Fallstudie Wissenskonferenz gberatung

Fallstudie

Wissenskonferenz

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Projektrahmen 4

Kunde 4

Situation 4

Ziele der Wissenskonferenz 4

Executive Summary 5

Die Ausgangssituation: 5

Was ist eine Großgruppe? 5

Praxis: 5

Zielsetzungen für das Wissenskonferenz-Konzept: 6

Erreichte Ergebnisse im Verlauf: 7

Wissenskonferenz- Nutzenanalyse 8

Ergebnisanspruch aus der Nutzenanalyse 9

Erkennen der Störfakten für die Führung 9

Kommunikation 10

Umgang mit der Zeit bis – Im ersten Jahr 11

Handlungswissen – Im Anschluss an die Wissenskonferenz 11

Offene Organisation wieder einfangen – Im Anschluss an die Wissenskonferenz 12

Führung - Steuerung – Im ersten Jahr 12

Informelle Strukturen – Im Anschluss an die Wissenskonferenz 13

Wissenskonferenz-Workshop 14

Allgemeine Informationen: 14

Kernmodule: 14


Inhalt 2 /32

Ergebnisse (Ziele & Maßnahmen) aus dem Wissenskonfe-renz-Workshop 16

WissensDrehScheibe (WDS) 1 - Vernetzung in der Flächenorganisation 16

WDS 2 - Führung in der flachen Organisation 16

WDS 3 - Innovation in der Flächenorganisation 17

Wissenskonferenz-Sparring Umsetzungsbegleitung und die Entwicklung bewerten/ beurteilen 19

Sparring - direkt nach Durchführung des Workshops 20

Detailbewertung: 20

2. Sparring – drei Monate nach dem Wissenskonferenz-Workshop 22

3. Sparring – sieben Monate nach dem Wissenskonferenz-Workshop 24

Ergebnis - Projektverlauf 26

Als Gesamtergebnis fasst der Kunde zusammen: 26

Gesamtentwicklung 27

Entwicklung in den Bereichen Menschen, Prozesse und Werkzeuge 28

Entwicklung der Faktoren fachlich, methodisch und sozial im Bereich Menschen 29

Entwicklung der Faktoren transparent, dokumentiert, verstanden im Bereich Prozesse 30

Entwicklung der Faktoren technologisch, nützlich und kulturell im Bereich Werkzeu-ge/ Technologien 31

Kontakt 32


Inhalt 3 /32

ProjektrahmenDie Fallstudie dokumentiert die Status-Bestimmungen für den Verlauf des Prozesses, der mit einer Wissenskonferenz eingeleitet wurde.In der Fallstudie wird deutlich, welche Veränderungen sich im Verlauf ergeben und wie der Kunde die Entwicklung der unterstützenden und hemmenden Faktoren in den Feldern Men-schen, Prozesse und Werkzeuge beurteilt.

Laufzeit: Dez. bis Sep. des Folgejahres, Wissenskonferenz-Workshop im Januar

Kunde

๏ 170 Mitarbeiter im Geschäftsbereich

๏ 9 Teamleiter + 21 Arbeitsvorbereiter (Schlüsselmitarbeiter) + 1 Bereichsleiter

๏ Dezentral organisiert in einer Flächenorganisation mit 8 Betriebsstellen über Baden-Württemberg verteilt.

๏ Service-Bereich

๏ Energie-Unternehmen

Situation

๏ Organisationsumstrukturierung über die vergangenen 12 Monate mit dem Ziel, die Leistun-gen flexibilisiert und optimiert anbieten zu können.

๏ Um- und Aufbau der neuen Organisationsstruktur mit einer dezentralisierten Prozessland-schaft in den Betriebsstellen.

๏ Hohe Unterschiede in den Abläufen zwischen den Betriebsstellen.

๏ Geringes Verständnis für die Möglichkeiten in der neuen Organisationsstruktur.

๏ Geringe Vernetzung zur Optimierung der Abläufe im Netzwerk der Betriebsstellen.

Ziele der Wissenskonferenz

๏ 10% Prozessoptimierung über alle Abläufe des Bereiches.

๏ Vernetzte Kommunikation der Führungskräfte und Mitarbeiter über die Betriebsstellen hinweg.

๏ Alle Führungsmitarbeiter auf denselben Wissens- und Verständnisstand bringen.

๏ Neue Lösungen, die durch die neue Struktur möglich gemacht werden und unterstützt wer-den selbst erkennen und umsetzen.

๏ Eigeninitiative in der Umsetzung.

๏ Mehr Zeit für strategische Kommunikation, anstatt für operative Abstimmungen.


Projektbeschreibung 4 /32

Executive SummaryDie Wissenskonferenz ist ein Instrument der Führung, um Gruppen auf Entscheidungen vorzu-bereiten, sie zu treffen und die Konsequenzen daraus direkt in Handlungen umzusetzen. Die folgenden Rahmenbedingungen können als Einsatz-Checkliste aufzeigen, wann Wissenskonfe-renzen sinnvoll sind:

Die Ausgangssituation:

๏ In vielen Entscheidungssituationen sind heute Gruppen von 12 bis zu mehreren hundert Per-sonen einbezogen, mit unterschiedlichen Verständnissen, Wissensständen und Interessen.

๏ In diesen Entscheidungssituationen gibt es nur selten explizite Spielregeln als Basis des Eini-gungsverfahrens und daher ein hohes Potential für Konflikteskalationen.

๏ Management gerät, im Gegensatz zu Führung, durch diese „Massen-Dynamik“ an seine Grenzen, von der Gruppe getragene Entscheidungen sowie zielorientiertes und kollektiv in-telligentes Handeln der verschiedenen Akteure zu erreichen.

Was ist eine Großgruppe?

Eine Gruppe von 12 und mehr Personen, die gemeinsam vor einer komplexen Problematik stehen, unklare und widersprüchliche Ziele haben und zu gemeinsamen Handlungen kommen wollen.

Wo liegen die Grenzen des Managements und die Chancen für Führung?

๏ Die Einigung über strategische Fragen ist zunehmend auch von der Sachkenntnis einer Viel-zahl von Experten abhängig.

๏ Viele Akteuren, die selbst und deren Engagement von den Entscheidungen betroffen sind sowie Ressourcengeber sitzen mit am Tisch (Mitarbeiter, Gutachter, Kapitalgeber etc.)

๏ Die Grenzen von Organisationen lösen sich auf, es entstehen offene Formen der Kooperati-on (Netzwerke, Projekte, Joint Ventures). Dadurch müssen unterschiedlichste Anspruchs-gruppen die Entscheidungen aushandeln.

๏ Menschen mit unterschiedlichen kulturellen Wurzeln treffen in den entgrenzten Organisatio-nen zusammen und sollen möglichst konfliktfrei miteinander kommunizieren.

Praxis:

Das vorliegende Fallbeispiel zeigt die Ziele und Ergebnisse der Konzept-Phasen einer Wissens-konferenz im tatsächlichen Kontext.

In der ersten Projektphase (Wissenskonferenz-Ausrichtung) wird mit der Führung geklärt, unter welchen Rahmenbedingungen die Konferenz stattfindet. Im vorliegenden Fall war eine Restruk-turierungsmaßnahme an den Menschen vorbei durchgeführt worden. Nach 12 Monaten war zwar das neue Organigramm mit Namen besetzt, gehandelt wurde allerdings fast gleich wie vor



der Umstrukturierung. Ziel ist, sicher zu stellen, dass die Grenzen der Einflussnahmemöglichkei-ten seitens der Gruppe klar sind. Danach werden die Erwartungen der Führung benannt, hinter-fragt und dokumentiert. Außerdem werden Zeiträume für die Ziel-/ Veränderungserreichung vereinbart und es wird festgehalten, anhand welcher Kriterien erkannt wird, dass die Ziele er-reicht oder verfehlt werden.

In der zweiten Projektphase (Wissenskonferenz-Workshop) werden mit der Großgruppe die gemeinsamen Entscheidungen gefällt und die Handlungskonsequenzen daraus festgelegt. Die Kernaktivitäten sind:

๏ Das System selbst und sich als zugehörig zum System wahrnehmen.

๏ Die gemeinsamen Themen erkennen und benennen.

๏ Miteinander um Möglichkeiten, Risiken und Lösungen ringen.

๏ Sich auf der Handlungsebene einigen.

In der dritten Projektphase (Sparring) wird sichergestellt, dass die gemeinsam getroffenen Ent-scheidungen kollektiv getragen werden und die daraus abgeleiteten Aufgabenpakete engagiert umgesetzt werden. Aufgaben können dabei so banal sein wie z.B. eine gemeinsame Email-Signa-tur zu gestalten und allen Kollegen zur Verfügung zu stellen. Weiterhin wird in dieser Phase sys-tematisch die Entwicklung beurteilt und die nachhaltige Wirkung des Wissenskonferenz-Work-shop dokumentiert. Das wird mit der Führungskraft, dem Führungskreis in Gesprächen erreicht, die zu Beginn allgemein die Stimmung und Entwicklung besprechen und zum Abschluss die Ein-drücke in Diagrammen und Bewertungsbögen dokumentiert wird. Der Vergleich unter den Dokumentationen macht die Qualität der Wissenskonferenz transparent.

Zielsetzungen für das Wissenskonferenz-Konzept:

๏ Zeitoptimierte, gemeinsame Entscheidungsfindung in der Gruppe. Alle Akteure werden zur selben Zeit in einem Raum versammelt. Im beschriebenen Beispiel waren es 29 Werkstatt-leiter plus dem Bereichsleiter.

๏ Themen, Interessen und Verständnisse jedes Einzelnen einbringen und aufnehmen. Wissen wird für alle Beteiligten auf denselben Stand gebracht. Im Beispiel wurden die Themen mit der Methode „Themenhitliste“ aufgenommen, das Wissen, die Interessen usw. der Einzelnen wurden mit Wissensdrehscheiben aufgearbeitet.

๏ Die Perspektive richtet sich auf die gemeinsame Zukunft. Die Vergangenheit wird sauber verarbeitet. Dies geschieht durch drei Schleifen, die die Gruppe zu jedem Thema durchläuft. Die erste Schleife gilt der Vergangenheit, die zweite der Gegenwart und die letzte der Zu-kunft.

๏ Die Lösungen kommen aus der Gruppe und sind stets das, was unter den gegebenen Um-ständen möglich ist. Für die Lösungen gibt es nicht mehr als die Menschen die im Raum sind und ihre Möglichkeiten, allerdings auch nicht weniger!



๏ Es werden die Aktivitäten und Handlungsschritte vereinbart, die zur Gruppe und zu ihrem Entwicklungsstand passen und von der Gruppe selbst bewältigt werden können. Dazu erstellen die Teilnehmer eine ganz konkrete Aktionslandkarte, die sowohl Zeiträume wie auch Aufgaben und Aufgabenvernetzung dokumentiert. Diese Aktionslandkarte wurde im aktuellen Fall als 8 Meter lange Tapete in den Büros der Teilnehmer aufgehängt und in Excel übertragen. So war sie für jede Woche eine „Hausaufgabenliste“, mit der die konkrete Um-setzung der Entscheidungen unterstützt und sicher gestellt wurde. 75% der Ergebnisse waren zum vorgegebenen Zeitpunkt erreicht oder übertroffen.

Erreichte Ergebnisse im Verlauf:

Für den beschriebenen Fall konnte eine gesamtheitliche Veränderung des Blickwinkels der Mit-arbeiter erreicht werden. Prozesse und Technologien, die im Vorfeld der Wissenskonferenz-Konferenz als behindernd gesehen wurden (wie z.B. SAP), werden inzwischen als unterstützend und nützlich gesehen und eigeninitiativ verwendet.Eigenverantwortung und selbständiges Handeln innerhalb der gemeinsam entschiedenen Rah-menbedingungen haben sich zunehmend entwickelt. Die Rückfragen an den Bereichsleiter ha-ben drastisch abgenommen, während die Entscheidungsqualität der Mitarbeiter immer besser wird. Es wird ausschließlich das „Wie?“ diskutiert, nicht mehr das „Warum?“. Was besonders die Schnelligkeit in der Erledigung von Aufgaben direkt gesteigert hat.Das Schaubild zeigt die Ergebnisse, wie wir sie in den Sparring-Gesprächen dokumentiert ha-ben. In der Bewertung können sowohl 100% unterstützende wie 100% hemmende Kräfte an-gegeben werden. Sparring 1 fand direkt im Anschluss an die Wissenskonferenz-Konferenz statt und beschreibt den Ist-Zustand vor der Umsetzung der im Workshop getroffenen gemeinsa-men Entscheidungen und Handlungen. Sparring 3 fand 7 Monate später statt und beschreibt den Zustand, nachdem die Entscheidungen aus dem Wissenskonferenz-Workshop zum größ-ten Teil auch in Handlung umgesetzt waren.


Spar

ring

1Sp

arri

ng 3

hemmend

unterstüt-zend

hemmend

unterstüt-zend

Vergleich Sparring 1 zu Sparring 3(Zeitraum = 7 Monate)

Menschen Prozesse Werkzeuge

Faktoren

Krä

fte

38

75

83

21

96

29

73 67

4

82


Ausgangssituation

Wissenskonferenz- NutzenanalyseDauer der Nutzenanalyse 3 - 6 Stunden.

Teilnehmer: Führungskraft/ Entscheider und ein bis zwei Moderatoren.

Ziel:Präzise Klärung des Auftrages im Rahmen der Möglichkeiten des Kunden.

In der Nutzenanlayse werden mit dem Kunden folgende Punkte abgestimmt:

๏ Erarbeitung eines gemeinsamen Grundverständnisses über die Probleme/ Herausforderun-gen, die mit der Wissenskonferenz für das Unternehmen angegangen werden. Z.B. einhalten der veränderten Prozesse und kein Zurückkehren zu alten Gewohnheiten oder Es findet keine Vernetzung zwischen den Standorten statt, obwohl vorgegeben ist, dass übergreifende und übertragbare Lösungen für alle Standorte zu entwickeln sind.

๏ Gerüstartig die angestrebten Maßnahmen beschreiben, um die Veränderungen zu erreichen. Z.B. Durchführung von standortübergreifenden Workshops, Investitionen in Weiterbildung oder auch die Bereitstellung von Hardware wie Mobiltelefonen für alle Mitarbeiter.

๏ Bestimmen von strategischen Erfolgsfaktoren im Bezug auf übergeordnete Unternehmens-zielen, z.B. im Bezug auf die Kundenzufriedenheit eine signifikant schnellere Reaktion auf Kundenanfragen. Die zu erreichenden Ergebnisse und die nach dem Projekt erreichten Ver-änderungen werden vom Kunden beschrieben, z.B. die Mitarbeiter der verschiedenen Standorte kennen sich persönlich und es gibt weniger interne Beschwerden über andere Standorte, die heute ca. 25% der Arbeitszeit des Bereichsleiters beanspruchen.

๏ Abstimmung der Maßstäbe/ Indikatoren zur Festlegung, wie der Erfolg und die Erfolgsabwei-chung vom Kunden gemessen, beurteilt und wahrgenommen werden können. Z.B. nehmen die per Mobilfunk gesprochenen Minuten zu oder die Zeit, die der Bereichsleiter mit der Klärung von standortübergreifenden Probleme beschäftigt ist nimmt signifikant ab.

๏ Der Kunde bestimmt, welchen Wert das Projekt für seine Organisation hat. Anhand der vorher genannten Punkte wird heraus gearbeitet, welchen quantitativen und qualitativen Wert die Auswirkungen der Wissenskonferenz beim Kunden haben. Ein quantitativer Wert wäre z.B., die die internen Querelen zwischen Standorten beanspruchen 30% der gemein-samen übergreifenden Besprechungen. Diese Zeit soll auf unter 20% sinken. Ein Qualitativer Wert wäre, durch die schnellere Reaktion auf Kundenanfrage steigt das Ansehen als flexibler Partner.

Die Ergebnisse der Nutzenanalyse bilden den Rahmen für den Wissenskonferenz-Workshop.


Nutzenanalyse 8 /32

Praxisbeispiel

Ergebnisanspruch aus der Nutzenanalyse

Erkennen der Störfakten für die Führung

Aufgabenstellung Erwarteter Zeitraum zur Zielerreichung

Erreich?

Identifizieren von Verweigerern Im ersten Jahr Direkt nach dem Wissenskonferenz-Workshop erreicht.

Die Vorgehensweise zur Integration der „Verweigerer“ wurde abgestimmt und wird umgesetzt.

๏ Akzeptanz der Kompetenz und der Individualität zwischen den Mitarbeitern

๏ Kommunikation des Ideenreich-tums zur Bewältigung der Auf-gaben über die gesamte Orga-nisation

Im Anschluss an die Wis-senskonferenz

Die unterschiedlichen Blickwinkel auf die gegebenen Aufgabenstellungen waren direkt nach dem Wissenskonferenz-Workshop transparent und wurden aner-kannt.

Akzeptanz gegenüber den Neudenkern


Durch das Aufzeigen der unterschied-lichen Blickwinkel und Schwerpunkte der einzelnen Mitarbeiter wurde neu-es Denken in verschiedener Hinsicht ermöglicht:๏ Konzentration auf das durch Kunde

direkt Machbare – Ausblenden von Nichteinflussbereichen.

๏ Offenheit und Eigeninitiative für die Umsetzung von übergreifenden ge-meinsamen Werkzeugen und Prozes-sen (Kapazitätsplanung/ -vernetzung)

๏ Aufwertung der Personen, die neue Wege beschreiben durch die Einbin-dung in unterschiedliche Arbeitsgrup-pen, zur Erreichung der in der Wis-senskonferenz formulierten Ziele.

Neues Denken erkennen Keine Vorgabe Noch nicht erreicht.

Die Wissenskonferenz zeigt auf, dass für dieses Ziel bei den Mitarbeitern noch Kompetenzen in den Bereichen „Erken-nen von Wirkungszusammenhängen“, „Vernetztes Denken“ etc. aufzubauen sind.


Nutzenanalyse 9 /32


Erreich?

๏ Gesamtwohl des Unterneh-mens steht im Vordergrund

๏ Balance Mensch - Betriebswirt-schaft

๏ Guter Mensch ist nicht Grund-voraussetzung in der Führung

Im ersten Jahr Qualitativ wurde es durch die Wissens-konferenz deutlich. Unterstützend hat hierzu auch die Gewinnbeteiligung und der neue Tarifabschluss gewirkt.?

Erkennen von den Mitarbeitern, die im Moment nicht in der Lage sind, die Freiräume zu nutzen und der Umgang damit?

Im Anschluss an die Wis-senskonferenz bis zu 3 Mo-nate

Die Defizite in diesem Bereich wurden direkt nach der Wissenskonferenz indivi-duell aufgenommen. Es wurde ein Vorge-hen mit der Führungskraft abgestimmt, um die Entwicklung der Mitarbeiter in diesem Bereich gezielt umzusetzen.

Kommunikation


Erreicht?

๏ Offenes Miteinander

๏ Neue Organisationsform in den Betriebsstellen


Innere / informelle Strukturen wurden in der Wissenskonferenz aufgebrochen.

Durch die Wissenskonferenz wurden neue soziale Vernetzungen aufgebaut, welche die Vernetzung unterstützen.

Verfechter der neuen Struktur haben eine deutliche Rückenstärkung erfahren und können sich seither darauf verlassen, dass ihre Initiati-ven unterstützt werden. Da-durch ist ein anderes, offeneres Miteinan-der möglich geworden.

Es gibt einen starken Trend zu Vorgaben, Standards und der Rückkehr in alte Pro-zesse. Die Gefahr ist erkannt und es wird auf die Balance geachtet, das Gute im Alten zu bewahren und auch neu zu entdecken, dabei aber das nicht mehr zeitgemäße auch auszusparen.


Nutzenanalyse 10 /32


Erreicht?

Vorteile der flacheren Organisation erkennen


Die Vorteile wurden erkannt in:๏ Mehr Handlungsspielräume

๏ Eigene Entscheidungsmöglichkeiten

๏ Eigenverantwortung

๏ Individuellen Gestaltungsmöglichkei-ten bei betriebsstelleninternen Pro-zessen etc.

Auch hier gab es einen nachhaltigen Ruf nach Standards, Vorgaben etc. von oben, auf den im Anschluss an die Wissenskon-ferenz besonders geachtet wird.

Umgang mit der Zeit bis – Im ersten Jahr

Aufgabenstellung Erreicht?

Selbstorganisation Die Selbstorganisation nimmt deutlich zu.

Die Einflussnahme durch die Führung ist punktuell weiterhin wichtig.

Horizontale Delegation Wird in Form von unterschiedlichen Arbeitsgruppen, die sich selbst steu-ern gelebt.

Daneben gibt es eine neue Strukturierung (neue Bereiche mit neuen Teamleitern), welche die übergreifende Vernetzung stärkt.

Der im Wissenskonferenz-Workshop entschiedene betriebsstellenüber-greifende Mitarbeiteraustausch dient zur Zielerreichung.

Eigeninitiative Nimmt deutlich zu.

„Es wird über die konkrete Umsetzung diskutiert, nicht mehr über das Warum oder den Sinn (die sind klar).“

Unterscheidung zwischen dringend und wichtig

Wurde im Verlauf des Wissenskonferenz-Workshops wirksam geklärt

Handlungswissen – Im Anschluss an die Wissenskonferenz


Erreicht?

Neue Methoden für neue

Lösungen


Durch den Wissenskonferenz-Workshop wurden bereits neue Methoden in die Gruppe eingebracht, die jederzeit abge-fragt werden können:๏ Perspektivenwechsel, unterschiedliche

Rollen / Blickwinkel in Gesprächen

๏ Zielearbeit – konkrete Zielformulie-rung die eine Zielerreichung sichert.




Erreicht?

Denkprozesse aufbrechen Im Anschluss an die Wis-senskonferenz

Die Methode Wissensdrehscheibe be-wirkt das Aufbrechen der Denkprozesse aller Teilnehmer.Durch die Methode ist gewährleistet, dass sich kein Teilnehmer dieser Entwicklung entziehen kann.

Horizontale Organisation leben In den ersten sechs Monaten Die Zielformulierungen aus dem Wis-senskonferenz-Workshop sowie die da-nach direkt ergriffenen Maßnahmen set-zen die gelebte flache Organisation um.

Offene Organisation wieder einfangen – Im Anschluss an die Wissenskonferenz


Offene Organisation wieder einfan-gen

Der Wissenskonferenz-Workshop hat allen Teilnehmern verdeutlicht, wie wichtig eine übergreifende Zusammenarbeit ist und welche Vorteile sie für die einzelne Betriebsstelle bringt (Kapazitätsvernetzung).

Die nachfolgenden Maßnahmen und Entwicklungen aus der Aktionsland-karte werden aufgegriffen und umgesetzt.

Benchmark ermöglichen Um einen Benchmark zu ermöglichen war die Dokumentation der Pro-zesse Voraussetzung, die jetzt abgeschlossen ist.

Auf dem Wissenskonferenz-Workshop wurde bereits gesamtheitlich die Notwendigkeit des Benchmarks benannt und anerkannt als Maßnahme, die die Gesamtleistung zu verbessert.

Führung - Steuerung – Im ersten Jahr


Akzeptanz der Entscheidungen Durch die Verdeutlichung der Einflussbereiche im Wissenskonferenz-Workshop und die Herstellung der Transparenz „wo befinden sich die Menschen“, wurde eine Kommunikation erreicht, die den Blickwinkel des anderen toleriert und akzeptiert.

Die Auswirkungen zeigen sich ebenfalls in der Verhaltensweise: „Es wird die konkrete Umsetzung diskutiert und nicht mehr über das Warum und den Sinn (Diese sind klar).“



Informelle Strukturen – Im Anschluss an die Wissenskonferenz


Vergangenheit noch nicht bewältigt Seit dem Wissenskonferenz-Workshop finden kaum noch oder keine vergangenheitsverhafteten Diskussionen mehr statt. Die Teilnehmer sind auf denselben Informationsstand gebracht und haben auch ein emotiona-les Kollektiv gebildet, das seit dem Wissenskonferenz-Workshop gemein-sam agiert.

Im Verlauf werden „gute alte“ Prozess- und Methodenkompetenzen wieder aufgegriffen und die Einsatzmöglichkeit im aktuellen Zusammen-hang geprüft und ggf. umgesetzt.

Emotionales Netz entlasten Der Wissenskonferenz-Workshop hat für alle klar gestellt, wo die Perso-nen und die Organisation stehen.

Daraus abgeleitet wurde deutlich, dass es in der Gruppe einen festen emotionalen Rückhalt für alle gibt und die Zusammenarbeit grundsätzlich auf gegenseitigem Vertrauen und gegenseitiger Würdigung beruht.



Wissenskonferenz-WorkshopDer Wissenskonferenz-Workshop hat Event-Charkter und kann in verschiedensten Situationen angewandt werden. Im Folgenden sind kurz die allgemeinen Aspekte beschrieben. Auf den Fol-geseiten sind die konkreten Maßnahmen aus der Fallstudie beschrieben.

Allgemeine Informationen:

Dauer des Workshops 1,5 - 6 Tage.

Teilnehmer: Führungskraft + Anspruchsgruppen (weitere Führungsmitarbeiter, andere Berei-che, Schlüsselpersonen zur Erreichung der Ziele)Entsprechend der Themen- und Teilnehmerzahl werden unterschiedlich viele Moderatoren und Mitarbeiter zur Durchführung benötigt. Im Fallbeispiel waren es 2 Moderatoren und 3 Assisten-ten.Der Wissenskonferenz-Workshop besteht aus verschiedenen Modulen, die je nach Kundenan-forderungen kombiniert werden können.

Kernmodule:

๏ Themenhitliste:Die Teilnehmer benennen in diesem Modul, die im Wissenskonferenz-Workshop zu bear-beitenden Themen, innerhalb des Rahmens, der in der Nutzenanalyse gesteckt wurde.Mit dem Modul Themenhitliste wird gewährleistet, dass die Themen Inhalt des Workshops sind, die bei den Mitarbeitern inhaltlich, politisch und emotional brennen.Durch die Festsetzung eines Themenrahmens in der Nutzenanalyse kann gewährleistet wer-den, dass im Workshop innerhalb der übergeordneten Unternehmensinteressen gearbeitet wird.

๏ WissensDrehScheibe:In den WissensDrehScheiben werden die Teilnehmer, nach einer durch die gberatung ent-wickelten Verteilungssoftware, in Diskussionsrunden gemischt.Die Beteiligten nehmen dabei zu den in der Themenhitliste definierten Themen unter-schiedliche Perspektiven/ Rollen, des Diskutierenden und Zuhörers ein.Die Durchmischung bewirkt, dass:

‣ Vergangenheitsereignisse abschließend verarbeitet werden,

‣ alle auf den selben Wissensstand gebracht werden,

‣ die Teilnehmer von jedem anderen Teilnehmer das Know-how und die Kompetenzen erkennen,

‣ festgefahrene Denkstrukturen aufgebrochen werden,

‣ informelle und hierarchische Zwänge abfallen,


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‣ jeder Teilnehmer seine Kompetenzen und Meinungen in den Perspektiven Inhalt, Risiko-management sowie Lösungsmöglichkeiten einbringt.

๏ Ergebnisdokumentation:In diesem Modul werden die aus den Wissensdrehscheiben gewonnenen Erkenntnisse sor-tiert, aufbereitet und dokumentiert. So wurden im Fallbeispiel die entscheidenden Ergebnisse in eine Aktionslandkarte übertragen, aus der ersichtlich wird wer, was bis wann zu tun hat. Zum Beispiel war eine Aufgabe den Mitarbeiteraustausch zwischen den Standorten für die kommenden sechs Monate zu entwerfen, mit den Kollegen abzustimmen und innerhalb von zwei Wochen nach dem Workshop an alle per Mail zu versenden.Die Gestaltung dieses Moduls richtet sich nach den Ergebnissen, die mit der Wissenskonfe-renz zu erreichen sind.

๏ Einstieg in den Alltag:In diesem Modul wird der Kontakt zum Alltag der Teilnehmer hergestellt. Bereits im Wis-senskonferenz-Workshop wird dadurch die Veränderung im Alltag verankert, so entsteht ein stabiler Link zwischen dem Event und den daraus zu erreichenden Zielen.Im Ergebnis entsteht nach dem Wissenskonferenz-Workshop eine neue, auf das zu Errei-chende fokussierte Vernetzung der Teilnehmer auf formeller, kultureller und emotionaler Ebene. Die Teilnehmer sind nachhaltig einbezogen und konzentrieren sich ausgehend von einem gemeinsamen Verständnis, ab dem Abschluss des Wissenskonferenz-Workshops auf die konkrete Umsetzung der Maßnahmen zur Zielerreichung. Im Fallbeispiel wurden bereits auf dem Workshop Arbeitsgruppen gebildet, erste Termine vereinbart, die Agenda für den jeweils ersten Termin festgelegt und die betroffen Kollegen informiert.


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Praxisbeispiel

Ergebnisse (Ziele & Maßnahmen) aus dem Wis-senskonferenz-Workshop

WissensDrehScheibe (WDS) 1 - Vernetzung in der Flächenorganisation

Unterthemen Ziele Maßnahmen

Kommunikation & Prozesse ๏ Transparente Darstellung der Prozesse

๏ Prozesse standardisieren

๏ Jahresplanungstool in EDV (Auslastung)

๏ Mitarbeiter hat alle Infos

๏ Alle Mitarbeiter wissen was die Zentrale tut

๏ Alle Mitarbeiter kennen die Gründe des BST-Zuschnitts & können diese nachvollziehen

๏ Mitarbeiterbefragung zum Thema Informationswunsch.

๏ Informationsumfang wird fest-gelegt

Weiterbildung ๏ Mitarbeiter sind motiviert

๏ Mitarbeiter sind eigenständiger / handeln eigenverantwortlicher (aus KK 2)

๏ Interne Schulungen durch „Mit-gehen“

๏ Delegation von Projektaufgaben an die MA (aus KK 2)

WDS 2 - Führung in der flachen Organisation


Umgang miteinander ๏ Arbeitsabläufe sind optimiert ๏ Prozessanalyse erstellen

๏ Kriterien erstellen, Kompetenz-träger festlegen, Standards fest-legen & anpassen

๏ Jahresarbeitsplan erstellen ๏ Arbeitsvolumen ermitteln

๏ Prioritäten setzen

๏ Plan regelmäßig updaten

๏ Team-übergreifende Kommuni-kation funktioniert

๏ Gesprächskreises festlegen

๏ Inhalte definieren

๏ Gestaltungsspielraum 3 Tage/ Monat für TL/ TK

๏ Gezielte Aufgabenverteilung

๏ Aufgaben delegieren


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Organisatorische Gestaltung ๏ Mitarbeiter ist sicher

๏ Mitarbeiter handelt eigenständig & eigenverantwortlich

๏ Mitarbeiter erhält gezielte Pro-jektaufgaben

๏ Erledigung der Projektaufgaben wird bewertet (Arbeitseintei-lung, regelmäßige Projektgrup-pe)

๏ Arbeitsvorbereiter hat Freiräu-me

๏ Loslassen von Aufgaben

๏ Delegieren

๏ Zeit einplanen und umsetzen

๏ Vertrauen ist geschaffen ๏ Offene Punkte ansprechen

๏ Regelmäßige Gesprächskreise durchführen

๏ Vertrauensvorschuss geben

๏ Sich öffnen

WDS 3 - Innovation in der Flächenorganisation


100% Leistung/ „Störungen“ ๏ Die beseitigte Störung ๏ Wissenstransfer durch Stö-rungsnachbearbeitung

๏ Mitarbeiter qualifizieren (Schu-lungsmaßnahmen aufbauen auf „wofür?“ Weiterbilden der Experten extern)

๏ Prozesse definieren

๏ Störungsdatenbank

๏ Der klare Meldeweg ๏ Konkreten Meldeweg festlegen (Prozesse)

๏ Selektion der (Störungs-) Mel-dungen

๏ Umbau der „Gefahr-“Melde-wege

๏ Erneuerungsstrategie ๏ Bewertungshilfe aus der Zu-standserfassung


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BWL/ Ressourcenplanung ๏ Wartung standardisieren ๏ Korrektes Abarbeiten nach dem Standard

๏ Jährliche Überprüfung

๏ Erfassen der unterschiedlichen Betriebsmittel

๏ Wartungsprozess erstellen

๏ Auslastungs- und Ressourcen-planung (pro Team & teamü-bergreifend)

๏ Projektplan Vorjahr anfordern

๏ Planzeiten erfassen

๏ Zyklische Pflege des Plans

๏ Erstellen von Formularen/ Software

๏ Frühzeitiger aktueller Projekt-plan


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Wissenskonferenz-SparringUmsetzungsbegleitung und die Entwicklung bewerten/ beurteilen

Dauer des Sparrings 3 Termine á 0,5 Tage. Der erste Termin findet kurzfristig im Anschluss an den Wissenskonferenz-Workshop statt, die weiteren Termine in einem Abstand von 10 bis 15 Wochen.

Teilnehmer: Führungskraft/ Entscheider bzw. die Vorbereitungsgruppe und die Workshop-Mo-deratoren.

In den Sparring-Terminen begleiten wir den Kunden in den Entwicklungen, die aus dem Wis-senskonferenz-Workshop heraus entstehen. Dabei beurteilt der Kunde aus seiner Sicht, welche Entwicklungen stattgefunden haben.

Das Sparring teilt sich in zwei Phasen:

1. PhaseIn einem offenen Gespräch bringt der Kunde die Berater auf den aktuellen Stand des Projek-tes. Ziel des Gesprächs ist, dass der Kunde geistig noch einmal die Entwicklungen seit dem letzten Treffen durchgeht und mit eigenen Worten beschreibt, was wann und wie passiert ist.

2. PhaseDer Kunde beurteilt wiederholt nach dem selben Schema drei Kernbereiche der Entwicklung (Menschen, Prozesse und Werkzeuge) im Bezug auf ihre unterstützenden und hemmenden Einflüsse hinsichtlich der Erreichung der Veränderungen.Die Beurteilungen werden zueinander verglichen, um die Fort-/ Rückschritte zu erkennen und gegebenenfalls zusätzliche Maßnahmen zu ergreifen.


Sparring 19 /32

Praxisbeispiel

1. Sparring - direkt nach Durchführung des Workshops

Der Kunde war überrascht, wo seine Mitarbeiter standen (verständnisseitig). Er hatte ihr Verständnis vor dem Wissenskonferenz -Workshop als höher eingeschätzt als danach.

Der Kunde erkannte in der Wissenskonferenz eine sehr gut geeignete Methode um die Kom-plexität von gesamtheitlichen Veränderungsprozessen aufzugreifen, in einer Gruppe von Betei-ligten zu bearbeiten sowie umsetzbare Ziele zu formulieren und mit Maßnahmen zu hinterle-gen.

Im Besonderen hob der Kunde hervor, dass eine durchgängige konstruktive Kommunikation zwischen den Teilnehmern erreicht wurde, die sich auch nach dem Wissenskonferenz -Work-shop in einem vermehrten Email-Verkehr erhalten hat.

Durch den Wissenskonferenz-Workshop wurde die Erwartungshaltung eines positiven „Kicks/ Highlights“ erfüllt.

Die Mitarbeiter waren durch den Workshop einbezogen, auf denselben Wissensstand gebracht und zur Eigeninitiative gebracht worden. Wodurch nachhaltig der Bedarf an Inhalts- und Sinn-Diskussionen verschiedener Veränderungsmaßnahmen aus der Vergangenheit entfallen sind.

Bereits direkt nach dem Workshop hat sich eine neue Eigendynamik in der Organisation ge-zeigt, in der die MA selbst sich der Umsetzung annahmen.

Ganzheitlich gesehen ist deutlich positive Bewegung in die Organisation gekommen.

Detailbewertung:

Anhand eines wiederholbaren Schemas beurteilt der Kunde die Situation.

Im ersten Schritt wird eine Grunddiagnose durchgeführt. Die Beurteilung wird stichwortartig dokumentiert.

Ziel: Vernetzung der horizontalen Organisation

Unterstützende Kräfte:

Menschen: Fachliche Kompetenzen sind vorhanden;

Das Vertrauen in die Führungsperson & den Menschen ist gege-ben.;

Prozesse: Einzige vernetze (weil übergeordnete) Gruppe ist ein Team; dieses wird als An-ders / außenstehend angesehen.

Werkzeuge: Gesamt-Ressorucenplan;Intranet – Dient mehr als allgemeines Informationsinstrument, für die Prozesse


Sparring 1 20 /32

vom Kunde wird es derzeit nicht genutzt;Outlook – wird standardmäßig genutzt, keine besonderen An-wendungen für den Kunden.

Hemmende Kräfte:

Menschen: Das Denken ist generell stark linear geprägt, die Anforderungen an vernetztes Denken können nicht geleistet werden;Wirkungszusammenhänge werden nicht selbständig erkannt, sondern nur durch Erklärung/ Aufzeigen / Erläuterung;Ja-aber-Haltung – es fehlt der Mut Unbekanntes anzugehen;Die Veränderungen verunsichern die Mitarbeiter.

Prozesse: Der kaufmännische Prozess ist vertikal und in sich abgeschlos-sen, nicht vernetzt;Personalprozesse sind vertikal und in sich abgeschlossen, nicht vernetzt;Arbeitsprozesse sind in den Betriebsstellen nach wie vor vertikal und in sich abge-schlossen, Verantwortung wird nicht an die Mon-teure weitergegeben / delegiert.

Werkzeuge: SAP – behindert in hohem Maße die effiziente Abwicklung der ArbeitSAP – wird als Störung empfunden, nicht als Hilfe


Veränderung

fachlich

Menschen

sozialmethodisch

fachlich

methodisch sozial

transparent

verstanden dokumentiert

dokumentiert

transparent

verstanden

Prozesse Werkzeuge

technologisch

nützlich kulturell

kulturellnützlich

technologisch

unterstützend

hemmend

Sparring 1 21 /32

Praxisbeispiel

2. Sparring – drei Monate nach dem Wissenskon-ferenz-WorkshopZur Methode:

Nach dem Wissenskonferenz-Workshop sollen in kürzester Zeit Aktionen folgen, da die Mitar-beiter direkt Ergebnisse erwarten.Es muss genau auf die richtige Gruppenzusammensetzung geachtet werden.Direkt nach dem Wissenskonferenz -Workshop besteht mehr Enthusiasmus als bei anderen Maßnahmen.

Werkzeuge:

Handlungsroadmap: Die Handlungsroadmap wird in Excel eingearbeitet Es werden zu den ein-zelnen Maßnahmen und Zielen konkrete Verantwortliche zugeordnet. Die Administration der Maßnahmen und Ziele wird ver-einfacht/ digitalisiert.

Ressourcenplanung: Das Werkzeug (MA-Einsatzplanung) ist auf Excelbasis entwickelt und wird bis Ende 2006 in SAP überführt. Im Vorfeld von Aufgaben wird nun eine Beplanung der Aufgabe durchgeführt.

SAP: Kunde führt eigene, interne SAP-Schulungen durch (über interne Vernet-zung). So wird gewährleistet, dass SAP im Sinne des Kunden genutzt wird.

Prozesse:

Benchmark: Das Benchmarkprojekt wurde gestartet. Im Ersten Schritt wurden die vorhande-nen Prozesse dokumentiert. Im weiteren Verlauf gilt es die Prozesse zu optimieren (siehe auch Punkt Mitarbeiter) und das Gute aus den al-ten Prozessen zu bewah-ren.

Mitarbeiter:

Kapazitätsvernetzung: 15% Mitarbeiterkapazitäten werden vernetzt (Mitarbeitertausch zwi-schen den Niederlassungen). Ist angelaufen. Nach erstem Holpern (Spi-onage, Ausnutzen, Drecksarbeit etc.) hat sich herausgestellt, dass alle von-einander lernen können und anhand der Abwicklungsunterschiede voneinander profitieren. Erstes Resultat sind Verbesserungspotentiale in allen Betriebsstellen. Zu Beginn wurden verschiedene Elemente als Rahmen gesetzt, seither ist es ein Selbstläufer.

Kommunikation: Diskussionen werden von den Mitarbeiter selbst initiiert, dabei geht es nicht mehr um den Sinn/ das Warum, sondern über die konkrete Um-setzung (Sinn/ Warum wurden durch den Wissenskonferenz -Work-shop geklärt). Lösungen werden nach wie vor gefordert (siehe auch den Punkt Wechselwirkungen).


Sparring 2 22 /32

Wechselwirkungen: Der Selbstbereinigungsprozess, dass die Gruppe er-kannte Probleme selbst löst, funktioniert noch nicht durchgängig. Hierzu wird ein Team-Sparring zu den Bereichen „Ver-stehen von Wirkungszusammenhängen“, „Nutzen von Wechselwirkungen“ mit den Führungsmitarbeitern durch-geführt.

Führung:

Arbeitskreis AV: Der Arbeitskreis der Arbeitsvorbereiter hat sich eigeninitiativ gebildet.

Kontrolle: Es gibt nach wie vor differenzierende Meinungen bei den Themen Kontrolle zu selbständigen Entscheidungsfreiheiten.

Teamleiter: Die Teamleiter haben noch Verständnispotentiale hin-sichtlich ihrer Rolle und Aufgaben. Die Dreiteilung Betriebswirtschaft / Führen-Abwicklung / AV-Übergeordnete Themen mit der Orientierung auf die Gesamtentwicklung der geführten Mitarbeiter ist noch nicht vollständig verstanden.

Leitung: Subjektiv besteht der Eindruck, dass weniger „triviale“ Themen bei der Lei-tung ankommen. In den Gremien werden eigenverantwortlich Ergebnis er-reicht.


Sparring 2 23 /32

Veränderung

fachlich

Menschen

sozialmethodisch

fachlich

methodisch sozial

transparent


dokumentiert

transparent

verstanden

Prozesse Werkzeuge

technologisch

nützlich kulturell

kulturellnützlich

technologisch

unterstützend

hemmend

Praxisbiespiel

3. Sparring – sieben Monate nach dem Wissens-konferenz-WorkshopZur Methode:

Nach dem Wissenskonferenz-Workshop sollen in kürzester Zeit Aktionen fol-gen, da die Mit-arbeiter direkt Ergebnisse erwarten.Es muss genau auf die richtige Gruppenzusammensetzung geachtet werden.Direkt nach dem Wissenskonferenz -Workshop besteht mehr Enthusiasmus als bei anderen Maßnahmen.

Werkzeuge:

Handlungsroadmap: Die Handlungsroadmap ist in Excel eingearbeitetEs sind zu den einzelnen Maßnahmen und Zielen konkrete Verantwortli-che zugeordnet.Die Administration der Maßnahmen und Ziele wird vereinfacht/ digitali-siert.Die Bearbeitung der Excelliste erfolgt in den Betriebsstellen und ist nicht harmonisiert. Das Controlling übernehmen die Teamleiter und die Team-koordinatoren.

Ressourcenplanung: Das Werkzeug (MA-Einsatzplanung) wird bis Ende 2006 in SAP überführt.Im Vorfeld von Aufgaben wird nun eine Beplanung der Aufgabe durchge-führt.

SAP: Wird nun unterstützend im Sinne des Kunden genutzt.

Prozesse:

Benchmark: Die Prozessoptimierung wurde anhand von verschiede-nen dokumentierten und optimierten Prozessabläufen praktisch geprüft. Die Ergebnisse sind positiv.

Mitarbeiter:

Kapazitätsvernetzung: 15% Mitarbeiterkapazitäten werden vernetzt.

Kommunikation: Diskussionen werden von den Mitarbeiter selbst initiiert, dabei geht es nicht mehr um den Sinn/ das Warum, sondern über die konkrete Um-setzung (Sinn/ Warum wurden durch den Wissenskonferenz-Workshop geklärt). Lösungen werden nach wie vor gefordert (siehe auch den Punkt Wechselwirkungen).

Wechselwirkungen: Der Selbstbereinigungsprozess, dass die Gruppe erkannte Probleme selbst löst, funktioniert noch nicht durchgängig.


Sparring 3 24 /32

Hierzu wird ein Team-Sparring zu den Bereichen „Verstehen von Wir-kungszusammenhängen“, „Nutzen von Wechselwirkungen“ mit den Füh-rungsmitarbeitern durchgeführt.

Führung:

Teamleiter: Die Teamleiter haben noch Verständnispotentiale hinsichtlich ihrer Rolle und Auf-gaben.Die Dreiteilung Betriebswirtschaft / Führen-Abwicklung / AV-Übergeordnete Themen mit der Orientierung auf die Gesamtentwicklung der geführten Mitarbei-ter ist noch nicht vollständig verstanden.


Veränderung

fachlich

Menschen

sozialmethodisch

fachlich

methodisch sozial

transparent


dokumentiert

transparent

verstanden

Prozesse Werkzeuge

technologisch

nützlich kulturell

kulturellnützlich

technologisch

unterstützend

hemmend

Sparring 3 25 /32

Ergebnis - ProjektverlaufAuf den folgenden Seiten werden die Entwicklungen der Organisation nach dem Wissenskon-ferenz -Workshop abgebildet, abgeleitet aus den Kundenbeurteilungen, wie unter Punkt 3 be-schreiben.

Als Gesamtergebnis fasst der Kunde zusammen:

„Die Geschwindigkeit des Informationsaustausches und die Menge der fließen-den Informa-tionen während eines Veränderungsprozesses sind sehr groß. Der Erfolg der Veränderung ist aber abhängig vom gleichen Informationsstand aller am Prozess Beteiligten. Wissenskonferenz ist eine Möglichkeit diese Aufgabe kosten- und zeitoptimiert zu lösen.Als Nebenprodukt der Wissenskonferenz entsteht bei den Beteiligten ein Fordern nach Lö-sungen und eine neue Aktivität zur Mitarbeit bei den Veränderungsprozessen.“

„Die Ergebnisse der Wissenskonferenz waren größer als unsere Erwartungen.“


Projektverlauf 26 /32

Gesamtentwicklung

Die Gesamtentwicklung zeigt deutlich, dass im Verlauf nach dem Wissenskonferenz-Workshop die unterstützenden Kräfte durchgängig zugenommen haben, während die hemmenden Kräfte abgebaut werden. Die Betrachtung bezieht sich auf das Ziel, die Organisation nachhaltig zu ver-netzen und dadurch die Prozesse zu optimieren sowie die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern.Nach einem Zeitraum von sechs Monaten ist erreicht, dass nahezu alle Kräfte sich darauf kon-zentrieren, die Zielsetzung zu erreichen.Der Fokus liegt jetzt darauf, wie dies erreicht werden kann (Prozessgestaltung, Werkzeuge, Kommunikation etc.). Die Sinnfrage „warum?“ ist kollektiv beantwortet.


Gesamtentwicklung 27 /32

0

20

40

60

80

1. Sparring2. Sparring

3. Sparring

Bew

ertu

ng in

%

unterstützendeKräfte

hemmendeKräfte

Entwicklung in den Bereichen Menschen, Prozesse und Werkzeuge

Der Fortschritt in den Hauptbereichen zeigt, dass auch hier die Entwicklung der unterstützen-den Faktoren ansteigt, während die hemmenden Faktoren abnehmen.In der Grafik wird deutlich, dass die Einschätzung der Faktoren durch den Kunden sich ebenfalls relativiert. War die Überzeugung der Unterstützung vor allem im menschlichen Bereich direkt nach dem Wissenskonferenz-Workshop hoch, ist diese im Verlauf (2. Sparring) ebenso zurück-gegangen, wie die hemmenden Faktoren in diesem Bereich.Beeindruckend ist die Beurteilung der Entwicklung der hemmenden Faktoren im Bereich Werk-zeuge. Hier ist es gelungen die vormals als hemmend wahrgenommen Werkzeuge (vornehm-lich SAP) für die neuen Ziele zu nutzen, so werden die hemmenden Kräfte mehr als neutrali-siert.Nach dem dritten Sparring ist zu erkennen, dass nur noch im Bereich Werkzeuge hemmende Kräfte wahrgenommen werden.


Entwicklung in den Bereichen 28 /32


hemmendeKräfte

Bew

ertu

ng in

%

⦗Menschen

⦗Prozesse

⦗Technologien

0

22,5

45,0

67,5

90,0





3. Sparring

Entwicklung der Faktoren fachlich, methodisch und sozial im Bereich Menschen

Betrachtet man die Hauptbereiche detailliert, so wird deutlich, dass der rückgängige Trend der unterstützenden Faktoren im Bereich Mensch durch die Faktoren „fachlich“ und „sozial“ be-stimmt wird. Der Trend wird zum Teil durch den Faktor „methodisch“ aufgefangen.Aus den Gesprächen mit dem Kunden ergibt sich, dass direkt nach dem Wissenskonferenz-Workshop eine Euphoriestimmung herrschte, die sich im weiteren Verlauf auf ein Normalmaß entwickelt hat.Weiterhin wird deutlich, dass die hemmenden Faktoren auch hier durchgängig abgebaut wer-den. Im Faktor „methodisch“, nach Einschätzung mit dem Kunden sogar vollständig aufgehoben sind.Nach dem Dritten Sparring sind demnach alle hemmenden Kräfte abgebaut. Die Mitarbeiter konzentrieren sich voll darauf, die Zielerreichung zu unterstützen.


Faktorenentwicklung - Menschen 29 /32


hemmendeKräfte

Bew

ertu

ng in

%

⦗fachlich

⦗methodisch

⦗sozial

0

25

50

75

100





3. Sparring

Entwicklung der Faktoren transparent, dokumentiert, verstanden im Bereich Prozesse

Der Hauptbereich Prozesse zeigt in der Bewertung durch den Kunden auf, dass gesamtheitlich die Unterstützung zunimmt, während die Widerstände abnehmen. Im Detail zeigt sich ein diffe-renzierteres Bild.Während die Widerstände in den Faktoren „transparent“ sowie „verstanden“ offensichtlich abgenommen haben, wird im Faktor „dokumentiert“ deutlich, dass die hemmenden Prozesse besser dokumentiert sind als bisher angenommen und sich deshalb auch hartnäckig halten. Dies ergibt sich maßgeblich aus dem Fakt, dass auch für alte, eigentlich nicht mehr gelebte Prozesse nach wie vor detaillierten Dokumentationen vorhanden sind.Für die Unterstützung gilt, dass sie in den Faktoren ansteigen oder zumindest gleichbleibend stark sind. Die Entwicklung im Faktor „verstanden“ sticht dabei hervor, da dieser Faktor direkt nach dem Wissenskonferenz-Workshop als nicht vorhanden beurteilt wurde.Nach dem 3. Sparring kann auch hier festgehalten werden, dass keine hemmenden Kräfte mehr wahrgenommen werden. Im Bereich „dokumentiert“ ist allerdings noch ein Verbesserungspo-tential auszuschöpfen.


Faktorenentwicklung - Prozesse 30 /32


hemmendeKräfte

Bew

ertu

ng in

%

⦗transparent

⦗dokumentiert

⦗verstanden

0

25

50

75

100





3. Sparring

Entwicklung der Faktoren technologisch, nützlich und kulturellim Bereich Werkzeuge/ Technologien

Für die Faktoren im Bereich Werkzeuge / Technologien ist besonders die Beurteilung des Rückgangs der Widerstände beeindruckend. In den Faktoren „technologisch“ und „nützlich“ ist bereits im 2. Sparring ein deutlicher Rückgang eingetreten.Der geringere Rückgang im Faktor „kulturell“ wird durch den deutlichen Anstieg der unterstüt-zenden Faktoren im selben Bereich kompensiert.Besonders erfreulich ist die Beurteilung der Widerstände im Faktor „technologisch“, der im 2. Sparring bereits mit Null bewertet wird. Dabei ist auch der leichte Rückgang der Einschätzung der Unterstützung in diesem Faktor akzeptabel. Dieser Rückgang ergibt sich aus den neu er-kannten Anforderungen, wie z.B. der Kapazitätsplanung in Excel, die innerhalb des folgenden halben Jahres in SAP integriert sein wird.Auch hier bestätigt das 3. Sparring, den positiven Trend der Gesamtentwicklung. Allein im Fak-tor „kulturell“ zeigt sich, dass Technologien nach wie vor zu einem geringen Maß Hindernisse zur Zielerreichung darstellen.


Faktorenentwicklung - Werkzeuge/ Technologien31 /32


hemmendeKräfte

Bew

ertu

ng in

%

⦗technologisch

⦗nützlich

⦗kulturell

0

25

50

75

100





3. Sparring

Kontakt

Gebhard Borck

Experte für Sinnkoppelung in Unternehmen: Beratung, Vorträge, Training, Coaching, Autor und Blogger. Sein Ziel: Gemeinsam mit seinen Kunden sinngekoppelte Zusammenarbeit zu verwirklichen.

Weitere Infos: www.sinnkoppelung.de


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http://www.sinnkoppelung.de

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