Führungskräfte-Entwicklung für die Arbeitswelt 4 · Führungskompetenzen für eine digitale...

Führungskräfte-Entwicklung für die Arbeitswelt 4.0Kompetenzerfordernisse, Herausforderungen, Entwicklungsformate, Nutzenbestimmung

St.Gallen, CHRO-Essentials03. Mai 2019

Dr. Christoph Meier

Was ist scil? Was machen wir?

• Strategie & Portfolio• Lernkultur & Veränderung• Lerndesign• Entwicklung Learning Professionals• Qualitätsentwicklung & Wertbeitrag

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Digitale Transformationvon Weiterbildung &Personalentwicklung

Unsere Themen

11.05.2019 Dr. Christoph Meier

1 Welche Führungskompetenzen erfordert die Arbeitswelt 4.0?

Was sind eigentlichKompetenzen?

Wie können die für die Arbeitswelt 4.0

erforderlichen Führungs-

Kompetenzen entwickelt werden?

Wie kann der Nutzen von FKE bestimmt und gesteigert werden?

Was sind Herausforderungen

bei der Führungskräfte-

Entwicklung?

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4 3

Wo steht IhreFührungskräfte-

Entwicklung?










Entwicklung?

2

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Entwicklung?

Führungskompetenzen für eine digitale Arbeitswelt (1)

“Digital leadership is about empowering others to lead and creating self-organized teams that optimise their day-to-day operations. ”

• Teams ermächtigen (Verantwortung delegieren &Verantwortlichkeit einfordern)

• Richtung geben / Vision vermitteln• Komplexität entschlüsseln &

einfache Schritte ableiten• Experimentieren & Innovation vorantreiben• Agile Arbeitsformen und

schnelle Entscheidungen etablieren• Lebenslanges Lernen verankern• Digitale Ökonomie tief verstehen• Längerfristiges Wertversprechen

für alle Anspruchsgruppen entwickeln

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https://www.weforum.org/agenda/2019/04/leadership-digital-age-leader/

https://www.weforum.org/agenda/2019/04/leadership-digital-age-leader/

Führungs-kompetenzenfür eine digitale Arbeitswelt (2)

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HUMBLEAbility to accept feedbackand acknowledge thatothers know more than you.

Acceptance that change is constant & that changing your mind based on new

information is a strength rather than a weakness.

ENGAGEDWillingness to listen, interact, & communicate with internal & external stakeholders.

ADAP-TABLE

VISIONARYA clear sense of long-term direction, even in face of short-term uncertainty.

https://www.imd.org/contentassets/25fdd7355de14eb3a157d3b712222ef1/redefining-leadership

Führungskompetenzen für eine digitale Arbeitswelt (3)

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Unsere Themen










Entwicklung?

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Entwicklung?

Persönlichkeitsmerkmale vs. (Handlungs-)Kompetenzen

Persönlichkeitsmerkmale Handlungskompetenzen

• Vergleichsweisestabil über die Zeit

• Vergleichsweise schwerer zu entwickeln

• Kontextabhängig / auf Situationen bezogen

• Vergleichsweise einfacher zu entwickeln

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Offenheit für neue Erfahrungen

Gewissenhaftigkeit /Perfektionismus

Extraversion /Geselligkeit

Kooperations-bereitschaft

Neuroti-zismus /Verletz-lichkeit

Virtuelle Teams integrieren

Konfliktsituationen gestalten& bewältigen

Innovative Ideenin neue Servicestransformieren

Digitale Werkzeuge effektiv & effizient nutzen

Vorschlag: Arbeitsdefinition «Kompetenz»

Kompetenzen sind stabile Fähigkeiten eines Menschen, flexibel in einem Situationstyp zu handeln.

Fähigkeit zum Handeln

in wechselnden Situationen

Anwendung auf Dauer

Verbindung von Wissen + Fertigkeiten + Einstellungen

sowieHandeln & Reflektieren

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Quelle: Kursunterlage «Zukunftsorientiertes Kompetenzmanagement», Prof. Dr. Sabine Seufert, Februar 2019

Vorschlag: Kompetenzmodell

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Knowing(Wissen)

Doing(Fertigkeiten)

Being(Einstellungen)

Sachkompetenzen (Umgehen mit Dingen – symbolisch oder materiell)

Die Führungskräfte kennen Kriterien für …

Die Führungskräfte sind in der Lage, … anzuwenden.

Die Führungskräfte zeigen in ihrem Handeln folgende Einstellungen …

Sozialkompetenzen (Umgehen mit anderen Personen)

Die Führungskräfte kennen die Dynamik von …

Die Führungskräfte sind in der Lage, … zu moderieren.

Die Führungskräfte sind darauf bedacht …

Selbstkompetenzen(Umgehen mit sich selbst)

Die Führungskräfte wissen, welche Aspekte von … bei einer Reflexion für sie besonders relevant sind.

Die Führungskräfte sind in der Lage, Erfahrungen zu … selbstkritisch zu reflektieren.

Die Führungskräfte sind daran interessiert, eigene Einstellungen im Hinblick auf … zu reflektieren.

Nach: Euler / Hahn (2014): Einführung in die Wirtschaftsdidaktik. UTB










Entwicklung?

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Entwicklung?

Arbeitswelt 4.0 und Anforderungen an FührungskräfteTrends Veränderungen für Unt. & Org. Anforderungen an Führungskräfte

Digitalisierung

Dynamisierung

Globalisierung

Demografischer

Wandel

Wertewandel

…

• Veränderte Markteintritts-barrieren & neue Player

• Wertschöpfungsketten -> Wertschöpfungsnetzwerke

• Veränderte Geschäftsmodelle (Longtail, etc.)

• Anpassung Leistungsportfolio & Kundenbeziehungen

• Datenbasierung, Automati-sierung & Vernetzung von Leistungsprozessen(Software!)

• Verändertes Kundenerlebnis• Medienunterstützte

Zusammenarbeit• Entgrenzung von Arbeit /

offenere Grenzen nach Aussen• Partizipation von

Mitarbeitenden• …

• (Markt-)Veränderungen beobachten & einschätzen• Digitale Ökosysteme verstehen & Chancen der

(fortgeschrittenen) Digitalisierung erkennen• Veränderungen bei Kundenbedürfnissen und

(digitalen) Kundenreisen verstehen• Leistungsportfolio überprüfen & anpassen• Digitalisierung von Prozessen vorantreiben• Zusammenarbeit ermöglichen & fördern

- mit entfernten (externen) Partnern- funktionsübergreifend intern

• Veränderungsbereitschaft, Kreativität & Innovation ermöglichen & fördern

• Vertretbare Risiken eingehen, aus Misserfolgen lernen• Verantwortung delegieren, Partizipation fördern,

Freiräume ermöglichen• Sinn vermitteln, empathisch handeln, Feedback geben• Medienunterstützt arbeiten, kooperieren & führen; • (Daten-)Sicherheit & Datenschutz gewährleisten• …

11.05.2019 © scil 13Angelehnt an Franken (2016): Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, S. 244

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Kompetenzprofil & Kompetenzgruppen

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Knowing(Wissen)

Doing(Fertigkeiten)


Sachkompetenzen (Umgehen mit Dingen –symbolisch oder materiell)



Angelehnt an Franken (2016): Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, S. 248

Digitale Ökosysteme verstehenChancen fortgeschrittener Digitalisierung erkennenVeränderungen bei Kundenbedürfnissen und Kundenreisen verstehen

Vertretbare Risiken eingehen, aus Misserfolgen lernen

Zusammenarbeit mit entfernten Partnern gestalten

Leistungsportfolio überprüfen & anpassen

Funktionsübergreifende Zs.arbeit, Agilität, Kreativität, Innovation ermöglichen / fördern

Digitalisierungvon Prozessenvorantreiben

Verantwortung delegieren,Partizipation fördern,Freiräume ermöglichen

Sinn vermitteln, empathisch handeln, Feedback geben

Netzwerken & offenes Team integrieren

(Daten-)Sicherheit & Datenschutz gewährleisten










Entwicklung?

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Entwicklung?

2018 State of Leadership Development(Harvard Business Publishing)

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https://www.harvardbusiness.org/insight/the-state-of-leadership-development-report/

LOB = Line of business

https://www.harvardbusiness.org/insight/the-state-of-leadership-development-report/

Herausforderungen für die Führungskräfte-Entwicklung

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Ruigrok / Guttmann (2019): St.Gallen Executive Education Report, 3rd Edition, S. 8










Entwicklung?

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Entwicklung?

Arbeitswelt 4.0: Kompetenzprofil & Kompetenzgruppenfür Führungskräfte

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Knowing(Wissen)

Doing(Fertigkeiten)


Sachkompetenzen (Umgehen mit Dingen –symbolisch oder materiell)



Angelehnt an Franken (2016): Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, S. 248

Digitale Ökosysteme verstehenChancen fortgeschrittener Digitalisierung erkennenVeränderungen bei Kundenbedürfnissen und Kundenreisen verstehen

Vertretbare Risiken eingehen, aus Misserfolgen lernen

Zusammenarbeit mit entfernten Partnern gestalten

Leistungsportfolio überprüfen & anpassen

Funktionsübergreifende Zs.arbeit, Agilität, Kreativität, Innovation ermöglichen / fördern

Digitalisierungvon Prozessenvorantreiben

Verantwortung delegieren,Partizipation fördern,Freiräume ermöglichen

Sinn vermitteln, empathisch handeln, Feedback geben

Netzwerken & offenes Team integrieren

(Daten-)Sicherheit & Datenschutz gewährleisten

Modalitäten / Formate der Kompetenzentwicklung

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Trainings & Kurse(inkl. eLearning / Blended Learning)

Austausch & Lernen von- / miteinander(Plattformen, Zirkel,Communities, etc.)

Selbstgesteuertes Lernen

mit (offenen) Bibliotheken &Ressourcensammlungen

Moderierte Lern- &Reflexionsprozesse

im Arbeitsfeld

Lernen im Prozess der Arbeit

Formal organisiertes Lernen (gestaltet und verantwortet

von Learning Professionals)

Informelles Lernen(selbstverantwortet,

ggf. unterstützt durch Learning Professionals)

• Präsenztraining• E-Learning

(CBT / WBT)• Blended Learning• Webinare &

MOOCs • …

• Online-Bibliotheken

• KuratierteSammlungen

• …

• Führungs-Labs• Coaching• WOL-Gruppen• Kollegiale

Fallberatung• …

• Shadowing• Arbeitsplatz-

Tausch• Entwicklungs-

projekte • …

• ErFA-Gruppen• Bar-Camps, Jams• Online

Communities• …

Aus- & Weiterbildung Personalentwicklung

Sinnvolle Verknüpfung verschiedener Elemente

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Quelle: J. Sullivan - PerkinElmer’s Journey to a World Class Digital Learning Experience, futureworkplace Webinar, 20.03.2019

90’

90’

2-3’

Fokus: Learning & Reinforcement

90’

90’Fokus: Practice & Feedback

«Micro» oder «Bite size»?

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MindGym (2016)

Neugierde wecken«Was habe ich davon?»

Workout 190’, anwendungsorientiert

Standortbestimmung«Was kann ich (noch nicht)?»

Auftrag über gesamtes Programm hinweg

Booster: «Gut zu hören, wie es bei den anderen gelaufen ist!»

Austausch(z.B. in Community)

Workout 290’, Vertiefung

Praxis + Feedback90’, individualisiertes Szenario

& Feedback (Coach, Peers)

Öffentliche Selbstverpflichtung«Ich will das angehen!»

Selbstgesteuertes Lernen mit Inhalte-Bibliotheken

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• Was ist mein Ziel?• Was kenne / kann

ich schon, was nicht?• Wie kann ich mich

motivieren?• Was ist wichtig?• Wie hängt das zusammen?

etc.

Working Out Loud / Learning Out Loud / lernOS

11.05.2019 © scil 24https://workingoutloud.com/

https://workingoutloud.com/ https://learningoutloud.de/ www.lernos.org

https://workingoutloud.com/

https://workingoutloud.com/

https://learningoutloud.de/

http://www.lernos.org/

WOL für Führungskräfte

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https://firmenfunk.com/ff018-bedeutung-von-working-out-loud-fuer-fuehrungskraefte/

https://firmenfunk.com/ff018-bedeutung-von-working-out-loud-fuer-fuehrungskraefte/

«Bien vu» - Job-Rotation bei der schweiz. Zollverwaltung

Ziele des Projekts• Aufbrechen von Veränderungsresistenz & Silodenken• Analyse von Prozessen• Reduktion von Doppelspurigkeiten

Rahmenbedingungen• Ebene Geschäftsleitung der Zollverwaltung• Freiwillige Teilnahme

(8 der 11 GL-Mitglieder nahmen teil)• Dauer 5-8 Wochen• Klare Zielsetzungen & Aufgaben

(u.a. Protokollierung von Prozessen und Schnittstellen)• Umfassende Übergabe von Verantwortung & Kompetenz

(Eskalation auf eigentliche Stelleninhaber nur im Notfall)• Physische Präsenz vor Ort• Systematische Auswertung & Darstellung der Ergebnisse

(Abschlussbericht, Vorschläge zu Veränderung / Optimierung)• Anschlussprojekt

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http://www.hrtoday.ch/de/article/wir-brauchen-keine-rambos; https://www.musterbrecher.de/?start=6

http://www.hrtoday.ch/de/article/wir-brauchen-keine-rambos

https://www.musterbrecher.de/?start=6

«Unkonferenzen» bzw. BarCamps

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https://youtu.be/CIr12pIwmTM

https://www.hrbarcampzuerich.ch/• 06. Juni 2019• Recruiting, Talent Management,

Leadership Development,neue Arbeitswelten, etc.

https://youtu.be/CIr12pIwmTM

https://www.hrbarcampzuerich.ch/

Sick AG: Weltweites Vertriebsmeeting als BarCamp

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https://www.oncampus.de/course/weiterbildung/moocs/corporate-learning-20?chapter=6&selected_week=32

Auftrag

• Erarbeiten Sie in Ihren Tischgruppen folgende Punkte:• Welche der fünf oben angeführten Modalitäten / Formate einer übergeordneten

Lernarchitektur werden in Ihren eigenen Führungskräfte-Entwicklungsprogrammen vorrangig berücksichtigt?

• Welche der bei Ihnen nicht oder nur wenig etablierten Modalitäten / Formate erachten Sie als besonders relevant für Ihre eigenen Entwicklungsprogramme?

• Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen im Design / bei der Umsetzung dieser bisher noch nicht / wenig etablierten Modalitäten?

• Bringen Sie ihre wichtigsten Punkte (oder auch Fragen) anschliessend ins Plenum ein.

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Entwicklung?

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Entwicklung?

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Business Impact1. Vertriebserfolg steigern2. Effizienz- / Produktivitätssteigerungen3. Kostenreduktion4. Vermeidung unerwünschter Abgänge5. Kundenzufriedenheit

ROI-Analyse eines Business Coaching-Programms für Executives einer Hotelkette

Business Impact durch Coaching (zum jeweils priorisierten Handlungsfeld)

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(Schätzungen der Executives / Coachees)

Realisiertes und nicht realisiertes Wertpotenzial

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Unterschiedliche Teilnehmende mit unterschiedlichen Rahmenbedingungen

RealisierterNutzen / Wert

Nicht realisiertesNutzen- / Wertpotenzial

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Anwendung neuer Kompetenzen,Ergebnisse mit Wertbeitrag

Teilweise Anwendung neuer Kompetenzen,

kein überzeugender Wertbeitrag

Keine Anwendung neuer Kompetenzen,

kein Wertbeitrag

Entwicklungsprogramm

ROI-Bestimmung

• Welcher plausibel darstellbare monetäre Nutzen wird realisiert?

Success Case Methode

• Wie sehen (Miss-)Erfolgsgeschichten konkret aus? • Welche konkreten Ergebnisse werden realisiert und was

tragen diese zum Organisationserfolg bei?• Wie könnte der generierte Nutzen erhöht werden?

Success-Case Methodik: Vorgehen

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Kommunikation der Ergebnisse, Ableitung von Vorschlägen & Einigung auf

Massnahmen

Planung derEvaluation

Entwicklung Wirkungs-

modell

Identifikation bester /

schlechtesterFälle

Interviews & Dokumentation

• Was ist das Ziel?

• Was erwarten die Anspruchs-gruppen?

• Um welche Massnahme geht es?

• Wer sind die Teilnehmenden?• Was ist der Zeitrahmen?

• WelcheRessourcen sind verfügbar?

• Welche Ergebnisse sind im Fall einer erfolgreichenMassnahme zu erwarten?-> Verhalten-> Folgen-> Ergebnisse

• Identifikation von Erfolgsfällen & Misserfolgs-fällen durch- "Umhören"- Datenanalyse- Flächen-befragung

• Interviews zum Erstellen vonWirkprofilen(impactprofiles) mit Erfolgs- / Misserfolgs-fällen

Rückblick










Entwicklung?

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Entwicklung?

Was ist scil? Was machen wir?

• Strategie & Portfolio• Lernkultur & Veränderung• Lerndesign• Entwicklung Learning Professionals• Qualitätsentwicklung & Wertbeitrag

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Digitale Transformationvon Weiterbildung &Personalentwicklung

• Augmentation• Digitale

Transformation• Führungs-

kräfte-entwicklung

• Lernkultur• Wertbeitrag

scil academy – scil development – scil research

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CAS «Bildungsmanagement»

• Strategie• Lernkultur & Change• Marketing• Wertbeitrag• Entwicklungs-orientierte

Führung• …

CAS «Digitale Bildung»DAS «Bildungsmanagement – Digitale Transformation gestalten»

Innovationskreise

Inhouse-Projekte

• DigitaleKompetenzen

• Design Thinking• E-Assessment• Video Learning• Analytics• Gamification• …

• Benchmarking (z.B. Digitale Transformation)

• Strategieentwicklung (z.B. «Digitale Akademie»)

• Kompetenzmodelle(z.B. «Digitale» Kompetenzen)

• Lernkulturanalyse• KPI für L&D

(z.B. informelles Lernen, Performance Support)

• … Trendstudien• Herausforderungen im

Bildungsmanagement• Digitale Kompetenzen

von Bildungsverantwortlichen

Kontakt

Dr. Christoph MeierGeschäftsführungTel.: +41 71 224 75 95Mail: [email protected]: www.linkedin.com/in/christoph-meier-scil

swiss competence centre for innovations in learning (scil)Institut für Wirtschaftspädagogik (IWP-HSG)Universität St.GallenGuisanstrasse 1aCH-9010 St.Gallen

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mailto:[email protected]

http://www.inkedin.com/in/christoph-meier-scil

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