Führungskultur bei der ING-DiBa - Meet Dr....

Führungskultur bei der ING-DiBa

Die Führungskräftekonferenz als Instrument der Unternehmenskulturentwicklung

Führungs- und Unternehmenskulturanalyse im Rahmen der Führungskräftekonferenz 2008

1. Grußwort 4

2. Einleitung 6

3. DiePositionierungdesThemas„Führung“

Dr.UlrichOtt 8

4. DieFührungskräftekonferenz2008derING-DiBa 11

4.1DieING-DiBa 11

4.2ZurGenesederKonferenz 11

4.3KonzeptundRealisation 12

5. UnternehmenskulturanalyseimHauseING-DiBa 18

5.1Ausgangssituation 18

5.2ErfassungvonUnternehmenskulturaufderBasisdes10-Dimensionen-Modells

derBertelsmannStiftung 19

5.3ÜbertragungdesModellsaufdiespezifischeUnternehmenskulturderING-DiBa 22

5.4VorgehenbeiderUnternehmenskulturanalyse 23

5.5Online-Befragung 24

5.6Tiefeninterviews 25

5.7Zusammenfassung 27

6. Führungskräfte-BriefingfürdieUnternehmensbesucheinHamburg 28

7. Lessonslearned–TransferpotenzialinandereUnternehmen 30

8. BlicküberdenTellerrand–Erfahrungsaustauschmit20Unternehmen 34

9. Ressourcen 40

Impressum 42

3

Inhalt

Inhalt

DieAnforderungendesglobalenWettbewerbs

unddieHerausforderungendurchdieVerände-

rungengeo-undwirtschaftspolitischerRahmen-

bedingungenbedürfeneinesFührungsverständ-

nisses,dasnichtmehraufautoritäre,starre

Entscheidungs-undOrganisationsstrukturen

setzt,sonderndieIdentifikationvonFührung

undMitarbeiternmitdemUnternehmenundsei-

nenZielenvoraussetzt.MotivationundKreativi-

tät,Leistungs-undVeränderungsbereitschaft

könnennurfreigesetztwerden,wennDelegation

vonVerantwortungindezentralenStrukturen,

dieMitspracheamArbeitsplatzunddieBeteili-

gungamErfolgsowiederpartnerschaftlicheDia-

logzwischenallenInteressenvertretungenverin-

nerlichtundgelebtwerden.

ImRahmendesProzesseswurdedabeidiewich-

tigeFunktionderFührungdeutlich,diesichwie

folgtversinnbildlichenlässt:Führungagiertin

komplexenZeitennichtnurals„Coach“,son-

dernwirdauchzum„Lotsen“.IndieserFunktion

brauchtsieeinenKompass–dieWerteeinesUn-

ternehmens.SiebrauchtaucheineKarte–die

LeitsätzefürdieFührung.Dabeiisteseineste-

tigeAnforderung,sowohldiesenüberlebenswich-

tigenKompassvonZeitzuZeitnachzujustieren

alsauchdieKartendenaktuellenStrömungen

undlokalenGegebenheitenanzupassen.

DieFragenachFührungskompetenzistunabhän-

gigdavonzustellen,obsicheineOrganisation

inschwierigenwirtschaftlichenZeiten,ineinem

turbulentenglobalenWettbewerboderineinem

Boomjahrbefindet.Geradewennderunterneh-

merischeErfolgdurchguteGewinnaussichten,

Umsatzsteigerungen,GewinnungvonMarktantei-

lenundeinerhervorragendenReputationbeiden

Stakeholderngeprägtist,bedarfesderAuseinan-

dersetzungmitdenWertenderUnternehmens-

kulturunddenGrundsätzenderFührung!

MitderFührungskräftekonferenz2008inHam-

burghatdieING-DiBaengagiert,mutig,neu-

gierigundoffeneinemoderneFührungin

ZeitenderGlobalisierung,derDemographie,

derTechnologisierung,aberauchdesWerte-

wandelsdiskutiert.Siewolltedabeidurcheine

aktiveVorbereitungderbeteiligtenFührungs-

kräfteneueMaßstäbesetzen.Hierzugehörten

eineintensiveAuseinandersetzungmitdenbe-

stehendenWerten,diekonstruktiveDiskus-

sionvonStärkenundSchwächenunddiemög-

licheFortschreibungdesLeitbildes.Getragen

wurdedasKonzeptdurchdieÜberzeugung,dass

einegelebte,erlebbareundlebbareFührungs-

kulturimmereineaktiveundintensiveAus-

einandersetzungmitdenWertensowietranspa-

rente,verständlicheKommunikationdurchdie

Führungvoraussetzt.

4

1. Grußwort

1. Grußwort

DieING-DiBahatimRahmenihresFührungs-

kräftekongresses2008neue,innovativeWege

hierzubeschritten.EswardabeiderFührungder

ING-DiBabesonderswichtig,nichtnurdenun-

ternehmensinternenDiskurszuforcieren,son-

dernvorallemauchFührungundMitarbeiter

zurAuseinandersetzungmitdeneigenenWer-

tendurchdieDiskussionvonLeitbildernande-

rerUnternehmenanzuregen.MithilfedieserEin-

blickeinandereUnternehmenunterschiedlicher

GrößenundBranchenkonnteeinBenchmarker-

reichtwerden,andemdieeigeneFührungskul-

turfürdieInnen-undAußenwahrnehmungge-

spiegeltwerdenkonnte.

Dieintensive,konstruktiveDiskussionaufder

Führungskräftekonferenz,dieRückmeldungder

TeamsausdenBesuchendereinzelnenOrga-

nisationen,dieVorbereitungdurcheineArt

„Führungskräftekompass“mitMaterialienzu

Führungs-undUnternehmenskulturfragensowie

dieNachhaltigkeitbeiderUmsetzungneuer

Ideen,getragendurchdieFührung,warennicht

nurErfolgsgarantenfürdenProzess–siewer-

denauchSchlüsselfaktorenfürdenkünftigen

unternehmerischenErfolgbilden.

EsistdieÜberzeugung,dassdieintensiveund

aktiveAuseinandersetzungderFührungskräfte

mitderUnternehmenskulturundFührungsphilo-

sophieeinewesentlicheVoraussetzungist,um

daseigeneFührungsverhaltenzureflektieren

undmiteinanderundvoneinanderzulernen.

HierzubedarfesdesMutesallerBeteiligtenim

Unternehmen,sichaufdiesenProzesseinzulas-

sen.Dabeizeigtsich,obeineFehlerkulturim

UnternehmentatsächlichalsPrämissefürInno-

vationundWachstumgelebtwird.Spätestens

dannwirddeutlich,obübergreifendzwischen

unterschiedlichenEbenenundTeamseinKom-

munikations-undDialogprozessbe-oderent-

steht.Undeszeigtsich,obdieIdentifikationmit

demUnternehmenundderArbeitgelebtwird.

DieING-DiBahatimRahmendes„Internationalen

NetzwerkesUnternehmenskultur“derBertels-

mannStiftungdurcheinenneuen,beispielhaften

UmgangmitdemInstrumentderFührungskräf-

tekonferenzeineninnovativenAnsatzfüreinen

Wertediskursangeschoben.DieMotivationund

Kreativität,diealleinderProzessbeiFührung

undMitarbeiternfreigesetzthat,istebensoüber-

zeugendwiedieWirkungenaufdieUnterneh-

menskulturinnerhalbderING-DiBa.Essteht

außerFrage,dassdieFührungnichtnurbeider

UmsetzungeinesderartigenLeitbildesundent-

sprechenderFührungsgrundsätzeeinewichtige

FunktionimKommunikationsprozessüberneh-

menmuss–sieistgleichzeitigauchverpflich-

tet,sichdereigenenVorbildfunktionbewusstzu

werden,mitNachdruckanVerhaltensänderun-

genmitzuwirken,notfallsKonsequenzenzuzie-

henunddamitdenMitarbeiternundihrenFami-

lien,denKundenundPartnernVertrauenund

Wertschätzungentgegenzubringen.

BenTellings

VorstandsvorsitzenderderING-DiBaAG,

FrankfurtamMain

5

1. Grußwort

LizMohn

StellvertretendeVorsitzende

desVorstandsderBertelsmannStiftung,

Gütersloh

deseigenenVerhaltensaufdiesegelebteKul-

turklarerherausgearbeitetwerdenundzusätz-

lichineinemdrittenSchritteinVergleichmit

anderenUnternehmenundihrergelebtenKul-

turmöglichist,dannerschließensichderFüh-

rungskraftneueZusammenhänge–undplötz-

lichist„dieArt,wiewirhierDingetun“greifbar

geworden.EngagementfüreineSachesetztvor-

aus,dassmansieversteht.Letztlichentstehtnur

aufdiesemWegdiesodringendbenötigteintrin-

sischeMotivation,diegleichzeitigIdentifikation

mitdemUnternehmenschafftundFührungs-

kräftezuÜberzeugungstäterninSachenUnter-

nehmenskulturwerdenlässt.

DievorliegendeStudiezurAusgestaltungder

FührungskräftekonferenzinVerbindungmitder

Führungskultur-undUnternehmenskulturana-

lysebeiderING-DiBagiltalsBestPracticeimBe-

reichUnternehmenskulturentwicklungundFüh-

rungskräftekommunikation.DasVorgehender

ING-DiBaisthochgradiginnovativundmutig,die

EinbindungderFührungskräftemaximalundder

LerneffektfürdiegesamteOrganisationenorm.

BeiderEntwicklungderCaseStudy„Führungskul-

turbeiderING-DiBa–DieFührungskräftekonfe-

renzalsInstrumentderUnternehmenskultur-

entwicklung“waresvorallemwichtig,den

inhaltlichenundorganisatorischenVerlaufvon

derPlanungüberdieDurchführungbishinzur

MessungderErgebnissedarzustellen.Besonderes

„Whyshouldanybodybeledbyyou?“–Bitte

nehmenSiezudieserFragekurzundprägnant

inschriftlicherFormStellungundsendenSie

IhreAntwortandiePersonalabteilungzurück.

DiesenAuftragbearbeitetendie300Führungs-

kräftederING-DiBaimJanuar2008.Fortan

erhieltensiemonatlicheArbeitsaufträgezum

ThemaFührungs-undUnternehmenskultur.

DieseAufgabenwarenabererstderAuftaktzu

deninhaltlichenVorbereitungenaufdieimSom-

mer2008stattfindendeFührungskräftekonferenz.

FührungskräftemüssenVorbildsein,wennes

umdieEntwicklungderFührungs-undUnter-

nehmenskulturgeht.Soeinfachesist,dieseFor-

derungaufzustellen,soherausforderndistes

gleichzeitig,ihrinderPraxisgerechtzuwerden.

WiemotiviertmandieFührungskräftedeseige-

nenUnternehmensdazu,sichalsBotschafterge-

lebterUnternehmenskulturzuverstehen?

Ganzeinfach,indemmansieKulturerlebenlässt!

ImZentrumeinerjedenUnternehmenskulturste-

hendiegemeinsamenWertesowiegeteilteDenk-

undVerhaltensmusterderMitarbeiterundFüh-

rungskräfte.Jegenauermandiezugrundeliegen-

denUrsachenundBeweggründefürdiese–meist

überJahreundGenerationenweitergegebenen–

Prämissenanalysiert,destoeherstößtmanaufdie

kulturelleDNAdesUnternehmens.Wenndann

ineinemzweitenSchrittdieWechselwirkungen

6

2. Einleitung

2. Einleitung

AugenmerkliegtaufderÜbertragbarkeitdesAn-

satzes.AndereUnternehmensolleninspiriertund

zumNachahmenmotiviertwerden.

NacheinerkurzenVorstellungdesUnterneh-

mensING-DiBaundseinerBeweggründezur

BeschäftigungmitdemThemaUnternehmens-

kulturgibtdieStudieeinenÜberblicküber

dieHistoriederFührungskräftekonferenzim

HauseING-DiBa.Schnellwirddabeiklar,dass

diesesstrategischeKommunikationsinstru-

mentinseinerAnwendungweitübereinen

reinenEventhinausgeht.Vielmehrwirdesziel-

gerichtetfürProzessederOrganisations-und

Unternehmenskulturentwicklungeingesetzt.

DabeistehtdieaktiveEinbindungderFührungs-

kräftestetsimVordergrund.

DemLesererschließensichweiterhindieMe-

thodikundErgebnissedervonderBertelsmann

StiftungdurchgeführtenFührungs-undUnter-

nehmenskulturanalyseimHauseING-DiBa.Au-

ßerdemwirderläutert,wieFührungskräftedazu

befähigtwerdenkönnen,eigenständigeinUnter-

nehmenskultur-AuditineinemanderenUnter-

nehmendurchzuführen.

DieErfahrungenhabengezeigt,dassderErfolg

diesesVorhabensentscheidendvoneinemgutor-

ganisierten„BlicküberdenTellerrand“abhängt.

DieChance,alsFührungskraftindieRolledes

BotschaftersdereigenenUnternehmenskulturzu

schlüpfenundindirektenAustauschmitande-

renUnternehmenundihrergelebtenKulturzu

treten,wurdevonallenFührungskräftenalssehr

bereicherndempfunden.

ErmöglichtwurdedieseDokumentationdurch

dieaktiveMitwirkungderING-DiBaimRahmen

desProjektes„InternationalesNetzwerkUnter-

nehmenskultur“derBertelsmannStiftung.Indie-

semVerbund,bestehendausengagiertenUnter-

nehmenimBereichUnternehmenskultur,bilden

FragenderFührungskulturundFührungskräfte-

kommunikationeinKernthema.Gemeinsamwer-

denErfahrungenausgetauschtundLösungskon-

zeptefüraktuelleHerausforderungenerarbeitet.

MitdemBest-Practice-BeispielderING-DiBaliegt

nebendenbishererschienenenCaseStudiesvon

UnternehmenwieE.ON,Hilti,Lufthansa,Novar-

tisundandereneinweitererBelegfürdieberei-

cherndeAuseinandersetzungundWeiterentwick-

lungderhauseigenenUnternehmenskulturvor.

MoniqueLampe

Studienleiterin„Führungs-undUnternehmens-

kulturanalysebeiderING-DiBa“imAuftragder

BertelsmannStiftung

7

2. Einleitung

lageeinerjährlichenBefragungderMitarbeiter

undFührungskräfte(GreatPlacetoWork)wur-

denInstrumenteentwickelt,dieandenneural-

gischenPunktenderUnternehmenskulturinter-

venieren.DabeietabliertesichinderBankein

Schwerpunkt–nebendenklassischenFeldern

wiederMitarbeiterzeitschrift,derOnline-Infor-

mationoderderLive-Kommunikation–,derge-

wöhnlichnichteigenständigbetriebenwird:die

Führungskräftekommunikation.ZweiGründe

spieltendabeieineRolle:

1.DieING-DiBahatindenletztenJahreneine

außergewöhnlicheEntwicklungvollzogen.Aus

einemNischenanbieterfürSpareinlagenwurde

diegrößteDirektbankEuropas.Dasdurchdas

EngagementderniederländischenINGGrouper-

möglichteWachstum,dasMitarbeiterzahlund

Geschäftszahlensichvervielfachenließ,stellte

enormeAnforderungenanalleBeschäftigten:ein

neuerCEO,Merger,großeUmstrukturierungen,

umnureinigedergroßenVeränderungenzu

nennen.IndiesempermanentenChange-Prozess

fieldenFührungskräfteneineentscheidende

Rollezu:Siemusstennichtnurdasexplosions-

artigwachsendeGeschäftsvolumenbewältigen,

sondern„nebenbei“auchihrenMitarbeiterndie

immerwiederneuenRahmenbedingungenund

Strukturenverständlichmachen.Hinzukam,

dassdieCrewderFührungskräfteselbsteinem

starkenWachstumausgesetztwar,wasdazu

führte,dassdasThemaFührungselbst–Leitli-

DieUnternehmenskommunikationhatindenletz-

tenzehnJahrenverschiedeneSchwerpunktege-

setzt:DieAnteilseigner(ShareholderValue),die

Kunden(Kundenzufriedenheit)oderdieMitarbei-

ter(Mitarbeiterzufriedenheit)wurdeninihrem

BeitragzumUnternehmenserfolgherausgestellt.

InzwischensindweitereThemenhinzugekom-

men–etwaCorporateSocialResponsibilityund

CorporateGovernance–undHerausforderungen,

diesichaneineglobalisierteunddurchdasIn-

ternetgrundlegendveränderteSozial-undGe-

schäftsweltstellen.Interessanterweiseistaber

eineentscheidendeGruppeniethematisiertwor-

den:dieManager,dieFührungskräfte,obwohlsie

dochwieniemandandersdasUnternehmenpo-

sitivodernegativbeeinflussen.Argumentiert

manbetriebswirtschaftlich,somussmanzugeste-

hen,dassimSinneeineroptimalenRessourcen-

allokationdurchdieOptimierungderFührungs-

kräftekommunikationderOrganisationambesten

gedientist.WiesäheeineUnternehmenskom-

munikationaus,dienacheinerklassischenTop-

down-Strategiefunktionierteundzugleichpartizi-

pativagierenwürde?Wäreesanachronistisch,die

FührungskräftealsSchwer-undMittelpunktder

Kommunikationzubestimmen?

Basis Mitarbeiterbefragung

DieING-DiBahathierseitvielenJahreneinen

eigenenWegeingeschlagen.AufderGrund-

8

3. Die Positionierung des Themas „Führung“ Dr. Ulrich Ott

3. Die Positionierung des Themas „Führung“

nien,Prozesse,Philosophie,Struktur–immer

mehrindenVordergrundrückte.Diesedreifache

Aufgabe–Mitarbeiterführung,Change-Manage-

mentundSelbstverständnis–führtevieleFüh-

rungskräfteandieGrenzenihrerBelastbarkeit.

DeswegenentschiedsichdieBankdazu,mithilfe

vonausgewähltenInstrumentenderFührungs-

kräftekommunikationsukzessiveeinSystemzu

etablieren,mitdemaufalleThemenundHeraus-

forderungenreagiertwerdenkonnte.

2.DieING-DiBainterpretiertFührungalseinen

maßgeblichenErfolgsfaktorvonUnternehmens-

kultur.AuchwennvonvielenSeitengebetsmüh-

lenartigvonden„Mitarbeiternalswichtigstem

KapitaldesUnternehmens“geredetwird,muss

mandochnüchternfeststellen,dassdieFüh-

rungskräfte,undzumaldasTopmanagement,

diejenigenPersonenimUnternehmensind,die

dengrößtenEinflussaufdenUnternehmens-

erfolgbesitzen.SiekönnendengrößtenScha-

denanrichtenunddengrößtenNutzenstiften.

NichtumsonstsprichtmanindenletztenJah-

renhäufigvonCEO-Kommunikation,weilWohl

undWehevielerUnternehmenengmitden

LeistungenihreshöchstenEntscheidungsträgers

verknüpftsind.EsistalsounterdemAspektder

betriebswirtschaftlicheffizientenRessourcenal-

lokationsinnvoll,inFührungskräftezuinvestie-

ren.DadieAufgabenvonFührungskräftenwe-

sentlichmitderKommunikationverknüpftsind,

istesrichtig,indieFührungskräftekommunika-

tionzuinvestieren.DieserpragmatischeAnsatz

läuftaufdieFragehinaus,obesnichtsinnvoll

füreinUnternehmenunddieCorporateCommu-

nicationsist,dasThemaFührungsystematisch

unddifferenziertzudiskutieren.

DieAusgangsideewareinfach:Manversetzedie

FührungskräfteindieLage,ihremJobbestmög-

lichnachgehenzukönnen.Dafürevaluiertman,

welchesdiewichtigstenInstrumenteundPro-

zessesind,diesiefürihreAufgabebenötigen,

undstelltsieihnenzurVerfügung.Eswurdealso

inderinternenKommunikationeinBereichde-

finiert,dersichausschließlichandenBedürfnis-

senvonFührungskräftenorientierte.Beispiels-

weisewurdemitdenFormaten„CEOTalk“und

„Vorstandlive“dieMöglichkeitgeschaffen,dass

dasManagementregelmäßigindirektenKontakt

mitdenMitarbeiterntrat.Daswichtigsteund

wirksamsteInstrument,dasindenletztenJah-

renindiesemZusammenhanggenutztwurde,

wardieFührungskräftekonferenz.Siewarund

istnichtnurderzentraleMarktplatzfürstrate-

gischeAussagendesManagements,fürdasin-

tensiveNetworkingderFührungskräfteunddie

PositionierungrelevanterThemen,sieistauch

undvorallemderOrt,andemdasThemaFüh-

rungreflektiert,fürdasUnternehmenweiterent-

wickeltundinFormvonProjektenindiePraxis

umgesetztwird.MitanderenWorten:Sinnund

WirkungderKonferenzgehenweitüberihre

Dauerhinaus.

9


„DieFührungskräftekonferenzistderOrt,

andemdasThemaFührungreflektiert,

fürdasUnternehmenweiterentwickeltundinForm

vonProjektenindiePraxisumgesetztwird.“

dazu,aufpragmatischeWeiseeineersteErfolgs-

kontrollederinitiiertenProjektevorzunehmen.

SoerhieltdieinterneKommunikationder

ING-DiBaeinenhöherenStellenwert,indemihre

klassischenMedien,dieMitarbeiterzeitschrift

unddasIntranet,einenenormenFundusan

ThemenundKontaktenhinzugewannen.

Kurz:DasThema„Führung“stelltfürdieinterne

Kommunikationeineaußerordentlichlohnende

Ressourcedar.Vielleichtmehrnochalsdiever-

schiedenenInstrumente,diehierbeizumEinsatz

kommenundmöglicherweisedieKommunikati-

onslandschaftbereichernkönnen(z.B.Blogs,

Podcasts,Roadshows,Ad-hoc-Informationen),

verhilftderregelmäßigeundsystematischeKon-

taktmitdemSeniormanagementdemBereich

„InterneKommunikation“zueinerhöherenQua-

litätundReputation.

Führungskräfte als Projektinitiatioren

MitderFührungskräftekonferenzentwickelte

sichinderUnternehmenskommunikationder

ING-DiBaeinePlattform–jamankönntesagen:

einInternalBranding–,diederUrsprungvon

Initiativenwar,welchedieKulturderBanknach-

haltiggeprägthaben.BeispielesinddasIdeen-

management„SimplifyING-DiBa“,dasnichtnur

half,KernbotschaftenderUnternehmensstrate-

giebeidenMitarbeiternundFührungskräften

zuverankern,sondernauchzurVerbesserung

zahlreicherGeschäftsprozessebeitrug.Oderdas

CSR-Programm„FAIRantwortung“,mitdemdie

BankihrsozialesEngagement–ebenfallsinVer-

bindungmiteinemzentralenUnternehmenswert

–bündelteundausbaute.

DieStärkedesInstruments„Führungskräftekon-

ferenz“erwächstzumeinenausderGruppeder

Teilnehmer,diezugleich„Umsetzer“sindund

dasvonihnenErlebte,DiskutierteundBeschlos-

senemitgroßerGlaubwürdigkeit,erheblichem

EngagementunddernötigenDurchsetzungs-

kraftindieBankweitertragen.Zumanderenver-

hilftdieAuswahlevaluierterIssuesdazu,dass

dieKonferenzkeinFrühstücksdirektorentref-

fenbleibt.OhnedieOrganisationzusehrzube-

lasten,werdennachjederKonferenzeinigewe-

nigeThemenintensiverbehandelt.Diejährlich

stattfindendeBefragungderBeschäftigtendient

10


4.1 Die INGDiBa

DieING-DiBaAG,Tochterderniederländischen

INGGroup,istdiegrößteDirektbankEuropas

undaufgrundihresanhaltendenWachstumsin-

zwischendiedrittgrößtePrivatkundenbank

Deutschlands.DankihresinnovativenGeschäfts-

modellsprofitierenihreübersechsMillionen

KundensowohlvonderSoliditätundFinanzkraft

einerklassischenBankalsauchvonderKo-

steneffizienzeinesfiliallosenKreditinstituts.Fol-

gerichtigwurdedieING-DiBau.a.dreimalhin-

tereinandervonderFinanzzeitschriftEurozur

„BestenBank“gekürt.

DasGeschäftderING-DiBahatvierSäulen:

denSparbereichmitdemTagesgeldkonto„Ex-

tra-Konto“unddemFestgeldangebot,Baufinan-

zierung,KonsumentenkreditesowiedasWert-

papiergeschäft.Dasdauerhafthochverzinste

Extra-KontoistseitJahrendaspopulärstePro-

dukt.AberauchaufdemFeldderprivatenBau-

finanzierunghatdasInstitutinzwischendie

MarktführerschaftinDeutschlandübernommen.

DasWertpapiergeschäftweisteinenderstärk-

stenZuwächseallerPrivatkundenbankenauf.

DieBankmitSitzinFrankfurtamMainhatwei-

tereStandorteinHannoverundNürnbergsowie

inÖsterreich.DergeschäftlicheErfolggehtmit

einerstetigwachsendenMitarbeiterzahleinher,

dieinzwischenrund2.700erreichthat.Entspre-

chendgroßenWertlegtdieING-DiBaaufeine

differenziertePersonalpolitikundeineüberzeu-

gendeUnternehmenskultur.

4.2 Zur Genese der Konferenz

DieFührungskräftekonferenzenderING-DiBa

wurdenseit2004kontinuierlichweiterentwi-

ckelt.EinPrinzipdieserEntwicklungwar,dass

dieErkenntnisseausdervorhergehendenKon-

ferenzjeweilsGrundlagederIdeenfürdiefol-

gendeKonferenzwaren.Dadurchkonntedie

Konzeptionimmerweiteraufjeweilsaktuelle

HerausforderungenderBankzugeschnittenund

zugleichdenFührungskräftenglaubwürdigver-

mitteltwerden,dassdasKonferenzdesignmaß-

geblichvonihremVotumundvonihrenBedürf-

nissengetragenwurde.

DieKonferenzenwerdenentlangvonvierPara-

meterngeplant:

• Information

• Kommunikation

• Inszenierung

• Teambuilding.

11

4. Die Führungskräftekonferenz 2008

der ING-DiBa

4. Die Führungskräftekonferenz 2008 der ING-DiBa

300FührungskräfteunterwegsimAuftragderUnternehmenskultur

HauptteilderKonferenz.Siestellten–aufder

GrundlagederErgebnisseeinerGreat-Place-to-

Work-Befragung–inFormvonFernsehformaten

aufderBühnekritischeThemenderBankvor.

Die„Drehbücher“wurdenvonihnenzusammen

miteinerBusinesstheater-AgenturimVorfeld

erarbeitet.2007führtendann20„Scouts“ihre

TeamsdurchMünchen,wodiverseAufgaben

undPrüfungenimTeamzubewältigenwaren.

DiesesElementdesTeambuildings,derErfah-

runggemeinsamerAktivitätundProblembewäl-

tigung,warauchdieGrundlagederHamburger

Führungskräftekonferenz2008.

4.3 Konzept und Realisation

DieEntscheidungfürdasKonzeptfielbereits

imHerbst2007.DerlangeVorlaufderVorberei-

tungenwarvorallemderTatsachegeschuldet,

dassbesondersdasBenchmarkingnichtohne

Partnerfunktionierenkonnte.AndereUnterneh-

menmusstendahergefundenwerden,diesich

fürdiesenProzesszurVerfügungstellten.

DasKonzeptderKonferenzsahschließlichvor,

dassmansichinzweiSchrittenmitdemThema

Führungskulturbeschäftigtenwollte:

1.ErarbeitungeinesStatusquoderFührungs-

kulturderING-DiBadurchverschiedeneBefra-

gungenallerFührungskräfte.

DabeikannmaneineklareTendenzerkennen:

DerFaktorTeambuildinggewannimLaufder

JahreimmermehranBedeutung,wogegender

FaktorInformationinseinerBedeutungzurück-

trat.DieInszenierungderKonferenzwurdemit

denJahrenroutinierterundausgefeilter,dieKom-

munikationbehieltihrebesondereWichtigkeit

bei.DieseEntwicklungundGewichtungspie-

gelnwider,dassdasKonferenzformatmehrund

mehrandenkonkretenBedürfnissenderBank

ausgerichtetwurde.SowuchsdieBedeutung

desFaktorsTeambuilding,weildurchdieVer-

teilungderOrganisationaufmehrereStandorte,

durchdasanhaltendeWachstumderFührungs-

crewunddurchdiestarkeDynamikdesTages-

geschäftsKommunikationundNetworkingzwi-

schendenFührungskräfteneingeschränktwaren.

DieFührungskräftekonferenzkonntedazubeitra-

gen,diesesDefizitauszugleichen.Aufderande-

renSeitekonnteindenerstenKonferenzeneine

dezidierteFührungsphilosophievorgestelltund

diskutiertwerden(u.a.das„Fair-Deal-Konzept“

vonBenTellings),überdieaufdenfolgenden

Konferenzendannimmerwenigerinformiertwer-

denmusste,dasieEingangindieUnternehmens-

kulturgefundenhatte.DiesschufRaumfürEle-

mente,diedasTeambuildingunterstützten.

EinzweiterFaktorgewannindenJahreneinen

immergrößerenStellenwert:dieBeteiligungder

Führungskräfteselbst.Bereits2006bestritteine

GruppevonzehnjungenFührungskräftenden

12


„DieStärkedesInstruments,Führungskräftekonferenz‘

erwächstausderGruppederTeilnehmer,die

zugleich,Umsetzer‘sindunddasvonihnenErlebte,

mitgroßerGlaubwürdigkeit,unddernötigen

DurchsetzungskraftindieBankweitertragen.“

2.AnalysederFührungskulturvon20Hambur-

gerPartner-Unternehmendurch20Führungs-

kräfteteamsderBank,umderenKulturmitder

KulturderBankvergleichenzukönnen.

UmdasThemaUnternehmens-undspeziellFüh-

rungskultursubstanziellaufnehmenzukön-

nen,bildetemaneinberatendesProjektteam,ein

SoundingBoard,ausVertreterndesoberenMa-

nagements.DiesesSoundingBoardhattezwei

Aufgaben:dieOrganisatorenbeiderKommu-

nikationundUmsetzungderVorbereitungder

Konferenzzuunterstützenunddiegeeigneten

SchwerpunktefürdieBeschäftigungmitderei-

genenundfremdenKulturenherauszufiltern.

BesondersderletztePunktfälltauseinerAb-

teilungherausschwer:GroßeUnternehmenent-

wickelneinesolcheDynamikbeimAusformen

vonSubkulturen,dassesselbstübergeordneten

FunktionenwieKommunikations-oderPersonal-

abteilungschwerfällt,dieUnternehmenskultur

inihrergesamtenBreitewahrzunehmen.Hier

bietetdieFührungskräftekonferenzeineMög-

lichkeit,Hürdenzuüberwindenundfürmehr

Transparenzzusorgen.DasSoundingBoardder

ING-DiBabestanddeswegenausVertreternso-

wohlderoperativenalsauchderStabs-Abtei-

lungen.

Wertschätzung durch Benchmarking

Umdie20HamburgerUnternehmenzuge-

winnen,stelltemaneinenzweistündigenErfah-

rungsaustauschzwischenFührungskräftender

ING-DiBaunddenPartnerunternehmeninden

Mittelpunkt.AdressatenwarendieLeiterder

Unternehmenskommunikationbzw.derPersonal-

abteilung.DieserAnsatzhatteErfolg.20ganz

unterschiedlicheHamburgerUnternehmensag-

tendenErfahrungsaustauschzu.DieParameter

hierfürwaren:

• klardefinierterundangemessenerZeitauf-

wand

• klarbeschriebenesZiel

• klarkommunizierterAblaufderPartnerschaft

• BenefitsfürdasPartnerunternehmen.

DieGewinnungderPartnerunternehmenzählte

zudenaufwendigstenundsensibelstenAufga-

bendesProjekts.Vielfachhalfenbestehende

Kontakteweiter.Nichtüberraschendwar,dass

inallenUnternehmendasThemaFührungeine

wichtige,wennauchnichtimmerexpliziteRolle

spielte.AllerdingsverhindertenoftaktuelleKon-

stellationenwieFusionen,Managementwech-

seloderErtragseinbrüchedieBereitschaft,sich

zusammenmitBetriebsfremdenaufdasThema

einzulassen.Insgesamtdarfaberkonstatiertwer-

den,dassvorallemfürdieING-DiBa,aberauch

fürdiePartnerunternehmenderErfahrungsaus-

tauschlohnendwar(sieheAbschnitt7).

13



undDurchführungderKonferenzgemacht.Wel-

cheVorteileentstehendadurch?

• DieGlaubwürdigkeiteigenerFührungskräfte

beiderPräsentationvonThemenistweitaus

höher,besonderswennessichumkritische

Issueshandelt.

• DasEngagementderFührungskräfteist

groß,dasiesichvordeneigenenKollegen

präsentierenmüssen.

• DasGefühlfürunddieKenntnissederFüh-

rungskräfteüberihreigenesUnternehmen

sindeinwichtigerFaktor,wennesdarum

geht,authentischmitThemenumzugehen.

DerAuswahlprozesswarkomplex.Maximewar,

dassalleFührungskräfteindieVorbereitungder

Konferenzeingebundenwerdensollten.DieZu-

sammensetzungderrund15Personenumfassen-

denTeamswurdeunterdemGesichtspunktder

möglichstausgewogenenVerteilungvonHierar-

chiestufenundUnternehmensbereichenvorge-

nommen.EinesolcheZusammensetzunghatte

sichbereitsindenvorherigenKonferenzenbe-

währt.SomitstandendiedreiElementederVor-

bereitungzurVerfügung–die20Hamburger

Partnerunternehmen,dieBertelsmannStiftung

alsExpertefürSurveyszumThemaUnterneh-

menskulturunddie20TeamsausFührungskräf-

tenderING-DiBa.Jetztwaresmöglich,dasKon-

zeptderKonferenzzukommunizieren.

Professionelle Surveys

EineweitereHerausforderungbestandinderBe-

wältigungdermethodischenundempirischen

SeitedesProjekts.ImFalldesThemasUnterneh-

menskulturinklusiveprofessionellerSurveyszu

diesemThemagabeskeineandereOption,als

einenPartnerhinzuzuziehen.DerPartnersollte

nichtnurüberdiegeeigneteMethodenkompe-

tenzundRessourcenfürdieSurveysverfügen,

sondernauchalsBeraterbeiderinhaltlichenDis-

kussionmitwirken.MitderBertelsmannStiftung

konntenichtnureinPartnergefundenwerden,

sonderndarüberhinauseinKompetenzzentrum,

dasübereinenprofundenErfahrungsschatzbeim

ThemaUnternehmenskulturverfügte.DieimRah-

menderUnternehmenskulturanlysenfürden

CarlBertelsmann-PreisgewonnenenErfahrungen

undErkenntnissebildetendieidealeBasiseines

seriösenundadäquatenLösungsansatzesfürdie

Konferenz.Hinzukam,dassdieBankbereitsmit

derStiftungbekanntwar.

ZweiderdreientscheidendenKomponentendes

KonzeptswarenmitdenPartnerunternehmen

undderBertelsmannStiftunganBord.Dasdritte

ModulwarendieFührungskräftederING-DiBa

selbst,umdiesichschließlichallesdrehensollte.

BereitsindenvergangenenbeidenKonferenzen

hattemaninZusammenarbeitmitderPersonal-

abteilungsehrguteErfahrungenmitderEinbin-

dungvonFührungskräftenindieVorbereitung

14


dassderOrdnerperiodischmitInformationen

zumThemaFührungbeschicktwird,z.B.aus

Unternehmenskommunikation,Personalabtei-

lung,aberauchvondenVorständenderBank

oderderMuttergesellschaft.

UmdenStatusquoderFührungskulturderBank

aufzuzeigen,entschiedmansichfüreinenzwei-

stufigenSurvey-Prozess.MitderGoffee-Frage

warendieFührungskräftebereitsaufdiesesPro-

cedereeingestimmtundwussten,mitwelchem

ThemasiedieBefragungenkonfrontierenwür-

den.EineHerausforderungbestanddarin,die

BefragungsmethodikunddenBasis-Fragebogen

derBertelsmannStiftungaufdieBedürfnisse

desProjektszuadaptieren.DerzweistufigeBe-

fragungsprozesssaheineIntranet-Befragung

allerFührungskräftevor–mitdemgekürzten

Fragebogen–undeinebegrenzteAnzahlvon

ausführlichenOne-on-One-InterviewsmitFüh-

rungskräften,dienachHierarchieebene,Unter-

nehmensbereichbzw.-standort,Geschlechtund

Alterausgewähltwurden.Mithilfedergewonne-

nenDatenkonntedieFührungskulturderBank

beschriebenwerden,undmanbesaßzugleich

eineVergleichsbasisfürdasBenchmarking.

Abbildung1gibteinenÜberblicküberdenge-

samtenProjektverlauf.

15

BereitsAnfangJanuar2008–alsofasteinhalbes

Jahrvorher!–wurdenalleFührungskräfteüber

dieEckpunktedergeplantenKonferenzinformiert.

IneinempersönlichenSchreibendesVorstands-

vorsitzendenwurdedieFührungskräftekonferenz

2008für„eröffnet“erklärt.AlleFührungskräfte

erhieltendenFührungskräftekompass,einenper-

sonalisiertenA4-Ordner,indemalleInformati-

onen,AufgabenbeschreibungenundspäterErgeb-

nissederKonferenzgesammeltwurden.

InAnlehnunganeinenBuchtiteldesenglischen

UnternehmensberatersRobertGoffeewurdeder

Führungskräftekompassmit„Whyshouldany-

bodybeledby(NamederFührungskraft)“beti-

telt.GleichzeitigwardiesdieersteAufgabefür

alleFührungskräfte:BittebeantwortenSiekurz

undprägnantdieseeineFrage!DergenialeSatz

vonRobertGoffeefungiertezugleichalsEinstim-

mungfürdiekommendenAufgaben.Imgleich-

namigenArtikel,derdenFührungskräftenzuge-

mailtwurde,gabeseinenerstenHinweisaufdie

Themen,dieimLaufderVorbereitungangespro-

chenwerdensollten.

BesondererWertwurdedaraufgelegt,dassdie

FührungskräftedenKompassalskontinuierli-

chesInstrumentbegriffen,mitdemeinfach,

aberwirksamalleInformationenzumThema

gesammeltundabrufbargemachtwerdenkonn-

ten.DeswegenwurdeeinRedaktionsplaner-

stellt,derauchnachderKonferenzsicherstellt,

Quelle: ING-DiBa, 2008

Kickoff/AusgabeFührungskräfte-Kompass

SurveyOnline-BefragungTiefeninterviews

AufgabenRechercheFact Books

AbspracheProjekteim Plenum

Unternehmens-besuche

Unternehmens-analyse

Round Table im Unternehmen

Initialisierung Projekte

Feedback an Führungskräfte

StudieING-DiBa/Bertelsmann Stiftung

Vorbereitungsprozess Konferenz Feedbackprozess

01 / 08 03 / 08 06 / 08 25 /06 / 08 07/ 08 09 / 08 12 / 08 03 / 09

Abbildung 1: Projektverlauf Führungskräftekonferenz ING-DiBa 2008

DieFokussierungaufdreiSchwerpunktthemen

erlaubteeszumeinen,dengeplantenProzessso

zugestalten,dassdiebeteiligtenFührungskräfte

ineinemvertretbarenUmfanggefordertwur-

den,zumanderenwurdedieAussagekraftder

Befragungsergebnissenichtzustarkverwässert.

ZwarwurdedasgesamteSpektrumderUnter-

nehmenskulturnichtabgedeckt,aberdiewich-

tigstenIssuesdesThemasFührungkonntenbe-

handeltwerden:

• WiestehtesumdenFührungsstilinder

Bank?

• MitwelchenZielvorgabenundZielerrei-

chungs-Instrumentenwirdgeführt?

• WiegehenFührungskräftemitkurz-und

langfristigenVeränderungsprozessenum?

NachdemdieBefragungenstattgefundenhat-

tenunddieErarbeitungdesStatusquoderin-

ternenFührungskulturaufdenWeggebracht

wordenwar,wurdederzweiteTeildesKonzepts

inAngriffgenommen.DasBenchmarkingbe-

standauszweiKomponenten.JedesTeamrecher-

chierte„kalt“(ohnedirektenKontakt)dieUnter-

nehmens-undbesondersFührungskultureines

HamburgerUnternehmensundfasstedieEr-

gebnisseineinem„FactBook“,einereinheitlich

aufgebautenPräsentationzusammen.Fürdie

ErstellungdieserPräsentationstandenUnterneh-

menskommunikationundBertelsmannStiftung

denTeamsberatendzurSeite.AlleTeamserle-

digtenihreAufgabenfristgerechtundlieferten

Top Issues

NatürlichwurdenmitderFührungskräftekonfe-

renzauchinhaltlicheSchwerpunkteundZiele

verbunden,besondersdeswegen,weilesgalt,

denAnteilunddieBedeutungangeschäftsre-

levantenThemenundErgebnissenzuerhöhen.

DieGenerierungdieserSchwerpunkteundZiele

wurdeaufdreiverschiedenenWegenvorgenom-

menunddieErgebnisseanschließend(unterder

MaßgabedespraktischRealisierbaren)kompiliert:

• eineUmfrageunterallenFührungskräften

nachdemwichtigstenChange-Thema

• dieEssenzderErfahrungenderBertelsmann

StiftungausvergleichbarenProjekteninan-

derenUnternehmen

• dieEssenzderErgebnissederMitarbeiterbe-

fragung„GreatPlacetoWork“,dieeinmalim

JahrinderING-DiBadurchgeführtwird.

AusdiesenQuellenspeistesichdieEingrenzung

derwesentlichenThemen.DadieAnzahldermög-

lichenThemenimmerdenRahmendesorgani-

satorischMachbarenübersteigt,einigtemansich

aufdreiSchwerpunktthemen,diedieaktuellenIn-

teressenderBankambestenaufdenPunktbrach-

tenundmitdenKategorienderBertelsmann-Me-

thodikinEinklangzubringenwaren:

• PartizipativeFührung

• Zielorientierung

• Adaptions-undIntegrationsfähigkeit.

16


zumTeilbeeindruckendeFactBooksab.EineBe-

fragungnachderKonferenzfördertezutage,dass

dasInteresseunddieFreudederFührungskräfte

anderRollederLaien-Auditorenund-Unterneh-

mensberaterstetigzugenommenhatundderin-

tensiveEinblickindieStruktureinesanderen

UnternehmensundderVergleichmitdereige-

nenOrganisationsichfürdiemeistenalsgroßer

Gewinnerwies.DasFactBookwurdeschließlich

als„Einstiegsgeschenk“denKollegenausdem

Kooperationsunternehmenüberreicht.

DiezweiteKomponentewarderzweistündige

ErfahrungsaustauschmitdenKooperationsunter-

nehmen.IhreErfahrungenausdemGespräch

brachtendieTeamsdanachbegrifflichaufden

Punktundbestimmten,welcheKategorie(Parti-

zipativeFührungetc.)siebeidembetreffenden

Unternehmenammeistenüberzeugthatte.Der

letzteSchrittbestanddannineinerkurzenPrä-

sentationderErfahrungenvordemPlenum,

wobeiindreiGruppendiedreiKategorienbehan-

deltwurden.JeweilseinTeammitgliedbewer-

tetedasKooperationsunternehmen,undeinVor-

standsmitgliedderBankgabanschließend„live“

einenKommentarzudenvorgestelltenIdeen,

StärkenundSchwächenderBenchmarkab.

DamitkonntenbereitswährendderKonferenz

dieErfahrungenderTeamsandiekonkreteSitu-

ationimUnternehmenverlinktwerden.

Erfahrungsaustausch als Motivations

schub

IneinerBefragungderFührungskräfteder

ING-DiBanachderKonferenzstelltesichheraus,

dasssiedenErfahrungsaustauschalsdasbeson-

dereundnachhaltigeErlebnisbewerteten:ein

Beweis,dassderAustauschzwischenUnterneh-

men,respektivederpersönlicheAustauschzwi-

schenFührungskräftenverschiedenerUnterneh-

menalsfruchtbarundkonstruktiverlebtwird.

DieserhärtetesichimÜbrigenauchbeieinem

RoundTablemitallenKooperationsunterneh-

men,dieausihrerSichtbestätigten,wiewertvoll

derdirekteKontaktundintensiveAustauschfür

siegewesensei.DieING-DiBajedenfallsfilterte

ausdenErfahrungendesProjektsmehrereThe-

menheraus,diesukzessiveinderBankindie

Tatumgesetztwerdensollen.Nichtzuletztdieser

konkreteNutzensprichtfüreinKonferenzfor-

mat,dasversucht,eineBalancezwischenderIn-

itiierungintensivenTeambuildingsundderVer-

mittlungfürdieOrganisationwichtigerInhalte

zuerreichen.DieFührungskräftekonferenzbie-

tethierzueineidealePlattform.

17


„DieGewinnungderPartnerunternehmenzählte

zudenaufwendigstenundsensibelsten

AufgabendesProjekts.“

NachdemsowohldiehauseigeneKulturalsauch

daspersönlicheFührungsverhaltenintensivre-

flektiertwordenwaren,sprachdieING-DiBain

ZusammenarbeitmitderBertelsmannStiftung

20HamburgerUnternehmenan,mitderBitteum

einenpersönlichenAustauschinFormeinerGe-

sprächsrundemitdendortigenFührungskräften

zumThemaUnternehmenskultur.MitdiesemEx-

perimenterhieltendieFührungskräfteder

ING-DiBadenFreiraum,überdenTellerrand

ihreseigenenUnternehmenshorizonteszu

schauen.ImVorfeldzuihremUnternehmensbe-

suchwurdendieFührungskräftebeauftragt,sich

imRahmeneinerDesktopResearchintensivmit

demzubesuchendenUnternehmenauseinander-

zusetzenundanhandeinesGesprächsleitfadens

gezielteFragenzurgelebtenUnternehmenskul-

turzustellen.DieBertelsmannStiftungerarbei-

tetefürdieseDesktopResearcheinAuswertungs-

rasterundgabdenFührungskräftenkonkrete

HinweisezurAnwendungdiesesInstrumentes.

ImfolgendenAbschnittwerdensowohldasme-

thodischeVorgehenunddieErgebnissederUn-

ternehmenskulturanalysebeschriebenalsauch

dieInhaltedesFührungskräfte-Briefingsfürdie

UnternehmensbesucheinHamburg.

5.1 Ausgangssituation

UmdasThemaFührungnachhaltigundinder

notwendigenTiefeweiterzuentwickeln,wurden

imVorfeldderFührungskräftekonferenz2008

verschiedeneInstrumenteeingesetzt.Indrei

SchrittenerfolgtedieSensibilisierungder

ING-DiBa-FührungskräftefürdasThemaUnter-

nehmens-undFührungskultur.

MitdemZiel,denStatusquoderUnternehmens-

kulturzuerhebenundspätermitBest-Practice-

Unternehmenzuvergleichen,führtedieBertels-

mannStiftungeineUnternehmenskulturanalyse

anallenStandortenderING-DiBadurch.DieEr-

gebnissewurdenimRahmenderFührungskräf-

tekonferenzimJuni2008inHamburgvorgestellt.

BereitsimJanuar2008wurdendieFührungs-

kräftesystematischdazuangeleitet,sichmitdem

ThemaUnternehmenskulturundFührungsethik

zubefassen(sieheAbschnitt4.3).DieKommu-

nikationsabteilungerarbeitetediesbezüglichmo-

natlicheAufgabenstellungen,dievondenFüh-

rungskräftenbearbeitetwurden.AufdieseWeise

wurdendieFührungskräftedazuaufgefordert,

sichaktivmitihrereigenenFührungsrolleund

ihremVerhaltenauseinanderzusetzen.

18

5. Unternehmenskulturanalyse

im Hause ING-DiBa

5. Unternehmenskulturanalyse im Hause ING-DiBa

Adaptions- und Integrations-fähigkeit

Haltungen, Überzeugungen und Werte

Unabhängigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht

1

2

3

5

6

7

8

9

10 Gemeinsame Zielorientierung

Verantwortung gegenüber derGesellschaft

4Partizipatives Führungsverhalten

Shareholder-Orientierung

Unternehmer im Unternehmen

Führungskontinuität

KundenorientierungUnternehmenskultur

und Führungsverhaltenals Erfolgsfaktoren

Abbildung 2: 10-Dimensionen-Modell zur Unternehmenskulturanalyse

Quelle: Carl Bertelsmann-Preis, 2003

5.2 Erfassung von Unternehmenskultur auf der Basis des 10DimensionenModells der Bertelsmann Stiftung

Seitmehrals30JahrenbefasstsichdieBertels-

mannStiftungintensivmitderFragestellung,

wieundinwelcherFormsichInvestitionenin

dieUnternehmenskulturbetriebswirtschaftlich

rechnenundabbildenlassen.AlsimJahr2003

derCarlBertelsmann-Preis„Unternehmens-

kulturundFührungsverhaltenalsErfolgsfak-

toren“verliehenwurde,entstanderstmalsein

KriterienrasterfürdieAnalysedesStatusquo

vonUnternehmenskultur.DiesesRasterumfasst

zehnKultur-Dimensionen(sieheAbbildung2):

1. GemeinsameZielorientierung

2. VerantwortunggegenüberderGesellschaft

3. Haltungen,ÜberzeugungenundWerte

4. UnabhängigkeitundTransparenzder

Unternehmensaufsicht

5. PartizipativesFührungsverhalten

6. UnternehmerimUnternehmen

7. Führungskontinuität

8. Adaptions-undIntegrationsfähigkeit

9. Kundenorientierung

10.Shareholder-Orientierung

AusgehendvondiesenzehnErfolgsdimensionen

wurdezurtransparentenBeurteilungderUn-

ternehmeneineScoreCardgenutzt.JedesFeld

dieserScoreCardwurdemitrelevantenBeur-

teilungskriterienimSinnedes„idealtypischen

Zustands“hinterlegtundmessbargemacht,

indemdiekonkreteAusprägungeinesUnterneh-

mensdagegenbeurteiltwurde.Daraufbasierend

erfolgteeineBewertungundPunktevergabe,die

zumGesamtergebniszusammengefasstwurde.

InderFolgewerdendieeinzelnenErfolgsdimen-

sionenanhandbeispielhaftausgewählterBewer-

tungskriterienerläutert.

1. Gemeinsame Zielorientierung

BeidiesemBeurteilungskriteriumwirdüber-

prüft,inwieweiteingemeinsamesZielverständ-

nisgewährleistetist,d.h.inwieweitdieUnter-

nehmensleitungklareZieleundStrategien

formuliertunddieseandieMitarbeiterkommu-

niziert,begründetunddamiteingemeinsames

Zielverständniserreicht.

Kriterien-Beispielesind:

• MaßnahmenzurVermittlungvonZielenund

Strategien

• IdentifikationvonMitarbeiternmitden

Unternehmenszielen

• KlarheitüberdenindividuellenBeitragzur

Zielerreichung

19



4. Unabhängigkeit und Transparenz der

Unternehmensaufsicht

Hierwirdhinterfragt,inwieweitdieUnterneh-

mensaufsichtdurchunabhängige,fachlichund

sozialkompetenteMitgliedererfolgtundinwie-

weiteineklareAufgaben-undKompetenzvertei-

lungzwischenexekutiverFührungunddenAuf-

sichtsorganenbesteht.


• TransparenzvonZusammensetzung,Aufga-

benundArbeitsweisenderAufsichtsgremien

• EvaluationderGremien-undAufsichtsarbeit

• GanzheitlichesInformations-undBerichts-

wesen

• EinbindungvonEigentümer-undArbeit-

nehmervertretern

5. Partizipatives Führungs verhalten

IndieserBeurteilungsdimensionwirdzunächst

dasVerhältniszwischenFührungskräftenund

Mitarbeiternbeleuchtet.ImHinblickaufdieMit-

arbeiterwirddarüberhinausnachkonkreten

MöglichkeitenzurberuflichenWeiterentwick-

lungundMitspracheimUnternehmengefragt.


• Existenzvonfestgeschriebenenundoffen

kommuniziertenFührungsleitsätzen

• KonformitätvonFührungsgrundsätzenund

Führungsverhalten

• DialogorientierteZusammenarbeitaufder

Basisvongemeinschaftlichfestgelegten

Zielvereinbarungen

• LeistungsbeurteilungvonFührungskräften

aufBasisdesFührungsverhaltens

• DurchführungvonMitarbeiterbefragungen

und-gesprächen

• Maßnahmen,Prozessezurumfassenden

InformationundKommunikation

• FörderungderZusammenarbeitüberHierar-

chie-undBereichsebenenhinweg

• Schulungs-undAusbildungsmaßnahmenim

RahmeneinersystematischenMitarbeiter-

förderung

2. Verantwortung gegenüber der

Gesellschaft

IndieserBeurteilungsdimensionwirdvorallem

dergesellschaftlicheBeitragvonUnternehmen

durcheinelangfristigebeschäftigungsorientierte

Personalpolitikbewertet.Darüberhinauswer-

densozialgesellschaftlicheAktivitätensowieder

nachhaltigeUmgangmitRessourcenuntersucht.


• LeistungsbeitragfürdieGesellschaftdurch

dieSchaffungundSicherungvonArbeits-

plätzen

• Ausgestaltungmenschengerechter

Arbeitsplätze

• Sozial-undSonderleistungen

• BeitragzurgesteigertenLebensqualitätder

MitarbeiterundihrerFamilien(z.B.Work-

Life-Balanceu.Ä.)

• Unterstützungsozialgesellschaftlicher

ProjekteundAktivitätensowieBeiträgezur

Willensbildung

• MaßnahmenzumUmweltschutz

3. Haltungen, Überzeugungen und

Werte

IndieserDimensionwirddieExistenzeines

sichtbargelebtenWertesystemsaufderBasis

einesLeitbildesüberprüft.DabeiistdieKonfor-

mitätvonpostuliertenundgelebtenWertenvon

besondererBedeutung.


• ExistenzundKommunikationeinesethischen

LeitbildesimHinblickaufzentraleWerte(Ver-

antwortungsbewusstseinundVorbildfunk-

tion,SelbstdisziplinundBescheidenheit,

RespektvorMenschenundKulturen,Kor-

rektheitundZuverlässigkeitetc.)

• EtablierungeinesMesssystemszurtatsäch-

lichenImplementierung

• ÜberprüfungundFortschreibungderUnter-

nehmenskultur

• MaßnahmenundInstrumentezurFörderung

vonLeistungsbereitschaft

20

„DerFokusaufdreiThemenerlaubtees,

diebeteiligtenFührungskräfteineinemvertretbaren

Umfangzufordern,gleichzeitigwurdedieAussagekraft

derBefragungsergebnissegewährleistet.“


• Mitsprachemöglichkeitenimpersönlichen

Aufgaben-undVerantwortungsbereich

• EinbindungderMitarbeitervertretungauf

Unternehmensebene

6. Unternehmer im Unternehmen

IndieserDimensionwirduntersucht,inwieweit

unternehmerischesDenkenundHandelngefor-

dert,gefördertundsystematischausgestaltet

wirdundinwieweitMitarbeiteramunternehme-

rischenErfolgbeteiligtwerden.


• DelegationvonVerantwortungunddezent-

raleStrukturen(„ProfitCenter“)

• FührungaufBasisvonZielvereinbarungen

• InstrumentederPartizipationamunter-

nehmerischenErfolg(z.B.Kapitalbeteiligung

u.Ä.)

7. Führungskontinuität

AndieserStellewirdhinterfragt,inwieweitdie

NachfolgeregelunganderUnternehmensspitze

alslangfristigeAufgabebegriffenundausgestal-

tetwird.BetrachtetwirddarüberhinausdieAus-

wahl,GewinnungundEntwicklungvonunter-

nehmerischenNachwuchsführungskräften.


• StabilitätindenFührungszyklen

• ExistenzeinesklarumschriebenenAnforde-

rungsprofilsfürFührungskräfte

• ProgrammeundMaßnahmenzurEntwick-

lungvonFührungskräften

• FrühzeitigeÜbertragungunternehmerischer

Verantwortung

8. Adaptions und Integrations fähigkeit

IndieserBeurteilungsdimensionwirddieZu-

kunftsorientierungimSinneeinerAnpassungs-

fähigkeitangeänderteRahmenbedingungen

hinterfragt.Diesumfasstu.a.dieAspekte„In-

novation“,„LernendeKultur“und„Handelnin

Netzwerken“.


• InnovationskraftbeiderLeistungserbringung

• Schaffung,BereitstellungundVerteilungvon

WissensowielernorientierterUmgangmit

Fehlern

• ReaktionsfähigkeitbeimUmgangmitUnvor-

hergesehenembzw.Krisen

• IntegrationvonNeuem(z.B.Umgangmitan-

derenUnternehmenskulturenbeiM&A-Akti-

vitäten)

• Fähigkeit,inNetzwerkenzuagieren

(z.B.standardisiertePartnermodelle,

strategischeAllianzen)

21


• DurchführungvonsystematischenProgram-

menzurEffizienzsteigerung

• InformationsbereitstellungfürShare-undan-

dereStakeholder

5.3 Übertragung des Modells auf die spezifische Unternehmenskultur der INGDiBa

DieMessungvonUnternehmenskulturbedarf

stetsderBerücksichtigungderspezifischenBe-

dürfnissedesUnternehmens.ImVordergrund

stehthierbeiimmerderZweckderMessung,

nachihmrichtetsichdieWahlderMethodik

bzw.derBlickaufdieBeurteilungsdimensionen.

ZweckderUnternehmenskulturanalysebeider

ING-DiBawardieErhebungdesStatusquoder

gelebtenUnternehmens-undFührungskultur.In

AbstimmungmitdemUnternehmenwurdenaus

dem10-Dimensionen-RasterinsgesamtfünfDi-

mensionenausgewählt,dieimZugederAnalyse

imFokusstanden.DieDimensionenwurdenteil-

weisemitanderenBegrifflichkeitenbelegt,um

dieVerständlichkeitsowiedieAnknüpfungan

bereitsvertrauteBegriffeausderinternenUnter-

nehmenskommunikationzugewährleisten.

9. Kundenorientierung

HierbeiwerdenvorallemAnstrengungenzum

VerständnisvonKundenundanderenGeschäfts-

partnernsowieeinefaireGestaltungderGe-

schäftsbeziehungenüberprüft.


• RegelmäßigeKundenbefragungen,umSicht-

weisen,WünscheundProblemezuverstehen

• EinbeziehungderKundeninEntwicklungs-

prozesse

• TransparenteLeistungserbringung

• FairnessimUmgangmitdemKunden

10. ShareholderOrientierung

IndieserBeurteilungsdimensionwirdbetrach-

tet,inwieweitdasUnternehmeneinegleichge-

wichtigeundausgewogene,andenBedürfnissen

derShareholder,jedochnichtzulastenderInter-

essenandererStakeholderorientierteGeschäfts-

politikbetreibt.


• BalancezwischenderOrientierunganBe-

dürfnissenvonShareholdernundanderen

Stakeholdern

• SteuerungundMessunganhandkonkreter

wirtschaftlicherZielgrößen

22

Abbildung 3: Verdichtung der Bewertungskriterien

7

8

105

4

3

2

9

1 6

10-Dimensionen zur Unternehmenskulturanalyse der Bertelsmann Stiftung

Strategie

Mitarbeiter-entwicklung

Führungs-verhalten

WerteAdaptions-fähigkeit

Ableitung von 5 ING-DiBa-spezifischenUnternehmenskultur-Dimensionen

Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2008

Adaptions- und Integrations-fähigkeit

Haltungen, Überzeugungen und Werte

Unabhängigkeit und Transparenz der Unternehmensaufsicht

Gemeinsame Zielorientierung

Verantwortung gegenüber derGesellschaft

Partizipatives Führungsverhalten Shareholder-Orientierung

Unternehmer im Unternehmen

Führungskontinuität

Kundenorientierung


nenzweibisfünfanallendreiUnternehmens-

standortendurchgeführt.DieFührungsebenen

zweibisfünfwerdenimUnternehmendurch

folgendeFunktionenrepräsentiert:Bereichsleiter,

Abteilungsleiter,RessortleiterundTeamleiter.

WährendderOnline-Fragebogenausschließlich

geschlosseneFragenenthält,derenBeantwor-

tungTendenzenfürkulturelleStärkenbzw.kul-

turellesPotenzialerkennenlässt,bestehtderLeit-

fadenfürdieTiefeninterviewshauptsächlichaus

offenenFragen,diedaraufabzielen,verborgene

BeweggründeundMotivationenfürAntwortten-

denzenimOnline-Fragebogenzuidentifizieren.

UmdieWahrnehmungdesgesellschaftlichen

EngagementsihresUnternehmenszuerfragen,

wurdenindenTiefeninterviewszusätzlichFra-

genzurDimension2,GesellschaftlicheVerant-

wortung,andieFührungskräftegerichtet.

Abbildung4undAbbildung5veranschaulichen

diewichtigstenUntersuchungsparameterzur

CharakterisierungderOnline-Befragungundder

Tiefeninterviews.

23

ZudenausgewähltenundmodifiziertenDimen-

sionengehören:

1.Strategie

(abgeleitetaus„GemeinsameZielorientierung“)

2.Werte

(abgeleitetaus„Haltungen,Überzeugungenund

Werte“)

3.Führungsverhalten

(äquivalentzu„PartizipativesFührungsverhalten“)

4.Mitarbeiterentwicklung

(abgeleitetaus„UnternehmerimUnternehmen“

plusunternehmensspezifischezusätzlicheFrage-

stellungen)

5.Adaptionsfähigkeit

(äquivalentzu„Adaptions-undIntegrations-

fähigkeit“)

Abbildung3zeigtdenProzessderFokussierung

auffünfDimensionenvonUnternehmenskultur

fürdieDatengewinnung.

5.4 Vorgehen bei der Unternehmenskulturanalyse

DieErhebungderUnternehmens-undFührungs-

kulturimHauseING-DiBaerfolgtemittelseiner

Online-BefragungallerinDeutschlandtätigen

Führungskräfte.ErgänzendwurdenTiefeninter-

viewsmit29FührungskräftenderFührungsebe-

Erhebungszeitraum: März/April2008

Zielgruppe: FührungskräftederEbenenzweibisfünf(deutschlandweit)

Response-Quote: 80Prozent(n=240Teilnehmer)

ArtundAnzahlderFragen: 49geschlosseneFragen(jevierAntwortoptioneninfünfThemen-

gebieten)

TechnischeUmsetzung: NutzunginternerIT-Befragungstools

Anonymität: DieDatenwurdenineinemGesamt-Datensatzverschlüsseltundkom-

plettanonymisiertdirektandieBertelsmannStiftunggeleitet.Eine

UnterscheidungnachStandortoderFührungslevelistnichtmöglich.

Abbildung 4: Online-Befragung


24


5.5 Online Befragung

TrotzderbreitenStreuungimAntwortverhal-

tensinddieBefragungsergebnisseinsgesamt

sehrpositivausgefallen.Abbildung6verdeut-

lichtdies.DerinderLegendeaufgeführteBegriff

„tendenziellpositiv“stehtalsÄquivalentzuden

SummenausdenAntwortkategorien„triffteher

zu“und„trifftzu“.DerBegriff„absolutpositiv“

repräsentiertausschließlichdieAntworteninder

Kategorie„trifftzu“imFragebogen.ProDimen-

sionsindjeweilsdieDurchschnittswertealler

enthaltenenFragenabgebildet.

WasgenauwurdevondenBefragtenpositivbe-

wertet?HierwerdenproDimensiondieErgeb-

nissevorgestellt,dieamstärkstenpositiveMei-

nungenaufsichvereinen.

a. Strategie

Mehrals98ProzentderFührungskräftegeben

an,dieUnternehmenszielesowiedasAlleinstel-

lungsmerkmalderING-DiBaimVergleichzum

Wettbewerbzukennen.

Mehrals90ProzentderFührungskräftewis-

sen,welchenkonkretenBeitragsiepersönlich

mitihrerArbeitzumErreichenderübergeordne-

ten,strategischenZieledesUnternehmensleisten

können.SiekommunizierendieUnternehmens-

zieleanihreMitarbeiterundgebenan,dassdiese

ebenfallsKlarheitüberihrenindividuellenBeitrag

zurZielsetzunginihrenTeamshaben.

b. Werte

Mehrals98ProzentderFührungskräftegeben

anzuwissen,fürwelcheGrundwertedie

ING-DiBasteht,undmitdenBegriffen„ING-DiBa

Rad“und„10Commitments“vertrautzusein.

c. Führungsverhalten

Mehrals95ProzentderbefragtenFührungs-

kräftekennendieFührungsgrundsätze(„10Com-

mitments“)derING-DiBaundfühlensichüber

InhaltundBedeutungausreichendinformiert.

Besonderheit:48,4ProzentderFührungskräfte

gebenan,nichtdieMöglichkeitzubesitzen,das

FührungsverhaltenihresVorgesetztenzubeur-

teilen.Vondiesen48,4Prozentwünschensich

86,2ProzentdieMöglichkeit,Bottom-up-Feed-

backgebenzukönnen.

Erhebungszeitraum: April/Mai2008

Zielgruppe: FührungskräftederEbenenzweibisfünf(deutschlandweit)

Response-Quote: 100Prozent(n=29Teilnehmer)

ArtundAnzahlderFragen: 51Fragen,davon39offeneund12geschlosseneFragenin

sechsThemengebieten

Umsetzung: persönlichesGesprächmitzweiInterviewern

(Gesprächsdauerca.90bis120min)

Anonymität: keineTonbandaufzeichnungdesGespräches,ausschließlich

handschriftlicheNotizen,keinenamentlicheVerknüpfung


Abbildung 5: Tiefeninterviews

d. Mitarbeiterentwicklung

94,2ProzentderFührungskräftegebenan,re-

gelmäßiganWeiterbildungsmaßnahmenteilneh-

menzukönnen.

e. Adaptionsfähigkeit

90,3ProzentderFührungskräftegebenan,dass

innovativesVerhaltenimSinnevon„Simplify

ING-DiBa“inihremTeamgelebtwird.

f. Abschlussfrage

Mehrals98ProzentderFührungskräftesind

stolz,MitarbeiterderING-DiBazusein.

5.6 Tiefeninterviews

DieleitfadengestütztenInterviewssindderKern

derUnternehmenskulturanalyse.In90-minütigen

Tiefeninterviews(dieaufgrunddeslebhaftenGe-

sprächsflussesoftauchlängerdauerten)berich-

tendieFührungskräfteüberihrepersönlichen

ErfahrungenundWahrnehmungenzurgelebten

UnternehmenskultursowiezumFührungsver-

haltenimHauseING-DiBa.DieInterviewsdie-

nendabeisowohlzurEinschätzungderKultur

desHausesimAllgemeinenalsauchzurRefle-

xiondespersönlichenFührungsverhaltens.Diese

Informationenlassensicherfahrungsgemäßnur

impersönlichenGesprächerfassen.Hierbeiwird

speziellWertdaraufgelegt,dassdieFührungs-

kräftesicheingeladenfühlen,offenundehrlich

sowohlüberStärkenalsauchüberSchwierig-

keitenimING-DiBa-Alltagzuberichten.Eswer-

denStrukturenundProzesseimHauseebenso

thematisiertwiebeobachtbareVerhaltenswei-

senvonKollegenundFührungskräftenimUm-

gangmiteinander.DieFührungskraftwirddazu

eingeladen,übermöglicheBeweggründeund

MotivehinterdenVerhaltensweisennachzu-

denken.GenauandieserStellenähertmansich

demKernderUnternehmenskulturundlegtein

wenigvondemfrei,wasoftmalsunbewusster-

scheint:ungeschriebeneGesetze,Routinenim

Umgangmiteinander–wertvolleundinteres-

santeGrundbestandteilederING-DiBa-Kultur.

DieMitschriftenzuallen29Interviewswurden

eingehendanalysiertundthematischzusammen-

gefasst.GemeinsameAuffassungenundStim-

mungstendenzenwurdenverdichtetundErgeb-

nissedarausabgeleitet.

25



Adaptionsfähigkeit

Mitarbeiterentwicklung Führungsverhalten

Werte

Strategie

100%

80%

60%

40%

20%

0%

82,3%

35,9%

41,2%36,4%

78,1% 80,3%

32,1%84,5%

55,8%

92,2%

tendenziell positiv

absolut positiv

Abbildung 6: Anteile der positiven Meinungen in der Online-Umfrage im Rahmen der Führungskräftekonferenz 2008


c. Führungsverhalten

Hierwirdhinterfragt,nachwelchenGrundsätzen

undHandlungsleitliniendieFührungskräfteim

Unternehmenagieren.Eswirdergründet,obund

inwelcherFormeineMissachtungderGrund-

sätzezuKonsequenzenführt.Darüberhinaus

wirdbeleuchtet,wiedieFührungskräftebeurtei-

lungerfolgt,welcheFeedback-Möglichkeitenden

FührungskräftenselbstzurVerfügungstehen

undwiedieDialog-undGesprächskulturimUn-

ternehmenwahrgenommenwird.Ebenfallser-

fasstwirdderHandlungsspielraum,dendieFüh-

rungskräfteinihrerArbeitzurVerfügunghaben

undwievielHandlungsspielraumsieihrenMit-

arbeiterneinräumen(können).Zusätzlichwird

nachvorhandenenStrukturenzurWork-Life-Ba-

lancegefragt.

d. Mitarbeiterentwicklung

DieserThemenblockenthältFragenzurBeförde-

rungspraxisundzurMitarbeiterqualifizierung

imUnternehmen.AuchumEinschätzungenzu

denThemenTalentförderungundAnreizstruktu-

renwerdendieFührungskräftegebeten.

DiefolgendeÜbersichtzeigtdieZielsetzungin-

nerhalbdereinzelnenKultur-Dimensionen.

a. Strategie

IndiesemThemenblockgehtesumdieErkennt-

nis,inwieweitdieFührungskräftemitderUn-

ternehmensstrategievertrautsind,inwelcher

Formdiesekommuniziertwirdundwietranspa-

rentderZielvereinbarungsprozessindenStruk-

turenverankertist.Darüberhinauswirderfragt,

wiedieZielefürFührungskräfteundMitarbei-

terfestgelegtwerdenundwiedasMonitoringder

Zielerreichungerfolgt.

b. Werte

DieserThemenschwerpunktwidmetsichder

WahrnehmungderproklamiertenimVerhält-

niszudengelebtenWertenimHauseING-DiBa.

DieFührungskräftewerdengebeten,einzuschät-

zen,fürwelcheWerteihrUnternehmensteht.

DesWeiterenwerdensiegebeten,überBege-

benheitenausdemArbeitsalltagzuberichten,

andenensichwertekonformesbzw.nichtkon-

formesVerhaltenerläuternlässt.Darüberhinaus

wirdhinterfragt,inwieweitVerstößegegendie

WerteKonsequenzennachsichziehenundobes

Anreizedafürgibt,dieproklamiertenWerteim

Arbeitsalltagumzusetzen.

26


Srategie

Hohe Identifikation mit sozialem Engage-ment des Unternehmens

Mitarbeiter-entwicklung

Mitarbeiter-entwicklung Weiterbildung

Individuelle Mitgestaltung

Arbeitgeberattraktivität

Ausgeprägte (emotionale) Bindung an das Unternehmen

Kooperation ist gewollt und wird gefördert

FAIRantwortung

Stolz auf Marktposition

Transparenz (einfache Produkte) und Fairness gegenüber Kunden

Gesellschaft-liche Verant-wortung

Adaptions-fähigkeit

Standortübergreifende Kommunikation

Abbildung 7: Stärken der ING-DiBa

Werte Wertekonformes Verhalten

Hohes WertebewusstseinAber: Forderung nach Konsequenzen

Adaptions-fähigkeit Überbürokratisierung

Kurze Wege gehen verloren

Adaptions-fähigkeit Interne Kooperation

Abteilungen teilen ihr Wissen nicht uneingeschränkt

Mitarbeiter-entwicklung Beförderungspolitik

Empfundene Intransparenz

Führungs-verhalten Feedback

Mangelnde Konfliktfähigkeit

Abbildung 8: Potenziale der ING-DiBa



5.7 Zusammenfassung

InsgesamtistdiehoheResponse-Quotevon

80ProzentinderOnline-BefragungalsIndikator

füreingroßesInteresseanderThematikUnter-

nehmenskulturundeinenausgeprägtenWillen

zuihreraktivenMitgestaltungzubewerten.

AuchdieGesprächsbereitschaftundAuskunfts-

freudewährendderTiefeninterviewsunterstrei-

chendieOffenheit,mitderüberdasThema

UnternehmenskulturimHauseING-DiBanach-

gedachtwird.

AbgeleitetausdenErgebnissenderOnline-Be-

fragungsowiederTiefeninterviews,lassensich

StärkenundPotenzialeinderKulturdesHauses

feststellen.DieStärkenwerdeninAbbildung7

unddiePotenzialeinAbbildung8dargestellt.

AusdiesenErkenntnissenwurdenkonkrete

HandlungsempfehlungenzurWeiterentwicklung

derUnternehmenskulturimHauseING-DiBa

abgeleitet.

27

e. Gesellschaftliche Verantwortung

DieRolledesUnternehmensinderGesellschaft

stehthierimMittelpunktdesInteresses.Wie

bringtsichdasUnternehmenalsCorporateCit-

izeningesellschaftspolitischeStrukturenein?

WiewirddiesesEngagementandieMitarbeiter

weitergegeben,undinwieweitidentifizierensich

dieMitarbeitermitdiesenAktivitäten?

f. Adaptionsfähigkeit

IndieserDimensionvonUnternehmenskultur

wirddieLernfähigkeitderOrganisationhinter-

fragt.WiegutistdasUnternehmeninternund

externvernetzt?GibteseineFehlerkultur?Wel-

cheImpulsewerdenwievonaußeneingeholt?

WieschafftesdasUnternehmen,innovativzu

sein?WelcheinternenStrukturensicherndas

effektiveVoneinander-Lernen?

DasFactBookbestehtimWesentlichenauszwei

Teilen.DerersteTeilisteineArtPorträtdesUn-

ternehmens,ergibtallewissenswertenBasis-

datensowiediewirtschaftlichenKennzahlen

desUnternehmenswieder.ImzweitenTeilwer-

denalleverfügbarenInformationenzumThema

UnternehmenskulturunterZuhilfenahmedesin

Abbildung9gezeigtenRastersanhandderzehn

Dimensionenstrukturiert.Konkretwurdenimers-

tenTeil(KerndatenundWirtschaftskennzahlen)

folgendeInformationenzusammengetragen:

• Basisdaten(Stammsitz,Rechtsform)

• Kennzahlen(Umsatz,Gewinn,Bilanzsumme,

Mitarbeiterzahl,Marktanteil)

• Geschäftsfelder

• Geschichte

• Organisationsstruktur(Marken,Divisionen,

Standorte)

• UmsatzundWachstumnachDivisionen,Re-

gionenbzw.Märkten

• EntwicklungvonUmsatz,Mitarbeiterzahl

undRentabilitätübereinenZeitraumvon

zehnJahren

• EntwicklungdesBörsenkursesübereinen

ZeitraumvonfünfJahren

ZusätzlichsollteeinersterÜberblicküberAus-

richtung,ZieleundHerausforderungendesUn-

ternehmenssowieüberdieZusammensetzung

desManagementsgegebenwerden.

NachdemsichdieFührungskräfteintensivmit

ihremeigenenFührungsverhaltenauseinander-

gesetztundsichimRahmenderzuvorbeschrie-

benenUnternehmenskulturanalysedurchihre

TeilnahmeanBefragungenaktiveingebracht

hatten,wurdePhasezweideraktivenAuseinan-

dersetzungmitdemThemaUnternehmens-und

FührungskulturinAngriffgenommen–derBe-

sucheinesanderenUnternehmensmitdemZiel,

sichmitdendortigenFührungskräftenzuThe-

menderUnternehmenskulturauszutauschen.

UmdieBesucheunddieGesprächemöglichstef-

fizientzugestalten,erhieltendieFührungskräfte

denAuftrag,sichimVorfeldeingehendmitden

vonihnenzubesuchendenUnternehmenzube-

schäftigen.AnhandeinesvorgegebenenUntersu-

chungsrastersführtensieeineDesktop-Research

mitdemZieleinerAnalysedurch,wiesich„ihr“

UnternehmenmitdemThemaUnternehmens-

kulturinderÖffentlichkeitpräsentiert.Umdiese

Aufgabenstellungzuerfüllen,wurdendieLotsen

derjeweiligenFührungskräftegruppenzunächst

mitdem10-Dimensionen-ModellzumVerständ-

nisvonUnternehmenskulturvertrautgemacht.

IneinemnächstenSchrittbestanddieAufgabe

darin,zujederderzehnDimensionenInforma-

tionenüberdasUnternehmenzusammeln.Ziel

wares,einFactBook,d.h.einUnternehmen-

sprofilmitSchwerpunktUnternehmens-und

Führungskultur,zuerstellen.

28

6. Führungskräfte-Briefing für die

Unternehmensbesuche in Hamburg

6. Führungskräfte-Briefing für die Unternehmensbesuche in Hamburg

ImErgebnislageinFactBookvor,mitdemsich

dieFührungskräftederING-DiBagutvorbereitet

indasGesprächmitdenFührungskräftendeszu

besuchendenUnternehmensbegebenkonnten.

ZusätzlichzudenVorbereitungenlageinwich-

tigerFokusaufdenBeobachtungenvorOrt.Die

Führungskräftewurdendazuaufgefordert,bei

ihremUnternehmensbesuchnebendenInforma-

tionen,diesieausdenGesprächenmitdendor-

tigenFührungskräftenerhielten,ganzgenau

aufdiegelebteUnternehmenskulturzuachten.

DiesegelebteUnternehmenskulturdrücktsich

inallemaus,wasmansehen,spürenundbeob-

achtenkann,Dinge,dieinkeinerHochglanzbro-

schürePlatzfinden,weilessichumzwischen-

menschlichesMiteinanderhandelt,umden

„Geist“,dereinemUnternehmeninnewohnt.

FolgendeAspektesolltenhelfen,dieserAnfor-

derunggerechtzuwerden.DieFührungskräfte

wurdengebeten,beifolgendenAspektenganz

genauhinzuschauenbzw.nachzufragen:

• SymbolederUnternehmenskultur,

z.B.Architektur,Kleidung,Sprache

• PersönlicheGeschichten/Erlebnisse,

z.B.„WasistIhnendamalsalsneuer

Mitarbeiteraufgefallen?“

• Motivationzuunternehmenskulturellem

Engagement,

z.B.„WaswarderAuslöserzurBeschäfti-

gungmitderThematik?“

• ProzesseundInstrumente,

z.B.„WelcheProgramme/Strukturenunter-

stützendieThematik?“

• NachhaltigkeitundEvaluation,

z.B.„SeitwanngibtesStrukturen?Wiemes-

senSieIhreErfolge?“

NebeneinerbesonderenpersönlichenErfahrung,

dieesdenFührungskräftenermöglichte,alsBot-

schafterihresUnternehmensundderdamitver-

bundenenKulturaufzutreten,galtesvorallem,

wechselseitigesLernpotenzialzuidentifizieren.

WelcheHerangehensweisenkönnenwirunsvon

dembesuchtenUnternehmenabschauen?Wel-

cheInstrumentekönntenauchbeiunssinnvoll

undwirksamsein?

DieFührungskräftekamenmiteinembunten

StraußanWissen,neuenEindrückenundpersön-

lichenErfahrungenausdenUnternehmensbe-

suchenzurückindieFührungskräftekonferenz,

umihreErfahrungenmitdenanderenKollegen

zuteilenundumdirektesFeedbackvondenVor-

standsmitgliedernzuerhalten.WenigeMonate

nachderFührungskräftekonferenztrafensich

alleinvolviertenUnternehmenzueinemRound

Table,umihreErfahrungenauszutauschen.

29

6. Führungskräfte-Briefing für die Unternehmensbesuche in Hamburg


Abbildung 9: Orientierungshilfen für die Recherche

Ratings

Arbeitgeberstudien

Literatur, Medien

Experten

Verbände

Unternehmensinformation

Was gilt es zu recherchieren? Quellenbeispiel Kriterienbeispiel

Dow JonesSustainability Index

Great Places to Work

Tagespresse

Wissenschaftler

Deutsches Netzwerk fürWirtschaftsethik

Unternehmenswebsite

Stakeholder-Management

Mitarbeiterzufriedenheit etc.

Krisenmanagement

Reputation

Gesellschaftliches Engagement

Art und Umfang der Öffentlichkeits-kommunikation (Selbstbild des Unternehmens)

7. Lessons learned – Transferpotenzial in andere Unternehmen

Jahrenerfolgreicheingesetztundweiterent-

wickeltworden.ImWesentlichenlassensich

dreiVorteilenennen:

1.DieInhaltederKonferenzlassensichdurch

dieZusammenarbeitmitdemManagementauf

höchstemNiveauundpunktgenaujustieren.

2.AlleeinflussreichenPersonendesUnterneh-

mensnehmenanderKonferenzteilundarbei-

tengemeinsamandenvorgegebenenAufgaben.

3.DieChance,dassErgebnissederKonferenzEin-

gangindenUnternehmensalltagfinden,ist

hoch,daderBeschlussfürProjekteaufeinem

gemeinsamenErlebnisundEngagementbasiert.

3. Aktivierung und Einbindung

der Führungskräfte

Eshatsichzweifelsfreierwiesen,dassdieKonfe-

renzsubstanzieller,nachhaltigerundbeeindruck-

enderwurde,jestärkersievondenFührungskräf-

tenselbstmitgestaltetwurde.Besondersfürdie

GlaubwürdigkeitderBotschaftenundErgebnisse

istdieVermittlungdurchKollegenvonunschätzba-

remWert.AllerdingsmussdieAktivierungderFüh-

rungskräftesorgfältigundsensibelerfolgen:Füh-

rungskräftemüssenerfahren,was,wofürundin

welchemUmfangsieetwasbeitragensollen.Sie

müssenausreichendZeitzurVerfügunggestelltbe-

kommen,umihrerPrimäraufgabenachkommenzu

können.UndsiemüssenalsErgebniserfahren,dass

ihrEngagementimUnternehmenFrüchteträgt.

AusdemgemeinsamenProjektvonING-DiBa

undBertelsmannStiftungzurFührungskultur

lassensichAnregungenfiltern,dieüberdiespe-

zifischeProjektsituationhinausallgemeineRele-

vanzerwartenlassen.DieseAnregungenwurden

zufünfTransferpotenzialenkondensiert.

1. Commitment

EinesoumfangreicheundfundamentaleBe-

schäftigungmitderFührungskulturmussvom

Managementbefürwortetundmitgetragenwer-

den.InderING-DiBalagseitmehrerenJahren

dasexpliziteCommitmentdesCEO,BenTellings,

fürdieintensiveBeschäftigungmitderUnter-

nehmenskulturvor.Darüberhinauswurdender

gesamteVorstandunddiewichtigstenFührungs-

kräftederBankzujederZeitdetailliertinsBild

gesetztundzumTeilalsMultiplikatoreneinge-

setzt.SokonntendieVorständedieVorbereitung

alsProjektpatenunterstützenundschließlich

glaubwürdigundkompetentdieErgebnisseder

Unternehmensbesuchekommentieren.

2. Strukturelle Voraussetzungen

DasFormatderFührungskräftekonferenzbietet

eineidealeGrundlagefürdieBeschäftigungmit

derFührungs-bzw.Unternehmenskultur.Inder

ING-DiBawardiesesInstrumentseitmehreren

3030

7. Lessons learned – Transferpotenzial

in andere Unternehmen

Checkliste:

• InformationallerrelevantenStellen

• CommitmentManagementabholen/

verbindlicheinfordern

• EinbindungBetriebsrat

• Fahrplan/Dramaturgie

• Synchronisationinterne/externeBeteiligte

(Projektplan)

• RedundanteKommunikationderZieleund

AufgabenanalleBeteiligten

• ZeitplanmitoriginärenAufgabender

Führungskräfteabstimmen

• MedialeUnterstützung

• TechnischeRealisierbarkeitprüfen

(z.B.BefragungstoolsviaIntranet)

• StrategiefürGewinnungexternerPartner

(Unternehmen)festlegen

4. Organisation

Eshatsichgezeigt,dassdieOrganisationder

FührungskräftekonferenzinVerbindungmit

einersubstanziellenVorbereitungdurcheigene

FührungskräfteanderenGesetzmäßigkeitenfolgt

alsdieOrganisationeinessingulärenEvents.

DurchdielangeVorbereitungszeit,inderwe-

sentlicheInhalteundModulederKonferenzbe-

reitserarbeitetwerden,stehenbesondersdrei

ErfordernisseimVordergrund:

• VorbereitungundKonferenzmüssenver-

zahntsein.DaserforderteinestringenteDra-

maturgie.DieBeteiligtenmüssenimmer

wieder„abgeholt“,inihremEngagementun-

terstütztundinhaltlichinstruiertwerden.Die

ING-DiBaerreichtediesbeispielsweisedurch

eineKettevonAufgaben,diedieTeamssuk-

zessivebiszurKonferenzerfüllenmussten.

• DadasProjekteinelangeZeitimUnterneh-

menpräsentist,müssendierelevantenInfor-

mations-undEntscheidungsträgerregelmä-

ßiginformiertund„insBootgeholt“werden.

FührungskulturisteinsensiblesGut,daseine

„politische“Dimensionbesitzt,mitderdieOr-

ganisatorensorgfältigumgehenmüssen.

• DieVerknüpfunginternerundexterner

RessourcenundeinKnow-how-Transfer–

wonötig–schafftfürdieOrganisatorenein

höheresMaßanGlaubwürdigkeit,bietetein

PlusanProfessionalitätundmachtdiePro-

jektarbeitflexibler.DieZusammenarbeitmit

spezialisiertenPartnernkannalseinErfolgs-

faktordesProjektsbezeichnetwerden.

5. Plausibilität

DieInhaltedesProjektsunddiemitihnenver-

bundenenZielesollteneinemöglichstlücken-

losePlausibilitätbesitzen.Damitistnichtnurdie

PlausibilitätdesKonzeptsgemeint,dasbeson-

dersdemManagementeinleuchtenmuss,son-

dernauchdieKonvergenzmitdemStatusquo

derUnternehmenskultur.Beispielsweisewares

vonentscheidenderBedeutung,dieVereinbarkeit

derbereitsseitJahreneingesetztenGreat-Place-

to-Work-BefragungmitdenSurveysimRahmen

derVorbereitungderFührungskräftekonferenz

klarunddeutlichzukommunizieren.Fürdie

Führungskräftemussteersichtlichwerden,dass

dieneuenSurveysnichtinKonkurrenzzuden

altenBefragungenstanden,sondernzueinemEr-

kenntnisgewinnführten.Kurz:DiePlausibilität

innerhalbdesProjektsunddiePlausibilitätdes

ProjektsinnerhalbderexistierendenUnterneh-

menswirklichkeitmüssenkonsistentsein.

31

7. Lessons learned – Transferpotenzial in andere Unternehmen

34

8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungs-

austausch mit 20 Unternehmen

8. Blick über den Tellerrand – Erfahrungsaustausch mit 20 Unternehmen

1. Aon Jauch & Hübener Gruppe

AonJauch&HübeneristalsTochterderamerikanischenAon-CorporationinDeutschlandMarktführeralstechnischerVersicherungs-

undRückversicherungsmaklerundsetzteineüber100-jährigeTraditionetablierterMaklerundBeraterfort.Mitrund1.700Mitarbei-

ternhatsichAonzudemdasGeschäftsfeldderbetrieblichenAltersversorgungerschlossen.VorKurzemwurdederGrundsteinfürdie

neueFirmenzentraleamHamburgerGänsemarktgelegt.

2. Arbeiter-Samariter-Bund Deutschland e.V.

Der1888gegründeteArbeiter-Samariter-BundistalsHilfs-undWohlfahrtsorganisationmit16Landesverbänden,224Regional-,

Kreis-undOrtsverbändensowie111GmbHsinganzDeutschlandtätig.Eristpolitischundkonfessionellunabhängig.Mehrals

1,1Mio.MenschenunterstützendengemeinnützigenVereindurchihreMitgliedschaft.

3. AstraZeneca International

DerPharma-KonzernAstraZenecamitHauptsitzinLondonist1999ausderFusionderschwedischenAstraABundderbritischenZe-

necaGroupPLChervorgegangen.Mehrals66.000MitarbeiterweltweitunterstützenAstraZenecadarin,innovativeundeffektiveMe-

dikamentefüreinegroßeZahlschwerwiegenderErkrankungenverfügbarzumachen.

4. avodaq AG

avodaqistein1997gegründetererfolgreicherDienstleisterfürKommunikationstechnik.Mitseinen90Mitarbeiternbieteteralsex-

klusiverPartnerdesamerikanischenSoftware-KonzernsCiscoLösungen,umKommunikationsprozessezuoptimieren.DerBegriff

„UnifiedCommunications“stehtdabeifürdieeffizienteKombinationvonSprache,Video,Dokumenten,KonferenzenundMessaging.

5. Axel Springer AG

DasUnternehmenAxelSpringermitSitzinBerlinwurde1946vomgleichnamigenVerlegergegründetundistheutemitüber10.000

MitarbeiternDeutschlandsgrößterZeitungsverlagunddrittgrößterZeitschriftenverlag.DasbreiteMedienportfolioumfassterfolgreich

etabliertemultimedialeMarkenfamilienwiediederBILD-undderWELT-Gruppe.InsgesamtistAxelSpringermitüber170Zeitungen

undZeitschriftenpräsentundgestaltetsowesentlichdendeutschenMeinungsmarktmit.

35


ArbeiterSamariterBund Deutschland e. V.

„Wirhabendortgefragt:WiemotivierensieihrehauptamtlichenMitarbeiter?Daraufgab

manunsdieAntwort,dassTransparenzeinegroßeRollespielt.DasMonatsergebniswird

analleMitarbeiterkommuniziertmitderBotschaft:Wennihrgutseidundgutwirtschaf-

tet,bekommtihrdavonetwaszurückundkönntdasGelderneutinvestieren.“

avodaq AG

„Wasverbindetunsmitderavodaq?GeführtwirddurchWertschätzung,Anerkennung,

Respekt.DaswirdauchvondenMitarbeiternverlangt.WenneinMitarbeiterdasnicht

lebt,dannistmanauchkonsequent.AndieserStellekönnenwirauchlernenunduns

etwasvonderavodaqabgucken.“

AstraZeneca International

„Wirhabenunsentschieden,denTalent-Poolvorzustellen.DerMitarbeiterkannsichfürdie-

senTalent-Poolbewerben,dannerfolgteinAssessment.DieListeallerMitarbeiterimTalent-

Poolwirdveröffentlicht.EsisteintollesInstrument,umMitarbeiterandasUnternehmenzu

bindenundsiezumotivieren,aufdiesemWegFührungskraftimUnternehmenzuwerden.“

Axel Springer AG

„UnterdemPunkt,waskanndieAxelSpringerAGvonunslernen,habenwirihnenüber

unsereFeedback-Rundenberichtetunderklärt,wiewirinunseremHauseRückmeldung

anunsereVorgesetztengeben.DieseAnregungwurdemitInteresseaufgenommen.“

36


comdirekt bank AG

„InFormeinesFerrari-LEGO-Technik-Autos,dasinderEmpfangshallesteht,wirdderaktu-

elleZielerreichungsgradvisualisiert.MitarbeitergruppenarbeitenimLaufedesJahresan

diesemAuto.Jeder,dermorgensdasHausbetritt,kannsichsoüberdieZielerreichungauf

demLaufendenhalten.“

ECE Projektmanagement GmbH & Co. KG

„InBezugaufPartizipationvonMitarbeiternistmanbeiECEstolzaufdenMontag,denn

MontagistderTagderEntscheidungen.MontagssitztdiegesamteGeschäftsführungzusam-

men,undeswerdenAnliegenvorgetragen,überdiesofortentschiedenwird.DerVorteil

fürdieMitarbeiterist,dasssiedirektandieserSitzungteilnehmen.SietragenihrAnliegen

selbstvor,hörendieEntscheidungsfindungundnichtnurdieEntscheidungansich.“

Deutscher Ring

„UnserTeamhatinteressiert,wieähnlichsichderDeutscheRingunddieING-DiBainih-

renjeweiligenLeitbildernsind.Interessantwarfüruns,dassmansichnichtalleinmitder

DarstellungderWerteimLeitbildzufriedengab,sonderndieFührungskräfteaktivauffor-

derte,regelmäßiginihrenAbteilungenüberdasLeitbildzusprechen.“

Gruner + Jahr AG & Co. KG

„MitgroßerBegeisterunghabenwirdasinformelleNetzwerkaufgenommen,welchesin

derFirmagelebtwird.InnerhalbundzwischendeneinzelnenAbteilungenverabreden

sichdieMitarbeiterundFührungskräftezumgemeinsamenMittagessen.Diesgeschieht

auchzwischenverschiedenenRedaktionen.AufdieseWeisekommensiezuihrenInfor-

mationenundpflegenihrNetzwerk.“

37


6. comdirekt bank AG

Gegründet1994alscomdirectbankGmbH,istdiecomdirectbankAGheuteMarktführerunterdenOnline-BrokernDeutschlandsund

einederführendenDirektbankenfürmoderneAnleger.AlsehemalsreintransaktionsorientierterOnline-Brokerhatdiecomdirectihr

Geschäftsmodellausgeweitetundagiertheutemit886MitarbeiternindreiKompetenzfeldern:Brokerage,BankingundBeratung.

7. Deutscher Ring

DerDeutscheRingisteinetraditionsreicheUnternehmensgruppe,derenWurzelnindasJahr1913zurückreichen.Seit1985sinddie

DeutscherRingLebens-undSachversicherungs-AGindieBaslerVersicherungsgruppeeingebunden.Ausdemursprünglichklas-

sischenVersicherer,derinallenKundengruppenagierte,entwickeltesicheinFinanzdienstleister,dermitfast1.800Mitarbeiternbe-

darfsgerechte,anLebensphasenausgerichteteVorsorge-LösungenfürPrivatkundenbietet.

8. Die Zeit

DieZeitisteineüberregionaledeutscheWochenzeitung,dieerstmalsam21.Februar1946erschien.Seit1996gehörtsiezurVerlags-

gruppeHoltzbrinckundbeschäftigt115Mitarbeiter.SieerscheintjedenDonnerstag.ZielgruppesindtraditionellvorallemBildungs-

bürger.IhrepolitischeHaltunggiltalsliberal.BeikontroversenThemenwerdenzurunabhängigenMeinungsbildungdesLesersun-

terschiedlichePositionengegenübergestellt.

9. ECE Projektmanagement GmbH & Co. KG

DieECEwurde1965vonVersandhauspionierProfessorWernerOttogegründetundbefindetsichnochheuteimBesitzderFamilie

Otto.ECEhatsichmit3.000MitarbeiternimIn-undAuslandzumeuropäischenMarktführeraufdemGebietinnerstädtischerShop-

ping-Centerentwickelt.DasUnternehmenentwickeltundrealisierteuropaweitVerkehrsimmobilien,Logistikzentren,Firmenzentra-

lenundShoppingcenter–beispielsweisediePotsdamerPlatzArkadeninBerlinoderdasHessen-CenterinFrankfurtamMain.

10. Gruner + Jahr AG & Co. KG

Mitüber300ZeitschriftenundZeitungenin24Ländern,über14.500MitarbeiternistdieGruner+JahrAG&Co.KGEuropasgröß-

terZeitschriftenverlag.Gruner+Jahrgehörtzu74,9ProzentderBertelsmannAGundzu25,1ProzentderHamburgerVerlegerfami-

lieJahr.Sitzdes1965gegründetenUnternehmensistHamburg.DiebedeutendsteAuslandsbeteiligungistPrismaPresseinParis,der

zweitgrößteundprofitabelsteZeitschriftenverlaginFrankreich.

36


11. HanseNet Telekommunikation GmbH

Die1995gegründeteHanseNetTelekommunikationGmbHbietetalsTochterunternehmenvonTelecomItaliaLeistungenundPro-

dukteimPrivatkunden-undimGeschäftskundenbereichanundbeschäftigt2.300Mitarbeiterweltweit.ImPrivatkundenbereichzählt

HanseNetmitderMarkeAlicezudenführendenTelekommunikationsanbieterninDeutschland.AlicestehtfürbedarfsgerechteLö-

sungenundTechnik,dieeinfachundfairzunutzensind.

12. Hamburger Hafen und Logistik AG

DieHamburgerHafenundLogistikAGistmitca.4.500MitarbeiterneinerderführendenHafenlogistik-KonzerneinNordeuropa.Seit

mehrals120JahrenbegleitetdasUnternehmendenAufstiegHamburgszueinemderwichtigstenDrehkreuzederWeltwirtschaft.Die

HHLAhateinkomplettesNetzwerkzwischenÜberseehafenundeuropäischemHinterlandgeschaffen,dasdasWachstumimIn-und

Auslandbefördert.ZudemistsieeinVorreiterfürökologischsinnvolleVerkehrsträgerundTransportwege.

13. KKH Die Kaufmännische

DieKKHmitHauptsitzinHannoveristdiegesetzlicheKrankenversicherungmitdemindividuellenBetreuungskonzept.DieBetreu-

ungderrundzweiMillionenVersichertenwirdflächendeckendinallen16Bundesländerndurch113KKH-Servicezentrenmitrund

4.500MitarbeiterinnenundMitarbeiternsichergestellt.EinenbesonderenStellenwertbeiderKKHhabenPräventionundFrüherken-

nung.

14. Lloyd Fonds AG

DieHamburgerLloydFondsAG,imPrimeStandardderFrankfurterWertpapierbörsenotiert,isteinesderführendenEmissionshäuser

geschlossenerFondsinDeutschlandundÖsterreichundbeschäftigt150Mitarbeiter.Seit1995hatLloydFonds89FondszumBeispiel

indenAnlageklassenSchifffahrt,Immobilien,FlugzeugeundRegenerativeEnergieninitiiert.Mehrals44.500Anlegerhabenbisher

über1,6MilliardenEuroinLloydFondsinvestiert.

15. Lufthansa Technik AG

LufthansaTechnikistWeltmarktführerbeiderWartung,ÜberholungundReparaturvonVerkehrsflugzeugenundbeschäftigtfast

19.000Mitarbeiter.MitmaßgeschneidertenInstandhaltungsprogrammenundmodernstenReparaturverfahrenstelltLufthansaTech-

nikkontinuierlichdieZuverlässigkeitundVerfügbarkeitderLuftflottenihrerKundensicher.WichtigsterStandortfürdieFlugzeug-

überholungistHamburg.DiegrößtenWartungsstationensindFrankfurtamMain,MünchenundBerlin,weitereStationenwerdenan

mehrals50StandorteninallerWeltunterhalten.

37


Hamburger Hafen und Logistik AG

„AufunsereFrage:WastunSieinIhremUnternehmen,umeinegemeinsameZielorientie-

rungherzustellen,gabunsderPersonalchefdieAntwort:Dasisteigentlichrelativeinfach:

WirfahrenmitdenLeutenrausinsContainer-Terminal,wennsoein300-Meter-Container-

schiffent-undbeladenwird.DanachbrauchenwirniewiedereinMotivationstrainingmit

denLeutenzumachen.“

Lufthansa Technik AG

„EsgibteinensehrdetailliertenZielvereinbarungsprozess,derbisaufdieletzteHierarchie-

ebeneheruntergebrochenwird.Wirglauben,dassdieMitarbeiterdortganzgenauwissen,

wasihrBeitragzumUnternehmenserfolgist,wiewichtigsiesindundwassiedafürtun

müssen.UnddaskönnenwirvondenTechnikernlernen,denndaswarbeeindruckend.“

KKH Die Kaufmännische

„Wasunsbeeindruckthat,ist,dassdieKKHalsKörperschaftdesöffentlichenRechts,als

empfundeneBehörde,sichaussichselbstherauszueinemDienstleisterveränderthat.

DabeihatunsdieinterneBeweglichkeitammeistenbeeindrucktundauchunglaublich

überzeugt,denndieMitarbeitersindnichtjungwiebeiderING-DiBa,sondernzumTeil

seit25JahrenimBetrieb.“

38


Verbraucherzentrale Hamburg

„WirhabeneinThemaidentifiziert,vondemwirglauben,sehrviellernenzukönnen,und

zwarflexibelaufVeränderungsprozessezureagieren,ohnedabeiaufbestimmteGrund-

werteundGrundhaltungenzuverzichten.WirerwartenvonunserenMitarbeitern,dass

sieinVeränderungsprozessenaktivmitarbeiten,müssenihnenabergleichzeitigOrientie-

runggebeninBezugaufunsereGrundwerte.“

Vattenfall

„DasUnternehmendurchlittimJahr2007eineschwereKrise,undwirkönneneines

darausmitnehmen:MithilfeunsererPrinzipien–wieTransparenz,eineMeinungvon

außenholen,sichabgleichen–könnenwirbereitsimVorfeldvorsorgenundeinermög-

lichenKrisepräventiventgegenwirken.WirmüssendaserhaltenunddiesePunkteweiter

ausbauen,dasistganzwichtig.“

Techniker Krankenkasse

„Wasunsammeistenbeeindruckthat,wardasProgrammCross-mentoring.EinPro-

gramm,dasdieTKfürjungeFührungskräfteaufsetzt.MithilfeeinesexternenPartners

bringensiediejungenFührungskräftemiterfahrenenFührungskräftenausanderen,

branchenfremdenUnternehmenzusammen.ZielistderKulturaustausch,denBlicküber

denTellerrandzuermöglichen.“

Zum goldenen Hirschen

„SiehabenetwasVergleichbareszuGreatPlacetoWork,betreibenesabernichtim

großenStil.Sienennenes:Hirschen-Outing.DastelltsichdieFührungscrewhin,unddie

Mitarbeiterdürfenwirklichallessagen,wasihnennichtpasst.Daswirdeinmallautin

dieMannschafthineingerufen.“


39

16. Techniker Krankenkasse

DieTechnikerKrankenkasse,1884inLeipziggegründet,isteinebundesweitaktiveKassemitmehralsvierMillionenMitgliedern.

AlsgesetzlicheKrankenversicherungistdieTechnikerKrankenkasseeineKörperschaftdesöffentlichenRechtsmitSelbstverwaltung.

Mitüber10.000MitarbeiternorientiertsichdasUnternehmentraditionellangutausgebildetenVersicherten.

17. Vattenfall Europe AG

VattenfallEuropezähltzudenführendenEnergieunternehmeninDeutschlandundvereintuntereinemDachdieFörderungundVer-

stromungkostengünstigerheimischerBraunkohle,dieStromerzeugungausWasserkraftundKernkraftsowiedenTransportundHan-

delvonEnergie.DasUnternehmenVattenfallbestehtseit1909.VattenfallEuropeversorgtdieMetropolenBerlinundHamburgmit

StromundWärmeundbeschäftigtaktuell21.000Mitarbeiter.

18. Verbraucherzentrale Hamburg e.V.

DiegemeinnützigeVerbraucherzentraleHamburg,1957alsersteVerbraucherzentraleinDeutschlandgegründet,istderkompetente

GesprächspartnerfürdenVerbraucherinderRegionbeiallenFragenvonRecht,Technik,GesundheitbishinzuUmwelt.DurchAkti-

oneninderÖffentlichkeitinitiierendie100MitarbeiterDialogundDruckgegenüberderanbietendenWirtschaft,BehördenundPoli-

tik.

19. Warner Music Group Germany Holding GmbH

DieWarnerMusicGroup(WMG)isteinederviergrößtenPlattenfirmenweltweit.Siewurde2004vonTimeWarneraneine

Investorengruppeverkauft.ZurWMGgehörtauchdieWarner-ChappellMusic,derenGeschichtebisinsJahr1929zurückreicht.Die

deutscheWarnerGroupmit200MitarbeiternistdieAdressefürzahllosejungeMenschen,diehierihreDemosinderHoffnungauf

Erfolghinschicken.

20. Werbeagentur „Zum goldenen Hirschen“

DieWerbeagentur„ZumgoldenenHirschen“wurde1995vondenpreisgekröntenKreativenMarcelLokoundBerndHeusingerals

HirschenGroupGmbHgegründet.SeitherstehtderName„ZumgoldenenHirschen“mit150MitarbeiternfürWirbel–undWirkung.

SomachtendieHirschenunteranderemdenkleinenBüdelsdorferTelekommunikationsanbieterMobilCombekannt–miteinemVier-

zigstelderWerbegelderdesMarktführersDeutscheTelekom.

40

9. Ressourcen

9. Ressourcen

Denison,DanielundRolfSchlue(2007):ManagingCorporateCultureatHenkel.Applyingthe

DenisionOrganizationalCultureSurvey.BertelsmannStiftung,Gütersloh

Kinter,Achim,UlrichOttundElizaManolagas(2009):Führungskräftekommunikation.Grundlagen,

Instrumente,Erfolgsfaktoren.DasUmsetzungsbuch.FrankfurterAllgemeineBuch,FrankfurtamMain

Konradt,UdoundPetraKöppel(2008):ErfolgsfaktorenvirtuellerKooperationen.BestPracticesvon

MicrosoftDeutschlandGmbHundTelefónicaO2GermanyGmbH&Co.OHG.BertelsmannStiftung,

Gütersloh

Köppel,PetraundDominikSandner(2008):SynergiedurchVielfalt.PraxisbeispielezuCulturalDiver-

sityinUnternehmen.BertelsmannStiftung,Gütersloh

Sackmann,SonjaA.(2004):ErfolgsfaktorUnternehmenskultur.MitbewusstemManagementUnter-

nehmenszieleerreichenundIdentifikationschaffen–6BestPractice-Beispiele.BertelsmannStiftung,

Gütersloh

Sackmann,SonjaA.(2005):ToyotaMotorCorporation.EineFallstudieausunternehmenskultureller

Perspektive.BertelsmannStiftung,Gütersloh

Sackmann,SonjaA.(2006):Assessment,Evaluation,Improvement:SuccessthroughCorporateCulture.

BertelsmannStiftung,Gütersloh

Sackmann,SonjaA.(2006):Messen–Werten-Optimieren.ErfolgdurchUnternehmenskultur.

BertelsmannStiftung,Gütersloh

Sackmann,SonjaA.(2006):SuccessFactor:CorporateCulture.DevelopingaCorporateCulturefor

HighPerformanceandLong-termCompetitiveness.BertelsmannStiftung,Gütersloh

Schmid,StefanundPhilippGrosche(2008):ManagementinternationalerWertschöpfunginderAuto-

industrie.Strategie,StrukturundKultur.BertelsmannStiftung,Gütersloh

Sohm,Stefanie(2007):LivingCorporateCulture.ACaseStudyonNovoFacilitationsandtheirAppli-

cabilityinotherCompanies.BertelsmannStiftung,Gütersloh

41

9. Ressourcen

Suchanek,Andreas,MartinvonBrookundMathiasWendt(2008):WertemanagementundWertschöp-

funginUnternehmen.FallstudieninternationalerfolgreicherUnternehmen.BertelsmannStiftung,

Gütersloh

Weiand,Achim(2007):BPübernimmtVebaOelundAral.Post-MergerIntegrationundUnternehmens-

kultur.BertelsmannStiftung,Gütersloh

Weiand,Achim(2008):OneE.ON.DieGestaltungeinergemeinsamenUnternehmenskulturim

E.ON-Konzern.BertelsmannStiftung,Gütersloh

42

©2009BertelsmannStiftung

Carl-Bertelsmann-Straße256

33311Gütersloh

www.bertelsmann-stiftung.de

ProgramDirector

MartinSpilker

Telefon+49524181-40283

[email protected]

Studienleitung

MoniqueLampe(UnternehmenskulturundGesundheitsmanagement)

Telefon+493915861669

[email protected]

ProjektleitungING-DiBaAG

ElizaManolagas

Telefon+49692722266235

[email protected]

Dr.AchimKinter(tabularasa.corporatecommunication)

Telefon+496965603677

[email protected]

Autorenteam

MoniqueLampe

Dr.AchimKinter

Lektorat

Dr.ArnoKappler,Soest

Gestaltung

NicoleMeyerholz,Bielefeld

Fotonachweis

ING-DiBaAG,FrankfurtamMain

Titelbild©picture-alliance/dpa

Produktion

DruckereiFestge,Oelde

Impressum

Impressum

Adresse | Kontakt:

Bertelsmann Stiftung

Carl-Bertelsmann-Straße 256

D-33311 Gütersloh

Martin Spilker

Telefon 05241 81-40283

E-Mail [email protected]

www.bertelsmannstiftung.de

Führungskultur bei der ING-DiBa - Meet Dr....

Documents

Transcript of Führungskultur bei der ING-DiBa - Meet Dr....