Führungskräfte- trainings...von Jörg Felfe und Franziska Franke Führungskräfte-trainings...

PRAXIS DER PERSONAL-PSYCHOLOGIE

Jörg FelfeFranziska Franke

Führungskräfte-trainings

mit Arbeitsmaterialien und Fallbeispielen

Führungskräftetrainings

Dieses Dokument ist nur für den persönlichen Gebrauch bestimmt und darf in keiner Form vervielfältigt und an Dritte weitergegeben werden. Aus J. Felfe und F. Franke – Führungskräftetrainings (ISBN 9783840923883) © 2014 Hogrefe, Göttingen.

Praxis der PersonalpsychologieHuman Resource Management kompakt Band 30

Führungskräftetrainingsvon Prof. Dr. Jörg Felfe und Dr. Franziska Franke

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges


von

Jörg Felfe undFranziska Franke

Führungskräfte-trainings

GÖTTINGEN · BERN · WIEN · PARIS · OXFORD · PRAGTORONTO · BOSTON · AMSTERDAM · KOPENHAGENSTOCKHOLM · FLORENZ · HELSINKI


Umschlagbild: © pressmaster – Fotolia.comSatz: ARThür Grafik-Design & Kunst, WeimarFormat: PDF

ISBN 978-3-8409-2388-3

© 2014 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KG Göttingen • Bern • Wien • Paris • Oxford • Prag • Toronto • BostonAmsterdam • Kopenhagen • Stockholm • Florenz • Helsinki Merkelstraße 3, 37085 Göttingen

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Prof. Dr. Jörg Felfe, geb. 1963. 1983-1988 Studium der Psychologie in Bochum und Berlin. 1991 Promotion an der FU Berlin. Seit 1993 Praxistätigkeit als Trainer, Coach und Berater. 2003 Habilitation an der Martin-Luther-Universität Halle (Saale). 2006-2010 Professor für So-zial- und Organisationspsychologie und Leiter des Student Service Center an der Universität Siegen. Seit 2010 Professor für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Visiting Professor in Durham. Arbeitsschwerpunkte: Führung, Commitment, Gesundheit, Personalentwicklung, Mitarbeiterbefragungen.

Dr. Franziska Franke, geb. 1981. 2000-2005 Studium der Psychologie in Halle. Von 2005-2012 wissenschaftliche Mitarbeiterin an verschiedenen Universitäten und Trainerin. 2012 Promotion an der Helmut-Schmidt-Universität Hamburg. Seit 2013 wissenschaftliche Mitarbeiterin bei der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Arbeitsschwerpunkte: Führung, Ge-sundheit, Commitment.

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Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 .1 Begriffe und Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 .1 .1 Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 .1 .2 Personalentwicklung und Führungskräfte training . . . . . . . . . 41 .2 Relevanz der Führungskräfteentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 61 .2 .1 Born or made? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 .2 .2 Es kommt immer auf die Situation an …! . . . . . . . . . . . . . . . 81 .2 .3 Wirksamkeit und ökonomischer Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . 81 .3 Anforderungen an Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 .3 .1 Aufgaben und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 .3 .2 Anforderungen und Kompetenzfelder . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 .3 .3 Zukünftige Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2 Modelle, Konzepte und Theorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 .1 Gesamtstrategie: PE-Zyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 .1 .1 Führungsleitbild und Anforderungsprofil (Soll) . . . . . . . . . . . 212 .1 .2 Diagnose von Führung und Bedarfsanalyse

(Ist-Soll-Vergleich) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 .1 .3 Maßnahmenplanung und Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 .1 .4 Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 .2 Lern- und Trainingskonzepte (Lehr- und Lernmethoden) . . . 272 .2 .1 Modelllernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 .2 .2 Verhaltenssimulation – Rollenspiele und Planspiele . . . . . . . 292 .2 .3 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 .2 .4 Verhaltensmodellierung (behavior modeling) . . . . . . . . . . . . 332 .2 .5 Kognitive Ansätze – Einstellungen, Werte und

Problemlösen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 .2 .6 Gruppendynamische Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 .2 .7 Persönlichkeitsorientierte Ansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 .2 .8 Lernorte – on the job/off the job . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 .2 .9 Externe oder interne Trainings? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 .2 .10 Lernmethoden im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 .3 Wirksamkeitsprüfung von Führungskräftetrainings . . . . . . . . 432 .3 .1 Erfolgskriterien von Führungskräftetrainings . . . . . . . . . . . . . 432 .3 .2 Transfererfolg und Transferhemmnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 .3 .3 Evaluation von Führungskräftetrainings . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3 Analyse und Maßnahmenempfehlung . . . . . . . . . . . . . . 553 .1 Analyse des Trainingsbedarfs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553 .2 Trainings und Seminare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 .2 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58


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3 .2 .2 Modulares Trainingskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593 .2 .3 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 673 .3 Outdoor-Führungstrainings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 .3 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 .3 .2 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 713 .3 .3 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 733 .4 Fallstudien, Planspiele und Simulationen . . . . . . . . . . . . . . . . 743 .4 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743 .4 .2 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763 .4 .3 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 783 .5 Projektlernen – Action Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793 .5 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793 .5 .2 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793 .5 .3 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813 .6 Projektleitungen und Vertretungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823 .6 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 823 .6 .2 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833 .7 Trainee-Programm, Förderkreis und Kamingespräch . . . . . . 833 .7 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 833 .7 .2 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 843 .8 Führungskräfte-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853 .8 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 853 .8 .2 Ablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863 .8 .3 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 863 .9 Mentoring-Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 873 .9 .1 Konzept und Strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 873 .9 .2 Wirksamkeit und Effektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4 Vorgehen, Übungen und Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . 894 .1 Warming-up: „Magic Stick“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894 .2 Grundlagen der Führung: „Psycho-Logik der Führung“ . . . . 914 .3 Grundlagen der Führung: „Führen und geführt werden“ . . . . 924 .4 Fallstudie „Selbstmanagement“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944 .5 Rollenspiel „Stark angefangen – stark nachgelassen“ . . . . . . 964 .6 Rollenspiel „Risiko im Vertrieb“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 984 .7 Outdoor-Übung „Spinne“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004 .8 Seminarabschluss: „Zukunftsinterview“ . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

5 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1035 .1 Generalist gefragt – Beispiel einer ganzheitlichen

Führungsausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1035 .2 Beispiel einer systematischen Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . 1055 .3 Transformational führen – Training eines Führungsstils . . . . 108


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5 .4 Gesundheit im Fokus – Training gesundheits förderlicher Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5 .5 Voraussetzung für Führung – Führungsmotivation . . . . . . . . 1145 .5 .1 Klärung der eigenen Motivation – Chancen erkennen

und Barrieren abbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1145 .5 .2 Förderung von Frauen in Führungspositionen . . . . . . . . . . . . 117

6 Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

7 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Karten:Checkliste 1: Merkmale systematischer FührungskräfteentwicklungCheckliste 2: Trainingsqualität und TransferchancenCheckliste 3: TrainingsinhalteCheckliste 4: Wahl des Lernortes und Trainers


1

1 Einleitung

Organisationen brauchen gute Führungskräfte, um erfolgreich zu sein . Der vorliegende Band richtet sich an Personalentwickler1, Führungskräfte und andere Interessierte, die sich professionell mit dem Thema Führungskräf-teentwicklung und insbesondere mit Führungskräftetrainings beschäftigen . Mittlerweile hat sich hierfür auch die englische Bezeichnung „Executive Training“ etabliert .

Die Auswahl, Entwicklung und Förderung des Führungsnachwuchses wie auch die Unterstützung und Weiterbildung erfahrener Führungskräfte sind von zentraler strategischer Bedeutung für den Erfolg einer Organisation . Verschiedene Umfragen unter deutschsprachigen Personalverantwortlichen zeigen, dass der Schaffung, Sicherung und Optimierung der Führungsqua-lität die höchste Priorität bei der Personalarbeit eingeräumt wird (z . B . Be-cker, 2008) . Um diese Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können, benö-tigen Personalverantwortliche und Führungskräfte Theorien, Konzepte und Modelle als Grundlage für die Gestaltung, Anwendung und Entwicklung konkreter Trainingsmaßnahmen . Ob für die Auswahl der Inhalte oder für die Planung, Organisation und Durchführung von Trainings – folgende Fragen sind relevant:

– Wie kann man gute und effiziente Führung lernen bzw . trainieren? – Welche Trainingskonzepte und im weiteren Sinne Methoden der Füh-

rungskräfteentwicklung sind zielführend und effizient?

Unternehmen wenden erhebliche Mittel auf, um ihre Führungskräfte wei-terzuentwickeln . So ergab eine Umfrage im Rahmen des Da-Vinci-Projekts, eines Förderprojekts der EU zur beruflichen Bildung, dass deutsche Unter-nehmen für die Weiterbildung einer Führungskraft im Durchschnitt etwa 2 .800 € pro Jahr investieren (Erten-Buch, Mayrhofer, Seebacher & Strunk, 2006) . Die Führungskräfte selbst sind durchschnittlich gut sieben Tage im Jahr in Weiterbildung eingebunden .

Ob die aufgewendeten Mittel effektiv und effizient eingesetzt werden, ist eine viel diskutierte Frage . Internationale Schätzungen gehen davon aus, dass immerhin bis zu 40 % des Top-Management-Nachwuchses in den ers-ten 18 Monaten nach Einstellung oder Beförderung scheitern (Ciampa, 2005) . Auch im deutschsprachigen Raum gibt es ernüchternde Einschätzun-gen zur Führungsqualität . Fragt man zum Beispiel Führungskräfte nach Kündigungsgründen talentierter Mitarbeiter, gibt die Hälfte der Befragten mangelnde Führungskompetenz der Vorgesetzten als Grund an . Entspre-chend wird erwartet, dass die Auswahlverfahren (Kleinmann, 2013) und

1 Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Form verwendet . Selbstverständlich sind Frauen und Männer gleichermaßen gemeint .

Führungskräfteentwicklung als strategische Aufgabe


2

Trainingsangebote für Führungskräfte diese Risiken effektiv mindern und tatsächlich den erwarteten Nutzen für das Unternehmen erzielen .

Die einschlägige Führungsliteratur bietet umfangreiche Möglichkeiten, sich eher von wissenschaftlicher Seite oder eher praxisnah über die wesent lichen Konzepte, Methoden und Befunde zu informieren . Über aktuelle Trends und Entwicklungen berichten mittlerweile auch eine Reihe von Fachzeit-schriften wie z . B . „managerSeminare“, „Coaching-Magazin“, „wirtschaft + weiterbildung“ oder „wissensmanagement“ .

Das vorliegende Buch ist weder ein Praxisratgeber noch ein Reviewbook, das den wissenschaftlichen Stand der Führungs- bzw . Trainingsforschung vollständig darstellt . Vielmehr soll es vor allem wissenschaftlich interes-sierten Praktikern einen kompakten Überblick über die wesentlichen An-sätze und Konzepte bieten, um sich darin leichter zurechtzufinden und kon-krete Maßnahmen vor diesem Hintergrund besser verstehen, einordnen und bewerten zu können . Die hier vorgestellten Konzepte und Modelle versu-chen die oben formulierte Frage nach wirksamen und effizienten Wegen der Führungskräfteentwicklung zu beantworten .

Nach einem Einleitungskapitel mit Begriffsklärungen, Definitionen und Grundlagen zur Führung, liefert vor allem das zweite Kapitel einen Über-blick über die zentralen Inhalte und die wichtigsten Lehr- und Lernmetho-den von Führungstrainings . Hierzu gehört auch, dass auf die jeweiligen wis-senschaftlichen Erkenntnisse und empirischen Befunde hingewiesen wird, um den Nutzen der Ansätze für die Praxis besser abschätzen zu können .

Im dritten Kapitel geht es um die Frage, mit welchen konkreten Maßnah-men und Methoden Führungskräfte entwickelt werden können . Klassische Trainings oder Seminare sind hier der Ausgangspunkt . Häufig werden Trai-nings aber durch weitere Maßnahmen wie Coaching, Projekte, Förderkreise etc . ergänzt, um eine engere Anbindung an die Praxis zu erzielen . Sie sind damit ebenfalls Bestandteil eines Trainingskonzepts und daher hier auch aufgeführt . Dieser Katalog liefert konkrete Ansatzpunkte und weitergehende Anregungen zur Führungskräfteentwicklung . Voraussetzung für sinnvolle Trainingsmaßnahmen ist immer eine genaue Kenntnis der Anforderungen und der Voraussetzungen der Teilnehmer . Eine entsprechende Bedarfsana-lyse steht also am Anfang einer Führungskräfteentwicklung .

Im Mittelpunkt des vierten Kapitels stehen konkrete Abläufe von Übungen, die in Führungstrainings eingesetzt werden . In kurzer und kompakter Form kann sich der Leser einen exemplarischen Überblick über zentrale Metho-den verschaffen, die sich im Trainingsalltag als nützlich erwiesen haben .

Im Kapitel 5 werden anhand von Praxisbeispielen Trainingsprogramme vor-gestellt, bei denen spezielle Inhalte wie z . B . gesundheitsförderliche Füh-rung oder transformationale Führung im Vordergrund stehen .

Ziel: Trainingskonzepte

vestehen und einschätzen

können


3

1.1 Begriffe und Definitionen

1.1.1 Führung

Wenn von „Führung“ in Organisationen gesprochen wird, ist damit meist Mitarbeiterführung gemeint . Staehle (1999) versteht unter Führung die Be-einflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen . Wunderer (2000, S . 19) definiert Führung als „zielori-entierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemein-samer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation“ und Weib-ler (2001, S . 128) bezeichnet Führung als die „akzeptierte Beeinflussung anderer, die bei den Beeinflussten … ein intendiertes Verhalten auslöst“ . Auch wenn im Folgenden der Fokus auf der Interaktion zwischen Füh-rungskraft und Mitarbeiter liegt, darf nicht außer Acht gelassen werden, dass Führung im Sinne der sozialen Einflussnahme in Organisationen auch in entpersonalisierter Form durch Strukturen (z . B . Hierarchie, Vorschrif-ten) und Personen, die nicht hierarchisch überstellt sind, wahrgenommen und ausgeübt wird . Der Begriff Mitarbeiterführung macht deutlich, dass es sich nur um einen Bereich der Führung handelt . In diesem Sinne können die gesamte Unternehmensführung oder Geschäftsführung als Oberbegriffe verstanden werden, die alle Bereiche, die zur „Führung“ oder zum „Ma-nagement“ einer Organisation erforderlich sind, umfassen . Diese Aufga-ben oder Managementfunktionen werden durch Geschäftsführer, Vorstände, Inhaber etc . wahrgenommen . Zu den zentralen Geschäftsführungsberei-chen gehört neben Finanzen, Controlling, Organisation, Marketing, Ver-trieb und der übergreifenden Strategie auch der Bereich des Personals . Damit wird zwischen einem erweiterten Begriff von Führung, der alle For-men gegenseitiger Beeinflussung umfasst, und der Mitarbeiterführung im engeren Sinne unterschieden, mit der insbesondere die Beeinflussung von Mitarbeitern durch die direkten Führungskräfte gemeint ist (vgl . Abbil-dung 1) .

Mitarbeiterführung meint den zielgerichteten, interpersonalen Einfluss in meist hierarchischen Organisationen, um individuelles und kollekti-ves Erleben und Verhalten auf die Erreichung organisationaler Ziele aus-zurichten .

Führungskräfteentwicklung bezieht sich damit in einem erweiterten Sinne auf das Entwickeln und Trainieren unterschiedlichster Managementfunkti-onen . Trainings und Seminare, gleich welchen Inhalts (z . B .: Entscheiden, Strategie, Verhandeln), können als Führungskräftetrainings bezeichnet wer-den, wenn es sich bei der Zielgruppe um Führungskräfte handelt . Üblicher-

Zielgerichteter, interpersonaler Einfluss in Organisationen

Unternehmensführung und Mitarbeiterführung


4

weise wird der Begriff der Führungskräftetrainings aber in einem engeren Sinne verwendet . Gemeint sind dann vor allem Trainings, in denen Mitar-beiterführung im engeren Sinne (z . B .: Gesprächsführung, Zielvereinbarung, Beurteilung) vermittelt und trainiert wird .

1.1.2 Personalentwicklung und Führungskräfte training

Das Management des gesamten Personals als eine Funktion der Unterneh-mensführung wird als Personalmanagement oder Personalwesen bezeich-net (Felfe, 2009; Hossiep, 2013) . Hierzu gehören die Personalbeschaffung, Verwaltung und die Aus- und Weiterbildung bzw . Personalentwicklung (ab-gekürzt als PE) . Durch eine systematische PE wird ein zweifacher Nutzen beabsichtigt: Organisationale Ziele des Unternehmens (Produktivitätsstei-gerung, Qualität, Gewinnmaximierung etc .) werden verfolgt und gleichzei-tig werden die Arbeitnehmer beim Erreichen persönlicher Ziele (Selbstver-wirklichung etc .) unterstützt . Diese Ziele werden auf unterschiedliche Weise erreicht: (1) Vermittlung von Wissen, (2) Training und Modifikation von Verhalten, (3) Entwicklung von Persönlichkeit (Schuler, 2004; Sonntag, 2002) .

Personalentwicklung umfasst die Maßnahmen zur Sicherstellung und Er-weiterung der individuellen beruflichen Handlungskompetenz .

Unternehmensführung

Personalmanagement

Personale Führung

Abbildung 1:Führung und Mitarbeiterführung


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