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Anhang _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

H. Proff, H. Proff, Dynamisches Automobilmanagement, DOI 10.1007/978-3-8349-4561-7,© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

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Anhang I: Entscheidung über die Form der Internationalisierung

Die Entscheidung über die Form der Internationalisierung umfasst vor allem Entscheidungen über die Form der Marktbearbeitung und über die Eigentums-form.

�� Entscheidung über die Form der Marktbearbeitung Die Entscheidung zwischen Export und Direktinvestition wird häufig durch Investitionsanreize beeinflusst. Aus volkswirtschaftlicher Sicht sind Investiti-onsanreize Marktbeschränkungen mit dem Ziel, das Investitionsverhalten von Unternehmen zu beeinflussen, um daraus Nutzen zu ziehen, der die Kosten der Marktbeschränkungen überkompensiert. Im strategischen Management werden Direktinvestitionen, die durch Investitionsanreize gefördert werden, mit der Theorie der Überwindung von Handelsschranken erklärt1. Sie begrün-det als Regel für die Wahl zwischen Export und Direktinvestitionen in einen Markt, dass dann Exporte durch Direktinvestitionen ersetzt werden sollten, wenn die Gewinne der Direktinvestitionen, trotz Fixkosten und Investitions-barrieren wie „local content“-Auflagen, höher sind als Gewinne aus den Ex-porten. Da dies sehr stark von der Höhe der Zölle bestimmt wird, gilt: Je höher die Zölle, desto teuerer werden die Exporte und desto eher lohnt sich die Di-rektinvestition. Brasiliens breit gefächerte Automobil- und Zuliefererindustrie entstand zum Beispiel aufgrund eines großen Binnenmarktes geschützt durch hohe Handelshemmnisse, die Importe unattraktiv machten.

Bei Zulieferern lohnt sich die Direktinvestitionsoption meist nur bei hohem Zollschutz, weil die optimale Fertigungsgröße vieler Vorprodukte (z. B. 300.000 Einheiten bei Motoren und 1,5 Millionen Einheiten bei Anlassern) deutlich höher liegt als bei der Fahrzeugmontage (100.000 Einheiten) und somit in klei-nen Auslandsmärkten ohne Zollschutz ineffizient ist.

Nicht nur die Entscheidung zwischen Export und Direktinvestitionen, sondern auch die nachfolgende Entscheidung über die optimale Wertschöpfung bei einer Auslandsproduktion (zwischen einer kompletten Fertigung, die bei der Fahrzeugherstellung die gesamte Komponenten- und Aggregatefertigung, Gießerei, Presswerk, Endmontage sowie Lackiererei umfasst, und einer CKD-Montage, beschränkt auf Endmontage und Lackiererei) ist abhängig von der Zollhöhe und von den „local-content“-Auflagen, die viele Länder zur Entwick-lung der Industrie festsetzen.

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Während Ende der neunziger Jahre zunächst CKD-Montagen errichtet wur-den, werden heute immer stärker die Anreize für eine weitergehende Industri-alisierung und damit Wertschöpfung genutzt, was auch relativ starke Beschaf-fung und sogar FuE in den Emerging Markets nach sich zieht. Das ist auch notwendig, da z. B. in der AFTA die Zölle auf fünf Prozent gesenkt werden sollen, was ineffizienten Fertigungen kaum noch Schutz bietet.

�� Entscheidung über die Eigentumsform Die Entscheidung über die Eigentumsform hängt vor allem vom Grad der Besonderheit (Spezifität) und von der Häufigkeit der Transaktionen sowie von Unsicherheiten im Umfeld ab. Bei geringer Spezifität und hoher Häufigkeit der Transaktionen sowie geringer Unsicherheit erweist sich eine Markttransaktion bzw. Auslagerung als kostenminimal und damit vorteilhaft. Bei hoher Trans-aktionsspezifität, geringer Transaktionshäufigkeit und mittlerer Unsicherheit erscheint dagegen eine Kooperation sinnvoll. Bei hoher Transaktionsspezifität und hoher Unsicherheit, aber nur geringer Transaktionshäufigkeit, bietet eine 100-prozentige Tochtergesellschaft Vorteile2.

In Emerging Markets, die Schlüsselindustrien wie der Automobilindustrie Investitionsanreize bieten, sind in der Regel Transaktionsspezifität und Unsi-cherheit hoch, aber beherrschbar. Deshalb werden in diesen Ländern bevor-zugt 100-prozentige Tochtergesellschaften errichtet. Die Eigentumsform ist auch von der Größe der Unternehmen abhängig. Kleinere und mittlere Auto-mobilunternehmen – sowohl bei Zulieferern als auch Herstellern – bevorzugen Kooperationen, Großunternehmen eher 100-prozentige Tochtergesellschaften.

In vielen weniger entwickelten Ländern sind 100-prozentige Tochtergesell-schaften jedoch nicht erlaubt. Da auch länderspezifische Faktoren die Wahl der Eigentumsform bestimmen, sind dann Kooperationen notwendig. In China müssen Automobilunternehmen beispielsweise in der Regel 50 prozentige Joint Ventures eingehen. Es sind jedoch mittlerweile auch Ausnahmen mög-lich, zum Beispiel bei einem Getriebewerk von ZF.

Anhang I: Entscheidung über die Form der Internationalisierung

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Anmerkungen zu Anhang I

Anmerkungen zu Anhang I

1 Hirsch (1976) und Smith (1993). Es gibt noch andere Erklärungen von Direktinvestitio-

nen, wobei es bis heute nicht gelungen ist, die vielen Erklärungsansätze in eine konsis-tente Theorie zu integrieren. In diesem Theoriefeld stehen bislang meist Partialansätze unverbunden nebeneinander. Die Partialansätze setzen auf drei Bezugsebenen an, die den Ursachen der Handlungsfähigkeit in Verhaltensfunktionen entsprechen (eigene Fä-higkeiten, Wettbewerbssituation in der Branche und Chancen im Länderumfeld, vgl. Simon 2008). Es werden unterschieden

� unternehmensspezifische Erklärungen durch Internalisierungsvorteile (Internalisie-

rungstheorie z. B. von Buckley, Casson 1976) oder Eigeninteressen der Manager (behavioristische Theorie von Aharoni 1966),

� branchenspezifisch durch Nutzung monopolistischer Vorteile (vgl. Hymer 1976 (1960) und Kindleberger 1969) oder oligopolistisches Parallelverhalten (vgl. Kni-ckerbocker 1973) oder

� länderspezifisch v.a. durch Überwindung von Handelsschranken (Hirsch 1976 und Smith 1993) oder Standortvorteile

� Es gibt Versuche einer Verbindung von komparativen Vorteilen und Spezialisie-rungsvorteilen durch Auslandstätigkeit, u.a. durch Dunning (1979). Er versucht in seinem viel zitierten eklektischen Ansatz neben monopolistischen (Wettbewerbs-) Vorteilen (Ownership), komparative Standortvorteile (Location) und Internalisie-rungsvorteile (Internalization) durch Spezialisierung zusammenzuführen. Dieser OLI-Ansatz wird jedoch stark kritisiert, weil u.a. die Vorteile wechselseitig mitei-nander verknüpft sind und nicht getrennt voneinander entstehen können (vgl. Per-litz 2004 und ähnlich Welge, Holtbrügge 2010)

2 Vgl. Proff (2004, S. 215) und Welge, Holtbrügge (2010).

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Anhang II: Messung der Umfelddynamik (in den Branchen in der Automobilindustrie)

Zur Messung der Umfelddynamik von Branchen eignet sich – trotz des hohen Aggregationsniveaus und der deshalb kaum vermeidbaren Ungenauigkeit – ein Index der Umfelddynamik.

Entsprechend der Unterscheidung zwischen Häufigkeit von Veränderungen („rate of change“) und Stärke der Veränderung („magnitude of change“1), kann ein Index der Umfelddynamik durch vier Indikatoren gebildet werden: 1. Dauer der Zyklen der Unternehmensvorteile, 2. Schwankung der Produktion in den Branchen zur Erfassung der Häufigkeit von Umfeldveränderungen, 3. Forschungs- und Entwicklungsintensität bzw. Technologieintensität in einer Branche und 4. qualitative Einschätzungen der Attraktivität der Branche zur Erfassung der Stärke von Veränderungen2. Das Hauptproblem dieser Indexbe-rechnung bildet die Datenbasis.

Bei einigen Branchen ist die Industrieklassifikation NACE sehr ungenau. So werden beispielsweise ”Chemieprodukte” nur aggregiert ausgewiesen. Dazu gehören sowohl traditionelle Chemieprodukte als auch Pharmaprodukte. Während sich das Umfeld der traditionellen Chemieprodukte allenfalls schrittweise (evolvierend) verändert, verändert sich das Umfeld in den Be-

Zur Berechnung des Index der Umfelddynamik (Tabelle A-II-1) mussten die Indikatoren standardisiert, d. h. die Einzelwerte der vier Indikatoren linear (z-) transformiert werden. Durch die Standardisierung war es möglich, die Indika-torwerte zusammenzufassen, die im Ausgangszustand so unterschiedliche Einheiten wie Jahre oder Anteile am Umsatz aufweisen. Die so z-trans-formierten Einzelwerte der vier Indikatoren konnten dann zu einem Gesamt-wert (zgesa) für die einzelnen Branchen addiert werden. Die vier Indikatoren wurden additiv zu einem Index verknüpft. Weil die Literatur keine Entschei-dungshilfe bietet, wurden die Daten nicht gewichtet. Eine Sensitivitätsanalyse zeigte, dass die Ergebnisse auch bei einer Gewichtung von 60 Prozent (Häufig-keit) zu 40 Prozent (Stärke) stabil bleiben. Dabei ergab sich eine Bewertung von zgesa = -2,80 für die statische Bauindustrie bis zu zgesa = 10.28 für die extrem dy-namische Kommunikationstechnik. Um die Unternehmen der in der Literatur verbreiteten Dreiteilung der Umfelddynamik in ein stabiles, ein evolvierendes und ein dynamisches Umfeld zuordnen zu können3, wurde die Summe des Betrages des Gesamt-z-Wertes für alle Branchen gedrittelt. Dadurch lassen sich 15 stabile von sechs evolvierenden und fünf dynamischen Branchen unter-scheiden (vergleiche Tabelle A-II-1).

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reichen Pharma, Biotechnologie und Spezialchemie radikal. Da die ”Chemie-produkte” mit einem zgesa-Wert von 1,36 an der Gruppengrenze liegen, wurde für traditionelle Chemieprodukte ein evolvierendes Umfeld und für Produkte der Bereiche Pharma, Biotechnologie und Spezialchemie ein dynamisches Umfeld angenommen.

Tabelle A-II-1: Umfelddynamik wichtiger Branchen

Quelle: Eigene Berechnung (vgl. Proff 2002a, S.292)

In Tabelle A-II-1 mussten einige Branchen nach der NACE Klassifikation zuge-ordnet werden, so zum Beispiel Flugtriebwerke zur Transportausstattung. Die

Gesamt-z-Wert(zgesa)

Gesamt-z-Wert(zgesa)

stabiles Umfeldstabiles Umfeld

evolvierendesUmfeld

evolvierendesUmfeld

dynamischesUmfeld

dynamischesUmfeld

Umfelddynamik(UD)

Umfelddynamik(UD)

Branche

BauBergbauHolzverarbeitungErnährung/GetränkeTabakPapierRohmetalleVerarbeitete MetallprodukteLeder/SchuheTextilSonstiges verarb. GewerbeÖl/GasElektrizität/GasElektrische MaschinenNichteisen-Metallprodukte

Transportausstattung/FlugtriebwerkeGummi/PlastikÖlprodukteKleidungMaschinenbauFahrzeugetraditionelle Chemieprodukte

Pharma/Biotechnologie/SpezialchemieMedizin/OptikMedienComputerKommunikationstechnik

- 2,80- 2,53- 2,40- 2,27- 2,15- 2,11- 2,10- 1,99- 1,74- 1,74- 1,70- 1,62- 1,59- 1,08- 0,84

- 0,51- 0,48- 0,39

0,910, 971,25

1,36

1,983,329,98

10,28

- 2,80- 2,53- 2,40- 2,27- 2,15- 2,11- 2,10- 1,99- 1,74- 1,74- 1,70- 1,62- 1,59- 1,08- 0,84

- 0,51- 0,48- 0,39

0,910, 971,25

1,36

1,983,329,98

10,28

Automobilhersteller Automobilzulieferer

Anhang II: Messung der Umfelddynamik (in den Branchen der Automobilindustrie)

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Dienstleistungs- und Handelsbereiche von Unternehmen wurden wegen der schwierigen Zuordnung nicht klassifiziert.

Infolge der Datenlücken und der Zuordnungsprobleme, wie z. B. in der Che-mie, kann der Index nur als eine erste Abschätzung zur Operationalisierung der Umfelddynamik angesehen werden. Dennoch wurde er bereits zur Prü-fung der externen Konsistenz statischer Wettbewerbsstrategien großer deut-scher Industrieunternehmen herangezogen4.

Der Index der Umfelddynamik ordnet den Fahrzeugbau und damit die Auto-mobilhersteller einem weitgehend stabilen Umfeld mit eher seltenen und schwächeren Veränderungen zu.

Die einzelnen Zuliefererindustrien müssen differenzierter betrachtet werden (vergleiche dazu Tabelle A-II-1):

�� Der Großteil der Automobilzulieferer befindet sich wie die Hersteller in einem weitgehend stabilen Umfeld, vor allem in einem evolvierenden Umfeld wie im Bereich Maschinenbau zum Beispiel die Hersteller von Zahnrädern und Getrieben, aber auch in einem ganz stabilen Umfeld, zum Beispiel in den Bereichen Rohmetalle (vor allem die Hersteller von Stahl), verarbeitete Metallprodukte (wie die Lieferanten einfacher Guss-teile), Textilien (zum Beispiel die Hersteller von Sitze und Dachhimmeln) und im sonstigen verarbeitenden Gewerbe (zum Beispiel die Hersteller einfacher Elektromotoren). Einige wenige Zulieferer agieren aber auch in einem sehr dynamischen Umfeld mit starken und häufigen Umfeldver-änderungen, so im Bereich der Computer und Kommunikationstechnik. Dies sind die Lieferanten von Automobilelektronik und Software.

Die Bestimmung der Umfelddynamik kann nur für jedes einzelne Unterneh-men in Abhängigkeit von der Wertschöpfung bestimmt werden. Sitzhersteller lagern zum Beispiel die Stoffproduktion immer mehr aus und konzentrieren sich auf Kunststoffgehäuse und Sitzmotoren. Ihr Umfeld ist deshalb deutlich dynamischer als das von Textilherstellern.

Anmerkungen zu Anhang II: 1 Vgl. Basil, Cook (1974) und darauf bezogen z. B. Kieser, Walgenbach (2007). 2 Vgl. Born (1991, S. 9) und darauf bezogen Proff (2002a, S. 290). 3 Vgl. Sanchez (1997). 4 Vgl. Proff (2002a).

Anmerkungen zu Anhang II

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Presseinformation. Bonn.


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Die Autoren

Prof. Dr. Heike Proff

studierte, promovierte und habilitierte an den Universitäten Frankfurt und Mannheim, mit Forschungsaufenthalten in Japan, Ghana, Südko-rea und den USA. 2004 bis 2009 „Zeppelin-Lehrstuhl für Internationales Management“ an der Zeppelin Universität in Friedrichshafen und seither „Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirt-schaftslehre & Internationales Automobilmanage-ment“ an der Universität Duisburg-Essen, Koor-dination des Masterstudiengangs „Automotive Engineering & Management“ und Organisation des „Wissenschaftsforum Mobilität“ einmal im Jahr.

�� zur veränderten Rolle von ausländischen Tochtergesellschaften, v.a. in den neuen Wachstumsmärkten

�� zur Bedeutung der BRIC-Länder im Übergang in die Elektromobilität, �� zur Akzeptanz und Preisbereitschaft für Elektrofahrzeuge (ColognE-

mobil) �� zur Steigerung der Effizienz von Fahrzeugflotten durch Elektromobilität

(Modellregion II) �� zu neuen Geschäftsmodellen im Übergang in die Elektromobilität (Ziel.2.

NRW).

Koordination des EU-Tenders „Competitiveness of the EU Automotive Indus-try in Electric Vehicles“.

Forschungsschwerpunkte sind strategisches und internationales Management, insbesondere in der Automobilindustrie. Seit einem Aufenthalt bei Nissan Motor Co. in Tokio 1990 zahlreiche Praxisprojekte. Mitglied im Netzwerk „International Motor Vehicle Program“ und im „The International Network of Automobil“ (Gerpisa). 2008 Gründung des „Centers für Automobil-Management“ (CAMA) in Friedrichshafen. Projekte u.a.

H. Proff, H. Proff, Dynamisches Automobilmanagement, DOI 10.1007/978-3-8349-4561-7,© Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

Die Autoren

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Dr. Harald Proff,

Dipl.-Wirtsch. Ing., PD an der Technischen Universi-tät Darmstadt, arbeitet seit 1993 in und über die Automobilindustrie. Nach der Promotion Tätigkeit beim damaligen Daimler-Benz Konzern, zunächst in der Produktentwicklung und später als Manager für Industrialisierungsprojekte.

Nach der Habilitation in Darmstadt von 2001 bis 2012 Unternehmensberater bei McKinsey & Com-pany Inc., vorwiegend im Bereich der operativen Transformationsprogramme bei großen Mittelständ-lern und Private Equity Gesellschaften, zuletzt als Partner. Seit Februar 2012 Geschäftsführer bei Kienbaum in Düsseldorf und Leiter der Global Practice Group Automotive mit den Schwerpunkten:

�� Elektromobilität �� Aging Workforce �� Diversity �� Internationalisierung �� War for Specialists �� Operational Excellence �� Board Services

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