Fallstudie: SportsGear Inc.

Fallstudie: SportsGear Inc.

Seminar: Ausgewählte Probleme des Personalmanagements

Datum: 07. November 2008 Folie 1

Fallstudie:

SportsGear Inc.

Referent: Hilger Schneider Seminar: Ausgewählte Probleme des Personalmanagements

Dozent: Prof. Dr. Peter Eberl

Datum: 07. November 2008




Gliederung

1. Das Unternehmen

2. Die Personen

a) Beziehungen und Zuständigkeiten

b) Akteure

3. Aufgaben der Arbeitsgruppe

4. Definitionen




Das Unternehmen:

• Ehemals führender Produzent von Sport- und Freizeitkleidung

• Aktiengesellschaft mit 80 jähriger Geschichte

• Marktanteil hat sich in den letzten Jahren enorm verringert

• Stetig wachsende Konkurrenz im In- & Ausland

• Wenige neue Produktideen

• Es besteht eine sehr geringe Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen




Martin Griffin (Vorstandsvorsitzender)

George Marlow (Produktionsleiter/

Teamführer)

Harry Lewis (Freund und

Produktionsingenieur)

„Rangers“ (Prototypen-Arbeitsgruppe

in der Produktion)

Mitglieder der Geschäftsführung

Susan Starr (Unternehmens-

beraterin)

Liz Fernandez (HR)

Jackie Wells (Finanzabteilung)

Jim Vrabel (Recht)

Rich Tourangeau (Strategische Planung)

Beziehungen und Zuständigkeiten:




Martin Griffin:

• Vorstandsvorsitzender

• Dynamisch, 44 Jahre

• Mit SportsGear Produkten aufgewachsen und Frau kennen gelernt

• Ziel: SportsGear zu einer wettbewerbsfähigen Marke zu reanimieren

• Methoden: neue Informationstechnologien installiert und Kundenservice optimiert

• Neuestes Instrument: Empowerment-Projekt




Susan Starr:

• Junge Unternehmensberaterin bei Evans Associates

• Im Projekt „Empowerment“ tätig

• Moderiert und koordiniert das Projekt




George Marlow:

• Produktionsleiter bei SportsGear

• Sieht seinen Job inzwischen als Tretmühle

• Sehr aufgeschlossen für neue Entwicklungen, Ideen und Erfahrungen

• Betrachtet die anstehenden Veränderungen als „Hoffnungsfunke“




Harry Lewis:

• Produktionsingenieur bei SportsGear

• „Veteran“, seit 20 Jahren im Unternehmen

• Ähnelt einem alt einem altmodischen Handwerker

• Abwartende, skeptische und unaufgeschlossene Haltung gegenüber Neuem

• Empowerment – „neumodischer Blödsinn“

– Gehaltserhöhung

– Kein Ersatz für harte Arbeit und fehlendes Vertrauen




Arbeitsgruppe „Rangers“:

• Prototypen-Arbeitsgruppe für den Bereich Produktion im Projekt Empowerment

• Teamführer: George Marlow

– Neue Rolle: Coach, Berater, Ressourcenentwickler

• Zuversichtlicher Beginn in der Anfangsphase

• Intensive Zusammenarbeit ohne bekannte „Grabenkämpfe“

• Aufbau von Vertrauen

• Erhalten Informationen aus den Bereichen Marketing, Fertigung und Finanzierung

• Führen Gespräche mit Verkaufspersonal und Kunden




Aufgaben der Arbeitsgruppe:

• Neues System entwickeln, mit dessen Hilfe die Einzelhändler ihre bestellten Waren genau zu dem Zeitpunkt erhalten, zu dem sie sie benötigen

• Vorgehensweise:

– Arbeitsgruppe organisiert sich selbst

– Kann auf jegliche Informationen und Ressourcen des Unternehmens zurückgreifen

– Zusammenarbeit, um Konsens zu erreichen und an die Lösung glauben

→ „müssen die Idee leben“

– Abschlussbericht mit Präsentation an Martin Griffin und vor den Mitgliedern der Geschäftsleitung




Protokoll:

• Martin Griffin verlässt die Veranstaltung wegen eines wichtigen Termins mit einem potentiellen Kunden

• Restliche Mitglieder bilden einen „Verteidigungswall“, weisen alle Ideen der Arbeitsgruppe zurück – Liz Fernandez: „Ausweitung der Verantwortungsbereiche bringt

die erst kürzlich entwickelten Stellenbeschreibungen durcheinander“

– Jackie Wells: skeptisch wegen der Befugnisse bezüglich Rückerstattungen

– Jim Vrabel: Industriespionage würde durch Informationsfluss über neue Produkte an das Verkaufspersonal gefördert

– Rich Tourangeau: „Das Verkaufspersonal kann die Komplexität der Fertigungsprozesse nicht verstehen und eine Hotline führt zu ständigen Arbeitsunterbrechungen“




Protokoll:

• Ergebnisse: – Arbeitsgruppe hat gute Grundlagen geschaffen, es bedarf

allerdings noch einiger Analyse- und Forschungsarbeit

– Die Gruppenmitglieder waren fassungslos und sahen die letzten Wochen und den Arbeitsaufwand als Zeitverschwendung




Organisationales Lernen:

• Beschreibung

„organisationales Lernen“




Empowerment (I):

• Empowerment ist der Prozess des Aufbaus, der Entwicklung und der stetigen Vergrösserung des Mitarbeiter- Einflusses durch Kooperation und gemeinsames nutzen organisatorischer Ressourcen zur intensiven Zusammenarbeit.

• Ziele von Empowerment- Teams sind: die Verbesserung der Organisationskultur

Stärkung der Motivation und der Fähigkeiten der Mitarbeiter

eine subjektive Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter

Optimale Nutzung der vorhandenen Potentiale und Fähigkeiten

Einsparung von Kontrollkosten, durch selbständige und eigenmotivierte Teams

.




Empowerment - Fragen (II):

• Wie könnten diese Ziele erreicht werden?

flache Hierarchien

Öffnung von Gestaltungsräumen

positive, anerkennende Teamkultur

Selbstevaluation

Übernahme von Verantwortung (auch für Ergebnisse)

mehr Selbstbestimmung

ständiges Weiterlernen

• Was sollte man beachten und welche Gefahren bestehen?

Jeder Mitarbeiter sollte auch die Fähigkeiten haben, den Ihm übertragenen Verantwortungsbereich ausfüllen zu können.

Gefahren:

Überforderung

Handlungslethargie

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Business

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