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Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst: Herausforderungen und Handlungsempfehlungen

Jahrestagung 2017 - Niedersächsischer Städte- und Gemeindebund

31. Mai 2017

www.pwc.de

PwC

„Von allen Branchen wird 2030 der öffentliche Sektor am stärksten vom Fachkräftemangel betroffen sein“

31. Mai 2017 Fachkräftemangelstudie Jahrestagung 2017 Niedersächsischer Städte- und Gemeindebund

2

„Bei den Gymnasien fehlen Lehrer in den naturwissenschaftlichen Fächern, aber inzwischen zunehmend auch bei Sprachen und musischen Fächern wie Kunst und Musik“

Peter Heesen, Vorsitzender des

Beamtenbundes (2007)

„Bürger bekommen den Mangel an Fachkräften im Öffentlichen Dienst immer öfter unangenehm zu spüren. Die Leistungen des Staates sind verbesserungswürdig, Risiken für die Menschen wachsen.

spiegel.de zu Engpässen bei der

Feuerwehr

"Der Staat muss Geld investieren, um Gehaltsstrukturen anzupassen, Digitalisierungsprojekte voranzutreiben und aktiv für seine Arbeitsplätze im öffentlichen Dienst zu werben."

Alfred Höhn, Partner und Leiter des Bereichs

Öffentlicher Sektor, PwC (2017)

„Es brennt. Wir brauchen eine Personaloffensive, um junge Menschen für den öffentlichen Dienst zu begeistern.“ Klaus

Dauderstädt, Vorsitzender des Beamtenbundes

(2014)

PwC

Agenda

3


PwC Studie im Überblick 1

Prognose 2030 2

Handlungsstrategien 3

PwC Human Capital Consulting 4

PwC

PwC Studie zum Thema Fachkräftemangel im öffentlichen Dienst

1 4


PwC

PwC Studie im Überblick

Dr. Sandra Düsing Director People & Organisation

Tel.: +49 211 9812-238 E-Mail: [email protected]

5


Vorstellung Prognose Handlungsstrategien PwC HCM Service

Übersicht

„Der Fachkräftemangel im

öffentlichen Sektor wird bis

2030 mit über 800.000

fehlenden Fachkräften im

Vergleich zu anderen

Sektoren am deutlichsten

ausfallen. Soll die Funktions-

fähigkeit öffentlicher

Leistungen langfristig

gewährleistet werden, und

sollen Kostenexplosionen,

die aus Notmaßnahmen

entstehen, vermieden

werden, muss sich die

öffentliche Hand rechtzeitig

und systematisch auf die

Entwicklung einstellen.“

PwC

Prognose – Fachkräftemangel im öffentlichen Sektor 2030

2 6


PwC

Von allen Branchen wird 2030 der öffentliche Sektor am stärksten vom Fachkräftemangel betroffen sein

7



Übersicht

PwC


8

Top 10 Berufsgruppen mit höchstem absoluten Fachkräftemangel, 2030

24

24

27

30

31

41

49

59

80

151

194

Berufe im Bereich personenbezogener Dienstleistungen

Betreuungsberufe

Nicht akademische betriebswirtschaftliche und kaufmännische Fachkräfte und Verwaltungsfachkräfte

Nicht akademische juristische, sozialpflegerische, kulturelle und verwandte Fachkräfte

Lehrende Berufe

Assistenzberufe im Gesundheitswesen

Juristen, Sozialwissenschaftler und Kulturberufe

Allgemeine Büro- und Sekretariatskräfte

Ingenieurtechnische und vergleichbare Fachkräfte

Betriebswirte und vergleichbare akademische Berufe

Naturwissenschaftler, Mathematiker und Ingenieure 8

8

15

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50

31

17

65

40

911

2

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4

5

6

7

8

9

10

10

Absoluter Engpass in 1.000 Personen

Anteil des öffentlichen Sektors an der Gesamtnachfrage, in %

Der Fachkräftemangel zeigt sich vor allem bei Lehrenden Berufen und Verwaltungsfachkräften


Übersicht

PwC


9

Top 10 Berufsgruppen mit höchstem absoluten Fachkräftemangel, 2030

24

24

27

30

31

41

49

59

80

151

194


Betreuungsberufe


Nicht akademische juristische, sozialpflegerische, kulturelle und verwandte Fachkräfte

Lehrende Berufe


Juristen, Sozialwissenschaftler und Kulturberufe




Naturwissenschaftler, Mathematiker und Ingenieure 8

8

15

16

12

50

31

17

65

40

911

2

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6

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8

9

10

10

Absoluter Engpass in 1.000 Personen


Der Fachkräftemangel zeigt sich vor allem bei Lehrenden Berufen und Verwaltungsfachkräften


Übersicht

PwC


10

11 ,5

13 ,0

13 ,1

13 ,8

13 ,9

14 ,2

14 ,7

15 ,0

15 ,9

16 ,4

Naturwissenschaftler, Mathematiker und Ingenieure

Akademische und vergleichbare Fachkräfte in der Informations- und Kommunikationstechnologie


Geschäftsführer, Vorstände, leitende Verwaltungs- bedienstete & Angehörige gesetzgebender Körperschaften


Betreuungsberufe

Führungskräfte im kaufmännischen Bereich


Akademische und verwandte Gesundheitsberufe


8

12

40

9

8

17

8

50

8

61

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Relativer Engpass (Anteil der nicht besetzbaren Stellen an der Gesamtnachfrage), in %


* Berücksichtigt wurden nur Berufsgruppen bei denen der absolute Engpass mindestens 5.000 Personen beträgt, womit

beispielsweise die Gruppe der Informations- und Kommunikationstechniker aus der Liste herausgefallen ist

Der relative Fachkräftemangels ist bei anderen, insbesondere technischen Berufsgruppen am höchsten

Top 10 Berufsgruppen mit höchstem relativen Fachkräftemangel*, 2030


Übersicht

PwC


11

8 ,6

9 ,2

10 ,6

11 ,5

11 ,8

12 ,6

12 ,8

13 ,5

14 ,7

15 ,4


Akademische und verwandte Gesundheitsberufe



Führungskräfte im kaufmännischen Bereich

Naturwissenschaftler, Mathematiker und Ingenieure

Akademische und vergleichbare Fachkräfte in der Informations- und Kommunikationstechnologie


Geschäftsführer, Vorstände, leitende Verwaltungs- bedienstete & Angehörige gesetzgebender Körperschaften


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Kombinierter Indexwert aus relativem Mangel und Anteil der nichtöffentlichen Nachfrage

* Berücksichtigt wurden nur Berufsgruppen bei denen der absolute Engpass mindestens 5.000 Personen beträgtt

Die im schärfsten Wettbewerb stehenden Berufsgruppen sind Fachkräfte der ITK und Ingenieure aber auch Führungskräfte

Top 10 der im schärfsten Wettbewerb stehenden Berufsgruppen* , 2030


Übersicht

PwC

31. Mai 2017

Fachkräftemangelstudie Jahrestagung 2017 Niedersächsischer Städte- und Gemeindebund 12

Die Altersstruktur der kommunalen Beschäftigen in Niedersachsen ist wie in anderen Ländern unausgewogen

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

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de

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Hes

sen

60 und älter

35-45

25-35

55-60

45-55

Unter 25

Quelle: Statistisches

Bundesamt

(Personal im

öffentlichen Dienst)

Altersstruktur der vollzeitäquivalent Beschäftigten im öffentlichen Dienst des Kommunen, 2015


Übersicht

PwC

Handlungsempfehlungen

3 13


PwC

7 Handlungsempfehlungen zur Überwindung des Fachkräftemangels im Überblick

14



Übersicht

PwC

Ein gutes Verwaltungsklima ist Grundvoraussetzung für den Erhalt der Arbeitskraft

15


Ausgangslage:

Anteil Dienstunfähigkeit bei Beamten doppelt so hoch wie Anteil Erwerbs-minderung bei sozialversichungsplichtig Beschäftigten

Hohe Krankenstände im öffentlichen Dienst

Enger Zusammenhang ziwschen Betriebsklima und Mitarbeitergesundheit

1 3 + Vorstellung Prognose Handlungsstrategien PwC HCM Service

Übersicht

PwC

Bildung von Expertenpools verrenteter oder pensionierter Mitarbeiter

Experten-pool

Nutzung ältere Mitarbeiter als Coaches für Nachfolger

Alters-gemischte

Teams

Vorgezogene Einstellung von Mitarbeitern bspw. mittels Bildung eines Stellenpools

Vorzeitige Besetzung von Stellen

Persönliche Weitergabe von Wissen

Digitali- sierung

Erhalten Sammeln

Nutzen Bewerten

Teilen Entwickeln

Regelkreis Wissensmanagement

Ein möglicher Kompetenzverlust muss ausgeglichen werden durch Gestaltung der Übergänge und ein modernes Wissensmanagement

16


2 Vorstellung Prognose Handlungsstrategien PwC HCM Service

Übersicht

PwC

Hauptmotiv für die Arbeit im öffentlichen Dienst ist nach wie vor die Jobsicherheit

17



Übersicht

PwC

Der öffentliche Dienst sollte auf dieser Basis seine Stärken hervorheben und an seinen Schwächen arbeiten

Gesellschaftliche Relevanz Gemeinwohlorientierung

Familienfreundlichkeit

Sicherheit Defizite im Arbeitsumfeld

Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten

18



Übersicht

PwC

Die Personalgewinnung muss weg vom passiven, reaktiven hin zum vorausschauenden, aktiven Ansatz

Bewerberperspektive Arbeitgeberperspektive

Personalgewinnungstrichter Anteil erwerbstät. Ausländer & Deutschen mit Migrationshintergrund an Gesamterwerbstät., 2015

Anteil Praktikanten an allen Beschäftigten

19



Übersicht

PwC

Das bei wettbewerbsintensiven Berufsgruppen niedrige Gehaltsniveau ist eine besondere Herausforderung

Bruttomonatsverdienste der Vollzeit-beschäftigten nach Berufshauptgruppen, 2014

Mittlere Bruttojahresverdienste von IT-Führungskräften, 2013

20



Übersicht

PwC 21



Übersicht 7

Mithilfe eines integrierten Demografiemanagements können kommende Herausforderungen systematisch angegangen werden

Diagnose Demografie-Management

• Strukturierte Diagnose der Ausgangssituation entlang der Kriterien des Demografie-Kompass

• Identifikation von Bereichen mit besonderem Handlungsbedarf

• Definition demografisches Zielbildes Konkretisierung des Zielbildes entlang der Dimensionen des Demografie-Kompass

• Festlegung strate-gischer Stufenplan und Roadmap zum Erreichen der Vision (kurz-, mittel- und langfristiger Horizont)

• Definition eines Demografie-Programms für den kurz- und mittel-fristigen Horizont

• Planung der Implementierung des Demografie-Programms

• Definition konkreter Instrumente und Aktivitäten für die Elemente der Roadmap

Planung der Implementierung

Definition Demografie-

Roadmap

Entwicklung Demografie-Zielbild

PwC

Als Tool eignet sich unser PwC Demografiekompass mit dem die personelle Ausgangssituation diagnostiziert werden kann

1 Strategische Personalplanung als Ausgangsbasis für die Bewältigung des demografischen Wandels

2 Paradigmenwechsel für altersdiverse Belegschaften

Erschließung neuer Fachkräfte inner- und außerhalb des Unternehmens

4 Mitarbeiter binden und arbeitsfähig erhalten

5 Generationenübergreifende Weiterbildung, Karrierepfade

und Wissenstransfer

3

2.5

3.1

3.2

3.3

3.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

5.2

5.3

5.5

4.4

4.2

4.3

5.4

3.5 4.1

5.1

1.3

1.4

2.1

2.2

2.3

2.4

1.1 1.2

Diagnose Demografie-Management

22


7

KLIENTENBEISPIEL

PwC

PwC Human Capital Consulting

4 23


PwC

PwC Human Capital Consulting Scope of Service

Fachkräftemangelstudie Jahrestagung 2017 Niedersächsischer Städte- und Gemeindebund

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Heading Heading

Heading People in

Deals

Heading Heading

Heading Heading

HCM Scope of Services

People Analytics and Insights

People Analytics und Capability Entwicklung

Strategische Personalplanung

Mitarbeiterbefragungen

Saratoga Benchmarking

Talent Audits

HR Technology

HR Technology Implementierung

Workday HCM

Strategie und Auswahl von HR Technology

Architektur und Integration von HR Solutions

Organisationskultur

Beurteilung der bestehenden Kultur

Definition und Einwicklung der angestrebten Kultur

Identifikation von Kernverhaltensweisen für eine Leistungskultur

Unterstützung von Verhaltensänderungen

Identifizierung und Aufbau von informellen “Treibern”

Messung des Einflusses von Verhalten, Abgleich mit Geschäftskennzahlen

Organisations-Design

Analyse des Ist- und Soll-Zustandes

Analyse der Operational Governance

Analyse und Entwicklung von Teams

Durchführung von Kompetenz- und Funktionsprüfungen

Bewertung und Anpassung von Strukturen

Analyse der Kosteneffektivität von Organisationen

People Strategy

MBO/Performance Management Prozesse in Einklang mit der Geschäftsstrategie

Neuausrichtung der bestehenden MBO / Performance Management Prozesse

Leadership

Definition von Führungskompetenzen

Führungsaudits und -assessments

Führungskräfteentwicklung – Strategie und Interventionen

Gesundheitsfördernde Führung / BGM

People in Deals

HR Due Diligence

HR Post Merger Integration

HR Transformation & Restrukturierung

HR Kosten-Controlling/Personalabbau-Programme

HR PMI Kommunikationsstrategien

Management Audits / Diagnostik

Workforce Capability

Top Performer/ Low Performer Management

Voluntary Leave Programs

Outplacement - Prozesse

Stakeholder-specific Retention Schemes (Top Talent/Key Player / MA)

Lernen

Digitalisierung

People in Deals

Workforce Capability

Leadership

People Strategy

HR Technology

People Analytics

and Insights

Organisations-kultur

Organisations- Design

31. Mai 2017

PwC

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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