F3 Fast Forward Factory - Werkzeugbau...

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F 3 Fast Forward Factory Günther Schuh Martin Pitsch Nicolas Komorek Michael Salmen Thomas Kuhlmann 2015 1
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  • F3 Fast Forward Factory

    Günther SchuhMartin PitschNicolas KomorekMichael SalmenThomas Kuhlmann

    2015

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    Fast Forward Factory

  • Günther SchuhMartin PitschNicolas KomorekMichael SalmenThomas Kuhlmann

    F3 Fast Forward Factory

    2015

  • Fast Forward Factory

    Copyright © 2015

    Autoren: Prof. Dr. Günther Schuh, Dr. Martin Pitsch, Dr. Nicolas Komorek, Michael Salmen, Thomas Kuhlmann

    ISBN: 978-3-9816802-1-8

    Druck: printclub

    1. Edition

    Werkzeugmaschinenlabor WZLder Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule AachenSteinbachstrasse 19D-52074 Aachen

    www.wzl.rwth-aachen.de

    Impressum

    Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen Das Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen steht mit seinen 900 Mitarbeitern weltweit als Synonym für erfolgreiche und zukunftsweisende Forschung und Innovation auf dem Gebiet der Produktionstechnik. In vier Forschungsbereichen werden sowohl grundlagenbezogene als auch an den Erfordernissen der Industrie ausgerichtete Forschungsvorhaben durchgeführt. Darüber hinaus werden praxisgerechte Lösungen zur Optimierung der Produktion erarbeitet. Das WZL deckt mit den vier Lehrstühlen Fertigungs-technik, Werkzeugmaschinen, Messtechnik und Qualität sowie Produktionssystematik sämtliche Teilgebiete der Produktionstechnik ab.

    Am Lehrstuhl für Produktionssystematik am WZL beschäftigen sich ca. 120 Mitarbeiter mit Fragestellungen zur nachhaltigen Erfolgssicherung produzierender Unternehmen. Die Themen erstrecken sich von der Unternehmensentwicklung über das Inno- vationsmanagement bis zur operativen Produktionsplanung und -steuerung. Der Lehrstuhl für Produktionssystematik setzt dabei auf eine enge Verbindung von ingenieurswissenschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Forschung, die anwendungsnah in Beratungsprojekten weitergegeben und vertieft wird.

    Fast Forward Factory

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  • Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre!

    Haben Sie Interesse an einer Diskussion oder Zusammenarbeit?Melden Sie sich!

    [email protected]@wzl.rwth-aachen.de

    [email protected]

    Wir danken allen Erfolgsbeispielen für die gemeinsame Zusammenarbeit bei der Entwicklung der Fast Forward Factory.

    Prof. Dr. Günther SchuhGünther Schuh wurde 1958 in Köln geboren und ist Inhaber des Lehrstuhls für Produktionssystematik am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen, Direktoriumsmitglied am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie (IPT) in Aachen sowie Direktor des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen. Außerdem ist er ständiger Gastprofessor an der Universität St. Gallen sowie Gründer der Firmengruppe Schuh & Co.

    Dr. Martin PitschMartin Pitsch wurde 1983 in Wuppertal geboren und studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen sowie der Chalmers University of Technology (Schweden). Er hat am WZL promoviert und beschäftigt sich in Beratung und Forschung insbesondere mit Strategieentwicklung, Standortvernetzung und Operativer Exzellenz. Martin Pitsch leitet als Oberingenieur die Abteilung Unternehmensentwicklung.

    Dr. Nicolas KomorekNicolas Komorek wurde 1988 in Frankfurt geboren und studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU München, der RWTH Aachen sowie der Universidad Técnica de Federico Santa María (Chile). Er hat am WZL promoviert und beschäftigte sich in Beratung und Forschung insbesondere mit Strategieentwicklung, kollaborativer Wertschöpfung und Marketintelligenz. Bis Dezember 2014 war Nicolas Komorek Gruppen- leiter in der Abteilung Unternehmensentwicklung.

    Michael SalmenMichael Salmen wurde 1987 in Paderborn geboren und studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen. Er promoviert am WZL und beschäftigt sich in Forschung und Beratung insbesondere mit Digital-isierung, Operativer Exzellenz und Benchmarking. Michael Salmen ist als Gruppenleiter in der Abteilung Unternehmensentwicklung tätig.

    Thomas KuhlmannThomas Kuhlmann wurde 1988 in Duisburg geboren und studierte Maschinenbau sowie Wirtschaftswissen-schaften an der RWTH Aachen sowie der University of New South Wales (Australien). Er promoviert am WZL und beschäftigt sich in Beratung und Forschung insbesondere mit Marketintelligenz, Operativer Exzellenz und Betriebsmittelversorgung.

    Fast Forward Factory

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  • Fast Forward Factory

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  • InhaltExecutive Summary 8Die Fast Forward Factory 10

    Emotionalisierung 12

    Baukästen 16

    Smart Services 20

    Synchronisierung 24

    Glokalisierung 28

    Automatisierung 32

    Innovative Engineering 36

    Digitalisierung 40

    Working Culture 44

    Ausblick 50

    Fast Forward Factory

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  • “That’s one small step for man, one giant leap for mankind.“ Mit diesen Worten betrat am 20. Juli 1969 um 03:56:20 Uhr MEZ Neil Armstrong als erster Mensch den Mond. Was noch 1961 undenkbar schien, wurde 8 Jahre später durch Apollo 11 Realität. Was war der Antrieb für das Apollo Programm? Schneller, Besser, Weiter! Fast Forward! Auch produzierende Unternehmen müssen in der Lage sein Schneller, Besser, Weiter zu beherrschen. Konkret: Sie müssen ihre Wertschöpfung effizienter gestalten. Damit können sie im Wettbewerb bestehen und ihre Produkte langfristig weiterentwickeln. Dazu hat Lean Thinking eine hilfreiche Rezeptur geliefert. Nun bietet das aufkommende Industrie 4.0 Zeitalter eine neue, schnelle Infrastruktur und verändert das Verhalten der Menschen grundlegend. Aber welchen Nutzen kann Industrie 4.0 stiften? Wie passt das zu meinem Zielsystem, meiner Branche, meinem Unternehmen?

    Die Antwort gibt das produzierende Unternehmen der Zukunft: Die Fast Forward Factory. Sie setzt auf neun Erfolgsfaktoren in den Bereichen Produkt, Prozess und Ressourcen. Die bewusste Gestaltung der Erfolgsfaktoren ist der Weg zu einer effizienteren Wertschöpfung für produzierende Unternehmen.

    Executive Summary

    ProduktEmotionalisierungProdukte können und sollen gezielt Emotionen transportieren, die den Kunden überzeugen und binden. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Emotionalisierung das technische Potenzial seiner Produkte mit positiven Momenten für den Kunden – vor, während und nach dem Kauf.

    BaukästenProdukte werden unabhängig von ihrer Stückzahl modular ausgelegt, um Komplexität effizient zu managen. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Baukästen standardisierte Herstellung mit individualisierten Produkten.

    Smart Services Produkte werden mit datenbasierten Dienstleistungen kombiniert, um dem Kunden einen neuen Mehrwert zu bieten. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Smart Services die Rolle des Produzenten mit der Rolle des Wissensmanagers.

    ProzessSynchronisierungProzesse werden mit definierten Schnitt- stellen gestaltet, um Fehler und Informa-tionsverluste zu reduzieren. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Synchronisierung Schnittstellenredu- zierung mit Spezialisierung.

    GlokalisierungProzesse werden mit globalen Standards und lokalen Lösungen organisiert, um Kunden global lokal optimal zu bedienen. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Glokalisierung zentrale Steuerung mit dezentraler Flexibilität.

    AutomatisierungProzesse werden mit automatisierten Systemen ausgeführt, um die Stärken von Technologie und qualifizierten Mitarbeitern zu nutzen. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Automatisierung maschinelle Routine mit menschlichen Fähigkeiten.

    RessourcenInnovative Engineering Entwicklungen werden in kurzen Optimierungsschleifen vorangetrieben, um früh innovative Ergebnisse zu erzielen. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Innovative Engineering strukturierte Entwicklung mit disrup-tiven Ideen.

    DigitalisierungDaten werden aufgenommen und Wissen ortsunabhängig verfügbar gemacht, um Maßnahmen frühzeitig zu ergreifen und schneller zu lernen. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Digi- talisierung kleine Apps mit großen Softwarelösungen.

    Working CultureFreiräume werden aktiv geschaffen, um mit den Mitarbeitern langfristig effizient zusammenzuarbeiten. Die Fast Forward Factory verknüpft durch Working Culture in einem verschwimmenden Übergang Arbeit und Freizeit.

    In der praktischen Gestaltung und Umsetzung sind alle Erfolgsfaktoren wechselseitig eng miteinander verwo-ben. Die reine Fokussierung auf einen Erfolgsfaktor oder die Adressierung einzelner Erfolgsfaktoren reicht deshalb nicht aus. Fast Forward zur effizienteren Wertschöpfung gilt für das produzieren-de Unternehmen, welches sich in allen Erfolgsfaktoren bewusst positioniert.

    Fast Forward Factory

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  • Unsere 9 Erfolgsfaktoren

    Emotionalisierung Synchronisierung

    AutomatisierungSmart Services

    DigitalisierungBaukästen

    Innovative Engineering

    Working Culture

    Glokalisierung

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    Die Fast Forward FactorySchneller, günstiger, zuverlässiger, innovativer? Erfolgreicher!Die produzierende Industrie ist die Basis für die Entwicklung der Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt. Ihr Erfolg wirkt als Katalysator für andere Bereiche wie den Dienstleistungs-, Logistik- , Kommu-nikations- oder Finanzsektor. Der Weg zum Erfolg ist ein Mehrkampf in den bekannten Disziplinen Zeit, Kosten, Qualität und Flexibilität. Während die Gewichtung der Disziplinen branchen- und unternehmensspezifisch ist, geht zunehmender Erfolg mit einer effizien-teren Wertschöpfung einher: Der eigene Wertbeitrag an den Leistungen eines Unternehmens ist entscheidend. Wer Wertschöpfung beherrscht, schlägt Erfolgskurs ein!

    Anders ist immerDie Umwelt produzierender Unternehmen ist durch gravierende und rasante

    Veränderungen gekennzeichnet: Kunden und somit die Wertschöpfung werden immer globaler. Produkte müssen unter- schiedlichen Ansprüchen individuell gerecht und kontinuierlich erneuert werden sowie sich über kürzere Lebens- zyklen amortisieren. Dazu können neue Fertigungsverfahren und digitale Hilfsmittel eingesetzt werden, die neue Produkte und den durchgängigen Transfer von Daten, Informationen und Wissen ermöglichen. Dabei nimmt der Mensch nicht nur als Kunde, sondern auch für die Wertschöpfung eine zentrale Rolle ein: Die nahtlose Verknüpfung von Kundenanforderungen, Entwicklungs- konzepten und Produktionslösungen erfordert die Kompetenz qualifizierter und motivierter Mitarbeiter.

    Wo ist vorne?Zur Förderung und Entwicklung der produzierenden Industrie stehen verschiedene Lösungsansätze und Initiativen für produzierende Unter- nehmen zur Verfügung. Das Lean Thinking ist ungebrochen aktuell und steht für die Vermeidung von Ver-schwendung und optimierte Prozesse. Insbesondere im englischen Sprach- raum steht die Reindustrialisierung zur

    Stärkung der produzierenden Industrie im Vordergrund. Unternehmen, Prozesse und Mitarbeiter werden smarter und vernetzter. Industrie 4.0 ist die aktuelle vierte industrielle Revolution und steht für den nächsten Produktivitätssprung produzierender Unternehmen. Jedes produzierende Unternehmen steht vor der Herausforderung, die für sich relevanten Trends und Lösungsansätze zu identifizieren, um diese anzupassen und für das eigene Unternehmen zu adaptieren. Erfolg führt über die Antworten auf die Fragen:Welche Trends muss ich wie für mein Unternehmen berücksichtigen?undWelche Lösungsansätze führen zu Erfolg in meinem Unternehmen?

    Fast. Forward. Factory.Die produzierende Industrie und das verbundene Ingenieurwesen sind Vorbild: Engineering steht für metho- dische und zielorientierte Lösungen von Herausforderungen. Engineering ist die Beschreibung verschiedenster Tätig- keiten: Von Produktgestaltung, Product Engineering, über Prozessgestaltung, Process Reengineering, bis zur Gestaltung zwischenmenschlichen Verhaltens,

    Fast Forward Factory

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    Social Engineering. Aus dieser Perspek-tive wurde die Fast Forward Factory als produzierendes Unternehmen der Zukunft entwickelt. Die Fast Forward Factory ist erfolgreich: Sie beherrscht Wertschöpfung und schnelle Weiterent- wicklung. Dafür nutzt sie neun Erfolgs- faktoren in einem ganzheitlichen System.

    Das ErfolgssystemFür die Gestaltung effizienterer Wert- schöpfung müssen die drei Bereiche Produkt, Prozess und Ressourcen berücksichtigt werden: Produkte sind die Schnittstelle zum Kunden und machen den generierten Wert, die Effizienz der Wertschöpfung, messbar. Durch die Prozesse werden Produkte erstellt und Wert generiert. Die Re- ssourcen sind die Substanz des produzie-renden Unternehmens. Sie ermöglichen und realisieren schnellere Prozesse, innovativere Produkte – effiziente Wertschöpfung! Produkt, Prozess und Ressourcen sind miteinander verknüpft und stellen die Struktur des Erfolgs- systems für Wertschöpfung dar. Die Fast Forward Factory setzt auf neun Erfolgsfaktoren. Sie greifen Trends und aktuellste Lösungsansätze für produzie- rende Unternehmen auf.

    Wie wird mein Unternehmen zur Fast Forward Factory?Alle neun Erfolgsfaktoren sind für Ihr Unternehmen relevant. Wie Produkt, Prozess und Ressourcen in der Wertschöpfung, so sind auch die Erfolgsfaktoren selbst eng miteinander verwoben. Absolute Exzellenz in allen Bereichen ist daher in der Praxis kaum zu erreichen. Vielmehr muss sich jedes produzierende Unternehmen entscheiden, wie es jeden Erfolgsfaktor ausprägen kann und möchte – und wie nicht. Die Beschreibung der Erfolgs- faktoren zeigt, dass es unterschiedliche Möglichkeiten gibt, einen Erfolgsfaktor auszuprägen: Finden Sie Ihre, machen Sie Ihre Wertschöpfung effizienter, machen Sie sich auf den Weg zur Fast Forward Factory!

    Erfolg braucht VorbilderProduzierende Unternehmen in Deutschland genießen traditionell hohes internationales Ansehen für Qualität und Innovation. Aufgrund der Entwicklungen der vergangenen Jahre müssen Unter- nehmen an Hochlohnstandorten lernen, die Chancen der Globalisierung zu nutzen und die Wertschöpfung effizienter zu gestalten. Traditionell haben in

    Deutschland große Automobil-OEMs durch ihre Produkte eine hohe Markt-präsenz. Als Rückgrat der deutschen Wirtschaft ist die Mehrzahl der produzie-renden Unternehmen den Konsumenten jedoch nicht bekannt. Sie bieten ihre Leistungen früher in der Wertschöpfungs- kette an. Diesen Hidden Champions gelingt es in mittelständisch geprägten Unternehmen, neue Lösungen zu entwickeln und sich als globale Markt-führer in unterschiedlichsten Absatz-branchen zu behaupten. Einzelne Erfolgsfaktoren der Fast Forward Factory werden bereits von führenden pro- duzierenden Unternehmen beherrscht. Durch den Dialog mit den Unternehmen konnten die Erfolgsfaktoren geschärft und Erfolgsbeispiele für jeden Erfolgs- faktor beschrieben werden. Die Erfolgs-beispiele sind Vorbilder, die Orientierung und Ansporn für produzierende Unternehmen auf dem Weg zur Fast Forward Factory sind!

    Fast Forward Factory

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    Herz ist TrumpfEmotionen sind in der Gesellschaft anerkannter denn je: Wir suchen den Austausch, wir liken, real wird emotio-naler, objektiv wird subjektiver. Auch Unternehmen haben erkannt, dass die Gefühle der Konsumenten zu Kauf- entscheidungen führen: Wir lieben es und haben Freude am Fahren. In Bruch- teilen von Sekunden entscheiden wir über die Vertrauenswürdigkeit unseres Gegenübers. Maximal sieben Sekunden, um festzustellen, ob wir unser Gegen- über mögen. Unsere Emotionen prägen unsere Meinungen und sind untrennbar mit unseren auditiven, visuellen und haptischen Eindrücken gekoppelt. Die ersten sieben Sekunden – schaffen Sie es, in dieser Zeit das richtige Gefühl für Ihr Produkt zu transportieren?

    Technisches Potenzial vs. positiver MomentEmotionalisierung ist der Erfolgsfaktor für die Adressierung von Emotionen der Kunden durch Produkte. Dabei sind so- wohl das technische Potenzial als auch der positive Moment für die emotionale Überzeugung des Kunden zu berück- sichtigen. Das technische Potenzial sind die Einsatzmöglichkeiten eines Produkts. Ein Produkt mit viel technischem Potenzial kann flexibel und unter ver- schiedensten Bedingungen genutzt werden. Für technisches Potenzial steht die technische Entwicklung im produzie-renden Unternehmen im Vordergrund. Der Fokus auf den positiven Moment des Kennenlernens und der Kaufentscheidung ist die Emotion, die transportiert wird. Dazu werden Geometrie, Farbgebung und verwendete Materialien für das Produkt selbst, seine Darstellung durch Verpackung oder Werbung sowie der Kontakt zum Kunden bewusst gestaltet. Ein produzierendes Unternehmen setzt für den positiven Moment auf Kundenver- netzung, Marketing und Produktdesign.

    Zeig, was Du bist!Die Bestimmung der Attraktivität eines Produkts ist durch den kurzfristigen Vergleich – den jeweils sieben Sekunden – auf Messen, im Internet, in Broschüren meist nicht möglich. Gleichzeitig wird Differenzierung durch technisches Poten-zial für produzierende Unternehmen immer schwieriger. Allein mit funk- tionaler Qualität wird der Kunde heute nicht mehr gewonnen. Durch die Individualisierung von Produkten ist Vielseitigkeit immer seltener ein Ver- kaufsargument. Produzierende Unter- nehmen müssen deshalb die Emotionen von Einkäufern und Anwendern aktiv nutzen. Sie müssen zeigen, wofür ihre Produkte stehen.

    Emotion immer mit SubstanzGlück, Freude, Wut, Angst: Emotionen sind immer intensiv. Emotionalisierung heißt positive Emotionen nutzen – und negative vermeiden. Freude, Dynamik, Vertrauen, Sicherheit oder Zukunfts- orientierung sind ein Versprechen, das nicht enttäuscht werden darf. Dar- stellung und erzeugte Emotionen müssen zum Produkt und seinen Eigenschaften passen. Der Fit zwischen dem Kern des Produktes und seiner auditiven, optischen und haptischen Darstellung ist der Schlüssel zu den positiven Emo- tionen des Kunden. Wer das Produkt und seine Darstellung abgestimmt mitein-ander verknüpft, nutzt den Erfolgsfaktor Emotionalisierung.

    Emotionalisierung

    845verschiedene Emoticons gehören zum Standard

    bei WhatsAppWZL 2015

    Fast Forward Factory

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  • Das UnternehmenSeit über 140 Jahren beweist Windmöller & Hölscher seine Innovationskraft und gehört heute mit knapp 2.300 Mit- arbeitern und einem Umsatz von mehr als 600 Mio. Euro zu den führenden Anbietern von Maschinen und Systemen zur Herstellung und Verarbeitung flexibler Verpackungen. Als weltweiter Marktführer ist Windmöller & Hölscher Partner und Systemlieferant, der seinen Kunden alles aus einer Hand bietet: Von Beratung und Engineering über die Lieferung hochwertiger Maschinen bis hin zur kompletten Verpackungsmittel-produktion. In über 130 Ländern der Welt und bei mehr als 5.000 Kunden sind heute Maschinen aus den drei Geschäftsbereichen Extrusion, Druck und Verarbeitung im Einsatz. Die umfassenden Kenntnisse über die Produktionspro- zesse in den drei Geschäftsbereichen sind die Grundlage, um immer wieder innovative, wegweisende Lösungen zu entwickeln. Das Ergebnis dieser Entwicklungen ist ein sorgfältig aufein- ander abgestimmtes Produktsortiment an Hochleistungsmaschinen.

    Dr. Jürgen VutzDr. Jürgen Vutz ist Vorsitzender der Geschäftsführung von Windmöller & Hölscher.

    Fast Forward Factory

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  • „Die Emotionalisierung unserer Produkte ist Ausdruck der W&H-Markenidentität und damit die konsequente Weiterentwicklung im B2B-Marketing von Investitions- gütern. Verstand und Gefühl verschmelzen zu unserem Marken- versprechen: Innovation aus Leidenschaft und Profitabilität durch einzigartige W&H-Technologie.“

    Dr. Jürgen Vutz

    Produktivität, Qualität – Emotion!„Ideen aus Leidenschaft“ ist das gelebte Unternehmensmotto und damit Triebfeder für die Entwicklung exzellenter Extrusions-, Druck- und Verarbeitungs-maschinen. Bei Maschinenwerten von teilweise mehreren Mio. Euro müssen sich exzellente Maschinen für den Kunden durch überlegene Qualität und Produktivität amortisieren können. Die Leidenschaft war lange nur Teil des Weges zum Produkt von Windmöller & Hölscher – nicht das Produkt selber. Aber kann Leidenschaft, Emotion, auch bei unserem Kunden, dem Betreiber einer Blasfolienanlage, eine Rolle spielen? Können Ideen, Qualität und Produktivität erlebbar gemacht werden? Die Antwort wurde auf der Kunststoffmesse K vorgestellt: Ja! Die Varex ist als neuste Generation der Blasfolienanlagen ihren Vorgängern und Konkurrenten in Produktivität und Qualität überlegen – und zeigt das auch. Folienherstellung wird durch innovative Technik, bewusste Formen und gezielte Beleuchtung zum Erlebnis. Das Ergebnis ist eindrucksvoll und sein Markterfolg gibt Windmöller & Hölscher und der Emotionalisierung recht. Mit Emotionialisierung hat Windmöller & Hölscher Entwicklung neu interpretiert und Pionierarbeit geleistet. Überzeugung in die eigene Arbeit und die Produkte ist für Erfolg als produzierendes Unternehmen unumgänglich. Der Anspruch, dies in der Wertschöpfungskette weiterzugeben, ist logisch, schafft Transparenz, verbessert Kundenbindung und erschließt neue Ideen. Durch die Auseinandersetzung mit der Form und Darstellung in Verbindung mit zukunftsweisender Technologie der Blasfolienanlage hat Windmöller & Hölscher auch eine neue Dimension in Effizienz und Nachhaltigkeit entwickeln können.

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    Baukästen

    30.000

    Bäume umfasst ein Hektar Mischwald

    SDW 2014

    Plug ‘n Play Eine Schätzfrage: Wie viele verschiedene Möglichkeiten existieren, um sieben gleichfarbige 4x2 Legosteine zusammen zu stecken? Ein kleiner Hinweis: Um die gleiche Fragestellung für 25 Legosteine exakt zu beantworten, müsste ein aktueller Computer mehrere Millionen Jahre rechnen. Der Kreativität setzt Lego keine Grenzen. Einheitliche Stecksyste-me erlauben es, immer wieder neue Formen zu erschaffen, unabhängig vom Alter der Steine oder der ursprünglichen Produktserie. Die Formen der einzelnen Steine sind trivial, die Verbindungen genial. Das Lego-Prinzip ist zum Synonym für beherrschbare Vielfalt geworden.

    Standardisierung vs. IndividualitätBaukästen sind der Erfolgsfaktor zur effizienten Produktentwicklung und -erstellung. Sie lösen das Spannungsfeld eines Leistungsangebots auf, das durch maximale interne Standardisierung bei größtmöglicher Individualität für den Kunden gekennzeichnet ist. Standardi-sierung befähigt zu schnellen, günstigen und zuverlässigen Produktentwicklungen. Standardisierte Produkte ermöglichen identische Produktionsabläufe mit ein- heitlichen Betriebsmitteln. Individuelle Leistungen werden von Kunden gefordert und versprechen zudem höhere Preise. Individualität wird durch die sichtbaren und erlebbaren Produkteigenschaften, aber auch durch zusätzlich angebotene Dienstleistungen von Kunden wahrge- nommen. Diese Kundenanforderungen können durch definierte Individualisie- rungsmerkmale abgefragt werden, ohne einen zugrunde liegenden Standard außer Kraft zu setzen. Ein möglichst später Kundenentkopplungspunkt gewährleistet zudem die Effizienz im Erstellungsprozess.

    Alles ist modularAus einzelnen Legosteinen zusammen- gesteckt, entstehen Formen unserer Imagination, aus 1920x1080 einzelnen roten, grünen und blauen Bildpunkten ein High-Definition Fernsehbild und aus beliebig vielen, endlich kleinen Berechnungspunkten das Finite- Elemente-Modell einer Wärmeverteilung in einer Brennkammer. Alles ist modular und besteht im richtig gewählten Ausschnitt aus gleichen Teilen. Die produzierende Industrie hat jedoch Schwierigkeiten, dieses Verständnis auf ihre Produkte zu adaptieren. Historisch gewachsene Produktfamilien mit einer stets zunehmenden Anzahl von Varianten und Derivaten, lassen die Aufgabe schier unmöglich erscheinen.

    Den Wald vor lauter Bäumen sehenBaukästen bedeuten keine Entweder-oder- Entscheidung: Entweder standardisiert oder individuell. Individuelles zu standardisieren führt zum Erfolg und macht positive Skaleneffekte entlang der gesamten Wertschöpfungskette nutzbar. Baukästen managen Komplexität. Sie verhindern keine Individualität, sondern strukturieren Varianten oder Derivate. Sie befähigen zu Effizienz und schaffen Sicherheit durch Wiederholung in kom- plexen Produkt- und Prozessstrukturen. Baukästen sind lebendig, dynamisch und ihre Entwicklung nie abgeschlossen. Fangen Sie klein an, mit großen Modulen, um dann schrittweise die Auflösung zu steigern! Wer Baukästen so auslegt, dass die Konkurrenz sie bemerkt, der Kunde jedoch nicht, wird langfristig erfolgreich sein. P.S.: Falls Sie immer noch rechnen – 85.747.377.755 ist die Antwort auf die Schätzfrage.

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    einsAnzahl verschiedener

    Verbindungstypen von Lego Systemen

    Eilers 2005

    7 Jahre

    benötigen deutsche Automobil-OEMs für die Verdopplung ihrer Derivatevielfalt

    Rother 2014

    30 %

    tPotenzial zur Verkürzung der

    Fertigungszeit durch den Einsatz von Baukästen

    dapd 2014

    Mögliche Konstellationen um sieben 4x2 Legosteine zusammen zu stecken

    Eilers 2005

    85.747.377.755

    Fast Forward Factory

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  • Das UnternehmenDie Ortlinghaus Gruppe steht seit der Gründung im Jahr 1898 für Engineering Exzellenz. Heute ist Ortlinghaus führen- der Anbieter für Kupplungen, Bremsen, Lamellen und Antriebssysteme in unterschiedlichen Branchen. In vierter Generation geführt, verfügt Ortlinghaus heute über Produktionsstandorte in Deutschland, der Schweiz und China. Mit 550 Mitarbeitern wurde im Jahr 2013 ein Umsatz von 82 Mio. € erwirtschaftet. Ortlinghaus steht für Stabilität, Inno- vation und Wachstum.

    Peter OrtlinghausPeter Ortlinghaus ist geschäftsführender Gesellschafter von Ortlinghaus.

    Fast Forward Factory

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  • “Standards nutzt jeder Mitarbeiter für sich selbst, um die eigenen Prozesse schneller zu machen und vorhandene Lösungen gezielt weiterzuentwickeln - mit Baukästen implementieren wir übergreifende Standards und profitieren davon nicht an einem Arbeitsplatz, sondern im ganzen Unternehmen.”

    Unerbittlich Standardisieren für individuelle KundenlösungenDie Produktlösungen von Ortlinghaus sind das Verbindungselement zwischen Antrieb und Abtrieb

    und stellen sicherheitsrelevante Bauteile dar: Ortlinghaus steht für präzises, zuverlässiges und effizientes Kuppeln und Bremsen in Pressen, Baumaschinen oder Marineanwendungen. Jeder

    Absatzmarkt und jeder Kunde benötigt dabei individualisierte Lösungen. Dieser Heraus- forderung begegnet Ortlinghaus mit Baukästen. Denn Baukästen heißt für Ortlinghaus

    nichts anderes als präzises, zuverlässiges und effizientes Kuppeln – im eigenen Produkt. Das funktioniert durch ein festgelegtes Spektrum an Modulen und klaren Vorgaben

    für die Entwicklung und Konstruktion. Mit standardisierten Modulen werden Skaleneffekte generiert. Die Komplettentwicklung von Neuem wird zur Konfi-

    guration von Bekanntem. Dazu benötigen Baukästen eine intelligente Struktur: Für jede Produktgruppe wird jeweils das Teilespektrum analysiert und

    Potenziale in Bezug auf Kosten, Lieferzeit, Qualität und Verfügbarkeit berechnet. Daraufhin werden Baukästen sukzessive ausgelegt. Die Anzahl

    an Modulen und ihre Spezifikationen werden dabei für jedes Produkt individuell bestimmt. Baukästen und kundenindividuelle Lösungen

    stellen dabei keine Gegensätze dar, sie definieren lediglich den Lösungsraum. Sonderteile können in ihren Spezifikationen zwar

    abweichen, sie müssen jedoch im standardisierten Verfahren mit standardisierten Werkzeugen produzierbar sein.

    Standardisierung berücksichtigt dabei neue sowie bestehende Produkte und erlaubt damit zuverlässige

    Pflege für alle Produktgenerationen. Für Ortlinghaus sind Baukästen gleichermaßen Zweck wie

    Befähiger. Durch Standards im Produkt wird die Effizienz in der Entwicklung sowie in allen

    Prozessen, Übergaben und Abstimmungen signifikant gesteigert – intern und mit

    Lieferanten, vom Vertrieb bis zum Versand. Präzise, zuverlässig und

    effizient Verkuppeln gelingt Ortlinghaus durch Baukästen

    sogar mit dem Kunden.

    Peter Ortlinghaus

    Fast Forward Factory

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    Wissen ist Macht250 Gigabyte gegen Argentinien. Welt- meister! Noch 2004 stand Deutschland vor einem Scherbenhaufen. Ein fehlen-der Punkt bedeutete das Ausscheiden in der Vorrunde der Europameisterschaft. Die Mannschaft war am Boden, Bauch- gefühl und Tendenzen schienen nicht mehr zu funktionieren. Kurswechsel: Seitdem werden Spiele digital gelesen. Statistische Programme analysieren Kameraaufzeichnungen und Herzfre-quenzen. Computer berechnen aus Bildern Laufwege und Passgenauig- keiten. Die Konsequenz: Datenbasierte Kaderauswahl, individuelles Training, maßgeschneiderte Taktik.

    Produzent vs. WissensmanagerDer Erfolgsfaktor Smart Services steht für datenbasierte Dienstleistungen, die einen neuen Mehrwert für den Kunden erschließen. Neben der Herstellung von Produkten rückt der Umgang mit Wissen über die eigenen Produkte, ihre Anwen-dung beim Kunden sowie den Kunden- bedarf in den Vordergrund. Zusätzlich zu klassischen Dienstleistungen wie Wartung oder Reparatur, können pro- duzierende Unternehmen heute Daten nutzen, um neue Potenziale für den Kunden entlang der Wertschöpfungs- kette zu identifizieren. Wer dieses Wissen aus Daten generieren kann, ist in der Lage, intelligentere – smarte – Leistungen anzubieten. Der Wissensmanager erkennt, dass die langfristig effiziente Nutzung von Produkten nur durch das individualisierte und proaktive Angebot von Dienstleistungen für den Kunden möglich ist. Er hat den Umgang mit den vorhandenen Daten aus seinem Unter-nehmen, von Kunden und von Partnern professionalisiert. Smart Services ermöglichen die Verbindung zwischen Produzent und Wissensmanager, sie sind die Brücke vom Zulieferer zum Problemlöser – und Potenzialentdecker.

    Keine Angst vor DatenklauSmart Services brauchen Daten: Daten aus dem Unternehmen, von Zulieferern, Service-Partnern und Kunden. Big Data bietet eine große Chance, Wissen zu schaffen und Unternehmen miteinander zu verknüpfen. Doch Kunden, Zulieferer und auch Unternehmen selbst haben häufig Hemmungen, Daten auszutau-schen: Zu groß ist die Angst davor, dass Daten oder Know-How in die falschen Hände geraten. Die bewusste Auseinan-dersetzung mit dem Thema Datensicher-heit ist deshalb unabdingbar. Ein Restrisiko bleibt – und muss einem sichtbaren Mehrwert gegenüberstehen. Nur wenn Kunden und Partner die Chancen erkennen, ist der Weg frei für Smart Services.

    Intelligente Produkte durch neue DienstleistungenDurch Smart Services können Produkte mit datenbasierten Dienstleistungen gekoppelt werden – Intelligente Lösungen ersetzen das klassische Produktangebot. Das bedeutet: Produkte werden vernetzt, Wissen wird ausge-tauscht, individueller Mehrwert entsteht. Produzenten werten Kundendaten aus und stellen diese zur Verfügung. Technische Lösungen wie sichere Ver- bindungen und Verschlüsselungstechnik unterstützen beim sicheren Datenaus-tausch. Eine klare Klassifizierung von Wissen hilft, schützenswertes Know-How zu identifizieren und vor ungewollter Verbreitung zu bewahren. Gleichzeitig wird Wissen durch das Angebot neu- artiger Dienstleistungen kommerzialisiert. Zum Beispiel: Kostenpflichtige Abos für optimale Bearbeitungsparameter einer Anlage – des ursprünglichen Produkts! So entstehen neue Geschäftsmodelle, die die Zukunft der Produzenten verändern. Die Zukunft ist smart – und der Erfolg ist mit den Wissenden.

    2 Jahre

    dauert die Verdopplung der weltweiten Datenmenge

    Jüngling 2013

    Smart Services

    Fast Forward Factory

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  • 21

    Gigabyte (oder 40 Zettabytes) werden 2020 weltweit generiert

    Statista 2014

    40.000.000.000.000

    69 %des BIP in Deutschland

    wurden 2013 durch Dienstleistungen generiert

    Statista 2014

    $ $ $ $Die Marge von Services im

    Anlagenbau ist im Vergleich zu neuen Anlagen 4x größer

    Schmiedeberg 2010

    7.000.000 Datenpunkte werden von 10 Fußballern in 10 Minuten

    mit 3 Bällen generiertKarck 2014

    Fast Forward Factory

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  • Das UnternehmenDas 1918 gegründete Unternehmen bietet kundenbezogene Lösungen rund um effiziente Zerspanung an. Die KOMET GROUP entwickelt, produziert und verkauft als Komplettanbieter das um- fangreichste und modular aufgebaute Portfolio zur Bohrungsbearbeitung – von Vollbohrern bis hin zu Spezial- und Sonderwerkzeugen. Die Unternehmens-gruppe produziert insbesondere in Europa, Nordamerika, China und Indien. Mehr als 1.600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen in rund 50 Ländern auf allen fünf Kontinenten bei inter- nationalen Konzernen, Groß- und mittelständischen Unternehmen ebenso wie bei Kleinbetrieben für technischen und innovativen Support. Im Geschäfts-jahr 2013 erwirtschaftete die Unter- nehmensgruppe einen Umsatz von 170 Mio. Euro. Die KOMET GROUP hat ihren Hauptsitz in Besigheim.

    Dr. Christof Bönsch Dr. Christof Bönsch verantwortet seit 2007 als Geschäftsführer die Bereiche Technik, Vertrieb und Marketing bei der KOMET GROUP.

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    Fast Forward Factory

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  • Tools plus Ideas – Werkzeuge mit Mehrwert

    Als einer der führenden Komplettanbieter für Präzisions-werkzeuge ist die KOMET GROUP international als

    Problemlöser tätig. Die Unternehmensphilosophie lautet: Dem Kunden Werkzeuge mit Mehrwert bieten. Der Mehrwert besteht

    in datenbasierten Dienstleistungen – Smart Services – als starke Ergänzung der technischen Lösungen. Die Basis des Service-Angebots

    ist das flächendeckende Netz an weltweiten Servicepartnern, die über ein Franchise-System mit der KOMET GROUP verbunden sind – Kundennähe

    trifft auf Professionalität. Die Partner erhalten Zugang zu Datenbanken, Produkt- und Kundenwissen. Sie können so Kunden während des Werkzeugein-

    satzes und der Ersatzteilbestellung beraten und unterstützen. Zudem sind die Servicepartner für die Fertigung einfacher Sonderwerkzeuge lizenziert. Der Mehrwert

    für Kunden: Die flexiblen Partner sind schnell, die Kommunikation ist direkt. Durch die enge Anbindung der Partner lernt auch die KOMET GROUP stetig dazu – und kann so neue

    wissensbasierte Dienstleistungen anbieten. Zum Beispiel die App-basierte Beratung von Kunden, die durch das KOMET-eigene TechCenter unterstützt wird. Mobile Apps

    unterstützen auf Wunsch bei der Auswahl des richtigen Gewindefräsers inklusive dem passenden CAM-Programm, lesen Feinbohrsysteme über Bluetooth aus

    oder helfen bei technischen Übersetzungen. Die KOMET GROUP generiert und vernetzt Wissen – und kann so durch

    Smart Services Werkzeuge mit Mehrwert anbieten.

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    „Wir verstehen uns nicht als reiner Werkzeughersteller, sondern als Anbieter innovativer Ideen. Wir bieten unseren Kunden zu den technischen Produkten ein Mehr an Support und Dienstleistungen: TOOLS PLUS IDEAS.“

    Dr. Christof Bönsch

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    Ohne Chaos keine GeniesBauen, Paaren, Herrschen, Sammeln – Ameisen haben für jeden Zweck Spezialisten. Dabei haben sie viele Beteiligte, diverse Prozesse, flache Hierarchien und erfüllen ihre Aufgaben zuverlässig, ohne Fehler, ohne Warte-zeiten, mit hoher Auslastung - synchron! Ameisen meistern mit zwei Tricks die Herausforderung, an der produzierende Unternehmen scheitern. Erstens: Ameisen kommunizieren mit Methan- säure eindimensional, es wird nur mitgeteilt, gegenseitigen Austausch gibt es nicht. Zweitens: Jede Ameise kennt ihr Spezialgebiet und tut auch nichts anderes. Wiederholende Prozesse werden immer erfolgreich abgeschlossen - ohne Verschwendung, ohne Planung, ohne Steuerung.

    Spezialisierung vs. SchnittstellenreduzierungDer Erfolgsfaktor Synchronisierung steht für effiziente Prozesse in produzierenden Unternehmen. Prozesse können jeweils von Spezialisten ausgeführt werden, um Kompetenz und Geschwindigkeit für eine Aufgabe zu optimieren. Mit konsequenter Schnittstellenreduzierung werden Wartezeiten und Informationsverluste minimiert. Mit der Teilung von Aufgaben in wiederholbare Prozesse können spezialisierte Ausbildung, Aktivitäten, Maschinen und Hilfsmittel optimal gestaltet werden. Maximale Speziali- sierung heißt maximale Effizienz für einen wiederholbaren Prozess. Bei konsequenter Schnittstellenreduzierung steht der gesamte Prozess von Beginn bis Ergebnis im Fokus. Schnittstellen erfordern Planung, Kommunikation, Interpretation – und sind Fehlerquellen. Durch ihren konsequenten Abbau werden Fehlerquellen reduziert. Speziali-sierung und Schnittstellenreduzierung ermöglichen jeweils Effizienzsteigerun-gen. Der Erfolgsfaktor Synchronisierung entsteht durch die abgestimmte Integration beider Orientierungen.

    Alte Ziele, neue WegeDas Erfolgsgeheimnis ist über 100 Jahre alt. Effizienz durch Wiederholungen: Das ist Taylor, das ist Toyota, das ist Lean. Meilensteine, Quality Gates – die Standardisierung von Prozessen ist das Tool für Prozessoptimierung. Gleichzeitig werden unsere Produkte immer indi- vidueller und erfordern das gleiche von unseren Prozessen. Für Verbesserungen schaffen wir Raum für mehr Ideen und mehr Diskussion. Mit Planung und Steuerung, dem PPS-System, soll der Spagat zwischen Standard und Flexi- bilität geschafft werden. Aufträge umpriorisieren, Maschinen umrüsten, Mitarbeiter umstellen sind das Ergebnis. Aber: Mehr Lösungsraum bedeutet immer weniger Standard. Während das Ziel altbekannt ist, müssen unsere Lösungen zu den neuen Anforderungen passen. Der Raum für Lösungen muss eindeutig von standardisierten Prozessen getrennt sein.

    Durchgängige Kompetenz mit definierten SchnittstellenEffizienz in allen Prozessen ohne Transferverluste ist erreichbar – wenn wir von den Ameisen lernen! Klare Aufgaben, klare Schnittstellen, klare Kommunikation: In laufenden Prozessen sind Aufgaben nicht veränderbar, Schnittstellen sind Institutionen, Kommunikation ist standardisierte Mitteilung. Verbessern, reagieren, flexibilisieren sind niemals Unterbrech- ungen, sondern eigene standardisierte Prozesse. Störungen wie Fehler, kurzfristige Abrufe oder Ausfälle werden durch gezieltes Steuern aufgefangen, sind niemals Alltag und niemals Überraschung. Synchronisierung heißt Standards nutzen, Störungen kennen, Verbesserung ermöglichen.

    Synchronisierung

    siebzig prozent

    der Informationen in einer Unterhaltung werden nicht

    durch Worte übertragenAzziz 2012

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    21 %

    möglicher Produktivitätsanstieg sowie Motivationssteigerung

    durch Job EnrichmentPaul 1969

    27 %

    beträgt die Zunahme an Schnittstellen zwischen

    Menschen, Maschinen und Systemen pro Jahr

    WZL 2014

    ≈ 11

    < 4.000Ameisen leben in einer durch-schnittlichen Ameisenkolonie

    Flanagan 2012

    Mitarbeiter arbeiten in einem durchschnittlichen deutschen Unternehmen

    statistia 2014

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  • Das UnternehmenRATIONAL ist das Unternehmen der Köche. Am Standort in Landsberg am Lech werden Combi-Dämpfer für Restaurants, Hotel- und Großküchen, Cateringunternehmen, Systemgastro- nomie und Gemeinschaftsverpflegung hergestellt. Ein RATIONAL Combi- Dämpfer bietet die unterschiedlichsten Anwendungsmöglichkeiten und ist daher fester Bestandteil in einer gewerblichen Küche. Fast alle Garabläufe der tradi- tionellen Küche können in nur einem Gerät durchgeführt werden. Mit ihren ca. 1.300 Mitarbeitern erwirtschaftete die RATIONAL AG im Jahr 2013 einen Umsatz von 461 Mio. Euro. Im Bereich der thermischen Speisenzubereitung mit Combi-Dämpfer Techologie in Profi- küchen ist RATIONAL mit einem Weltmarktanteil von 54 % mit großem Abstand Marktführer.

    Peter WiedemannPeter Wiedemann wurde 1999 zum Chief Technical Officer (CTO) berufen und ist Mitglied des Vorstands bei der Rational AG.

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  • Proudly assembled by…Die RATIONAL Idee ist klar und einfach: „Wir bieten den Menschen, die in Groß- und Gewerbeküchen thermisch Speisen zube- reiten, den höchstmöglichen Nutzen“. Um dem menschlichen Bedürfnis der Außer-Haus-Verpflegung gerecht werden zu können, entwickeln Köche, Ernährungswissenschaftler, Physiker und Ingenieure komplexe Combi-Dämpfer. Unterschiedliche Speisen können in einem Gerät so zubereitet werden, dass sie zeitgleich fertig sind. Zeitgleich oder zeitlich abgestimmt, also synchronisiert, ist auch die gesamte Prozessorganisation von RATIONAL. Alle Aktivitäten sind entlang eines Kundenauftrags organisiert. Das macht klassische Abteilungen überflüssig und eliminiert Schnittstellen. 3 Stunden Durchlaufzeit, 4000 Varianten, 1 Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter in den 5 Montagelinien montiert ein komplettes Gerät. Arbeitsteilung? Fehlanzeige. Damit das funktioniert, überträgt RATIONAL Verantwortung auf seine Mitarbeiter und folgt dem Prinzip des UiU, dem Unternehmer im Unternehmen. Selbstständig und eigenverantwortlich treffen Mitarbeiter in ihren Bereichen notwendige Entscheidungen. Der höchste Kunden-nutzen und das große Ganze stehen dabei immer Vordergrund. „Proudly assembled by ….“ ist auf jedem Produkt von RATIONAL zu finden. Denn synchronisierte Prozesse funktionieren nur mit eigenverantwortlichen und motivierten Mitarbeitern.

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    „Dem Kunden den höchsten Nutzen zu bieten, bedeutet eine konsequente Ausrichtung am Kundenauftrag. Dies schaffen wir durch synchronisierte Prozesse. Das heißt: Viel Kommunikation, schnelles Feedback, wenig Schnittstellen.“

    Peter Wiedemann

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    Die Welt rückt zusammenAnkunftshalle nach 10 Stunden Flug: Stechende Gerüche, tief im Teppich- boden versunken. Menschenmassen laut und dynamisch. Schnell raus. Feuchte Hitze und nicht abzuschüttelnde Gepäckträger. Endlich im Taxi. Undefi-nierbare Musik. Ein Taxifahrer, der gleichzeitig mit seinem Gast, seinem Handy und allen Autos zu kommuni- zieren versucht. Stress. Die Rettung: Das goldene M, ein Big Mac. Die Welt ist durch die Globalisierung kleiner geworden. Ein Stückchen Heimat in der Ferne. Ein Gefühl wird dabei immer stärker: Zu Hause ist es immer noch am schönsten. Wie verbindet Ihr Unter- nehmen Heimat und Fremde? Altes und neues? Risiko und Beständigkeit?

    Zentral vs. DezentralGlokalisierung beschreibt die Beherr-schung internationaler Wertschöpfungs-netzwerke. Zentrale Vorgaben mit weltweiter Gültigkeit bilden die Leitplanken einer lokal dezentralen Steuerung. Zentralität gewährleistet Effizienz, Qualität sowie den Schutz des Markenkerns. Dezentralität schafft Flexibilität, schont Ressourcen und nutzt vorhandene Marktintelligenz von lokalen Mitarbeitern. Darüber hinaus erlauben dezentrale Strukturen, sich lokales Wissen schnell anzueignen. Dabei wird losgelöst von Landesgrenzen und Nationenzugehörigkeit gemeinsam gearbeitet und kommuniziert. Wurzeln zu schlagen, gerade im Ausland, und dabei den Ursprung nicht zu vergessen, ist der Kern einer glokalen Internationalisierungsstrategie.

    Lernen statt sparenDie Globalisierung hat radikale Verän- derungen bei Unternehmen bewirkt. Mehr als zwei Drittel aller Unternehmen in Industrienationen unterhalten inter- nationale Geschäftsbeziehungen. Produzierende Unternehmen aus

    Deutschland haben im internationalen Vergleich überdurchschnittlich von der Globalisierung profitiert. Über viele Jahre dokumentierte der Titel „Export-weltmeister“ das international heraus- ragende Ansehen. Heute scheitern 60 % aller deutschen Unternehmen an ihren Internationalisierungszielen. Eine reine Exportausrichtung reicht nicht mehr aus, um am globalen Wirtschaftswachstum zu partizipieren. Selbstbewusste inter- nationale Kunden mit individuellen Anforderungen erwarten mehr als „Made in Germany“. Die Kenntnis der lokalen Kultur ist Voraussetzung, um als Partner wahrgenommen zu werden. Dies erfordert Zugang zu lokaler Wert- schöpfung und den Mut, diese abseits von Effizienzpotenzialen als Chance zum Erlangen von Wissen und Erfahrungen zu verstehen.

    Think global, act local!Die Globalisierung führt soziologisch gleichzeitig zur Vereinheitlichung und Partikularisierung von Kulturen. Globalisierung fordert Glokalisierung. Über lokale Besonderheiten können und sollen sich auch produzierende Unter-nehmen nicht hinwegsetzen. Stattdessen gilt es, sie zu erlernen. Gleichzeitig ist nur dasjenige Unternehmen im Ausland erfolgreich, das seine Identität bewahrt und den damit verbundenen Markenkern auch an ausländische Mitarbeiter weitergibt. Durch Kommunikation und Vernetzung muss Marketintelligenz aufgebaut werden. Wertschöpfung wird im kollaborativen Netzwerk mit globalen Partnern gemeinsam gestaltet. Die globalisierte Welt birgt immenses Potenzial für dieses neue Verständnis der Internationalisierung. Eine junge Generation von Mitarbeitern, die von klein auf mit verschiedenen Kulturen und Sprachen aufgewachsen ist, kann sie prägen. Nie war es einfacher als heute, Globalität und Lokalität zu vereinen: Think global, act local!

    Glokalisierung

    70 %

    der Absolventen europäischer Universitäten sind bereit,

    für ihre erste Arbeitsstelle ins Ausland zu ziehen

    HRM 2014

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  • 224,65€3,32 €0,09 €

    Kosten für ein 3-minütiges Telefongespräch von New York nach London 1930, 1990 und 2014

    Busse 2002, WZL 2014

    83 %

    der deutschen Unternehmen mit internationalen

    Standorten, besetzten diese mit lokalem Management

    WZL 2014

    47 %der deutschen Unternehmen

    mit internationalen Standorten, verwenden hauptsächlich

    lokale Lieferanten WZL 2014

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  • Das UnternehmenDORMA bietet mit über 100-jähriger Tradition ganzheitliche Lösungen rund um das Öffnen und Schließen von Türen an – von Türbändern über Türschließer bis hin zu automatischen Türsystemen sowie Zeit- und Zutrittskontrollsystemen. Wesentliche Produktionsstätten liegen in Europa, Singapur, Malaysia, China sowie Nordamerika. Die Unternehmens-gruppe erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2013/14 einen Umsatz von 1.060 Mio. Euro. DORMA beschäftigt weltweit rund 7.500 Mitarbeiter. Die international operierende DORMA Gruppe mit Gesellschaften in über 50 Ländern hat ihren Hauptsitz in Ennepetal.

    Oliver SchubertOliver Schubert ist als Chief Operations Officer (COO) weltweit verantwortlich für Forschung und Entwicklung, Einkauf, Qualität, Produktion und Logistik.

    „Das Zusammenspiel von lokalen Lösungen und globalen Standards ist für DORMA der Schlüssel zu Inno- vation, Qualität und Individualität – für jeden Kunden, auf der ganzen Welt.“

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    Oliver Schubert

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  • „Das Zusammenspiel von lokalen Lösungen und globalen Standards ist für DORMA der Schlüssel zu Inno- vation, Qualität und Individualität – für jeden Kunden, auf der ganzen Welt.“

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    Eine Welt, eingeteilt in fünf Regionen, eine Wertschöpfung Fußballstadien in Südamerika, Konzerthallen in China, Museen in den USA, Bürogebäude in Deutschland – DORMA bietet seinen Kunden individuelle Lösungen auf der ganzen Welt. Für die direkte Orientierung am Kunden hat DORMA die Welt in fünf Regionen unterteilt. Damit kann den Kundenanforderungen an Design, Qualität, Sicherheit und Schnelligkeit entsprochen werden. Unterschiedliche Anforderungen führen zu unter-schiedlichen Produkten: Über 100.000 aktive Produktartikelnummern werden in mehr als 30 eigenen Werken und 6.000 Zulieferbetrieben hergestellt. In der Produktion werden global standardisierte Komponenten und Baugruppen gefertigt, die markt- und kunden- spezifisch konfiguriert und montiert werden. Die Standards stellen dabei Qualität und Kostenkontrolle global für jeden Kunden sicher. Zentren für Forschung & Entwicklung in Europa, Asien und Amerika sowie Design-Center für den Kundenaustausch in wichtigen Metropolen weltweit sind ein Schlüssel zur Stärkung der Innovationskraft. DORMA lernt so von seinen Kunden sowie Zulieferern auf der ganzen Welt. Jeweils lokal steht DORMA im Kontakt zu seinen Kunden und kann so seine Produkte bedarfsgerecht auslegen und den Kunden vor Ort mit Dienstleistungen versorgen. Mit dynamischer Vernetzung im DORMA-Wertschöpfungsnetzwerk profitieren alle Standorte von lokalen Entwicklungen und Optimierungen. DORMA ist der Orchestrator, der in einem Wert- schöpfungsnetzwerk globale Kunden jeweils lokal optimal bedient.

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    Tailor-MadeEin Anzug besteht aus 5 Metern Stoff, über 80 Einzelteilen und viel Garn. Die Herstellung eines Maßanzugs bedeutet 60-70 Stunden Handarbeit inklusive Ver- messung und Anprobe. Das Ergebnis: Ein maßgeschneiderter Anzug mit perfektem Sitz. Ist dieser Prozess automatisierbar? Jein! Fast alle produzierten Anzüge werden voll- oder teilautomatisiert gefertigt. Die Herstellungsweise hat sich in den letzten 100 Jahren nicht grund- legend verändert und konnte dadurch reproduzierbar automatisiert werden. Anzüge sind zu einer erschwinglichen Massenware geworden. Warum überhaupt noch Anzüge in aufwendiger Handarbeit herstellen? Maßanzüge haben aufgrund von nachgiebigeren Nähten einen besseren Sitz. Individuell - für jeden Kunden, mit jedem Stich. Eine Maschine kann das auch. Aber: Gleicher Stoff, gleiche Kraft. Immer der selbe Standard.

    Automatisch vs. ManuellProduzierende Unternehmen suchen immer neuere Wege, um effizienter zu werden. Durch Automatisierung werden Prozesse reproduzierbar und somit fehlerfrei. Die Maschine kennt nur eins: First time right. 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche, das ganze Jahr – Maschinen sind immer verfügbar und haben eine hohe Auslastung. Sie reduzieren Kosten und Durchlaufzeiten. Es stellt sich schnell die Frage, ob alle Prozesse automatisiert werden können. Automatisierung = alternativlos? Eine Automatisierung stellt einen hohen Anfangsinvest dar, welcher über Aus- lastung, Einsparung von Personal und Verkürzung von Produktionszeiten amortisiert werden muss. Dies funk- tioniert aber nur, wenn vormals manuelle Tätigkeiten explizit beschrieben und in Maschinencode übersetzt werden können. Hier gibt es Grenzen, es sei denn: Maschinen fangen an zu denken.

    Können Maschinen denken?Der Mensch besitzt fünf Sinne. Er ist in der Lage zu sehen, zu hören, zu riechen, zu schmecken und zu tasten. Auch Maschinen besitzen diese Sinne und beherrschen sie zum Teil viel besser. Sie nehmen Geräusche in unvorstellbaren Frequenzen wahr und können hochau-flösend sehen. Auch sind Maschinen bereits in der Lage über Sensoren zu riechen, zu schmecken und zu tasten. Manuelle Arbeit findet überwiegend über das Tasten statt. Tasten im Sinne von Fühlen, Wahrnehmen, Erfahren. Der Schneider beispielsweise fühlt den Stoff, nimmt seine Beschaffenheit wahr und stellt sich den Maßanzug bildlich vor. Vorstellungsbilder sind Teil des Denkprozesses. Können Maschinen also denken? Nein! Maschinen haben keine Vorstellung, keine emotionale Intelligenz und können folglich auch nicht aktiv denken.

    Meister und DienerUm automatisieren zu können, ist ein tiefgründiges Prozessverständnis und eine stabile Prozessbeherrschung notwendig. Aufbauend darauf können Prozesse standardisiert und automatisiert werden. Hier ist der Mensch gefragt. Er muss Maschinenintelligenz sinnvoll einsetzen, um seine Qualifizierung nicht zu verschwenden. 80/20 lautet aktuell die Regel – 80 % Zeit für 20 % Routine. Autofahren oder Hausarbeit sind zeitraubende, einfache Tätigkeiten. Maschinen sind jedoch in der Lage adaptiv aus Erfahrungen zu lernen und können somit den Menschen von Routinetätigkeiten entlasten. Sie werden zu wertvollen und intelligenten Dienern. Dabei bleibt Fakt: Meister = Mensch und Diener = Maschine.

    Automatisierung

    Abstand zum Vordermann benötigen autonom

    fahrende AutosDoll 2014

    30

    05

    1015

    20

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    cm

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    2 Jahre6 Monate

    verbringt ein Deutscher durchschnittlich im Auto

    Geo Wissen 2005

    11.000 kbit/s 100.000 kbit/sbeträgt die Übertragungsrate im zentralen Nervensystem

    des MenschenKonrad 2014

    beträgt die Übertragungsrate im Up- und Downstream

    von V-DSL1&1 Internet 2014

    179.000Industrieroboter wurden 2013

    weltweit verkauftIFR 2014

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    Das UnternehmenDie HARTING Technologiegruppe mit Sitz im ostwestfälischen Espelkamp ist weltweit marktführend in der elektrischen und elektronischen Ver- bindungstechnik. Die Geschäftseinheiten des Unternehmens bieten ein breites Spektrum an maßgeschneiderten Lösungen für Anwendungen im indus- triellen Umfeld. Das Produktportfolio umfasst Steckverbinder, Geräteanschluss- technik, Netzwerkkomponenten und konfektionierte Systemkabel. HARTING Produkte verbinden und vernetzen Geräte, Maschinen und Anlagen mit Daten, Signal und Power. Das Familien-unternehmen HARTING beschäftigt heute in 42 Vertriebsgesellschaften und 12 Produktionsstätten knapp 4.000 Mitarbeitende.

    Philip F. W. HartingPhilip F. W. Harting, Vorstand Connectivity & Networks und persönlich haftender Gesellschafter der HARTING Technologiegruppe

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  • iAutomatisierung nicht gegen – sondern für die Mitarbeiter!Massenfertigung als Maßanfertigung – Wie ein Maßanzug so werden auch Steckverbindungen zunehmend individualisiert. Modulare Kombinationen unterschiedlichster Übertragungsmedien und Isolierkörper sowie eine kunden- und projektspezifische Kennzeichnung und Beschriftung der Steckverbindungen setzen sich durch. Möglich wird das erst durch Automatisierung. Die nahtlose Integration in Kundenprozesse erzeugt eine enorme Komplexität, die sich nur durch automatisierte Prozesse lösen lässt. Besonderes Augenmerk liegt bei HARTING auf automatisierbaren Montageprozessen. Die Montageeinheiten sind dazu modular und können unterschiedliche Montageschritte ausführen. Die Lieferfähigkeit wird durch hochflexible Prozesse statt durch Lagerung sichergestellt. Der nächste Schritt ist der Wegfall von starren Fertigungsfolgen. Arbeits- pläne werden flexibel und passen sich automatisch an Engpässe an – möglich durch Industrie 4.0. Das von HARTING entwickelte Montagekonzept heißt FlexiMon und wird derzeit im Rahmen eines Projekts des Spitzenclusters „It’s OWL“ entwickelt. Doch nicht alle Prozesse lassen sich automatisieren. Eine Wirtschaft-lichkeitsbetrachtung ist bei HARTING immer Grundlage für Entscheidungen für oder gegen Automatisie- rungslösungen. Insbesondere bezüglich der Sensitivität und Kreativität sind Menschen den Robotern und Montageanlagen überlegen – Roboter denken und fühlen nicht. Doch ohne Automatisierung lässt sich das geplante Umsatzwachstum aufgrund des demografischen Wandels in Deutschland nicht stemmen. Auto- matisierung ermöglicht Wachstum am Standort Deutschland. Sie bedeutet aber immer auch Veränderung. Mit Hilfe des Produktionssystems HARlis werden derartige Veränderungen zusammen mit den Mitarbeitern eingeführt. Neue Roboterzellen werden ausgiebig demonstriert und pilotiert. Das Ziel der Automatisierung ist immer eine Aufwertung der Aufgaben für die Mitarbeiter – auf Basis von Qualifizierung und Begeisterung. Das Erfolgsrezept: Nicht gegen – sondern für die Mitarbeiter automatisieren.

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    „Seit fast 70 Jahren steht der Name HARTING für Qualitätsprodukte. Nahezu jede Maschine und jede Anlage läuft mit einem HARTING Steckverbinder. Dieser Erfolg beruht auf Qualität und Innovationen – und auf rund 4.000 hoch motivierten Mitarbeitenden weltweit.“

    Philip F. W. Harting

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    Zurück in den KindergartenInnovative Lösungen, schnelle Lösungen, bessere Lösungen sind der Impuls für Marktführerschaft und Wachstum. Die Entwicklung mit qualifizierten Mitar- beitern ist das Anlagevermögen des produzierenden Unternehmens. Aber wie entwickle ich innovativ, schnell, besser? Ein Entwicklungsexperiment: 1 Marshmallow, 20 Spaghetti, 18 Minuten, der höchste Marshmallow auf einer Spaghettikonstruktion gewinnt. BWLer, Anwälte, Geschäftsführer scheitern – an Kindergartenkindern! Das Erfolgsrezept für den Sieg über Erfahrung, Wissen, Logik, Analytik: Kinder nutzen kurze Schleifen aus – Bauen und Optimieren gegen Ideen, Konzepte, Diskussionen und Theorien von Berufstätigen.

    Strukturiert Engineeren vs. Disruptiv InnovierenInnovative Engineering ist elementare Ressource und Erfolgsfaktor für die Entwicklung von innovativen, schnellen, besseren Lösungen. Produzierende Unternehmen können dazu Aspekte von strukturiertem Engineeren und disrup- tivem Innovieren nutzen und verbinden. Das strukturierte Engineering ist professioneller Projektmanager für den Weg zu Lösungen. Definierte Entwick-lungsprojekte, -stufen und -freigaben ermöglichen dabei die zuverlässige Berücksichtigung von Anforderungen und Restriktionen. Treiber für neue Lösungen sind Branchentrends, Ideen aus der Entwicklung selbst oder Vor- schläge und Probleme aus den Fachab- teilungen. Das disruptive Innovieren erlaubt Freiheit für neue Lösungen. Treiber für Entwicklungen sind hier auch branchenfremd und neue Perspektiven können erschlossen werden. Der Entwicklungsprozess ist dabei zunächst autark von Fachabteilungen; Lösungen werden disruptiv gestaltet und erprobt, ohne dabei die Gesamtheit vorhandener Anforderungen und Restriktionen zu berücksichtigen. Entwicklung ist so die proaktive Erkundung von Neuem ohne einen klar definierten Lösungsraum.

    Kreativität und Effizienz passen zusammenProduzierende Unternehmen versuchen heute Lösungen durch strukturiertes Engineering zu generieren. Simultaneous Engineering, Integrierte Entwicklung oder Entwicklungsstandards stehen dabei stellvertretend für Initiativen zur Effizienzsteigerung. Validierung von neuen Produkten und ihrer Herstellung in realem Umfeld sind dabei meist zu teuer. Deshalb werden definierte Prozesse eingesetzt, um frühzeitig die Anwend- und Herstellbarkeit von neuen Produktlösungen sicherzustellen. Genau das macht man in Branchen mit kürzeren Produktlebenszyklen, wie der IT-Branche, anders: Hier werden zunächst Lösungen in kurzen Schleifen gestaltet, erprobt und optimiert, bei denen das Innovativer, das Schneller, das Besser im Vordergrund steht – bevor Freiheitsgrade durch Anforderungen und Restriktionen bewusst eingeschränkt werden. Die Lösung ist so im Fokus und kann später effizient hergestellt werden.

    Integriertes Engineering mit disruptiver InnovationProduzierenden Unternehmen stehen jetzt Möglichkeiten zur Verfügung, die das Erproben von neuen Lösungen ermöglichen: Im Drucker können Prototypen über Nacht entstehen, Pro- duktionssimulationen zeigen Defizite in der Herstellung auf, Demonstrations- fabriken erlauben die Produktions- validierung in einem realen Umfeld. Entwicklung muss als Erkundung verstanden werden und disruptive Innovation nutzen, um noch inno- vativere, schnellere, bessere Lösungen für den Markt zu gestalten. Gleichzeitig wird durch definierte Standards eines mit allen Fachabteilungen verbundenen Engineerings die Entwicklung von anwend- und herstellbaren Lösungen sichergestellt: Fehlerkosten sind Entwick- lungskosten, keine Produktionskosten.

    Innovative Engineering

    80 %

    20 %

    80% der Produktionskosten werden in den ersten

    20% des Entwicklungs- prozesses festgelegt.

    Hiller 2014

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    5Optimierungsschleifen nutzen

    Kindergartenkinder bei der Marshmallow Challenge

    Wujec 2010

    51

    cm

    ist die durchschnittliche Höhe des Marshmallow Turms

    aller BerufsgruppenWujec 2010

    66

    cm

    ist die Höhe des Marshmallow Turms

    von KindergartenkindernWujec 2010

    5

    ,2 M

    rd

    .

    13,5 Mrd.

    2015

    2021

    Marktvolumen für generative Fertigungs- verfahren im Jahr 2015

    Wohlers 2014

    Marktvolumen für generative Fertigungs-

    verfahren in 2021Wohlers 2014

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  • Das UnternehmenDie Ottobock HealthCare verfolgt seit der Unternehmensgründung im Jahr 1919 die Vision, mit innovativen Produkten die Mobilität von Menschen mit Handi- cap zu verbessern. Das inhabergeführte Medizintechnikunternehmen ist Welt- marktführer in der Prothetik und überzeugt vor allem durch innovative Produkte und eine enge Zusammenarbeit mit Kunden und Anwendern. Das Unternehmen beschäftigt weltweit über 6.300 Mitarbeiter und unterhält ein Netzwerk aus Vertriebs- und Service- gesellschaften in über 50 Ländern. Im Geschäftsjahr 2014 erwirtschaftete die Ottobock HealthCare einen Umsatz von 773 Mio. Euro. Der Hauptsitz des Unternehmens ist im nieder- sächsischen Duderstadt.

    Dr. Sönke RössingDr. Sönke Rössing leitet den Bereich Strategy & Human Resources. Sein Zuständigkeitsbereich umfasst die Strategieentwicklung der Ottobock Gruppe und deren Mergers & Acquisi-tions Aktivitäten. Damit im Einklang steht seine Verantwortung in der Ottobock HealthCare für das globale Personalmanagement und Learning & Development, sowie für Human Resources Shared Services in der Ottobock Gruppe.

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    “Innovative Engineering findet bei uns nicht nur in der Entwicklung statt – sondern entlang der gesamten Prozesskette“

    Dr. Sönke Rössing

    Begreifen, was Anwender bewegtInnovation entlang der gesamtem Wertschöpfungskette – Ein Erfolgsfaktor der Ottobock HealthCare. Am Anfang steht die Produktentwick-lung. Um die lokalen Bedürfnisse der Anwender bereits in der Produktentwicklung zu berücksichtigen, findet diese dezentral und global statt, neben den Hauptentwicklungsstandorten in Duderstadt, Wien und Salt Lake City seit 2014 unter anderem auch in Brasilien. „Demand Driven Development“ - nah am Markt, schnell in der Entwicklung. Zahlreiche Partnerschaften beispielsweise mit Universitäten und Forschungsein-richtungen sichern die Technologieführerschaft. Auch die Implementierung neuer Prozesse und Technologien im Bereich Operations ist geprägt von kontinuierlichen Innovationen. Durch globale Excellence Center für Kernprozesse wie Einkauf, Logistik, Manufacturing oder After-Sales werden neue Standards und Entwicklungen in die weltweit angesiedelten Operation-Standorte transferiert. Und eine zunehmende Vorwärtsintegration durch enge Partnerschaften mit orthopädietechnischen Kompetenzzentren und das Betreiben eigener Patient Care Center sorgt dafür, dass auch bei der kundenindividuellen Anpassung von Prothesen und Orthesen Innovationen geschaffen werden. So wird der herkömmliche Gipsabdruck des Stumpfes heute immer öfter durch eine digitale Vermessung und eine daran geknüpfte Fertigung des Schaftes in zentralen Fertigungsstätten ersetzt – die Qualität der Versorgung steigt, während gleichzeitig die Kosten für die Gesundheitssysteme sinken. Innovative Engineering heißt bei Ottobock Begreifen, was Anwender bewegt – den gesamten Wertschöpfungs-prozess entlang.

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    Digitalisierung

    1.200.000Anzahl der im Apple App-Store

    angebotenen AppsApple 2014

    Wissen To Go300.000 Beiträge zu 1,7 Mio. Beiträge. 12 Änderungen pro Minute zu 8 Jahre pro Auflage. Enzyklopädie zu Wikipedia. Analog zu digital. Ein Rückblick: 1990 wird das World Wide Web entwickelt. 1996 siegt Deep Blue gegen Gary Kasparow, die elektronische Daten- verarbeitung übertrifft erstmals den Schachweltmeister. 2002 übersteigt die digitale die analoge Speicherkapazität. Heute ist das Leben ohne knapp 2 Mrd. Smartphones kaum mehr denkbar. Kalender, Wettervorhersagen, Zeitver-treib, Kommunikation oder Einkaufen sind digital geworden und werden täglich milliardenfach genutzt. Digitalis-ierung heißt Informationen finden: In der Hosentasche, auf dem Sofa, am Flughafen, beim Spaziergehen – bei der Arbeit?

    Schnelle Helfer vs. ganzheitliche LösungenMit dem Erfolgsfaktor Digitalisierung sind produzierende Unternehmen in der Lage, Informationen zu speichern, mit- einander zu verknüpfen und zu nutzen. Er ist damit elementare Ressource für die Fast Forward Factory. Dazu können sowohl kleine Tools als auch ganzheit- liche Softwaresysteme eingesetzt werden. Apps auf Smartphones oder Tablets sind die digitalen Helfer. Sie sind speziell für eine Aufgabe programmiert. Der Vorteil: Hohe Flexibilität und Wand- lungsfähigkeit. Nachteilig ist die hohe Anzahl von Schnittstellen der Apps untereinander. Zur Reduzierung dieser bietet sich hingegen ein ganzheitliches Softwaresystem an. Im Gegensatz zu einer Vielzahl von kleinen Tools ist diese Lösung verhältnismäßig starr und unfle- xibel. Eine einzige Datenbank bedeutet allerdings eine klare Datenherkunft ohne viele Schnittstellen oder Redundanzen.

    Das Glas ist halbvollDie Möglichkeiten der Digitalisierung sind im Alltag von Unternehmen erkennbar: Archive sind auf Festplatten, Konstruktionen dreidimensional und Fertigung zeichnungslos. Gleichzeitig

    benötigen produzierende Unternehmen wesentlich länger als andere Branchen, um neue Digitalisierungslösungen zu integrieren. Die Hürden: Nirgends ist die Komplexität der Wertschöpfung, das Durschnittsalter der Mitarbeiter und die Aversion gegen Interdisziplinarität höher. Das große Daten- und Informa-tionsvolumen, das große Erfahrungs- wissen und wenig Digital Natives führen vielfach zu bewussten Entscheidungen gegen neue Systeme, gegen webbasierte Kommunikation, gegen virtuelle Realitäten – gegen Digitalisierung. Die Hürden der Digitalisierung beschreiben gleichzeitig ihr Potenzial: Komplexe Wertschöpfung beherrschen, Wissen ver- fügbar machen und neue Impulse nutzen.

    Embrace the Chaos!Ingenieuren kommt die Informations- technik häufig chaotisch vor. Ihr Lösungsraum ist wesentlich weniger beschränkt als in der Mechanik. Akzeptieren Sie Digitalisierung auch als Frage und nicht nur als Antwort. Lassen Sie Heterogenität zu und gestalten und optimieren Sie stattdessen die Schnitt-stellen. Nutzen Sie die Stärken unter-schiedlicher Disziplinen und stellen Sie eine Struktur sicher, die aus Big Data Smart Data macht. Dabei helfen Datenmodelle mit definierten Abhängig- keiten und Verknüpfungen. Data Governance bleibt Chefsache, ein Rechtemanagement verhindert Daten-missbrauch, die Pflege der Datensätze übernehmen Data Stewards. Hier gilt: Single Source of Truth – widersprüch- liche Datensätze gibt es nicht. Definierte Schnittstellen werden eingesetzt, um mit unterschiedlichsten Systemen Daten zu verändern oder zu nutzen. Das Gesamt-system ist modular und ermöglicht ein Maximum an Flexbilität: Apps bieten Lösungen für spezielle Anwendungen. Mitarbeiter saugen durch Gamification spielerisch neues Wissen auf, vernetzen sich und entwickeln Digitalisierung im Unternehmen damit weiter.

    Fast Forward Factory

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    300 Mio.

    Seitenaufrufe im deutschsprachigen Wikipedia im Monat

    Wikipedia 2014

    196.300.000.000E-Mails wurden im Jahr 2014 weltweit versendet

    Statista 2014

    340 x 106561Anzahl neuer IP-Adressen durch

    den Übertragungsstandard IPv6: 340 Sextillionen

    ICANN 2010

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  • Das UnternehmenWITTENSTEIN steht für mechatronische Antriebstechnik von höchster Innovation, Präzision und Leistungsfähigkeit. Das 1949 gegründete Unternehmen profitiert von der Beherrschung und der Weiterent-wicklung aller relevanter Technologien der Mechatronik und der Antriebstechnik unter einem Dach. Das Hauptproduktfeld stellen spielfreie Planeten- und Servo- getriebe mit extremer Drehmoment- dichte dar. Das Unternehmen ist mit einer Exportrate von 60 % international ausgerichtet und beschäftigt insgesamt 1.900 Mitarbeiter. Im Geschäftsjahr 2013/2014 erwirtschaftete WITTENSTEIN einen Umsatz von 254 Mio. Euro. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Igersheim.

    Dr. Jochen Schlick Dr. Jochen Schlick ist Leiter des Geschäfts- bereichs Zukunftsfeld Cyber-Physische Systeme und verantwortlich für die Realisierung von Potenzialen der Industrie 4.0 bei WITTENSTEIN.

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  • Kontinuierliche Transparenz durch digitale VernetzungMechatronik vereint die Welten der Mechanik und Elektronik. Sie ist damit genauso wie die Digitalisierung interdisziplinär. Auf dem Industrie-Campus von WITTENSTEIN wird die Digitalisierung von Maschinenbauingenieuren, Elektrotechnikern und Informatikern sowie von Studenten, Forschern, Anwendern und Professoren gelebt. Hier werden digitale Lösungen für die gesamte Gruppe entwickelt. Digi- talisierung bedeutet für WITTENSTEIN die digitale Vernetzung von Objekten, Menschen und Maschinen. Sie ermöglicht operative Exzellenz durch digitale Prozesse und eröffnet neue Geschäftsmodelle durch digitalisierte Produkte. Am Standort Fellbach werden viele Ansätze der Vorentwicklung pilotiert, schon heute werden alle Aufträge per QR-Code gescannt. Auftragsdaten werden von externen Experten ausgewertet, um kürzeste Wege für die Intralogistik zu errechnen. Der Milkrun-Fahrer wird durch eine App zum nächsten Ziel navigiert. Ein mobiles Eskalationsmanagement sowie eine optimal visualisierte Produktionsplanung runden das digitale Komplettpaket der Fabrik der Zukunft ab. Die digitalen Informationen dazu sind in zentralen Datenbanken gespeichert, die durch definierte Schnittstellen mitein-ander verbunden sind. Das Ziel der Digitalisierungsstrategie bei WITTENSTEIN ist allgegenwärtige Vernetzung, allgegenwärtige Assistenz sowie eine selbstoptimierende Produktion mit einer (teil-)autonomen Steuerung. Der Kern des digitalen Erfolgs ist die Ablösung bestehender Denkmuster. Vollständige Datensicherheit gewährleisten? Unmöglich! Stattdessen gilt es, die Risiken systematisch zu bewerten und zu beherrschen. Der Mensch steht in der Fabrik der Zukunft als Entscheider im Mittelpunkt der Produktion. Die digitale Assistenz reduziert den Arbeitsaufwand auf qualifizierte Entscheidungen – Und die kann immer noch der Mensch am Besten treffen.

    „Die Digitalisierung bei WITTENSTEIN ist keine von oben angeordnete Revolution. Sie ist Ausdruck einer kontinuierlichen Auseinandersetzung mit dem heute schon vorhandenen Potenzial einer intelligenten, vernetzten Umgebung.“

    Dr. Jochen Schlick

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  • Working Culture

    Google, Facebook, AppleWarum sind Google, Facebook, Apple erfolgreich? Was machen sie anders als andere? Wieso sind sie innovativer, schneller, flexibler, besser? Das Silicon Valley ist zu einem Symbol für einen fundamentalen und erfolgreichen Kul- turwandel in der Arbeitswelt geworden – neue Medien, Social Networks, Erwachsenenspielplätze, Flexibilität, flache Hierarchien, Freiräume oder Querdenken sind nur einige Charakteri- stika. Traditionelle Branchen und insbesondere produzierende Unterneh-men tun sich schwer, den rasanten Wandel zu akzeptieren und aktiv zu gestalten, wobei diverse Studien zeigen, dass die Kultur signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.

    Arbeit vs. Freizeit Jedes Unternehmen besitzt eine Unternehmenskultur. Sie ist Ausdruck von Persönlichkeit und Charakter und prägt die Einstellung von Mitarbeitern in Bezug auf Werte, Kommunikation und Arbeitsweisen. Die fortschreitende digitale Vernetzung, das Hinterfragen bestehender Strukturen durch die Generation Y sowie das Streben nach mehr Individualität und Gestaltungs- spielraum sind wesentliche Merkmale des vorherrschenden Kulturwandels. Die strikte Trennung von Arbeit und Freizeit ist in vielen Unternehmenskulturen starr verankert und schon lange nicht mehr zeitgemäß. Wie ein Regenbogen als atmosphärisch-optisches Phänomen muss eine neue Working Culture das Fundament und die Rahmenbedingungen für einen verschwimmenden Übergang von Arbeit und Freizeit bilden.

    Freiräume aktiv schaffenDas aktive Schaffen von zeitlichen, inhaltlichen, örtlichen und persönlichen Freiräumen ist der erste Schritt zur

    Gestaltung der Working Culture. Ein Arbeitstag darf nicht länger aus 8 Stunden örtlicher Anwesenheit bestehen. Wo und wann Ergebnisse erzielt werden, ist irrelevant. Vielmehr ist die Güte der Arbeitsergebnisse entscheidend. Mitarbeitern muss ein Forum für Kreativität geboten werden, wo sie Dinge ausprobieren und Fehler machen können. Freiräume für und der Umgang mit Fehlern sind entscheidende Erfolgsbausteine. In Kombination mit einer individuellen Entwicklung durch Weiterbildungsprogramme, Erweiterung der Aufgabenvielfalt und Erhöhung der Aufgabeninhalte werden Freiräume aktiv genutzt. Zudem sollten sie durch die Integration in die Architektur des Arbeitsplatzes greifbar gemacht werden. Neue Denk- und Sichtweisen erfordern barrierefreie Räume, viel Platz und bunte Farben.

    Menschen verstehen, Menschen führen, Menschen mögenDie wichtigste Ressource eines Unter- nehmens ist der Mitarbeiter. Er ist verantwortlich für die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung unbekannter Märkte oder die Auslegung innovativer Prozesse. Mitarbeiter in produzierenden Unternehmen haben verschiedene Arbeitsgebiete, individuelle Eigenschaften und ganz unterschiedliche Qualifikationen. Um diesen gerecht werden zu können, ist das Verständnis für den Mitarbeiter zentraler Bestandteil der Working Culture. Erst wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter versteht, kann es sie über persönliche Ziele führen und ihre Leistungen wertschätzen. Denn übersetzt heißt Working Culture nichts anderes als: Menschen verstehen, Menschen führen, Menschen mögen!

    ist das Verhältnis von Arbeitsplätzen und

    Gemeinschaftsplätzen bei Google in London

    Hoffmann 2012

    1.250 zu

    1.250

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  • Unternehmen haben eine eigene Facebook-Seite

    Facebook 2014

    Menschen leben im Jahr 2060

    in DeutschlandBIB 2013

    64

    ,7 M

    io

    der Generation Y berücksichtigen die

    „Corporate Social Responsibility“ bei der Arbeitgeberauswahl

    Gibson 2013

    88 %

    30 Mio.

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  • Das UnternehmenSennheiser, das sind mehr als 2.500 Mitarbeiter in über 90 Ländern, welche mit Premiumprodukten die Audiowelt von morgen gestalten. Diese umfassen Kopfhörer, Mikrofone, drahtlose Mikrofonsysteme, Konferenz- und Informationssysteme sowie Aviation- und Audiologieprodukte. Als globales, familiengeführtes Unternehmen mit Produktionsstandorten in Deutschland, Irland und den USA erwirtschaftete Sennheiser im Jahr 2013 einen Umsatz von 590 Mio. Euro. Gesteuert werden die Geschäfte vom Hauptsitz in der Wedemark bei Hannover, wo Sennheiser am 1. Juni 1945 als Laboratorium Wennebostel (kurz: Labor W) von Fritz Sennheiser gegründet wurde.

    Dr. Andreas Sennheiser Als geschäftsführender Gesellschafter verantwortet Dr. Andreas Sennheiser gemeinsam mit seinem Bruder Daniel die Geschäfte für die Sennheiser electronic GmbH & Co. KG.

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  • „Seit fast 70 Jahren steht unser Name für Qualitätsprodukte. Dafür machen sich täglich 2.500 Mitarbeiter auf die Suche nach dem perfekten Sound. Vertrauen und Entscheidungsfreiheit sind unsere Säulen des Erfolgs.“

    Der perfekte SoundFreude, Trauer, Liebe. Alle Arten von Emotionen können über ein einziges Medium transportiert werden:

    den Klang. Menschen nehmen ihn nicht nur über das Trommelfell, sondern auch über ihre Haut oder sogar ihre Augen wahr. Die Firma Sennheiser hat sich vor fast 70 Jahren auf die Suche nach dem

    perfekten Sound gemacht. Ihre Premiumprodukte werden von Menschen auf der ganzen Welt geliebt und geschätzt. Hinter der Entwicklung und Produktion dieser Premiumprodukte

    stehen exzellente Mitarbeiter und ein Unternehmen mit einer Working Culture, welche auf Entscheidungsfreiheit, Vertrauen und Nachhaltigkeit beruht. Diese Werte zeigen

    sich nicht zuletzt in der durchgängig gelebten Gruppenarbeit. Teilautonome Montagegruppen mit ca. 20 Mitarbeitern organisieren sich selbst, wählen

    einen Gruppensprecher und einen Kapazitätsplaner. Urlaub und Arbeits-zeiten werden im Team abgestimmt. Mitarbeiter stempeln nicht für

    Pausen, Kaffee ist kostenlos. Sennheiser vertraut seinen Mitarbei-tern und macht Betroffene zu Beteiligten. Unternehmergeist

    braucht Entscheidungs- und Entfaltungsfreiheit. So gestalten die Mitarbeiter durch Cardboard Engineering

    ihre eigenen Arbeitsplätze und entwickeln im Team unabhängig neue Lösungen. Inklusion ist bei

    Sennheiser nicht nur ein leerer Begriff, sondern wird durch die aktive Integration

    von Menschen mit Behinderung gelebt. Der perfekte Sound

    entsteht durch eine perfekte Working Culture.

    Dr. Andreas Sennheiser

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  • Das UnternehmenPhoenix Contact gestaltet richtungs- weisende Lösungen der Verbindungs- und Automatisierungstechnik für die Welt von morgen und wo immer sie benötigt werden – zum Beispiel in der Verkehrs-Infrastruktur, der Elektromo- bilität, für sauberes Wasser, regenerative Energien und intelligente Versorgungs-netze oder im energieeffizienten Maschinen- und Anlagenbau. Seit der Gründung im Jahr 1923 ist das Unter-nehmen kontinuierlich gewachsen und hat 2013 einen Umsatz von 1,64 Mrd. Euro erzielt. Mit Sitz im lippischen Blomberg und mehr als 13.000 Mitarbei-tern betreibt Phoenix Contact heute firmeneigene Fertigungsstätten in zehn Ländern, mehr als 50 eigene Vertriebs- gesellschaften und zusätzlich rund 30 Vertretungen global vor Ort.

    Dr. Heinz WeschDr. Heinz Wesch ist als Geschäftsführer bei Phoenix Contact verantwortlich für die weltweite Produktion, den Maschi-nen- und Werkzeugbau, den Einkauf sowie das Qualitätsmanagement.

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  • i Partnerschaftlicher Freiraum für InnovationSeit der Firmengründung vor mehr als 90 Jahren steht Phoenix Contact für Innovation

    und Qualität. Das stetige Wachstum des Unternehmens wurde dabei durch drei Kernwerte erreicht: Phoenix Contact ist unabhängig, innovativ gestaltend und partnerschaftlich vertrauensvoll. Die Kernwerte sind dabei nicht übergeordnete Strategie des Unternehmens, sondern handlungsleitende Maxime für jeden Mitarbeiter weltweit. Business Units, Abteilungen und Gruppen bekommen bewusst Freiräume, um innovative Lösungen zu entwickeln. Die Ziele der Geschäftsführung sind logisch über alle Ebenen bis auf den Shopfloor herunter- gebrochen. Jeder Mitarbeiter leistet einen klaren Wertbeitrag. Führung steht bei Phoenix Contact für die Vorgabe von klaren Zielen und das Schaffen bestmöglicher Bedingungen zur Zielerreichung. Freiräume – selbst Entscheiden, spezifische Expertise – und Ziele – Ergebnisse vorgeben, Wachstum erreichen – bauen dabei ein Spannungsfeld auf. Mit seinem partnerschaftlich vertrauensvollen Miteinander löst Phoenix Contact dieses Spannungsfeld auf und verbindet lokale Optima zu gemeinsamen Erfolg. Der Fokus liegt nicht auf einmalig optimalen Lösungen, sondern auf nachhaltiger Zusammenarbeit. Dieses Selbstverständnis gilt unternehmensintern und gegenüber allen Externen: Lieferanten und Kunden sind Partner für langfristige Entwicklung. Durch das Leben seiner drei Kernwerte ist die Working Culture von Phoenix Contact die Ressource für nachhaltigen Erfolg und dient zur Identifikation jeden Mitarbeiters: Blomberg ist Hauptstadt auf dem Globus der Verbindungstechnik.

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    „Unabhängigkeit, Innovation und Partnerschaftlichkeit können unab- hängig voneinander kommuniziert werden – nachhaltiger Erfolg kommt nur durch das Verankern aller drei Werte in unserer Working Culture zustande.“

    Dr. Heinz Wesch

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  • Mit den neun Erfolgsfaktoren können produzierende Unternehmen jetzt den Erfolgskurs einschlagen und ihre Wert- schöpfung effizienter beherrschen. Die Fast Forward Factory verknüpft alle Erfolgsfaktoren, um ihre Wertschöpfung von Produkten, über Prozesse bis zu den Ressourcen durchgängig zu gestalten: Glokale Prozesse sind digitalisiert, mit Working Culture werden Mitarbeiter sowie Kunden verstanden und Produkte emotionalisiert, Baukästen ermöglichen automatisierte Produktion und Smart Services werden mit iterativen Schleifen synchronisiert entwickelt. Die Fast Forward Factory zeigt, wie den aktuellen Trends und Herausforderungen begegnet und Erfolg in den nächsten Jahren erzielt wird.

    Ausblick Die Erfolgsfaktoren sind jedoch kein finales Ziel. Sie zeigen den Weg zu einer effizienteren Wertschöpfung. Dieser Weg ist geprägt von unserer gesellschaftlichen, konjunkturellen und technologischen Entwicklung. Veränderung und Wandel sind auch in Zukunft die Konstanten. Die Fast Forward Factory berücksichtigt diesen Wandel. Offenheit, Lernen, Ent- scheidungen machen die Weiterentwick-lung der Fast Forward Factory möglich.

    Mit Offenheit können Veränderungen, Trends, Herausforderungen frühzeitig und aktiv wahrgenommen werden. Die Fast Forward Factory kann Ideen oder Konzepte aus anderen Unternehmen, Branchen oder Bereichen erfassen und aufnehmen. Das Lernen beginnt mit der Auseinandersetzung mit diesen externen Veränderungen sowie unternehmens- internen Entwicklungen. Veränderungen führen grundsätzlich zu Neuem – nicht

    einfach zu Besser, nicht einfach zu Schlechter. Im Dialog mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern werden Perspek-tiven genutzt, Meinungen gehört, Bewertungen geformt und damit nachhaltige Lösungen erarbeitet. Alle internen und externen Anspruchs- gruppen erweitern das Wissen des Unternehmens. Das unterstützt nur, weil dieses Wissen intern reflektiert und eine bewusste Entscheidung für die Fast Forward Factory getroffen wird. Mit Entscheidungen werden Ziele definiert und ein klarer Kurs eingeschlagen. Mit Offenheit, Lernen und Entscheidungen navigiert die Fast Forward Factory so konstant mit der Veränderung.

    Wer offen ist, wer lernt und wer bewusst entscheidet – der ist effizienter, der ist Fast Forward!

    Fast Forward Factory

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  • Die Fast Forward Factory ...

    ... überzeugt in 7 Sekunden. ... gestaltet Schnittstellen.

    ... erkennt Stärken.... versteht den Kunden.

    ... findet Wissen.... denkt in Modulen.

    ... entwickelt wie im Kindergarten.

    ... schafft Freiräume.

    ... schrumpft den Globus.

    Fast Forward Factory

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  • 978-3-9816802-1-8

    Herausgeber Werkzeugmaschinenlabor WZLder Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule AachenSteinbachstraße 1952074 Aachen, Germany

    www.wzl.rwth-aachen.de