wieder, die sich auf Aufstieg, Prestige und hohem Einkommen fo-

kussiert. Sie ist in dieser Arbeit aner nicht Teil des Untersuchungsgegenstandes und daher

zu vernachlässigen.

• Kritische Würdigung der Ankertheorie Gemäß Rodrigues et al (2013) leistet Schein mit seinen Karriereankern einen bedeutenden

Beitrag zur Karriereforschung. Sein Werk gilt als eines der meist zitierten und angewand-

ten Klassifizierungen bezüglich Karriereorientierung.100 Nach einer intensiver Literatur-

recherche kann der Autor die Kritikpunkte dieser Theorie in zwei grundlegenden Fragen

zusammenfassen. Zum einen kommt in Studien immer wieder das Thema auf, ob es weite-

re Anker gibt. Beispielsweise ergänzen Danzinger et al (2008) die acht Karriereanker um

einen weiteren, indem sie den Anker „Unternehmerische Kreativität“ splitten.101 Sie kom-

men zum Ergebnis, dass sich die 9 Anker im Rahmen ihres Untersuchungsgegenstands

besser eigneten als die bekannten 8 Anker, die Schein postuliert.102 Auch Suutari und Taka

(2004) versuchen einen neuen Anker in ihrer Studie zu etablieren und postulieren, dass der

Faktor „Internationalismus“ bei den befragten Personen ihrer Studie ein gewichtige Rolle

spielt.103 Da es sich dabei aber um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handelt, die im Aus-

land stationiert sind und diese obendrein von der Internationalisierung profitierten, ist von

einer Verallgemeinerung an dieser Stelle abzuraten.104 Zum anderen wurde zusätzlich die

Haltung von Schein kritisiert, dass es nur einen richtigen bzw. dominanten Karriereanker

100 Vgl. Rodriguez, R./Guest, D. (2013): From anchors to orientations: Towards a contemporary theory of

career preferencs, in: Journal of Vocational Behavior, Vol 83, No. 2, S. 142 101 Vgl. Danziger, N./Rachman-Moore, D. (2008): The construct validity of Schein’s career anchors orienta-

tion inventory, in: Career Development International, Vol. 13, No. 1, S.17 102 Vgl. Danziger, N./Rachman-Moore, D. (2008): The construct validity of Schein’s career anchors orienta-

tion inventory, in: Career Development International, Vol. 13, No. 1, S.17 103 Vgl. Suutari, V./Taka, M. (2004): Career anchors of managers with global careers, in: Journal of Ma-

nagement Development, Vol. 23, No. 9, S. 843 104 Vgl. Suutari, V./Taka, M. (2004): Career anchors of managers with global careers, in: Journal of Ma-

nagement Development, Vol. 23, No. 9, S. 843.


48

gäbe.105 Suutari und Taka (2004) stellten aber fest, dass zwei bis drei Karriereanker in den

Entscheidungsprozess eingreifen.106

Genau bei diesen beiden Kritikpunkten möchte der Autor in dieser Meisterarbeit ansetzen

und herausfinden ob innerhalb des Befragungskreises möglicherweise weitere Karrierean-

ker auftreten oder mehrere Anker für Karriereentscheidungen herangezogen werden.

4.4 Fazit

Die Karriere ist ein Sinnbild aller Entscheidungen, die eine Führungskraft während eines

Arbeitslebens trifft. Jede Entscheidung kann die Karriere in eine unterschiedliche Bahn

führen. Diese Masterarbeit hat mitunter das Ziel, die Basis dieser Entscheidungen zu erfor-

schen und versucht mittels der Karriereanker von Schein der ganzen Thematik ein Gesicht

zu geben. Der objektive Karriereerfolg wird anhand des Vergleiches: Geführte zu Beginn

der ersten Führungstätigkeit vs. Geführte im Status Quo erhoben und dient vor allem als

Vergleichsmaß.

Da ein zufrieden wahrgenommener Karriereverlauf zwangsläufig mit richtigen Entschei-

dungen während einer Laufbahn einhergeht, wird der subjektive Karriereerfolg mit dem

inneren Karriereverständnis von Schein gleichgesetzt und somit die Karriereanker-Theorie

bei den Interviews forciert. Wie Schein postuliert, werden Karriereanker der Führungskraft

erst mit ein paar Jahren Berufserfahrung bewusst, deswegen werden auch nur Führungs-

kräfte befragt, die länger als 5 Jahre eine solche Position innehaben. Unter Berücksichti-

gung aller genannten Aspekte kann die letzte Forschungsfrage wie folgt formuliert werden:

Wovon machen erfolgreiche Führungspersönlichkeiten persönliche Entscheidungen hin-

sichtlich ihrer Karriere abhängig und woran erkennen sie Fehlentscheidungen

105 Vgl. Suutari, V./Taka, M. (2004): Career anchors of managers with global careers, in: Journal of Ma-

nagement Development, Vol. 23, No. 9, S. 843 106 Vgl. Suutari, V./Taka, M. (2004): Career anchors of managers with global careers, in: Journal of Ma-

nagement Development, Vol. 23, No. 9, S. 843

Big Picture

49

5 Big Picture

Zum besseren Verständnis werden nun als abschließender Punkt des theoretischen Teils

die einzelnen Forschungsfragen in ein Big Picture gesetzt. Sämtliche Lehrbücher und auch

Papers sind sich einig, dass Führung auf drei spezifischen Ebenen von statten geht. Diese

drei Kernbereiche sind:

• Normative Ebene: Im Mittelpunkt dieses Bereiches wird eine generelle Definition

von Führung verlangt. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von einer

Grundsatzentscheidung hinsichtlich des Führungsbegriffes. Die Entscheidung ist

langfristiger Natur und ist somit in den Glaubenssätzen der Führungsperson stark

verankert. Die passende Forschungsfrage dieser Arbeit wurde in Kapitel 1 definiert.

Was versteht man grundsätzlich unter Führung?

• Strategische Ebene: Diese Ebene beschäftigt sich mit der persönlichen Entwicklung

der jeweiligen Karriere. Hier werden vor allem individuelle wegweisende bzw.

wegkreierende Entscheidungen getroffen, die mittelfristigen Charakter haben. Die-

ser Sachverhalt wird in dieser Arbeit durch die Forschungsfrage in Kapitel 3 erho-

ben: Wovon machen erfolgreiche Führungspersönlichkeiten persönliche Entschei-

dungen hinsichtlich ihrer Karriere abhängig?

• Operative Ebene: Auf diesem Level kommt die Interaktion mit der Umwelt ins

Spiel. Es handelt sich hier vor allem um Einzelentscheidungen, die tagtäglich ge-

troffen werden müssen und damit durch eine entsprechende Kurzfristigkeit geprägt

sind. Diese Thematik versucht die Forschungsfrage in Kapitel 2 aufzuarbeiten.

Welche Führungskompetenz (Management, emotionale und intellektuelle Dimensi-

on) ist für den Erfolg einer Führungskraft essentiell bzw. dominant?

Der Autor dieser Arbeit ist der Meinung, dass sich jede Führungsperson die Bedeutung der

normativen sowie der strategischen Ebene bewusstmachen sollte, er jedoch auch auf der

operativen Ebene tagtäglich gefordert wird. Am Weg zum Erfolg einer Führungspersön-

lichkeit müssen alle drei Ebenen im Einklang stehen.

Methodisches Design

50

6 Methodisches Design

Nachdem mit dem letzten Kapitel das theoretische Grundgerüst dieser Arbeit fixiert, res-

pektive abgeschlossen wurde, folgt im diesem Abschnitt die empirische Auseinanderset-

zung mit diesem Thema. Hier werden folgende Fragen beantwortet:

• Mit welchem Erhebungsinstrument wird gearbeitet?

• Wie werden die Befragung bzw. die Interviews konzipiert?

• Wer wird befragt bzw. interviewt?

• Wie werden die Daten gewonnen?

• Wie werden die Daten analysiert?

• Was ist das Ergebnis der Analyse?

Anschließend werden die in den vorhergehenden Kapiteln formulierten Forschungsfragen

diskutiert sowie versucht Implikationen und Limitationen hervorzuheben.

6.1 Erhebungsinstrument

Der Untertitel dieser Arbeit lautet: Eine narrative Untersuchung. Das Wort „narrativ“

stammt vom lateinischen Wort „narrare“ ab und bedeutet erzählen.107 Diese narrative Un-

tersuchung wird in Form von Face-to-Face Interviews durchgeführt. Der Ansatz der münd-

lichen Befragung findet sich im Bereich der qualitativen Forschungsinstrumente wieder.

Im Bereiche der qualitativen Forschung sind zwei Prinzipien unumgänglich. Zum einen

wird durch das Prinzip der Offenheit beispielsweise das Verlangen der Hypothesenbildung

unterbunden. Nach Mayring bedeutet das, dass der Forschungsprozess hinsichtlich des zu

untersuchenden Gegenstandes flexibel gestalten werden soll, damit Anpassungen bezüg-

lich der Forschungsfragen und der Theorieerstellung möglich sind.108 Zum anderen be-

schäftigt man sich in diesem Zusammenhang auch mit dem Prinzip der Kommunikation.

Wird die Interaktion zwischen Interviewer (Forscher) und Befragten im quantitativen Be-

reich noch als Störfaktor und als verfälschend angesehen, so kann man beim narrativen

Interview von einem kommunikativen Interaktionsgrad auf Alltagsniveau sprechen. Dem-

gemäß sollen sich auch die Fragestellungen bzw. Atmosphäre relativ stark am Alltag aus-

107 https://www.duden.de/rechtschreibung/narrativ 108 Vgl. Mayring, P. (1999): Einführung in die qualitative Sozialforschung. Eine Anleitung zum qualitativen

Denken, 4. Auflage, Weinheim, S.17

Methodisches Design

51

richten.109 Bei der Ausarbeitung der Forschungsfragen sowie beim Design der Datenge-

winnung wurde auf die Einhaltung dieser beiden Prinzipien besonders achtgegeben. Tabel-

le 11 soll diese beiden Prinzipien mir ihren Merkmalen zusammenfassen.

Prinzip der Offenheit Prinzip der Kommunikation

Keine Hypothesenbildung, Theorie und

Konzeption erst durch Durchführung der

Interviews

Datenerhebung durch hohen Interaktionsgrad

Offene Fragestellung inkl. erlaubten

Adaptionen

Alltagssprache und Kommunikation stehen im Vor-

dergrund

Befragter gibt die relevanten Themen

unbewusst vor

Alltagsituationen

Tabelle 11: Hauptprinzipien der qualitativen Forschung

Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung: Marx, G./Wollny, A. (2009): Qualitative Sozialforschung – Aus-

gangspunkte und Ansätze für eine forschende Allgemeinmedizin, in: Zeitschrift für Allgemeinmedizin, Jg.

85, Nr. 3, S. 108

Taucht man tiefer in die Thematik der qualitativen Forschung ein, sticht einem das narrati-

ve Interview ins Auge. Erstmals eingesetzt wurde diese Art des Interviews von Schütze

1967 im Rahmen einer Interaktionsfeldstudie.110 Jedoch zeigt sich schnell, dass diese Art

von Studie für die qualitative Forschung unzureichend geeignet war. Vielmehr trieben

Hermanns (1984) und Riemann (1987) die Verbreitung dieses Forschungsdesigns im Rah-

men der Biographieforschung voran.111 Beispielsweise konnte Hermanns mit Hilfe von

narrativen Interviews die Lebensgeschichte bzw. Karriere von Ingenieuren begutachten

und Verläufe sowie Rahmenbedingung identifizieren.112 Neben der Biographieforschung

werden diese Interviews heute auch im Bereich der Oral History eingesetzt, um historische

Ereignisse aus der Sicht von Zeitzeugen zu rekonstruieren und analysieren.113

109 Vgl. Marx, G./Wollny, A. (2009): Qualitative Sozialforschung – Ausgangspunkte und Ansätze für eine

forschende Allgemeinmedizin, in: Zeitschrift für Allgemeinmedizin, Jg. 85, Nr. 3, S. 108 110 Vgl. Küsters, I. (2006): Narrative Interviews, Wiesbaden, S. 177 111 Vgl. Küsters, I. (2006): Narrative Interviews, Wiesbaden, S. 178 112 Vgl. Küsters, I. (2006): Narrative Interviews, Wiesbaden, S. 178 113 Vgl. Strübing, J. (2013): Qualitative Sozialforschung: Eine komprimierte Einführung für Studierende,

München, S. 98

Methodisches Design

52

Die wichtigsten Eckpunkte eines narrativen Interviews sind wie folgt:114,115

• Laut Schütze dominiert im narrativen Interview der Erzählzwang des/der Inter-

viewten. Es können dahingehend drei Arten von Erzählzwängen unterschieden

werden. Mit dem Gestaltungszwang geht einher, dass erlebte Ereignisse so detail-

liert erzählt werden sollen, damit sie ein Fremder versteht. Danach folgt ein Kon-

densierungszwang, der auf eine gewisse Priorisierung hinsichtlich der Wichtigkeit

des Erlebten hinsteuert. Als dritter Zwang wird noch der Detailierungszwang er-

wähnt. Hier ist es von Bedeutung, dass bestimmte Sachverhalte zum besseren Ver-

ständnis genauer beleuchtet werden.

• Die Herangehensweise gestaltet sich so, dass zu Beginn des Interviews ein Erzähl-

stimulus durch den Interviewer gesetzt wird. Der Interviewer nimmt danach zum

Großteil die Rolle des Zuhörers ein und greift während den Erzählungen nur mini-

mal ins Interview ein. Er ist also eher passiv und signalisiert durch Kopfnicken und

offener Körperhaltung Interesse. Durch die aktive Rolle des/der Interviewten kann

dieser seine Perspektive frei entfalten.

• Nach dem ersten allgemeinen Erzählstimulus wird versucht das Erzählte noch ge-

nauer zu erfassen und beispielsweise Erzähllücken zu schließen, tiefer in einzelne

Etappen zu gehen und noch nicht angesprochene aber für die Untersuchung wichti-

ge Themen anzusprechen.

• Durch den Erzählstimulus zu Beginn, wird dem/der Interviewten ein Stück die Un-

sicherheit genommen und somit kann eine vertrauensvolle Interaktion aufgebaut

werden. Um diesen Effekt noch zu verstärken, ist auch empfehlenswert für die In-

terviews einen ruhigen Ort bzw. eine Uhrzeit auszuwählen bei der, für den Moment

zumindest, das operative Tagesgeschäft des/der Interviewten eine untergeordnete

Rolle spielt.

• Eine Beeinflussung auf den Erzähler oder der Erzählerin durch Suggestivfragen ist

zu unterbinden. Außerdem wird vom Interviewer ein gewisser Grad an Geduld ver-

langt.

114 Vgl. Loch, U./Rosenthal, G. (2002): Das narrative Interview, in: Schaeffer & G. Müller-Mundt (Hrsg.),

Qualitative Gesundheits- und Pflegeforschung, Bern, S.224f. 115 Vgl. Strübing, J. (2013): Qualitative Sozialforschung: Eine komprimierte Einführung für Studierende,

München, S. 98

Methodisches Design

53

6.2 Feldzugang

Unter Berücksichtigung der im theoretischen Teil erarbeiteten Forschungsfragen und der

Merkmale von narrativen Untersuchungen, die in Kapitel 5.1 erläutert wurden, wurde ein

Leitfaden für die zu führenden Interviews erstellt. Der narrative Zugang zum Untersu-

chungsobjekt wurde durch einen halb-strukturierte Leitfaden unterstützt, da der Autor der

Arbeit der Meinung ist, dass durch einen uneingeschränkten Interviewaufbau die Möglich-

keit besteht, sich während eines Gespräches in nicht relevanten Themengebieten festzufah-

ren. Der Interviewleitfaden befindet sich im Anhang. An dieser Stelle ist anzumerken, dass

dieser Leitfaden nur ein unterstützendes Hilfsmittel während der Befragung darstellte.

Dank der laufenden Reflexion des Autors wurde der Leitfaden im Laufe der Interviews

fortlaufend leicht adaptiert.

Der Ablauf des Interviews kann in drei Teile eingeteilt werden. Zu Beginn stellte der In-

terviewer ein bis zwei Eisbrecherfragen. Dahinter versteckt sich das Ziel, eine offene und

lockere Gesprächsatmosphäre zu erreichen. Danach folgte der qualitative Teil, wo im Mit-

telpunkt eine Stegreiferzählung des/der Interviewten stand. Daran anknüpfend wurden zum

Abschluss noch quantitative Daten des Probanden erhoben. Der Grundgedanke der Inter-

viewdurchführung war: Durch den zu Beginn gesetzten Erzählstimulus (Beispiel: Erzählen

Sie mir bitte ihre bisherige Führungskarriere), werden in weiterer Folge die drei Kernbe-

reiche (normativ, strategisch und operativ) mit der Haupterzählung in Verbindung ge-

bracht. Durch ein Pre-Interview mit dem Betreuer der Masterarbeit konnten Formulie-

rungs- und Verständigungsprobleme gefunden und auch erfolgreich behoben werden.

Beim Untersuchungssubjekt handelt es sich um Führungspersönlichkeiten, die mindestens

5 Jahre Führungsverantwortung haben, da der Autor der Arbeit der Meinung ist, dass dabei

der Hauptaspekt, nämlich die Karriere in einem zufriedenstellenden Maß erhoben werden

kann. Dies war auch zugleich die einzige Restriktion hinsichtlich Führungspersonen, die a

priori vorgegeben wurde. Bei der Vergabe der Masterarbeit wurde zwischen dem Autor und

Betreuer vereinbart, 30 Führungspersönlichkeiten zu interviewen. Jedoch wurden diese hohen

Erwartungen nach den ersten Interviews vom Autor auf 20 reduziert. Die Kontaktaufnahme

mit den Führungspersonen fand auf zwei Arten statt. Zum einen nutzte der Verfasser selbst

sein Netzwerk und kontaktierte ihm bekannte Führungspersonen per Telefon. Zum anderen

nutzte der Autor ein größeres Netzwerk eines bekannten Freundes, um weitere Führungsperso-

nen zu erreichen. Die Auswahlkriterien beschränkten sich auf die oben genannte Restriktion.

Methodisches Design

54

Eine Vorgabe hinsichtlich Branchen- und Geschlechtsverteilung gab es auch nicht. Erfreuli-

cherweise nahmen alle potentiellen und kontaktierten Führungspersonen an der Befragung teil,

somit erreichte man hier eine beachtliche Teilnahmequote von 100%. Tabelle 11 zeigt eine

erste Informationsübersicht der 20 Interviewteilnehmer, davon eine Teilnehmerin. Die gesamte

Interviewzeit aller Teilnehmenden betrug 16 Stunden 3 Minuten und 19 Sekunden. Somit war

die durchschnittliche Länge eines Interviews 48 Minuten und 10 Sekunden.

Code Alter Datum Dauer (hh:mm:ss)

Atmosphäre Berufszweig

EVF_1_Teil1 54 10.07.2018 17:03 44:33

4 Steuerwesen

EVF_1_Teil2 54 17.07.2018 27:30 4

EVF_2 60 18.07.2018 23:26 3 Baustoffhandel

EVF_3 54 18.07.2018 41:52 5 Metallverarbeitung

EVF_4 54 19.07.2018 24:18 2 Gastrotechnikhandel

EVF_5 46 23.07.2018 46:50 5 Bauwesen

EVF_6 47 24.07.2018 50:30 4 Personaldienstleistung

EVF_7 53 24.07.2018 39:35 3 Immobilien

EVF_8 53 24.07.2018 34:50 4 Steuerwesen

EVF_9 58 25.07.2018 51:45 4 Bankenwesen

EVF_10 52 30.07.2018 48:08 4 Metallverarbeitung

EVF_11 46 07.08.2018 43:45 3 Architekturbüro

EVF_12 50 13.08.2018 37:29 3 Sport

EVF_13 49 16.08.2018 44:08 4 Sport

EVF_14 57 30.08.2018 1:18.23 5 Bankenwesen

EVF_15 48 03.09.2018 31:56 3 Bauwesen

EVF_16 42 05.09.2018 59:44 3 Software/IT

EVF_17_Teil1 37 05.09.2018 29:26 1:05:47

4 Gesundheitswesen

EVF_17_Teil2 37 05.09.2018 36:21 3

EVF_18 60 28.09.2018 1:06:22 5 Verlagswesen

EVF_19 59 08.10.2018 1:06:03 4 Bankwesen

EVF_20 47 08.11.2018 1:03:55 4 Automobilbranche

Tabelle 12: Interviewteilnehmende

Wie die Auflistung zeigt, werden aufgrund der Anonymität keine Namen angegeben.

Stattdessen verwendet der Autor Codes. Als weiteres Merkmal umfasst die Tabelle auch

die Spalte Atmosphäre. Ziel einer narrativen Untersuchung ist es, wie oben schon erwähnt,

die Situation für den Befragten so angenehm wie möglich zu gestalten. Es gilt, je ange-

nehmer die Atmosphäre ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass die befragte Per-

Methodisches Design

55

son locker und ohne Druck ins Erzählen kommt. Die Bewertung der Atmosphäre bezieht

sich auf die subjektive Meinung des Autors. Hierbei wird mit in die Bewertung einbezo-

gen, dass beispielsweise manche Interviews im Büro gemacht oder auch privat zu Hause

durchgeführt wurden. Aber auch die Tatsache, ob der Interviewtermin zu Beginn des Ar-

beitstages der Führungsperson fixiert wurde oder im Laufe des Tages, fließt in die Bewer-

tung mit ein. Die Werte können zwischen 1 und 5 variieren. Wobei der Wert 1 eine sehr

stressvolle und 5 eine äußerst harmonische Atmosphäre beschreibt. Alle Interviews wurden

mit einem Handy mitgeschnitten und dahinter transkribiert. Die Daten sowie die Transkrip-

te liegen am Institut für Entrepreneurship und Unternehmensführung auf.

6.3 Datenanalysemethode

Die Interviews mit den Probanden wurden sehr offen und persönlich gestaltet. Trotzdem

basieren die drei erarbeiteten Forschungsfragen, die im Mittelpunkt der Befragungen ste-

hen, weitgehend auf theoriegestützte Annahmen. Dem narrativen Forschungsansatz wurde

durch die Bildung der drei Forschungsfragen somit ein Korsett verpasst. Als Analyseme-

thode bietet sich dadurch die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring an. Diese Analyse-

methode versucht systematisch, regelgeleitet und nachvollziehbar Texte auf eine Fragestel-

lung (Forschungsfrage) hin zu analysieren und auszuwerten.116 Im Zentrum dieses Ansat-

zes steht zum einen ein Step-by-Step Vorgehen und zum anderen die Bildung eines Kate-

goriensystems. Demnach werden Textpassagen Kategorien zugeordnet und anschließend

interpretiert.117 Die genauere Herangehensweise zur Kategorienbildung wird im jeweiligen

Abschnitt genauer erklärt. Zusätzlich zur Komplexitätsreduktion dank der Kategorienbil-

dung werden noch die Übersichtlichkeit, Eindeutigkeit und auch ein hoher Grad an Ver-

gleichbarkeit als positive Aspekte dieses Tools verstanden.118 Auch Mayring (2002) selbst

empfiehlt seine qualitative Inhaltsanalyse bei theoriegestützten Textanalysen.119 Wie Ab-

bildung 8 veranschaulicht wird die Analyse der jeweiligen Befragung in Form eines struk-

turieren Ablaufmodells durchgeführt.

116 Vgl. Ramsenthaler, C. (2013): Was ist „qualitative Inhaltsanalyse“?, in: M. Schnell (Hrsg.), Der Patient

am Lebensende, Wiesbaden, S.23 117 Vgl. Ramsenthaler, C. (2013): Was ist „qualitative Inhaltsanalyse“?, in: M. Schnell (Hrsg.), Der Patient

am Lebensende, Wiesbaden, S.25 118 Vgl. Flick, U. (2014): Sozialforschung - Methoden und Anwendungen, Reinbeck bei Hamburg, S. 153 119 Vgl. Kohlbacher, F. (2006): The Use of Qualitative Analysis in Case Study Research, in: Forum Qualita-

tive Social Research, Vol. 7, No.1, S. 21

Methodisches Design

56

Abbildung 8: Ablaufmodell der qualitativen Inhaltsanalyse

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an: Flick, U. (2014): Sozialforschung - Methoden und Anwendun-

gen, Reinbeck bei Hamburg, S. 149f.

• Festlegung des Materials

Für die Auswertung der Daten fanden sämtliche durchgeführten Interviews mit den

in Tabelle 12 beschriebenen Teilnehmerinnen und Teilnehmer Berücksichtigung.

Durch den Verzicht auf eine Vorselektion einzelner Passagen wurde somit das ge-

Methodisches Design

57

samte Interview eines Probanden bzw. einer Probandin zur Datengewinnung heran-

gezogen.

• Analyse der Entstehungssituation

Die Teilnehmenden waren Geschäftsführer und Manager, sprich Führungspersonen.

Der Ort des Interviews war entweder am jeweiligen Arbeitsplatz oder in den priva-

ten Räumlichkeiten des Probanden bzw. der Probandin. Die Teilnahme war absolut

freiwillig und alle Beteiligten hatten kein Problem mit der Datenweitergabe.

• Formale Charakteristika des Materials

Die durchgeführten Interviews wurden anschließend transkribiert und liegen in

Schrift vor. Die Audiodatei sowie das Transkript liegen am Institut für Unterneh-

mensführung und Entrepreneurship auf.

• Analyserichtung

Der Kerninhalt der Antworten der Interviewteilnehmerinnen und Teilnehmer be-

steht zum Großteil aus den eigenen Erfahrungen bezugnehmend auf das Thema

Führung. Sie geben preis, welche Haltung und Erlebnisse sowie persönlichen Ent-

wicklungen sie hinsichtlich dem Thema „Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren“

haben. Die Analyse hat sich zum Ziel gesetzt, Aussagen über die Erfolgsfaktoren

und Anforderungen der jeweiligen Führungsperson herauszufiltern.

• Theoretische Differenzierung der Fragestellungen

Für die Analyse werden die Forschungsfragen herangezogen, die in den Kapitel 1-3

ausgearbeitet wurden. Das Big Picture geht eine Ebene höher und versucht diese

Forschungsfragen im Gesamtkontext zu betrachten.

• Bestimmung der Analysetechnik und des Ablaufmodells

Als Analysetechnik findet die inhaltliche Strukturierung Anwendung. Sie ist vor al-

lem für Analysen geeignet, die sich mit a priori definierten Forschungsfragen aus-

einandersetzen. Ziel dieses Schrittes ist es ein Kategoriensystem zu erstellen. Das

Ablaufmodell ist durch eine deduktive Herangehensweise gekennzeichnet. Das be-

deutet, dass vorab ein Kategoriensystem definiert wird. Diese Einordnung orientiert

sich wiederrum an den Forschungsfragen.

• Definition der kleinsten Analyseeinheit Die interviewten Personen konnten im Interview frei drauf los reden. Dadurch ka-

men so viele Gedanken der Führungsperson zum Vorschein, dass es oft nicht mög-

lich war, einen ganzen, sinngemäßen Satz zu formulieren bzw. transkribieren, son-

Methodisches Design

58

dern es wurde sofort der nächste Gedanke ausgesprochen. Aufgrund dessen wird

als kleinste Analyseeinheit kein Satz, sondern der Inhalt bzw. die Bedeutung der

betreffenden Aussage definiert.

• Analyse mittels Kategoriensystem

In dieser Arbeit wird das Kategoriensystem deduktiv erstellt. Das heißt, dass der

Großteil der Kategorien a priori definiert werden. Um diesbezüglich ein repräsenta-

tives Kategoriensystem zu erstellen, werden die ausgearbeitete Theorie und die

Forschungsfragen herangezogen. Werden aber im Zuge eines Interviews Aussagen

getroffen, die nicht einer bestehenden Kategorie zugordnet werden können, aber für

den Inhalt dieser Masterarbeit von Relevanz sind, so kann der Autor auch neue Ka-

tegorien erstellen. Daraus folgt, dass Kategorien aus dem Material entwickelt und

überarbeitet werden können. Das Kategoriensystem wurden durch drei zufällig aus-

gewählte Interviews auf dessen Vollständigkeit überprüft. Die finale Version der

Einteilung umfasst 3 Kategorien: Normatives Verständnis (KAT_1), strategisches

Karriereentscheidungen (KAT_2) und operatives Handeln (KAT_3). Tabelle 13

zeigt einen Überblick sowie eine Definition und ein dazugehöriges Ankerbeispiel

aus einem ausgewählten Interview. Kategorie Definition Aussage(n) KAT_1: Normatives Ver-ständnis

Grundsätzliche Einstellung zum Thema „erfolgreiches Führung“

„Erfolg haben lassen“ „Führung ist Mittel zum Zweck“

KAT_2: strat. Karriere-entscheidungen

Persönliche Motive hinter Karriereentscheidungen

„Mein Ziel war dann immer, dass man sagt, man hat ein-mal eine kleine [...] mit 3,4,5 Leute und führt man selber. Unabhängigkeit, richtig“

KAT_3: operatives Handeln

Angewandte Kompetenzen im tagtäglichen Kontext

„Das zweite ist kommunizie-ren, kommunizieren, kommu-nizieren“ „Motivieren! Eigentlich ist führen zum hohen Teil moti-vieren ...“

Tabelle 13: Kategoriensystem

6.4 Datenauswertung

Die Interviews bestanden aus zwei grundlegenden Teilen. Der Kern der Befragung bildete

der qualitative Teil und als Abschluss wurden, wie schon erwähnt, zusätzlich ein paar

quantitative Daten erhoben.

Methodisches Design

59

6.4.1 Qualitative Teil

Um die umfangreichen Daten auszuwerten, wurden im vorigen Kapitel Kategorien erstellt.

Im Zuge der Durchsicht der transkribierten Interviews wurden einzelne Aussagen des/der

Interviewten der jeweiligen Kategorie zugeordnet. Nach Abschluss der Auswertung wurde

deutlich, dass die Hauptkategorien des Kategoriensystems ausreichend übersichtlich defi-

niert wurden.

6.4.1.1 Normatives Führungsverständnis (KAT_1)

Auf der normativen Ebene wurde schon in Kapitel 1.3 erwähnt, dass es bis heute nicht

möglich ist, eine allgemeingültige Führungsdefinition zu etablieren. Wenig überraschend,

zeigte auch die Auswertung der Interviews eine Bestätigung dieser These. Die Gründe

hierfür sind laut Probanden vor allem in der Situation und im Wesen des Menschen selbst

zu suchen. Die erste Gruppe ist der Meinung, dass es keine allgemeine Führungsdefinition

geben kann, weil Führungskräfte fortlaufend mit den unterschiedlichsten Situationen kon-

frontiert werden und somit das Führungsverhalten dahingehend anpassen müssen.

„Die Situation, in der man ist, kann von einem Moment auf den anderen so

umschwenken, dass es erfordert, glaube ich, seinen Führungsstil anzupassen.

[...] Heute musst du innerhalb eines Fußballspiels, 90 Minuten musst vielleicht

dreimal das System ändern. Ich bin heute noch immer, sage ich einmal, wo ich

sehr viel vom Sport nimm auch auf die Wirtschaft, auf unseren täglichen Job

übertrage und so sehe ich es.“ (EVF_10 Z549-Z557)

„Wir haben Mitarbeiter oder ich habe Mitarbeiter, die ab und zu den patriar-

chischen Führungsstil brauchen und dann gibt es wieder andere, wo du absolut

einen Führungsstil Laissez-faire vorleben musst. Weil genau das die besten

Leistungen für den einen ermöglicht. Dahingehend ist mein Führungsstil mit

Sicherheit den Mitarbeiter angepasst und nicht umgekehrt.“ (EVF_17 Z270-

274)

„Weil halt die Menschen so verschieden sind. Das ist das gleiche wie mit der

Ernährung. Jeder verstoffwechselt anders, so funktioniert ein jeder Mensch

anders. Mitarbeiter zu führen, das habe ich schon anfangs gesagt, das ist ganz

schwer. Weil man muss eigentlich, wenn man Mitarbeiter richtig führen will,

Methodisches Design

60

dann muss man sein Monster kennen, seinen inneren Antrieb.“ (EVF_12 Z342-

346)

Die zweite markante Ausprägung liegt dem Glauben zu Grunde, dass die Führungskraft

selber dafür verantwortlich ist.

„Jeder hat unterschiedliche Ansätze dazu, was die Wichtigkeit betrifft und es

gibt jetzt eben diese verschiedenen Typen. Das ist zum einen der Dominante.

Der Dominate [...] muss sagen wo es langgeht, [...] Der Initiative würde sagen,

wir müssen mit allen reden. [...] Der Stetige würde sagen, wir schauen, dass es

allen gut geht. [...] So hat jeder einen unterschiedlichen Ansatz.“ (EFV_2

Z228-243)

„Schnell und ohne intensiv darüber nachzudenken, glaube ich, es ist der

Mensch. Es gibt so viele Charaktere, wie es Mensch gibt. Es gilt, was für den

einen funktioniert, funktioniert für den anderen nicht.“ (EFV_3 Z331-333)

Aufbauend auf die Sichtweise wurde im Laufe des jeweiligen Interviews auch die eigene

subjektive Definition einer erfolgreichen Führung angesprochen. Es wurde bei den ersten

Interviews sehr schnell klar, dass sich die Probanden in zwei Richtungen differenzieren.

Die eine Gruppe teilte die Meinung, dass erfolgreiche Führung sich mit den Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeitern auseinandersetzt, wobei auf einen unterschiedlichen Zugang hinzu-

weisen ist. Für den anderen Teil wiederum war die Ziel- bzw. Leistungserfüllung maßge-

bender Bestandteil der Führungsdefinition wie Tabelle 14 zeigt.

Mitarbeiterorientiert Leistungs- und Zielorientiert

EVF_1 x

EVF_2 x

EVF_3 x

EVF_4 x

EVF_5 x

EVF_6 x

EVF_7 x

EVF_8 x

Methodisches Design

61

EVF_9 x x

EVF_10 x

EVF_11 x

EVF_12 x

EVF_13 x

EVF_14 x

EVF_15 x

EVF_16 x

EVF_17 x

EVF_18 x

EVF_19 x

EVF_20 x x

Gesamt: 14 7

Tabelle 14: normatives Führungsverständnis

Bei der Mitarbeiterorientierung waren die unterschiedlichen Zugänge am auffälligsten.

Manche waren der Meinung, dass erfolgreiche Führung damit zusammenhängt, dass der

Belegschaft Freiräume für deren Entwicklung gegeben werden soll.

„Das ist eben so, wie ich es mache, relativ Laissez-faire. Also Freiräume zu

schaffen und zu geben. Die auch einzufordern, dass die ausgenutzt werden. Die

Eigenverantwortung weiter zu fördern, von jedem Mitarbeiter.“ (EVF_1Teil2

Z283-285)

„... zum Thema erfolgreich führen ist, sehr wohl den Anderen Freiräume zu

geben, ihnen Ziele zu geben, einen budgetären Rahmen zu geben aus der wirt-

schaftlichen Sicht. Dann aber sehr wohl in diesem Rahmen, in sehr wohl ... ihn

entwickeln zu lassen und ihn selbst Entscheidungen treffen zu lassen ...“

(EVF_13 Z351-354)

„Ja, meine Definition von Führung heißt: Erfolg haben lassen. Wenn sich das

entwickelt, dann ist es erfolgreich.“ (EVF_2 Z92-93)

Ein zweiter Teil dieser Gruppe versteht unter Führung im Grundsatz die Weiterentwick-

lung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Methodisches Design

62

Ich, wir alle wollen erfolgreich sein. [...] Deswegen wir das Pendel eher zu den

qualitativen Zielen führen oder über das qualitative Ziel, die jede Führungs-

kraft natürlich mit seiner Mannschaft definieren muss. Man muss sagen, wie

kann ich erkennen, wenn du gar keinen Abschluss machst, dass du trotzdem

super deinen Job gemacht hast. [...] Ich kann mich nur weiterentwickeln, wenn

ich höchste Qualität biete im Beratungsgespräch. [...] Aber wichtig ist doch die

Qualität muss immer passen, dass er loyal, authentisch, hier Stück für Stück

sich weiterentwickelt ...“ (EVF_19 Z562-584)

„Meine Definition von Führung ist einfach. Den Mitarbeiter zu motivieren um

tagtäglich sein Bestes zu geben und den Willen haben sich weiterzuentwickeln

und seine Ideen einfließen zu lassen.“ (EVF_12 Z355-357)

Weitere Meinungen sehen die Führungskraft auf normative Ebene als Unterstützer.

„Also ich bin überzeugt, dass man das beste Ergebnis erzielt, wenn man sich

auf die Mitarbeiter einstellen kann und sich überlegt wie kann ich die beste

Leistung abrufen. Also der Mitarbeiter die beste Leistung abrufen und wie

kann ich ihn dazu bringen? Der eine braucht eine andere Unterstützung wie

vielleicht der nächste.“ (EVF_17_Teil2 Z279-282)

„..., das ist immer zwischen Spieler und Gegenspieler, also Arbeitgeber und

Arbeitnehmer und wenn die zusammenarbeiten können [...] die Symbiose zwi-

schen Arbeitgeber und Arbeitnehmer muss passen.“ (EVF_16 Z403-409)

Wichtig für die Führungsdefinition ist auch, dass ein unternehmerisches Umfeld geschaf-

fen wird, in dem sich das Personal wohlfühlen und sich gerne damit auseinandersetzen.

Eine erfolgreiche Führung soll diese Atmosphäre kreieren.

„Im Prinzip muss man schauen, dass du seinen Arbeitsplatz sicherst, dass er

sich wohlfühlt, dass er gerne arbeiten kommt. [...] Da glaube ich schon, du

musst den Leuten schon ein Klima schaffen, dass sie gerne arbeiten.“ (EVF_6

Z604-617)

Methodisches Design

63

„Auf die einfach Dinge des Lebens und zwar wie geht man mit dir um? Wie

gehen Mitarbeiter mit dir selbst um? Hast du Mitarbeiter in deinem Unterneh-

men die ständig wechseln? [...] Wie ist die Sprache mit deinen Mitarbeitern?

Du zu deinen Mitarbeitern und die Mitarbeiter zu dir? [...] Das komplette Un-

ternehmen ist im Endeffekt ein Pool und der kann nur funktionieren, wenn sich

jeder damit auseinandersetzt.“ (EVF_3 Z352-367)

Neben der Mitarbeiterorientierung gab es aber auch einige Interviewteilnehmer und Teil-

nehmerinnen, die trotz der Mitarbeiterführung auch den Ziel- und Leistungsgedanken

hochhalten.

„Aber man darf halt das nicht immer unterschätzen, die Leistung muss immer

passen. Es kann jeder Mitarbeiter sehr viel haben oder fast alles haben. Aber

auf der anderen Seite muss auch dementsprechend die Leistung passen und das

in einem sehr vernünftigen und tollen Ausmaß.“ (EVF_15 Z267-270)

„Klare, klare Ziele formulieren, dass jeder wirklich weiß, was man von ihm

erwartet. Wie er es dann macht, ist mir dann nicht so wichtig. Wichtig ist mir,

dass man am Ende des Tages dann das Ziel erreicht ...“ (EVF_4 Z170-172)

„Erfolgreiches Führen, das ist jetzt die Frage: Was ist das Ziel? Weil ich muss

ein Ziel haben und dann muss ich dort hin und da ist dann die Sache, habe ich

das Ziel erreicht, habe ich die Führung gut gemacht, habe ich das Ziel nicht

erreicht, habe ich die Führung nicht gut gemacht. Wobei immer die Sache ist,

ist das Ziel erreichbar?“ (EVF_5 Z353-356)

„Erfolgreich Führen heißt für mich, Zielerreichung. Miteinander die Ziele er-

reichen.“ (EVF_20 Z873-874)

„Erfolgreiches Führen heißt einmal, dass man erstens einmal weiß wo man

steht. Das ist mal das wesentliche. [...] Ich muss mal wissen wo ich bin und

dann muss ich wissen wo will ich hin, so. [...] Ein wesentlicher Faktor der Er-

Methodisches Design

64

folgsgeschichte, man muss ein klar definiertes Ziel haben. Das heißt das Ziel

muss scharf sein.“ (EVF_7 Z372-386)

„Führung ist Mittel zum Zweck. Das ist es und Mensch einfach in die richtige

Richtung zu geleiten, zu begleiten und am langen Ende aber auch dort hin

wirklich zu führen. [...] Da geht es schon auch auf Zielorientierung und Erfolg

im klassischen Sinne, ...“ (EVF_14 Z794-798)

Zur Verwunderung des Autors wurde die Kombination der beiden Richtungen, die ja auch

als Grundverständnis der Führung in dieser Arbeit in Kapitel 1 definiert wurde, nur einmal

gemeinsam angesprochen.

„Was für mich erfolgreiches führen bedeutet? Einerseits Erreichen der Ziele,

das ist erfolgreich führen, weil das gehört dazu. Andererseits sozusagen auch

entsprechend positive Zugänge zu den Mitarbeitern, der Kunden zum Unter-

nehmen und auch zur eigenen Person. Das ist für mich erfolgreich führen.“

(EVF_9 Z476-479)

Um eine erfolgreiche Führung zu betreiben, braucht man zwei essentielle Zutaten. Auf

der einen Seite braucht man ein Ziel, das verfolgt werden soll und wenn man nicht als

Einzelkämpfer unterwegs ist, braucht man ein Team, das im Verbund dieses Ziel errei-

chen. Demzufolge ist es nicht verwunderlich, dass zusammenfassend gesagt werden

kann, dass laut den Forschungsergebnissen das normative Führungsverständnis drei Zu-

gänge aufweist. Erstens geht es um eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung, wobei der

Ursprung dieser Auffassung aus den unterschiedlichsten Gründen bestehen kann. Zwei-

tens wird der Zielorientierung auch ein hohes Maß an Aufmerksamkeit zu Teil. Mit dem

dritten Punkt ist die Kombination der beiden Ansätze gemeint und versucht sie in Balance

zu bringen.

6.4.1.2 Strategische Karriereentscheidungen (KAT-2)

Schein definiert in seinem Modell der Karriereanker Motive für Entscheidungen, die eine

Führungskraft im Rahmen ihrer Karriere treffen muss. Zu Beginn der Auswertung muss

gesagt werden, dass der Faktor Zufall und Glück bei sehr vielen Führungspersönlichkeiten

die erste Antwort auf die eigene Karriereentwicklung war. Im Laufe der Interviews erlernte

Methodisches Design

65

der Autor der Arbeit die Technik an das Motiv bzw. die Motive der jeweiligen Person zu

gelangen und dies führte zu folgenden Ergebnissen:

Technische K

ompetenz

General M

anagement

Dienst und H

ingabe für die

Idee oder Sache

Unternehm

erische K

reati-vität

Selbstständig-keit/U

nabhängigkeit

Sicherheit

Totale Herausforderung

Lebensstilintegration

EVF_1 x

EVF_2 x

EVF_3 x

EVF_4 x

EVF_5 x

EVF_6 x x

EVF_7 x

EVF_8 x

EVF_9 x

EVF_10 x

EVF_11 x

EVF_12 x x

EVF_13 x

EVF_14 x x

EVF_15 x

EVF_16 x

EVF_17 x x

EVF_18 x x

EVF_19 x

EVF_20 x

Gesamt: 2 6 3 2 5 0 3 4

Tabelle 15: Auswertung der Karriereanker

Wie Tabelle 15 zeigt, belegen die empirischen Daten, dass widersprüchlich zu Scheins

Annahme (es existiert nur ein konstanter Anker für Karriereentscheidungen) bewiesen

wurde, dass es sehr wohl mehrere Anker und Motivatoren gibt, die eine Karriere in be-

Methodisches Design

66

stimmte Bahnen leiten. Bei vier von 20 Interviewteilnehmenden konnten zwei Anker iden-

tifiziert werden.

Die Mehrheit der Probanden fanden sich im Anker „General Management“ wieder. In die-

sem Bereich sind die Fähigkeiten zu Gestalten und Führen sowie das große Ganze im Blick

zu haben besonders hoch ausgeprägt. Insgesamt konnten während der Auswertung 7 Per-

sonen diesem Anker zugeordnet werden. Die markantesten Aussagen dazu waren:

„Also der Wandel ist natürlich ein großer Faktor, ein Entscheidungsfaktor

weiterzugehen. Wo wir gelernt haben, es verändert sich und es braucht perma-

nent wieder die Voraussetzung die bestehende Struktur zu überdenken. Ent-

scheidungsfaktoren waren natürlich auch über den Tellerrand hinauszuschau-

en, ...“ (EVF_2 Z78-82)

„... und meine Entscheidungen sind immer in die Richtung gegangen, so nach

dem Motto, glaube ich, dass ich dort wo ich jetzt hinkomme, etwas bewegen

kann. Mir die Leute, sozusagen, die dort sind auch über kurz oder lang folgen

werden.“ (EVF_9 Z144-147)

„Aber ich glaube, die Basis um eine Führung zu übernehmen ist den eigenen

Kopf durchzusetzen oder umzusetzen, dass was man sich vorstellt. Als Mitläu-

fer kann man das nicht machen.“ (EVF_5 Z40-42)

„Es ist dann schwieriger, wenn du gewisse Vorstellungen hast und die Ge-

schäftsführung hat diese nicht. Dann eckst du dort wieder an. Das war der

Grund warum ich dann die Firma gewechselt habe. Weil ich bei der jetzigen

Firma mehr Möglichkeiten habe.“ (EVF_5 Z123-126)

„Ich habe damals auch in Mitarbeitergesprächen, Performancegesprächen mit

meinem damaligen Chef auch geäußert, das Interesse einen nächsten Schritt zu

machen, eine verantwortungsvolle Aufgabe, Führungsverantwortung zu über-

nehmen ...“ (EVF_10 Z119-121)

Methodisches Design

67

„Das erste einmal, habe ich mir gesagt, man muss eine Aufgabe für sich über

einen gewissen Zeitraum machen wo man einen Footprint erkennt. [...], zuerst

einmal performen in seiner Aufgabe.“ (EVF_10 Z253-256)

Der Anker „Selbstständigkeit/Unabhängigkeit“ war mit 5 Erwähnungen zweitstärkstes

Motiv im Rahmen der Befragung. Aufgrund der hohen Anzahl an befragten Geschäftsfüh-

rern keine große Überraschung. Diese Personen streben nach Freiheit und Autonomie. Ex-

terne Restriktionen schränkt ihr Handeln nur ein. Sie ziehen ihr Ding durch.

„Mein Ziel war dann immer, dass man sagt, man hat einmal eine kleine [...]

mit 3,4,5 Leute und führt man selber. Unabhängigkeit richtig.“ (EVF_8 Z167-

168)

„Faktum ist, wir sind sehr schnell. Ich bin der Alleineigentümer. Ich kann rela-

tiv kurz innerhalb kürzester Zeit über alles entscheiden [...] Ich glaube, das ist

schon ein bisschen ein Unterschied.“ (EVF_15 Z38-46)

„Da war man dann so halb-selbstständig. Das war dann so mit 16-17 mein

Knackpunkt, wo ich mir gedacht habe, ok, eigentlich möchte ich nicht ein An-

gestellter sein oder Befehlsempfänger oder Sklave einer Stechuhr. [...] Dann

die Entscheidung bewusst gewesen auch im Zuge meines Studiums: Ich werde

Freiberufler.“ (EVF_1_Teil2 Z50-67)

Als dritthäufigster Anker wurde die „Lebensstillintegration“ angeführt. Wobei es hier nicht

strikt um die Balance zwischen Privat und Beruf geht, sondern vielmehr um das Gesamt-

paket Berufsumfeld.

„Du musst was verkaufen wo du überzeugt bist und was Freude macht. Das

war der Bereich. Habe ich gesagt – Ja, das Produkt passt, Firma passt, Fami-

lienunternehmen passt, Kollegen passen, [...] Ich hätte andere Möglichkeiten

nicht gehabt mich zu verwirklichen in Österreich, im Ausland, will ich nicht.

Ich schätze dieses Umfeld, sage ich jetzt einmal. Das ist im privaten Bereich.

Das ist auch die Netzwerkbindung in der lokalen Steiermark. Da ist die Zufrie-

denheit da.“ (EVF_20 Z82-98)

Methodisches Design

68

„... weil immer eine Stabilität in der Familie auch Raum, Möglichkeiten und

Kraft gibt, sage ich einmal, sich auch beruflich weiter zu entwickeln. Sehe ich

für mich als sehr entscheidenden Faktor ...“ (EVF_13 Z10-12)

Als nächster Anker kann „Dienst und Hingabe für eine Idee oder Sache“ mit drei Erwäh-

nungen angeführt werden. Diese Führungspersönlichkeiten haben eine bestimmte Wertig-

keit der Allgemeinheit gegenüber, setzen sich dafür auch ein und stärken somit ihren Füh-

rungsbereich.

„..., dass ich sage, ok ich möchte mich auch für die Gemeinschaft dementspre-

chend einsetzen. Das ist sicher in meinem Naturell gewesen, dass ich erstens

einmal ein sehr umgänglicher Mensch bin und mit jedem eigentlich reden

kann.“ (EVF_7 Z72-74)

„Also ich hab da eine Vision. Also keine Ahnung was mich dazu treibt, aber

mir geht’s tatsächlich um Volksgesundheit.“ (EVF_12 Z227-229)

Dem Anker „Totale Herausforderung“ können ebenso drei Führungspersonen zugeordnet

werden. Wobei die drastische Formulierung bzw. die Definition etwas revidiert werden

muss. Der Autor der Arbeit versteht darunter, dass sich Führungskräfte bewusst sehr

schweren und aussichtslosen Herausforderungen im Laufe der Karriere stellen mussten.

„Was ich erkannt habe in diesem Prozess, der damals sehr, sehr schwierig war

am Anfang, ist das, dass ich mir sukzessive Mitarbeiter hier vor Ort gesucht

habe“ (EVF_19 Z77-79)

„Die Möglichkeit was aktiv zu gestalten, war ein großes Argument. [...] und

etwas zu schaffen, zu sanieren was fast kaputt ist, [...] ist auch reizvoll. Also

Totgesagte leben länger.“ (EVF_6 Z263-270)

„Aber es war am Anfang furchtbar, ich sage es ihnen, die Herausforderung

war da schlichtweg groß. Weil da Voreingenommenheit bestanden hat und vie-

le Dinge, die es erschwert haben.“ (EVF_19 Z154-156)

Methodisches Design

69

Abschließend zeigt Abbildung 9 nochmals eine grafische Übersicht der prozentualen Ver-

teilung der Ergebnisse.

Abbildung 9: Verteilung der Karriereanker


An dieser Stelle ist festzuhalten, dass das Spannende an dieser Thematik im engeren Sinne

nicht die Verteilung bzw. die Häufigkeit der erwähnten Anker ist, sondern dass im Laufe

der Interviews ganz klar auffiel, dass sich neben diesen Karriereentscheidungsmotiven, die

ohne Zweifel ihre Berechtigung haben, noch eine Stufe darüber Grundmotive herauskris-

tallisieren. Angelehnt an der Triebtheorie nach Freud, der Primär- und Sekundärtriebe un-

terscheidet, kann man auch hier solch eine Unterscheidung vornehmen. Neben den 8 Kar-

riereanker von Schein spielten auch die Elemente Spaß und Liebe sowie Weiterentwicklung

und Herausforderung eine tragende Rolle im Zuge der Karriere der Befragten. Sämtliche

getätigte Aussagen bestätigen diesen Sachverhalt bezüglich Spaß und Liebe.

„Was mir ganz besonders wichtig ist, dass es die Liebe ist, die das ausmacht.

Ohne die Liebe sein Tagwerk erledigen zu wollen, bleibt ... hat Erfolg auch

keinen Messwert“ (EVF_3 Z63-65)

„Du kannst nur gute Leistung bringen, wenn es dir Spaß macht, wenn du es

gern machst ...“ (EVF_18 Z355-356)

TechnischeKompetenz

8%

Generalmanagement24% Dienstund

HingabefürdieSache12%

UnternehmerischeKreativität

8%

Selbstständigkeit/Unabhängigkei

t20%

Sicherheit0%

TotaleHerausforderun

g12%

Lebensstillintegration16%

Ankerverteilung

Methodisches Design

70

„Also wenn es dir Spaß macht, wirst du auch gut darin sein. Weil dann kannst

du dich überwinden das zu machen, wenn du mal zu Hause sitzt und was liest.“

(EVF_8 Z153-155)

„Ich glaub halt, dass die Sachen, die ich mache, macht mir unglaublich Spaß.“

(EVF_12 Z228-229)

„Arbeiten muss man überall aber wenn es einen Spaß macht, macht man es

halt lieber.“ (EVF_5 Z65-66)

„ ... ok, in Pension gehen, will ich noch gar nicht. Weil im Prinzip macht die

Arbeit Spaß und ich möchte so lange Arbeiten so lange es mir Spaß macht.“

(EVF_7 Z271-272)

„Eine erfolgreiche Karriere, glaube ich, kann man immer daran definieren,

wenn man einfach das was man macht, gerne gemacht hat“ (EVF_15 Z188-

189)

Nicht nur der das Grundmotiv Spaß und Liebe wurde überwiegend auf als Urantrieb ge-

nannt, auch die Weiterentwicklung und Herausforderung ist im Zusammenhang mit der

Karriere ein grundlegendes Thema.

„Naja, weil ich das schon als persönliche Weiterentwicklung gesehen habe.

Das war schon in erster Linie so, dass ein jeder größere Schritt, den man setzt,

sieht man natürlich auch als persönliche Weiterentwicklung und auch als

Chance ein neues Aufgabengebiet zu eröffnen.“ (EVF_11 Z261-263)

„... wo kann ich mich weiterentwickeln? Was gibt es für Perspektiven? Dann

bin ich aber der Mensch, der nicht drei Schritte auf einmal macht ...“ (EVF_20

Z84-85)

Methodisches Design

71

„Eigentlich, so wie es jetzt auch noch bis zu einem gewissen Grad ist, agieren

wie ein Schwamm. Aufsaugen wo es nur irgendwie möglich ist.“ (EVF_9

Z108-109)

„Deswegen ist auch, glaube ich, das wichtig, dass man sich selbst dort immer

wieder ein bisschen erneuert. Aus der Komfortzone rausgeht und immer wieder

mit neuen ... Wie es im Sport ist: Neue Ziele sich setzt, wieder einen nächsten

Schritt und ist immer hart.“ (EVF_10 Z297-300)

„Ganz einfach, ich bin schon so lange dabei und man sucht sich auch selber

immer seine Herausforderungen, es ist ja nicht so. Ich stelle mich jedem Prob-

lem, das ist ganz wichtig und das war eine enorme Herausforderung damals.“

(EVF_19 Z173-175)

„... solange ich die Herausforderung mag und ich sehe da noch eine Perspekti-

ve und einen Markt, den ich noch erobern kann, solange mache ich das Ge-

schäft.“ (EVF_16 Z335-337)

Tabelle 16 fasst die Ergebnisse abschließend zusammen.

Hingabe und

Begeisterung Weiterentwicklung und Herausforde-rung

EVF_1

EVF_2

EVF_3 x

EVF_4 x

EVF_5 x

EVF_6 x

EVF_7 x

EVF_8 x

EVF_9 x x

EVF_10 x x

EVF_11 x

EVF_12 x

Methodisches Design

72

EVF_13 x x

EVF_14 x

EVF_15 x

EVF_16 x

EVF_17 x

EVF_18 x

EVF_19 x

EVF_20 x x

Gesamt: 11 11

Tabelle 16: Auswertung grundlegende Motivatoren

Wie die Auswertung zeigt, erwähnten 18 von 20 Interviewpartner während des Gespräches

zumindest eines dieser grundlegenden Motive. Im Zuge der Interpretation wird auf diesen

Sachverhalt näher eingegangen.

Abschließend muss noch die finanzielle Unabhängigkeit erwähnt werden. In manchen In-

terviews spielte dieses Thema eine beachtliche Rolle, da sehr viele Interviewpartner (Ge-

schäftsführer) ihr Unternehmen vom Start weg alleine aufbauten. Jedoch kann an dieser

Stelle gesagt werden, dass der Autor darunter ein Karriereziel versteht. Finanzielle Unab-

hängigkeit kann somit in keinster Weise als Erfolgsfaktor einer Führungskarriere angese-

hen werden kann, sondern vielmehr als Ziel einer Führungskarriere, wie nachfolgendes

Zitat untermauert. Ziele und Motive werden in diesem Zusammenhang nicht als Synonyme

verstanden.

„Für mich war immer die finanzielle Unabhängigkeit das große Ziel und das

war auch das was ich angezogen habe mit dem Gesetz der Anziehung, ist mir

später erst bewusstgeworden.“ (EVF_18 Z281-283)

6.4.1.3 Operative Führung (KAT-3)

Im letzten Teil der qualitativen Auswertung geht es um die Kompetenzen und das damit

verbunden Verhalten, die eine Führungskraft im operativen Tagesgeschäft praktiziert um

im jeweiligen Bereich erfolgreich zu sein. Aufbauend auf die Kompetenzeinteilung von

Dulewicz und Higgs (2005) konnte anhand der 20 Probanden folgende Verteilungsansicht

erstellt werden.

2

Methodisches D

esign Intellektuelle Dimension Management Dimension Emotionale Dimension

Kritische

Analyse

Vision

Strategi-

sche Per-

spektive

Ressour-

cenallokati-

on

Aktive

Komm

uni-

kation

Empow

er-

ment

Weiterbil-

dung

Zielorientiert

Selbstbe-

wusstsein

(Vorbild)

Emotional

standhaft

Handelt in-

tuitiv

Interperso-

nal sensitiv

Einfluss-

reich

Motivation

Konse-

quenz

EVF_1 x x x

EVF_2 x x

EVF_3 x x x

EVF_4 x x x

EVF_5 x x x

EVF_6 x x x x

EVF_7 x x x

EVF_8 x x

EVF_9 x x x

EVF_10 x x x

EVF_11 x x

EVF_12 x x x x x

EVF_13 x x x x

EVF_14 x x x x x

EVF_15 x x

EVF_16 x x x

EVF_17 x x x x x

EVF_18 x x x x

EVF_19 x x x x x

EVF_20 x x x x x

Gesamt: 5 4 7 3 13 9 4 5 3 2 1 3 2 5 3

Summe: 16 34 19

Prozent: 23,2% 49,3% 27,5%

73

Methodisches Design

74

Im Rahmen der Interviews wurden alle 15 Kompetenzen zumindest einmal erwähnt. Wie

die prozentuelle Verteilung zeigt, findet sich der Schwerpunkt der praktizierenden Kompe-

tenzen im Managementbereich mit ca. 50%. Man kann also festhalten, dass fast jede zweite

Kompetenz, die erwähnt wurde aus diesem Bereich kommt. Auf die Top 4 Kompetenzen

wird nun näher eingegangen und mit Aussagen der Interviewsteilnehmerinnen und Teil-

nehmer deren Wichtigkeit untermauert:

• Aktive Kommunikation: Diese Kompetenz hielten 13 der insgesamt 20 Führungs-

kräfte für essentiell. Die Bandbreite der Kommunikation zieht sich von der Formulie-

rung klarer Ziele und Verantwortungen bis hin zu einem aktiven und intakten Kom-

munikationsgefüge im Unternehmen. Der inspirierende und enthusiastische Aspekt

des Kommunikators darf dabei aber nicht außer Acht gelassen werden.

„Weil eine wichtige Karriereeigenschaft ist ja auch die Kommunikationsfähig-

keit, die man hat. Es hilft ja nix wenn ich die größte Fachkenntnis hab und das

größte Selbstbewusstsein, wenn ich nicht richtig kommunizieren kann. [...] Das

derjenige auch versteht warum er tut, was er tun soll, und ahm, dieser Punkt

der Kommunikationsfähigkeit ist, glaub ich schon sehr wichtig, damit man

überhaupt Karriere machen kann.“ (EVF_1_Teil1 Z109-121)

„Wichtig ist, klar definieren und klar die Ziele auf den Tisch legen und darüber

sprechen. Ist so und das ist der wichtige Bereich. Dann weiß jeder wie man das

abtasten kann.“ (EVF_20 Z191-193)

„Ich glaube, dass es ein wesentlicher Faktor ist einmal, [...], dass man einmal

anderen Leuten zuhört. Einmal uneingeschränkt zuhört und sagt - ok, was ha-

ben die für Ideen dahinter. Weil es zeigt sich immer wieder, dass man eigent-

lich beim Reden die Leute zusammenkommen und im Prinzip meistens aus ei-

nem konstruktiven Gespräch dann vernünftige Lösungen rauskommen.“

(EVF_7 Z164-169)

„Klar, klare Ziele definieren. Dass jeder weiß, was man sich von ihm erwartet.

[...] Ich glaub, der Mitarbeiter ist dankbar, wenn er klare Anweisungen kriegt.

Wenn er klar weiß, das wird von ihm erwartet ...“ (EVF_5 Z169-174)

Methodisches Design

75

„Indem, dass wir eine gute Kommunikation untereinander haben. [...] Aus dem

miteinander reden, das auch so transportieren und ehrlich zu transportieren

um was es geht.“ (EVF_5 Z240-245)

„Weil ich draufgekommen bin, dass es besser ist, man sagt die Dinge klipp und

klar, wie es ist. Klarer Ansprechen. [...] Auch auf offene Gesprächsthemen, das

heißt, ich praktiziere eigentlich, [...] Management und Führung durch offene

Bürotüren.“ (EVF_18 Z705-709)

„Das zweite ist kommunizieren, kommunizieren, kommunizieren. [...] Kommu-

nizieren heißt immer am Puls bleiben, wissen die Leute: Was sind die Ziele?

Und und und! Auch sehr transparent sein in allen ...“ (EVF_10 Z513-517)

„Wichtig ist auch wenn Mitarbeiter ... sie sollen ernst genommen werden. Das

heißt wenn er Anliegen hat, dass man sich auch ... wir haben ja halbjährige

Mitarbeitergespräche ... sich das zu Herzen nimmt.“ (EVF_19 Z376-378)

„Also ich persönlich bin ein Verfechter von klaren Ansagen, klaren Vorgaben,

die verständlich kommuniziert sein müssen.“ (EVF_17_Teil2 Z271-272)

„Ich kommuniziere gerne und ich sage einmal, was du als Führungskraft schon

haben musst, wenn du Leute begeistern willst, du musst kommunizieren und da

liegt einem nicht immer.“ (EVF_6 Z125-127)

• Empowerment: Hierbei ist Führungskräften wichtig, dass sich Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter mit ihrer Arbeit selbst auseinandersetzen und auch selber Entscheidungen

treffen. Das zur Verfügung stellen von Freiräumen ist dabei unumgänglich.

„Also Freiräume zu schaffen und zu geben. Die auch einzufordern, dass die

ausgenützt werden. Die Eigenverantwortung weiter zu fördern von jedem Mit-

arbeiter.“ (EVF_1_Teil2 Z283-285)

Methodisches Design

76

„... zum Thema erfolgreich führen, sehr wohl den Anderen Freiräume zu ge-

ben, ihnen Ziele zu geben, einen budgetären Rahmen zu geben aus der wirt-

schaftlichen Sicht. [...] ihn entwickeln zu lassen und ihm selbst Entscheidungen

treffen zu lassen ...“ (EVF_13 Z350-353)

„Dann explodiert das Ding und das ist die Kunst des Führens, dass man schon

Linien vorgibt, aber dass der Mitarbeiter noch einen Spielraum, dass er sich

selber entwickeln kann. Weil selber entwickeln und kompletter Freiraum, das

ist relativ ein fließender Übergang.“ (EVF_12 Z359-362)

„Für mich ist wichtig, es hat jeder seine Freiheiten in gewisser Form, je nach

Organigramm. Innerhalb der Freiheiten kann er sich frei ... also komplett

selbstständig bewegen. Wir stimmen uns ab. Nur wenn einer einen Schritt

drübermacht, ist das ein Schlangenbiss, ...“ (EVF_20 Z157-159)

„Wichtig ist mir, dass man am Ende des Tages das Ziel erreicht mit dem und

das kann er dann selber irgendwie gestalten und machen wir er möchte.“

(EVF_4 Z171-173)

• Strategische Perspektive: Diese Thematik setzt sich mit der zukünftigen Ent-

wicklung des Unternehmens auseinander. Von Führungskräften wird verlangt,

dass Sie sich mit zukünftigen Chancen und Risiken befassen und hinsichtlich

dieser Faktoren Entscheidungen treffen, um die Existenz des Unternehmens

langfristig und nachhaltig zu gewährleisten.

„Auf der anderen Seite Trends zu erkennen, das wesentliche vom unwesentli-

chen zu unterschieden oder zuerst einmal zu erkennen und dann damit umzu-

gehen.“ (EVF_2 Z134-135)

„Ich analysiere auch sehr viel und schaue und wenn ich merke, aha dorthin

könnte es sich bewegen, dann muss ich je nachdem welcher Mitarbeiter das ist,

muss ich den auf das hin sensibilisieren. [...] das sehe ich schon als meine Auf-

gabe, dass ich da ein bisschen über den Tellerrand hinausschauen muss.“

(EVF_5 Z199-205)

Methodisches Design

77

„Dann musst halt sensibilisiert sein, dass du sagst, das wäre vielleicht für die

Zukunft was, das wäre was. Also es ist natürlich schon eine Herausforderung,

dass man sagt, was machen wir in 5 Jahren. [...] Das ist schon eine Heraus-

forderung und ich glaub auf das verlassen sich die Mitarbeiter, dass ich dar-

über ein bisschen nachdenke.“ (EVF_5 Z270-276)

„Wenn ich nicht schaue, ein bisschen antizipier, was passiert morgen, was

passiert übermorgen, was wird denn da mit den Jobs sein? [...] Du musst

schon viel voraus denken. Wenn du eine Verantwortung hast im Unternehmen,

Führungskraft sein willst, viel antizipieren. Schauen, was sind die Trends, ...“

(EVF_6 Z357-363)

„Das unterscheidet Unternehmen zukünftig, erfolgreiche Unternehmen, erfolg-

reiche Führungskräfte von nicht erfolgreichen, der Weitblick. Zeit zu haben, in

die Zukunft zu blicken, analysieren, Systemänderungen zuzulassen ...“

(EVF_20 Z601-603)

• Motivation: Durch diese Kompetenz versuchen die Führungskräfte ihre Belegschaft

zu aktivieren um Top-Leistungen zu erbringen, die im Einklang mit den eigenen so-

wie den unternehmerischen Interessen sind.120

„Dass man wie gesagt ehrlich ist, dass man authentisch ist, dass man die Mo-

tivation, die man selber hat, versucht an die Mitarbeiter weiterzugeben“

(EVF_1_Teil2 Z183-184)

„Motivieren! Eigentlich führen ist zum hohen Teil motivieren ...“ (EVF_11

Z330)

120 Dem Autor der Arbeit ist im Klaren darüber, dass auch die Kompetenzen „Zielorientierung“ und „Kriti-

sche Analyse“ jeweils 5-mal erwähnt wurden. Jedoch würde eine tiefgehende Betrachtung der beiden Punkte den Rahmen sprengen und ist auch für die weitere Vorgehensweise nicht von entscheidender Be-deutung.

Methodisches Design

78

„Ich habe halt gemerkt, dass Mitarbeiter ganz, ganz wenig über Zahlen moti-

viert sind. Also das heißt nur über Gehalt. Genau. Sondern, dass sehr viele

über die Emotionen und ihre persönlichen Träume, Ziele und so weiter, den

emotionalen Führungsstil.“ (EVF_12 Z77-79)

„Da ist mir das Licht aufgegangen, dass ich sage, ok, wie kannst du die Leute

dazu motivieren Leistung zu bringen [...] mein Job war dann hauptsächlich im

Verkauf meine Mitarbeiter zu motivieren ...“ (EVF_18 Z231-234)

Aus der Sicht des Autors wurde nun näher auf die 4 wichtigsten Kompetenzen mit aussa-

gekräftigen Statements der Befragten eingegangen. Es zeigt sich, dass sich bei vielen Be-

fragungen ein Muster abgezeichnet hat, sodass der operative Führungsstil an drei bis vier

Kompetenzen festgemacht werden kann: Aktive Kommunikation, Selbstmanagement, stra-

tegische Perspektive und Motivation. Dieser Sachverhalt wird in der abschließenden Dis-

kussion nochmals aufgenommen. Abschließend zeigt die Abbildung 10 noch eine absolute

Häufigkeitsverteilung der am häufigsten praktizierenden Kompetenzen.

Abbildung 10: Übersicht der Kompetenzverteilung


6.4.2 Quantitative Auswertung

Im Zuge der Interviews wurde auch quantitative Daten erhoben. Tabelle 17 zeigt eine de-

taillierte Übersicht.

13

97

5 5 5 4 4 3 3 3 3 2 2 102468

101214

Kompetenzverteilung

79

Methodisches D

esign

Code Al-ter

Ge-schlecht (m/w)

Familien-stand

Kin-der

Aktuelle Füh-rungsposition

Höchste schu-lische Bildung

Führungser-fahrung

Geführ-te Mit-arbeiter zu Be-ginn

Geführte Mitarbei-ter am Höhe-punkt

Steige-rungsrate in Prozent

rEin-kommen zu Beginn und heute

EVF_

1

54 m verlobt zwei GF Studium der

Betriebswirt-

schaft

24 Jahre 21 30 143% 300%

EVF_

2

60 m verheiratet zwei GF Kolleg HTL 36 Jahre 15 75

(70-80)

500% 500%

EVF_

3

54 m verheiratet zwei GF HTL Matura 30 Jahre 2 18 900% k.A.

EVF_

4

54 m verheiratet eins GF Pflichtschule 24 Jahre 5 108 2160% k.A

EVF_

5

46 m verheiratet keine Prokurist HTL Matura 8 Jahre 50 140 280% 200%

EVF_

6

47 m verheiratet zwei GF MBA 19 Jahre 5 1100 22000% 1500%

EVF_

7

53 m verheiratet zwei GF Matura, 30 Jahre 6 100 1667% 10000%

EVF_

8

53 m verheiratet zwei GF Studium BWL 11 Jahre 18 39 217% 150%

EVF_ 58 m verheiratet keine Gruppenleiter HAK Matura 22 Jahre 2 62 3100% 1100%

79

80

Methodisches D

esign

9

EVF_

10

52 m verheiratet eins President

(CEO)

Studium BWL 20 Jahre 30 2000 6667% 400%

EVF_

11

46 m verheiratet eins GF HTL Matura 20 Jahre 2 12 600% 150%

EVF_

12

50 m ledig keine GF Studium Sport-

wissenschaften

20 Jahre 4 36 900% 1000%

EVF_

13

49 m Verheiratet drei GF Studium Sport-

management

20 Jahre 1 200 20000% 400%

EVF_

14

56 w verheiratet keine Direktorin HAK Matura 18 Jahre k.A. 100 - k.A.

EVF_

15

48 m ledig zwei GF Kaufm. Lehre 25 Jahre 1 50 5000% k.A.

EVF_

16

42 m ledig eines GF Polytechnischer

Lehrgang

12 Jahre 1 7 700% k.A.

EVF_

17

37 m verheiratet eines GF Studium FH 11 Jahre 1 650 65000% 400%

EVF_

18

60 m verheiratet zwei GF Polytechnischer

Lehrgang

39 Jahre 2 20 1000% k.A.

EVF_

19

59 m verheiratet zwei Landesdirektor Lehre Bank-

kaufmann

15 Jahre 12 12 - 200%

EVF_

20

47 m verheiratet eins GF Matura 19 Jahre 12 420 3500% 850%

Tabelle 17: Auswertung der quantitativen Daten 80

Methodisches Design

81

Ziel war es, durch die Erhebung einer objektiven Karriereerfolgsvariablen (prozentu-

elle Veränderung des Einkommens zu Beginn der Führungskarriere und heute) einen

Bezug auf die Führungskompetenzen herzustellen (Beispiel: Je höher die prozentuel-

le Veränderung des Einkommens, desto wichtiger ist im Karriereverlauf die Ma-

nagement Dimension). Jedoch musste vom Verfasser der Arbeit selbst, nach ein paar

Interviews diese Erwartung revidiert werden, da sich selbst gestandene Führungs-

kräfte bei der Bekanntgabe ihrer Einkommensentwicklung unwohl fühlen. So gaben

sechs von 20 Befragten keine Auskunft über ihre prozentuelle Einkommensverände-

rung an. Es soll aber festgehalten werden, dass alle Führungskräfte eine Einkom-

menssteigerung in ihrer Führungskarriere erfahren haben. In Zuge dessen kann viel-

leicht als weiteres Problem angeführt werden, dass die überwiegende Mehrheit der

Befragten Geschäftsführer ihres eigenen Unternehmens waren und somit über kein

reguläres Einkommen verfügen. Aufgrund dessen wurde diese Thematik auch nicht

tiefergehend verfolgt.

Eine interessante Gegenüberstellung erreichte man aber, als man die Führungserfah-

rung in Verbindung mit den Führungskompetenzen setzte (siehe Tabelle 18).

Führungserfahrung

Kritis

ch

e A

na

lys

e

Vis

ion

Stra

teg

isc

he

Pe

rsp

ek

tive

Re

ss

ou

rce

n A

llok

atio

n

Ak

tive

Ko

mm

un

ika

tion

Se

lbs

tma

na

ge

me

nt

We

itere

ntw

ick

lun

g

Zie

lorie

ntie

rt

Se

lbs

tbe

wu

ss

tse

in

em

otio

na

l sta

nd

ha

ft

ha

nd

elt in

tuitiv

Inte

rpe

rso

na

l se

ns

itiv

Ein

flus

sre

ich

Mo

tiva

tion

Ko

ns

eq

ue

nz

39 Jahre x x x x

36 Jahre x x 30 Jahre x x x 30 Jahre x x x 25 Jahre x x 24 Jahre x x x 24 Jahre x x x 22 Jahre x x x 20 Jahre x x x 20 Jahre x x 20 Jahre x x x x x 20 Jahre x x x x

Methodisches Design

82

19 Jahre x x x x 19 Jahre x x x x x 18 Jahre x x x x x 15 Jahre x x x x x 12 Jahre x x x

11 Jahre x x 11 Jahre x x x x x 8 Jahre x x x

Tabelle 18: Verknüpfung Kompetenzen mit Führungserfahrung


Die Management Dimension bleibt in jeglicher Hinsicht der dominante Bereich, unabhän-

gig von der Führungserfahrung. Nach Meinung des Autors verlieren die intellektuelle und

emotionale Dimension mit steigender Führungserfahrung zunehmen an Einfluss (Ausnah-

me: Führungskraft mit der höchsten Führungserfahrung innerhalb der Stichprobe). und An

dieser Stelle wurde auf eine tiefergehende Betrachtung des quantitativen Teils verzichtet,

weil der qualitative Bereich eindeutig den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet. Es könnte

aber für weiterführende Studien interessant sein, ob sich das eigene Kompetenzset mit zu-

nehmender Führungserfahrung sich immer weiter einengt.

6.4.3 Diskussion und Implikationen der Ergebnisse

Es folgt an dieser Stelle eine zusammenfassende Auseinandersetzung mit den erhobenen

Daten bezugnehmend auf den theoretischen Block und den Forschungsfragen.

Im Rahmen der ersten Forschungsfrage soll ein grundlegendes Führungsverständnis mit

Hilfe der durchgeführten Interviews erfasst werden. Aus den Ergebnissen lässt sich ablei-

ten, dass Führungskräfte entweder einen mitarbeiterorientierten oder einen leistungs- bzw.

zielorientierten Zugang zu dieser Grundsatzentscheidung haben, wobei 13 Personen sich

mehr der Mitarbeitersichtweise annähern und 6 Personen eher das Ziel in den Vordergrund

stellen. Nur eine Person bezieht aktiv im gleichen Atemzug beide Pole mit ein. Was an

dieser Stelle eine leichte Überraschung ist. Zu Beginn der Interviewdurchführung wurde

vom Autor erwartet, dass die beiden Auffassungen zumindest von gleich großer Bedeutung

sind. Zu erkennen ist auch, dass der Zugang der Mitarbeiterorientierung unterschiedlichs-

ter Basis sein kann. Abschließend kann auch gesagt werden, dass laut Interviewten auch

Methodisches Design

83

keine einheitliche Führungsdefinition existiert. Die Gründe liegen zum einen in der Varia-

bilität der Situation und im Wesen des Menschen selbst.

Interessantester Punkt im Rahmen der ersten Forschungsfrage war die Tatsache, dass nur

eine Person die beiden Strömungen gemeinsam als Führungsdefinition anführte. Hält man

sich die anderen Aussagen vor Augen, muss man klar von einer „entweder“-„oder“-

Haltung sprechen. Es sei dahingestellt ob dies eine zukunftsführende Herangehensweise

ist. Zumindest mit der Führungsdefinition, die dieser Arbeit zu Grunde liegt, ist diese Auf-

fassung nicht kompatibel. Es kann aber festgehalten werden, dass ein mitarbeiterorientier-

ter und/oder leistungsorientierter Führungsbegriff ein Erfolgsfaktor für Führungskarrieren

ist (für weitere Informationen siehe GRID Modell im Kapitel 3.3.2.)

Die jeweiligen strategischen Entscheidungen für die persönliche Karriere standen im Zent-

rum der zweiten Forschungsfrage. Hier kann gesagt werden, dass sich das Modell mit den

8 Karriereankern nach Schein sehr gut für die Identifikation solcher Motive eignet. Die

Mehrheit der Probanden findet sich im Karriereanker General Management wieder, gefolgt

vom Anker Selbstständigkeit/Unabhängigkeit und Lebensstillintegration.

Bedenkt man, dass die überwiegende Mehrheit der Befragten Geschäftsführer ist, sind die

Anker „General Management“ und „Selbstständigkeit/Unabhängigkeit“ keineswegs über-

raschend. Auch das Motiv „Lebensstillintegration“ hat seinen Top-3 Platz absolut verdient,

da dieser Part im Leben vieler im 21. Jahrhundert immer wichtiger wird. Dass der Anker

„Sicherheit“ keinen Zuspruch fand, ist aufgrund der Probandenauswahl nicht verwunder-

lich. Geschäftsführer leben davon, Risiko zu übernehmen um zu wachsen. Auch die Tatsa-

che, dass nicht nur ein Anker im Rahmen einer Karriereentwicklung vorhanden sein kann,

konnte in dieser Arbeit bestätigt werden. Bei 4 von 20 Interviewteilnehmenden konnte

zumindest zwei Anker identifiziert werden.

Auffallend oft wurden im Zuge der Motivation für die Karriere die beiden Ausprägungen

„Leidenschaft und Begeisterung“ sowie „Weiterentwicklung und Herausforderung“ ge-

wählt. Zu Beginn wollte der Verfasser der Arbeit dies noch als eigene Anker zu Scheins

Modell hinzufügen. Es wurde aber schnell deutlich, dass diesen beiden Richtungen mehr

Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Der Autor nennt diese beiden Motive dynamisie-

rende Anker und stellt sie eine Stufe über die acht Karriereanker von Schein. Es sind diese

Methodisches Design

84

beiden Strömungen, die Motor einer Karriere sind. Kombiniert man diese beiden Ausprä-

gungen mit einem Anker von Schein, so erhält man eine hervorragende Ausgangsposition

für eine erfolgreiche Karriere. Abbildung 11 verdeutlicht diesen Sachverhalt.

Abbildung 11: Zusammenhang dynamisierende Anker und Karriereanker


Die dritte und letzte Forschungsfrage sollte feststellen, welche Kompetenzen im Tagesge-

schäft die Führungskraft anwendet um erfolgreich zu sein. Der Fokus dabei liegt auf einer

intellektuellen und emotionalen Dimension sowie einer Management Dimension. Die Er-

gebnisse zeigten, dass fast 50% der genannten Kompetenzen auf die Management Dimen-

sion zurückzuführen sind. Hier wird die aktive Kommunikation mit 13 Erwähnungen als

wichtigste Kompetenz angesehen, gefolgt von Selbstmanagement (9) und strategischer

Perspektive (7). Der emotionale Bereich nahm mit 27,5% den zweiten Platz ein. Das

Schlusslicht bildete der intellektuelle Bereich mit 23,2%.

Betrachtet man die Ergebnisse aus einer übergeordneten Perspektive, kann man operatives

Führen auf drei essentielle Bereiche reduzieren und somit folgendes Führungsbild erstel-

len: Führung startet bei einen selbst. Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen

bzw. wer selbst motiviert ist, kann andere motivieren. Nach Meinung des Autors geht da-

mit die Fähigkeit der Selbstreflektion einher. Dadurch wird der eigene Drang der Weiter-

entwicklung gefördert um sprichwörtlich nicht stehen zu bleiben. Aus dieser selbstbewuss-

ten Rolle heraus (als Vorbild) tritt die Führungskraft in Interaktion mit ihrem Arbeitsum-

PrimäreStufe

LiebeundSpaß

WeiterentwicklungundHerausforderung

SekundäreStufeTechnischeKompetenz

GeneralManagement

DienstundHingabefürdieIdeeundSache

UnternehmerischeKreativität

Selbstständigkeit/Unabhängigkeit

Sicherheit

TotaleHerausforderung

Lebensstillintegration

Methodisches Design

85

feld. Mit der tagtäglichen Interaktion ist vor allem eine aktive Kommunikation mit der Be-

legschaft verbunden. Durch Gespräche werden Ziele, Verantwortungen und Rahmenbedin-

gungen bzw. Leitlinien definiert, die wiederrum Freiräume schaffen. Diese Freiräume sind

für ein Unternehmen von enormer Bedeutung. Zum einen hat damit die engagierte Mitar-

beiterin bzw. der engagierte Mitarbeiter die Möglichkeit sich selbst zu entwickeln und zum

anderen kann die Führungsperson seine Freiräume dazu nutzen die strategische Perspektive

im Rahmen einer kurz-, mittel- und langfristigen zukunftsorientierten Planung in Einklang

zu bringen. In diesem Bereich werden die Weichen für die zukünftige Entwicklung des

Unternehmens gestellt. Sieht diese zukünftige Entwicklung Änderung vor, beginnt der

Prozess der Selbstreflektion der Führungskraft wieder von vorne und der Kreislauf wird

neu angestoßen. Schlussendlich kann man nur das von seinem Team erwarten, was man

selbst zu investieren bereit ist.

Somit wurden in diesem Führungsbild die vier wichtigsten und häufigsten Kompetenzen

der Probanden verarbeitet und bilden die Basis für eine erfolgreiche operative Führung, die

maßgebend für eine erfolgreiche Führungskarriere ist.

6.4.4 Limitationen der Arbeit

Als Abschluss des empirischen Teils wird noch kurz auf etwaige Limitationen dieser Mas-

terarbeit Stellung genommen. Durch die geringe Anzahl der Probanden kann eine gewisse

Grundgesamtheit nicht abgebildet werden. Somit muss man die Frage der Repräsentanz

bzw. Aussagekraft mit „zu gering“ beantworten.

Auch in Sachen Interviewtechnik kann es zu der einen oder anderen unerwünschten Se-

quenz im Rahmen einer Befragung gekommen sein, die möglicherwiese den Gemütszu-

stand des/der Interviewten und die Atmosphäre negativ beeinflusste. Zusätzlich dürfen

auch die Lerneffekte, die der Interviewer im Zeitraum der Befragungen machte, als Verzer-

rungseffekte nicht außer Acht gelassen werden.

Hinzukommt die Tatsache, dass es sich beim Datenmaterial der Interviewteilnehmerinnen

und Teilnehmer um eine Momentaufnahme handelt. Würde man die selbe Untersuchung

mit denselben Personen in fünf Jahren machen, würde man höchst wahrscheinlich zu ande-

ren Ergebnissen kommen.

Conclusio

86

7 Conclusio

Das Hauptziel dieser Arbeit bestand darin, Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren zu iden-

tifizieren. Diese Thematik wurde auf drei Ebenen analysiert (normativ, strategisch und

operativ). Der Autor der Arbeit ist der Meinung, um eine erfolgreiche Karriere voranzu-

treiben, muss man in allen drei Bereichen bestimmte Vorstellungen und Werte besitzen

und auch vorleben. Im theoretischen Teil der Arbeit wurde zu Beginn auf die unüber-

schaubare Menge an Führungsdefinitionen hingewiesen, darauf aufbauend entstand auch

die erste Forschungsfrage: Wo sehen Führungskräfte die Ursachen für das Fehlen einer

universal gültigen Führungsdefinition und was versteht man generell unter Führung? Der

zweite Theorieschwerpunkt beschäftigte sich mit der Vielzahl an Führungstheorien und

endete mit der Frage: Welches ganzheitliche Verhalten und Kompetenzset besitzt eine

Führungskraft? Durch ein fokusbasierendes Führungsverständnis konnten als Untersu-

chungsobjekt in diesem Bereich die Kompetenzen einer Führungskraft identifiziert werden

(Welche der drei Führungsdimensionen (Management, emotionale und intellektuelle Di-

mension) ist für den Erfolg einer Führungskraft essentiell?). Als abschließender Teil der

Theorie setzte man sich intensiv mit dem Thema Karriere auseinander. Es galt, Motive für

Entscheidungen aufzudecken, die für bestimmte Schlüsselmomente in Karrieren verant-

wortlich sind. Mit Hilfe des Karriereankermodells von Schein (1996) kristallisierte sich die

dritten Forschungsfrage heraus: Wovon machen erfolgreiche Führungspersönlichkeiten

persönliche Entscheidungen hinsichtlich ihrer Karriere abhängig?

Der empirische Teil setzte sich mit der Beantwortung der 3 Forschungsfragen auseinander.

Durch narrative Interviews mit 20 Probanden, die mindestens 5 Jahre Führungserfahrungen

haben mussten, wurden über 16 Stunden Datenmaterial gesammelt und daraus folgende

Ergebnisse extrahiert:

Zur ersten Forschungsfrage kann gesagt werden, dass es nie eine allgemein gültige Füh-

rungsdefinition geben wird. Für die Interviewten liegt die Ursache zum einen in der Situa-

tion, die von einer Sekunde auf die andere umschlagen kann und unterschiedliche Füh-

rungsqualitäten fordert sowie zum anderen im Wesen des Menschen selbst. Hierbei ist von

der Symbiose zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer die Rede. So ist es nicht verwun-

derlich, dass bei der Frage nach einem normativen Führungsverständnis unterschiedliche

Conclusio

87

Ansätze genannt werden. Schlussendlich ist der Autor der Arbeit der Meinung, dass eine

Definition von Führung, die sich in gleichem Maße an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,

Aufgabe und Situation orientiert langfristig gesehen durchsetzen wird.

Die zweite Forschungsfrage befasste sich mit den Karriereankern nach Schein. Hier ist

anzumerken, dass sieben der acht Anker im Laufe dieser Masterarbeit zumindest einmal

erwähnt wurden. Somit besitzt dieses Modell eine nachhaltige Berechtigung. Jedoch ist

eine analytische Auseinandersetzung mit den Ankern fast nicht möglich, da diese Anker

sehr subjektiv angesehen werden können. Es konnte aber eines erkannt werden und zwar,

dass neben den Karriereanker zwei weitere Ausprägungen in hohem Maße bestehen: „Lie-

be und Spaß“ sowie „Weiterentwicklung und Herausforderung“. Diese beiden Ausprägun-

gen wurden fast in jedem Interview genannt und sind somit über die Karriereanker von

Schein zu stellen. Der Autor dieser Arbeit ist der Meinung, dass ohne diese dynamisieren-

den Indikatoren keine Führungskarriere unabhängig in welchen Berufszweig auch immer

möglich ist.

Die letzte Forschungsfrage nahm das tagtägliche Handeln ins Visier. Anhand eines Kom-

petenzkatalogs wurden die benötigten Kompetenzen hinterfragt und eingeordnet. Knapp

jede zweite Kompetenz, die im Zuge der Interviews erwähnte wurde, konnte der Manage-

mentdimension zu geordnet werden. Somit war dieser Bereich der dominierende, gefolgt

von der emotionalen und der intellektuellen Dimension. Im Laufe der Auswertung zeichne-

te sich ein bestimmtes Muster der Kompetenzen ab. Die Top 4 der häufigsten Kompeten-

zen waren: aktive Kommunikation, Empowerment, strategische Perspektive und Motivati-

on. Aus diesem Muster versuchte der Autor ein Führungsbild zu postulieren, welches er in

die Zusammenfassung und Implikationen mit einfließen ließ.

Somit kann abschließend gesagt werden, dass laut den empirischen Ergebnissen zu den

Erfolgsfaktoren auf normativer Ebene eine mitarbeiterorientierte und/oder leistungsorien-

tierte Führungsauffassung zählt, auf strategischer Ebene der wahre Motor „Hingabe und

Begeisterung“ bzw. „Weiterentwicklung und Herausforderung“ für eine Karriere ist und

auf operativer Ebene eine aktive Kommunikation, gelebtes Empowerment, eine strategi-

sche Perspektive und Motivation zu den Eckpfeilern gehören.

Words of wisdom

88

8 Words of wisdom

Als abschließenden Teil der Masterarbeit werden hier die besten Aussagen der Interviews

gesammelt wiedergeben. Möglicherweise können diese markanten Leitsätze den einen oder

anderen Leser dieser Arbeit entlang seiner eigenen Karriere behilflich sein bzw. inspirie-

ren.

„Wenn du nicht bereit bist über deine Komfortzone hinaus zu gehen, dann

wirst du meiner Meinung nach mit nichts Erfolg haben.“

„Den Respekt, den man selber erwartet von seiner Umgebung, den muss man

auch den Leuten mit denen man zu tun hat, in erster Linie jetzt einmal Mitar-

beiter und Kunden entgegenbringen.“

„Also, weil, Mitarbeiter brauchen eine kalkulierbare Führungskraft, die muss

kalkulierbar sein.“

„Eines habe ich schon auch in der Führung beobachtet, es ist wirklich wie mit

Kindern. Wie weit gehe ich? Kann ich die Wand nicht doch eine Spur verset-

zen.“

„Weil jeder Mensch für sich hat so viele Möglichkeiten und so ein Potential, es

obliegt an uns Führungskräfte dieses Potential herauszuholen.“

„Ich glaube für den Erfolg des Unternehmens ist es nicht so irrelevant, dass

die Leute begeistert sind, motiviert sind. Dass sie auch wissen, du musst ihnen

auch immer wieder ein bisschen erzählen, was die Vision der Firma ist, nicht

im Blöden sterben lassen.“

„... muss man halt einfach Prioritäten setzen. Das heißt jetzt, der Faktor Zeit is

ja das was man einfach nicht vermehren kann.“

„Weil, wer macht was alle machen, kriegt was alle kriegen.“

Words of wisdom

89

„Die Vision habe ich für mich immer gehabt und sie hat sich auch dann be-

wahrheitet. Dass man mit den richtigen Leuten was Sensationelles erreichen

kann.“

„... ich sage immer so, wichtig ist, die Dinge musst du dir einfach aufschrei-

ben, weil du brauchst den Kopf für Gedanken frei. Du brauchst ihn frei. Frei,

dass Dinge passieren können und Dinge zu lassen können.“

„Das ist im Prinzip für mich, wenn sich gute Vorbereitung und Zufall treffen,

dann ist Glück.“

„Es gibt keine Krise. [...] Das sind Faktoren, die können wir nicht ändern.

Umso wichtiger ist es, dass wir Maßnahmen setzen wie wir damit umgehen.

Das heißt, Krise gibt es nur, wenn man nicht mit der Zeit geht und Krise gibt es

für mich nur, wenn man sich nicht anpasst ...“

„Ich treffe alle Entscheidungen heraus immer, was mir wichtig ist, ich versu-

che mich immer in die Lage des Gegenübers hineinzuversetzen.“

„... also Führung ist nicht was, was einem in die Wiege gelegt wird, sondern

das ist was wo man natürlich auch einen Entwicklungsprozess unterläuft und

ja, man lernt natürlich ständig, auch in der Führung.“

„Aber sich selbst anzutreiben, das ist die Quintessenz. [...] Ich sag immer, der

Tag hat 24 Stunden und in 24 Stunden kann man viel machen, da braucht man

nur Hände.“

„Aber man hat sich selbst gegenüber die Verantwortung, den Antrieb um Din-

ge erledigen zu können, aus seinem Körper heraus zu holen. Man muss sich

selbst antreiben, jeden Tag, jeden Tag. Man weiß ganz genau, wenn ich es

nicht mache, macht es niemand. Also muss es gemacht werden. Selbstständig-

keit ist nicht delegieren oder gut delegieren oder erfolgreich delegieren, son-

dern Selbständigkeit ist, mit seinen Ressourcen, die einem der Herrgott ge-

schenkt hat so umzugehen, dass man Freude an dem hat, was man macht.“

Words of wisdom

90

„Man sagt ja, führen ist ja im ganzen Leben immer wieder ein Thema. Ob man

sein Leben führt oder ein Unternehmen führt oder geführt wird.“

„Also ich verlange nichts, was ich nicht selber bereit wäre zu geben.“

„Der Spruch „Klarheit und Wahrheit“, dass ist eigentlich eh der passendste.“

„... ich kann Tätigkeiten, die ich nicht machen will, sicher nicht mein ganzes

Leben lang sozusagen machen. Weil das geht auf die Gesundheit, das geht auf

die Psyche und wenn die Psyche sozusagen krank ist, dann ist auch der Körper

nach einer gewissen Zeit krank.“

„Aber ich glaube trotzdem wenn man sich was vornimmt, sollte man das auch

fertigmachen und dann konsequent arbeiten ...“

90

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96

Anhang

Halbstrukturierter Leitfaden eines narrativen Interviews betreffend der Masterarbeit von

Christian Kienzl mit dem Thema „Erfolgsfaktoren von Führungspersönlichkeiten: Eine

narrative Analyse“

Interviewte/r:

Unternehmen:

Ort und Datum:

Dauer:

Einleitung (In der Regel zwei Eisbrecherfragen rund um das Tätigkeitsfeld des Interview-

ten):

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit nehmen und bereit sind mir bei meiner Masterarbeit zu

unterstützen. Wichtig ist für Sie zu wissen, dass es bei der Beantwortung kein Richtig und

Falsch gibt. Sie können also einfach und locker darauf los reden.

Bitte stellen Sie sich als Person und ihr Tätigkeitsfeld kurz. Wer ist die Person XY?

Was zeichnet ihr Unternehmen aus? Wo sehen Sie den großen Vorteil gegenüber der

Marktkonkurrenz?

Qualitativer Teil

Karriereanker (Unabhängigkeit, Sicherheit, herausfordernde Tätigkeit, Verantwortung, bedeu-

tungsvolle Tätigkeit, Work-Life-Balance, neue Erfahrungen sammeln, Sonstiges)

Ich interessiere mich, für die spannende Geschichte von erfolgreichen Führungskarrieren.

Diese Führungsgeschichte beginnt ja mit der aller ersten Führungsverantwortung.

97

Ich möchte Sie bitten, dass Sie mir Ihre Lebensgeschichte erzählen und zwar genau von

dem Moment an, von dem Sie meinen, dass er für ihre Führungskarriere maßgebend ist!?

Und dann Schritt für Schritt nach vorne gehen.

Nachfragen:

So wie Sie ihren Werdegang bis jetzt beschreiben, kann man einen Pfad erkennen (Meilen-

steine erwähnen) und sie standen immer wieder vor großen Entscheidungen. Wenn Sie

jetzt an diese Entscheidungen zurückdenken. Was waren ihre Motive, den einen Weg zu

gehen und nicht den anderen? Was war und ist sozusagen Ihr Anker für Big Decisions?

Gibt es mehrere?

Was möchten Sie noch erreichen? Wohin führt ihr zukünftiger Weg?

Was ist für Sie eine erfolgreiche Karriere?

Kompetenzprofil (Intellektuelle, Management- und emotionale Kompetenz)

Erfolgreichen Führen gelingt ja nicht nur mit großen Entscheidungen, große Bedeutung

haben ja die auch vielen Einzelentscheidungen auf operativer Ebene, wenn sie ihre Füh-

rungskarriere Revue passieren lassen welche Kompetenzen sind ihrer Erfahrung nach es-

sentiell für ihren Erfolg als Führungskraft?

Nachfragen:

Würden Sie sagen diese Kompetenzen haben sich im Laufe der Zeit geändert und auf was

wäre dieser Wandel zurückzuführen?

Führung

Der heilige Gral der Führungsforschung ist quasi, eine universal gültige Führungsdefiniti-

on zu finden, woran kann das liegen?

Nachfragen:

98

Wie würden Sie erfolgreiches Führen beschreiben?

Hätten Sie sich selber gerne als Vorgesetzten?

Quantitativer Teil:

Name, Alter, Familienstand, Kinder, Position, Schulische Bildung.

Wie viele Jahre als Führungskraft?

Wie viel zu leitende Mitarbeiter (damals, heute)?

Wie viel Einkommen heute in Prozent im Vergleich zur ersten Führungsposition?

Erfolgsfaktoren von Führungskarrieren

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