Exzellenter Service durch nachhaltige Prozesse...durch nachhaltige Prozesse Kriterienkatalog für...

Exzellenter Service durch nachhaltigeProzesseKriterienkatalog für den Standard ServiceExcellenceStand: Oktober 2017

TÜV SÜD Management Service GmbH

InhaltsverzeichnisKriterienkatalog für den Standard ServiceExcellence

1. Präambel 41.1. Einführung zum MS Standard ServiceExcellence 41.2. Der Kriterienkatalog 51.3. Prüfung und Ergebnis 5

2. Das Servicemanagementsystem-Modell 7 3. Kriterien zur Zertifizierung ServiceExcellence 103.1. Kriterien zur Dimension Servicekultur 103.2. Kriterien zur Dimension Servicezuverlässigkeit 183.3. Kriterien zur Dimension Umgang mit

Reklamationen 263.4. Qualifikation der Mitarbeiter 32

4. Kriterien zu den Prüfmethoden 39 4.1. Dokumentenprüfung 404.2. Audit vor Ort 40 4.3. Kundenbefragung 40 4.4. Mitarbeiterbefragung 44 4.5. Partnerbefragung 49 4.6. Qualitative Expertenbewertung 50

5. Prüfbericht und Umgang mit Bewertungen 57 5.1. Prüfbericht 575.2. Bewertungsschema: Hinweise, Feststellungen,

Abweichungen 57

6. Hinweise zum Datenschutz 58 7. Hinweise zur Kommunikation der

Zertifizierungsergebnisse 58 8. Prüfzeichen und Zertifikat 59

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1. Präambel Einführung

Ausgehend von der SPC prüft die Leistung ServiceExcellence das Managementsystem, welches hinter der erbrachten Dienstleistungsqualität steht sowie die Wirkung der erbrachten Leistung auf Kunden. Die Leistung ServiceExcellence unterscheidet in ihrer Prüfgrundlage vier Dimensionen von Servicemanagementsystemen: „Servicekultur“, „Service-zuverlässigkeit“, „Umgang mit Reklamationen/Beschwerden“ und „Qualifikation der Mitarbeiter“.

Zur Begutachtung werden Top-Down-Tiefeninterviews mit Führungskräften aller Ebenen und Mitarbeitern sowie Partnern und Dienstleistern geführt. Es werden qualitative Expertenbewertungen durchgeführt, interne Dokumente und die Marketingdokumentation gesichtet sowie eine Kunden- als auch eine Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung durch-geführt. Gemeinsam mit den Erfahrungswerten und dem Branchenwissen der Auditoren werden alle so gesammelten Informationen zu einem Gesamtbild des bestehenden Servicemanagementsystems verdichtet.

Erfolgreiche Unternehmen erhalten die Zertifizierung „TÜV SÜD-geprüfte ServiceExcellence“ nach TÜV SÜD Management Service-Standard und können gegenüber allen internen/externen An spruchsgruppen ihr Service qualitätsniveau deutlich signalisieren.

1.1. Einführung zum MS Standard ServiceExcellenceSeit 2004 zertifiziert die TÜV SÜD Management Service GmbH Servicemanagementsysteme und greift dabei auf die Logik der Service-Profit-Chain zurück. Bisher wurden weit über 700 Serviceaudits in Unternehmen aus dem Consumer- und Businessmarkt durchgeführt. In über 100.000 Kundenbefragungen und fast 500 Testkaufstudien wurden Service-erlebnisse bewertet.

Die Service-Profit-Chain (SPC) ist ein verbreitetes und etabliertes Modell, das den Zusammenhang zwischen Dienst-leistungsqualität und Unternehmensgewinn bzw. -erfolg darstellt. Die SPC verknüpft in einer Wirkungskette Mitarbeiter-zufriedenheit, Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit/-bindung mit ökonomischem Erfolg in personalintensiven Dienstleistungsorganisationen.

Die Logik der SPC dient als konzeptionelles Rahmen gerüst der Servicezertifizierungen der TÜV SÜD Management Service GmbH.

Abbildung 1: Die Service-Profit-Chain (In Anlehnung an J. L. Heskett, T. O. Jones, W. E. Sasser Jr., and L. A. Schlesinger: Putting the Service-Profit-Chain to Work, Harvard Business Review, März/April 1994, S. 166.

ÖkonomischerErfolg

Umsatz - wachstum

Profitabilität

Kunde

Kunden - zufriedenheit

Kunden- loyalität

Mitarbeiter Dienstleistungsqualität

ServiceValue

Produktivität

Kundenfokus

Mitarbeiter-zufriedenheit

Mitarbeiter- bindung

Führung & Management

Prozesse

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1.2. Der KriterienkatalogMit Blick auf die Servicequalität von Organisationen definiert der vorliegende Kriterienkatalog Anforderungen an das Management, die Rahmenfaktoren, die Leistungs prozesse sowie das Ergebnis der Servicequalität. Diese Anforderungen umfassen Leistungskriterien und Excellencekriterien. Sie beziehen sich auf die Dimensionen „Servicekultur“ und „Servicezuverlässigkeit“, den „Umgang mit Beschwerden/Reklamationen“ sowie der servicezentrierten „Qualifikation von Mitarbeitern“. Darüber hinaus beschreibt der Kriterienkatalog auch methodische und inhaltliche Vorgaben zum Einsatz der relevanten Prüfmethoden.

Werden bei der Prüfung ausschließlich die Leistungskriterien erfüllt, besteht die Möglichkeit statt der ServiceExcellence zunächst mit der Zertifizierung ServiceQualität zu beginnen und im Folgejahr erneut die ServiceExcellence-Prüfung durchzuführen.

Die Excellencekriterien wurden 2014 unter umfangreicher Einbindung von Auditoren und Leadkunden der TÜV SÜD Management Service GmbH entwickelt und durch die Inhalte der DIN SPEC 77224 „Kundenbegeisterung“ ergänzt. 2017 wurde der Kriterienkatalog im Rahmen von Marktanforderungen im Umgang mit digitalen Kundenkontaktpunkten weiter ausgebaut. Die Anpassungen wurden durch die Professoren Karl Peter Fischer und Andreas Schöler begleitet und validiert.

Die Anforderungen für die Zertifizierung eines Servicemanagementsystems haben branchenübergreifenden Charakter.

1.3. Prüfung und ErgebnisDas Prüfzeichen und die Zertifikatsurkunde ServiceExcellence erhalten Unternehmen erst nach einer sorgfältigen Prüfung hinsichtlich aller in diesem Kriterienkatalog genannten Anforderungen. Die Prüfungen werden, je nach Prüfmethode, jährlich bzw. in einem zweijährigen Turnus wiederholt, um einen kon tinuierlichen Verbesserungs- prozess zu initiieren. Trotz sorgfältigster Prüfung kann die TÜV SÜD Management Service GmbH keine Garantie dafür übernehmen, dass alle zugrunde liegenden Kriterien immer eingehalten werden.

Die von der TÜV SÜD Management Service GmbH erstellten Kriterien wurden unter Berücksichtigung und in Ergänzung zu den gesetzlichen Regelungen formuliert, zu deren Einhaltung die Unternehmen verpflichtet sind. Die Vergabe des Prüfzeichens ServiceExcellence ersetzt keine rechtliche, steuerrechtliche oder betriebswirtschaftliche Beratung, wie z. B. im Sinne des Rechtsberatungsgesetzes (RBerG). Die TÜV SÜD Management Service GmbH weist ausdrücklich darauf hin, dass mit dem Auftrag zur Überprüfung der ServiceExcellence kein Auftrag im Sinne einer Beratungsleistung einhergeht.

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2. Das Servicemanagementsystem-Modell TÜV SÜD Management Service GmbH

Im Rahmen der Zertifizierung nach Management Service Standard ServiceExcellence werden die Prüfkriterien aus folgenden Dimensionen bewertet: Servicekultur Servicezuverlässigkeit Umgang mit Reklamationen/Beschwerden Qualifikation der Mitarbeiter

Der Kriterienkatalog berücksichtigt auch aktuelle Anforderungen, die sich aus der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung im Servicesegment ergeben. Insbesondere wird das Management der Servicequalität an digitalen (u.a. App, Live-Chat, Webseite, E-Mail) und nicht-digitalen (u.a. Filiale, Telefon, Brief) Kontaktpunkten betrachtet. Übergreifende Abläufe und Prozesse sowie erforderliche Rahmenfaktoren der Digitalisierung werden systematisch mit einbezogen.

Die genaue Auflistung aller relevanten Kriterien zur Zertifizierung finden Sie auf den folgenden Seiten.

Abbildung 2: Kriterien-Dimensionen des TÜV SÜD MS Standard ServiceExcellence

Partner- befragung

Qualitative Experten-

bewertungAudit vor Ort

Mitarbeiter- befragung

Dokumenten- prüfung

Kunden- befragung

Umgang mit Reklamationen und Beschwerden

Annahme Bearbeitung

Controlling Verbesserung

Qualifikation der Mitarbeiter

Rekrutierung Aus- & Weiterbildung

Beurteilung Controlling

Servicekultur

Ziele Weiter-entwicklung

Führung Kommunikation

Servicezuverlässigkeit

Standards Prozesse

Rahmen - faktoren

Partner & Lieferanten

Steuerung

Planung

Kontrolle

MaßnahmenDigitale und

Nicht-digitale Kontaktpunkte

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Die Zertifizierung ServiceExcellence nutzt eine Reihe von Prüfmethoden zur Darstellung der Ist-Situation der Service-qualität im Unternehmen.

Die Anwendung der unterschiedlichen Prüfmethoden ermöglicht eine robuste Bewertung durch das Zusammenführen von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Perspektiven.

Folgende Prüfmethoden kommen jährlich bzw. alle zwei Jahre zum Einsatz:

Die genaue Erklärung der einzelnen Prüfmethoden und deren Einsatzmöglichkeiten haben wir in Kapitel 4 für Sie zusammengefasst.

ServiceExcellence

Dokumentenprüfung Kundenbefragung (kontinuierlich) Qualitative Expertenbewertungen Audit vor Ort Mitarbeiterbefragung (alle 2 Jahre) Partnerbefragung/-interviews (alle 2 Jahre)

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3.1. Kriterien zur Dimension Servicekultur

3.1.1. Führung3.1.1.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Führung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L1 Das Management sieht Servicequalität/Dienst-

leistungsqualität als zentralen Erfolgsfaktor für Kundenbindung und damit den Unternehmens-erfolg.

Dokumentation zur Servicestrategie, zu Service-grundsätzen, Nachweis der Kommunikation im Unternehmen (z. B. Intranet, Newsletter etc.) und mit den Eigentümern

L2 (neu) Es existiert eine Strategie bzw. ein Konzept zur Ermittlung relevanter Kundenkontaktpunkte und deren gezielte Bearbeitung sowie deren Vernet-zung im Unternehmen. Dabei werden sowohl eigene als auch fremde Kontaktpunkte betrachtet.

Strategiepapier, Konzept, Protokolle der Geschäftsführung.

L3 Das Management verknüpft nachvollziehbar servicestrategische Maßnahmen mit begründ-baren unternehmerischen Zielgrößen. Dazu erfolgt ein regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich.

Protokolle aus Managementsitzungen

L4 Das Management stellt die erforderlichen Ressourcen zur Erreichung der angestrebten Servicepositionierung zur Verfügung.

Budgetfreigaben, definierte Projektverantwort-lichkeiten, Stellenbeschreibungen, Dienstleistungsverträge, Einsatzpläne

L5 Das Management verankert die Bedeutung und das Verständnis von Servicequalität regelmäßig in der Organisation. Alle Führungskräfte leben dies vor.

Protokolle, Schulungspläne, Veranstaltungspläne, Projektdokumentation

L6 Das mittlere Management versteht es, die strate-gischen Serviceziele in operative Ziele und Maß-nahmen zur bestmöglichen/passenden Erbringung der Service-/Dienstleistung des Unternehmens zu übersetzen und weist die Umsetzung nach.

Dokumentation der Ziele und Maßnahmen

L7 Die Verantwortung für Servicequalität auf Unter-nehmensebene sowie mit Blick auf einzelne digitale und nicht digitale Kontaktpunkte ist im Unterneh-men verteilt und allen Beteiligten bekannt.

Organigramm, Stellenbeschreibung

3. Kriterien zur Zertifizierung ServiceExcellence

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3.1.1.2. Excellencekriterien

Excellencekriterien Führung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X1 Die Unternehmensleitung besitzt ein klares

Verständnis, was ServiceExcellence im Tagesgeschäft genau bedeutet.

Servicestrategiepapier/-handbuch, Besprechungsprotokoll

X2 Die Unternehmensleitung hat den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit/-bindung, Servicemanagement, Kundenzufriedenheit/ -bindung sowie Unternehmenserfolg erkannt und berücksichtigt diesen nachvollziehbar in strategischen Entscheidungen.

Dokumentation zu Maßnahmen aus Kunden-/Mitarbeiterbefragung, Nutzung von Informationen aus Beschwerden, Ergebnisse des Qualitäts-managements, Strategiepapier (insbesondere Ergebnisse der strategischen Analyse, bspw. Stärken/Schwächen/Chancen/ Risiken)

X3 Die Unternehmensleitung stellt sicher, dass ServiceExcellence im Einklang mit der Unter-nehmensstrategie steht und nachvollziehbar und umsetzbar definiert ist.

Definition ServiceExcellence sowie entsprechende gesetzte Ziele der Unternehmensstrategie, Strategie-papiere, Ergebnisse des strategischen Controllings

X4 Führungskräfte nutzen regelmäßig die Gelegenheit, direkt mit Kunden am Point-of-Service in Kontakt zu treten. Feedback und Beobachtungen nutzen sie zur Steuerung und Weiterentwicklung der Servicequalität.

Hospitationen im Kundenkontaktbereich, Gesprächsrunden mit Kundenkontaktmitarbeitern und Kunden, Management-by-Walking-Around

X5 Das Management räumt seinen Mitarbeitern Entscheidungsspielräume ein, um die geplante Servicequalität umzusetzen und Kundenanliegen eigenständig zu lösen.

Durchgriffsrechte, Kompetenzregelungen, Erstattungsrichtlinien

X6 Mitarbeiter nutzen die vorhandenen Entschei-dungsspielräume zur eigenständigen Lösung von Kundenanliegen und gehen mit diesen verantwortlich um.

Durchgriffsrechte, Kompetenzregelungen, Erstattungsrichtlinien, Schulungsunterlagen zu Entscheidungsspielräumen, Prozess-beschreibungen, Beispiele

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3.1.2. Information und Kommunikation3.1.2.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Information und Kommunikation

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L8 Informationen zur geleisteten Servicequalität

werden Top-down und Bottom-up bedarfsgerecht an alle relevanten Stellen im Unternehmen kommuniziert.

Regelmäßige Mitarbeiterinformationen, Intranet, Protokoll der Jahresversammlung

L9 Es existiert ein einheitliches Verständnis, was im Unternehmen unter der definierten Servicequalität konkret verstanden wird – auch in der digitalen Servicewelt.

Kommuniziertes Leitbild

L10 Jeder Mitarbeiter im Unternehmen versteht, welchen Beitrag er zur Servicequalität und Kundenzufriedenheit leistet.

Prospekte, Flyer, eigene Website, E-Shop, Landingpages, Mystery Analysen

L11 Die Marketing- und Vertriebskommunikation zu den Serviceleistungen entspricht der gelebten Servicequalität.

L12 Die Kommunikation im Zusammenhang mit der Zertifizierung ist transparent, wahrheitsgemäß und aus Kundensicht verständlich.

L13 Mitarbeiter im Kundenkontakt sind in der Lage, Kunden den Servicemehrwert des Unternehmens zu erläutern.

L14 (neu) Das Unternehmen hat für alle Mitarbeiter Verhal-tensleitlinien zum Umgang mit unternehmensbe-zogenen Themen in sozialen Medien definiert und kommuniziert. Diese betreffen sowohl die firmen-eigenen Kanäle als auch Kanäle, die Mitarbeiter privat benutzen. Die Verhaltensleitlinien sind den Mitarbeitern bekannt.

Bspw. Social-Media-Standards für Mitarbeiter, Einbindungen in Schulungen

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Excellencekriterien Information und Kommunikation

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X7 Die für den Kunden relevanten Standards zur

Servicequalität und der Grad ihrer Erreichung werden gegenüber Kunden kommuniziert.

Kundenbericht, Nachhaltigkeitsberichte, Kommu-nikation auf Website, Marketingkommunikation, Einhaltung von Servicegarantien, Begründung der Relevanz von kommunizierten Standards

X8 Kundenfeedback wird in der gesamten Organisation und in geeigneter Weise kommuniziert, um das Serviceverhalten der Mitarbeiter weiter zu fördern.

Positivbotschaften, Beschwerden, Reporting, Artikel im Intranet, Artikel in der Mitarbeiter- zeitschrift

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3.1.3. Ziele3.1.3.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Ziele

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L15 Das Unternehmen richtet seine Leistungen

konsequent an den Bedürfnissen von internen/externen Kunden aus.

L16 Alle Mitarbeiter des Unternehmens verfügen über eine Servicementalität, d. h. sie begreifen den nächsten Schritt als externer oder interner Kunde und handeln sowie kommunizieren serviceorientiert. Dies gilt besonders für Mitarbeiter mit Kundenkontakt.

L17 Mitarbeiter, die im Hintergrund mit ihren Leistungen die erbrachte Servicequalität beeinflussen, erken-nen ihre Verantwortung für die Zufriedenheit der Kunden. Sie unterstützen die Bereiche im direkten Kundenkontakt zuverlässig, qualitätsbewusst und prozessorientiert und verstehen ihre Kollegen als interne Kunden.

Interne Service Level Agreements (SLAs)

L18 Die Unternehmensleitung nutzt geeignete Kenn zahlen/Indikatoren zum Controlling der Service qualitätsziele.

Transaktionszahlen, Kundenzufriedenheitswerte, Servicelevels, Reklamations- und Beschwerde-kennzahlen, Kennzahlen zur Bewertung der unter-schiedlichen Kontaktpunkte

L19 Im Hinblick auf die angestrebte Servicepositio-nierung des Unternehmens sind Strategien und Maßnahmen verschiedener Unternehmens-bereiche aufeinander abgestimmt.

Abstimmung Marketing – Vertrieb – Service

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Excellencekriterien Ziele

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X9 Im Unternehmen wird sehr guter Service,

der zu Begeisterung beiträgt, anerkannt.Anerkennung/Auszeichnung von Personen, Auszeichnung von Organisationseinheiten, Nutzung von „positiven Geschichten“, Ein - bindung in Zielgespräche, Kommunikation

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3.1.4. Innovation/Weiterentwicklung3.1.4.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Innovation/Weiterentwicklung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L20 Informationen zur Wahrnehmung der Service-

qualität aus Kundensicht werden im Unternehmen in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess genutzt.

Maßnahmenkatalog, Dokumentation erzielter Verbesserungen, Ableitungen aus Beschwerden und Reklamationen

L21 (neu) Im Unternehmen erfolgt in geeigneten Abständen eine Bewertung der für Kunden relevanten digitalen Kontaktpunkte.

Interne/externe Analyse und Marktstudien, Kundenbefragung

L22 Das Unternehmen sucht stets neue Impulse für Serviceleistungen und entwickelt Angebote, für die der Kunde bereit ist zu bezahlen oder die ihn an das Unternehmen binden.

Impulse zur Weiterentwicklung der Serviceleistung an digitalen und nicht-digitalen Kontaktpunkten sowie für die kanalübergreifende Vernetzung

L23 (neu) Das Unternehmen beobachtet (Monitoring) wichtige digitale Kontaktpunkte und die jeweilige Diskussion von Kunden und Nicht-Kunden zu unternehmensrelevanten Themen. Einbezogen werden eigene Kanäle, inklusive eigenen Internetseitenn oder Webshops, sowie re-levante Kanäle von Dritten. Die Ergebnisse werden analysiert und fließen in Weiterentwicklungspro-zesse ein.

Auswertungen, Interpretationen und Handlungs-anweisungen aus dem Monitoring

L24 (neu) Das Unternehmen bezieht aktuelle Technologien zur Automatisierung im Service in seine Über-legungen zur Weiterentwicklung des Leistungsangebots ein.

Servicekonzepte, Protokolle aus internen Diskus-sionen bzw. Projekten. Bspw. zu Apps, Software, Workflowsystemen, etc.

L25 Das Unternehmen verfügt über geeignete Struktu-ren und Prozesse zur Aufnahme, Prüfung und Umsetzung von internen Verbesserungs- vorschlägen.

Prozessbeschreibungen, Ideenformulare, KVP-Team-Zusammensetzung (KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

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Excellencekriterien Innovation/Weiterentwicklung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X10 Die Unternehmensführung fördert nachweislich

die Weiterentwicklung der Servicequalität.Ressourcennachweise, Verantwortlichkeiten, Maßnahmenplan

X11 Der Kunde wird aktiv in die Entwicklungsprozesse von Serviceinnovationen eingebunden.

Kundenpanel, Kundenbeirat, Kundenfokusgruppen, Open Innovation, Crowdsourcing, Einsatz von entsprechenden Innovationstools im Internet, Ergebnisdokumentation, Umsetzungsplan

X12 Es existiert eine konstruktive Fehlerkultur, die die Erkennung und Vermeidung von Servicefehlern unterstützt.

Dokumentation Servicestrategie/-philosophie/ -handbuch

X13 Im Rahmen des Fehlermanagements sind Mitarbei-ter geschult und sensibilisiert Fehler zu erkennen, Fehler zu vermeiden und diese nicht an nach- gelagerte Prozesse weiterzugeben.

Schulungsunterlagen

X14 Die Meldung von Fehlern im Unternehmen ist leicht zugänglich und effizient.

Ideenmanagement, Verbesserungswesen

X15 Im Unternehmen werden die Ursprünge von Fehlern ermittelt und geeignete Korrekturmaß-nahmen ergriffen. Die Ergebnisse der eingeleiteten Maßnahmen werden dokumentiert und an alle relevanten Stellen im Unternehmen kommuniziert.

Ideenmanagement, Verbesserungswesen, Maßnahmenplan, Berichte

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3.2. Kriterien zur Dimension Servicezuverlässigkeit

3.2.1. Standards3.2.1.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Standards

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L26 Das Unternehmen hat messbare Standards für

seine Serviceleistungen definiert. Diese entspre-chen der angestrebten Servicestrategie.

Dokumentierte und kommunizierte Service-standards, Serviceversprechen sowohl für digitale als auch nicht-digitale Kontaktpunkte

L27 Die Standards werden auf Basis der Kunden-anforderungen und -bedürfnisse definiert und kontinuierlich angepasst.

L28 Die Standards greifen die zentralen Dimensionen und Zielwerte der Servicequalität in der Branche auf.

Ergebnisse von Wettbewerbsbeobachtungen

L29 Die Standards sind messbar, attraktiv, realistisch, konkret und wirtschaftlich sinnvoll.

L30 Für die Einhaltung der Standards sind Kennzahlen definiert, die regelmäßig gemessen und zur operativen Steuerung genutzt werden.

Kennzahlen, Strukturen der Berichterstattung

L31 Das Unternehmen kann die Zielerreichung der Servicestandards nachweisen.

L32 Es existieren Prozesse, die bei Zielverfehlun-gen von Servicestandards eingesetzt werden, um Maßnahmen zur Verbesserung einleiten zu können.

Mahn- und Eskalationsverfahren

L33 Im Unternehmen ist – falls erforderlich – ein Datenschutzbeauftragter eingesetzt, der die Ver-arbeitung von personenbezogenen Kundendaten überwacht.

Interner oder externer Datenschutzbeauftragter

L34 Es existiert eine gelebte Verfahrensanweisung zum Umgang mit kundenbezogenen Daten, die den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt be-kannt ist. Die Verfahrensanweisung berücksichtigt auch Legitimationszwecke und die Nutzung von Kunden daten für Marketing- und Vertriebszwecke.

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Excellencekriterien Standards

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X16 Kunden werden über die Standards und Prozesse

zum Datenschutz im angemessenen Umfang aktiv und nachvollziehbar informiert.

Darstellung konkreter Kundeninformation im Internet, Kernaussagen zum Umgang mit Kunden, Kommunikationsmittel, Information an den relevan-ten digitalen/nicht-digitalen Kontaktpunkten. (z.B. Verwendung und Einsatz von Sicherheitszertifika-ten, Cookie-Hinweise nach EU Cookie-Richtlinie)

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L35 Es existieren Prozesse, die es Kunden jederzeit

ermöglichen, Auskunft über gespeicherte Daten zur Person zu erhalten sowie diese zu berichtigen, zu löschen oder zu sperren.

L36 (neu) Das Unternehmen stellt sicher, dass aktuelle rechtliche Anforderungen zu Bild- und Persön-lichkeitsrechten sowie personenbezogenen Daten in den eigenen digitalen Kontaktkanälen (z.B. Website und E.Shop) eingehalten werden. Rechte für Bildeinsatz, Bilderverwendung, Weitergabe und Hochladen von Bildern auf sozialen Medien werden beachtet.

Prozess, Dokumentation, Internetseiten, Webshop, Social Media

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3.2.2. Prozesse3.2.2.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Prozesse

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L37 (neu) Die Kommunikation mit dem Kunden ist über die

unterschiedlichen digitalen und nicht-digitalen Kanäle des Unternehmens aufeinander abgestimmt (Omnikanalfähigkeit, integrierte Kommunikation).

Dokumentation zu Prozessen und Abläufen. Apps, Telefon, Internetseiten

L38 (neu) Prozesse und Abläufe sind aus Kundensicht sinnvoll und einfach zu handhaben und über die verschiedenen relevanten Kanäle hinweg vernetzt.

Dokumentation zu Prozessen und Abläufen. Ver-deutlichung der Einbindung der Kundenperspektive in die Prozessgestaltung

L39 Die Serviceprozesse sind allen relevanten Mitarbeitern bekannt.

Intranet, CRM-System, Servicehandbuch

L40 (neu) Den Mitarbeitern sind die digitalen Leistungen und Produkte bekannt. Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt sind in der Lage Kunden diese zu erläutern.

App-Funktionalitäten, Mystery Analysen

L41 (neu) Mitarbeiter verfügen über die Bereitschaft und Fähigkeit digitale Instrumente (bspw. Tablets, Mediaterminals, Apps) an der Kundenschnittstelle einzusetzen.

Mystery Analysen

L42 Die Serviceprozesse sind verständlich, einheitlich, aktuell und allen relevanten Mitarbeitern zugäng-lich. Art und Umfang der Dokumentation entspre-chen Auftrag und Organisationskomplexität des Unternehmens.

Prozesslandkarte

L43 Die Gestaltung der Aufbauorganisation unterstützt die Ausführung der Serviceprozesse.

Organigramm, Dienstleisterverträge, Schnittstellenbeschreibungen

L44 Prozess-, Aufgaben- und Einzelfallverantwor-tung im Regel- und Vertretungsfall sind eindeutig zuge wiesen. Dies gilt für alle digitalen und nicht-digitalen Kontaktkanäle als auch für bereichs- und kanal übergreifende Serviceprozesse.

Schnittstellen und Standards zwischen Front- und Backoffice sowie über unterschiedliche Kontakt-kanäle hinweg

L45 Serviceprozesse werden unter der Zielsetzung der Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit weiterentwickelt. Hierzu wird auch mindestens alle zwei Jahre eine geeignete Kundenzufrieden-heitsbefragung durchgeführt. Diese berücksichtigt die wesentlichen relevanten digitalen und nicht-digitalen Kontaktpunkte.

Erhebungskonzept, Auswertungen und Maßnahmen

L46 Es existieren einheitliche und festgelegte Verfahren zur Überprüfung der Qualität der Serviceprozesse (z. B. Prozessaudits). Die Überprüfung findet regel-mäßig in geeigneten Abständen statt.

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Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L47 (neu) Es wird sichergestellt, dass die Inhalte der

Internetseiten/E-Shop/digitalen Kontaktpunkte aktuell sowie einheitlich sind. Hierzu existiert ein redaktioneller Prozess zur Pflege der Inhalte der Internetseiten.

Qualitätssicherungsprozess, Redaktionsprozess(Redaktionsplan)

L48 (neu) Es existiert ein Qualitätssicherungskonzept für die Internetseiten/E-Shop. Dieses berücksichtigt die aktuellen Anforderungen an den technischen Aufbau der Internetseiten, die Usability und die Gestaltung/Darstellung der Inhalte mit Blick auf das zum Einsatz kommende Display (responsive Darstellung von Text und Bild).

Software für das Qualitätsmanagement von Internetseiten und E-Shops.

L49 Bei Abweichungen in den Serviceprozessen werden Instrumente genutzt, um Ursachen dauerhaft und schnell abzustellen.

Protokolle und Maßnahmen zum KVP

L50 Es erfolgt eine proaktive/reaktive Beratung und Information des Kunden zu den Dienstleistungspro-zessen und dem Serviceangebot. Hierbei werden die geeigneten Kommunikationskanäle genutzt.

L51 Kunden haben die Möglichkeit, mit dem Unter-nehmen über die ihnen wichtigen Kanäle Kontakt aufzunehmen und Rücksprache zu halten. Hierzu werden die gängigen bzw. branchenüblichen Kontaktkanäle bereitgestellt.

L52 Kunden erhalten alle notwendigen Informationen zum Ablauf des Serviceprozesses.

L53 (neu) Das Unternehmen informiert seine Kunden in geeigneter Form über die vorhandenen digitalen und nicht-digitalen Kontaktpunkte.

L54 Kunden erhalten alle notwendigen Informationen, um ihre Rolle im Serviceprozess bestmöglich ausüben zu können.

Anleitungen, Ausfüllhinweise

L55 (neu) Es wird sichergestellt, dass Informationen für Kunden in den eigenen digitalen und nicht-digitalen Kontaktkanälen übereinstimmen.

L56 Serviceprozesse und Vertriebsprozesse sind aufeinander abgestimmt. Hierzu stimmen sich die verantwortlichen Mitarbeiter in geeigneter Regelmäßigkeit ab.

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Excellencekriterien Prozesse

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X17 Serviceereignisse werden in der/einer Kontakthis-

torie zum Kunden nachvollziehbar dokumentiert. Diese Informationen stehen allen relevanten Mitarbeitern in geeigneter Weise zur Verfügung.

Kontaktdokumentation im CRM-System

X18 Autonom beim Kunden ablaufende Serviceschritte (Prozessschritte) werden aus Kundensicht bewertet und optimiert.

Verständliche Formulare, einfache Verfahren, einfache Sprache, Übersichtlichkeit, Dokumen-tation der Optimierungsmaßnahmen

X19 Für das eigene Aufgabenfeld relevante Kennzahlen sind den Mitarbeitern leicht zugänglich, um ihre eigene Leistung einschätzen und zeitnah auf Abweichungen reagieren zu können.

Reporting, Einbindung der Mitarbeiter in die Kenn-zahlenentwicklung, Interpretation der Kennzahlen

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3.2.3. Rahmenfaktoren3.2.3.1. Leistungskriterien


Leistungskriterien Rahmenfaktoren

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L57 Das Umfeld, in dem die Serviceleistung erbracht

wird, entspricht den Anforderungen der Kunden- und Branchenstandards hinsichtlich Erscheinungs-bild und Funktionalität über alle Kontaktkanäle.

L58 Das Umfeld, in dem die Serviceleistung erbracht wird, wird kontinuierlich auf die Einhaltung der definierten Anforderungen überwacht.

L59 Erforderliche finanzielle Ressourcen für Service-prozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse.

L60 Erforderliche personelle Ressourcen für Service-prozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse.

Kapazitätsplanung und Kapazitätsmessung

L61 Erforderliche technische Ressourcen für Service-prozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse.

Telefonanlage, Workflow-System, CRM

L62 Erforderliche Arbeitsmittel für Serviceprozesse sind sinnvoll geplant und entsprechend vorhanden. Dies gilt auch für bereichs- und kanalübergreifende Serviceprozesse.

Excellencekriterien Rahmenfaktoren

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X20 Mitarbeiterfeedback wird zur laufenden

Verbesserung des Serviceumfelds nachweislich genutzt.

Arbeitsplatzgestaltung, Klimatisierung, Licht, auch Kundensituation, KVP-Dokumente, Meeting-protokolle, Arbeitsplatzbewertungen

X21 Bei der Gestaltung des Serviceumfelds wird nachweislich auf die besonderen Anforderungen von Personengruppen (Kunden/Mitarbeiter) mit speziellen Bedürfnissen geachtet.

Senioren, Menschen mit Beeinträchtigungen, Kinder, fremdsprachige Personen

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3.2.4. Partner und Lieferanten3.2.4.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Partner und Lieferanten

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L63 Werden externe Partner im Rahmen der Erbringung

der Serviceleistung genutzt, so ist sichergestellt, dass deren Leistungen den Servicezielen bzw. der Servicepositionierung des Unternehmens mindes-tens entsprechen.

Service Level Agreements (SLAs),Dienstleistungsvereinbarungen, Verträge, Prozesse an digitalen und nicht-digitalen Kontaktpunkten

L64 Die Verantwortung für die Schnittstelle zwischen Unternehmen und externen Partnern ist auf beiden Seiten klar definiert.

Verträge, Key-Account-Manager des Dienst leisters, Jour-fixe-Protokolle, Austausch von quantitativen und qualitativen Kennzahlen, Dokumentation der Verantwortlichkeiten

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Excellencekriterien Partner und Lieferanten

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X22 Es bestehen fachliche und qualitative Anforde-

rungsprofile, die systematisch erstellt und für die Partner- und Lieferantenauswahl genutzt werden.

Anforderungsprofile, Kommunikationsroutinen, Eskalationsvereinbarungen, Service-Level-Verein-barungen, Mindestkriterien für Auswahl

Kriterium gilt auch für interne Schnittstellen, z. B. EDV, Schulungsabteilung, Facility Management, wenn diese den Serviceprozess beeinflussen.

X23 Es erfolgt eine regelmäßige Bewertung der relevanten Partner/Lieferanten hinsichtlich der definierten Anforderungen. Die Ergebnisse haben Konsequenzen für die weitere Zusammenarbeit.

Bewertungsergebnisse, Ergebnisse aus Lieferan-tenaudits, Messungen der Servicelevels, Ergebnis-se aus Mystery-Analysen


X24 Es existiert ein Prozess zum regelmäßigen Aus-tausch mit maßgeblichen Partnern/Lieferanten, in dem gemeinsam an der Steigerung der Service-qualität gearbeitet wird.

Partnergespräche zur kontinuierlichen Verbesse-rung, Protokolle, Maßnahmenpläne


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3.3. Kriterien zur Dimension Umgang mit Reklamationen

3.3.1. Annahme3.3.1.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Annahme

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L65 Das Unternehmen hat zum Ziel, dass sich so viele

unzufriedene Kunden beschweren wie möglich.Beschwerdemanagementkonzept

L66 Das Unternehmen macht es Kunden einfach, sich zu beschweren. Geeignete digitale und nicht-digitale Eingangskanäle für Beschwerden sind eingerichtet.

L67 Es existiert ein einheitliches Verständnis, was unter Beschwerden/Reklamationen verstanden wird. Dieses Begriffsverständnis ist dokumentiert und allen Mitarbeitern bekannt.

Beschwerdemanagementkonzept

L68 Alle Mitarbeiter im direkten und indirekten Kunden-kontakt werden kontinuierlich für Ziele, Maßnah-men und Prozesse des Beschwerdemanagements sensibilisiert.

Interne Kommunikationsmittel

L69 Die Prozesse und Verantwortlichkeiten für die Beschwerdeannahme an allen Kontaktpunkten sind klar definiert und werden gelebt.


L70 Bei der Beschwerdeannahme werden die Be-schwerden sinnvoll für Analysezwecke klassifiziert.

L71 Es existieren Leitlinien/Verhaltensrichtlinien für den Umgang mit Kundenbeschwerden an allen Kundenkontaktpunkten.


L72 Im Rahmen der Beschwerdeannahme werden alle Informationen zum Beschwerdeführer und seiner Beschwerde dokumentiert. Sie sind allen relevanten Stellen im Unternehmen zugänglich.

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Excellencekriterien Annahme

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X25 Die Klassifizierung und Priorisierung von Be-

schwerden/Reklamationen bei der Beschwerde-annahme haben eindeutige Auswirkungen auf den weiteren Bearbeitungsprozess.

Flexibles und kundenorientiertes System der Kategorisierung von Beschwerden (Klassifizierung und Priorisierung), IT-Dokumentation, Schulungs-unterlagen

X26 Mitarbeiter sind sensibilisiert zur Annahme von unterschwelligen Beschwerden/Reklamationen, die nicht unmittelbar als Unzufriedenheitsartikulati-on erkennbar sind.

Coaching, Schulungen, Side-by-Side-Beobachtungen

X27 Unzufriedenheitsäußerungen bzw. Beschwerden/Reklamationen aus relevanten unternehmensfrem-den Informationsquellen (bspw. Bewertungsporta-le) werden aktiv beobachtet und erkannt.

Prozess/Rhythmus sowie Verantwortlichkeit der Beobachtung

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3.3.2. Bearbeitung3.3.2.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Bearbeitung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L73 Es existiert ein dokumentierter und gelebter Be-

schwerdebearbeitungsprozess im Unternehmen, der alle relevanten Kundenkontaktpunkte und internen Schnittstellen einbezieht.

Differenzierung: Alleinbearbeitung, Abgabe, Stellungnahme


L74 Mitarbeiter verfügen über die entsprechenden fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen für ein kundenorientiertes Beschwerdehandling.

Schulungskonzept, Schulungsunterlagen

L75 Es werden adäquate qualitative, quantitative und zeitliche Standards zum Beschwerdebearbeitungs-prozess genutzt.

Beschwerdemanagementkonzept, Reporting-berichte, BM-Systeme

L76 Für Beschwerdefälle, bei denen gesetzte Zeit-standards überschritten werden, greift ein internes Mahn- und Eskalationssystem.

Beschwerdemanagementkonzept, Beschwerde-managementsystem

L77 Kunden werden aktiv und kontinuierlich über Bearbeitungszeiten und Veränderungen informiert.

Eingangsbestätigung, Zwischenbescheid, Abschluss

L78 Kunden werden individuell im Rahmen des Beschwerdemanagements betreut.

Webbasiertes Kundeninformationsportal

L79 Beschwerdereaktionen sind fair/angemessen und nachvollziehbar.

L80 (neu) Im Unternehmen liegt ein Kommunikations- und Reaktionskonzept vor, wie bei einem möglichen Firestorm/Shitstorm reagiert werden soll. Die Verantwortlichkeit ist klar im Unternehmen geregelt und den relevanten Mitarbeitern bekannt.

Redaktionsplan/-konzept

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Excellencekriterien Bearbeitung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X28 Der Beschwerdemanagementprozess wird bei

entsprechendem Beschwerdevolumen durch geeignete IT-Instrumente unterstützt.

Dokumentation IT-System, Entscheidungsgrund-lagen für System, Anforderungskatalog

X29 Lieferanten und Partner sind in den Beschwerde-bearbeitungsprozess integriert. Haben diese direkten Kundenkontakt, so gelten die gleichen Rahmen-bedingungen wie für das eigene Unternehmen. Die entsprechenden Anforderungen sind nachweislich dem Lieferanten/Partner kommuniziert.

Beschwerdedokumentation Partner/Lieferant, Service-Level-Vereinbarung, Schulung

X30 Beschwerdereaktionen bzw. Kulanzen werden sowohl kundenwert- und problemorientiert als auch markenkonform eingesetzt.

Arbeitsanweisung, Auswahlkatalog, Entschuldigung, Antwortschreiben, kleine Wiedergutmachungsgesten

X31 Unzufriedenheitsäußerungen bzw. Beschwerden/Reklamationen aus relevanten unternehmensfrem-den Informationsquellen (bspw. Bewertungsporta-le) werden – falls sinnvoll – kommunikativ aufge-griffen. Hierzu erfolgt in geeigneter Weise die Ansprache der Beschwerdeführer für Lösungssuche und Ursachenanalyse.

Prozess, Kommunikationsbeispiele, E-Mails, Verläufe, Beschwerdedokumentation

29

3.3.3. Controlling3.3.3.1. Leistungskriterien


Leistungskriterien Controlling

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L81 Die Einhaltung von Standards im Beschwerde-

managementprozess wird regelmäßig in angemes-senen Zeitabständen überprüft. Gegenmaßnahmen bei Verfehlung werden eingeleitet.

Reporting

L82 Zur Verfolgung des unternehmensweiten Beschwerdeaufkommens werden Zeit - verlaufs analysen genutzt.

L83 Das Unternehmen erhebt mindestens alle zwei Jahre die Beschwerdezufriedenheit.

Beispielsweise im Rahmen der Kunden- zufriedenheitsbefragung

Excellencekriterien Controlling

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X32 Es existiert eine kontinuierliche Überwachung der

Beschwerdemanagementprozesse. Hierzu sind geeignete Prozesskennzahlen definiert, die auch im Zeitablauf beobachtet werden.

Prozessreporting, Verantwortlichkeiten, Empfänger, Berichtsturnus

X33 Das Unternehmen untersucht im Rahmen von Kundenzufriedenheitsbefragungen den Anteil der Kunden, die sich trotz Unzufriedenheit nicht beschweren.

Auswertung, Erhebungsprozess

30

3.3.4. Verbesserung3.3.4.1. Leistungskriterien


Leistungskriterien Verbesserung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L84 Beschwerden werden systematisch und regelmä-

ßig für Verbesserungsmaßnahmen ausgewertet.Bisherige Maßnahmen, Reports

L85 Ergebnisse der Beschwerdeanalyse werden für konkrete kundenorientierte Verbesserungen genutzt. Es existieren entsprechende Prozesse und Instrumente.

Projektdokumentation, Gremien, Schulungen

L86 Aus dem Beschwerdemanagement abgeleitete und umgesetzte Verbesserungen werden im Unternehmen kommuniziert.

Informationen aus und zu Beschwerden/Reklama-tionen werden gegenüber Führungskräften und Mitarbeitern transparent sowie handlungs orientiert im Unternehmen reportet.

Beschwerdemanagementberichte, interne Kommunikationsmittel

L87 (neu) Informationen aus indirekten Beschwerden/Rekla-mationen aus relevanten fremden Informations-quellen (bspw. Social Media Kanälen Internet- seiten, Blogs, Printmedien, etc.) werden – falls sinnvoll – für Verbesserungsmaßnahmen genutzt.

Dokumentation der Vorgänge

Excellencekriterien Verbesserung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X34 Erkenntnisse aus Kundenbeschwerden werden

regelmäßig und systematisch gemeinsam mit Kundenzufriedenheits- und Qualitätsinformationen interpretiert und genutzt.

Ergebnisse der Auswertung, Maßnahmenplanung

31

3.4. Qualifikation der Mitarbeiter

3.4.1. Rekrutierung3.4.1.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Rekrutierung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L88 Es existieren Stellenprofile, die die servicequalitäts-

bezogenen Anforderungen an neue Mitarbeiter enthalten.

Fach-, Methoden-, Sozial- und persönliche Kompetenz, Anforderungsprofile

L89 In Stellenausschreibungen und Bewerbungsge-sprächen werden die erforderlichen Servicekompe-tenzen konkret und nachvollziehbar berücksichtigt.

Stellenausschreibungen, Interviewleitfäden, Abbildung erforderlicher „kommunikativer“ und „digitaler“ Kompetenzen

L90 Im Personalauswahlverfahren werden geeignete Instrumente genutzt, um die Eignung der Bewerber hinsichtlich der Anforderungsprofile beurteilen zu können.

Assessment-Center, Probearbeiten, Telefon-interview, Praktikum

L91 Beteiligte am Personalauswahlverfahren verfügen über die notwendigen personalfachlichen Kompe-tenzen. Zur Einschätzung der Eignung eines Bewer-bers verfügen sie auch über umfangreiches Wissen bzw. Erfahrung im operativen Aufgabenbereich.

32


Excellencekriterien Rekrutierung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X35 Das Unternehmen setzt einen geeigneten Employer-

Branding-Ansatz um, um sich als serviceorien-tiertes Unternehmen zu präsentieren und dadurch serviceorientierte Mitarbeiter zu rekrutieren.

Dokumentation zu Konzept und Umsetzung

Employer Branding kennzeichnet den Aufbau und die Pflege von Unternehmen als Arbeitgebermarke.

33

3.4.2. Aus- und Weiterbildung3.4.2.1. Leistungskriterien

Leistungskriterien Aus- und Weiterbildung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L92 Das Unternehmen kennt die Schlüsselqualifikationen

für ihre Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt und bringt diese in Bezug zu den Kundenanforderungen.

L93 Neue Mitarbeiter lernen in einer strukturierten Ori-entierungsphase ihr Aufgabenfeld sowie das Unter-nehmen und die Bedeutung von Servicequalität für die Organisation kennen. Die Orientierungsphase wird dokumentiert und endet mit einem Abschluss-gespräch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

L94 Es existieren geeignete Schulungs- und Weiter-bildungsprogramme zur Förderung der service-bezogenen Schlüsselqualifikationen.

Schulungskonzept, Schulungsangebote, Abbildung erforderlicher „kommunikativer“ und „digitaler“ Kompetenzen

L95 Es werden geeignete Instrumente zur Qualitäts-sicherung und -förderung im Kundenkontakt eingesetzt (bspw. Coaching in Form von Arbeits-platzbegleitung oder Silent-Monitoring). Diese sind Bestandteil eines Regelprozesses zur kontinu-ierlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Coachingkonzept, Coachingbögen, Coachingplan

L96 Eingesetzte Trainer und Coaches verfügen nach-weislich über die notwendigen fachlichen, metho-dischen und kommunikativen Kompetenzen. Ihre Arbeit unterliegt einer eigenen Qualitätssicherung (bspw. Supervision).

Im Rahmen der Aus- und Weiterbildung wird systematisch der Bezug zu bestehenden Zielen, Prozessen und Instrumenten des Servicemanage-ments hergestellt.

34


Excellencekriterien Aus- und Weiterbildung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X36 Erkenntnisse aus Beschwerden, Kundenbefragun-

gen und Mitarbeiterbefragungen und/oder anderen verwandten Quellen werden systematisch in Qualifizierungsmaßnahmen integriert.

Berichtswege, Dokumentation

X37 Es erfolgt eine Potenzialanalyse für Mitarbeiter mit Aussicht auf Führungsaufgaben in kunden-nahen Bereichen. Diese Potenzialanalyse greift die besonderen Herausforderungen der Führung von Mitarbeitern im Kundenkontakt explizit und nachweislich auf.

Verfahren zur Potenzialanalyse, Assessment- Center mit Serviceinhalt, Persönlichkeitstest

X38 Mitarbeiter haben die Möglichkeit, Schnittstellen-bereiche im Zuge von Hospitationen kennenzulernen.

Konzept, Hospitationsplan

35

3.4.3. Beurteilung3.4.3.1. Leistungskriterien


Leistungskriterien Beurteilung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L97 Stand und Weiterentwicklung der Mitarbeiter zu

servicebezogenen Schlüsselqualifikationen wird in den Beurteilungsprozessen reflektiert.

Dokumentation der Gespräche

L98 Es existieren Zielvorgaben für Mitarbeiter und Führungskräfte, die den persönlichen Beitrag zur Erreichung der gesetzten Serviceziele und -positionierung in geeigneter Form abbilden.

Zielvereinbarungen

L99 Beurteilungs- und Zielgespräche werden regel-mäßig mit Mitarbeitern durchgeführt und dokumen-tiert. Dabei spielen servicebezogene Themen eine zentrale Rolle.

Beurteilungsbögen

L100 Bei Nichterreichung von gesetzten Zielen werden durch die Führungskraft entsprechende Maßnah-men eingeleitet.

L101 Es existieren Anreizsysteme, die die Erreichung der Serviceziele und -positionierung unterstützen.

Konzept Anreizsysteme

Excellencekriterien Beurteilung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X39 Führungskräfte in Kundenkontaktbereichen werden

turnusmäßig über geeignete Instrumente beurteilt.Beurteilungen, 360°-Feedback, Führungsfeedback, externe Erkenntnisse zur Leistung (bspw. Manage-mentaudit, Ergebnisse Assessment-Center)

36

3.4.4. Controlling3.4.4.1. Leistungskriterien


Leistungskriterien Controlling

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)L102 Das Unternehmen ermittelt regelmäßig den

Schulungsbedarf zu den servicebezogenen Schlüsselqualifikationen der Mitarbeiter.

Bedarfsdokumentation

L103 Mitarbeiter bewerten die Qualität und die Wirksam-keit von Schulungen in geeigneter Art und Weise.

Beurteilungsbögen und -auswertung

L104 Werden externe Mitarbeiter eingesetzt, so erfolgt eine systematische Beurteilung der Qualifikation. Bei Defiziten werden entsprechende Maßnahmen eingeleitet und sichergestellt.

Qualifikationsmatrix

Excellencekriterien Controlling

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)X40 Durchgeführte Weiterbildungsmaßnahmen werden

in geeigneter Form dokumentiert. Diese Informa-tionen stehen der Personalabteilung und den Füh-rungskräften in den Fachbereichen zur Verfügung.

Bspw. Dokumentation in Personalakte

X41 Informationen zur Wirksamkeit von Schulungen werden nachweisbar zur kontinuierlichen Verbes-serung des Weiterentwicklungsprogramms genutzt.

Dokumentation, Maßnahmenplan, Protokolle

X42 Das Unternehmen führt regelmäßig und in geeig-neten Intervallen (mindestens jedoch alle 2 Jahre) Mitarbeiterbefragungen durch. Ergebnisse werden transparent kommuniziert.

Auf Basis der Ergebnisse werden zeitnah in Service-bereichen und an den betroffenen Schnittstellen Verbesserungsmaßnahmen definiert, umgesetzt und überwacht.

Kommunikations- und Maßnahmenplan

37

Die Leistung ServiceExcellence nutzt eine Reihe von Prüfmethoden. Die Anwendung der unterschiedlichen Prüfmethoden ermöglicht eine robuste Bewertung durch das Zusammenführen von Erkenntnissen aus unterschiedlichen Perspektiven. Die eingesetzten Prüfmethoden sind in der folgenden Tabelle dargestellt.

Prüfmethoden

4.1. Dokumentenprüfung (jährlich)

4.2. Audit vor Ort (jährlich)

4.3. Kontinuierliche Kundenbefragung

4.4. Mitarbeiterbefragung alle zwei Jahre

4.5. Partnerbefragung alle zwei Jahre

4.6. Qualitative Expertenbewertung (jährlich)

4. Kriterien zu den Prüfmethoden Zertifizierung ServiceExcellence

39

4.1. DokumentenprüfungDie Dokumentenprüfung beinhaltet die Überprüfung vorhandener Aufzeichnungen und Vorgaben hinsichtlich des Umgangs mit Kunden. Sie dient hauptsächlich zur Erkennung einer systematischen Herangehensweise an die Themen Servicemanagement und Kunden orientierung. Daneben werden marktgerichtete Kommunikationsmittel bewertet, die Versprechen an Kunden zur Serviceleistung enthalten.

Mögliche Dokumente sind: Verfahrensanweisungen, Serviceleitlinien, Verhaltensstandards für Mitarbeiter oder Marketingmaterialien. Eine Sichtung der Website des Unternehmens erfolgt darüber hinaus regelmäßig.

Besondere Dokumente für die Folgezertifizierungen: Zu festgestellten Hinweisen, Feststellungen und Abweichungen im letzten Audit füllt das Unternehmen eine

Maßnahmenliste aus. Diese Maßnahmenliste muss mindestens 8 Wochen vor Auditbeginn dem jeweiligen Kundenbetreuer vorliegen.

4.2. Audit vor OrtIm Audit werden zur Begutachtung Top-Down-Tiefeninterviews mit Führungskräften aller Ebenen und Mitarbeiter geführt. Zudem erfolgt eine Begehung des Unternehmens. Neben dem konzentrierten Blick auf die Rahmenfaktoren und Prozesse der Leistungserstellung wird dabei im Rahmen der Begutachtung ein Schwerpunkt auch auf das Führungs-verhalten sowie auf die „weichen“ Faktoren der Interaktionsqualität gelegt.

Der Umfang der Audits vor Ort richtet sich nach Unternehmensgröße und Anzahl der Standorte.

Das Audit vor Ort wird über einen Auditplan geplant. Der Auditplan dient als Agenda und stellt Dauer, Ansprechpartner und Inhalte der Interviews dar. Einzelne Interviews nehmen in der Regel 45 bis 120 Minuten in Anspruch.

4.3. KundenbefragungDie Leistung ServiceExcellence sieht eine kontinuierliche Kundenbefragung vor. Diese muss durchgehend durchgeführt werden, um kontinuierlich Kundenfeedback zur Performancemessung zu erhalten. Umfang und Regel mäßigkeit der Kundenbefragung müssen den Erfordernissen eines exzellenten Servicemanagementsystems entsprechen und können je nach Unternehmen variieren. Die entsprechenden Anforderungen werden gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen vor der Erstzertifizierung konkretisiert.

Die kontinuierliche Kundenbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann eine bestehende Kundenbefragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs entspricht.

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Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)1 Es muss eine kontinuierliche Kundenbefragung

durchgeführt werden. Umfang und Regelmäßigkeit der Kundenbefragung müssen den Erfordernissen eines exzellenten Servicemanagementsystems entsprechen.

Die entsprechenden Anforderungen werden gemeinsam mit dem jeweiligen Unternehmen vor der Erstzertifizierung konkretisiert.

2 Die Kundenbefragung muss den gesamten Kunden-erlebnisprozess umfassen. Einzelne Kundenprozes-se wie z. B. After-Sales-Service, digitale Kontaktka-näle oder Beschwerde management können nicht ausgeklammert werden.

3 Die Stichprobe wird gleichverteilt auf alle Erhebungszeitpunkte der letzten 12 Monate und muss den gesamten Erhebungszeitraum der vergangenen 12 Monate gleichverteilt abdecken.

4 Der Mindestrücklauf muss für den Zeitraum 12 Monate erreicht werden.

Basis zur Bestimmung des erforderlichen Mindest-rücklaufs sind gängige Anforderungen an eine repräsentative Erhebung. Die benötigte repräsenta-tive Stichprobe zur Ermittlung der Kundenzufrieden-heit wird nach James E. Bartlett, II et al.3 bestimmt.Je nach Unternehmen und Zielgruppen kann dieser Mindestrücklauf auch pro Kundengruppe/Segment gelten.

5 Die erhobene Gesamtzufriedenheit ist auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,00. Es gilt der Mittel-wert aller Erhebungen der letzten 12 Monate.

6 Die errechnete Gesamtzufriedenheit ist auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,00. Es gilt der Mittel-wert aller Erhebungen der letzten 12 Monate.

7 75 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale sind auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,00.Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten 12 Monate.

8 Die Anzahl der Kritiker – gemäß Net Promoter Score – darf 25 Prozent nicht übersteigen oder die Weiterempfehlungsquote muss mindestens 75 Prozent betragen. Es gilt der Mittelwert aller Erhebungen der letzten 12 Monate.

9 Abfrage der Kundenbegeisterung muss erfolgen.

10 Das Beschwerdemanagement darf auf einer Skala von 1-5 nicht schlechter als 3,0 bewertet werden.

11 Die Fragebogenskala bietet die Antwortmöglichkeit „keine Angabe“.

3 Information Technology, Learning and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001

41

4.3.1. Standardskalen der KundenbefragungenDie nachfolgenden Standardskalen finden im Rahmen der TÜV SÜD Management Service-Kundenbefragung Anwendung.Bei allen Items besteht die Möglichkeit für Teilnehmer „keine Angabe“ (k. A.) zu wählen.

Kriterien zur Durchführung der Kundenbefragung durch TÜV SÜD

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)1 Zufriedenheitsskala Für die Ermittlung der (Gesamt-)Zufriedenheit wird

eine fünfstufige Skalierung verwendet: 1 = „vollkommen zufrieden“ 2 = „sehr zufrieden“3 = „zufrieden“4 = „weniger zufrieden“5 = „unzufrieden“

2 Zustimmungsskala Die Zustimmung zu einem Statement erfolgt auf einer fünfstufigen Skala:1 = „stimme vollkommen zu“ 2 = „stimme zu“3 = „stimme eher zu“4 = „stimme weniger zu“5 = „stimme überhaupt nicht zu“

3 Weiterempfehlungsskala Die Bewertung der Weiterempfehlung erfolgt über den Net Promoter Score anhand einer elfstufigen Skala von 0 = „unwahrscheinlich“ bis 10 = „äußerst wahrscheinlich“. Dabei sind die Skalenpunkte 1 bis 9 nicht benannt.

4 Bedeutungsskala Die Bewertung der Wichtigkeit eines Leistungs-merkmals kann, im Fall der Abfrage, über eine fünfstufige Skala erfolgen:1 = „sehr wichtig“ 2 = „wichtig“3 = „ziemlich wichtig“4 = „weniger wichtig“ bis 5 = „unwichtig“

5 Schulnotenskala Für die Ermittlung der Zufriedenheit wird eine sechsstufige Skalierung angewendet:1 = „sehr gut“ 2 = „gut“3 = „befriedigend“4 = „ausreichend“5 = „mangelhaft“6 = „ungenügend“

6 Prozentskala Für die Ermittlung der Zufriedenheit wird eine Skalierung von 0 % bis 100 % angewendet.

42

4.3.2. Kriterien zur Integration einer bestehenden Kundenbefragung

Kriterien zur Integration einer bestehenden Kundenbefragung

Nr. Kriterium1 Grundsätzlich gelten die obigen Kriterien für eine Integration vorhandener Ergebnisse in das

Prüfungsverfahren.

2 Sofern verwendete Skalen von den Standardskalen für Kundenbefragungen (siehe 4.3.3) abweichen, müssen diese einer methodischen Prüfung standhalten. Ergebnisse werden auf die Standardskalen (näherungsweise) umgerechnet.

Skala Mindestanforderungen

5er Skalen 2,0

6er Skalen 2,25

0–100 Prozent >= 75 Prozent

3 Geeigneter Mindestrücklauf aus der zertifizierungsrelevanten Grundgesamtheit der Befragung, der eine Bewertung der TÜV SÜD Kriterien zulässt.

4 Selektion der für die Prüfung relevanten Items. Die selektierten Items müssen den gesamten Kunden-prozess in geeigneter Weise abdecken.

5 Bereitstellung der Rohdaten (Plausibilitätsprüfung)

6 Aktualität der Kundenbefragungsergebnisse (nicht älter als 12 Monate)

7 Die Befragung wurde entsprechend den in der Marktforschung branchenüblichen Standards durchge-führt (z. B. BVM Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V.). Insbesondere wurde bei der Erhebung auf Vertraulichkeit und Neutralität der durchführenden Stelle geachtet.

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4.4. MitarbeiterbefragungDie Leistung ServiceExcellence sieht eine Mitarbeiter befragung vor.

Diese muss in einem Rhythmus von zwei Jahren (und im Wechsel mit der Partnerbefragung) durchgeführt werden. Die Mitarbeiterbefragung kann durch TÜV SÜD durchgeführt werden. Alternativ kann eine bestehende Mitarbeiter-befragung integriert werden, sofern diese den Anforderungen dieses Kriterienkatalogs entspricht.

4.4.1. Kriterien für Mitarbeiterbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceExcellenceZur Anwendung kommt das Modell der Mitarbeiterzufriedenheit der TÜV SÜD Management Service GmbH. Dieses unter-scheidet vier Dimensionen: MITgehen, MITverantworten, MITarbeiten sowie MITgestalten mit ihren jeweiligen Items.

MITgehen Strategie Management Direkter Vorgesetzter Individuelle Ziele Gehalt

MITarbeiten Arbeitsbedingungen Aufgabenfeld Organisation Teamgeist Kommunikation

MITgestalten Empowerment Engagement Qualität Kunden Innovation

MITverantworten Weiterentwicklung Work-Life-Balance Fairness Selbstwertgefühl Commitment

Abbildung 3: Das 4-MIT-Modell

44

Kriterien für Mitarbeiterbefragungen im Rahmen der Leistung ServiceExcellence

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)1 Die Mitarbeiterbefragung muss die relevanten

Items der Mitarbeiterzufriedenheit umfassen.MITgehen umfasst alle Aspekte, die dafür sorgen, dass der Mitarbeiter über die aktuellen und zukünftigen Anforderungen und Erwartungen an ihn informiert ist. Darüber hinaus ermöglicht ein zufriedenstellendes Führungssystem seitens des Managements und der jeweiligen Führungskraft, dass der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens mitgeht.

MITarbeiten umfasst alle Aspekte, die dafür sorgen, dass der Mitarbeiter positive Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz vorfindet. Zufriedenstellende Arbeitsplatz-bedingungen und das entsprechende Aufgabenfeld ermöglichen, dass der Mitarbeiter motiviert mitarbeitet.

MITverantworten umfasst alle Aspekte, die dafür sor-gen, dass der Mitarbeiter einen hohen Leistungswillen an den Tag legt. Eine zufriedenstellende Förderung der Eigenständigkeit und Einsatz- sowie Verantwortungsbe-reitschaft ermöglicht, dass der Mitarbeiter aktiv seinen Arbeitsbereich mitverantwortet.

MITgestalten umfasst alle Aspekte, die dafür sorgen, dass der Mitarbeiter sich ernst genommen und res-pektiert fühlt, da eine zufriedenstellende Förderung des Individuums ermöglicht, dass der Mitarbeiter seine Arbeit sowie die Weiterentwicklung des Unternehmens selbstbewusst mitgestaltet.

Der Itemkatalog kann für die Anwendung im Rahmen der Zertifizierung nach MS Standard ServiceExcellence reduziert werden.

Wird parallel eine Zertifizierung nach Management Service Standard Mitarbeiterzufriedenheit angestrebt, so muss der vollständige Itemkatalog Anwendung finden.

Für die Durchführung der Mitarbeiterbefragung gelten die folgenden Regelungen:

45

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)2 Der Mindestrücklauf muss erreicht werden. Basis zur Bestimmung des erforderlichen Mindest-

rücklaufs sind gängige Anforderungen an eine repräsentative Erhebung. Je nach Unternehmen und Mitarbeiterzielgruppen kann dieser Mindestrücklauf auch pro Abteilung bzw. Unternehmenseinheit gelten. Die benötigte repräsentative Stichprobe zur Ermittlung der Mitarbeiterzufriedenheit wird dabei ausschließlich nach James E. Bartlett, II et al.4 bestimmt.

Der Mindestrücklauf muss mindestens 30 % betragen, sofern die Befragung gesamtheitlich über das Unternehmen durchgeführt wird.

Mitarbeiteranzahl > 500

Der Mindestrücklauf muss einheitsbezogen ermittelt werden, um die Basis für eine reprä-sentative Auswertung pro Einheit zu bilden.

Auswertung der Ergebnisse auf einzelne Organisations-einheiten

Die erhobene Gesamtzufriedenheit der Mitar-beiterzufriedenheit ist auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,50.

3 Die errechnete Gesamtzufriedenheit der Mitar-beiterzufriedenheit, die sich aus dem einfa-chen arithmetischen Mittel der Bewertungen aller Einzelkriterien ergibt, ist auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,50.

4 Die vier wichtigsten Kriterien aus Mitarbeiter-sicht dürfen einen Zufriedenheitswert von 2,50 nicht überschreiten.

5 Weiterempfehlungsbereitschaft

Die Anzahl der Kritiker unter den Mitarbeitern – gemäß Net Promoter Score – darf 30 Prozent nicht übersteigen.

Dabei ergibt sich der relative Anteil der Kritiker aus dem Anteil der Mitarbeiter, die auf der elfstufigen Skala des Net Promoter Score die Werte 0 bis 6 wählen.

6 Der Fragebogen ist nach den vier Dimensionen „MITgehen“, „MITarbeiten“, „MITverantwor-ten“ sowie „MITgestalten“ untergliedert und muss alle Unterkriterien der Dimensionen (bspw. Strategie bei MITgehen) mit jeweils 3 Fragen berücksichtigen.

4 Information Technology, Learning and Performance Journal, Vol. 19, No. 1, Spring 2001

46

4.4.2. Standardskalen der Mitarbeiterbefragung

Verwendete Skalen für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)1 Zufriedenheitsskala Für die Ermittlung der (Gesamt-)Zufriedenheit wird

eine fünfstufige Skalierung verwendet: 1 = „vollkommen zufrieden“2 = „sehr zufrieden“3 = „zufrieden“4 = „weniger zufrieden“5 = „unzufrieden“

2 Zustimmungsskala Die Zustimmung zu einem Statement erfolgt auf einer fünfstufigen Skala:1 = „stimme vollkommen zu“ 2 = „stimme zu“3 = „stimme eher zu“4 = „stimme weniger zu“ bis5 = „stimme überhaupt nicht zu“

3 Weiterempfehlungsskala Die Bewertung der Weiterempfehlung erfolgt über den Net Promoter Score anhand einer elfstufigen Skala von 0 = „unwahrscheinlich“ bis 10 = „äußerst wahrscheinlich“. Dabei sind die Skalenpunkte 1 bis 9 nicht benannt.

4 Bedeutungsskala Die Bewertung der Wichtigkeit eines Leistungs-merkmals kann, im Fall der Abfrage, über eine fünfstufige Skala erfolgen:1 = „sehr wichtig“ 2 = „wichtig“3 = „ziemlich wichtig“4 = „weniger wichtig“ bis 5 = „unwichtig“

Bei allen Items besteht die Möglichkeit für Teilnehmer „keine Angabe“ (k. A.) zu wählen.

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4.4.3. Kriterien zur Integration einer bestehenden Mitarbeiterbefragung

Kriterien zur Integration einer bestehenden Mitarbeiterbefragung

Nr. Kriterium1 Grundsätzlich gelten die Kriterien für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung auch für eine

Integration von bereits vorhandenen Ergebnissen in das Zertifizierungsverfahren.

2 Die Kriterien der Mitarbeiterbefragung sollten sich auf Themenbereiche wie Personalentwicklung, Führung und Work-Life-Balance beziehen. Um sicherzustellen, dass alle relevanten Aspekte der Mitarbeiterzufriedenheit Berücksichtigung finden, sind für jedes Kriterium aus dem Konzept der vier MITs jeweils drei Items zu formulieren.

Auf Basis einer inhaltlichen Äquivalenzprüfung wird schließlich eine Einzelfallentscheidung über die Integrierbarkeit einer bereits durchgeführten Mitarbeiterbefragung getroffen.

3 Bei Integration Ihrer Befragungsergebnisse dürfen diese nicht älter als 12 Monate sein.

4 Der Mindestrücklauf sollte geeignet sein, um eine Bewertung der Kriterien der TÜV SÜD Management Service GmbH zu ermöglichen. Es gelten auch hier die Kriterien für die Durchführung einer Mitarbeiter-befragung.

5 Sofern verwendete Skalen von den Standardskalen für Mitarbeiterbefragungen (siehe 4.4.2) abweichen, müssen diese einer methodischen Prüfung standhalten. Ergebnisse werden auf die Standardskalen (näherungsweise) umgerechnet.

Skala Mindestanforderungen

5er Skalen 2,50

6er Skalen 2,85

0–100 Prozent >= 62,50 Prozent

6 Es sollte die Möglichkeit bestehen, eine Aussage über die Stärke des Zusammenhangs einzelner Items zur Gesamtzufriedenheit zu treffen.

7 Bereitstellung der Rohdaten zur Durchführung einer Plausibilitätsprüfung.

8 Die Befragung wurde entsprechend den in der Marktforschung branchenüblichen Standards durchge-führt (z. B. BVM Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e. V.). Insbesondere wurde bei der Erhebung auf Vertraulichkeit und Neutralität der durchführenden Stelle geachtet.

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Kriterien für die Partnerbefragung

Nr. Kriterium1 Es werden relevante Partner ausgewählt, die mit ihren Leistungen einen direkten Einfluss auf das

Kundenerlebnis haben und damit die Wahrnehmung der Servicequalität prägen.

2 Kommen keine Partner zum Einsatz, so entfällt diese Prüfmethode.

3 Die Anzahl der Partnerinterviews richtet sich nach dem jeweiligen Unternehmen und seinen Besonderheiten. Sie wird gemeinsam zwischen TÜV SÜD Management Service-Kundenbetreuer und Unternehmen festgelegt.

4 Für die Partnerinterviews wird ein qualitativer Leitfaden entwickelt. Dieser wird zwischen TÜV SÜD Management Service-Kundenbetreuer und Unternehmen abgestimmt.

5 Die Terminvereinbarung für die Partnerinterviews obliegt dem Unternehmen.

6 Die Ergebnisse der Partnerinterviews werden in Form von Mitschriften dargestellt. Schlussfolgerungen fließen in den Zertifizierungsbericht ein.

4.5. PartnerbefragungDie Leistung ServiceExcellence sieht eine Partner befragung über qualitative Interviews vor. Diese muss in einem Rhythmus von zwei Jahren (und im Wechsel mit der Mitarbeiterbefragung) durchgeführt werden. Die Partnerbefragung wird durch TÜV SÜD durchgeführt.

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4.6. Qualitative ExpertenbewertungFür die jährliche qualitative Expertenbewertung stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung, die eine objektivierte Prüfung der Servicequalität ermöglichen. Gemeinsam mit dem zu zertifizierenden Unternehmen wird festgelegt und begründet, welche Methode zum Einsatz kommt.

Die eingesetzte Methode kann für jedes Audit neu festgelegt werden oder gegenüber dem letzten Audit unverändert bleiben.

Die folgenden Methoden stehen für qualitative Expertenbewertungen im digitalen und nicht-digitalen Kontaktkanalbereich zur Auswahl: Testkäufe/Servicetests/Mystery-Analysen Korrespondenzanalysen nach Hohenheimer Verständlichkeitsindex Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD Checkliste Side-by-Side-Monitoring und Silent-Monitoring Beobachtungen Qualitative Interviews

4.6.1. Testkäufe/Servicetests/Mystery-Analysen4.6.1.1. Kriterien zur Durchführung von TestkäufenBei Testkäufen besteht kein Anspruch auf Repräsen tativität. Sie sind ein Bestandteil des multidimensionalen Prüfkonzepts und dienen dem Abgleich der definierten zur tatsächlich geleisteten Servicequalität. Im Regelfall kommt eine dichotome Bewertungsskala zur Anwendung (Ja/Nein).

Kriterien zur Durchführung von Testkäufen

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)M1 75 Prozent der abgefragten Leistungsmerkmale

sind auf einer Skala von 1–5 mindestens 2,00 oder „Ja“ bzw. „Positiv“ bei dichotomer Abfrage.

M2 Mindestens 6 Testkäufe müssen durchgeführt werden.

Nach Art und Serviceumfang des Unternehmens werden die Testmethoden festgelegt.

Beispiele sind Test-Calls, Test-E-Mails oder Test-käufe. Aufgrund von Kundenanzahl, Kundenkontakt-frequenz und angebotenen Kontaktkanälen wird die Testanzahl festgelegt.

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4.6.1.2. Bewertung der TestkäufeZur Beurteilung der Kriterien der Testkäufe werden fünf Qualitätsdimensionen unterschieden:

Kriterien zur Bewertung von Testkäufen

Qualitätsdimension BeschreibungKompetenz Fachliche Kompetenz, methodische Kompetenz, soziale

Kompetenz (bspw. fachliches Wissen; didaktische Fähigkeiten; Höflichkeit; Freundlichkeit).

Verlässlichkeit Versprochene Leistungen werden auf dem kommunizierten Niveau erfüllt. Aussagekraft von Beratungsgesprächen; Leistung, wie Werbung; Einhaltung von Absprachen.

Erscheinungsbild Das äußere Erscheinungsbild, insbesondere die Ausstat-tung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals. Gebäude des Unternehmens; Räume; Gestaltung des Wartebereichs; Uniform der Mitarbeiter.

Einfühlungsvermögen Bereitschaft, sich auf individuelle Kundenwünsche einzustellen. Individuelle Terminvereinbarungen; spezifische Beratungsleistungen.

Reaktionsvermögen Kundenfreundlichkeit: schnell und aktiv auf Kunden reagieren; eingehen auf den spezifischen Bedarf des Kunden: Bereitschaft, Fähigkeit und Schnelligkeit. Bearbeitungszeiten; Wartezeiten; Sonderwünsche.

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4.6.1.3. Kriterien zur Integration von TestkäufenGrundsätzlich gelten die oben aufgeführten Kriterien bzw. Dimensionen für eine Integration vorhandener Ergebnisse in das Prüfungsverfahren.

Zu integrierende Testkäufe dürfen nicht älter als 12 Monate sein und müssen alle relevanten Items zur Bewertung der Servicequalität enthalten.

Sollte die vorliegende Beurteilungsskala abweichen, gelten folgende Mindestkriterien:

4.6.2. Korrespondenzanalysen nach Hohenheimer VerständlichkeitsindexWird eine Korrespondenzanalyse nach dem Hohenheimer Verständlichkeitsindex durchgeführt, so gelten die folgenden Kriterien:

Skala ServiceExcellenceNote 1 bis 5 2,00

Note 1 bis 6 2,25

0–100 Prozent 75 Prozent

Kriterien für Korrespondenzanalysen nach Hohenheimer Verständlichkeitsindex

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)1 Ergebnis der Berechnung des Hohenheimer Ver-

ständlichkeitsindex muss mind. 12 Punkte betragen.

2 In die Analyse muss eine geeignete Auswahl an Kundenkorrespondenz und Marketingmitteln ein-bezogen werden. Die Auswahl wird durch Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen gemeinsam festgelegt.

Bspw. Schriftverkehr mit Kunden, Marketing-prospekte, AGBs etc.

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4.6.3. Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD ChecklisteWird eine Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD Checkliste durchgeführt, so gelten die folgenden Kriterien:

Kriterien für Korrespondenzanalyse nach TÜV SÜD Checkliste

Nr. Kriterium Dokumente/Hinweise (Beispiele)1 Es liegt eine Checkliste vor, die die wesentlichen

Aspekte der Korrespondenzqualität enthält. Diese wird gemeinsam von Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen entwickelt.

Bspw. Muster-Checkliste TÜV SÜD

2 75 Prozent der bewerteten Leistungsmerkmale sind bei dichotomer Abfrage mit „Ja“ bzw. „Positiv“ bewertet.

3 In die Analyse muss eine geeignete Auswahl an Kundenkorrespondenz einbezogen werden (bspw. E-Mails, Schriftverkehr). Die Auswahl wird durch Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen gemeinsam festgelegt.

Eine zufällige Auswahl kann durch den Auditor vor Ort erfolgen.

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4.6.5. BeobachtungenErfolgt eine Beobachtung von Servicesituationen, so gelten die folgenden Kriterien:

Kriterien für Beobachtungen


Aspekte der Servicequalität enthält. Diese wird gemeinsam von Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen entwickelt.



3 In die Analyse muss eine geeignete Auswahl an Kundenkontakten einbezogen werden. Die Auswahl wird durch Auditor, Kundenbetreuer und Unter-nehmen gemeinsam festgelegt.


4 Mitarbeiter und Kunden werden über die Beobach-tung in der erforderlichen Art und Weise informiert.

4.6.4. Side-by-Side-Monitoring und Silent-MonitoringErfolgt ein Side-by-Side-Monitoring oder ein Silent-Monitoring, so gelten die folgenden Kriterien:

Kriterien für Side-by-Side-Monitoring und Silent-Monitoring


Aspekte der Servicequalität enthält. Diese wird gemeinsam von Auditor, Kundenbetreuer und Unternehmen entwickelt.



3 In die Analyse muss eine geeignete Auswahl an Kundenkontakten einbezogen werden. Die Auswahl wird durch Auditor, Kundenbetreuer und Unterneh-men gemeinsam festgelegt.


4 Mitarbeiter und Kunden werden über das Monito-ring in der erforderlichen Art und Weise informiert.

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4.6.6. Qualitative InterviewsErfolgen qualitative Interviews mit Kunden, so gelten die folgenden Kriterien:

Kriterien für die qualitativen Interviews

Nr. Kriterium1 Es werden relevante Kunden ausgewählt, die konkrete Aussagen zur Wahrnehmung der Servicequalität

und der Geschäftsbeziehung machen können.

2 Die Anzahl der Interviews richtet sich nach dem jeweiligen Unternehmen und seinen Besonderheiten. Sie wird gemeinsamen zwischen TÜV SÜD Management Service-Kundenbetreuer und Unternehmen festgelegt.

3 Für die Kundeninterviews wird ein qualitativer Leitfaden entwickelt. Dieser enthält zusätzlich auch quantitative Fragen zur Gesamtzufriedenheit und Weiterempfehlung (NPS). Er wird zwischen TÜV SÜD Management Service-Kundenbetreuer und Unternehmen abgestimmt.

4 Die Terminvereinbarung für die Kundeninterviews obliegt dem Unternehmen.

5 Die Ergebnisse der Kundeninterviews werden in Form von Mitschriften dargestellt. Schlussfolgerungen fließen in den Zertifizierungsbericht ein.

6 Im Rahmen der qualitativen Interviews werden als Indikatorgrößen auch Gesamtzufriedenheit und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit quantitativ abgefragt. Die entsprechenden Skalen, die auch bei quantitativen Befragungen genutzt werden, kommen hier zum Einsatz.

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4.6.7. Dokumentenanalyse und qualitative Interviews zur Bewertung digitaler Kontaktpunkte Digitales Kundenerlebnis und Interaktion

Erfolgt eine Bewertung des digitalen Kundenerlebnisses bzw. der Interaktion mit Kunden und anderen Vertretern von Anspruchsgruppen, so gelten die folgenden Kriterien:

Kriterien für die qualitativen Interviews

Nr. Kriterium1 Es werden relevante digitale Kanäle vom Unternehmen ausgewählt, die das Unternehmen

aktiv bearbeitet.

2 Die Art und Anzahl der digitalen Kanäle aus Nr. 1 richtet sich nach dem jeweili-gen Unternehmen und seinen Zielsetzungen. Die ausgewählten Kanäle werden vor dem Hintergrund der Unternehmensziele strategisch begründet.

3 Für die Bewertung der Kundeninteraktion mit den digitalen Kanälen in der Praxis wird ein qualitativer Bewertungsbogen entwickelt. Dieser enthält die wesent-lichen Anforderungen an die Kundeninteraktion entsprechend dem jeweils betrachteten Kanal.

4 Bestehende Kommunikation bzw. Interaktion in den digitalen Kanälen wird auf Basis des entwickelten Bewertungsbogens dokumentiert. Schlussfolgerungen fließen in den Zertifizierungsbericht ein.

5 Die Ergebnisse der Kundeninterviews werden in Form eines Interviewleitfadens dokumentiert. Schluss-folgerungen fließen in den Zertifizierungsbericht ein.

6 Es werden relevante digitale Kanäle vom Unternehmen ausgewählt, die das Unternehmen nicht aktiv bearbeitet, in denen sich jedoch Kunden zum Unternehmen austauschen.

7 Die Art und Anzahl der Kanäle aus Nr. 6 richtet sich nach dem jeweiligen Unternehmen und seinen Ziel-setzungen. Die ausgewählten Kanäle werden vor dem Hintergrund der Unternehmensziele strategisch begründet.

8 Es werden Stichproben zur Kundeninteraktion aus Nr. 6 gezogen und mit Blick auf die Servicequalität des Unternehmens analysiert und bewertet. Es erfolgt ein Abgleich aus dem Qualitäts- und Beschwerde-management. Schlussfolgerungen fließen in den Zertifizierungsbericht ein.

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5.1. Prüfbericht Die Ergebnisse aus den einzelnen Prüfmethoden werden in einem Gesamtprüfbericht zusammengefasst. Daraus lassen sich Verbesserungspotenziale zur Optimierung des Kundenmanagements aufzeigen, die aufgrund unseres Bewertungs-schemas definiert werden.

5. Prüfbericht und Umgang mit Bewertungen Zertifizierung ServiceExcellence

Abbildung 4: Cockpit des Prüfberichts

5.2. Bewertungsschema: Hinweise, Feststellungen, Abweichungen Positive („P“) Bewertungen können als Best Practice im Unternehmen angesehen werden. Verbesserungspotentiale („V“) stellen Gesichtspunkte für eine Optimierung des Managementsystems dar,

müssen aber nicht umgesetzt werden. Nebenabweichungen („NA“) zeigen Differenzen zum Standard auf und müssen bis zur nächsten Überwachung abgestellt

werden. Abweichungen („A“) sind systematische Divergenzen zur Prüfgrundlage und müssen in einem Zeitraum von sechs

Wochen nach Erhalt des Prüfberichts beseitigt werden. Geprüft wird diese Beseitigung durch die Bewertung weiterer eingereichter Unterlagen und/oder durch eine Nachbewertung vor Ort.

Nicht relevante („NR“) Kriterien werden nicht zur Bewertung des Zertifizierungsergebnisses herangezogen.

Nebenabweichungen („NA“) und Abweichungen („A“) müssen anhand eines Maßnahmenplans in den vorgegebenen Zeiträumen dem zuständigen Auditor vorgelegt und erläutert werden.

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Zertifizierte Kunden können auf Wunsch unter www.tuev-sued.de/management-systeme/serviceexzellenz/gueltige-pruefzeichen veröffentlicht und mit der Kundenwebsite verlinkt werden.

Des Weiteren haben wir für alle Interessierten unter www.tuev-sued.de/ms/verbraucherinfo ausführliche Informationen zur Durchführung und Auswertung unserer Zertifizierungen transparent dargestellt.

7. Hinweise zur Kommunikation der Zertifizierungsergebnisse ServiceExcellence

Im Rahmen der Zertifizierung müssen technische und organisatorische Maßnahmen zur Sicherung des Datenschutzes getroffen werden. Hierzu gehört eine Abstimmung mit dem verantwortlichen Datenschutz beauftragten bzw. Betriebsrat.

6. Hinweise zum Datenschutz TÜV SÜD Management Service GmbH

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Prüfzeichen und Zertifikat dürfen im Rahmen der TÜV SÜD Vorgaben während ihrer Gültigkeit genutzt werden.

8. Prüfzeichen und Zertifikat Zertifizierung ServiceExcellence

ServiceExcellence

Gültig für Standort / Geltungsbereichbis 2016, bei jährlicher Überwachung

Freiwillige Prüfung

Prüfinhalte:Servicekultur, Servicezuverlässigkeit,

Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit,Qualifikation der Mitarbeiter,

Beschwerdemanagement

www.tuev-sued.de/ms/verbraucherinfo

ServiceExcellence

Abbildung 6: Prüfzeichen und Zertifikat ServiceExcellence

ZERTIFIKAT

Die Zertifizierungsstelle der TÜV SÜD Management Service GmbH

bescheinigt, dass das Unternehmen

Musterunternehmen Musterstraße 6 PLZ Musterort

im Bereich

ServiceExcellence

erfolgreich geprüft wurde. Durch ein Audit vor Ort sowie eine Kunden- und Mitarbeiterbefragung

wurde der Nachweis erbracht, dass die Kriterien des

TÜV MS Standards ServiceExcellence

hinsichtlich Servicekultur und Servicezuverlässigkeit, Beschwerdemanagement und Mitarbeiter-Qualifikation erfüllt sind.

Dieses Zertifikat ist bei jährlicher Überwachung gültig bis 2014-10-12. Zertifikat-Registrier-Nr. 12 254 0815 TMS

Product Compliance Management

München, 2014-02-11

59

2017

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E

TÜV SÜD Management Service GmbHRidlerstraße 6580339 MünchenDeutschland

Das Team Service-Zertifizierungen freut sich über Ihre Kontaktaufnahmewww.tuev-sued.de/ms/serviceexcellence

[email protected]

Tel.: 0800 5791-5006 (kostenfrei)

Fax: 089 5155 1098

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