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six-sigma activepartner Dr. Reiner Hutwelker, Hangstrasse 6, D-86922 Eresing/ München, Telefon 08193/ 700 280 eMail [email protected] Leszek Skurski 2007 | L526 | Clash | Öl auf Leinwand | 180 x 270 cm | 2010

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six-sigma

activepartnerDr. Reiner Hutwelker, Hangstrasse 6, D-86922 Eresing/ München, Telefon 08193/ 700 280

eMail [email protected]

Leszek Skurski 2007 | L526 | Clash | Öl auf Leinwand | 180 x 270 cm | 2010

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Übersicht

Prozessverbesserungen mit six-sigma ……………………….... 3

Typische Probleme in six-sigma-Projekten ……………………. 4

Organisationsentwicklung mit Menschen & Methoden………… 5

Einbindung , Schulung, Praxis………………………….……… 6

six-sigma Projektleitfaden ……………………………………….. 7

Lean-Sigma Projektleitfaden……………………….……………. 8

Codierfabrik: Referenz zu unserem Prozess-Planspiel………. 9

six-sigma-day – für jeden Interessierten ……………………….. 10

Executive-Workshop für die six-sigma Programm-Planung…… 11

White-Belt-Workshop für Führungskräfte ……………………… 12

White-Belt-Training für Projektmitarbeiter ……………………… 13

Yellow-Belt-Training für Projektmitarbeiter …………………….. 14

Green-Belt-Training für Projektleiter …………………………..... 15

Black-Belt-Training für Projektleiter …………………………….. 16

Master-Black-Belt-Training für six-sigma Verantwortliche ........ 17

Inhalte und Dauer der Trainings ………………………………… 18

six-sigma-Coaching ………………………………………………. 19

Ihre Trainer ………………………………………………………… 20

Referenzen ………………………………………………………… 21

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Prozessverbesserungen mit six-sigma

six-sigma ist die amerikanische Antwort auf das japanische KAIZEN/ KVP. Während KAIZEN für die vielen „kleinen“ Prozessprobleme und deren Lösung durch die direkt betroffenen Mitarbeiter konzipiert wurde, fokussiert six-sigma auf Prozessthemen mit größerem Potential, die vom Management als wichtig und dringlich eingestuft wurden.

Diese Themen werden als Projekte in einer klaren Rollenteilung bearbeitet: Fachpromotoren mit six-sigma Methodenkenntnis (White-Belts, Green-Belts, Black-Belts und Master-Black-Belts) führen die Projekte durch. Die Machtpromotoren im Management (Champion/ Sponsoren) stellen die notwendigen Ressourcen bereit, begleiten den Projektfortschritt und entscheiden über die Umsetzung der Lösungen.

Der methodische Rahmen der six-sigma-Projekte wird durch die DMAIC-Roadmap beschrieben. Sie bietet, ähnlich dem PDCA-Zyklus des KVP, einen chrono-logischen Leitfaden zu Auswahl und Einsatz von Werkzeugen. Besonders die statistischen Verfahren dieser Werkzeugkiste stellen jedoch höhere Anforderungen an den Fachpromotor als es bei KVP der Fall ist. Dafür erlaubt six-sigma aber sehr gezielt an Einflussgrößen auch in komplexen und intransparenten Prozessen zu „drehen“, um ergebnisrelevante Kenngrößen zur Qualität, Zeit und zum Volumen zu verbessern**.

** Lesen Sie weiter in dem Artikel: Hard & Soft Facts zur Prozessverbesserung - Teil 2: six-sigma

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Typische Probleme in six-sigma-Projekten

six-sigma Projekte sollten eine maximale Bearbeitungszeit von einem halben Jahr haben. Tatsächlich liegt die durchschnittliche Projektdauer bei 9 Monaten. Die Konsequenzen daraus sind, dass die Motivation der Belts in dem anstehen Projekt sinkt, sowie ihre Bereitschaft, weitere Projekte zu übernehmen. Der Lerneffekt verwässert durch den langen Lernzyklus, das Management entzieht die Unterstützung.

Ursachen sind oft die niedrige Transparenz und hohe Komplexität des definierten Projekts.

Niedrige Transparenz

Aus der Beschreibung ungewünschter Zustände entsteht ein Eintopf, der unklar lässt:- Was soll anders sein? - Problem (Qualität, Volumen, Zeit) - Worin besteht der Nutzen? - Wirkung (niedrigere Qualitätskosten in €)- Was ist der Auslöser? - Ursache/ Einfluss (in Input, Ablauf, Methoden, Ressourcen)- Was sollte getan werden? - Lösung (Veränderung des Einflusses/ der Ursache)

Hohe Komplexität

Bei genauerer Betrachtung explodieren manche Projekt-Themen, wenn neben Qualitäts-mängeln auch Zeitverzüge und/ oder Mindermengen deutlich werden. Da aber jedes dieser Teilprobleme eigene Ursachen hat und eine eigene Lösung erfordert, kann auch jedes Teilproblem als Teilprojekt definiert werden, das dann in überschaubarer Zeit zu bewältigen sein sollte. Es bleibt die Herausforderung, das richtige Teilprojekt für den Start zu definieren und Nebenwirkungen zu abzuklären.

Folgendes Raster hilft bei der Gliederung eines Projekts**:

** weitere Unterstützung liefert das Tool: Projekt-Definition des Software-Leitfadens: sigma-project

Was ist das Problem?

Was ist die Wirkung?Was ist die Lösung?

Was ist die Ursache?

• Probleme gibt es nur im Ergebnis eines Prozesses• Probleme können nicht direkt verändert werden• Probleme lassen sich in den Kategorien:

- Qualität, Zeit und Quantität ausdrücken• Die einfachste Form eines Problems ist:

Objekt defekt (weicht ab in Kategorie Q/ Z/ Q)• Probleme lassen sich sprachlich in das Format:

Substantiv + Adjektiv bringen:Irgendetwas ist irgendwie nicht i.O.

• Wirkungen sind Reaktionen der Kunden auf das Problem

• Wirkungen lassen sich über Qualitätskosten und Umsatzeinbußen in € ausdrücken.

• Wirkungen geben Hinweise über die Potentiale und mögliche Ziele des Projekts.

• Probleme haben Auslöser• Auslöser haben Ursachen• Ursachen liegen:

- in den Inputs (Woran wird etwas getan?)- in den Methoden (Wie wird etwas getan?)- in den Ressourcen (Womit wird etwas getan?)- in den Aktivitäten (Was wird getan?)

• Ursachen lassen sich direkt verändern

• Lösungen verändern Ursachen/ Einflüsse• Lösungen lassen sich sprachlich in das Format:

Substantiv + Verb bringen: etwas tun• Lösungen sollten bei der Projekt-Definition noch

weitgehend unbekannt sein

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Organisationsentwicklung mit Menschen & Methoden

Begriffe wie KVP, Lean und six-sigma werden in verschiedenen Unternehmen sehr unterschiedlich verstanden und bewertet. Vermutlich abhängig von persönlichen Erfahrungen reicht das Spektrum von großer Leidenschaft bis hin zum Tabu, diese Begriffe in bestimmten Kreisen überhaupt auszusprechen.

Wir verbinden mit diesen Begriffen ein unternehmensweites Programm, d.h.

1. einen offenen Umgang mit Problemen auf allen Ebenen des Unternehmens;

2. einen einheitlichen Prozess zur Identifikation und Auswahl von (Prozess-)Problemen;

3. eine klare Rollenteilung bei der Bearbeitung von Problemen zwischen Fachpromotoren,(x-Belt zur fachlichen Durchführung von Projekten) und Machtpromotoren (Sponsoren zur Schaffung von Rahmenbedingungen und Treffen von Entscheidungen)

4. eine konsequente methodische Ausrichtung auf ein Bündel von Werkzeugen aus denBaukästen des KVP/ Lean/ six-sigma

5. eine enge Orientierung an Messgrößen für Vorher-Nachher-Vergleiche und der möglichst statistische Nachweis von Projekterfolgen

6. eine zunächst sukzessive, danach kontinuierliche Mobilisierung von ca. 40-80% derMitarbeiter und 100% der Führungskräfte zur a) Identifikation und b) Bearbeitung von Potentialen/ Problemen in den Geschäftsprozessen;

7. Integration des Programms in die Management-Instrumente des Unternehmens, z.B. Verknüpfung mit Zielvereinbarungen, Qualitäts-Management, Vorschlagswesen, Personalentwicklung

Damit wollen wir eine:

- an der Strategie orientierte, - im Tagesgeschäft nachhaltige,- von der Führung kontinuierlich geförderte,- zyklisch wiederholte,- methodisch nachvollziehbare,- für Leistungsträger motivierende und- für alle Mitarbeiter transparente

Verbesserungskultur fördern.

Wenn das Produkt stimmt, ist es fast egal, welcher Name auf dem Etikett seht.

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Einbindung , Schulung, Praxis

Hier geht es um Fragen zu primären Zielgruppen, die Reihenfolge ihrer Einbindung, sowie Zielen und Inhalten der Schulung.

- Einbindung der Führungskräfte (Sponsoren)Der Aufbau eines flächendeckenden six-sigma-Programms ist ohne Hilfe der Führungskräfte unmöglich. Alle unternehmensweiten Programme verpflichten deshalb zunächst die Führungskräfte. Guter Stil ist es zunächst alle Führungskräfte einer ausgewählten Organisationseinheit zu schulen, die als Sponsoren, d.h. Projektgeber in Frage kommen. Sponsorentrainings sind in einen Schulungsteil und einen Workshopteil gegliedert. Im Workshop-Teil konkretisieren die Führungskräfte Prozessthemen aus ihrer Praxis und definieren ihr erstes six-sigma-Projekt. Im Schulungsteil erhalten sie einen Überblick über die Leistungsfähigkeit der Prozess-Verbesserungs-Methoden sowie einen Eindruck über die intellektuellen, motivationalen und sozialen Anforderungen, die an die künftigen x-Belts. Das erleichtert die Auswahl ihrer x-Belt-Kandidaten.

- Einbindung der x-BeltsDie x-Belts bekommen, je nach Stufe, von White-Belt über Green-Belt bis zu Black-Belt oder gar Master-Black-Belt die intensivste Methodenschulung. Gute Praxis ist es, wenn jeder Teilnehmer ein praxisrelevantes Projekt-Thema ins Training mitbringt, das vielleicht vorher von seiner Führungskraft in dessen Schulung konkretisiert wurde. Die Umsetzung des Themas kann dann zeitnah zur Schulung weiter gecoacht werden.

- Auswahl der Werkzeuge für den MethodenbaukastenAusgehend von einem Basis-Werkzeugkasten mit überwiegend rational-analytischen Werkzeugen (Beispiel siehe Seite 7) würden wir mit Ihnen, abhängig von der Art, der Komplexität, der Transparenz und der Periodizität Ihrer Prozesse die Aufnahme weiterer Werkzeuge diskutieren und vereinbaren (Beispiel siehe Seite 8).

- Spielerische Schulung und praxisnahe TransfersDie Schulung der Werkzeuge erfolgt über ein Prozess-Planspiel (Codierfabrik). In diesem Planspiel werden Werkzeuge spielerisch eingeübt und der Erfolg im Wettbewerb zwischen Planspielgruppen überprüft. Der anschließende Transfer auf die mitge-brachten Themen aus der eigenen Praxis festigt den Lernerfolg(Seite 9 zeigt eine Referenz der FH Elmshorn, Nordakademie, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik) .

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Lean-Sigma in Administration und Dienstleistung

xx, xx. xx 2013

2-Tages-Seminar: Lean-Sigma in Administration und Dienstleistung

Prozess-Verbesserungen bei Dienstleistungen zielen oft darauf, die Produkte schneller bereit zu stellen, mit niedrigerem Ressourcenverbrauch, bei zumindest gleichbleibender Qualität. Im Gegensatz zu Industrieprodukten, lassen sich Zwischen- und Endprodukte bei Dienstleistungen nicht immer leicht abgrenzen. Dafür sind die Ursachen ihrer Defizite meist nicht so komplex, wie bei Industrieprodukten.

Unser Lean-Sigma Ansatz berücksichtigt diese Unterschiede, indem er einerseits Wert auf Definition von Produkten und ihrer Anforderungen legt. Andererseits wird der Leistungsprozesse eher mit einem schlanken Werkzeugangebot behandelt. Ein Konzept zur straffen Umsetzung definierter Projekte rundet den Lean-Sigma Ansatz ab.

Ihr NutzenSie lernen Werkzeuge und die Chronologie ihres Einsatzes in der Lean-Sigma Methodik kennen und wenden ausgewählte Werkzeuge in einem Planspiel an. Sie definieren ein eigenes Praxis-Projekt und kennen die Erfolgsfaktoren zur Einführung von Lean-Sigma ins Unternehmen.

ZielgruppeFührungskräfte mit Verantwortung für Prozesse, Fachkräfte des Qualitäts-Managements, Beauftragte für Prozess-Verbesserungen und Prozess-Controlling.

InhalteLean-Sigma-Werkzeuge, in der Theorie vorgestellt und im Planspiel angewendet:• Identifikation von Verbesserungs-Themen• Definition von Verbesserungs-Projekten (auch für eigenes Praxis-Projekt angewendet)• Prozess-Mapping• Prozess-Daten-Erfassung und /-Darstellung • Prozess-Einfluss- und Ursachenanalyse• Entwicklung von Lösungen, Ableitung von Maßnahmen• Prozess-Monitoring

Erfolgsfaktoren zur Einführung von Lean-Sigma:• Rollen, Aufgaben• Anreize und Anerkennung • Produkt-Bewertung aus Sicht interner Kunden• Identifikation von Projekt-Themen und Themen-Auswahl• Kommunikation und Community

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six-sigma-day - für jeden Interessierten

Inhalte- six-sigma Philosophie & Theorie- Werkzeuge der DMAIC-Roadmap- Beispielprojekt aus der Praxis- Rollen im six-sigma- Einführung von six-sigma

Ablauf Begriffsklärungen

Simulation eines six-sigma-Projekts anhand eines Planspiels:- kurze Vorstellung der jeweils angemessenen Methoden - Anwendung eines Werkzeuges auf die SpielsituationBeispielprojekt aus der Praxis: Asset-ManagementEinführung von six-sigma bei einem Referenzunternehmen

Nutzen- Idee und Ansatz von six-sigma geklärt- Übersicht der DMAIC-Roadmap - Identifikation/ Definition eigener Projektthemen- six-sigma Aufwands-/ Nutzenabschätzung

Teilnehmer mindestens 12, maximal 40 Personen

Dauer ½ - 1 Tag

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Executive-Workshop - für die six-sigma Programm-Planung

Zielgruppe - Leitung des Unternehmens(-bereichs), oberer Führungskreis,künftige Verantwortliches für six-sigma (Champions, Master-Black-Belts)

Beantwortung grundlegender Fragen in Kurzform

- Welche Facetten stehen hinter dem Begriff six-sigma?- Welcher Aufwand/ Nutzen ist zu erwarten?- Was sind die Kriterien für six-sigma-Projekte?- Wie funktionieren die Methoden und Werkzeuge?- Wie laufen six-sigma-Projekte ab ?- Welche Beispiele aus der Praxis gibt es ?

Planung des six-sigma-Programms- Welche Rollen und Aufgaben haben Führungskräfte (Sponsoren) und Prozess-Experten (x-Belts)?- Wie werden Führungskräfte zu ihrer Rolle verpflichtet/ eingebunden? - Wie viele Org.-Einheiten/ Mitarbeiter sollen aktiv beteiligt werden (Durchdringungsgrad)?- Welche Vorgehensweise ist bei der Durchdringung der Organisation sinnvoll? - Wie breit soll die Betreuungsspanne von x-Belts sein?- Welche Impulse sind zum Start von six-sigma notwendig?- Wie kann der six-sigma mit dem Tagesgeschäft und KVP nutzbringend verknüpft werden?- Welche Form der Kontinuität des Engagements im six-sigma ist angemessen?

(Regelmäßigkeit, Häufigkeit)- Wie verhält sich six-sigma zu anderen Verbesserungsinitiativen ?- Wie können geeignete Projekt-Themen identifiziert werden ?- Woran und wie wird der Erfolg des six-sigma insgesamt gemessen?- Wer steuert das six-sigma Programm?

Ablauf Grundlegende Fragen zur Planung eines six-sigma-Programms werden in diesem Workshop aufgeworfen, diskutiert und einer Entscheidung zugeführt

NutzenTransparenz über six-sigma und den weiteren Umgang mit dem Thema

Teilnehmer: maximal 20 Personen

Dauer: mind. 1 Tag

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White-Belt-Workshop - für Führungskräfte im six-sigma

Zielgruppe - Gruppen- und Abteilungsleiter, die den eigenen Prozess durch six-sigma verbessern wollen (Sponsoren/ Champions)

Rolle der Führungskräfte

- Sie wählen Projektthemen aus- beauftragen Green-Belts/ Black-Belts mit dem Projekt- definieren Ziele und Termine mit dem Projekt-Team- verstehen Analysen des Prozesses und seiner Ergebnisse- verfolgen den Projektfortschritt- entscheiden über die Implementierung von Lösungen- räumen (kulturelle) Barrieren aus dem Weg- beharren auf den finanziellen Erfolg/ Nachhaltigkeit des Projekts- nehmen das Projekt ab und entlasten die Green-Belts/ Black-Belts - überführen den veränderten Prozess in den KVP- beharren auf Nachhaltigkeit des Projekts

Inhalte- Philosophie & Theorie von six-sigma - Werkzeuge der DMAIC-Roadmap und Beispiele aus der Praxis- Auswahl eigener geeigneter Themen - Rolle der Führungskraft

Ablauf Simulation eines six-sigma-Projekts anhand eines Planspiels:- theoretische Einführung der jeweils angemessenen Methoden - Anwendung der Methoden auf die SpielsituationReale Prozess-Probleme- Auswahl geeigneter Themen der Teilnehmer - Transfer der Methoden auf Themen der TeilnehmerEinführung in die Rolle der Führungskraft- Erläuterung der Aufgaben vor, während und nach dem Projekt- praktische Integration von six-sigma ins eigene Umfeld

Nutzen- leichtere Identifikation/ Definition eigener Projektthemen- genauere Bewertung eigener Prozessleistungen- Verständnis der Barrieren bei six-sigma- bessere fachliche Diskussion mit den Green-Belts/ Black-Belts - Austausch mit anderen Führungskräften

Teilnehmer mindestens 10, maximal 16 Personen

Dauer 2 Tage

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White-Belt-Training - für Projektmitarbeiter

Zielgruppe - KVP-Moderatoren und weitere künftige Projektmitarbeiter

Rolle der White-BeltsSie arbeiten in einem six-sigma Projekt zur Prozessverbesserung. Siesind in der Lage, die Anforderungen (interner) Kunden zu sammeln und zu priorisieren. Sie sorgen für Transparenz in Teilprozessen und helfen bei der Aufdeckung von Schwachstellen. Sie messen ausgewählte Einflussgrößen und verstehen deren Zusammenhänge mit den Zielgrößen. Sie suchen nach Lösungsalternativen, helfen bei der Implementierung der Lösung und kontrollieren die Ergebnisse über den zeitlichen.

Trainingsinhalte- six-sigma Philosophie & Theorie- Werkzeuge der DMAIC-Roadmap und Beispiele aus der Praxis- Rolle des White-Belts

Trainingsablauf Simulation eines six-sigma-Projekts anhand Planspiels:- theoretischer Einführung der jeweils angemessenen Methoden - Anwendung der Methoden auf die Spielsituation- Erfolgskontrolle der Spielergebnisse anhand vereinbarter Ziele

Teilnehmer: mindestens 10, maximal 14 Personen

Dauer 2 Tage

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Yellow-Belt-Training - für Projekt-Mitarbeiter

Zielgruppe - KVP-Moderatoren und weitere künftige Projektmitarbeiter

Rolle der Yellow-BeltsSie arbeiten an der Grenzlinie zwischen KVP und six-sigma. Siesind in der Lage, Problemthemen aus dem Prozess und/ oder ausden Anforderungen (interner) Kunden zu sammeln und zu priori-sieren. Sie sorgen für Transparenz in Teilprozessen und helfen beider Analyse von Schwachstellen. Sie finden Einflussgrößen und verfolgen Ursachen bis zum Kern. Sie suchen nach Lösungs-alternativen und sichern die beste Lösung auf Risiken ab. Sie implementieren die Lösung, messen die Ergebnisse, kontrollieren die Erfolge über den zeitlichen Verlauf und integrieren die Veränderungen in den KVP.

Trainingsinhalte- six-sigma Philosophie & Theorie- Werkzeuge der DMAIC-Roadmap und Beispiele aus der Praxis**- Rolle des Yellow-Belts

Trainingsablauf Simulation eines six-sigma-Projekts anhand Planspiels:- theoretischer Einführung der jeweils angemessenen Methoden - Anwendung der Methoden auf die Spielsituation- Erfolgskontrolle der Spielergebnisse anhand vereinbarter Ziele

Teilnehmer: mindestens 10, maximal 14 Personen

Dauer 3 Tage

** siehe Lean-Sigma Projektleitfaden auf Seite 8

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Green-Belt-Training - für Projektleiter

Zielgruppe - künftige Projektleiter für six-sigma-(Teil-)Projekte

Rolle der Green-BeltsSie übernehmen ein (vom Leitungskreis oder Black Belt) definiertesProjekt oder Teilprojekt zur Prozessverbesserung. Sie stecken das Projektfeld ab und priorisieren die geforderten Ergebnisgrößen der (internen) Kunden. Sie sorgen für Transparenz im Prozess und finden Schwachstellen. Sie filtern bedeutsame Einflussgrößen auf die Schwachstellen, erheben Daten und decken Zusammenhänge zwischen Einfluss- & Ergebnisgrößen mit Hilfe statistischer Werkzeuge auf. Sie identifizieren die Stellgrößen der „wahren“ Probleme, entwickeln Lösungsalternativen und wählen die beste Lösung aus. Sie sichern diese Lösung vor Risiken und implemen-tieren sie. Sie messen die Veränderungen und kontrollierendie Stabilität der Ergebnisse über die Zeit.

Trainingsinhalte - six-sigma Philosophie & Theorie- Methoden und Werkzeuge der DMAIC-Roadmap- Transfer auf die Projekte der Teilnehmer

Statistik (MiniTab **) - Mintab Basics

- Deskriptive Statistik- Prozessfähigkeit- Regelkarten- uni- und multivariate Verfahren- Einführung in das Design of Experiments (DoE)

Prozess-Simulation (iGrafx Process for six-sigma**)

- Prozess-Modellierung- Prozess-Simulationen- Optimierungen der Prozesse über Schnittstelle mit MinTab

Trainingsablauf Simulation eines six-sigma-Projekts anhand eines Planspiels und einer realitätsnahen Storyline:- theoretische Einführung der jeweils angemessenen Methoden - Anwendung der Methoden auf die Spielsituation- Erfolgskontrolle der Spielergebnisse anhand vereinbarter Ziele- Ergänzung durch Bezüge zu Projekten der Teilnehmer

Qualifikation Teilnahmebestätigung nach Kursende. Zertifizierung nach Projekt.

Teilnehmer mindestens 12, maximal 16 Personen

Dauer 10 Tage

** Teilnehmer sollten über ein Notebook verfügen, auf denen die (Trial-)Versionenvon MiniTab installiert werden können.

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Black-Belt-Training - für Projektleiter

Zielgruppe - künftige Projektleiter für six-sigma-Projekte

Voraussetzung Green-Belt

Rolle der Black-BeltsSie übernehmen ein (vom Leitungskreis) definiertes Projektthema. Sie stellen ein Team zusammen und definieren die Projektziele zusammen mit dem Champion. Sie stecken das Projektfeld ab und priorisieren die geforderten Ergebnisgrößen der (internen) Kunden. Sie sorgen für Transparenz im Prozess und finden Schwachstellen. Sie filtern bedeutsame Einflussgrößen auf die Schwachstellen, erheben Daten und decken Zusammenhänge zwischen Einfluss-Ergebnisgrößen mit Hilfe statistischer Werkzeuge auf. Sie identifizieren die Stellgrößen der „wahren“ Probleme, entwickeln Lösungsalternativen und wählen die beste Lösung aus. Sie sichern diese Lösung vor Risiken und implementieren sie. Sie messen die Veränderungen und kontrollieren die Ergebnisse über die Zeit.

Trainingsinhalte zusätzlich zur Green-Belt-Schulung:- Projektreview- Statistische Versuchsplanung DoE I (Screening-Pläne, vollständige

und teilfaktorielle Pläne)- Statistische Versuchsplanung DoE II (Versuchspläne 2. Ordnung)- Statistische Versuchsplanung DoE III (Mixturpläne)- Technologische Schwerpunktkoeffizienten- Tolerance Design- Poka Yoke (Mistake Proofing)- Statistische Prozessregelung SPC- Precontrol- Prüfplanung- Finanzielle Bewertung von Six Sigma-Projekten- Vertiefung von MiniTab & iGrafx Process for Six Sigma**

Trainingsablauf Simulation am „Katapult“ und einer realitätsnahen Storyline:- theoretische Einführung der jeweils angemessenen Methoden - Ergänzung durch Bezüge zu Projekten der Teilnehmer

Qualifikation Teilnahmebestätigung nach Kursende. Zertifizierung auf Wunsch.

Teilnehmer mindestens 8, maximal 12 Personen (optimal 10)

Dauer als Ergänzung zum Green-Belt: 10 Tage, sonst 20 Tage

** Teilnehmer sollten über ein Notebook verfügen, auf denen die (Trial-)Versionenvon MiniTab und iGafx Process for six-sigma installiert werden können.

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Master Black-Belt-Training - für six-sigma Verantwortliche

Zielgruppe - six-sigma-Programm-Verantwortliche sowie Coaches von Black-Belts

Voraussetzung Black-Belt

Rolle der Master-Black-BeltsIhre Aufgabe besteht darin, die Einführung von six-sigmaim Unter-nehmen im Zusammenwirken mit der Leitung zu koordinieren. Dazu gehört a) die Beratung bei Auswahl von x-Belts, bei Auswahl von Projektthemen und Kommunikation von Erfolgen, b) die Organisation von Trainings, best-practice-sharing, Audits, Informationsveran-staltungen und Intranet-Plattform, c) das Coaching von Champions und x-Belts und ihrer Projekte, sowie d) die Unterstützung bei derProgramm-Implementierung und Abstimmung der Initiativen.

Trainingsinhalte zusätzlich zur Black-Belt-Schulung:- Methodik zur finanziellen Bewertung von six-sigma Projekten- didaktische Methoden/ Train the Trainer- Führung von Six Sigma-Teams- ausgewählte Beispiele für den Nachweis der Messsystemfähigkeit- Prozessfähigkeit bei nicht normalverteilten Merkmalen- Bootstrapping-Schätzung von CP, CPk, PP und PPk bei kleinen

Stichproben- Mehrkriterielle Prozessfähigkeit- Statistische Versuchsplanung bei mehreren Ergebnis- und

Einflussgrößen- Integration von DMADV (Design für Six Sigma) in den DMAIC- Datenanalyse mit Methoden der multivariaten Statistik- Zuverlässigkeit technischer Systeme- Lean Six Sigma- Methodik bei der Durchführung von Projektreviews- Projektpräsentation aller Teilnehmer, Vorträge der Teilnehmer zu

ausgewählten Themen

Qualifikation Teilnahmebestätigung nach Kursende. Zertifizierung auf Wunsch.

Teilnehmer bei Teilnahme an offenem Training ist die Anzahl beliebig

Dauer nur als Ergänzung zum Black-Belt: 10 Tage

** Teilnehmer sollten über ein Notebook verfügen, auf denen die (Trial-)Versionenvon MiniTab und iGafx Process for six-sigma installiert werden können.

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Inhalte und Dauer der Belt-Trainings

Dauer und Inhalte der Themenblöcke variieren je nach Belt-Ausbildung. Die Tabelle zeigt Inhalte der Standard-Trainings und deren Dauer.

Für die Teilnahme an diesen Trainings wird eine Teilnahmebescheinigung ausgegeben.

Nach erfolgreicher Projektumsetzung und dokumentiertem Nachweis des Einsatzes der DMAIC-Werkzeuge erhalten Green- und Black-Belts spezifische Zertifikate. Eine Prüfung ist nicht notwendig, wird aber auf Wunsch durchgeführt.

Die Zertifizierung kann auch nach Richtlinien des European Six Sigma Club Deutschland e.V. (ESSD-D) und durch den ESSD-D erfolgen.

Trainingsdauer (Tage)White-Belt(Sponsoren)

White-Belt(Mitarbeiter)

YellowBelt Green-Belt Black-Belt

Master-Black-Belt

DMAIC Planspiel 1,25 2 2,75 4 4

Statistik Minitab 5 11 5

Simulation iGrafx 2

Projekt-Coaching 0,25 1 2

Rollen & Aufgaben 0,5 0,25 0,5 1

Didaktik 2

Change-Management 0,5 2

Summe 2 2 3 10 20 10

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six-sigma-Coaching

Zielgruppe six-sigma-Projektleiter

Voraussetzung Green-Belt oder Black-Belt

Zweck des Coachingssix-sigma-Projekte erreichen sowohl durch die Anforderungen des Projekt-Themas Themas, als auch durch die six-sigma-Werkzeuge eine Komplexität, die von vielen unerfahrenen x-Belts nicht auf Anhieb allein bewältigt werden können. Als Konsequenz haben Projekte oft eine Laufzeit von über einem Jahr oder werden ganz abgebrochen. Das Coaching soll helfen, die Projektlaufzeit drastisch zu reduzieren und erfolgreich abzuschließen.

Coaching-Aufbau:

Jede Phase ist durch ein eindeutiges Projekt-Gate mit Checklisten für die Projektleiter versehen. Jeder Projektleiter erhält darüber hinaus ein persönliches Exemplar der six-sigma-tools.

Dauer Die angegebenen Zeiten können variieren, je nach Komplexität des Projekts.

Phase Art des Coachings ErgebnisDauer (Tage)

Define1 zu 1

oder Workshopdefiniertes Projekt 0,5

Measure 1 zu 1definierter

Datenerhebungsplan1

Analyse 1 zu 1definierte

Lösungsansätze2

Improve Workshopdefinierte

Maßnahmen1

Control 1 zu 1definierte

Prozesskontrolle0,5

Summe 5

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Herbert Theato

Ausbildung gewerblicher Abschluss zum Energie Anlagen Elektronikerstaatlich geprüfter Elektro-TechnikerREFA Fachmannsix-sigma Master-Black-Belt

Werdegang 1980 Montage und Verdrahtung im Schiffbau und Fernwirktechnik1984 Prüfung und Prototyptest von Fernwirk- und Schutzsystemen1985 Kundenabnahmen, kundenspezifische Software-Entwicklung1990 Projektierung Fernwirk- und Schutzgeräte1992 Kundenschulungen und Software-Projekte1994 Referent Systemtechnik1996 Leitung Logistik Systemvertrieb und –produktion2000 Consultant Processes in Information Technology2002 six-sigma Master-Black-Belt im Siemens Geschäftsgebiet A&D SE

Kompetenzen Projektleitung von Verbesserungs-, Integrations- und SoftwareprojektenSAP Module: PP, MM, SD, PSsix-sigma-Beratung, Training und Implementierung

** Die Ausbildung zum Black-Belt und Master-Black-Belt führen wir in Kooperation mit dem ESSC-D durch.

Dr. Reiner Hutwelker

Ausbildung Diplom-Psychologe (RWTH Aachen)Reengineering-Berater (Motorola University, USA)KAIZEN-Berater (KAIZEN-Institute, Japan)NLP Master Practitioner for Business CommunicationSix-Sigma Master Black-Belt

Werdegang wissenschaftlicher Assistent am psychologischen Institut der RWTH Aachen6 Jahre Berater und Trainer der Siemens Prozessberatung/ Management Consulting15 Jahre selbständiger Berater und Trainer

Kompetenzen Six-SigmaKVP/ KAIZENEreignis-Analysen

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Referenzen

- BASF (Münster/ Schwarzheide/ Würzburg)- Bosch Siemens Hausgeräte (BRD, USA)- Bosch-Rexroth- Fachhochschule Nordakademie Elmshorn- Fachhochschule Pforzheim- First Data / TeleCash- Huhtamaki- Harman/Becker- Heraeus Quarzglas- Hewlett-Packard- KAIZEN-Institute- Kennametal- Linpac Plastics- Management Circle- Metzeler Automotive- Nürnberger Versicherung- O2

- Primondo- Siemens (BRD, GB, Marokko, USA)- Universität Hamburg- Zeiss

Hermann Weigel

Ausbildung Diplomingenieur (FH), physikalische TechnikSix Sigma Black BeltSix Sigma Master Black Belt

Werdegang 4 Jahre Prozessingenieur in der Halbleiterindustrie3 Jahre Entwickler in der Computerindustrie3 Jahre Entwicklungsleiter1 Jahr Projektleiter für Aufbau einer Computerproduktion in Moskau3 Jahre Black Belt und Master Black Belt in der Computerindustrieseit 10 Jahren selbständiger Unternehmensberater und Trainer für Six Sigma

Kompetenzen Alle Arten von Six Sigma- und Design for Six Sigma TrainingsImplementierung von Six Sigma im UnternehmenProjektdurchführung und Projektcoaching