Erster Digitalisierungsindex für die öff entliche VerwaltungErgebnisse für Rentenversicherungen und Arbeitsmarktbehörden

Erster Digitalisierungsindex fürdie öff entliche Verwaltung misstdigitalen Status quo von Behördenin Deutschland und der WeltErgebnisse für Rentenversicherungen und Arbeitsmarktbehörden

Welches Potenzial birgt Digitalisierung für die öff entliche Verwaltung?

Digitalisierung heißt das Gebot der Stunde, auch in der öffentlichen Verwaltung. Keine andere Maßnahme ermöglicht wie diese, zugleich Effizienz und Qualität von Leistungen zu steigern sowie vollkommen neue, bürgerorientierte und zukunfts-weisende Lösungen zu schaffen. Und keine andere hilft wie diese, Vorteile im Wett-bewerb mit anderen Standorten oder privaten Arbeitgebern zu schaffen. Doch was heißt „Digitalisierung“ in der öffentlichen Verwaltung? Wie lässt sich der komplexe Möglichkeitenraum strukturieren, der durch digitale Technologien entsteht? Wie können wir deren Potenziale für Nutzen- und Wertstiftung (mehr Bürgerbeteiligung, effizientere Verwaltungspraxis, mehr Standort- und Arbeitgeberattraktivität) erken-nen, bewerten und umsetzen?

Um den „digitalen Status quo“ einer Behörde oder Regierungsorganisation zu bestimmen, die besten Entwicklungsmöglichkeiten zu definieren und den nachfol-genden Digitalisierungsfortschritt zu messen und zu vergleichen, kurz: Um diese Fragen zu beantworten, entwickelte Accenture ein innovatives Instrument: den Digitalisierungsindex für die öffentliche Verwaltung

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Digitalisierungsindex für die öff entliche Verwaltung

Methodik: Spannende Ergebnisse in drei Aktionsfeldern

Erstmals steht mit diesem Analyse-Werkzeug ein belastbarer Indikator für den Digitalisierungs-Reifegrad von öffentlichen Organisationen zur Ver-fügung. Der Digitalisierungsindex fürdie öffentliche Verwaltung misst Fort-schritte beim Einsatz digitaler Konzepte und Technologien in Behörden und Regierungsorganisationen. Er lehnt sich dabei an das bereits in der Wirtschaft bewährte Konzept der Digitalisie-rungs-Reifegradmessung an, mit dem Accenture regelmäßig den Grad- und Fortschritt der Technologienutzung in den deutschen Top500 Unternehmen misst und vergleicht – wurde aber für die öffentliche Verwaltung angepasst und weiterentwickelt. Der Beobachtungs-schwerpunkt liegt hier auf Dienstleis-tungen statt auf Produkten. Neben Prozessen werden auch Organisations-strukturen besonders betrachtet.

So definiert der Digitalisierungsindex für die öffentliche Verwaltung international einsetzbare Kriterien zur Messung der Digitalisierungsreife in Behörden.Gemessen wird die Entwicklung in den drei Aktionsfeldern digitale Strategien, digitale Organisation und Prozesse sowie digitale Services. Und das mit ebenso spannenden wie aufschlussreichen Ergeb-nissen, wie erste internationale Unter-suchungen von Rentenversicherungen und Arbeitsmarktbehörden zeigen.

Der Digitalisierungsindex für die öffent-liche Verwaltung bewertet in den drei Aktionsfeldern digitale Strategie, digitale Organisation und Prozesse sowie digitale Services die Ausprägung von je vier Faktoren auf einer Skala von 1 (minimal digitalisiert) bis 5 (größten-teils digitalisiert), s. Abbildungen.

Aus der Faktorenbewertung ergeben sich Durchschnittswerte für jedes Aktionsfeld, die zu einer Rang bestim-menden Gesamtpunktzahl zusammen-geführt werden.

Im Aktionsfeld digitale Strategie wird bewertet, inwieweit eine Behörde Digi-talisierung als integrativen Teil der Strategie versteht und wie stark sie ihre strategischen Ziele auf Digitalisierung ausrichtet. Im Bereich digitale Organi-sation und Prozesse wird der Digita-lisierungsgrad interner Abläufe und Anwendungen evaluiert. Dazu gehören auch die Digitalisierung der Arbeits-plätze, Kompetenzaufbau und Organi-sationsentwicklung. Im Aktionsfeld digitale Services werden öffentliche Dienstleistungen und Lösungen danach bewertet, wie und in welchem Umfang sie digital unterstützt, grundlegend erneuert oder innovativ gestaltet sind. Ferner fließt ein, mit welchen digitalen Funktionen Verwaltungen Bürger an-sprechen, Nähe herstellen oder Partizi-pation fördern.

Rentenversicherungen und Arbeitsmarktbehörden im internationalen Vergleich – graphische Ergebnisübersicht für je 3 Aktionsfelder mit je 4 Faktoren

Trend

IT & Datensicherheit

Daten als Ressource

Prozesstransformation

Organisations- und Personalentwicklung

Nutzerorientierung Digitale Serviceabwicklung

Transformative Lösungen

Digitales Engagement

Ziele

Wirkung

FührungDigitale Organisation und Prozesse

Digitale Strategie

Digitale Services

Rentenversicherungen

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Trend

IT & Datensicherheit

Daten als Ressource

Prozesstransformation

Organisations- und Personalentwicklung

Nutzerorientierung Digitale Serviceabwicklung

Transformative Lösungen

Digitales Engagement

Ziele

Wirkung

Führung

Digitale Organisation und Prozesse

Digitale Strategie

Digitale Services

Quelle: Accenture, 2015

Die StudieAccenture untersuchte mit dem Digitalisierungsindex für die öffentliche Verwaltung im ersten Schritt Rentenversicherungen und Arbeitsmarktbehörden in 12 Ländern (Australien, Brasilien, Deutschland, Frankreich, Großbritannien, Japan, Niederlande, Norwegen, Saudi Arabien, Singapur, USA, Vereinigte Arabische Emirate). Die beiden Politikfelder rückten vor allem deshalb in den Mittel-punkt, weil sie aufgrund ihrer Größe und Ausstattung starke Hebel für Optimierungen und großes Effizienzsteigerungspotenzial bergen. Zudem sind sie aufgrund des demographischen Wandels in den Industrienationen einem besonderen Reformdruck ausgesetzt. Beide Bereiche müssen auf ihre Weise schnell neue Ansätze für eine alternde und teilweise schrumpfende Gesellschaft finden, inder sich Arbeitsmärkte und Altersversorgung dramatisch verändern werden. Digitalisierung kann die Erneuerung hier entscheidend vorantreiben.

Digitalisierungsreife-Messungen in weiteren Bereichen der öffentlichen Verwaltung sind mit dem Digitalisierungsindex möglich und geplant.

Arbeitsmarktbehörden

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Ergebnisse 1: Internationaler Vergleich

International sind Arbeitsmarkt- behörden digitalisierungsreifer als Rentenversicherungen.

Der internationale Vergleich der zwei untersuchten Verwaltungszweige zeigt, dass die Arbeitsmarktbehörden in Summe bisher größere Fortschritte in der Digitalisierung erreicht haben als die Rentenversicherungen. Dabei ist auffällig, dass der Vorsprung im We- sentlichen auf den unterschiedlichen Reifegrad der digitalen Strategie zurückgeführt werden kann.

So scheinen die Arbeitsmarktbehörden im Vergleich zu den Rentenversiche- rungen den Trend der Digitalisierung früher erkannt oder konsequenter in ihrer strategischen Ausrichtung berück-sichtigt zu haben. Hinzu kommt, dass das internationale Leistungsgefälle zwischen den Arbeitsmarktbehörden deutlich geringer ist als bei den unter-suchten Rentenversicherungen.

Eine mögliche Erklärung für diese Unterschiede ist, dass Arbeitsmarktbe-hörden durch die höhere und schnellere Kundeninteraktion sowie ihre Nähe zur Wirtschaft in der Regel öffentlich sicht- barer sind, ihre Aktivitäten zeitnäher wirken müssen und sie somit einem höheren Innovations- und Digitalisie-rungsdruck unterliegen als die Renten-versicherungen. Ferner herrscht offenbar unter den Arbeitsmarktbehörden ein größerer Wettbewerb, weil sie stärker zur Standortattraktivität beitragen. Nicht zuletzt haben jüngere Krisen auf dem Arbeitsmarkt den Reformdruck verstärkt. Vergleichbare Entwicklungen stehen dem Rentenwesen noch bevor.

Ergebnisse 2: Deutsche Behörden

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) erreicht international eine Top-Platzierung. Die Deutsche Rentenversicherung Bund erzielt ebenfalls gute Werte im internationalen Vergleich.

Die Bundesagentur für Arbeit (BA) gehört hinsichtlich ihres Digitalisierungs-reifegrads (3,8) mit dem britischen Department for Work and Pensions (DWP) (3,8) und der französischen Pôle Emploi (3,7) zu den internationalen Spitzenreitern.

Ihre Stärke liegt in einer gleichmäßigen Digitalisierung in allen drei Aktions- feldern – eine Kontinuität, die sie von anderen Behörden unterscheidet. So überzeugt sie mit einer starken digita- len Vision und der daraus abgeleiteten Umsetzungsplanung. Dazu kommen hohe Vernetzung, eine systematische, zentrale Nutzung von Daten sowie kundenzentrierte, personalisierte und häufig selbstbedienbare digitale Ser- vices, die eine Aktivierung der Kunden und Interaktion stärken.

Ihre Herausforderung besteht heute vor allem darin, mit wachsender Flexi- bilität auf immer neue Kundenerwar-tungen einzugehen. Ferner kann die BA digitale Instrumente wie Analytik, Seg- mentierung und Profiling noch konse-quenter dazu einsetzen, die Vermittlung in Arbeit und die Qualifikation auf Basis vorausschauender Analysen und Prog- nosen voranzutreiben. Effizientere Analysen würden ihr also nicht nur ermöglichen, die Servicequalität und Effizienz weiter zu steigern, sondern auch Missbrauch zu vermeiden sowie arbeitsferne Zielgruppen besser zu errei-chen und systematischer in den Arbeits-markt zu (re)integrieren.

Die Deutsche Rentenversicherung (in dieser Untersuchung wurde exemp-larisch die DRV Bund analysiert) liegt mit ihrem Digitalisierungsindexwert (2,8) international auf Rang 7 (von 12). Spitzenwerte erzielen hier die US-ameri- kanische Social Security Administration (SSA) (4,3) und das australische Depart-ment of Human Services (DHS) (3,8).

Ihre Stärke beweist die DRV Bund in den Aktionsfeldern digitale Services (3,3) und digitale Organisation und Prozesse (3,1). Es gelingt ihr sehr gut, vor allem die hochvolumigen bestehen-den Dienstleistungen bereitzustellen und mehr auf Personalisierung zu zielen. Ferner versteht sie es, ihre Infrastruktur und Kompetenz im Bereich Datenana-lyse zu nutzen, um Risiken besser zu identifizieren, Missbrauch aufzudecken und Unternehmensentscheidungen stärker evidenzbasiert zu treffen. Große Chancen für die DRV Bund liegen in einer Erneuerung der operativen Prozesse sowie in der kundenzentrierten Neuge-staltung der Services für Bürger und Unternehmen, die durch digitale Techno-logien möglich und von den Spitzenrei-tern schon vorangetrieben werden.

Ihre Herausforderung besteht allem voran in der Entwicklung einer alles umfassenden digitalen Strategie, die nicht nur einzelne Nutzenpotenziale erschließt, sondern das Dienstleistungs-portfolio als Ganzes im Blick hat und digital aufstellt. Ist dieses Fundament gelegt, wird die DRV Bund schnell zur Spitzengruppe aufschließen können.

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Ergebnisse 3: So überzeugen die Champions

Die Spitzenreiter gewinnen mit herausragender digitaler Strategie und digitaler Organisation.

Britisches Department of Work and Pensions (DWP): Ziele erreicht, wer Organisation und Prozesse „mit-nimmt”

Weniger als die Hälfte der untersuchten Arbeitsmarktbehörden haben ihren Betrieb – Organisationsstrukturen, Belegschaft, interne Prozesse – mit der Digitalisierung entwickelt. Dass dies, neben der Strategie, ein Grundpfeiler für Zielerreichung und Leistungsstei- gerung ist, zeigt beispielsweise das britische DWP.

Das DWP richtete die gesamte Organi-sation inklusive Belegschaft und Ab- läufe auf digital gestützte Abwicklung aus und konnte damit zwischen 2013 und 2014 die Größe und Betriebskosten der Behörde maßgeblich verbessern:

• Der operative Aufwand sank zwischen 2012 und 2013 von 173,0 auf 170,7 Milliarden Pfund.

• Die Aufwendungen für Liegenschaften gingen nach Optimierungen des Stand- ortnetzes in dieser Zeit von 637 auf 581 Millionen Pfund zurück.

• Die Personalanforderungen sanken seit 2009 um 25.000 Vollzeitäquivalente.

US-amerikanische Social Security Administration (SSA): Ganzheitliche Entwicklung braucht eine digitale Vision

Zwei Drittel der Rentenversicherungen haben deutliche Schwächen bei der digitalen Strategie. Es fehlen nicht nur der Blick für die Trends und klare Ziele, sondern vor allem eine entschlossene Führung. Die US-amerikanische SSA kann sich genau in diesen Bereichen deutlich absetzen – und wird ihren herausragenden Digitalisierungs-Reife-grad (4,8), wichtige Umsetzungserfolge und Platz 1 in der Gesamtwertung so nachhaltig sichern.

Die SSA zielte mit ihrer digitalen Strategie auf Leistungssteigerung und Kundenzufriedenheit:

• Die Zahl der Anliegen, die online abgewickelt werden, ist 2014 gegen-über dem Vorjahr um 10 Prozent gestiegen (von 50,9 auf 70,8 Millio-nen Transaktionen).

• Die Kunden sind hoch zufrieden mit dem Online-Service (83 Prozent der Kunden waren zufrieden, 3 Prozent-punkte mehr als die anvisierten 80 Prozent).

• Mit digitalen Lösungen stieg die Zahlungssicherheit. 2014 konnten mehr als 4.700 Fälle von Missbrauch verhin-dert werden – mit einem Gesamtwert von mehr als 5,6 Millionen US-Dollar.

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Erkenntnisse und SchlussfolgerungenDank bisheriger Digitalisierungsinitiativen der öffentlichen Verwaltung entwickelt sich ihre Digitalisie- rungsreife national wie international ähnlich wie die der Wirtschaft: Auch bei den Unternehmen gibt es unterschiedliche Leistungsgruppen. Hier wie dort erfolgt Digitalisierung vor allem da, wo der Effizienz-, Wettbewerbs- und Erwartungsdruck am größten ist: in Bereichen mit hoher Kundeninteraktion und weniger bei Prozessen und Strukturen. Dabei braucht es beides.

Digitale Strategie: Erfolgreich machen klare Ziele jenseits des Bestehenden

Die Herausforderung heute ist, Digitali-sierung in „Front-“ und „Back-Office“ zugleich voranzutreiben:

• um durchgehend zu automatisieren und Bürger wie Mitarbeiter weiter zu entlasten

• um Services mit Blick auf die jeweilige Lebenslage der Bürger zu individuali-sieren – statt lediglich bestehende Standard-Prozesse online zu stellen.

Drei Aspekte sind dabei handlungs- leitend:

Die Untersuchung der Rentenversiche-rungen zeigt besonders deutlich: Es besteht eine Korrelation zwischen digitaler Strategie und erfolgreicher Digitalisierung der Organisation. Nur wer eine digitale Strategie hat, kann Höchstleistung erzielen. Denn sie ist die Voraussetzung dafür, dass statt einzel-ner Ad-hoc-Initiativen ein holistischer Ansatz entsteht. Ein Ansatz, der nicht länger darauf zielt, möglichst viele bestehende öffentliche Dienstleistungen online zu stellen, ohne die Prozesse dahinter zu verändern – sondern gerade die aktuellen Leistungen und Prozesse mit Blick auf Digitalisierung zu hinter-fragen, zu verbessern und neu zu orga- nisieren oder auch ganz neue Angebote zu entwickeln, die erst durch die Digi- talisierung möglich sind.

Die Untersuchung der Arbeitsmarkt- behörden zeigt darüber hinaus: Eine erfolgreiche digitale Strategie formuliert klare strategische Ziele – wie beispiels-weise den Kulturwandel von der versorgenden zur aktivierenden Arbeits-vermittlung. Zu einer Behörde, die – wie der britische DWP – Job-Portale entwickelt, welche jedem Arbeitsuchen-den neben Vermittlungsdiensten auch Instrumente für das Selbstmanagement seiner Beschäftigungsfähigkeit bereit-stellt. So kann der Arbeitsuchende beispielsweise im Selbst-Assessment seine Fähigkeiten analysieren, mit Job- Profilen abgleichen, Kompetenzlücken eigenständig identifizieren und die ent- sprechende Qualifizierung via Online- Weiterbildung anstreben – ohne auf einen Beratungstermin warten oder angewiesen sein zu müssen. Je klarer die strategischen Ziele und je durchge-hender sie mit digitalen Möglichkeiten verknüpft sind, desto konsequenter wird eine digitale Strategie umsetzbar.

Der Digitalisierungsindex zeigt: Behör-den, die hohe Digitalisierungs-Reife-grade erreichen, zeichnen sich durch-weg dadurch aus, dass sie ihre Leis- tungen klar auf die Bedürfnisse von Bürgern und Unternehmen ausrichten; dass sie Personalisierung und Beteili-gung unterstützen und die Informa-

tionen, die sie dafür von den Bürgern bekommen oder speziell einholen, innerhalb eines rechtlich klar definierten und kommunizierten Rahmens verant-wortlich nutzen. Die australischen Sozialbehörden beispielsweise bitten Bürgerinnen und Bürger eingangs, einen kurzen Fragebogen auszufüllen, um auf dieser Basis spätere Formulare und Dokumente auf einen Antragsteller zuschneiden zu können.

Der Index zeigt ferner: Während Renten-versicherungen sich zunächst konsequent für den Kundenfokus entscheiden sollten, können Arbeitsmarktbehörden derzeit am meisten gewinnen, wenn sie ihre digitalen Dienstleistungen konsequent integrieren. Wenn sie also einen Kunden je nach Lebenslage nicht nur unter-schiedlich ansprechen, sondern ihm auch von einem einzigen digitalen Einstiegs-punkt aus Zugang zu allen Anlaufstellen und Abläufen eröffnen, die für die Klä- rung seines Anliegens relevant werden.

Digitale Services: Wer den Kunden in den Mittelpunkt stellt, gewinnt

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Digitale Organisation und Prozesse: Große Potenziale bei Daten- nutzung und Organisa-tionsentwicklungMit neuer Kundenorientierung und Serviceintegration muss eine Anpassung von Organisation, Abläufen und Ge- schäftsstrukturen einhergehen: Digitale Services und ihre Automatisierung ste- hen und fallen damit, dass ihre durch-gehend digitale Abwicklung gewähr- leistet ist. Behörden brauchen also die notwendigen (Fach-)Kenntnisse und Arbeitsgeräte für eine zunehmend digitale Arbeitswelt. Sie brauchen Strukturen, die ihnen ermöglichen, in viel kürzeren Bearbeitungs- und Ver- änderungszyklen vorzugehen als bisher. Prozesse zur Entscheidungsfindung müssen entsprechend agil und Hierar-chien darauf ausgerichtet sein. Auch müssen gegebenenfalls neue Geschäfts-bereiche und Verantwortlichkeiten für Digitalisierung benannt und eingerich-tet werden.

Die Notwendigkeit, Verwaltungsmitar-beiter im Einsatz digitaler Technologien konsequent zu befähigen sowie Einhei-ten, Rollen und Positionen in Kompe- tenzfeldern aufzubauen, die mit der Digitalisierung zunehmend Gewicht erhalten (CIO, IT-Sicherheit etc.), hat man in Saudi Arabien bereits erkannt: Hier wurden etliche Maßnahmen ein- geleitet, von der Einberufung eines zentralen digitalen Experten-Gremiums, dem „Committee for E-Government“, bis hin zu behördenweiten Software- User-Trainings durch die IT-Abteilungen. Darüber hinaus wurde das Ziel gesetzt, mehr Self-Services für Arbeitsmarktteil-nehmer anzubieten, um die volle Wirkung digitaler Unterstützung zu entfalten.

Ferner bestehen sowohl für Rentenver-sicherungen als auch Arbeitsmarktbe-hörden große Potenziale in einer noch intensiveren Analyse und Nutzung vorhandener Daten innerhalb eines rechtlich klar definierten und kommuni-zierten Rahmens.

Arbeitsmarktbehörden könnten damit den Sprung von der reaktiven zur evidenzbasierten Arbeitsvermittlung schaffen, also Arbeitsvermittlung und berufliche Qualifikation auch auf Basis vorausschauender Analysen und prog- nostizierter Entwicklungen vorantreiben.

Den Rentenversicherern können sys- tematische Datenanalysen insbesondere helfen, Missbrauch und Verschwendung maßgeblich zu reduzieren und die Qua- lität der Daten und Dienstleistungen zu steigern. Bisher werden die bereits vorhandenen Daten nur unzureichend genutzt – neue Technologien eröffnen vielseitige Möglichkeiten, diese Schätze zu heben.

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Wollen Sie mehr über den Digitalisierungsindex, die Untersuchung und die Ergebnisse für Ihre Behörde erfahren?

Oder Ihren Digitalisierungs-Reifegrad mit dem Accenture Digitalisierungsindex für die öff entliche Verwaltung bestimmen?

Wir sind gerne für Sie da:

Catrin HinkelGeschäftsführerin, Leiterin Öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesen in Deutschland, Österreich und der Schweiz Accenturecatrin.hinkel@accenture.com

Peter PfannesGeschäftsführer im Bereich Strategie,Öffentliche Verwaltung und Gesundheitswesenin Deutschland, Österreich und der SchweizAccenturepeter.pfannes@accenture.com

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Über Accenture

Accenture ist ein weltweit führendes Dienstleistungsunternehmen, das eine breite Palette von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialisierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmens-funktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nachhaltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 373.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innovationen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de.

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