Stefanie Schnalzer, Bakk.rer.soc.oec. MSc

Erfolgsfaktoren zur Bewältigung der Reintegrations-

problematik von Repatriates in multinationalen

Unternehmen

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Science

der Studienrichtung Wirtschaftspädagogik

an der Karl-Franzens-Universität Graz

Betreuerin: Univ.-Prof. Mag. Dr. Michaela Stock

Institut für Wirtschaftspädagogik

Graz, Mai 2016

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hil-

fe verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den Quellen wörtlich

oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit wurde

bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner anderen inländischen oder ausländischen Prü-

fungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht. Die vorliegende Fassung ent-

spricht der eingereichten elektronischen Version.

Datum: Unterschrift:

I

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung .......................................................................................................................... 1

2 Auslandsentsendung als internationaler Personaleinsatz ............................................ 4

2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung ........................................................................... 4

2.2 Strategien zur Internationalisierung ........................................................................... 7

2.3 Arten der Auslandsentsendung ................................................................................... 9

2.4 Ziele der Auslandsentsendung ................................................................................. 10

2.4.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens........................................................................ 11

2.4.2 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter/innen ................................................................... 12

2.5 Phasen des Auslandsentsendungsprozesses ............................................................. 13

3 Reintegration .................................................................................................................. 15

3.1 Begriffsdefinition und Ansätze ................................................................................ 15

3.2 Kultur und Reintegration .......................................................................................... 17

3.2.1 Der Kultur-Begriff ................................................................................................ 18

3.2.2 Rückkehrschock ................................................................................................... 21

3.3 Phasenmodelle der Reintegration ............................................................................. 23

3.4 Schwierigkeiten bei der Reintegration ..................................................................... 26

3.4.1 Berufliche Reintegrationsprobleme ...................................................................... 27

3.4.2 Soziale Reintegrationsprobleme ........................................................................... 29

3.4.3 Soziokulturelle Reintegrationsprobleme .............................................................. 31

4 Personalentwicklung (PE) im internationalen Kontext .............................................. 33

4.1 Begriffsdefinition ..................................................................................................... 33

4.2 Auslandsentsendung als PE-Maßnahme .................................................................. 34

4.2.1 Entwicklung interkultureller Kompetenz bei Führungs- und Fachkräften ........... 35

4.2.2 Karriereentwicklung von Repatriates ................................................................... 41

4.2.3 Erfahrungs- und Wissenstransfer – Organisationales Lernen (OL) ..................... 43

II

4.3 Repatriates als Potenzialträger/innen in multinationalen Unternehmen .................. 46

5 Erfolgsfaktoren für die Reintegration von Repatriates .............................................. 49

5.1 Erfolgsfaktoren – Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Reintegration .... 50

5.2 Nutzen einer erfolgreichen Reintegration ................................................................ 60

6 Zusammenfassung .......................................................................................................... 64

Literaturverzeichnis ............................................................................................................... 67

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gruppen von Auslandsentsandten in multinationalen Unternehmen ................... 6

Abbildung 2: Entsendungsziele – Vergleich der Studien von Wirth und Stahl et al. .............. 11

Abbildung 3: Phasen des Entsendungsprozesses ..................................................................... 13

Abbildung 4: Reintegrationsprozess ........................................................................................ 16

Abbildung 5: Kulturebenen-Modell nach Schein ..................................................................... 19

Abbildung 6: W-Kurvenmodell nach Gullahorn/Gullahorn .................................................... 23

Abbildung 7: Integratives Reintegrationsverlaufsmodell ........................................................ 25

Abbildung 8: Das Eigene, das Fremde, das Interkulturelle ...................................................... 37

Abbildung 9: Ganzheitliches Prozessmodell interkultureller Kompetenz ............................... 39

Abbildung 10: Der Wissenstransfer von Repatriates als Prozessmodell ................................. 44

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prozessmodell der Reintegration nach Hirsch ........................................................ 24

Tabelle 2: Dreidimensionales Modell der interkulturellen Kompetenz ................................... 38

IV

Abkürzungsverzeichnis

EF Erfolgsfaktor

HCN Host Country Nationals

IHRM International Human Resource Management

OE Organisationsentwicklung

OL Organisationales Lernen

PCN Parent Country Nationals

PE Personalentwicklung

ROI Return on Investment

TCN Third Country Nationals

1

1 Einleitung

„Returnees come back neither to the world they left

nor to the world they are expecting.“ (Adler 1997, 243)

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung wird es für Unternehmen wichtiger, international

zu denken und Beziehungen zu ausländischen Partnern auf- und auszubauen, um im dauerhaf-

ten internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Vor diesem Hintergrund kommt dem

internationalen Personaleinsatz eine Schlüsselrolle zu (vgl. Black/Gregersen/Mendenhall

1992a, 737 & Vidal/Valle/Aragón 2008, 1683 & Meier-Dörzenbach 2008, 1). Mitarbeiter/in-

nen, welche die Fähigkeit besitzen, in anderen Kulturen/Ländern effektiv und effizient zu

arbeiten, stellen dabei das Bindeglied zwischen dem inländischen und dem ausländischen

Unternehmen dar. Durch die Entsendung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus ihrem

Stammhaus zu dem Auslandsstandort wird eine Entwicklung und Erweiterung der Unterneh-

menstätigkeit im Ausland angestrebt, die auf die Sicherung des Unternehmenserfolges abzielt

(vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 1).

Nach Beendigung des Auslandsaufenthaltes liegt die Hauptaufgabe des Unternehmens in der

erfolgreichen Reintegration der in das Stammhaus zurückkehrenden Mitarbeiter/innen, auch

Repatriates genannt. Gerade diese Wiedereingliederung stellt viele Unternehmen vor ein zent-

rales Problem (vgl. Peltonen/Ladwig 2005, 325 & Meier-Dörzenbach 2008, 1 & Vidal/Val-

le/Aragón 2008, 1683–1684 & Oddou et al. 2013, 257 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 24).

Nicht nur das Unternehmen hat sich während der Abwesenheit des Mitarbeiters/der Mitarbei-

terin verändert, sondern auch der Mitarbeiter/die Mitarbeiterin wurde aufgrund des Auslands-

aufenthalts bestimmten Veränderungen ausgesetzt (vgl. Black/Gregersen/Mendenhall 1992a,

740 & Stroh/Gregersen/Black 2000, 681–682 & Meier-Dörzenbach 2008, 1). Trotz fortschrei-

tender Globalisierung stellen unzureichende Reintegrationsmaßnahmen noch immer eine gro-

ße Schwachstelle im internationalen Personalmanagement dar. Schwierigkeiten bei der Be-

wältigung der Reintegrationsproblematik und bei der Planung von Karrierebahnen für Re-

patriates führen zu hoher Unzufriedenheit bei den Repatriates und im schlimmsten Fall zu

einer hohen Fluktuationsrate im Unternehmen (vgl. Stroh 1995, 443 & Lazarova/Caligiuri

2001, 390 & Suutari/Brewster 2003, 1132 & Oddou et al. 2013, 257).

Unternehmen sehen ihre Repatriates oft als eine notwendige Bedingung, um im Ausland Ge-

schäfte zu machen (vgl. Oddou et al. 2013, 257). Sie investieren immense Geldsummen in die

2

Auswahl, Vorbereitung und das Training von Expatriates für den Auslandseinsatz, riskieren

aber dennoch aufgrund eines miserablen Reintegrationsmanagements den Verlust des Re-

patriates an ein Konkurrenzunternehmen (vgl. Harvey 1989, 135 & Lazarova/Caligiuri 2001,

389 & Oddou et al. 2013, 258). Viel zu selten erkennen Unternehmen den enormen Nutzen,

der sich aufgrund des aufgebauten impliziten Wissens, der entwickelten interkulturellen

Kompetenzen und der gesammelten internationalen Erfahrungen von Repatriates im Ausland

repräsentiert. Dabei stellen Repatriates gerade deshalb einen Erfolgsfaktor für einen nachhal-

tigen Wettbewerbsvorteil dar (vgl. Krulis-Randa 1997, 129 & Fink/Meierwert/Rohr 2005, 31

& Oddou et al. 2013, 257).

Zukünftige Prognosen sagen einen sogenannten War for Talents voraus, welcher aus dem

Rückgang von potenziellen hoch qualifizierten Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen resul-

tiert. Zur Sicherung des zukünftigen Unternehmenserfolges bedarf es daher vermehrt einer

genauen Betrachtung und intensiven Auseinandersetzung mit der Reintegrationsproblematik,

um eine erfolgreiche Reintegration und langfristige Bindung eines talentierten und hoch qua-

lifizierten Repatriates an das Unternehmen zu garantieren (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 24).

Um die Reintegrationsproblematik vor diesem Hintergrund zu beleuchten und den Nutzen

einer erfolgreichen Reintegration auf der Seite der Mitarbeiter/innen und des Unternehmens

aufzuzeigen, wird sich vorliegende Masterarbeit mit der Beantwortung folgender Forschungs-

frage beschäftigen:

Welche Faktoren müssen für die Bewältigung der Reintegrationsproblematik von Repatriates

in internationalen Unternehmen gegeben sein, um eine erfolgreiche Reintegration zu unter-

stützen?

Die vorliegende Masterarbeit soll einen Aufschluss über das Zusammenwirken von individu-

ellen und organisationalen Faktoren innerhalb der Reintegrationsproblematik geben. Das Ziel

dieser Masterarbeit ist es daher, Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Reintegration

abzuleiten und darzustellen, um die Reintegrationsproblematik in international tätigen Unter-

nehmen zu bewältigen. Zur Erreichung der Zielsetzung und Beantwortung der oben definier-

ten Forschungsfrage wird die hermeneutische Methodik in Form einer Text- und Literaturana-

lyse herangezogen.

Nach der Einleitung wird im zweiten Kapitel zunächst auf die Begriffsdefinition und die Ab-

grenzung einer Auslandsentsendung als internationaler Personaleinsatz eingegangen. Des

Weiteren werden die unterschiedlichen Arten der Auslandsentsendung kurz beleuchtet und

3

die Zielsetzung einer Auslandsentsendung aus Sicht der Mitarbeiter/innen sowie aus Sicht des

Unternehmens erläutert. Am Ende dieses Kapitels werden die einzelnen Phasen des Aus-

landsentsendungsprozesses dargestellt und beschrieben, wobei das Hauptaugenmerk auf die

Phase der Reintegration gerichtet wird.

Auf den Prozess der Reintegration wird im dritten Kapitel verstärkt eingegangen. Dabei er-

folgt eine Beschreibung des Begriffes der Reintegration sowie eine Auseinandersetzung mit

der Bedeutung des Kulturbegriffes innerhalb des Reintegrationsprozesses. Darüber hinaus

findet eine Diskussion der unterschiedlichen Reintegrationsmodelle sowie eine kritische Aus-

einandersetzung mit den beruflichen, sozialen und soziokulturellen Schwierigkeiten einer

Reintegration, die sich auf Seiten der Mitarbeiter/innen und auf Seiten des Unternehmens

gleichermaßen ergeben, statt.

Das vierte Kapitel wird sich auf die Personalentwicklung im internationalen Kontext bezie-

hen, wobei hier die Ziele hinsichtlich der Repatriierung im Vordergrund stehen und diskutiert

werden. Dabei wird im Speziellen auf die Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz

von Führungs- und Fachkräften eingegangen. Ein aussagekräftiges Karrieremanagement für

Repatriates spielt im Reintegrationsprozess ebenso eine wichtige Rolle wie die Weitergabe

des im Ausland erworbenen Wissens und der gesammelten internationalen Erfahrungen. Die-

se Faktoren werden als weitere Ziele einer erfolgreichen Reintegration im Rahmen der Perso-

nal- und Organisationsentwicklung definiert und näher erläutert. Darüber hinaus wird in die-

sem Kapitel eine Charakterisierung der Repatriates als Potenzialträger/innen in internationa-

len Organisationen vorgenommen.

Im fünften Kapitel wird der zentrale Schwerpunkt auf die Faktoren einer erfolgreichen Rein-

tegration gelegt. Dabei werden Handlungsempfehlungen, welche als Erfolgsfaktoren zur Be-

wältigung der Reintegrationsproblematik bezeichnet werden, abgeleitet und diskutiert. Zudem

wird in diesem Abschnitt aufgezeigt, welcher Nutzen aus einer erfolgreichen Reintegration

sowohl für die Mitarbeiter/innen als auch für das Unternehmen gezogen werden kann. Ab-

schließend werden anhand einer ausführlichen Zusammenfassung die wichtigsten Erkenntnis-

se über die in dieser Masterarbeit behandelten zentralen Themenstellung dargestellt und die

Forschungsfrage beantwortet.

4

2 Auslandsentsendung als internationaler Personaleinsatz

Die wachsende Globalisierung und der verstärkte internationale Wettbewerb führen zu einer

Zunahme des Personaleinsatzes auf internationaler Ebene (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 23).

Vor allem die Auslandsentsendung als eine Form des internationalen Personaleinsatzes dient

zur Überbrückung kultureller und geographischer Distanzen, die sich im Rahmen der Interna-

tionalisierung der Unternehmenstätigkeit ergeben (vgl. Borg/Harzing 1995, 180). Der Aus-

landseinsatz unterstützt nicht nur den Know-How-Transfer zwischen dem Stammunterneh-

men und der ausländischen Tochtergesellschaft, sondern auch die Personal- und Organisati-

onsentwicklung und trägt zur Sicherung des Unternehmenserfolges im internationalen Wett-

bewerb bei (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 32).

Im folgenden Abschnitt werden zunächst die Begriffe Auslandsentsendung und Auslandsent-

sandte definiert und abgegrenzt. Danach wird ein kurzer Überblick über die unterschiedlichen

Internationalisierungsstrategien eines Unternehmens gegeben sowie auf die verschiedenen

Arten des internationalen Personaleinsatzes eingegangen. Des Weiteren werden die unter-

nehmerischen und individuellen Ziele einer Auslandsentsendung aufgezeigt und die einzelnen

Phasen des Auslandsentsendungsprozesses dargestellt.

2.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

Durch die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit gewinnen Auslandseinsätze an

Bedeutung und stellen ein zentrales Thema des internationalen Personalmanagements dar

(vgl. Mayrhofer/Kühlmann/Stahl 2005, 9). Unter einer Auslandsentsendung versteht Stahl

„jede zeitlich befristete Tätigkeit in einer im Ausland befindlichen Unternehmenseinheit“

(Stahl 1998, 10). Die entsandten Mitarbeiter/innen verlagern hierbei nicht nur ihre beruflichen

Aktivitäten ins Ausland, sondern ihren gesamten Lebensmittelpunkt (vgl. Hormuth 2009, 37).

Festing et al. fassen den Begriff der Auslandsentsendung weiter und betonen dabei, dass die

Auslandsentsendung nicht nur den direkten Personaleinsatz im Ausland betrifft. Vielmehr

sehen sie die Auslandsentsendung als einen Prozess, der durch unterschiedliche Phasen ge-

prägt ist. Diese Phasen erstrecken sich von der Auswahl und Vorbereitung der Mitarbei-

ter/innen über die Betreuung vor Ort bis zur Wiedereingliederung nach dem Auslandseinsatz

(vgl. Festing et al. 2011, 19). Da dieser Masterarbeit die Betrachtung der Reintegration von

Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im Rahmen der Auslandsentsendung zu Grunde liegt, wird

demnach der Begriffsdefinition von Festing et al. gefolgt.

5

Neben den Spezialisten/Spezialistinnen und Führungskräften werden aufgrund fortschreiten-

der Globalisierung auch Mitarbeiter/innen aus allen Hierarchieebenen und Aufgabenbereichen

entsandt (vgl. Mayrhofer/Kühlmann/Stahl 2005, 9). Für die von ihrem Unternehmen in das

Ausland entsandten Mitarbeiter/innen wird in der Literatur häufig der englische Begriff Ex-

patriate verwendet (vgl. Laws/Koziner/Waldenmaier 2008, 24 & Laßleben 2010, 452 &

Festing et al. 2011, 15). Lasserre bezeichnet Expatriates als „people that are leaving and

working in a non-native country“ (Lasserre 2003, 313). Für Hocking/Brown/Harzing handelt

es sich bei Expatriates um „indivdiuals who, irrespective of their national origin, are trans-

ferred outside their native country to another country specifically for employment purposes“

(Hocking/Brown/Harzing 2004, 565). Nach Vidal/Valle/Aragón sind Expatriates „workers

who are transferred to other countries to fulfil an international mission“ (Vidal/Valle/Aragón

2008, 1683). Den Definitionen zufolge handelt es sich bei Expatriates um Mitarbeiter/innen,

die für ein internationales Unternehmen innerhalb eines befristeten Zeitraums im Ausland

tätig sind (vgl. Laws/Koziner/Waldenmaier 2008, 24 & Laßleben 2010, 452 & Festing et al.

2011, 15).

Aufgrund der grenzüberschreitenden Tätigkeiten von Unternehmen haben sich bezugnehmend

auf Expatriates drei Mitarbeiter/innengruppen entwickelt. Die erste Gruppe umfasst dabei die

Stammlandmitarbeiter/innen, Parent Country Nationals (PCN) genannt, welche vom Stamm-

unternehmen in die ausländische Tochtergesellschaft entsendet werden. Bei den beiden ande-

ren Gruppen handelt es sich zum einen um Mitarbeiter/innen, die von der Tochtergesellschaft

in das Stammunternehmen entsandt werden, sogenannte Gastlandmitarbeiter/innen oder Host

Country Nationals (HCN) und zum anderen um jene Mitarbeiter/innen, die aus einem Dritt-

land kommen, sogenannte Third Country Nationals (TCN). Letztere weisen weder die Natio-

nalität des Stammunternehmens noch der Tochtergesellschaft auf, in der sie beschäftigt sind

(vgl. Laßleben 2010, 452–453 & Festing et al. 2011, 15).

6

Abbildung 1: Gruppen von Auslandsentsandten in multinationalen Unternehmen (vgl. Festing et al. 2011, 16)

Die Abbildung 1 zeigt im Allgemeinen, dass internationale Personaleinsätze nicht nur von

Seiten des Stammunternehmens stattfinden, sondern in alle Richtungen auftreten können (vgl.

Festing et al. 2011, 16). Ein Stammunternehmen ist eine Teileinheit des internationalen Un-

ternehmens, welche im Stammland tätig ist. Dem Unternehmen obliegt dabei die Willensbil-

dung, Koordinationsverantwortung und Leitungsbefugnis über die ausländische Einheit (vgl.

Stahl 1998, 10). Ausländische Einheiten sind nach Stahl „im Ausland operierende Einheiten

des internationalen Unternehmens“ (Stahl 1998, 10), wie beispielweise Joint Ventures, Pro-

duktionsstätten, Vertriebsniederlassungen oder Tochtergesellschaften (vgl. Kutschker/Schmid

2011, 254).

Kehren Expatriates nach ihrem befristeten Auslandsaufenthalt in das Stammunternehmen

bzw. ihr Heimatland zurück, werden sie als Repatriates bezeichnet (vgl. Laßleben 2010, 453).

Repatriates implizieren aufgrund ihrer interkulturellen Kompetenzen und ihrer internationalen

Erfahrungen einen großen strategischen Nutzen für das Unternehmen (vgl. Lazarova/Caligiuri

2001, 390 & Oddou et al. 2013, 257). Die Wiedereingliederung dieser Repatriates ist jedoch

mit enormen Schwierigkeiten, sowohl im beruflichen als auch im privaten Umfeld des zu-

rückkehrenden Mitarbeiters/der zurückkehrenden Mitarbeiterin verbunden (vgl. Meier-

Dörzenbach 2008, 16 & Vidal/Valle/Aragon 2008, 1686 & Oddou et al. 2013, 260). Aus-

landsentsendungen dienen zum einen der Personalbedarfsdeckung im Ausland und zum ande-

ren der Personal- und Organisationsentwicklung (vgl. Festing et al. 2011, 241). Im Rahmen

der Personalbedarfsdeckung auf internationaler Ebene werden – je nachdem welches Ziel

verfolgt wird – unterschiedliche Internationalisierungsstrategien der Unternehmenstätigkeit

eingesetzt (vgl. Hennan/Perlmutter, 17–20).

7

2.2 Strategien zur Internationalisierung

Politische, wirtschaftliche, technische sowie gesellschaftliche Veränderungen veranlassen

Unternehmen, über die nationalen Grenzen hinaus tätig zu werden. Unternehmen verfolgen

durch das Agieren auf internationaler Ebene das strategische Ziel, ihren Unternehmenswert zu

steigern, ihre Unternehmensexistenz zu sichern und ihren Gewinn zu maximieren (vgl. Meier-

Dörzenbach 2008, 30). Die Wahl der Internationalisierungsstrategie bezieht sich dabei nicht

alleine auf die Unternehmensziele, sondern auch auf die Philosophie, Kultur und Visionen,

die das Unternehmen prägen. Dabei liegt der Einfluss vor allem in den von Führungskräften

gelebten Einstellungen, Werten, Orientierungen und Zukunftsvorstellungen (vgl. Kutsch-

ker/Schmid 2011, 809–810). Die Entscheidung für eine Internationalisierung wird stets im

Spannungsverhältnis zwischen Differenzierung/Anpassung und Standardisierung/Integration

getroffen. Es bedarf dabei einer optimalen Förderung der Fähigkeiten international tätiger

Mitarbeiter/innen durch Personalentwicklungsmaßnahmen, um die Aktivitäten im Ausland

bestmöglich bewältigen zu können (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 31).

In der Literatur zum internationalen Personalmanagement (vgl. Drumm 2008, 633–634 &

Meier-Dörzenbach 2008, 33 & Festing et al. 2011, 216–219 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 6–

7) findet hinsichtlich der internationalen Stellenbesetzung vor allem das EPRG-Konzept nach

Perlmutter bzw. Heenan/Perlmutter, welches eine Systematisierung von Führungskonzepten

internationaler Unternehmen darstellt, großen Anklang (vgl. Perlmutter 1969, 12 & Hen-

nan/Perlmutter 1979, 17–20). Der Name des Konzeptes setzt sich als Akronym aus den vier

möglichen Internationalisierungsorientierungen eines Unternehmens zusammen: ethnozentri-

sche, polyzentrische, regiozentrische und geozentrische Orientierung. Das EPRG-Konzept

stellt die Beziehung zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft dar und zeigt, wie sich die

Wahl der Internationalisierungsstrategie auf den Grad der Auslandsentsendung von Mitarbei-

tern und Mitarbeiterinnen und demnach auf die Reintegrationsproblematik auswirkt (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 33 & Festing et al. 2011, 216–219 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 6–

7).

Die ethnozentrische Orientierung sieht das Mutterhaus als Zentrum des Unternehmens. Die

Besetzung von Schlüsselpositionen in den Tochtergesellschaften erfolgt daher durch Mitar-

beiter/innen des Stammunternehmens (vgl. Laßleben 2010, 457 & Festing et al. 2011, 216).

Weiters besitzen die ausländischen Einheiten keine Autonomie, sondern unterliegen der Ent-

scheidungsgewalt und der Weisungsbefugnis des Stammhauses (vgl. Fischlmayr/Kopecek

2015, 6). Die ethnozentrische Strategie wird eingesetzt, um eine neue Technologie oder ein

8

neues Produkt in einem anderen Land zu vermarkten, um Qualifikationsdefizite der lokalen

Mitarbeiter/innen auszugleichen oder um Kommunikationswege in das Stammhaus zu fördern

(vgl. Festing et al. 2011, 216). Ziel ist daher die Übertragung des Stammunternehmens auf die

Tochtergesellschaft in Form einer nach Fischlmayr/Kopecek definierten „kommunikativen

Einbahnstraße“ (Fischlmayr/Kopecek 2015, 6) durch PCN. Die Erfordernisse der ausländi-

schen Einheit bleiben bei dieser Strategie unberücksichtigt, da folgender Aussage gefolgt

wird: „This works at home, therefore, it must work in your country.“ (Perlmutter 1969, 12)

Bei einer polyzentrischen Orientierung treten die Tochtergesellschaften als autonome, unab-

hängige Einheiten auf, deren Schlüsselpositionen von lokalen Mitarbeitern und Mitarbeiterin-

nen besetzt werden. Diese Mitarbeiter/innen besitzen ein breites Wissen über die Umwelt und

Gegebenheiten des Gastlandes, sind reich an Kenntnissen über dessen Kultur, sprechen die

Sprache und verfügen über bestehende Netzwerke (vgl. Fischlmayr/Kopecek 2015, 6). Hier

erhält die Anpassung an das Gastland eine zentrale Bedeutung mit der Zielsetzung: „We want

to be a good local company.“ (Perlmutter 1969, 13) Eine polyzentrische Ausrichtung führt

auch zur Vermeidung von Problemen (u.a. Reintegrationsproblemen), die sich im Rahmen

eines Auslandseinsatzes von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ergeben (vgl. Meier-

Dörzenbach 2008, 35 & Laßleben 2010, 458 & Festing et al. 2011, 217 & Fischlmayr/Ko-

pecek 2015, 6). Der Nachteil dieser Strategie zeigt sich jedoch in den begrenzten Möglichkei-

ten von HCN und PCN Erfahrungen im Ausland zu sammeln, was gerade im internationalen

Kontext einen möglichen Schwachpunkt darstellt (vgl. Festing et al. 2011, 217).

Die regiozentrische Orientierung sieht die Entsendung innerhalb einer Region und die Beset-

zung von Schlüsselpositionen durch Mitarbeiter/innen der jeweiligen Region vor. Diese Mit-

arbeiter/innen werden nur selten in das Stammunternehmen entsendet, besitzen dafür aber

regionale Entscheidungsfreiheit und Autonomie. Diese Strategie fördert einerseits ein besse-

res Eingehen auf lokale Gegebenheiten, verhindert aber andererseits die Entwicklung einer

globalen Perspektive (vgl. Laßleben 2010, 458 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 7).

Die geozentrische Orientierung fokussiert eine Rekrutierung der besten Personen für Schlüs-

selpositionen innerhalb der gesamten Organisation, unabhängig von Nationalität oder Her-

kunft (vgl. Laßleben 2010, 458 & Festing et al. 2011, 219). Das Ziel eines Unternehmens ist

es hierbei, einen Pool an internationalen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aufzubauen, die

eine enge Bindung zum Unternehmen haben und ihr benötigtes Wissen zu jeder Zeit und an

jedem Ort einsetzen können (vgl. Fischlmayr/Kopecek 2015, 7). Der Leitspruch lautet demzu-

folge: „The best person for the job.“ (Fischlmayr/Kopecek 2015, 7) Durch diese Strategie

9

wird versucht, eine starke Unternehmenskultur aufzubauen, die durch Synergien aller nationa-

len Organisationskulturen erreicht werden soll (vgl. Drumm 2008, 633–634).

Je nachdem welche Rahmenbedingungen (z.B. Kultur, Verfügbarkeit von lokalen Mitarbei-

tern und Mitarbeiterinnen) hinsichtlich der Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit

vorliegen, kann einer oder mehreren Strategien gefolgt werden (vgl. Festing et al. 2011, 219

& Fischlmayr/Kopecek 2015, 7). Aktuelleren Diskussionen zufolge werden Organisationsein-

heiten bereits als Kompetenzzentren bezeichnet (vgl. Benito/Grogaard/Narula 2003, 445 &

Kutschker 2003, 215 & Ivers 2014, 130–131 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 8). Personen, die

über die benötigten Kompetenzen verfügen, werden dabei untereinander bereitgestellt. Es

erfolgt ein Personalaustausch, wobei das Stammunternehmen als sogenannter Scanner be-

zeichnet wird, der die in den Kompetenzzentren benötigten Mitarbeiter/innen rekrutiert. Der

Personaleinsatz in den Kompetenzzentren kann dabei durch physische Anwesenheit (Entsen-

dungen, Dienstreisen etc.) erfolgen oder durch virtuelle Teams (vgl. Fischlmayr/Kopecek

2015, 8–9). Im Rahmen dieser Masterarbeit wird der physischen Anwesenheit durch Entsen-

dung und infolgedessen der Reintegration der Mitarbeiter/innen in das Stammunternehmen

Beachtung geschenkt.

2.3 Arten der Auslandsentsendung

Je nachdem welches Ziel mit dem Auslandseinsatz verfolgt wird, wird zwischen kurzfristiger,

erweiterter und langfristiger Entsendung differenziert (vgl. Laßleben 2010, 459 & Festing et

al. 2011, 242 & Geiger/Pifko 2011, 35). Bei einer kurzfristigen Entsendung bleiben Expatria-

tes bis zu drei Monate im Ausland, um Probleme zu beheben oder Projekte zu begleiten und

durchzuführen. Eine erweiterte Entsendung dauert bis zu einem Jahr und stellt eine Verlänge-

rung der kurzzeitigen Entsendung dar. Bei langfristigen Entsendungen befinden sich Expatria-

tes in der Regel ein bis fünf Jahre im Ausland (vgl. Laßleben 2010, 459 & Festing et al. 2011,

242). Dabei verlagern sie ihren gesamten beruflichen und privaten Lebensmittelpunkt in das

Ausland. Diese Entsendungsform kommt vor allem beim Aufbau neuer lokaler Niederlassun-

gen, beim Ausführen von Managementaufgaben, beim Transfer von Wissen und Technolo-

gien sowie beim Austausch von Erfahrungen zwischen dem Stammunternehmen und der aus-

ländischen Einheit zum Einsatz (vgl. Laws/Koziner/Waldenmaier 2008, 32 &

Fischlmayr/Kopecek 2015, 17). Da vor allem bei langfristigen Entsendungen Reintegrati-

onsprobleme von Repatriates auftreten, wird insbesondere der langfristigen Entsendung in

dieser Masterarbeit gefolgt.

10

Neben der langfristigen Entsendung zeigen Fischlmayr/Kopecek alternative Formen, wie bei-

spielweise internationales Pendeln oder Vielfliegen, auf (vgl. Fischlmayr/Kopecek 2015, 17–

18). Nach Festing et al. werden in naher Zukunft auch die virtuellen Entsendungen in interna-

tionalen Unternehmen an Bedeutung gewinnen (vgl. Festing et al. 2011, 244). Gründe für

diese Alternativformen liegen vor allem in der Kostenersparnis, in der Mobilitätszurückhal-

tung der Mitarbeiter/innen als auch in der Reintegrationsproblematik (vgl. Har-

ris/Brewster/Erten 2005, 276 & Laßleben 2010, 459). Harzing konstatiert jedoch, dass durch

diese Alternativformen die Erreichung der Unternehmensziele kaum gewährleistet wird und

die langfristige Entsendung die effektivste Methode sei, um Lern- und Entwicklungsprozesse

in multinationalen Unternehmen zu fördern (vgl. Harzing 2001, 374–375). Harris/Brew-

ster/Erten griffen in ihrer Studie die Thematik der klassischen Auslandsentsendung und deren

alternative Formen auf. Sie befragten dazu Personalverantwortliche von 65 multinationalen

Unternehmen in Europa und den USA. Ihre Ergebnisse zeigten, dass längerfristige Entsen-

dungen mit 53 % noch immer die am häufigste durchgeführte Art der Auslandsentsendung

darstellt, gefolgt von Vielfliegen mit 26 %, kurzfristigen Entsendungen mit 18 % und dem

internationalen Pendeln mit 6 % (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005, 278). Alternative Formen

sind demnach kein Ersatz, sondern vielmehr eine Ergänzung für die klassische längerfristige

Auslandsentsendung (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005, 281).

2.4 Ziele der Auslandsentsendung

Unternehmen und Mitarbeiter/innen verfolgen durch das Verlagern ihres Tätigkeitsbereiches

in das Ausland unterschiedliche Ziele. Während das Unternehmen vermehrt die Erreichung

strategischer Ziele, wie eine einheitliche Unternehmenskultur oder verbesserte Strukturen und

Entscheidungsprozesse innerhalb der Organisation, anstrebt, nehmen Expatriates die Entsen-

dung als eine Chance wahr, um ihre Persönlichkeit weiterzuentwickeln, Netzwerke aufzubau-

en und neue Kompetenzen zu erwerben. Expatriates versuchen durch eine Auslandsentsen-

dung ihre Beschäftigungsfähigkeit zu steigern, um dadurch auch attraktiver für konkurrieren-

de Unternehmen zu werden (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 29). Um die Ziele aus der Sicht

des Unternehmens und aus der Sicht der Mitarbeiter/innen näher zu beleuchten, findet eine

Auseinandersetzung mit dieser Thematik in den nachfolgenden Ausführungen statt.

11

2.4.1 Ziele aus Sicht des Unternehmens

Edström und Galbraith waren eine der ersten, die eine grundlegende Untersuchung zur Moti-

vation internationaler Unternehmen für Auslandsentsendungen durchführten. Gemäß ihren

Ergebnissen verfolgen Unternehmen dabei drei Ziele. Das erste Ziel bezieht sich auf die Be-

setzung von vakanten Stellen im Ausland, um den technologischen Transfer sicherzustellen,

falls keine qualifizierten Arbeitskräfte vor Ort zur Verfügung stehen. Das zweite Motiv um-

fasst die Entwicklung von internationalen Führungskräften. Durch den Auslandseinsatz eig-

nen sich Expatriates Qualifikationen an und sammeln Erfahrungen, die nicht nur für deren

zukünftigen beruflichen Verlauf im Stammunternehmen ausschlaggebend sind, sondern auch

einen strategischen Nutzen für das Unternehmen aufweisen. Das dritte vom Unternehmen im

Rahmen der Auslandsentsendung verfolgte Motiv zielt auf die Organisationsentwicklung ab.

Es geht hierbei um das Beibehalten oder Verändern von Strukturen und Entscheidungsprozes-

sen innerhalb der Organisation und in Verbindung damit, auch um die Durchsetzung einer

einheitlichen Unternehmensstrategie und -kultur sowie die Sicherstellung eines verbesserten

Kommunikationsflusses zwischen Stammunternehmen und Auslandsgesellschaft (vgl.

Edström/Galbraith 1977, 248–251). Wirth befragte in seiner Studie 63 Personalverantwortli-

che in deutschen Unternehmen nach den wichtigsten Entsendungszielen (vgl. Wirth 1992,

125). Diese Untersuchungsergebnisse griffen Stahl et al. in ihrer Arbeit auf und stellten diese

ihren Ergebnissen gegenüber (vgl. Stahl et al. 2000, 340). Diese Gegenüberstellung ist in Ab-

bildung 2 ersichtlich.

Abbildung 2: Entsendungsziele – Vergleich der Studien von Wirth und Stahl et al. (eigene Darstellung)

29%

40%

43%

50%

55%

55%

37%

37%

38%

38%

41%

41%

Weiterentwicklung für höherwertige Positionen im Stammhaus

Weiterentwicklung für höherwertige Positionen

im Auslandsgeschäft bzw. in anderen Auslandsgesellschaften

Sicherstellung, dass die Aktivitäten

der Auslandsgesellschaft im Einklang mit den

Erwartungen des Stammhauses stehen

Koordinierung der Auslandsaktivitäten mit

denen des Gesamtunternehmens

Transfer von technischem und wirtschaftlichem

Know-how

Verbesserung des Kommunikationsflusses

zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft

Befragung von 63 Personalmanagern Befragung von 494 Auslandsentsandten

12

Obwohl Stahl et al. in ihrer Studie Auslandsentsandte befragten, zeigt das oben dargestellte

Balkendiagramm dennoch die Deckung der Ergebnisse mit Wirth. Dabei kristallisieren sich

vor allem drei relevante Entsendungsziele heraus: (1) Transfer von Know-How, (2) Verbesse-

rung des Kommunikationsflusses zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft sowie (3)

Weiterentwicklung der Expatriates (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 37).

Folglich zeigt sich die Bedeutsamkeit von Auslandsentsendungen für Unternehmen. Unter-

nehmen entsenden ihre Mitarbeiter/innen, um durch internationale Personal- und Führungs-

kräfteentwicklung einen beidseitigen Know-How Transfer sicherzustellen, der einen langfris-

tigen Einfluss auf die Organisationsentwicklung nimmt und eine Vereinheitlichung der Un-

ternehmenskultur mit sich zieht (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 38). Um die Kernkompetenzen

der Organisation zukünftig zu sichern und auszubauen, versuchen international tätige Unter-

nehmen daher vermehrt, eine globale Perspektive zu entwickeln (vgl. Stroh/Caligiuri 1998,

1), indem sie vakante Stellen im Ausland mit Stammhausmitarbeitern und Stammhausmitar-

beiterinnen füllen, das Personal vor Ort schulen und internationales Denken in Unternehmen

durch das Bilden von international erfahrenen Mitarbeiter/innenpools fördern (vgl.

Fischlmayr/Kopecek 2015, 9). Dies kann allerdings nur durch ein Wechselspiel von interkul-

turell kompetenten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus dem Ausland und von international

erfahrenen Stammhausmitarbeitern und Stammhausmitarbeiterinnen erreicht werden, wofür

wiederum ein ausreichendes Reintegrationsmanagement im Unternehmen notwendig ist (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 38).

2.4.2 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter/innen

Mitarbeiter/innen nehmen den internationalen Personaleinsatz als eine Möglichkeit wahr,

interkulturelle Kompetenzen zu entwickeln, ihre Managementfähigkeiten auszubauen und

internationale Erfahrungen zu sammeln (vgl. Gregersen/Morrison/Black 1998, 23 & Tung

1998, 130). In der Bereitschaft für eine Auslandsentsendung sehen einige Mitarbeiter/innen

das Vorantreiben ihrer eigenen Karriereentwicklung im Unternehmen (vgl. Tung 1998, 129).

Stahl et al. befragten in ihrer Studie 435 deutsche Expatriates hinsichtlich ihrer Entsendungs-

motive. Dabei kamen sie zu der Erkenntnis, dass sowohl intrinsische Motive, wie die persön-

liche Herausforderung (39 %), die Verbesserung der beruflichen Qualifikation (17 %) oder

der Reiz der Arbeitsaufgabe (22 %) als auch extrinsische Motive, wie die Karrierechancen

(7 %) oder die Einkommensverbesserung (5 %) eine Rolle spielen, wenngleich der extrinsi-

schen Motive geringere Bedeutung beigemessen wird (vgl. Stahl et al. 2000, 341).

13

Aus den Ergebnissen von Stahl et al. lässt sich schließen, dass vor allem entwicklungsbezo-

gene Ziele die Entscheidungsgrundlage von Auslandsendsandten repräsentieren. Mitarbei-

ter/innen werden hinsichtlich der Verwirklichung ihrer Karriereplanung selbst aktiv und ver-

suchen ihren Marktwert und ihre Beschäftigungsfähigkeit – sei es nun für gegenwärtige oder

potenzielle Arbeitgeber/innen – zu steigern. Für sie geht eine langfristige Unternehmenszuge-

hörigkeit nicht mehr mit einem Karrieresprung einher (vgl. Tung 1998, 130 & Mayrho-

fer/Kühlmann/Stahl 2005, 12). Repatriates sind meist offen für Veränderungen, flexibel,

selbstbewusst und anpassungsfähig, wodurch die Bereitschaft für den Wechsel zu neuen Ar-

beitgebern und Arbeitgeberinnen steigt (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 24). Dementsprechend

zeigt sich die Notwendigkeit eines erfolgreichen Reintegrationsmanagements für international

tätige Unternehmen, um von der Entwicklung und den Erfahrungen der Repatriates profitieren

zu können (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 40).

2.5 Phasen des Auslandsentsendungsprozesses

Die Risiken und Probleme, die sich bei Auslandsentsendungen ergeben, müssen durch eine

umfassende Planung des Entsendungsprozesses abgefangen werden (vgl. Geiger/Pifko 2011,

75). Im Allgemeinen besteht dieser Prozess – ersichtlich in Abbildung 3 – aus vier Phasen,

die im direkten Zusammenhang stehen (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 45 & Rothlauf 2014,

238).

Abbildung 3: Phasen des Entsendungsprozesses (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 10)

Fehler bei der Suche und Auswahl von Expatriates können zu einem frühzeitigen Abbruch der

Entsendung führen und sich negativ auf den Reintegrationsprozess auswirken (vgl. Meier-

Dörzenbach 2008, 45). Eine erfolgreiche Reintegration beginnt demzufolge nicht erst beim

Nachhause kommen der Repatriates, sondern bereits in der Planungsphase des Entsendungs-

prozesses. Dabei müssen Fragen über das Talent Management, die Karriereplanung sowie die

Position des Expatriates nach der Heimkehr im Vorhinein geklärt werden. Des Weiteren be-

steht die Notwendigkeit in einer bereits während des Personaleinsatzes beginnenden Rück-

kehrplanung, um den Expatriates das Gefühl der Unterstützung zu vermitteln (vgl. Na-

pier/Peterson 1991, 19–20 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 200). Die Betrachtung der Rein-

Suche und Auswahl

VorbereitungEinsatz und Betreuung

Reintegration

14

tegrationsphase kann demnach nicht isoliert von der Entsendung stattfinden (vgl. Hirsch

2003, 419).

Neben den vier oben dargestellten Phasen zeigen Geiger/Pifko und McNulty/Tharenou weite-

re Darstellungen des Entsendungsprozesses. So umfasst der Entsendungsprozess nach Gei-

ger/Pifko sechs Phasen, wobei jede Phase mit einer Folge an Aktivitäten verknüpft ist: (1)

Personalplanung, (2) Personalbeschaffung, (3) Personalauswahl, (4) Entsendungsvorberei-

tung, (5) Entsendungsbetreuung und (6) Reintegrationsförderung (vgl. Geiger/Pifko 2011,

75). McNulty/Tharenou setzten sich aus kostenrechnerischen Gründen intensiver mit der Un-

terteilung des Entsendungsprozesses auseinander. Für sie enthält der Entsendungsprozess

neun Phasen: (1) Planning of the assignment, (2) Selection, (3) Administration on the reloca-

tion programme, (4) Compensation, (5) Training and Development, (6) Familiy support prac-

tices, (7) Performance Management, (8) Repatriation und (9) Retention. Die detaillierte Dar-

stellung des Prozesses ermöglichte McNulty/Tharenou eine Berechnung der Entsendungskos-

ten unter Verwendung der Kennzahl Return on Investment (ROI). Sie kamen dabei u.a. zum

Ergebnis, dass die Auswirkungen einer erfolgreichen Reintegration für die Berechnung des

ROI ausschlaggebend ist. Repatriates verbessern die strategische Wettbewerbsfähigkeit des

Unternehmens, indem sie ihre entwickelte interkulturelle Kompetenz und ihre internationale

Erfahrung ins Unternehmen einbringen. Durch die Planung und Durchführung einer erfolgrei-

chen Reintegration im Rahmen des Entsendungsprozesses kann daher eine Verminderung der

Kosten, eine Steigerung des Nutzens und infolgedessen eine Erhöhung des ROI herbeigeführt

werden (vgl. McNulty/Tharenou 2004, 84).

Gleichgültig, welches Modell für die Planung des Entsendungsprozesses herangezogen wird,

die Reintegrationsphase wird dabei nie als ein eigenständiger Prozess gesehen, sondern immer

als ein integrierter Teilprozess im Entsendungsprozess (vgl. Downes/Thomas 1999, 36 & La-

zarova/Caligiuri 2001, 395). Dennoch zeigt sich, dass die Reintegrationsphase in vielen Un-

ternehmen eine untergeordnete Rolle einnimmt und die Wichtigkeit der Reintegrationspla-

nung vielen internationalen Unternehmen noch nicht bewusst ist (vgl. Fischlmayr & Kopecek

2015, S. 24).1

1 Da sich diese Masterarbeit auf die Phase der Reintegration bezieht, wird auf eine Erklärung der anderen Phasen

verzichtet. Eine genaue Beschreibung der einzelnen Phasen findet sich jedoch in Harris/Brewster/Erten 2005,

273–275 & Meier-Dörzenbach 2008, 45–53 & Eckert 2009, S. 23–30 & Geiger/Pifko 2011, 75–80.

15

3 Reintegration

Die Reintegration von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in ihr Heimatland und Stammunter-

nehmen wurde trotz zunehmender Globalisierung in der Forschung als auch in der Praxis bis-

her vernachlässigt (vgl. Harvey 1989, 131 & Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, 737 & Gre-

gersen/Stroh 1997, 636 & Eulenburg 2001, 28 & Sussman 2001, 110). Black/Gregersen/Men-

denhall meinen dazu, dass die Repatriierung „perhaps the least carefully considered aspect of

global assignments“ (Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, 14) darstellt. Ein Grund für die

Vernachlässigung dieser Problematik liegt in der Annahme, dass eine Rückkehr in eine ge-

wohnte Umgebung keine Veränderungen mit sich bringe. Daher wird sie von vielen, sei es

nun auf Seiten der Unternehmen oder auf Seiten der Mitarbeiter/innen, als eher unproblema-

tisch erachtet (vgl. Adler 1981, 342 & Kühlmann/Stahl 1995, 177 & Stroh/Gregersen/Black

2000, 682). Die wenigen zur Reintegrationsproblematik veröffentlichten Studien zeigen aller-

dings ein differenziertes Bild (vgl. Hammer/Hart/Rogan 1998, 68–69 & Bird et al. 1999 &

Stroh/Gregersen/Black 2000, 681 & Lazarova/Caligiuri 2001, 390 & Oddou et al. 2013, 260).

Statt in ein vertrautes Umfeld zurückzukehren, stellen Repatriates nicht nur bei sich selbst

Veränderungen fest, sondern sie bemerken auch einen Wandel in ihrem ehemaligen berufli-

chen sowie sozialen Umfeld (vgl. Stroh/Gregersen/Black 2000, 681).

Um über die Reintegration und deren Probleme ein besseres Verständnis zu erlangen, erfolgt

im nachfolgenden Kapitel die Definition des Begriffes Reintegration und eine Auseinander-

setzung mit den Begriffen Kultur und Rückkehrschock im Rahmen des Reintegrationsprozes-

ses. Außerdem werden die unterschiedlichen Reintegrationsmodelle dargestellt und diskutiert

sowie die sozialen, soziokulturellen und beruflichen Schwierigkeiten der Reintegration, die

sich auf Seiten der Mitarbeiter/innen und auf Seiten des Unternehmens gleichermaßen erge-

ben, kritisch beleuchtet.

3.1 Begriffsdefinition und Ansätze

In der Literatur wird der Begriff der Reintegration oftmals synonym mit den Begriffen Re-

entry, Repatriierung, Rückgliederung oder Wiedereingliederung verwendet (vgl. Kühl-

mann/Stahl 1995, 178 & Peltonen/Ladwig 2005, 325 & Festing et al. 2011, 339). Im Kontext

der Auslandsentsendung wird die Phase der Reintegration als ein „Prozess der Wiedereinglie-

derung in die alte Heimat, beruflich wie privat, sozial und kulturell“ (Bittner 2000, 304) be-

schrieben. Dowling/Schuler definieren die Repatriierung als „the process of return to the

16

home country at completion of assignment“ (Dowling/Schuler 1990, 173). Tarique/Bris-

coe/Schuler erweitern den Begriff um den Aspekt der mitgereisten Familie des Repatriates

und sehen die Reintegration als einen „process of bringing international assignees and their

families back ‚home‘ from their foreign assignments“ (Tarique/Briscoe/Schuler 2016, 246).

Dabei wird der Prozess der Reintegration in die in Abbildung 4 dargestellten Phasen unterteilt

(vgl. Aswathappa 2013, 822).

Abbildung 4: Reintegrationsprozess (eigene Darstellung in Anlehnung an Aswathappa 2013, 822)

Die erste Phase des Reintegrationsprozesses umfasst die Vorbereitung (preparation) der

Repatriates in das Stammunternehmen. Das Unternehmen entwickelt Zukunftspläne für

Repatriates und sammelt Informationen über neue Positionen der Repatriates im Stammunter-

nehmen. Des Weiteren erfolgt in dieser Phase die Planung des Transfers der Repatriates und

der eventuell mitgereisten Familie in das Heimatland (vgl. Aswathappa 2013, 822). Der tat-

sächliche Wohnortwechsel erfolgt in der Phase des physischen Umzuges (physical relocation).

In dieser Phase verabschieden sich Repatriates von ihren ausländischen Kollegen und Kolle-

ginnen und reisen wieder in ihr Heimatland zurück (vgl. Maideen/Aminu 2015, 27). Nach

Forster verbinden viele Repatriates und deren Familie diese Phase mit einer negativen Erfah-

rung, die durch Stress, Unsicherheit und Probleme hervorgerufen wird (vgl. Forster 1994,

407). Viele multinationale Unternehmen beauftragen deshalb ein Umzugsunternehmen oder

stellen eine beratende Person während des Umzuges zur Verfügung (vgl. Gupta 2013, 1). Die

dritte Phase setzt sich mit dem Übergangsprozess (transition) auseinander. Dieser Vorgang

beinhaltet beispielsweise den Einzug in eine vorläufige Unterkunft, das Einschreiben der Kin-

der in eine neue Schule oder die Wiederaufnahme von Versicherungen sowie Eröffnung von

Bankkonten im Heimatland (vgl. Maideen/Aminu 2015, 27). Die letzte Phase des Reintegrati-

onsprozesses bezieht sich auf die Wiederanpassung (readjustment) der Repatriates und deren

Familie im Heimatland. Obwohl es sich dabei um den wichtigsten und komplexesten Vorgang

des Reintegrationsprozesses handelt, findet diese Phase in vielen Unternehmen kaum Berück-

sichtigung (vgl. Harvey 1989, 135 & Meier-Dörzenbach 2008, 54). Dennoch erleiden

Preparation

Physical Relocation

Transition

Readjustment

17

Repatriates gerade in dieser Phase einen erneuten Kulturschock, welcher in der Literatur oft-

mals als Kontrakulturschock, Rückkehrschock, Reverse Culture Shock oder Re-entry-shock

bezeichnet wird (vgl. Howard 1974, 22 & Napier/Peterson 1991, 19 & Bittner 2000, 318 &

Maideen/Aminu 2015, 27), da die beruflichen, organisationalen und sozialen Veränderungen

hierbei langsam sicht- und spürbar werden (vgl. Gupta 2013, 1).

In der Literatur bezüglich der Reintegrationsproblematik ist vor allem die Auseinandersetzung

mit dem Ansatz der Wiederanpassung aus stresstheoretischer Perspektive hinsichtlich psychi-

scher Belastung oder Depressionen zu finden (vgl. Borg/Harzing 1995, 192 & Greger-

sen/Stroh 1997, 635 & Gregersen/Morrison/Black 1998, 31). Diese Auseinandersetzung er-

folgt jedoch nur auf der Mikroebene, weshalb in jüngster Zeit vermehrt eine Konzentration

auf das strategische internationale HRM sowie eine Wahrnehmung der Repatriierung als

Lern- und Entwicklungsprozess gefordert wird (vgl. Kamoche 1997, 214 & Bird et al. 1999,

164 & Peltonen/Ladwig 2005, 327 & Kohonen 2008, 321). Die Betrachtung des Reintegrati-

onsprozesses müsse dabei über die psychische Belastung hinausgehen und um den Aspekt des

Lernens, Wachstums und der Selbstreflexion erweitert werden (vgl. Kamoche 1997, 214 &

Kohonen 2008, 321). Auch Bird et al. sind der Meinung, dass Auslandsentsendungen eine

Veränderung bei den Expatriates auslösen, die vor allem die Lern-, Wachstums- und Entwick-

lungschancen fördern (vgl. Bird et al. 1999, 164–165). Folglich steht die Veränderung in

Denkweise und Kultur im Mittelpunkt der Wiederanpassung aus lerntheoretischer Perspektive

(vgl. Peltonen/Ladwig 2005, 328).

3.2 Kultur und Reintegration

Kultur spielt im Kontext der Reintegration eine entscheidende Rolle und darf daher nicht au-

ßer Acht gelassen werden. Im Rahmen eines Auslandseinsatzes treffen Personen auf eine an-

dere Kultur als ihre Heimatkultur. Die in der Heimatkultur von klein auf gelernten Werte,

Normen und Verhaltensweisen verlieren ihre Gültigkeit und rufen Missverständnisse hervor

(vgl. Kühlmann 1995, 13–14). Probleme beim Eintritt in eine neue Kultur sind folglich vor-

herbestimmt. Das erfolgreiche Arbeiten und Leben im fremden Land verlangt von den

Expatriates folglich eine Anpassung an die Verhältnisse der Gastkultur. Diese Anpassung

erfolgt dabei nicht unverzüglich, sondern erstreckt sich von der Zurückstellung eigener über

die Annahme der in der Gastkultur vorherrschenden bis hin zum Vergessen der eigenen Werte

und Verhaltensweisen (vgl. Kim 2004, 339). Expatriates durchlaufen innerhalb der Anpas-

sung eine Phase, die durch einen Kulturschock geprägt wird. Kehren Expatriates wieder in ihr

18

Heimatland zurück, stehen sie einem erneuten Kulturschock, auch Rückkehrschock genannt,

gegenüber. Wieder beginnt der Prozess der Anpassung und des Lernens. Diesmal jedoch an

die kulturellen Bedingungen des Heimatlandes, das sich während der Abwesenheit der

Repatriates verändert hat (vgl. Eulenburg 2001, 90). Vor diesem Hintergrund zeigt sich der

bedeutende Stellenwert der Kultur innerhalb der Reintegrationsproblematik. Um ein besseres

Verständnis über die Thematik Kultur und Reintegration zu erhalten, wird in nachfolgenden

Ausführungen der Begriff Kultur erläutert und auf das Kulturebenen-Modell nach Schein so-

wie auf die fünf Kulturdimensionen nach Hofstede eingegangen. Anschließend erfolgt eine

Erklärung des Rückkehrschockes, der vor allem durch die Veränderung der Repatriates und

des Heimatlandes während der Abwesenheit ausgelöst wird.

3.2.1 Der Kultur-Begriff

Menschen durchlaufen innerhalb ihres Lebens einen Sozialisations- und Enkulturationspro-

zess, in welchem sie ein System an Wissen aufbauen. Durch dieses System besitzen sie ein

Verständnis über ihre eigene Kultur und die Möglichkeit sich darin problemlos zurechtzufin-

den und sich angemessen zu verhalten (vgl. Eulenburg 2001, 64 & Schimmer-Kletti/Schröter

2009, 185). Kultur ist nach Thomas

„ein universelles, für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientie-

rungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der

jeweiligen Gesellschaft tradiert. Es beeinflusst Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller

ihrer Mitglieder und definiert somit ihre Zugehörigkeit zur Gesellschaft.“ (Thomas 1993, 380)

Nach Mitchell beinhaltet der Begriff „gemeinsame Werte, Einstellungen, Normen, Wissen,

Moral, Gesetze und Verhaltensweisen von einzelnen Personen und Gesellschaften, die Ein-

fluss darauf haben, wie ein Individuum fühlt, denkt, handelt sowie sich und andere betrachtet“

(Mitchell 2000, 5). Menschen des gleichen sozialen Umfeldes besitzen demzufolge Denk-,

Fühl- und Handlungsmuster, die nach Hofstede auch als die mentalen Programme des Men-

schen bezeichnet werden (vgl. Eulenburg 2001, 64). So definiert er Kultur als „collective pro-

gramming of the mind which distinguishes the members of one category of people from

another“ (Hofstede 2001, 9). Dabei umfasst der Verstand nach Hofstede den Kopf, um zu

denken, das Herz, um zu fühlen und die Hände, um zu handeln. Durch die mentale Program-

mierung wird Kultur als ein kollektives Phänomen wahrgenommen, welches auf einen ge-

meinsamen Glauben sowie auf vereinte Einstellungen und Fähigkeiten abzielt (vgl. Hofstede

2001, 10). Je nachdem welche Kultur die Person erlernt hat, reagiert sie folglich auf bestimm-

19

te Reize in ihrem Umfeld anders als Personen aus anderen Kulturen. Der Mensch wird unbe-

wusst durch seine Kultur in seinem Denken, Fühlen und Handeln geprägt und nimmt Angehö-

rige anderer Kulturen als Fremde wahr (vgl. Eulenburg 2001, 64–65). Spradley deutet Kultur

als eine cognitive map (kognitive Landkarte) und meint dazu, dass „in the recurrent activities

that make up everyday life, we refer to this map. It serves as a guide for acting and for inter-

preting our experience.“ (Spradley 1979, 7) Demnach dient die eigene Kultur mit ihren Wer-

ten, Normen, Verhaltensweisen etc. als Orientierungsmuster im alltäglichen Leben (vgl. Eu-

lenburg 2011, 65).

Bezugnehmend auf den Begriff Kultur setzt sich die Organisationsforschung mit Unterneh-

men als eine Art Kultursystem auseinander. Für die Entwicklung einer spezifischen Unter-

nehmenskultur sind die von Unternehmensmitgliedern geprägten Orientierungs- und Vorstel-

lungsmuster, Denk- und Verhaltensmuster, Erwartungen, getroffene Entscheidungen als auch

ausgeführte Handlungen verantwortlich (vgl. Schreyögg 2003, 449 & Meier-Dörzenbach

2008, 167). Das Verständnis über Kultur zielt auf ein System von Verhaltensnormen, Wert-

vorstellungen, Denk- und Handlungsweisen ab. Dieses System wird von Mitgliedern einer

Gruppe erlernt, verinnerlicht und an neue Mitglieder weitergegeben, um die Funktionsfähig-

keit dieser Gruppe zu gewährleisten und sich von anderen Gruppen abzugrenzen (vgl. Scherm

1995, 63). Das Kulturebenen-Modell nach Schein gilt heutzutage als bekanntestes Kulturmo-

dell, welches sowohl auf nationale Kulturen als auch auf die Unternehmenskultur angewendet

werden kann. Schein setzt sich in seinem Modell mit dem Erlernen, Weitergeben und Verän-

dern der Kultur auseinander, wobei sein Modell – dargestellt in Abbildung 5 – drei Ebenen

von Kulturphänomenen umfasst (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 165–166 & Schein 2010, 24).

Abbildung 5: Kulturebenen-Modell nach Schein (eigene Darstellung in Anlehnung an Schein 2010, 24)

20

Die drei Ebenen werden hinsichtlich ihres Sichtbarkeitsgrades unterschieden. Im Rahmen

eines Interpretationsprozesses ist für das Verstehen einer Kultur eine schrittweise Näherung

der Artefakte über die Werte bis hin zu den kulturellen Grundannahmen ausschlaggebend

(vgl. Neubauer 2003, 62). Die Artefakte, wie Kleidung, Sprache, Rituale, Bräuche etc., sind

zwar sichtbar, bedürfen allerdings einer zusätzlichen Interpretation, weshalb das Kennen und

Verstehen von zentralen Werten für das Ziehen von Rückschlüssen auf die Grundannahmen

unabdingbar ist. Die Werte stellen die zweite Ebene dar, basieren auf den Grundannahmen

und umfassen Regeln, Standards, Gebote oder Verbote. Der Umgang mit anderen Personen,

wie mit Vorgesetzten, Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, Kunden und Kundinnen etc., mit

Aufgaben als auch mit Veränderungen und Lernprozessen steht dabei im Mittelpunkt. Die

unterste Ebene mit den kulturellen Grundannahmen gilt als Basis einer Kultur. Diese von den

Mitgliedern unbewusst wahrgenommenen grundlegenden Orientierungs- und Vorstellungs-

muster steuern und beeinflussen das Handeln der Mitglieder. Die kulturellen Grundannahmen

werden als Kern einer jeden Kultur gesehen (vgl. Deeg/Weibler 2008, 108–109 & Meier-

Dörzenbach 2008, 166).

Innerhalb der Kulturforschung findet vor allem die Studie von Hofstede große Verbreitung

(vgl. Hofstede 2001, 79 & Olie/Köster 2005, 73 & Festing et al. 2011, 77). Die Studie behan-

delt dabei die Werteebene und bezieht sich demzufolge auf die mittlere Ebene des Kulturebe-

nen-Modells nach Schein (vgl. Festing et al. 2011, 77). Als Ergebnis seiner Untersuchungen

identifizierte Hofstede letztendlich folgende fünf Dimensionen, durch die eine Unterschei-

dung von Kulturen vorgenommen werden kann (vgl. Hofstede 2001, 79 & Hofstede 2009, 53

& Festing et al. 2011, 77–86):

Die Dimension Machtdistanz zeigt, in wie fern eine ungleiche Machtverteilung in Institu-

tionen von den Angehörigen einer Kultur akzeptiert wird.

Die Dimension Unsicherheitsvermeidung gibt den Grad an, in wie fern sich Angehörige

einer Kultur durch unsichere Situationen bedroht fühlen und in wie weit sie den Versuch

wagen, diese zu vermeiden. Kulturen, die eine starke Unsicherheitsvermeidung aufwei-

sen, zeichnen sich durch starre Glaubens- und Verhaltenscodes sowie Intoleranz gegen-

über abweichenden Ideen oder Personen aus.

Die Dimension Femininität vs. Maskulinität setzt sich mit der Dominanz einer femininen

oder maskulinen Orientierung in einer Kultur auseinander. Dabei orientieren sich femini-

ne Kulturen an der Zusammenarbeit, angenehmen Umgebung oder Sicherheit am Ar-

beitsplatz, während maskuline Kulturen hingegen durch Einkommen, Anerkennung, Be-

förderung oder Herausforderungen gekennzeichnet sind.

21

Die Dimension Individualismus vs. Kollektivismus beschreibt, in wie fern den eigenen,

individuellen Interessen und Sorgen in einer Gesellschaft nachgegangen wird oder einer

kollektiven Fürsorge, bei der die Interessen der Gruppe im Mittelpunkt stehen.

Die konfuzianische Dimension bezieht sich auf die Grundorientierung des Menschen in-

nerhalb seines Lebens. Diese Grundorientierung unterteilt sich dabei in langfristige oder

kurzfristige Orientierung. Kulturen mit langfristiger Orientierung sind verstärkt zukunfts-

orientiert, während Kulturen mit kurzfristiger Orientierung eher gegenwarts- oder ver-

gangenheitsorientiert ausgerichtet sind.

Durch die Analyse dieser fünf Dimensionen kann deren Ausprägung innerhalb einer Kultur

erklärt werden. Unternehmen und Mitarbeiter/innen können sich in Folge besser auf internati-

onale Kontakte mit kulturell anders Geprägten vorbereiten und kulturell bedingte Konflikte

bereits im Vorhinein umgehen (vgl. Hofstede 2001, 1). Vor diesem Hintergrund kann die Un-

ternehmenskultur unter bestimmten Umständen Identität und Motivationspotenziale schaffen,

Orientierung geben, Sinn vermitteln, Koordination erleichtern und Lernpotenziale begründen

(vgl. Scholz/Hofbauer 1990, 15). Die unterschiedlichen Landeskulturen spielen im Rahmen

der Auslandsentsendung eine ausschlaggebende Rolle, da sie bei der Reintegration der

Repatriates in einem Spannungsverhältnis zur der im Stammhaus vorherrschenden Unterneh-

menskultur und Heimatkultur stehen können (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 165 & Schimmer-

Kletti/Schröter 2009, 191).

3.2.2 Rückkehrschock

Repatriates haben bei ihrer Rückkehr oftmals ein falsches Verständnis über ihre Heimat,

übersehen häufig die Veränderung ihrer eigenen Person als auch die ihres Heimatlandes wäh-

rend ihrer Abwesenheit (vgl. Gregersen/Stroh 1997, 636). Die Folge ist ein Rückkehrschock,

der durch die Unangepasstheit zwischen Repatriate und Heimatland geprägt und durch kogni-

tive Dissonanzen ausgelöst wird (vgl. Frey 1984, 244–245). Den Unterschied zwischen Kul-

turschock und Rückkehrschock definiert Martin folgendermaßen: „Culture shock is the

expected confrontation with the unfamiliar. Re-entry shock is the unexpected confrontation

with the familiar.“ (Martin 1986, 149) Repatriates erfahren demnach eine unerwartete Kon-

frontation mit dem Bekannten und erhalten ein Gefühl von Heimatlosigkeit. Das eigentlich

Vertraute mündet in ein Empfinden von Fremdheit, das durch Desorientierungs- und Frustra-

tionserfahrungen sowie Identitätskrisen und psychosozialen Anpassungsschwierigkeiten cha-

rakterisiert wird (vgl. Winter 1996, 365). Diese Schwierigkeiten lösen sich erst wieder auf,

22

wenn der Repatriate erneut lernt, sich seiner Umwelt anzupassen (vgl. Meier-Dörzenbach

2008, 64). Dabei beinhaltet der Begriff Anpassung bestimmte Zustände, die ein Individuum in

einer fremden Umgebung erfährt. Zustände, die hierbei auftreten, sind das Gefühl von Akzep-

tanz und Zufriedenheit, die Akquisition von interkulturellen Fähigkeiten und akzeptablem

Verhalten, das Fehlen von psychischen Gesundheitsproblemen (z.B. Stress oder Depression)

sowie das Wohlbefinden in einer neuen Situation. Je nachdem, welche Schwierigkeiten sich

für Expatriates innerhalb der Entsendung ergeben, findet eine Beschleunigung oder Verlang-

samung des Anpassungsprozesses statt, wobei Expatriates einen Kulturschock bzw.

Repatriates einen Rückkehrschock aufgrund der neuen Situation erleiden (vgl. Vidal et al.

2007, 318–319). Bezogen auf die Wiedereingliederung der Repatriates kann ein Rückkehr-

schock aufgrund der Reduktion der beruflichen Autonomie und Kompensationsleistungen,

des Status- und Karriereverlustes sowie familiärer Probleme ausgelöst werden (vgl. Peltonen

1997, 106 & Tung 1998, 137 & Suutari/Brewster 2003, 1134 & Harris/Brewster/Erten 2005,

276).

Fritz stellt diesbezüglich folgende vier unterschiedliche Arten vor, mit denen dem Rückkehr-

schock begegnet werden kann (vgl. Fritz 1982, 46):

Anpassung: Aufkommende Probleme und Widerstände können durch die im Ausland

erworbenen Kompetenzen erfolgreich gelöst werden.

Dissoziation: Repatriates sehen keinen Sinn in die Wiedereingliederung und entschei-

den sich deshalb für eine weitere Auslandsentsendung.

Ablehnung: Repatriates verbleiben im Stammunternehmen, lehnen die Kultur im

Heimatland aber vehement ab.

Abhängigkeit: Die Werte und Einstellungen des Heimatlandes bzw. des Stammunter-

nehmens werden wieder gänzlich übernommen und Auslandserfahrungen werden ver-

drängt.

Die Rückkehr in das Heimatland wird von vielen Repatriates schmerzvoller und schockieren-

der wahrgenommen als die Anpassung an das Gastland selbst (vgl. Adler 1981, 342). So sagte

ein von Labovitz befragter Repatriate: „The problems in going over, I expected; the real prob-

lems – the ones I didn´t expect – were all in coming back.“ (Labovitz 1977, 34–35) Die Dauer

und die Intensität des Rückkehrschocks ist dabei von einer Vielzahl an Faktoren abhängig, zu

denen u.a. die Dauer des Aufenthalts, die Häufigkeit von Auslandsentsendungen, persönliche

Faktoren aber auch der Integrationsgrad im Gastland gezählt werden (vgl. Eulenburg 2001,

38–43).

23

3.3 Phasenmodelle der Reintegration

Für die Beschreibung der Reintegrationsproblematik werden in der Literatur unterschiedliche

Phasenmodelle verwendet, welche sich mit der Wiedereingliederung von Repatriates ausei-

nandersetzen (vgl. Gullahorn/Gullahorn 1963, 34 & Fritz 1982, 39 & Hirsch 2003, 423). Die-

se Modelle beziehen sich jeweils auf die Anpassung der Repatriates, welche vor allem durch

die Wahrnehmung von Verlusten, Erwartungen und den sich bietenden Lernmöglichkeiten

beeinflusst wird (vgl. Eulenburg 2001, 31 & Meier-Dörzenbach 2008, 67).

Eine der ersten, die sich mit den Umständen der Reintegration in das Heimatland nach einer

längeren Auslandsentsendung auseinandersetzten, waren Gullahorn/Gullahorn. Dabei griffen

sie das U-Kurvenmodell nach Lysgaard auf und erweiterten es zu einem W-Kurvenmodell –

in Abbildung 6 dargestellt – das den Verlauf von der Rückkehr über den Rückkehrschock bis

zur gelungenen Wiedereingliederung im Heimatland beleuchtet (vgl. Lysgaard 1955, 45 &

Gullahorn/Gullahorn 1963, 34).

Abbildung 6: W-Kurvenmodell nach Gullahorn/Gullahorn (in Anlehnung an Gullahorn/Gullahorn 1963, 34)

Während die erste Hoch-Tief-Hoch-Phase durch die Ausreise und Integration im Ausland

dargestellt wird, zeigt die zweite Hoch-Tief-Hoch-Phase die Rückkehr und Wiedereingliede-

rung in das Heimatland (vgl. Eulenburg 2001, 35). Letztere wird vor allem durch den Rück-

kehrschock geprägt. Dieser Rückkehrschock ergibt sich vor allem aufgrund einer Diskrepanz

zwischen der Orientierung und dem Standort des Repatriates (vgl. Festing et al. 2011, 342).

Wenngleich sich Repatriates auf die Rückkehr in ihr Heimatland freuen, wird der Verzicht auf

Privilegien und lieb gewonnenen Gewohnheiten im Ausland dennoch im Laufe des Reintegra-

tionsprozesses deutlich. Ihre an die Rückkehr gestellten Erwartungen treffen nicht ein, Ent-

täuschungen treten auf und die Zufriedenheit sowie Freude über die Rückkehr nimmt ab (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 46).

24

Obwohl das W-Kurvenmodell das subjektive Empfinden des Repatriates repräsentiert, übt

Fritz Kritik an diesem Modell. Er beanstandet die Nichtberücksichtigung von Motivation und

spezifischen Persönlichkeitsmerkmalen der Repatriates und damit einhergehend das Nichtzu-

lassen eines individuellen bzw. abweichenden Kurvenverlaufs (vgl. Fritz 1982, 68). Aus die-

sem Grund schlägt Fritz ein Drei-Phasen-Modell vor, welches sich auf die kognitive Ausei-

nandersetzung der Repatriates mit ihren individuellen Situationen bezieht (vgl. Meier-

Dörzenbach 2008, 55). Die erste Phase bezeichnet Fritz als Antizipationsphase, welche bereits

im Ausland beginnt und sich mit der Erwartungsbildung der Repatriates und ihrer mitgereis-

ten Familie über ihre zukünftigen Rollen im Heimatland auseinandersetzt. Hierbei besteht oft

die Gefahr einer zu hohen Erwartungshaltung, die schwerwiegende Auswirkungen auf den

Erfolg des Reintegrationsprozesses hat (vgl. Fritz 1982, 39 & Meier-Dörzenbach 2008, 55 &

Eckert 2009, 31 & Rothlauf 2014, 271). Die zweite Phase – die Akkomodationsphase – be-

streitet eine Auseinandersetzung der Erwartungen und Vorstellungen mit der Ist-Situation im

Heimatland. Diese Konfrontation kann bei den Repatriates und ihren zurückkehrenden Fami-

lien einen Rückkehrschock auslösen (vgl. Eckert 2009, 31 & Rothlauf 2014, 271). Nach der

Akkomodationsphase folgt die Adaptionsphase als letzte Phase des Drei-Phasen-Modells. In

dieser Phase erfolgt die eigentliche Integration der Repatriates in das berufliche sowie private

Umfeld und folglich die Akzeptanz und Zufriedenheit über deren Wiedereingliederung (vgl.

Fritz 1982, 48).

Das Modell von Fritz zeigt den Reintegrationsverlauf über die Phaseneinteilung grob auf. Der

Zeitaspekt, d.h. wie lange eine dieser Phasen dauert, bleibt dabei allerdings unbeachtet (vgl.

Rothlauf 2014, 271). Diese zeitliche Komponente nimmt jedoch Hirsch in seinem in Tabelle 1

demonstrierten Prozessmodell der Reintegration auf (vgl. Hirsch 2003, 423).

Tabelle 1: Prozessmodell der Reintegration nach Hirsch (vgl. Hirsch 2003, 423)

Phasen Merkmale Zeitdauer

Phase A:

Naive Reintegration Freundliches, oberflächliches Verstehen

Bereitwilligkeit und Offenheit für neue Erfahrungen

Allgemeiner Optimismus

Euphorie des Wieder zu Hause Seins

Bis sechs Monate

nach Rückkehr

Phase B:

Reintegrationsschock Erste Euphorie bröckelt ab

Missverständnisse von den Kollegen und Kolleginnen

Freundeskreis ist nicht mehr vorhanden

Alles hat sich verändert

Rückzug in die Resignation, in Überheblichkeit, Ärger, Un-

zufriedenheit

Zwischen sechs und

zwölf Monate nach

Rückkehr

Phase C:

Echte Reintegration Aufbau realistischer Erwartungen

Anpassung ohne Selbstaufgabe

Erweiterung des Verhaltensspektrums

Wiedererkennen alter Verhaltensmuster

Ab zwölf Monate

nach Rückkehr

25

Durch die zeitliche Komponente verdeutlicht Hirsch den von bestimmten Phasen gekenn-

zeichneten Prozess, welche je nach Situation (z.B. Dauer der Entsendung, kulturelle Distanz

der Tochtergesellschaft im Ausland), nach Individuum (z.B. Erfahrung mit Auslandseinsät-

zen, Familiensituation) und nach der Gestaltung der Reintegrationsmaßnahmen variieren kann

(vgl. Kühlmann/Stahl 1995, 179–180 & Eulenburg 2001, 32). Zu kritisieren ist das Modell

insofern, dass Hirsch den Reintegrationsprozess erst mit der tatsächlichen physischen Rück-

kehr des Repatriates beginnen lässt und demzufolge die Interdependenz der einzelnen Phasen

der Auslandsentsendung ignoriert (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 56). Abbildung 7 zeigt des-

halb eine Zusammenführung der beiden Modelle von Fritz und Hirsch als integratives Rein-

tegrationsverlaufsmodell (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 56).

Abbildung 7: Integratives Reintegrationsverlaufsmodell (in Anlehnung an Meier-Dörzenbach 2008, 56)

Die Abbildung zeigt die Verhaltensänderung sowie die emotionalen Schwankungen der

Repatriates innerhalb der Reintegrationsphase, die ausdrücklich vor der Rückkehr beginnt.

Die Pre-Phase ist gleichzusetzen mit der Antizipationsphase nach Fritz und findet sechs bis

neun Monate vor Phase A als Vorbereitung des Repatriates auf den womöglich eintretenden

Rückkehrschock statt. Das Unternehmen nutzt diese Phase zur Überprüfung der Erwartungen

der Repatriates und gleicht diese – wenn möglich – an die Realität an, um eine erfolgreiche

Reintegration gewährleisten zu können (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 57). Nach der Phase

der Wiedersehensfreude und Begeisterung – Phase A nach Hirsch – tritt die Phase des Rein-

tegrationsschocks ein, die ihren Tiefpunkt oftmals nach zwei bis drei Monaten erreicht hat

(vgl. Eulenburg 2001, 34). Gemäß Isogai/Hayashi/Uno löst der Reintegrationsschock eine

Identitätskrise bei den Repatriates aus, da sie Charakterzüge beider Kulturen, die des Auslan-

26

des sowie ihres Heimatlandes, aufweisen. So werden z.B. die von einer Auslandsentsendung

in den USA zurückgekehrten Japaner/innen von ihren Landsleuten als sehr amerikanisch und

von ihren US-amerikanischen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen als sehr japanisch wahrge-

nommen. Nach einer bestimmten Zeit sehen sich Repatriates einer Ablehnung beider Kulturen

gegenüber, wobei die Zurückweisung einer der beiden Kulturen einen schmerzvollen Prozess

bei ihnen auslöst, da sie einen Teil ihrer geschätzten Kulturen leugnen und folglich auch einen

Teil ihrer eigenen Identität ablehnen (vgl. Isogai/Hayashi/Uno 1999, 497). Die nach Fritz be-

zeichnete Adaptionsphase und nach Hirsch benannte Phase C beginnt nach ca. sechs Monaten

und findet erst mit einer weitgehenden Übereinstimmung von Repatriates und Stammunter-

nehmen in einem sogenannten Person-Environment-Fit ihren Abschluss (vgl. Meier-

Dörzenbach 2008, 57).

3.4 Schwierigkeiten bei der Reintegration

Die Rückkehr der Repatriates in ihre Heimat wird als relativ unproblematisch eingestuft (vgl.

Kühlmann/Stahl 1995, 177). Der Grund dafür liegt in der Annahme, dass es sich hierbei le-

diglich um eine Heimkehr handle (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 57). Repatriates erwarten

sich dabei, in ein vertrautes Umfeld zurückzukehren, welches überraschenderweise letztend-

lich doch nicht mit ihren Vorstellungen und Erwartungen übereinstimmt (vgl. Forster 1994,

406). Gerade in diesem Überraschungsmoment liegt nach Schütz der Unterschied zwischen

Repatriates und Expatriates (vgl. Schütz 1972, 70). Expatriates wissen, dass sie sich in einer

unvertrauten Umwelt befinden und sich in eine neue Gruppe einfügen müssen. Repatriates

erwarten jedoch eine Rückkehr in eine Umwelt, über die sie intime Kenntnisse besitzen (vgl.

Schütz 1972, 70–71 & Black/Gregersen/Mendenhall 1992a, 741). Viele Repatriates vergessen

dabei, dass ihnen für die Wiederaufnahme unterbrochener Beziehungen mit ihren Verwand-

ten, Bekannten, Arbeitskollegen und -kolleginnen etwas Gravierendes fehlt, nämlich die ge-

meinsame Zeit (vgl. Eulenburg 2001, 30).

Repatriates und die Daheimgebliebenen haben sich aufgrund unterschiedlicher Umfeldein-

flüsse in andere Richtungen entwickelt (vgl. Eulenburg 2001, 30). Für Repatriate ist nach

Schütz „das Leben zu Hause nicht mehr unmittelbar zugänglich. Er ist sozusagen in eine an-

dere soziale Dimension übergestiegen, die nicht vom Koordinatensystem, das er als das Be-

zugsschema seines heimatlichen Lebens benützt hat, gedeckt wird.“ (Schütz 1972, 76) Die

Persönlichkeit der Repatriates wurde durch Eindrücke, Erlebnisse und Begegnungen geprägt,

sodass die Sorgen und Themen der Landsleute ihnen kleinkariert und engstirnig vorkommen.

27

Umgekehrt dazu ist das Interesse der Zuhausegebliebenen über die gesammelten Erfahrungen

und Eindrücke der Repatriates gering. Jedoch besteht gerade in der Rückkehrphase die Not-

wendigkeit des Reflektierens, um das Erlebte zu verarbeiten und mitzuteilen (vgl.

Fischlmayr/Kopecek 2015, 202).

Die Wichtigkeit der Entwicklung und Einführung nachhaltiger Reintegrationsmaßnahmen für

Repatriates und deren Familien ist in international tätigen Unternehmen deshalb unumstritten.

Ohne diese Maßnahmen stellt die Wiedereingliederung nicht nur einen schmerzvollen Prozess

für Repatriates und deren Familien dar, sondern auch das Unternehmen hat mit unangeneh-

men Folgen, wie steigender Fluktuationsrate, sinkender Produktivität sowie dem Verlust von

Netzwerken, Kompetenzen und Erfahrungen, zu kämpfen (vgl. Harvey 1989, 135 & Her-

man/Tetrick 2009, 72). Um die sich auf beiden Seiten herausfordernden Schwierigkeiten zu

beleuchten, erfolgt in der Folge eine Auseinandersetzung mit den Reintegrationsproblemen

aus beruflicher, sozialer und soziokultureller Perspektive.

3.4.1 Berufliche Reintegrationsprobleme

Viele Repatriates sehen sich im Rahmen des Reintegrationsprozesses häufig mit dem Out-Of-

Sight-Out-Of-Mind-Problem, besser bekannt als das Sprichwort Aus den Augen – aus dem

Sinn, konfrontiert (vgl. Allen/Alvarez 1998, 32 & Hammer/Hart/Rogan 1998, 68 & Festing et

al. 2011, 343 & Oddou et al. 2013, 260). Signifikante Änderungen in der Unternehmensstra-

tegie, Organisationsstruktur, bei Handlungsabläufen sowie Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

– bedingt durch Fusionen oder Restrukturierungen – während des Auslandseinsatzes, lassen

Repatriates wie Außenseiter/innen auf die Vorgesetzten sowie Kollegen und Kolleginnen

wirken (vgl. Fischlmayr/Kopecek 2015, 204). So beschreibt ein Repatriate das Zurückkehren

in das Stammunternehmen mit folgenden Worten: „It´s sort of like ´Whoa, you´re back. What

was your name again?`“ (Oddou et al. 2013, 260) Ein weiterer Repatriate meint dazu: „That

was probably the hardest thing, actually, because I was always one of them, and you come

back and now you´re not; you´re an outsider.“ (Oddou et al. 2013, 260) Repatriates stoßen

häufig auf Ablehnung bei ihren Vorgesetzten sowie Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, was

folglich eine Angst vor Isolation und Bedeutungsverlust auslöst (vgl. Harvey 1989, 133 &

Hormuth 2009, 45 & Festing et al. 2011, 343). Häufig werden Repatriates nicht als wertvolle

Humanressource gesehen, sondern vielmehr als Personen, die auf Kosten des Unternehmens

einen teuren Urlaub verbracht haben (vgl. Oddou et al. 2013, 260).

28

Die fehlende Wertschätzung und Nutzung der im Ausland erworbenen Kompetenzen und

Erfahrungen als auch eine nicht adäquate Stellenbesetzung nach der Rückkehr, lösen bei Re-

patriates Frustrationen, das Gefühl geringer Wertschätzung sowie Unterforderung aus (vgl.

Fischlmayr/Kopecek 2015, 204), da sie ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie

ihre Erfahrungen im Unternehmen nicht einbringen und ausschöpfen können (vgl. Bartscher

2005, 41). Des Weiteren ist die Rückkehr in das Stammunternehmen oftmals mit einem Sta-

tusverlust und dem Verlust von Karrierezielen verbunden (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005,

276 & Meier-Dörzenbach 2008, 63 & Festing et al. 2011, 344). Ihre hohe Position im Aus-

land – meist Leiter/in der Tochtergesellschaft – verhalf vielen Repatriates zu einem hohen

Ansehen und zu mehr Einkommen. Sie haben im Ausland eine Sonderstellung genossen,

durch die sie oft zu Empfängen und luxuriösen Veranstaltungen eingeladen wurden und infol-

gedessen einflussreiche Personen kennen gelernt haben (vgl. Fischlmayr/Kopecek 2015, 202).

Diese Sonderstellung bezeichnen Repatriates mit dem Begriff Kingpin (vgl. Festing et al.

2011, 344). Zu Hause angekommen, erfahren die Heimgekehrten an ihrem neuen Arbeitsplatz

jedoch nicht nur einen Statusverlust, sondern auch einen Verlust von Autonomie, Führungs-

kompetenz, Entscheidungsfreiheit und Aufgabenvielfalt (vgl. Kühlmann/Stahl 1995, 189 &

Hirsch 2003, 422 & Harris/Brewster/Erten 2005, 276 & Meier-Dörzenbach 2008, 63).

Unternehmen, die über kein ausreichendes Reintegrationsmanagement verfügen, sehen sich

mit einer hohen Fluktuationsrate von Repatriates konfrontiert. Nach einer Studie von Black et

al. stufen 60 % amerikanische, 71 % finnische und 80 % japanische Repatriates die Reintegra-

tion in ihr Heimatland schwieriger ein als die Anpassung im Ausland selbst (vgl. Black et al.

1999, 204). Viele Repatriates erleben einen Rückkehrschock und entscheiden sich oftmals,

das Unternehmen zu verlassen (vgl. Stroh/Gregersen/Black 2000, 682 & Vidal/Valle/Aragón

2008, 1685). Laut einer weltweit durchgeführten Studie von Brookfield kündigten im Jahr

2015 25 % der Repatriates innerhalb des ersten Jahres ihrer Rückkehr, 29 % der zurückge-

kehrten Mitarbeiter/innen verließen zwei Jahre nach ihrer Rückkehr das Unternehmen und

beachtliche 20 % der Expatriates wechselten noch während der Auslandsentsendung zu einem

anderen Unternehmen (vgl. Brookfield 2015).

Der Verlust dieser Mitarbeiter/innen ist mit immensen Geldsummen verbunden (vgl.

Stroh/Gregersen/Black 1998, 112 & Vidal et al. 2007, 320). So investieren US-amerikanische

Unternehmen im Durchschnitt mehr als eine Million US-Dollar in eine drei bis vier Jahre

dauernde Auslandsentsendung pro Mitarbeiter/in (vgl. Black 1992, 178 & Klaff 2002, 40).

Die Kosten für Reintegrationsmaßnahmen werden dabei lediglich auf 3.500 bis 10.000 US-

29

Dollar pro Mitarbeiter/in geschätzt (vgl. Klaff 2002, 40). Die Annahme, dass die Gewinnung

eines neuen Mitarbeiters/einer neuen Mitarbeiterin das Fünffache beträgt, lässt die Kosten für

ein effektives Reintegrationsmanagement minimal wirken (vgl. Bröckermann 2004, 17).

Schließlich erleidet das Unternehmen durch eine hohe Fluktuationsrate von Repatriates nicht

nur einen finanziellen Verlust, sondern auch einen Verlust an Wissen, Schlüsselqualifikatio-

nen und Erfahrungen von internationalen hochqualifizierten Arbeitskräften. Folglich ist eine

Bindung der Repatriates durch nachhaltige Reintegrationsmaßnahmen unerlässlich, um Kos-

ten einzudämmen und die Wettbewerbsfähigkeit auf dem internationalen Markt zu erhöhen

(vgl. Krulis-Randa 1997, 129 & Allen/Alvarez 1998, 31 & Fink/Meierwert/Rohr 2005, 31 &

Vidal/Valle/Aragón 2008, 1684 & Festing et al. 2011, 348 & Oddou et al. 2013, 257).

Eine weitere Herausforderung bei der Reintegration besteht für Unternehmen in der Gefahr

der grenzlosen Karrieren, auch Boundaryless Career genannt (vgl. Mayrhofer/Kühl-

mann/Stahl 2005, 12 & Festing et al. 2011, 347). Personen, die eine Boundaryless Career ver-

folgen, zeichnen sich durch ihre hohe Qualifikation und dem ständigen Transfer zwischen

verschiedenen Unternehmen aus, wobei sie wichtige Kompetenzen aufbauen und ihren

Marktwert ausbauen (vgl. Festing et al. 2011, 334). Das Problem für viele Unternehmen be-

steht hierbei jedoch vor allem in dem Ersetzen des Commitments zum Unternehmen durch

das Commitment zur eigenen Karriere (vgl. Festing et al. 2011, 347). Kündigungen von Re-

patriates sind dennoch zu verhindern, da diese negative Folgen auf die Arbeitsmotivation der

Mitarbeiter/innen mit sich bringen. Des Weiteren kann dadurch ein Imageverlust für das Un-

ternehmen ausgelöst werden, der folglich eine negative Auswirkung bei der Rekrutierung

potenzieller Mitarbeiter/innen für den Auslandseinsatz nach sich zieht. Unternehmen müssen

sich daher mit der Konzipierung der Reintegration auseinandersetzen und sie so gestalten,

sodass die praktische Umsetzung eine positive Einstellung gegenüber Auslandsentsendungen

bei der gesamten Belegschaft des Unternehmens hervorruft (vgl. Meier-Dörzenbach 2008,

62).

3.4.2 Soziale Reintegrationsprobleme

Als wären die beruflichen Schwierigkeiten nicht schon herausfordernd genug, treten auch

soziale Probleme im Rahmen des Reintegrationsprozesses auf (vgl. Fischlmayr/Kopecek

2015, 203). Auch wenn die Untersuchung von Forster über Repatriates aus Großbritannien

den nichtberuflichen bzw. familiären Faktoren geringe Relevanz für die Wiedereingliederung

beimisst, darf deren Einfluss nicht unterschätzt werden (vgl. Forster 1994, 414–415). Die

30

Vernachlässigung der Familie innerhalb des Entsendungsprozesses kann zu gravierenden fa-

miliären Problemen führen und einen Abbruch der Auslandsentsendung zur Folge haben.

Obwohl 30 % bis 60 % der begleitenden Familien von ernsthaften Anpassungsschwierigkei-

ten berichten, stellen Unternehmen kaum geeignete Maßnahmen für die gesamte Familie be-

reit (vgl. Kealey 1996, 98). „Nicht Malaria, Hepatitis oder Amöben sind die häufigsten

´Tropenkrankheiten´ deutscher Auslandsmitarbeiter, sondern Alkoholismus und Scheidungen

– lautet ein zynischer Scherz unter Expats.“ (Bittner/Reisch 1994, 137)

Viele Repatriates und dessen Familien leiden an massiven Entfremdungsgefühlen. Auch wenn

heutzutage durch das Internet der Kontakt zur Heimat relativ leicht aufrechterhalten werden

kann, haben nicht nur Repatriates und dessen Familien während der heimatlichen Abwesen-

heit eine Veränderung durchgemacht, sondern auch ihr soziales Umfeld im Heimatland war

bestimmten Veränderungen ausgesetzt. So können Desinteresse und Abwertung der Aus-

landserfahrung im Familien- und Freundeskreis, das Wegziehen eines Freundes oder Ände-

rungen im ehemaligen Freundeskreis einen schmerzhaften Verlust bei Repatriates auslösen

(vgl. Bittner/Reisch 1994, 226 & Festing et al. 2011, 345–346). Nicht nur das Desinteresse

hinsichtlich der Auslandserfahrungen in ihrem sozialen Umfeld, sondern auch das Umstellen

von Mode- und Freizeitgewohnheiten begleiten und erschweren den Prozess der Reintegration

in das Heimatland (vgl. Festing et al. 2011, 346).

Mitgereiste Familien leiden vor allem unter dem Verlust des Kingpin-Status, der durch finan-

zielle sowie soziale Veränderungen im Heimatland ausgelöst wird (vgl. Festing et al. 2011,

345). Oftmals haben Familien im Gastland Gärtner/innen, Köche und Köchinnen, Chauffeure

und Chauffeurinnen oder Nannys bereitgestellt, die sie im alltäglichen Leben unterstützen.

Den Wegfall dieser Sonderleistungen im Heimatland nehmen viele repatriierte Familien in

der Statusänderung und im Rückgang ihres Lebensstandards schmerzlich wahr (vgl.

Fischlmayr/Kopecek 2015, 202). Die Repatriates und ihre Familien fühlen sich anfangs häu-

fig wie „a big fish in small lake and now back again a small fish in a big lake“ (Blom/Meier

2002, 180). Auch die Reaktivierung von ehemaligen Netzwerken, die Suche eines neuen Ar-

beitsplatzes für den Partner/die Partnerin im Heimatland sowie die Reintegration der Kinder,

stellt viele rückkehrende Familien vor große Herausforderungen (vgl. Black/Gregersen/Men-

denhall 1992a, 752). Vor allem Kinder haben große Probleme sich in ihrem Heimatland wie-

der zu integrieren. So zeigt eine Studie von Enloe/Lewin, dass über 50 % der zurückgekehrten

Kinder Probleme bei der Wiedereingliederung aufweisen, da Erwartungen an Schule und

Freunde sowie die Akzeptanz bei Gleichaltrigen nicht eingetroffen sind. Zudem litten sogar

31

35 % der befragten Kinder unter massiver Schulangst (vgl. Enloe/Lewin 1987, 235). Kinder

fühlen sich unter Gleichaltrigen oft als Fremde, da sie selbst sehr stark von den Auslandser-

fahrungen geprägt wurden. Ihre Erinnerungen an das Heimatland unterliegen bestimmten

Verzerrungen und ehemalige soziale Beziehungen sind kaum erhalten geblieben (vgl. Bitt-

ner/Reisch 1994, 234).

3.4.3 Soziokulturelle Reintegrationsprobleme

Die soziokulturellen Probleme beziehen sich auf die Wiedereingewöhnung in die heimatli-

chen Verhältnisse. Die Annahme bestimmter im Gastland vorherrschender Werte und Nor-

men sowie die Übernahme der im Auslandseinsatz geforderten Verhaltensweisen, stellen Re-

patriates vor großen Herausforderungen bei ihrer Wiedereingliederung in das Heimatland

(vgl. Herman/Tetrick 2009, 71 & Hormuth 2009, 45). Die angesprochenen Probleme ergeben

sich vor allem aufgrund des geänderten Lebensgefühls und des angepassten Lebensstils und

Lebensrhythmus im Gastland. Der Blickwinkel hat sich hierbei geändert und Repatriates se-

hen sich nun mit der Überwindung der kulturellen Entfremdung von der Heimatkultur kon-

frontiert (vgl. Bittner/Reisch 1994, 227).

Die im Verlauf des Reintegrationsprozesses auftretenden Schwierigkeiten hängen nach

Borg/Harzing auch von den unterschiedlichen Typen von Auslandsentsandten ab. So unter-

scheiden sie vier Typen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Die erste Gruppe wird als die

Lokalen (locals) bezeichnet. Diese zeichnet sich durch einen intensiven Kontakt zum Stamm-

unternehmen während des Auslandseinsatzes aus und kehrt nach Ablauf des Auslandseinsat-

zes dauerhaft in das Stammunternehmen zurück. Die Reintegration ist mit lediglich wenigen

Problemen behaftet. Bei den Eingebürgerten (naturalized) als zweite Gruppe findet eine zu-

nehmend starke Assimilation im Gastland statt, sodass es zu einem dauerhaften Verbleib im

Gastland kommt. Das Auftreten von Reintegrationsproblemen ist daher faktisch nicht gege-

ben. Die dritte Gruppe, genannt die Nicht-Sesshaften (unsettled), zeichnet sich durch eine

hohe Mobilitätsbereitschaft aus, weshalb sie oft erst nach zwei oder drei Auslandsentsendun-

gen ins Stammunternehmen zurückkehren. Die Reintegration bereitet hierbei häufig Schwie-

rigkeiten. Die Kosmopoliten (cosmopolititions) stellen die letzte Gruppe dar. Charakteristisch

für Angehörige dieser Gruppe ist die Absolvierung mehrerer Einsätze im Ausland sowie das

Verbleiben im Ausland oder das Verlassen des Unternehmens. Durch ihre vermehrten Aus-

landseinsätze verfügen sie über ein intensives Beziehungsnetzwerk und leisten wertvolle Bei-

32

träge für das Unternehmen. Der Nachteil besteht allerdings in dem wenig ausgeprägten

Commitment zum Stammunternehmen (vgl. Borg/Harzing 1996, 289 & Söllner 2008, 389).

Aus all diesen angeführten Reintegrationsproblemen lässt sich schließen, dass es für Unter-

nehmen zunehmend schwieriger wird, geeignetes Personal für grenzüberschreitende Tätigkei-

ten zu finden, wenn sie nicht über ein geeignetes Reintegrationsmanagement verfügen (vgl.

Harvey 1989, 132 & Festing et al. 2011, 347). Schließlich führen negative Erfahrungsberichte

von Repatriates hinsichtlich gescheiterter Reintegrationsversuche, fehlender Laufbahnplanung

und der Nichteinhaltung des psychologischen Vertrages auf Seiten des Unternehmens zu einer

steigenden Auslandsmüdigkeit weiterer Mitarbeiter/innen (vgl. Stahl et al. 2000, 335 &

Festing et al. 2011, 344). Unternehmen müssen sich deshalb vermehrt mit Fragen hinsichtlich

der Identifizierung passender Kandidaten und Kandidatinnen für die Auslandsentsendung,

Übereinstimmung der Karriereansprüche der Repatriates mit den Karrieremöglichkeiten des

Unternehmens sowie der Bindung von Repatriates an das Unternehmen auseinandersetzen

(vgl. Jassawalla/Connolly/Slojkowski 2004, 40–41 & Biemann 2009, 340). Das Verständnis

über die Notwendigkeit von Reintegrationsbemühungen erfordert demnach eine forcierte

Handhabung in Unternehmen.

33

4 Personalentwicklung (PE) im internationalen Kontext

Eine Aufgabe multinationaler Unternehmen besteht in der Vereinigung verschiedener Natio-

nalitäten und Kulturen, um internationale Geschäftstätigkeiten aus- und aufzubauen (vgl.

Laws/Koziner/Waldenmaier 2008, 15 & Biemann 2009, 337). Die Auslandsentsendung ge-

winnt gerade durch die fortschreitende Globalisierung als Instrument der PE in international

tätigen Unternehmen an Bedeutung (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 226). Im Rahmen der stra-

tegisch orientierten Führungs- & Fachkräfteentwicklung sind Auslandsentsendungen ein in-

tegraler Bestandteil der PE (vgl. Kammel/Paul 1993, 450–451 & Wagner 2002, 263 &

Kohonen 2008, 320), um die Entwicklung von Managementfähigkeiten, den Ausbau eines

weltweiten Netzwerkes sowie das Schaffen einer einheitlichen Unternehmenskultur zu be-

günstigen (vgl. Mayrhofer/Kühlmann/Stahl 2005, 12). Des Weiteren stellen internationale

Einsätze noch immer die effektivste Methode dar, um Lern- und Entwicklungsprozesse in

Organisationen zu fördern (vgl. Harris/Brewster/Erten 2005, 278 & Holtbrügge/Welge 2010,

353). Das Humankapital wird daher durch seine Kompetenzen zu einem bedeutenden Gestal-

ter der Wertschöpfungskette und zu einer Quelle der Innovation und des Erfolgs in multikul-

turellen Systemen (vgl. Krulis-Randa 1997, 126–127).

Um die Ziele der internationalen PE im Rahmen der Reintegration von Repatriates zu be-

leuchten, wird im Nachfolgenden zunächst eine Abgrenzung des Begriffes Personalentwick-

lung (PE) vorgenommen. Danach erfolgt eine Auseinandersetzung mit den Zielen der interna-

tionalen PE bezüglich der Repatriierung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, wobei im

Speziellen auf die Entwicklung interkultureller Kompetenz, die Karriereentwicklung sowie

den Wissenstransfer und das organisationale Lernen eingegangen wird. Abschließend erfolgt

eine Betrachtung der Repatriates als Potenzialträger/innen in multinationalen Unternehmen.

4.1 Begriffsdefinition

Die Personalentwicklung (PE) ist ein Teilbereich des Personalmanagements und nimmt vor

allem im Rahmen der Weiterqualifikation und Förderung von Führungskräften im internatio-

nalen Kontext eine Schlüsselrolle ein (vgl. Müller 1996, 345 & Becker 2005, 1). Nach Ment-

zel ist die PE „der Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung

der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur opti-

malen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen

vermitteln“ (Mentzel 1985, 15). Mentzel bezieht sich bei seiner Begriffsdefinition vor allem

34

auf individuelle PE-Maßnahmen und hebt dabei insbesondere den motivationalen Aspekt der

Mitarbeiter/innen hervor (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 218). Bahlmann hingegen betont ne-

ben den individuellen auch die unternehmerischen Absichten und sieht das Ziel der PE als

eine „Synthese zwischen dem Unternehmensbedarf an qualifizierten Leistungspotenzial einer-

seits und dem persönlichen Entwicklungsstreben der Mitarbeiter andererseits“ (Bahlmann

1983, 309). Der Definition nach Becker zufolge umfasst PE „alle Maßnahmen der Bildung,

der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur

Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert

und evaluiert werden“ (Becker 2013, 5). Becker hebt die enge Verbindung der PE zur Organi-

sationsentwicklung (OE) hervor, durch deren Maßnahmen gezielte Veränderungsprozesse im

gesamten Unternehmen bewirkt werden (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 219). Diese Verände-

rungen beziehen sich dabei auf Personen, Prozesse und Strukturen, um die Leistungs-,

Problemlöse- und Entwicklungsfähigkeit der gesamten Belegschaft und Organisation zu

verbessern (vgl. Becker 2013, 731). Diesem Begriffsverständnis von Becker wird in dieser

Masterarbeit gefolgt, welches die Bildung, Förderung und OE umfasst. Die OE im internatio-

nalen Kontext definiert Harzing als „Zunahme des Potentials eines Unternehmens, auf inter-

nationalen Märkten zu überleben und wettbewerbsfähig zu sein“ (Harzing 2001, 368). Die

Veränderungsfähigkeit des Unternehmens soll durch die Veränderungsfähigkeit der Mitarbei-

ter/innen unterstützt werden (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 219).

Im Rahmen des lebenslangen Lernens und der Beschäftigungsfähigkeit hat die PE die Aufga-

be, die Lernbereitschaft und Flexibilität der Mitarbeiter/innen zu fördern sowie deren optima-

le Nutzung in der Organisation sicherzustellen (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 219–220). Die

PE im internationalen Kontext behandelt vor allem die Aufgaben, die sich im Rahmen der

interkulturellen Vorbereitung (vgl. Littrell/Salas 2005, 305), der internationalen Potenzial-

und Leistungsbeurteilung, der Reintegration nach der Entsendung, des Karrieremanagements

auf Seiten des Unternehmens und der Mitarbeiter/innen sowie des Talent Managements erge-

ben (vgl. Müller 2010, 33).

4.2 Auslandsentsendung als PE-Maßnahme

Multinationale Unternehmen beschäftigen sich im Rahmen ihrer Internationalisierung zu sehr

mit Standorten, Risikoanalysen, der Produktentwicklung, der Markforschung und Kostenvor-

teilen, anstatt sich auf das dafür benötigte Humankapital zu konzentrieren (vgl.

Oddou/Mendenhall 1991, 33). Steht solch einem Unternehmen eine Krisenzeit bevor, werden

35

zunehmend Einsparungen in der PE vorgenommen. Die PE stößt deshalb bei der Entwicklung

von internationalen Mitarbeiter/innenpools an ihre Grenzen (vgl. Wörwag/Bogdahn 2003, 28

& Meier-Dörzenbach 2008, 221). Aufgrund der kontinuierlich abnehmenden Halbwertzeit des

Wissens übernimmt die PE jedoch eine wesentliche Funktion des Personalmanagements (vgl.

Gmür 2003, 14). So werden die Begleitung, Unterstützung und Steuerung von Veränderungen

zukünftig zentrale Aufgaben der PE darstellen (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 221).

Die Auslandsentsendung soll als PE-Maßnahme auf die kontinuierliche Entwicklung von

Führungs- und Fachkräften ausgerichtet sein, um eine ad hoc Personalauswahl für den Aus-

landseinsatz zu vermeiden (vgl. Macharzina/Wolf 1998, 58 & Caligiuri/Di Santo 2001, 28 &

Osland et al. 2006, 197 & Festing et al. 2011, 241). Werden Auslandsentsendungen gewis-

sermaßen ad hoc durchgeführt, steigen die Probleme der Reintegration (vgl. Kenter/Welge

1983, 196). Der langfristige Erfolg eines am internationalen Markt agierenden Unternehmens

hängt jedoch von hochqualifizierten Führungs- und Fachkräften ab, welche die Steuerung der

weltweiten Aktivitäten des Unternehmens übernehmen (vgl. Festing et al. 2011, 347). Der

Unterschied zwischen einer international tätigen und einer nationalen Führungskraft liegt im

Global Mindset, das nach Jokinen als „capacity for appreciating elements of different cultu-

res“ (Jokinen 2005, 200) bezeichnet wird. Mitarbeiter/innen, die wieder in ihr Stammunter-

nehmen zurückkehren, besitzen demnach Wissen und Verständnis über die Prozesse des Mut-

terunternehmens und der ausländischen Tochtergesellschaft. Sie transferieren nicht nur Tech-

nologien oder Informationen von der ausländischen Einheit in das Stammunternehmen, son-

dern sind auch im Besitz von interkulturellen Kompetenzen, um Koordinierungs- und Kont-

rollfunktionen von ausländischen Einheiten im Stammunternehmen zu übernehmen (vgl.

Stroh/Gregersen/Black 2000, 682). Wichtige Themen, die sich im Kontext der internationalen

PE ergeben und der sich diese Masterarbeit widmet, sind der Erwerb interkultureller Kompe-

tenzen von Führungs- und Fachkräften, die Karriereentwicklung von Repatriates und die Be-

rücksichtigung des Erfahrungs- und Wissenstransfers sowie des organisationalen Lernens.

4.2.1 Entwicklung interkultureller Kompetenz bei Führungs- und Fachkräften

Um den Erfolg eines Unternehmens am internationalen Markt zu garantieren, benötigt es Mit-

arbeiter/innen, die neben all ihren Fertigkeiten und Fähigkeiten auch über interkulturelle

Kompetenz verfügen (vgl. Bittner/Reisch 1994, 11). Unter Kompetenzen versteht Weinert

„die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fer-

tigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen,

36

volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variab-

len Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“ (Weinert 2002, 27–

28). Bezogen auf den interkulturellen Kontext zeigen sich Kompetenzen nach Thomas

„in der Fähigkeit, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren in der Wahrnehmung, im Urtei-

len, im Denken, in den Emotionen und im Handeln bei sich selbst und bei fremden Personen zu

erfassen, zu würdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen und zwar im Sinne einer wech-

selseitigen Anpassung, einer Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten (kulturell bedingte Unve-

reinbarkeiten) und der Entwicklung möglicherweise synergetischer Formen des Zusammenle-

bens, der Lebensgestaltung und der Bewältigung von Problemen.“ (Thomas 2011, 15)

Für Barmeyer beinhaltet interkulturelle Kompetenz die Fähigkeit „Werte, Denkweisen,

Kommunikationsregeln und Verhaltensmuster einer anderen Kultur zu verstehen, um in inter-

kulturellen Interaktionssituationen eigene Standpunkte transparent zu kommunizieren und

somit kultursensibel, konstruktiv und wirkungsvoll zu handeln“ (Barmeyer 2009, 523). In

Anlehnung an den allgemeinen Kompetenzbegriff nach Weinert lässt sich schlussfolgern,

dass es sich bei interkultureller Kompetenz um eine bei Auslandsentsandten verfügbare und

erlernbare kognitive Fähigkeit und Fertigkeit handelt, mit denen sie die in interkulturellen

Situationen auftretenden Probleme lösen. Um die Problemlösungen im Umgang unterschied-

licher Kulturen nutzen zu können, werden dabei auch die motivationalen, volitionalen und

sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten erfolgreich und verantwortungsbewusst eingesetzt

(vgl. Weinert 2002, 27–28 & Over et al. 2008, 66–67).

Die Entwicklung interkultureller Kompetenz wird durch den Verlauf eines lernsensitiven in-

terkulturellen Begegnungs- und Erfahrungsprozesses gefördert. Den Auslandsentsandten

muss ein Bewusstsein über das Entwicklungspotenzial durch kulturelle Unterschiede verdeut-

licht werden. Diese kulturellen Unterschiede tragen gewissermaßen zur Bereicherung der Le-

bensqualität und zur Steigerung der Arbeitseffizienz bei (vgl. Thomas 2011, 16).

37

Abbildung 8: Das Eigene, das Fremde, das Interkulturelle (in Anlehnung an Thomas 2011, 16)

Die wechselseitige Interaktion zwischen dem Eigenen und dem Fremden führt zu einer in

Abbildung 8 dargestellten kulturellen Überschneidungssituation. Durch diese erfolgt ein Ken-

nenlernen des durch die fremde Kultur bestimmten Orientierungssystems, wobei Auslands-

entsandte versuchen, dieses in das eigene Orientierungssystem zu integrieren. Das Interkultu-

relle als Ergebnis stellt bestimmte Anforderungen an Auslandsentsandte, die nur durch inter-

kulturelle Kompetenz bewältigt werden können (vgl. Thomas 2011, 16–17). Dabei ist das

Interkulturelle nach Bolten ein „Prozess, in dessen Wechselbeziehung A und B permanente

Interaktionsszenarien C generieren“ (Bolten 2007, 138). In dieser Begegnung sieht Bolten

„im Sinne eines klassischen Lerneffektes eine vollständig neue Qualität, eine Synergie, ent-

stehen, die aus eigener Kraft weder A noch B erzielt hätten“ (Bolten 2007, 138). Interkultur

kann demnach als ein dynamisches Konzept bezeichnet werden, in dem insbesondere eine

Generierung von beiden Kulturgruppen akzeptierten und handlungsleitenden Interaktionsmus-

tern angestrebt wird (vgl. Maletzky 2010, 47).

Ein Modell, das im Rahmen der interkulturellen Kompetenz sowohl in der angloamerikani-

schen als auch europäischen Literatur starke Verbreitung findet, ist das Modell nach Gertsen

(vgl. Chen/Starosta 1996, 362 & Dinges/Baldwin 1996, 106 & Bolten 2010a, 62). Gertsen

fügte die sich zur interkulturellen Kompetenz entwickelten Forschungsrichtungen – Eigen-

schaftsansatz, kognitiver Ansatz und verhaltensorientierter Ansatz – zu einem ganzheitlichen

Modell zusammen und stellte interkulturelle Kompetenz als das in Tabelle 2 abgebildete drei-

dimensionale Konstrukt dar (vgl. Gertsen 1990, 346 & Bolten 2010a, 62–63 & Cockwell

2010, 33).

38

Tabelle 2: Dreidimensionales Modell der interkulturellen Kompetenz (vgl. Bolten 2010a, 68)

Affektive Dimension Kognitive Dimension Verhaltensbezogene

Dimension

- Ambiguitätstoleranz

- Frustrationstoleranz

- Kontaktfreudigkeit

- Fähigkeit zur Stressbewältigung

und Komplexitätsreduktion

- Selbstvertrauen

- Flexibilität

- Empathie, Rollendistanz

- Vorurteilsfreiheit, Offenheit,

Toleranz

- Geringer Ethnozentrismus

- Akzeptanz/Respekt gegenüber

anderen Kulturen

- Interkulturelle Lernbereitschaft

- Verständnis von Kultur in Bezug

auf Wahrnehmung, Denken, Ein-

stellungen, Verhalten und Hand-

lungen

- Verständnis eigen- und fremd-

kultureller Handlungszusam-

menhänge

- Verständnis von Kulturunter-

schieden der Interaktionspart-

ner/innen

- Verständnis der Besonderheiten

interkultureller Kommunikati-

onsprozesse

- Metakommunikationsfähigkeit

- Kommunikationswille

- Kommunikationsbereitschaft

- Kommunikationsfähigkeit

- Soziale Kompetenz (Beziehun-

gen und Vertrauen zu fremd-

kulturellen Interaktionspartnern

und -partnerinnen aufbauen

können)

Die affektive Dimension repräsentiert das tatsächlich kommunikative Verhalten in einer frem-

den Kultur, welches durch Einstellungen, Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmalen be-

stimmt wird (vgl. Gertsen 1990, 343–344 & Barmeyer 2009, 524). Personen, die eine hohe

interkulturelle Sensitivität aufweisen, besitzen demzufolge die Fähigkeit, positive emotionale

Reaktionen des Gegenübers zu antizipieren und diese bei ihm hervorzurufen (vgl.

Chen/Starosta 1996, 362). Benett geht jedoch weiter und meint, dass für interkulturell sensib-

le Personen nicht nur die Akzeptanz und die Toleranz kultureller Unterschiede von Bedeutung

sei, sondern dass diese kulturellen Unterschiede auch am eigenen Leib erfahren und gelebt

werden müssen (vgl. Benett 2001, 217–218 & Cockwell 2010, 34). Bezugnehmend auf die

kognitive Dimension können Personen mit interkultureller Kompetenz das Verhalten ihrer

Interaktionspartner/innen richtig deuten und interpretieren, da sie über das kulturelle Hinter-

grundwissen sowie über die erforderlichen Sprachkenntnisse verfügen (vgl. Gertsen 1990,

345 & Barmeyer 2009, 524). Dabei wird zwischen kulturallgemeinem Wissen – generelles

Wissen über fremde Kulturen und dessen Unterschiede zur Eigenkultur – und kulturspezifi-

schem Wissen – Wissen über Klima, Gesellschaft, Arbeitsbedingungen etc. in einem be-

stimmten fremden Land – unterschieden (vgl. Krämer 2007, 123). Die verhaltensbezogene

Dimension zeigt sich in einem angemessenen verbalen und nonverbalen Verhalten im inter-

kulturellen Kontext (vgl. Gertsen 1990, 346). Erst durch die Interaktion dieser drei Dimensio-

nen kann interkulturelle Kompetenz erfolgreich angewendet werden (vgl. Schneider/Hirt

2007, 137). Folglich müssen Einstellungen, Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale der

affektiven Komponente und das Wissen und die Kenntnisse der kognitiven Komponente zu

39

einem angemessenen Verhalten zusammengeführt werden, um eine Anpassung an die fremde

Kultur zu ermöglichen (vgl. Gertsen 1990, 345 & Bolten 2010a, 63–64).

Bezogen auf die allgemeine Handlungskompetenz, die sich durch Fach-, Sozial-, Personal-

und Methodenkompetenz ausdrückt (vgl. Peterßen 2009, 14), darf die interkulturelle Kompe-

tenz nicht als eigenständiger fünfter Teilbereich der allgemeinen Handlungskompetenz gese-

hen werden (vgl. Bolten 2010b, 104). Vielmehr lässt sich interkulturelle Kompetenz als inter-

dependentes Zusammenspiel von Fach-, Sozial-, Personal- und Methodenkompetenz be-

schreiben (vgl. Schneider/Hirt 2007, 136).

Abbildung 9: Ganzheitliches Prozessmodell interkultureller Kompetenz (Bolten 2005, 313)

Das in Abbildung 9 dargestellte Modell nach Bolten nimmt eine ganzheitliche Perspektive

ein, wobei eine Integration von individueller, sozialer, fachlicher und strategischer Kompe-

tenzen in interkulturellen Kontexten stattfindet (vgl. Gröschke 2009, 38). Durch das Einbe-

ziehen von eigen- und fremdkulturellen Wissen sowie vorangegangenen interkulturellen Er-

fahrungen ergibt sich letztendlich der qualitative Unterschied zwischen sozialer Handlungs-

kompetenz und interkultureller sozialer Handlungskompetenz. Dahingehend findet auch eine

Differenzierung zwischen interkultureller individueller Kompetenz, interkultureller fachlicher

und interkultureller strategischer Kompetenz zu ihren intrakulturellen Kompetenzen statt, da

sie sich auf Transferleistungen in interkulturellen Kontexten beziehen (vgl. Bolten 2001, 104).

40

Die Interdependenz der vier äußeren Kompetenzfelder wird demnach als nationa-

le/intrakulturelle Kompetenz bezeichnet. Das Zusammenspiel aller fünf Kompetenzfelder

wird als internationale/interkulturelle Managementkompetenz ausgedrückt (vgl. Bolten 2005,

313), wobei interkulturelle Kompetenz nach Bolten als „ein synergetisches Resultat des Inter-

dependenzverhältnisses dieser vier Teilkompetenzen, sofern sie auf ein interkulturelles Hand-

lungsfeld bezogen sind“ (Bolten 2010a, 65–66) verstanden wird.

Der internationale Personaleinsatz wird insbesondere als „most powerful experience in shap-

ing the perspective and capabilities of effective global leaders“ (Black et al. 1999, 2) gesehen.

Expatriates durchlaufen während ihres Auslandsaufenthaltes einen Entwicklungs- und Lern-

prozess und sammeln dabei Erfahrungen. Sie entwickeln sich von einer zu Beginn in der

Fremdkultur nicht oder nur bedingt handlungsfähigen Person zu einer kompetent handelnden

Person. Durch diesen Entwicklungsprozess verändert sich der Auslandsentsandte und es ent-

steht ein Individuum mit neuen Kompetenzen, dessen Existenz zuvor so nicht gegeben war.

Interkulturell kompetent ist eine Person allerdings erst dann, wenn eine erfolgreiche Reinteg-

ration in das Heimatland stattgefunden hat, sie sich dem Gelernten bewusst ist und dieses in

bestimmten Situationen anwenden kann. Eine Voraussetzung für die Entwicklung interkultu-

reller Kompetenz liegt demzufolge in der Bereitstellung von der für die Reflexion benötigten

Zeit (vgl. Eulenburg 2001, 86–90). Winter bezeichnet das Anwenden des Gelernten im Hei-

matland auch als die „Kunst des Zurückkehrens“ (Winter 1996, 378). Daraus lässt sich

schließen, dass das Reflektieren von Auslandserfahrungen für den Aufbau interkultureller

Kompetenz unerlässlich ist. Eine Auslandsentsendung per se führt demnach nicht zum Erlan-

gen interkultureller Kompetenz (vgl. Gröschke 2009, 46). Erst durch das Durchleben des

Rückkehrschocks und dessen Reflexion wird die persönliche Veränderung durch die Aus-

landserfahrung bewusst und die Heimat aus einer neuen Perspektive wahrgenommen (vgl.

Eulenburg 2001, 90).

Interkulturelle Kompetenz resultiert demzufolge aufgrund eines Lern- und Entwicklungspro-

zesses (vgl. Thomas 2011, 15). Zu kritisieren ist dabei jedoch die fehlende Übertragbarkeit

auf verschiedene Länder oder die mangelhafte Anwendung in unterschiedlichen Kulturen, da

jedes Land bzw. jede Kultur durch bestimmte Besonderheiten geprägt ist. Aus diesem Grund

wird bei der Entwicklung interkultureller Handlungskompetenz insbesondere ein Fokus auf

die Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz verlangt. Unvoreingenommenheit, Toleranz

oder auch Empathie gegenüber Fremden lässt sich bei allen Kulturen und Ländern gleicher-

maßen einsetzen (vgl. Erpenbeck/Rosenstiel 2007, XII). Die PE muss Maßnahmen bereitstel-

41

len, durch die eine Eruierung über die Art und Weise des Umgangs von Repatriates im Aus-

land bzw. in multikulturellen Teams und über die Erkenntnisse, die sie dabei erlangt haben,

zulassen (vgl. Gröschke 2009, 46). Ein Unternehmen besitzt nur dann einen Pool an interkul-

turell kompetenten und international erfahrenen Führungs- und Fachkräften, wenn es über

eine kontinuierliche internationale PE verfügt, welche die Führungs- und Fachkräfteentwick-

lung in den Mittelpunkt stellt und die Auslandsentsendung in ihre Strategie implementiert

(vgl. Kammel/Teichelmann 1994, 107–108 & Meier-Dörzenbach 2008, 227). Schließlich

nehmen Führungskräfte und Fachkräfte mit interkultureller Kompetenz – in der heutzutage

stark konkurrierenden und schnelllebigen globalen Geschäftswelt – eine wichtige Schlüssel-

rolle in erfolgreichen multinationalen Unternehmen ein (vgl. Stahl/Miller/Tung 2002, 217).

4.2.2 Karriereentwicklung von Repatriates

Die Auslandsentsendung als Instrument der PE schafft ein Angebot an herausfordernden Auf-

gaben im internationalen Kontext für Mitarbeiter/innen. Durch grenzüberschreitende Tätig-

keiten soll vor allem die Entwicklung von interkulturellen Managementfähigkeiten vorange-

trieben und eine Leistungssteigerung erzielt werden, weshalb neben den finanziellen Anreizen

auch die Motivation der Mitarbeiter/innen für eine Auslandsentsendung in der Beschleuni-

gung der Karriere begründet wird (vgl. Gregersen/Morrison/Black 1998, 23 & Mendenhall

2006, 423 & Festing et al. 2011, 312). Karriere wird definiert als „Sequenz der Arbeitserfah-

rungen einer Person im Zeitverlauf“ (Festing et al. 2011, 333). Mit dem Begriff Karriere wird

traditionell der vertikale Aufstieg assoziiert, jedoch kann Karriere auch durch eine horizontale

Entwicklung beschrieben werden. So konstatiert Becker, dass Karrieren „durch Beförderung,

Arbeitsplatzwechsel und Aufgabenbereicherung“ (Becker 2013, 522) erzielt werden, wobei

diese Karrieremöglichkeiten auch im internationalen Kontext Anwendung finden (vgl. Festing

et al. 2011, 334).

Internationale Erfahrungen und interkulturelle Kompetenz öffnen Türen im späteren Karrie-

reverlauf einer Person (vgl. Selmer 1998, 1004 & Biemann 2009, 339). Trotz dieser Annahme

konstatiert eine Vielzahl an befragten Repatriates, dass eine Auslandsentsendung nicht als das

Sprungbrett der Karriere bezeichnet werden kann, da oftmals der erhoffte Karrieresprung im

Stammunternehmen ausblieb (vgl. Oddou/Mendenhall 1991, 28 & Hammer/Hart/Rogan 1998,

68 & Suutari/Brewster 2003, 1133). So zeigt die Studie von Oddou/Mendenhall, dass zwar

26 % der insgesamt 135 befragten US-amerikanischen Repatriates nach ihrer Rückkehr im

Unternehmen eine höhere Position als vor ihrem Auslandseinsatz innehatten, jedoch führte

42

der Auslandsaufenthalt bei 20 % sogar zu einem Abstieg gegenüber ihrer früheren Position im

Stammunternehmen (vgl. Oddou/Mendenhall 1991, 28). In einer Studie von Forster berichte-

ten 46 % der 124 befragten britischen Repatriates von einer positiven Auswirkung auf ihre

Karriere, hingegen wirkte sich die Auslandsentsendung bei 54 % der Befragten negativ aus

(vgl. Forster 1994, 412). Über dies zeigt die Befragung von 123 US-amerikanischen Füh-

rungskräften hinsichtlich einer Beförderung in das höhere Management, dass 93 % der Be-

fragten internationale Erfahrungen nicht als ausschlaggebenden Grund für eine Beförderung

sehen (vgl. Tung/Miller 1990, 8). Vor allem die vom Unternehmen vorgenommene Unter-

scheidung zwischen Auslandskarriere und Heimatlandkarriere lassen einen Wechsel in eine

gleichartige Karriereplanung im Stammhaus oftmals nicht zu. Folglich sehen viele potenzielle

Expatriates eine Auslandsentsendung mit Risiken behaftet, die negative Auswirkungen auf

ihre Laufbahnplanung haben könnten (vgl. Günster 1998, 229 & Black et al. 1999, 193). Aus

den Studien lässt sich schließen, dass viele Unternehmen die Auslandseinsätze ihrer Mitarbei-

ter/innen nicht schätzen und der versprochene Aufstieg im Unternehmen nicht eingehalten

wird. Die Repatriates sehen sich folglich während ihrer Reintegrationsprobleme nach dem

Auslandsaufenthalt auch mit einer erschwerten Wiederaufnahme in das Karrieresystem des

Stammunternehmens konfrontiert (vgl. Günster 1998, 229).

Dennoch stellt sich die Frage, warum Führungs- und Fachkräfte grenzüberschreitende Tätig-

keiten annehmen, obwohl diese kaum mit einem Karrieresprung in Verbindung gebracht wer-

den. Stahl et al. beantworten diese Frage mit dem Stattfinden eines grundlegenden Wandels in

dem Karrierekonzept der Arbeitskräfte (vgl. Stahl et al 2000, 349). Viele Repatriates versu-

chen selbst ihre eigene berufliche Karriere voranzutreiben. Tung griff dieses veränderte Ver-

ständnis in seiner Definition von Karriere auf und meint „career may no longer be viewed as a

progression of jobs within a single firm or industry. Rather, the skills that can be acquired

abroad are viewed as contributing to the repertoire of core competencies to the development

of cosmopolitans.“ (Tung 1998, 130) Der Karrieresprung wird demzufolge nicht mehr als

hierarchischer Sprung im selben Unternehmen gesehen. Der Grund dafür liegt vermehrt in

den nicht erfüllten Karriereerwartungen von Repatriates, weshalb viele Repatriates durch Ei-

geninitiative ihre Beförderung in einem anderen Unternehmen suchen und infolgedessen das

Unternehmen wechseln (vgl. Biemann 2009, 341). Vor diesem Hintergrund sehen sich Unter-

nehmen vermehrt der Gefahr der Boundaryless Careers ausgesetzt (vgl. Festing et al. 2011,

334). Aus diesem Grund muss die interkulturelle Kompetenz als auch die internationale Er-

fahrung einerseits in der Unternehmenskultur verankert werden und andererseits in der Rück-

kehrposition der Repatriates Verwendung finden, um international erfahrene und interkultu-

43

rell gebildete Mitarbeiter/innen an das Unternehmen zu binden (vgl. Meier-Dörzenbach 2008,

244). Um den Trend der Boundaryless Careers entgegenzuwirken und eine Steigerung des

Comimtments der Repatriates an das Unternehmen herbeizuführen, bedarf es deshalb an ei-

nem funktionierenden Reintegrationsmanagement im Unternehmen (vgl. Stahl/Miller/Tung

2002, 217).

4.2.3 Erfahrungs- und Wissenstransfer – Organisationales Lernen (OL)

Das Lernen von Individuen innerhalb einer Organisation ist für das organisationale Lernen

(OL) von entscheidender Bedeutung. Im Rahmen des Internationalen Human Resource Ma-

nagement (IHRM) entsteht OL durch den Wissenstransfer von Repatriates innerhalb der Or-

ganisation (vgl. Kamoche 1997, 216). Expatriates und Repatriates werden in der heutigen

Wissensgesellschaft als die wertvollste Ressource überhaupt gesehen, da sie als Empfän-

ger/innen, Sender/innen und lokale Vermittler/innen von Erfahrungen und Wissen im interna-

tionalen Kontext auftreten (vgl. Inkson et al. 1997, 355). Der Wissenstransfer spielt in inter-

national tätigen Unternehmen eine entscheidende Rolle (vgl. Oddou/Osland/Blakeney 2009,

181). Dabei wird unter dem Begriff Wissenstransfer „die gezielte Übertragung von Wissen

zwischen Personen, von denen der Absender einen Teil seines Wissens kommuniziert oder

kodifiziert und der Empfänger das Wissen teilweise oder vollständig absorbiert“ (Hullmann

2001, 50) verstanden. Für Unternehmen bietet sich bei der Rückkehr der Repatriates in das

Stammunternehmen die Möglichkeit, das im Ausland erworbene Wissen und die gesammel-

ten Erfahrungen in das Unternehmen zu transferieren, um dieses vorteilhaft für die gesamte

Organisation zu nutzen und die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu verbessern (vgl.

Kamoche 1997, 217 & Berthoin Antal/Stroo/Willems 2000, 5).

Im Rahmen des Reintegrationsprozesses haben sich Lazarova/Tarique und Oddou/Os-

land/Blakeney mit dem Wissenstransfer von Repatriates auseinandergesetzt. Lazarova/Ta-

rique sind der Auffassung, dass für einen effektiven Wissenstransfer ein „fit between individ-

ual readiness to transfer knowledge and organizational receptivity to knowlege“ (Lazaro-

va/Tarique 2005, 361) bestehen muss. Beide Bedingungen, die individuelle Bereitschaft als

auch die organisationale Empfänglichkeit, zeichnen sich durch einen motivationalen und kog-

nitiven Aspekt aus. Ersterer bezieht sich auf die organisationale Motivation geeignete Instru-

mente und Anreizsysteme für den Wissenstransfer bereitzustellen, sodass motivierte

Repatriates ihr Wissen und ihre Erfahrungen innerhalb der Organisation teilen können. Letz-

terer bezieht sich auf die Fähigkeit von Repatriates das Wissen in die Organisation zu transfe-

44

rieren, wobei die Organisation über geeignete Instrumente zur Nutzung und Bewahrung die-

ses Wissens verfügen muss (vgl. Lazarova/Tarique 2005, 369). Auch Oddou/Osland/Blakeney

beschreiben den Prozess mit den kognitiven und motivationalen Aspekten und haben hinsicht-

lich dieser Problematik das in Abbildung 10 dargestellte Prozessmodell entwickelt (vgl.

Oddou/Osland/Blakeney 2009, 187).

Abbildung 10: Der Wissenstransfer von Repatriates als Prozessmodell (Oddou/Osland/Blakeney 2009, 187)

Zu Beginn des Prozesses kehren Repatriates in ihr Stammunternehmen zurück, wobei sie von

ihrem Arbeitsumfeld als Newcomer betrachtet werden. Im Rahmen einer Sozialisierungspha-

se liegt es in der Verantwortung der Repatriates sich wieder neu in das Arbeitsumfeld einzu-

fügen und sich den Einstellungen, Normen und Verhaltensweisen der Arbeitsgruppe anzupas-

sen (vgl. Oddou/Osland/Blakeney 2009, 186). Während dieser Phase spielt vor allem die

ständige Interaktion und intensive Kommunikation mit den Gruppenmitgliedern eine wichtige

Rolle, da die Weitergabe impliziten Wissens dadurch bedingt wird (vgl. Lazarova/Tarique

2005, 365). Das Aufbauen von gegenseitigem Vertrauen ist dabei von wesentlicher Bedeu-

tung (vgl. Oddou/Osland/Blakeney 2009, 187). Zu dieser Erkenntnis kommen auch Le-

vin/Cross: „When trust exists, people are more willing to give useful knowledge and are also

more willing to listen to and absorb other knowledge.“ (Levin/Cross 2004, 1478) Im weiteren

Prozessverlauf entscheiden die Gruppenmitglieder über die erfolgreiche Wiedereingliederung

der Repatriates als In-Group-Members oder über den Status der Repatriates als Außensei-

45

ter/innen, genannt Out-Group-Members. Je nach Zugehörigkeit der Gruppe wird der Wissens-

transfer mehr (In-Group-Members) oder weniger (Out-Group-Members) erfolgreich durchge-

führt. Des Weiteren hängt der Wissenstransfer auch vom Grad des Experten- und

Expertinnenwissens, von sozialen Netzwerken innerhalb und außerhalb der Unternehmens-

grenzen, von der Machtposition und vom Grad der Verantwortung der Repatriates ab. Die

Motivation der Repatriates, vor allem ihr implizites Wissen und ihre internationalen Erfah-

rungen zu teilen, wird von ihren Karriereabsichten sowie von ihrem Commitment zum Unter-

nehmen beeinflusst (vgl. Oddou/Osland/Blakeney 2009, 188–189). Die organisationalen Fä-

higkeiten werden durch die Haltung gegenüber dem Lernen und dem Grad an Aufnahmefä-

higkeit gemessen (vgl. Cohen/Levinthal 1990, 128 & Oddou/Osland/Blakeney 2009, 190).

Eine Organisation, die sich durch ständige Verbesserungsvorhaben, Offenheit für neue Ideen,

Arbeitsautonomie, Fehlertoleranz auszeichnet und Experimenten positiv gegenübersteht (vgl.

Oddou/Osland/Blakeney 2009, 190), trägt mit einer proaktiven Einstellung zum Lernen und

folglich auch zum Wissenstransfer bei (vgl. Berthoin Antal/Stroo/Willems 2000, 6). Motiva-

toren für einen Wissenstransfer auf organisationaler Seite sind abhängig von der Wertschät-

zung gegenüber dem Wissen von Repatriates, von der globalen Denkweise der anderen Mit-

arbeiter/innen und von dem Führungsstil der Führungskraft (vgl. Oddou/Osland/Blakeney

2009, 191–192).

Die Auslandsentsendung stellt eine der kostspieligsten Wissenstransferarten dar, weshalb der

Verzicht auf die Nutzung des Wissens und der Erfahrungen von Repatriates umso verwunder-

licher scheint (vgl. Eckert 2009, 75). So zeigt die Studie von Stroh, dass lediglich 39 % der

Repatriates ihr erworbenes Wissen und ihre internationalen Erfahrungen im Ausland nach

ihrer Rückkehr im Stammunternehmen einsetzen (vgl. Stroh/Gregersen/Black 2000, 693). In

der Studie von Black/Gregersen berichten 90 % der befragten Repatriates von einer fehlenden

Wertschätzung ihres Wissens und ihrer Erfahrungen innerhalb ihres Stammunternehmens

(vgl. Black/Gregersen 1992, 65). Ein Grund, warum Unternehmen den Erfahrungen und dem

Wissen von Repatriates so wenig Beachtung schenken, sieht Kamoche in einer fehlenden ko-

härenten strategischen Vision, in der das implizit aufgebaute Wissen und die gesammelten

Erfahrungen im Ausland wenig Beachtung finden (vgl. Kamoche 1997, 214). Unternehmen

sind sich über den Nutzen ihrer Repatriates nicht bewusst, weshalb auch kaum geeignete

Maßnahmen für den Transfer von individuellen Wissen in organisationales Eigentum nach

der Rückkehr bereitgestellt werden (vgl. Berthoin Antal/Stroo/Willems 2000, 35 & Eckert

2009, 75). Dennoch stellen Repatriates mit ihren internationalen Erfahrungen und Kompeten-

zen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil für multinationale Unternehmen dar, weshalb

46

Berthoin Antal/Stroo/Willems Unternehmen auffordern „a more proactive attitude towards

organizational learning from expatriation“ (Berthoin Antal/Stroo/Willems 2000, 6) einzu-

nehmen. Stellt doch insbesondere organisationales Lernen eine Grundvoraussetzung dafür

dar, die Wettbewerbsfähigkeit in einer sich ständig ändernden Welt, zu erhalten (vgl. Eulen-

burg 2001, 90). Organisationales Lernen ist jedoch ohne die Lernfähigkeit und dem Lernwille

der einzelnen Mitglieder nicht möglich (vgl. Stäbler 1999, 41), weshalb individuelles Lernen,

aber auch das Lernen in einer Gruppe zwei notwendige, jedoch keine hinreichenden Bedin-

gungen für organisationales Lernen sind (vgl. Argyris/Schön 1978, 20). Die Weitergabe von

Wissen innerhalb einer Organisation erfolgt dabei durch Kommunikation, Transparenz und

Integration. Wissen muss demnach in der Organisation kommuniziert und für alle Organisati-

onsmitglieder zugänglich sein. Außerdem müssen Lernprozesse in konkrete Handlungssitua-

tionen integriert werden (vgl. Stäbler 1999, 52–53). Die Erfassung des impliziten Wissens,

der gesammelten internationalen Erfahrungen sowie der interkulturellen Kompetenz im Rah-

men der Auslandsentsendung muss durch organisationales Lernen erfolgen und für andere

Mitarbeiter/innen im Unternehmen Zugang finden (vgl. Eulenburg 2001, 91).

4.3 Repatriates als Potenzialträger/innen in multinationalen Unternehmen

Das IHRM stellt einen wichtigen Aspekt der Kernkompetenzen von Unternehmen dar, um am

internationalen Markt erfolgreich agieren zu können. Dem Humankapital kommt in multikul-

turellen Systemen eine Schlüsselrolle als Quelle der Innovation und des Erfolges zu (vgl.

Krulis-Randa 1997, 127–128). Galten früher physische Produkte als eine wertvolle Quelle des

Wettbewerbsvorteils, werden heutzutage die Mitarbeiter/innen aufgrund ihrer Kompetenzen,

Erfahrungen, Verhaltensweisen und ihrem eigenständigen Wissen zu einem relativen Vorteil

für die am internationalen Markt tätigen Unternehmen (vgl. Krulis-Randa 1997, 132).

Ergenzinger griff diese veränderte Auffassung auf und meint „der Mensch in der Unterneh-

mung nimmt eine Subjekt- und keine Objektstellung im Sinne eines Produktionsfaktors ein.

Er wird nicht Mittel zum Zweck, sondern zum strategischen Erfolgsfaktor einer Unterneh-

mung.“ (Ergenziger 1993, 202) Des Weiteren konstatieren Schuler/Jackson, dass der Schlüs-

sel zum Erfolg in „the effective utilization of human resources“ (Schuler/Jackson 1996, 153)

liegt. Demnach bestimmt heutzutage das IHRM den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens

auf den globalen Märkten, wobei vor allem den Repatriates als Potenzialträger/innen eine

bedeutende Rolle in multinationalen Unternehmen zukommt (vgl. Krulis-Randa 1997, 134 &

Vidal et al. 2007, 319).

47

Repatriates gehören im Unternehmen zu jenem Humankapital, das sich einerseits durch einen

allgemeinen und andererseits durch einen firmenspezifischen Wert auszeichnet und folglich in

doppelter Hinsicht für das Unternehmen von Bedeutung ist (vgl. Weber/Festing 1996, 466 &

Eulenburg 2001, 57). Der allgemeine Wert zeigt sich in den im internationalen Arbeitsfeld

gesammelten Erfahrungen. Durch die fortschreitende Globalisierung, welche sich durch all-

tägliche internationale Kontakte, die Betreuung ausländischer Geschäftsleute, Kulturen-

sensibilisierung etc. ausdrückt, kommt infolgedessen den internationalen Erfahrungen von

Repatriates ein bedeutender Stellenwert zu (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 41). Im Gegensatz

zu ihren nicht international erfahrenen Kollegen und Kolleginnen, sind Repatriates wichtige

Träger/innen und Treiber/innen von Internationalisierungsprozessen (vgl. Eulenburg 2001,

57) als auch effektivere Manager/innen von interkulturellen Unterschieden (vgl. Oddou et al.

2013, 259 & Goinger Kreis 2015, 65). Repatriates erfahren durch die Auslandsentsendung

eine Weiterentwicklung ihrer Persönlichkeit, die sich insbesondere in ihrer Autonomie, Risi-

kobereitschaft, Selbstständigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kompromissbereitschaft zeigt

(vgl. Eulenburg 2001, 57 & Meier-Dörzenbach 2008, 41 & Oddou et al. 2013, 259–260) und

daher zu einer Steigerung des allgemeinen Managementpotenzials führt (vgl. Kienbaum 1984,

27).

Der firmenspezifische Wert der Repatriates misst sich in seinem speziellen und detaillierten

Wissen über das Gastland und deren Kultur, den Markverhältnissen als auch internen Kennt-

nissen der ausländischen Unternehmenseinheit (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 41). Plant das

Unternehmen weitere grenzüberschreitende Tätigkeiten oder benötigt es Informationen hin-

sichtlich der internationalen Unternehmensausrichtung, können Repatriates aufgrund ihrer

ausländischen Kenntnisse und globalen Perspektive unternehmenspolitische Entscheidungen

stärker prägen, die Zusammenarbeit mit den ausländischen Einheiten verbessern und potenti-

elle Wettbewerbsvorteile durch eine adäquate Betreuung der Auslandskundschaft im Stamm-

unternehmen sichern (vgl. Fritz 1982, 144 & Horsch 1996, 992 & Meier-Dörzenbach 2008,

42 & Oddou et al. 2013, 259).

Repatriates bauen während ihrer Auslandsentsendung ihr Netzwerk von internationalen Kon-

takten weiter aus, weshalb sie als Mittler/innen zwischen den Kulturen charakterisiert werden

(vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 42 & Oddou et al. 2013, 259). Demnach können Repatriates

aufgrund ihrer persönlichen Kontakte Missverständnisse zwischen dem Stammunternehmen

und den ausländischen Einheiten beheben bzw. schon im Vorhinein verhindern (vgl. Eulen-

burg 2001, 58 & Kühlmann 2004, 102). Eine erfolgreiche Reintegration führt zu einer nach-

48

haltigen Informations- und Kommunikationsstruktur. Dem Unternehmen wird dadurch die

Entwicklung einer einheitlichen Unternehmenskultur und Führungskonzeption auf internatio-

naler Ebene sowie eine verbesserte Kontrolle der ausländischen Einheiten ermöglicht (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 42). Ein weiteres Potenzial von Repatriates liegt in deren Doppelrol-

le als Insider und Outsider gleichermaßen. Zum einen kennen sie die internen Unternehmens-

verhältnisse und -abläufe und sind mit diesen vertraut, zum anderen sind sie fähig, die Stärken

und Schwächen des Unternehmens als Außenstehende zu erkennen und aufzudecken (vgl.

Winter 1996, 375). Aus diesem Grund sind Repatriates als Innovatoren und Innovatorinnen zu

sehen, die durch ihren Know-How Transfer einen bedeutenden Beitrag zur Organisationsent-

wicklung leisten (vgl. Müller 1991, 154).

49

5 Erfolgsfaktoren für die Reintegration von Repatriates

Aufgrund der Mehrdimensionalität lässt sich der Erfolg der Reintegration nicht nur aus fi-

nanzwirtschaftlicher Perspektive messen, sondern es bedarf dabei der Berücksichtigung einer

Vielzahl an beeinflussenden Faktoren, wie Motivation, Commitment, Rückkehrposition oder

Unternehmenskultur (vgl. Lazarova/Caligiuri 2001, 390 & Meier-Dörzenbach 2008, 72). Der

Reintegrationserfolg lässt sich erst nach bereits durchgeführten Reintegrationsmaßnahmen im

Nachhinein bestimmen (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 72). Dennoch verlangt eine erfolgrei-

che Reintegration von Unternehmen eine Unterstützung der Repatriates innerhalb des gesam-

ten Entsendungsprozesses (vgl. Lazarova/Caligiuri 2001, 395). So konstatieren Andrea-

son/Kinneer, dass „the time to begin planning for reentry is even before sending employees

on foreign assignment“ (Andreason/Kinneer 2004, 17). Eine regelmäßige Kommunikation

zwischen dem Stammunternehmen und den entsandten Personen ist innerhalb des gesamten

Entsendungsprozesses ein ausschlaggebendes Kriterium für den Reintegrationserfolg (vgl.

Allen/Alvarez 1998, 37 & Lazarova/Caligiuri 2001, 395).

Erfolgt jedoch nur eine marginale Beachtung und mangelhafte Berücksichtigung des Rein-

tegrationsproblems in Unternehmen, führt dies zu einer negativen Auswirkung auf den ge-

samten Entsendungserfolg und zu einer erhöhten Fluktuationsrate im Unternehmen (vgl. Har-

vey 1989, 135 & Allen/Alvarez 1998, 29 & Stahl 1999, 693–694). Eine ungewollte Kündi-

gung aufgrund mangelhafter Reintegrationsmaßnahmen verursacht für die Repatriates als

auch für das Unternehmen hohe Transaktionskosten. Zum einen erfahren die Repatriates ei-

nen Qualifikationsverlust, da lediglich allgemeine Qualifikationen am Arbeitsmarkt nachge-

fragt werden und unternehmensspezifische Kenntnisse in anderen Unternehmen nicht nützlich

sind, zum anderen verliert das Unternehmen Mitarbeiter/innen, die aufgrund hoher Investitio-

nen über unternehmensspezifische Kenntnisse verfügen und denen folglich für den Wettbe-

werb am internationalen Markt eine hohe Bedeutung zukommt (vgl. Weber/Festing 1996,

469–471).

Um einen erfolgreichen Abschluss der Entsendung zu garantieren und um die Investitionen

auszuschöpfen, bedarf es demnach einer erfolgreichen Reintegration von Repatriates (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 72). Vor diesem Hintergrund werden in der Folge Handlungsemp-

fehlungen für eine erfolgreiche Reintegration diskutiert, welche aus der in dieser Masterarbeit

behandelten Literatur abgeleitet werden. Da eine erfolgreiche Reintegration von den unter-

schiedlichen Gegebenheiten der Unternehmen abhängig ist, sollen diese Handlungsempfeh-

50

lungen lediglich einen Richtweg für eine erfolgreiche Reintegration aufzeigen. Anschließend

wird der Nutzen einer erfolgreichen Reintegration, der sich sowohl auf Seiten der Unterneh-

men als auch auf Seiten der Mitarbeiter/innen gleichermaßen ergibt, beleuchtet.

5.1 Erfolgsfaktoren – Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Rein-

tegration

Aus all den in den vorherigen Kapiteln diskutierten Fakten, Problemen und Herausforderun-

gen der Reintegration besteht die Notwendigkeit darin, Maßnahmen zur Bewältigung der

Reintegrationsproblematik abzuleiten, um infolgedessen eine erfolgreiche Reintegration zu

sicherzustellen. Die Gestaltung von Erfolgsfaktoren für die Reintegration von Repatriates im

Stammunternehmen sowie auch deren mitgereisten Familien in das Heimatland ist jedoch von

komplexer und vielfältiger Natur (vgl. Festing et al. 2011, 352). Den Grund dafür schildert

Gaugler:

„Die Repatriierung von Mitarbeitern im Stammhaus beginnt bereits mit den Auswahl- und

Vorbereitungsentscheidungen ihres Einsatzes im Ausland. Ihre Wiedereingliederung endet

nicht schon mit der Rückkehr ins Stammhaus; sie ist vielmehr erst abgeschlossen, wenn sich

der Mitarbeiter in seine Stammhaus-Position so eingearbeitet hat, dass er die dort anfallenden

Arbeiten meistert und dabei Arbeitszufriedenheit empfindet.“ (Gaugler 1989, 1948)

Es bedarf nach einem formellen, standardisierten Reintegrationsmanagement innerhalb des

Unternehmens, um die Differenz von Erwartungen und eingetroffenen Tatsachen weitestge-

hend zu minimieren, sodass den Repatriates Ängste, Frustrationen und Unsicherheiten ge-

nommen werden und sie aufgrund von Wertschätzung und Anerkennung ihrer Leistungen im

Unternehmen bleiben (vgl. Jassawalla/Connolly/Slojkowski 2004, 38–40 & Meier-Dörzen-

bach 2008, 252). Vor diesem Hintergrund werden deshalb nachfolgend zehn Handlungsemp-

fehlungen bzw. Erfolgsfaktoren (EF) aus der in dieser Masterarbeit zugrundeliegenden Litera-

tur abgeleitet und vorgestellt, wobei kein Anspruch auf Vollständigkeit erhoben wird.

EF 1: Sorgfältige Auswahl und Vorbereitung von hoch qualifizierten Arbeitskräften für die

Auslandsentsendung

Eine erfolgreiche Reintegration beginnt bereits mit der Auswahl- und Vorbereitungsphase,

indem geeignete Mitarbeiter/innen für die Stellenbesetzung im Ausland ausgewählt und vor-

bereitet werden, sodass ein frühzeitiger Abbruch der Auslandsentsendung vermieden wird

(vgl. Allen/Alvarez 1998, 34 & Meier-Dörzenbach 2008, 254 & Biemann 2009, 340). Eine

51

einfache Reintegration von Repatriates ist vor allem bei Personen gegeben, die bereits vor

ihrer Auslandsentsendung über außerordentliche Qualifikationen verfügen, herausragende

Leistungen vollbringen, bedeutende Erfahrungen gesammelt haben und mindestens seit zwei

Jahren im Stammunternehmen beschäftigt sind, sodass sie die Unternehmenskultur kennen

und sich integriert fühlen (vgl. Swaak 1997, 29 & Allen/Alvarez 1998, 34).

Auslandsentsendungen müssen als PE-Maßnahme wahrgenommen werden und nicht als eine

schnelle vorübergehende Stellenbesetzung im Ausland (vgl. Swaak 1997, 29). Für die Perso-

nalentwicklung bedarf es daher der Einnahme einer langfristigen Perspektive bei der Auswahl

von Auslandsentsandten, um die Eignung und nicht die Verfügbarkeit von Auslandsentsand-

ten in den Mittelpunkt zu stellen, sodass Unternehmen längerfristig über das Potenzial ihrer

Repatriates verfügen. Durch einen adäquaten mehrstufigen Auswahlprozess sollen insbeson-

dere jene Mitarbeiter/innen ausgewählt werden, die das Potenzial zu einer Führungs- oder

Fachkraft haben, die über interkulturelle Anpassungsfähigkeit sowie Sprachkompetenz verfü-

gen und ein starkes Interesse an Auslandsentsendungen zeigen (vgl. Scherm 1997, 306 &

Swaak 1997, 29). Die Aufnahme von motivierten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in einen

Pool an potenziellen Expatriates soll demnach gegeben werden und unrealistische Erwartun-

gen im Vorfeld aufgezeigt werden (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 255).

Um geeignete Personen für die grenzüberschreitenden Tätigkeiten auszuwählen, eignen sich

Anforderungs- und Qualifikationsprofile, die sich auf die zu besetzende Auslandsposition

beziehen. Bei der Erstellung solcher Profile sind vor allem Repatriates heranzuziehen, da sie

über Erfahrungen des jeweiligen Auslandes verfügen und Ideen einbringen können (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 259). Das Ausüben von Druck sowie das Wecken von überhöhten

Karriereerwartungen bei der Auswahl von Expatriates ist jedenfalls zu vermeiden (vgl. Son-

nenmoser 2002, 29). Um den Schwierigkeiten von langfristigen Entsendungen entgegenzu-

wirken, sollen junge Nachwuchsführungskräfte durch internationale Projekte oder kurzfristige

Entsendungen auf den längerfristigen Personaleinsatz im Ausland vorbereitet werden. Da-

durch lässt sich auch eine Abschwächung des Kulturschocks sowie Rückkehrschocks erzie-

len. Gerade junge Mitarbeiter/innen schätzen die Auslandsentsendung, da sie durch das Sam-

meln von internationalen Erfahrungen ihre Employability verstärken und ihre Persönlich-

keitsentwicklung in einem globalen Umfeld erweitern können (vgl. Meier-Dörzenbach 2008,

255–256). Des Weiteren sollen im Rahmen der Vorbereitung interkulturelle Trainings für die

Auslandsentsandten abgehalten werden, welche die Anpassung im Gastland und die Wieder-

anpassung im Heimatland erleichtern und so einen frühzeitigen Abbruch der Entsendung ver-

hindern (vgl. Gudykunst/Guzley/Hammer 1996, 77 & Kinast/Thomas 2007, 268). Außerdem

52

soll bereits im Rahmen der Auswahl- und Vorbereitungsphase auf die in der Reintegrations-

phase auftretenden Schwierigkeiten hingewiesen werden und eine Thematisierung dieser er-

folgen (vgl. Dülfer 1995, 482).

EF 2: Weitergabe von Informationen, um Erwartungen von Repatriates und Unternehmen

nach der Auslandsentsendung im Vorhinein abzugleichen und eine gemeinsame Ver-

trauensbasis zu schaffen

Der Entsendungsprozess wird durch Erwartungen der Repatriates und des Unternehmens glei-

chermaßen mitgestaltet (vgl. Lazarova/Caligiuri 2001, 395). Durch die vor der Rückkehr ge-

bildeten und auf Erfahrung basierenden Erwartungen wird der Reintegrationsprozess folglich

von beiden Seiten maßgeblich beeinflusst (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 97–98). Bezogen auf

das Modell in Abbildung 7 versuchen Repatriates durch eine Veränderung ihrer Einstellungen

und Verhaltensweisen, ihre Erwartungen an die Realität anzupassen, um frühzeitig den Punkt

des Person-Environment-Fit zu erreichen (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 102). Eine Anpas-

sung zwischen den Erwartungen und der Realität sowie eine Vermeidung von Überraschun-

gen bei der Rückkehr sind demzufolge wichtige Faktoren für eine erfolgreiche Reintegration,

die insbesondere einen Informationsaustausch zwischen Stammunternehmen und Repatriates

voraussetzt. Dabei sollen Repatriates vor ihrer Rückkehr auf Veränderungen im Stammunter-

nehmen hingewiesen werden, um ihnen eine leichtere Einarbeitung zu ermöglichen (vgl.

Lazarova/Caligiuri 2001, 395 & Meier-Dörzenbach 2008, 283).

Frühzeitige und ausreichende Informationen an die Repatriates führen zu einer Förderung der

Leistungsbereitschaft, einer Identifikation mit dem Unternehmen sowie einer Stärkung der

Vertrauensbasis zwischen Repatriates und der Unternehmensleitung (vgl. Friedli 2002, 131).

Studien zeigen, dass erfolgreiche Unternehmen sich durch einen hohen Informationsaustausch

auszeichnen. Die erreichte verstärkte Vertrauensbasis führt zu einem vereinfachten Abgleich

gegenseitiger Erwartungen und hat eine niedrige Fluktuationsrate zu Folge (vgl. Pe-

ters/Waterman 1982, 111 & Shaw 1997, 133 & Rachor/Lamberty 2005, 35).

Es besteht bereits im Vorhinein die Notwendigkeit in der Erarbeitung eines gemeinsamen

Erwartungsbündels von beidseitigen Rechten und Pflichten, zumal dieses Bündel eine Reduk-

tion von Unsicherheit und Stress, Vermeidung von Enttäuschungen und Frustrationen sowie

frühzeitige und mühelose Anpassung der Repatriates im Laufe des Reintegrationsprozesses

fördert und folglich den Rückkehrschock abschwächt. Unternehmen müssen deshalb mit of-

fenen Karten spielen und ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aufzeigen, was sie während

53

und nach der Entsendung im Unternehmen erwartet (vgl. Black/Mendenhall/Oddou 1991, 305

& Eulenburg 2001, 283).

Um Unklarheiten und unrealistische Vorstellungen bereits im Vorhinein zu reduzieren, kön-

nen ehemalige Repatriates bei der Erwartungsbildung der Expatriates herangezogen werden.

Zusätzlich können die im Vorhinein getroffenen Vereinbarungen mit dem Unternehmen

schriftlich festgehalten werden, um dadurch die von den Expatriates befürchteten Ängste und

Unsicherheiten hinsichtlich der Repatriierung zu nehmen. (vgl. Lazarova/Caligiuri 2001, 395–

396). Dabei ist es bei der Reintegration der Repatriates gleichgültig, ob die Erwartungen auf-

grund eines schriftlichen Vertrages oder eines psychologischen Vertrages versprochen wur-

den. Für eine erfolgreiche Reintegration ist die Einhaltung der im Vorhinein getroffenen Ver-

einbarungen oder Zusagen eine Bedingung, die nicht gebrochen werden darf (vgl.

Fischlmayr/Kopecek 2015, 205). Demnach nehmen Erwartungen im Rahmen der erfolgrei-

chen Reintegration eine wichtige Rolle ein, weshalb sie einer starken Berücksichtigung von

Unternehmen bei Auslandsentsendungen bedürfen (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 102).

EF 3: Beibehaltung der Expatriates in der Personalplanung des Stammunternehmens wäh-

rend der Auslandsentsendung, um eine adäquate Rückkehrposition zu finden

Viele Repatriates kämpfen mit dem Out-Of-Sight-Out-Of-Mind-Syndrom, weshalb eine er-

folgreiche Reintegration in das Heimatland nach ihrer Rückkehr besonders erschwert wird.

Werden Expatriates nicht im HR-Planungssystem geführt, bleiben sie bei der Auswahl von

geeigneten Kandidaten und Kandidatinnen für eine vakante Stelle im Stammunternehmen

unberücksichtigt, während interne Mitarbeiter/innen sehr wohl Berücksichtigung finden. Ver-

bleiben Expatriates jedoch während ihres internationalen Personaleinsatzes im Personalpla-

nungssystem des Stammunternehmens, wird diesem Problem vorgebeugt und die Angst da-

vor, keine geeignete Rückkehrposition zu finden, reduziert (vgl. Allen/Alvarez 1998, 35).

Demzufolge ist eine systematische Personalplanung, welche die Personalbedarfs-, Personal-

beschaffungs- als auch Personaleinsatzplanung zum Inhalt hat, Voraussetzung für eine erfolg-

reiche Reintegration, um eine passende vakante Stelle zu finden. Es kommt hierbei nicht

drauf an, die einzig richtige Position zu finden, sondern vielmehr sollten die Inhalte der Posi-

tion, passende Projekte oder Zusatzaufgaben für Repatriates Gegenstand der Suche sein (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 201–202).

Vor der Abreise sollte daher eine klar definierte Aufgaben- und Stellenbeschreibung bezug-

nehmend auf die Rückkehrposition der Repatriates angesprochen und festgehalten werden,

um die innerhalb des Reintegrationsprozesses entstehenden Unsicherheiten und Sorgen von

54

den Repatriates zu nehmen (vgl. Jassawalla/Connolly/Slojkowski 2004, 40–41). Die Wahr-

scheinlichkeit, eine leistungs- und entwicklungsadäquate Position im Stammunternehmen für

Repatriates zu finden, ist dabei größer, je mehr Unternehmensbereiche in die Suche

miteingeschlossen werden (vgl. Fritz 1984, 128). Geeignet dafür sind vor allem Stellen im

Stammunternehmen, bei denen Repatriates ihr globales Mindset und ihr internationales Netz-

werk einsetzen, ihre Führungskompetenzen ausbauen, ihr unternehmerisches Denken fördern

und die Verantwortung für die Beziehungen zu der Auslandsgesellschaft übernehmen (vgl.

Meier-Dörzenbach 2008, 204 & Oddou et al. 2013, 264).

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Unternehmen eine sorgfältige Personalbedarfs-

planung betreiben, welche die Expatriatesbestände mit ihren spezifischen Fähigkeiten und

Fristen ihres internationalen Personaleinsatzes beinhaltet (vgl. Drumm 2008, 654). Außerdem

ist es von Nutzen, Repatriates bei der Suche einer Rückkehrposition miteinzuschließen, um

ihre Bedürfnisse dahingehend ausfindig zu machen und um diese bei der Planung der Rück-

kehrposition bestmöglich zu berücksichtigen. Haben Mitarbeiter/innen Einfluss auf ihre

Rückkehrposition, wirkt sich dies positiv auf ihre Motivation, Arbeitszufriedenheit und ihr

Durchhaltevermögen in der neuen Position und auch auf eine erfolgreiche Reintegration aus

(vgl. Stroh 1995, 454).

EF 4: Verankerung der Auslandsentsendung in die langfristige Laufbahnplanung und Beför-

derungspolitik sowie in die Unternehmenskultur

Sehen Unternehmen im Aufbau internationaler Kompetenzen einen hohen strategischen Wert,

wird von ihnen auch ein Umdenken hinsichtlich der internationalen Personalpolitik verlangt.

Es bedarf nicht nur einer Ausrichtung der operativen Personalarbeit an den strategischen Un-

ternehmenszielen, sondern auch einer strategischen Orientierung der Laufbahn- und Beförde-

rungspolitik sowie der Unternehmenskultur (vgl. Stahl et al. 2000, 351). Um Auslandsentsen-

dungen für Mitarbeiter/innen attraktiver zu gestalten, müssen Mitarbeiter/innen zu Beginn

ihrer Karriere darüber informiert werden, dass Auslandsaufenthalte geplant und von ihnen

erwartet werden. Dadurch kann eine fragwürdige bzw. überraschende Situation in der Lauf-

bahnplanung der Mitarbeiter/innen verhindert werden. Den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

muss eine Wertschätzung gegenüber Auslandsentsendungen und eine positive Auswirkung

der Auslandsentsendung auf den Karriereerfolg im Stammunternehmen kommuniziert wer-

den. Aus diesem Grund besteht die Notwendigkeit, Auslandsentsendungen in die langfristige

Karriereplanung aufzunehmen und jene Humanressourcen höher zu bewerten, die nach einer

Auslandstätigkeit wieder in das Unternehmen zurückkehren als jene, die im Heimatland ver-

55

blieben sind (vgl. Allen/Alvarez 1998, 35 & Biemann 2009, 341). Wichtig dabei ist, dass den

Repatriates bereits vor ihrer Abreise in das Gastland eine Karriereberatung angeboten wird,

um die primären Gründe für die Entsendung, den sich daraus resultierenden Nutzen und die

sich danach eröffneten Karrieremöglichkeiten im Stammunternehmen zu verdeutlichen (vgl.

Jassawalla/Connolly/Slojkowski 2004, 40–41).

Stahl et al. greifen die Bedeutung der Karriereplanung in ihrer Studie auf und konstatieren,

dass „integrating international assignment with long-term career development seems to be the

most critical variable in retaining international assignees and facilitating repatriation success“

(Stahl et al. 2009, 105). Das Unternehmen hat demzufolge ein funktionierendes Karrierema-

nagement für die – für eine Auslandsentsendung in Frage kommenden – qualifizierten Mitar-

beiter/innen bereitzustellen, um die der Rückkehr betreffenden Unsicherheiten zu reduzieren

und folglich die Bereitschaft für eine Auslandsentsendung zu erhöhen (vgl. Allen/Alvarez

1998, 35 & Lazarova/Caligiuri 2001, 396). Das Angebot einer herausfordernden, neuen Stelle

im Stammunternehmen nach der Rückkehr erhöht die Motivation sowie die Arbeitszufrieden-

heit der Repatriates und führt daher zur Reduktion der Fluktuationsrate (vgl. Laza-

rova/Caligiuri 2001, 395 & Vidal et al. 2007, 1273). Die Wechselbereitschaft der Repatriates

zu einem anderen Unternehmen kann durch eine Beförderung nach der Rückkehr vermindert

werden (vgl. Biemann 2009, 342).

Traditionelle Karrieremöglichkeiten sind in Unternehmen jedoch erwartungsgemäß be-

schränkt, weshalb die Projektkarriere als eine Alternative von Unternehmen angeboten wer-

den kann, um dadurch das Angebot an Karrieremöglichkeiten zu erhöhen (vgl. Martin 2001,

308). Repatriates und Unternehmen müssen dabei jedoch das Gefühl eines Wertezuwachses

spüren, weshalb vor allem Repatriates bei Projekten mit Auslands- bzw. Gastlandbezug ein-

zusetzen sind (vgl. Allen/Alvarez 1998, 36). Durch die Involvierung bzw. Übernahme solcher

Projekte können Repatriates ihr spezifisches Wissen, ihre interkulturellen Kompetenzen sowie

ihre internationalen Erfahrungen zu einem maximalen Nutzen in das Stammunternehmen tra-

gen (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 249). Des Weiteren können Repatriates durch herausfor-

dernde Projekte eingefahrene Denk- und Verhaltensweisen aufbrechen und dem Unternehmen

neue Denkanstöße geben (vgl. Meier-Dörzenbach 2008, 208).

Für eine erfolgreiche Reintegration bedarf es einem Angebot an unterschiedlichen Karriere-

möglichkeiten, unternehmerischer sowie individueller Flexibilität und Anpassungsfähigkeit

als auch eine Verknüpfung des Karrieremanagements mit der Reintegrationsstrategie des Un-

ternehmens (vgl. Sattelberger 1999, 30 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 205). Des Weiteren hat

56

eine langfristige Laufbahnplanung auch Auswirkungen auf den Wissenstransfer von

Repatriates innerhalb der Organisation. So konstatieren Lazarova/Tarique, dass eine Optimie-

rung des Wissenstransfers lediglich dann gegeben ist, wenn „the type of knowledge gained by

repatriates is matched by the right knowledge transfer mechanism and when career opportuni-

ties provided by the organization are congruent with repatriate career aspirations“ (Lazaro-

va/Tarique 2005, 369). Vor diesem Hintergrund ist vor allem jene Unternehmenskultur not-

wendig, die Erfahrungen schätzt, unterschiedliche Laufbahnformen anbietet und Veränderun-

gen offen gegenübersteht, um letztendlich über einen Pool an international erfahrenen Mitar-

beitern und Mitarbeiterinnen zu verfügen, welcher die strategischen Interessen multinationaler

Unternehmen vertritt, das Image des Unternehmens prägt sowie die Wettbewerbsposition

verbessert (vgl. Selmer 1998, 1004 & Friedli 2002, 290).

EF 5: Bereitstellung eines Mentors/einer Mentorin zur Aufrechterhaltung der Kommunikation

zwischen Stammunternehmen und Repatriates

Die Aufrechterhaltung des regelmäßigen Kontaktes zwischen dem Stammunternehmen und

den Repatriates innerhalb des gesamten Entsendungsprozesses ist ein entscheidender Faktor

für eine erfolgreiche Reintegration (vgl. Lazarova/Caligiuri 2001, 395 & Jassawalla/Conn-

olly/Slojkowski 2004, 42). Aus diesem Grund soll den Repatriates während ihres Auslands-

einsatzes die Möglichkeit gegeben werden, Kurztrips in das Stammunternehmen wahrzuneh-

men (vgl. Jumpertz 2002, 96 & Festing et al. 2011, 353). Durch diese Kurztrips soll das Prob-

lem des Out-Of-Sight-Out-Of-Mind-Syndroms vermieden und ein Entfremdungsprozess ver-

hindert werden. Des Weiteren sollen Repatriates Newsletters, E-Mails etc. des Stammunter-

nehmens erhalten und im ständigen Kontakt mit Kollegen und Kolleginnen sowie ihren im

Stammunternehmen ansässigen Mentoren und Mentorinnen sein (vgl. Black/Greger-

sen/Mendenhall 1992b, 232 & Lazarova/Caligiuri 2001, 395 & Kühlmann 2004, 89).

Als Unterstützung und Kommunikationshilfe zwischen den Repatriates und dem Stammun-

ternehmen sollen vor, während und nach dem Auslandseinsatz Mentoren und Mentorinnen

zur Verfügung gestellt werden (vgl. Allen/Alvarez 1998, 34 & Festing et al. 2011, 353). Her-

vorragende Mentoren und Mentorinnen waren selbst Auslandsentsandte, nehmen sich für ihre

Aufgaben genügend Zeit und verfügen über ein klares Verständnis hinsichtlich der Notwen-

digkeit eines globalen Nachwuchsführungskräftepools für das Unternehmen (vgl. Swaak

1997, 30). Die Aufgaben liegen vor allem in der Weitergabe von Informationen, im Geben

von wertvollen Tipps, im Kommunizieren von den im Stammunternehmen eintretenden Ver-

änderungen als auch in einer beratenden und assistierenden Stelle bei der Rückkehr der

57

Repatriates in das Stammunternehmen (vgl. Vidal/Valle/Aragón 2008, 1695). Außerdem in-

formieren Mentoren und Mentorinnen Repatriates über vakante Stellen im Stammunterneh-

men und über Weiterbildungsangebote, leisten Hilfe bei der Einarbeitung in die neue Arbeits-

umgebung bei der Rückkehr und geben dem Unternehmen Auskunft über die berufliche und

persönliche Entwicklung der Repatriates (vgl. Allen/Alvarez 1998, 35 & Jassawalla/As-

gary/Sashittal 2006, 133 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 205). So konstatiert Adler, dass „re-

turnees should be assisted in identifiying their newly acquired and enhanced skills and in find-

ing ways to apply them in the home organization“ (Adler 1981, 355). Mentoring verhilft den

Repatriates zu einer besseren Identifikation mit dem Stammunternehmen und zu einer höhe-

ren Arbeitszufriedenheit in diesem, fördert die Karrierechancen der Repatriates sowie den

Wissens- und Erfahrungsaustausch innerhalb der Organisation (vgl. Swaak 1997, 30 & Be-

cker 2013, 669).

EF 6: Steigerung der Motivation und des Commitments der Repatriates durch deutliche Wert-

schätzung ihres impliziten Wissens, ihrer interkulturellen Kompetenz und internationa-

len Erfahrungen innerhalb der Organisation

Dem Wissen, den Kompetenzen oder Erfahrungen von Repatriates wird bei ihrer Rückkehr in

das Stammunternehmen kaum Beachtung geschenkt. Führungskräfte sowie Kollegen und

Kolleginnen zeigen Repatriates oftmals die kalte Schulter und nehmen ihnen gegenüber eine

ablehnende Haltung ein, was den Reintegrationsprozess zusätzlich erschwert (vgl. Fritz 1982,

194 & Allen/Alvarez 1998, 36). Um die Reintegrationsproblematik zu bewältigen, spielen

nicht nur monetäre Aspekte eine ausschlaggebende Rolle, sondern insbesondere sozio-

emotionale Aspekte wie Wertschätzung, Unterstützung, Loyalität und Fehlerakzeptanz inner-

halb der Organisation (vgl. Black/Mendenhall/Oddou 1991, 301). Eine Akzeptanz von

Fehlern sowie ein kooperatives Verhalten sollte generell über die Unternehmenskultur kom-

muniziert werden, um Veränderungen und Innovationen im Unternehmen voranzutreiben

(vgl. Peters/Waterman 1982, 223). Um die ablehnende Haltung der im Stammunternehmen

ansässigen Belegschaft zu vermeiden und eine Stereotypisierung und Vorurteile gegenüber

Repatriates zu verhindern, können Vorbereitungsseminare für die Belegschaft abgehalten

werden, damit diese für die Rückkehr und die Wiedereingliederung der Repatriates sensibili-

siert werden (vgl. Black/Gregersen/Mendenhall 1992, 254 & Kühlmann 2004, 98).

Findet eine Berücksichtigung und eine Wertschätzung hinsichtlich der getätigten Leistungen,

der beruflichen und persönlichen Entwicklungen sowie der Erfahrungen in der Organisation

statt, treten beide – sowohl Repatriates als auch die Organisation – als Gewinner/innen im

58

Rahmen des Entsendungsprozesses hervor (vgl. Downes/Thomas 1999, 44 & Eulenburg

2001, 285 & Lazarova/Caligiuri 2001, 394). Nimmt das Unternehmen eine wertschätzende

Haltung gegenüber den Repatriates ein, sind diese gewillt und motiviert, eine bessere Leis-

tung zu erbringen und längerfristig im Unternehmen zu bleiben (vgl. Meier-Dörzenbach 2008,

293). Dabei darf Wertschätzung nicht als Bauchpinselei gesehen werden (vgl. Meier-

Dörzenbach 2008, 293), sondern als „tough-minded respect for the invidual and the willing-

ness to train him, to set reasonable and clear expactations for him, and to grant him practical

autonomy to step out and contribute directly on his job“ (Peters/Waterman 1982, 239). Eine

Vielzahl an Studien bestätigt die positive Wirkung einer aufrichtigen Wertschätzung gegen-

über Repatriates, die sich letztendlich in einem stärkeren Commitment als auch in einer nied-

rigeren Fluktuationsrate widerspiegelt (vgl. Gregersen 1992, 41 & Gregersen/Black 1996,

219–220 & Lazarova/Caligiuri 2001, 395 & Stahl/Miller/Tung 2002, 24).

EF 7: Erstellung einer Datenbank

Das Einrichten einer Datenbank ermöglicht eine schnellere Kontaktaufnahme mit ehemaligen

Repatriates sowie eine fortlaufende Kontrolle des Reintegrationsprozesses. Zusätzlich können

Unternehmen durch Datenbanken wesentliche Informationen bezüglich der Auslandsentsen-

dung, wie die durchschnittliche Dauer des Aufenthalts im Gastland, den Prozentsatz der er-

folgreich durchgeführten Entsendungen, die Gründe für einen frühzeitigen Abbruch, die

Verbleibdauer im Unternehmen nach der Rückkehr oder der Karriereverlauf, auswerten, lang-

fristig speichern und rückverfolgen. Des Weiteren wird die Suche nach ehemaligen

Repatriates erleichtert, falls deren Wissen als Experten/Expertinnen in ausländischen Angele-

genheiten gefragt ist (vgl. Allen/Alvarez 1998, 36).

EF 8: Bereitstellung von Reintegrationsseminaren

Reintegrationsseminare sollen dazu dienen, die im Ausland erworbenen Kompetenzen der

Repatriates zu validieren und einen Transfer von Wissen und gesammelten Auslandserfah-

rungen in die Organisation zu ermöglichen (vgl. Adler 1981, 355). Die Reintegrationssemina-

re haben eine Dauer von ein bis mehreren Tagen, wobei die gesammelten Erfahrungen aufge-

arbeitet, emotionale Situationen bewältigt, Zuwächse an Qualifikationen bewusst gemacht,

Maßnahmen für den gezielten Einsatz der Kompetenzen entwickelt sowie die Eigen- und

Fremdwahrnehmung aufgegriffen werden (vgl. Bergemann/Sourisseaux 2003, 425). Dabei ist

es wichtig, den Repatriates ihr im Ausland gewonnenes allgemeines sowie firmenspezifisches

Potenzial durch Selbstreflexion bewusst zu machen, sodass er im eigenen und im unternehme-

59

rischen Interesse handelt (vgl. Eulenburg 2001, 285). Ziel ist es daher, Erfahrungen, Fehler,

Risiken etc. systematisch zu sammeln und zu bewerten, um nachfolgende Auslandsentsen-

dungen weitestgehend zu optimieren und einen Wissenstransfer zu ermöglichen (vgl.

Berthoin Antal 2001, 1 & Kühlmann 2004, 94).

EF 9: Einsatz von Repatriates als Trainer/innen für zukünftige Expatriates

Eine besondere Bedeutung kommt dem Einsatz von Repatriates als Trainer/innen für zukünf-

tige Expatriates zu. Repatriates können dabei als Länderexperten und -expertinnen fungieren,

ihr implizites Wissen sowie ihre gesammelten Erfahrungen weitergeben, den künftigen

Expatriates Tipps geben und als Ansprechperson zur Verfügung stehen (vgl. Allen/Alvarez

1998, 37 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 205). Außerdem werden ehemalige Repatriates – im

Gegensatz zu externen Trainer/innen – glaubhafter von zukünftigen Expatriates wahrgenom-

men, da sie selbst den Entsendungsprozess durchlebt haben und deshalb ein besseres Ver-

ständnis über Ängste, Sorgen und Unsicherheiten der Expatriates aufbringen (vgl. Martin

2001, 919). Überdies profitieren zukünftige Expatriates von den erworbenen Kompetenzen

der Repatriates, sodass Repatriates auch als Mentoren und Mentorinnen für Expatriates und

als Mitgestalter/innen für zukünftige Vorbereitungsseminare von Auslandsentsendungen ideal

eingesetzt werden können (vgl. Caligiuri/Phillips 2003, 1104). Durch den gezielten Einsatz

für spezielle Aufgaben, bei denen sie ihre gesammelten internationalen Erfahrungen weiter-

geben können oder durch das Bilden von aus Repatriates bestehenden Experten- und

Expertinnenteams, bekunden Unternehmen den Repatriates ihre Wertschätzung und Anerken-

nung für deren Leistungen und zeigen, welch großen Stellenwert sie im Unternehmen inne

haben (vgl. Stroh 1995, 453 & Allen/Alvarez 1998, 37 & Jumpertz 2002, 101).

EF 10: Bereitstellung hilfreicher Maßnahmen für die soziale und soziokulturelle Integration

Für eine erfolgreiche Gestaltung der sozialen Integration von Repatriates und deren mitgereis-

ten Familien bedarf es an zahlreichen Maßnahmen. Eine der wichtigsten Erfolgsfaktoren da-

bei ist das Aufrechterhalten von Kontakten in das Heimatland (vgl. Cox 2004, 215). Neben

der reinen Fernbeziehung, die durch E-Mail, Telefon oder diversen Internettechnologien auf-

rechterhalten wird, sollen Unternehmen nicht nur ihren Expatriates, sondern auch deren mit-

gereisten Familien regelmäßige Heimatflüge gewähren (vgl. Lazarova/Caligiuri 2001, 395 &

Festing et al. 2011, 353). Diese Heimattrips tragen später vermehrt zu einer erfolgreichen

Wiedereingliederung bei, da die Rückkehrer/innen während ihrer Auslandsentsendung nicht

60

nur schriftlichen und mündlichen, sondern auch physischen Kontakt zu ihrem sozialen Um-

feld hatten (vgl. Kühlmann 2004, 101).

Unternehmen können durch eine Vielzahl an kleinen Unterstützungsmaßnahmen große Hilfe

hinsichtlich der sozialen und soziokulturellen Reintegration leisten. So nehmen künftige

Repatriates Beratungsleistungen oder das zur Verfügung stellen von Mentoren und Mentorin-

nen bei der Wohnungssuche, der Jobsuche des Partners/der Partnerin, der Kindergarten- bzw.

Schuleinschreibung der Kinder, der Anmeldung zu Freizeitaktivitäten, Bank- und Versiche-

rungswegen etc. bereits als eine hilfreiche Unterstützungsmaßnahme für eine positive Repatri-

ierung wahr (vgl. Andreason/Kinneer 2004, 17 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 203–204).

Weitere vom Unternehmen bereitzustellende Maßnahmen beinhalten das Angebot an finanzi-

eller Überbrückungshilfe sowie die Übernahme der anfallenden Kosten der Repatriation Trai-

nings für die gesamte Familie. Dadurch treten die Zurückgekehrten den Verlust des Kingpin

Status bereitwilliger entgegen und gewöhnen sich wieder langsam an den Lebensstandard im

Heimatland (vgl. Festing et al. 2011, 345 & Fischlmayr/Kopecek 2015, 203). Außerdem er-

folgt durch die Gewährung von zusätzlichen Urlaubstagen oder flexibleren Arbeitszeiten wäh-

rend der Übergangs- und Eingewöhnungsphase eine Vorbeugung gegen Stress, Desorientie-

rung und Überforderung sowie eine Minderung des Rückkehrschocks (vgl. Harvey 1989, 132

& Eulenburg 2001, 283). Auch der Austausch mit ehemaligen Repatriates und deren Familien

erzeugt bei gerade heimgekehrten Familien ein Gefühl von Verständnis, Zugehörigkeitsge-

fühl, Geborgenheit und Zuversicht (vgl. Fischlmayr/Kopecek 2015, 204).

5.2 Nutzen einer erfolgreichen Reintegration

International tätige Unternehmen müssen Reintegrationsmaßnahmen für Repatriates bereit-

stellen, um von ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung sowie ihren internationalen

Erfahrungen zu profitieren, Kosten zu senken und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern (vgl.

Oddou/Mendenhall 1991, 30 & Gregersen/Morrison/Black 1998, 31 & Vidal/Valle/Aragón

2008, 1684). Den Nutzen, den Repatriates für ihr Unternehmen darstellen, beschreiben

Kühlmann/Stahl mit folgenden Worten:

„Ein Mitarbeiter, der sich unter schwierigen Bedingungen im Ausland bewähren konnte, be-

sitzt Kenntnisse und Fähigkeiten, die in Zeiten der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft

immer wertvoller werden. Hierzu gehören z.B. Aufgeschlossenheit gegenüber ungewohnten

Arbeits- und Lebensstilen, größere Selbstständigkeit im Denken und Handeln sowie Verhand-

lungsfähigkeit in einer oder mehreren Fremdsprachen.“ (Kühlmann/Stahl 1995, 189)

61

Mitarbeiter/innen, die von einem erfolgreichen Auslandseinsatz in das Stammunternehmen

zurückkehren, können den multinationalen Unternehmen beim Auf- und Ausbau ihrer grenz-

überschreitenden Tätigkeiten hilfreich zur Seite stehen. Der Grund dafür liegt in dem Wissen

über spezifische kulturelle Kontexte, welches Informationen über den Markt und der Kunden

und Kundinnen umfasst. Außerdem wissen Repatriates am besten darüber Bescheid, wie das

Unternehmen im Ausland wahrgenommen wird und welche globalen Netzwerke für das er-

folgreiche Vorankommen und Agieren am internationalen Markt von ausschlaggebender Be-

deutung sind (vgl. Lazarova/Caligiuri 2001, 389–390). So erfolgt nach Berthoin An-

tal/Stroo/Willems die Einteilung das von den Repatriates erworbene und für das OL bedeu-

tungsvolle Wissen in fünf Kategorien. Die erste Kategorie umfasst dabei das deklarative Wis-

sen (knowing what). Dieses Wissen bezieht sich auf Fakten über die lokale Kultur und das

Bewusstwerden der Gegensätze gegenüber der Heimatkultur. Die Expatriates erleben vor Ort

das gesellschaftliche Geschehen und erlangen aus erster Hand Wissen über den ausländischen

Markt, die verkauften Produkte und die Wünsche als auch Bedürfnisse der lokalen Kunden

und Kundinnen. Repatriates können demnach z.B. im Rahmen einer internationalen Marke-

tingstrategie neue Ideen in die Organisation einbringen und das Unternehmen zum Umdenken

ihrer alten Strukturen veranlassen. Die zweite Kategorie beinhaltet das prozedurale Wissen

(knowing how) und beschreibt demnach, wie bestimmte Dinge funktionieren. Dabei erfolgt

eine Unterscheidung zwischen dem Wissen über die fachspezifische Kompetenz (z.B. Pro-

duktionsverfahren, behördliche Vorschriften etc.), dem Wissen über allgemeine Manage-

mentkompetenzen (z.B. Kommunikations-, Verhandlungs- und Delegationsfähigkeit) und

dem Wissen über das Lernen lernen (z.B. Risikobereitschaft, Akzeptieren von Fehlern).

Repatriates bringen folglich neue Kompetenzen, Erkenntnisse über Arbeitsabläufe und Lern-

prozesse sowie Erfahrungen in das Unternehmen, die nicht nur innerhalb der Organisation

angewendet werden sollen, sondern dem Unternehmen auch dazu dienen sollen, sich von der

Konkurrenz abzuheben. Die dritte Kategorie bezieht sich auf das konditionale Wissen

(knowing when) und beschreibt zu welchem Zeitpunkt das deklarative und prozedurale Wis-

sen angewendet werden soll. Die von den Repatriates gesammelten Erfahrungen im Ausland

sollen dem Unternehmen dabei helfen und aufzeigen, welche Angelegenheiten einer schnelle-

ren bzw. langsameren Entscheidung bedürfen und welche Handlungen zu welchem Zeitpunkt

zu setzen sind. Unternehmen, die einen ständigen Kontakt mit Personen und Institutionen

unterschiedlicher Kulturen pflegen, benötigen Repatriates, die wissen, wann welches Verhal-

ten in welcher Situation angebracht ist. Die vierte Kategorie umfasst das axiomatische Wissen

(knowing why), das ein tieferes Verständnis darüber gibt, warum Dinge in und zwischen ver-

62

schiedenen Kulturen so sind, wie sie sind. Repatriates entwickeln während ihrer Auslandsent-

sendung interkulturelle Kompetenz und erhalten folglich einen tieferen Einblick hinter die

Kulissen von Handlungen, Entscheidungen und bestimmten Situationen innerhalb der frem-

den Kultur. Sie sind demnach gegenüber etwas Neuem und Anderem aufgeschlossener als

ihre Mitarbeiter/innen im Heimatland. Sie treten aufgrund ihres axiomatischen Wissens als

Vermittler/innen zwischen dem Stammunternehmen und der ausländischen Tochtergesell-

schaft auf. Die fünfte Kategorie beschäftigt sich mit dem relationalen Wissen (knowing who).

Repatriates bauen während ihres Auslandsaufenthaltes wichtige berufliche Kontakte auf, die

vor allem bei ihrer Rückkehr für das Stammunternehmen von immensem Wert sind (vgl.

Berthoin Antal/Stroo/Willems 2000, 16–23). Ein großes Netzwerk an relevanten Kontakten

kann die globalen Geschäftstätigkeiten erleichtern, da „much of organizational life depends

on knowing who to call to get the relevant information“ (Nohria/Ghoshal 1997, 151).

Fink/Meierwert/Rohr kommen in ihrer Studie, in der 19 österreichische Expatriates befragt

wurden, zu ähnlichen Ergebnissen. Demnach erlangen bzw. entwickeln Expatriates marktspe-

zifisches Wissen, welches sich auf lokale Politik-, Sozial- und Wirtschaftssysteme, lokale

Kunden und Kundinnen sowie sprachliche Fähigkeiten bezieht als auch persönliche Kompe-

tenz, welche die interkulturelle Kompetenz, das Selbstvertrauen, die Flexibilität und die Tole-

ranz umfasst. Außerdem entwickeln sie tätigkeitsbezogene Managementkompetenzen hin-

sichtlich Kommunikation, Projektmanagement und Problemlösefähigkeit, Netzwerk- und

Diversitätssensibilität, die den sicheren Umgang mit verschiedenen Personen, wie Kunden

und Kundinnen oder Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, betreffen als auch generelle Mana-

gementkompetenzen, die sich aufgrund eines anspruchsvolleren Verantwortungsbereiches und

des Wissens über weitere Bereiche der Organisation ergeben (vgl. Fink/Meierwert/Rohr 2005,

33–34). Bezogen auf die Ergebnisse nach Berthoin Antal/Stroo/Willems kann das marktspezi-

fische Wissen als deklaratives Wissen, die persönliche Kompetenz und tätigkeitsbezogene

Managementkompetenz als prozedurales Wissen und die Netzwerk- und Diversitätssensibi-

lität als axiomatisches und relationales Wissen ausgedrückt werden (vgl. Oddou/Osland/Bla-

keney 2009, 182).

Repatriates nehmen eine unersetzbare Rolle im Rahmen des organisationalen Lernens ein, da

sie den Wissenstransfer zwischen dem Stammunternehmen und der ausländischen Einheit als

auch vice versa beschleunigen (vgl. Downes/Thomas 1999, 44). Schließlich fördert Individu-

elles Lernen das Organisationslernen (vgl. Eulenburg 2001, 285). So bilden sich in multinati-

onalen Unternehmen bei einem nachhaltigen Reintegrationsmanagement internationale Teams

63

(vgl. Festing et al. 2011, 312), die dem Unternehmen hinsichtlich seiner Zielsetzung folgende

Vorteile bescheren (vgl. Festing et al. 2011, 313):

Bereitstellen einer Struktur für den Wissenstransfer, das organisationale Lernen und

die Innovation

Hilfestellung bei der Überwindung von funktionalen und nationalen Grenzen, wobei

eine gleichzeitige Förderung horizontaler Kommunikations- und Informationsflüsse

angestrebt wird

Bereitstellen von einer Vielfalt an Beurteilungs-, Problemlösungs- und Entschei-

dungsgrundlagen

Förderung einer globalen Perspektive

Hilfestellung bei der Entwicklung gemeinsamer Werte und Ausübung informeller,

normativer Kontrolle durch Sozialisation

Repatriates stellen aufgrund der zuvor genannten Punkte eine wichtige Quelle für einen nach-

haltigen Wettbewerbsvorteil dar und tragen demnach einen wesentlichen Wert zum Erfolg

eines multinationalen Unternehmens bei. In Anlehnung an Barneys VRIN-Kriterien des res-

sourcenbasierten Ansatzes zeigt sich, dass Repatriates durch ihr wertvolles (valuable) Know-

How den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen. Des Weiteren sind erfolgreiche

Repatriates im Besitz der seltenen (rare) Kompetenz, über die Grenzen hinweg zu denken und

zu agieren. Sie besitzen ein spezielles Wissen über die Einheit im Ausland und verfügen über

ein spezifisches internationales Netzwerk, welches nur schwer zu imitieren (inimitable) ist.

Außerdem können Repatriates durch ihre Erfahrungen eine unersetzbare (non-substitutable)

Schnittstellenfunktion zwischen dem Stammunternehmen und der ausländischen Einheit ein-

nehmen (vgl. Barney 1991, 105–106 & Meier-Dörzenbach 2008, 43). Aufbauend darauf, er-

folgt durch den wissensbasierten Ansatz eine Erweiterung des ressourcenbasierten Ansatzes,

wobei dem Faktor Wissen eine zentrale Rolle zukommt und eine Berücksichtigung prozessua-

ler Faktoren stattfindet. Repatriates stellen durch ihre Entwicklung im Ausland eine bedeu-

tende heterogene Ressource dar, welche bei ihrer Rückkehr neues spezifisches Wissen in das

Stammunternehmen bringt und folglich Lernprozesse ankurbelt, die zur Wettbewerbsfähigkeit

führen (vgl. Kogut/Zander 1992, 384 & Al-Laham 2004, 425). Demzufolge besitzen

Repatriates für ihr Unternehmen ein vielseitiges Potenzial, dessen immenser Wert vom Un-

ternehmen geschätzt werden muss (vgl. Eulenburg 2001, 59).

64

6 Zusammenfassung

Im Rahmen dieser Masterarbeit wurde der Frage nachgegangen, welche Faktoren für die Be-

wältigung der Reintegrationsproblematik von Repatriates in multinationalen Unternehmen

gegeben sein müssen, um eine erfolgreiche Reintegration zu unterstützen. Erst die Auseinan-

dersetzung mit dem Reintegrationsprozess sowie den daraus entstehenden Problemen aus be-

ruflicher, sozialer und soziokultureller Perspektive zeigte die Notwendigkeit auf, diese The-

menstellung kritisch zu betrachten und Faktoren für eine erfolgreiche Reintegration von Re-

patriates in Form von Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Auslandsentsendungen sind für Unternehmen eine kostspielige Art, um grenzüberschreitend

tätig zu werden. Je nachdem welche Internationalisierungsstrategie das Unternehmen verfolgt,

sind Probleme der Reintegration mehr oder weniger zu berücksichtigen. Hinzu kommt, dass

sich aufgrund der Globalisierung die individuellen Ziele zunehmend von den organisationalen

Zielen abgrenzen. So wurde gezeigt, dass Unternehmen eine Auslandsentsendung als wichtige

Maßnahme zur Sicherstellung des Know-How Transfers und zur Förderung der Organisati-

onsentwicklung sehen, während Repatriates eine Auslandsentsendung für den Erwerb inter-

kultureller Kompetenz, Ausbau ihrer Managementfähigkeiten sowie das Sammeln internatio-

naler Erfahrungen annehmen, um dadurch ihren Marktwert und ihre Beschäftigungsfähigkeit

zu steigern. Stellen Unternehmen ihren Repatriates bei der Wiedereingliederung keine geeig-

neten Reintegrationsmaßnahmen zur Verfügung, wandert ein Großteil von ihnen zu Konkur-

renzunternehmen ab.

Die Wichtigkeit der Reintegration innerhalb des Entsendungsprozesses wurde deshalb im

zweiten Kapitel aufgegriffen. Um eine Wiederanpassung im Heimatland zu ermöglichen, ver-

langt Reintegration immer eine Auseinandersetzung mit der Kultur im Heimatland und der

Kultur im Gastland. Unter dieser Voraussetzung sind Repatriates einem Rückkehrschock aus-

gesetzt, der erst durch eine erfolgreiche Reintegration entkräftet werden kann. Durch die zahl-

reichen Phasenmodelle der Reintegration wurde gezeigt, dass die Wiedereingliederung von

Repatriates maßgeblich von Erwartungen, Verlusten, Ängsten, Sorgen und den sich bietenden

Lernmöglichkeiten beeinflusst wird, weshalb sich folglich eine Vielzahl an Herausforderun-

gen für sie als auch für das Unternehmen ergeben. Aufbauend darauf wurden die Schwierig-

keiten der Reintegration aus beruflicher, sozialer und soziokultureller Perspektive aufgegrif-

fen und kritisch beleuchtet.

65

Um eine Verminderung der Reintegrationsproblematik herbeizuführen, wurde im Kapitel vier

auf die Vermeidung einer ad hoc Personalauswahl im Rahmen des Entsendungsprozesses

hingewiesen. Dabei wurde eine Betrachtung der Auslandsentsendung als PE-Maßnahme her-

vorgehoben, um die Ziele der Auslandsentsendung bestmöglich zu erreichen. So zeigte sich,

dass Expatriates während ihres Auslandsaufenthaltes einen Lern- und Entwicklungsprozess

durchlaufen, der für die Entwicklung von Führungs- und Fachkräften mit interkultureller

Kompetenz von entscheidender Bedeutung ist. Expatriates sind jedoch erst dann interkulturell

kompetent, wenn sie sich im Heimatland innerhalb des Reintegrationsprozesses ihrer Ent-

wicklung bewusst werden und ihre neu erworbenen Kompetenzen in bestimmten Situationen

anwenden können. Hinsichtlich der Karriereentwicklung von Repatriates wurden das Konzept

des Boundaryless Careers sowie der sich daraus resultierenden Schwierigkeiten aufgezeigt.

Durch die von den Repatriates gesammelten internationalen Erfahrungen und ihres neu er-

worbenen Wissens konnte gezeigt werden, dass den Repatriates im Rahmen des organisatio-

nalen Lernens eine wesentliche Schlüsselrolle zukommt, um Veränderungen und Innovatio-

nen in der Organisation voranzutreiben. Die Diskussion über die unterschiedlichen Rollen, die

Repatriates im Entsendungsprozess einnehmen, führte zur Charakterisierung von Repatriates

als wesentliche Potenzialträger/innen in multinationalen Unternehmen. Um jedoch die Poten-

ziale der Repatriates nutzen zu können, stehen international tätige Unternehmen vor der Her-

ausforderung, ein System zu entwickeln, das eine erfolgreiche Reintegration ermöglicht und

eine Abwanderung der hochqualifizierten Repatriates zu den Konkurrenzunternehmen ver-

hindert.

Die Beantwortung der in dieser Masterarbeit behandelten Forschungsfrage erfolgte im fünften

Kapitel durch die Diskussion von zehn allgemeinen Handlungsempfehlungen zur Bewälti-

gung der Reintegrationsproblematik. Diese Erfolgsfaktoren beginnen bereits bei einer sorgfäl-

tigen Auswahl und Vorbereitung von hochqualifizierten Arbeitskräften für die Auslandsent-

sendung. Des Weiteren hat ein Abgleich der Erwartungen zwischen Repatriates und Stamm-

unternehmen so gut wie möglich im Vorhinein zu erfolgen und eine Beibehaltung der Re-

patriates in der Personalplanung des Stammunternehmens ist zu forcieren. Eine erfolgreiche

Reintegration verlangt auch nach einer Einbettung der Auslandsentsendung in die langfristige

Laufbahnplanung, Beförderungspolitik als auch in die Unternehmenskultur sowie eine Bereit-

stellung eines Mentors/einer Mentorin zur Aufrechterhaltung der Kommunikation zwischen

Stammunternehmen und Repatriates. Überdies hinaus bedarf es einer deutlichen Wertschät-

zung des Stammunternehmens und der Kollegen und Kolleginnen gegenüber dem impliziten

Wissen, der interkulturellen Kompetenzen und der internationalen Erfahrungen von Repatria-

66

tes. Um den Repatriates solch eine gerechtfertigte Wertschätzung und Anerkennung ihrer

Leistungen zu bekunden, können sie als Trainer/innen für zukünftige Expatriates eingesetzt

werden. Abgesehen davon ist auch die Erstellung einer Datenbank und die Bereitstellung von

Reintegrationsseminaren sowie das zur Verfügung stellen von hilfreichen Maßnahmen für die

soziale und soziokulturelle Reintegration zielführend. Diese Erfolgsfaktoren dürfen jedoch

lediglich als eine Grundlage bzw. ein Richtweg für eine erfolgreiche Reintegration verstanden

werden. Die Gestaltung der Reintegrationsmaßnahmen hängen letztendlich von den Gegeben-

heiten der Unternehmen ab. Dennoch verlangt die Globalisierung von international tätigen

Unternehmen die Entwicklung eines nachhaltigen Reintegrationsmanagements, um über einen

internationalen erfahrenen und hochqualifizierten Mitarbeiter/innenpool zu verfügen, sodass

eine Sicherstellung des zukünftigen Unternehmenserfolgs am internationalen Markt gegeben

ist. Dabei dürfen Unternehmen ihre Repatriates niemals als Produktionsfaktoren wahrnehmen.

Repatriates verlieren nicht an Wert oder nutzen sich ab, sondern sie gewinnen aufgrund ihrer

persönlichen und beruflichen Entwicklung und ihrer gesammelten Erfahrungen an Wert. Ge-

nau diesen Wert gilt es für Unternehmen durch geeignete Reintegrationsmaßnahmen zu ihrem

Vorteil zu nutzen.

Bezugnehmend auf die Bewältigung von Reintegrationsproblemen sind die Erkenntnisse auf

diesem Gebiet generell sehr limitiert. Untersuchungen dazu befinden sich noch in einem frü-

hen Stadium, weshalb die Auseinandersetzung und die Erstellung von praxisrelevanten Rein-

tegrationskonzepten ein potenzielles Forschungsdesiderat für nachfolgende Arbeiten darstel-

len. Darüber hinaus besteht auch ein Forschungsdefizit hinsichtlich der Frage, in wie fern

Auslandsentsendungen für die erhoffte Karriere in multinationalen Unternehmen ausschlag-

gebend sind und welche Karrieremöglichkeiten den Repatriates bei ihrer Rückkehr angeboten

werden. Auch die Berücksichtigung der mitgereisten Familie – insbesondere der Kinder –

wird im Rahmen der Reintegrationsproblematik stark vernachlässigt, weshalb auch diese

Thematik ein potenzielles Forschungsdesiderat aufweist. Generell ruft die Problematik der

Reintegration nach einer verstärkten Theorie-Praxis-Verschränkung. Die Herausforderungen

der Reintegration werden aufgrund der zunehmenden Globalisierung weitestgehend verstärkt,

weshalb im Rahmen des Entsendungsprozesses zukünftig vermehrt die Bewältigung dieser

Problematik – im theoretischen sowie praktischen Interesse – in den Vordergrund zu stellen

ist.

67

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