Fibers in Pricess@ Zellcheming Expo Vortrag von Andreas Dankl: "Auf dem Weg zu Best Practice durch...

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Dr. Andreas Dankl (www.mcpeurope.de)

Auf dem Weg zu Best Practice

durch konsequente Entwicklung

Instandhaltungsoptimierung

in der Zellstoff-Industrie

Vortrag im Rahmen der ZELLCHEMING-Expo - Trendlounge

2015-06-30

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Erfolg durch Wissen und Ideen®

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Einfluss der IH-Performance auf das Betriebsergebnis

IH-Organisation

Verfügbarkeit Ausfallkosten

Entgangener DBZusatzkostenUngenutzte Ressourcen

(Personal, Anlagen, Material)

IH-Kosten

PersonalMaterialOrganisationFremdleistung

(IH-Performance)

Betriebsergebnis

x-fach

1

Erfolgsnotwendigkeiten zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit :

1) Sicherstellung einer bedarfsgerechten Anlagenverfügbarkeit/-zuverlässigkeit2) Identifizieren & umsetzen von Maßnahmen zur nachhaltigen Senkung der IH-Kosten

Wettbewerb

Best Practice-

Methoden

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Strategisches Ziel und Fragen zur IH-Performance

Strategisches Ziel für UNTERNEHMEN XY:

Erhalten bzw. Schaffen von Wettbewerbsvorteilen durch weitere Verbesserung der IH-Performance und IH-Wirtschaftlichkeit

Zentrale Fragestellungen für UNTERNEHMEN XY:

1. Wo stehen wir?

2. Was wollen wir?

3. Was sollen/ müssen wir tun?

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Projektziele (Vorgaben im Rahmen der Projektspezifikation)

Erwartungen hinsichtlich Projektinhalt und Projektergebnisse:

Bewertung von Effektivität und Effizienz Internationales Benchmarking

Prüfung und Festlegung der optimalen Aufbauorganisation/ Schnittstelle „Instandhaltung – Produktion“ (De-/Zentralisierungsgrad von Aufgaben, Verantwortung, Ressourcen)

Identifizierung der Kernaufgaben/-kompetenzen des eigenen IH-Personals

Analyse und Bewertung der derzeitigen Instandhaltungsabläufe – inkl. des SAP/PM-Einsatzes und Anwendung geeigneter IH-Methoden

Anwendung geeigneter TPM-Bausteine

Überprüfung und ggf. Verbesserung des Fremdleistungsmanagements

Überprüfung/ Verbesserung des Ersatzteil-/Materialmanagements

Schrittweiser Aufbau eines transparenten IH-Controllings

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Ausarbeitung der Verbesserungs-maßnahmen (detailliert)

Lfd. Umsetzungs-Controlling

Prioritätsorientierte Umsetzung der Maßnahmen

Soll-Konzept (Übersicht)

Wesentliche Verbesserungs-ansätze/-maßnahmen

Umsetzungsplan (Übersicht)

Informierte Mitarbeiter

Qualitativ bewertete Hypothesen

Identifizierte Stärken und Schwächen

Handlungsbedarf und Wettbewerbsansätze

Phase 2Soll-Konzeption

Lfd. Priorisierung der Verbesserungs-ansätze

Ausarbeitung der Verbesserungs-maßnahmen

Lfd. Umsetzung der Maßnahmen

Definition von Best-Practice Sollkonzept

Ausarbeitung der Verbesserungs-ansätze/-maßnahmen

Erarbeitung des Umsetzungsplans

Phase 3 / 4Detaillierung/ Umsetzung

Phase 1Analyse Ist-Situation

Kick-off Veranstaltung

Einzelgespräche & Workshops

Detailanalysen

Stärken-Schwächen-Profile

Handlungsprioritäten

Projektsystematik, Projektaktivitäten und Projektergebnisse

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Untersuchungsrelevante Größen der IH-Organisation

Größen (2010) Inhalt

Leistungen IH-Leistungen gem. EN 13306 Ergänzende Serviceleistungen Technisches und z.T. Infrastrukturelles Facility Management

Anlagenbereiche Zellstoff- und Papiererzeugungsanlagen Medienversorgungs- und umwelttechnische Anlagen Technische Gebäudeausstattung/-substanz und Infrastruktur

Personalstand(Durchschnitt 2008)

IH & Techn. PlanungFührungskräfte Techniker / Planer Meister FacharbeiterLehrlinge Leihpersonal 0 Summe: 139

IH-Kosten Personal Material Fremdleistung Summe: 14,1 Mio. €

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Verteilung der Eigenleistung auf Leistungsarten

Hohes Verbesserungspotenzial

Mittleres Verbesserungspotenzial

Stunden % M e-AS /W M e-S ch M e-W M RT -W E l-W E M RT -S B

Leistungsstunden 102.201 100,0% 22.820 8.150 30.970 8.476 13.855 8.150 8.150

Wartung, Inspektion, Sich.-Prüfung 8.151 8,0% 21,1% 14,7% 0,1% 12,4% 20,4% 0,1% 12,6% 24%

ungeplante Reparaturen / Störungsbeseitigung 25.241 24,7% 31,8% 40,8% 8,9% 9,1% 10,6% 82,0% 16%

Geplante Reparaturen (größer 5 Tage Planungszeit) 47.960 46,9% 26,3% 24,5% 72,6% 58,9% 42,3% 67,5% 29%

Anlagenrevisionen/-überholungen/-großstillstände 9.614 9,4% 11,3% 10,0% 15,3% 4,2% 4,9% 4,9% 6%

Reinigung von Produktionsanlagen 955 0,9% 1,8% 0,1% 5,6% 2%

Laufende Anlagenverbesserungen 1.788 1,7% 2,6% 1,1% 1,8% 2,5% 3,5% 9%

Anlagenprojekte/-investitionen 961 0,9% 1,6% 0,2% 1,0% 1,9% 1,9% 3%

Administrative / organisatorische Aufgaben 2.157 2,1% 1,8% 4,1% 6,2% 4,0% 4%

Ersatzteilmangement 1.675 1,6% 1,8% 5,0% 1,9% 2,2% 4,7% 2%

Unterstützung für Anlagenbetrieb 3.698 3,6% 1,8% 5,0% 6,7% 9,0% 13,0% 2%

Sonstig: 0 0,0% 3%

Best

PracticeAnteile der Leistungsarten

UNTERNEHMEN IH-Bereiche

Aufgabenschwerpunkte des eigenen operativen IH-Personals:

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Wahrnehmung von IH-Managementaufgaben

Wahrnehmung von IH-Managementaufgaben:IH-Management 2008 (IST) Hinweise

Schriftliche/s IH-Ziele / IH-Strategie / IH-Konzept informell nicht schriftlich

Bekannt der/s IH-Ziele / IH-Strategie / IH-Konzeptes 65% Bekannthaitsgrad

Risikoeinstufung der Anlagen 100% Durchführungsgrad

Effektivitätsmessungen bei Anlagen 70% Durchführungsgrad; Fokus = Verfügbarkeit

Wirksamkeit der anlagenbezogenen IH-Strategien 45% Überprüfungsgrad

Basis für die Festlegung von präventiven IH-Maßnahmen 50% / 30% / 20% Anteile - Verschleiß / fixe Intervalle / gesetzl. Regeln

erforderliche Störungsbeseitigungs-/Reparaturmaßnahmen 40% Reparaturgrad

Methodenanwendung zur Zuverlässigkeitsverbesserung teilweise unsystematische Anwendung einzelner Methoden

Methodenanwendung zur Verbesserung der Wartungsfreundlichkeit gut Anwendung mehrerer Methoden

Verfügbarkeit und Nutzung vorhandener Zuverlässigkeitsdaten gut verfügbar aber nicht systematisch genutzt

Trend für Verfügbarkeit / Zuverlässigkeit tendenziell positiv Problem in 09.2008

Nutzung von Lifecycle-Kosten 50% Nutzungsgrad

Hohes Verbesserungspotenzial

Mittleres Verbesserungspotenzial

Geringes Verbesserungspotenzial

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Effektivitätskennzahlen der IH-Organisation – Benchmarking

Hinweise: 220 Bewertungskriterien; Vergleichsbasis: AMIS-Datenbank mit ca. 4.300 Unternehmen

sehr hoher Handlungsbedarf 0% - 50%

Handlungsbedarf 51% - 69%

Verbesserungen sind möglich 70% - 100%

Sektor: Papier & Zellstoff (2010)

AMIS - Effektivitäts-Benchmarks

1 Allgemeiner Level der Instandhaltung 67% 67% 93%

2 Organisation 59% 58% 91%

3 Auftragsplanung und Kontrolle 61% 49% 95%

4 Kosten-Management 76% 43% 88%

5 Produktivität und Effektivität 63% 40% 93%

6 Material-Management 80% 59% 94%

7 Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme 69% 46% 85%

8 Training/Ausbildung und Sicherheit 77% 67% 93%

PI Planungsindex (1+3) 64% 58% 94%

EI Effektivitätsindex (5+7) 66% 43% 90%

KI Kostenkontrollindex (4+6) 78% 51% 91%

OI Organisationsindex (2+8) 68% 63% 92%

Gesamteffektivität 69% 57% 86%

UNTERNEHMEN

XY

Sektor

Ø-Wert

Best

Practice

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Effizienzkennzahlen der IH-Organisation – Benchmarking

Benchmarks aus der AMIS-Datenbank von MCP International; 2010; Sektor „Papier- und Zellstoff“

Ratio Kennzahlen Einheit

R2 Umsatzbezogene Instandhaltungsintensität %

R5/1 Instandhaltungsintensität %

R5/3 Instandhaltungskostenquote Zellstoff € / Einheit

R5/3 Instandhaltungskostenquote Papier € / Einheit

R5/4 Verbesserungsintensität %

R6/1 IH-Materialkostenanteil %

R8 IH-Aufträge pro operative IH-Mitarbeiter pro Woche Stück

R10 Produktionsmitarbeiter vs. IH-Personal Ratio : 1 1,8 : 1 2,4 : 1

R14 IH-Personalkostenanteil %

R33 IH-Planungsgrad %

R43 IH-Fremdleistungskostenanteil %

R47 IH-Überstundenanteil der operativen IH-Mitarbeiter %

R48 IH-Integrationsgrad (IH-Leistungsanteil - Prod.mitarbeiter) %

R60 Ausfallkosten vs. IH-Kosten Ratio : 1 1,8 : 1 0,7 : 1

46,0%

84,0%

4,2%

29,0%

5,4%

8,0%

25%

11,2

nicht vergleichbar

Best Practice

4,7%

1,9%

24,8

UNTERNEHME

N

5,9%

3,5

2,1%

27%

33,8%

7,8%

35,0%

29,6

4,6%

1,1%

38,8%

Beispielhafte Kennzahlen

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Verbesserungsansätze zur IH-Optimierung (mittelfristig umsetzbar)

Empfohlene Ansätze zur IH-Optimierung bei UNTERNEHMEN XY:

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„Spielregeln“ für die Projektumsetzung

Vereinbarte Spielregeln:

Realistische Ziele: Ergebnisse, Termine, Ressourcenbereitstellung

Offensichtliche Unterstützung durch „Kümmerer“

Überschaubare, bearbeitbare Aufgaben(pakete)

Strikte Einhaltung von Zusagen und Terminen

Transparentes Controlling

Rasche Erfolge

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Umgesetzte Optimierungsmaßnahmen seit 2010 (Beispiel 1)

Integration von IH-Aufgaben beim Produktionspersonal & Integration von IH-Personal

Anpassung der Aufbauorganisation in Produktion und Instandhaltung und Neugestaltung der Schnittstellen (Kommunikation, Überarbeitung der Bereitschaftsorganisation/-regeln)

Verbessertes Gatekeeping bei Produktion=> „Richtige/ bedarfsgerechte“ Prioritätenvergabe => Reduktion der Meldungen-Auftragsanzahl => Verkürzung der Auftrags-Durchlaufzeit

Zentrale IH konzentriert sich auf planbare IH-und Projekttätigkeiten, Schwachstellenanalyse/-beseitigung & Anlagenverbesserung=> Verbesserter Planungsgrad der IH-Maßnahmen => Verbesserte Einhaltung geplanter Termine

Systematische Überarbeitung von W/I-Plänen (Dauer-/Routineaufträge)

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Umgesetzte Optimierungsmaßnahmen seit 2010 (Beispiel 2)

Verbesserung der vorbeugenden/ vorausschauenden IH-Maßnahmen durch systematische Anwendung von Condition Monitoring-Techniken

Effizienzsteigerung bei Planung und Abwicklung von wiederkehrenden Anlagenstillständen/-revisionen & Großreparaturen

Strategischer Aufbau & Ausbau von Knowhow bei eigenem IH-Personal => Analyse- und Planungsaufgaben => Condition Monitoring-Techniken => „Schlüsselanlagen/-technologien“

Standardisierung von Anlagenkomponenten und Einbindung der Instandhaltung bei Investitionsprojekten

Koordination und Einsatz von Fremdfirmen sowie Optimierung der Beschaffungsstrategien für Fremdleistungen (Partnerschaften)

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Entwicklung der Effektivitätskennzahlen der IH-Organisation

Hinweise: 220 Bewertungskriterien; Vergleichsbasis: AMIS-Datenbank mit ca. 4.300 Unternehmen

sehr hoher Handlungsbedarf 0% - 50%

Handlungsbedarf 51% - 69%

Verbesserungen sind möglich 70% - 100%

Sektor: Papier und Zellstoff (2014)

AMIS - Effektivitäts-Benchmarks 2010 2012 2014

1 Allgemeiner Level der Instandhaltung 67% 75% 79% 69% 95%

2 Organisation 59% 59% 77% 57% 92%

3 Auftragsplanung und Kontrolle 61% 75% 83% 51% 98%

4 Kosten-Management 76% 80% 84% 47% 91%

5 Produktivität und Effektivität 63% 73% 79% 42% 99%

6 Material-Management 80% 84% 86% 62% 95%

7 Fehleranalyse und Verbesserungsprogramme 69% 73% 79% 46% 88%

8 Training/Ausbildung und Sicherheit 77% 79% 83% 69% 92%

PI Planungsindex (1+3) 64% 75% 81% 55% 97%

EI Effektivitätsindex (5+7) 66% 73% 79% 44% 94%

KI Kostenkontrollindex (4+6) 78% 82% 85% 54% 93%

OI Organisationsindex (2+8) 68% 70% 80% 61% 92%

Gesamteffektivität 69% 75% 81% 54% 94%

Sektor

Ø-Wert

Best

Practice

UNTERNEHMEN XY

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Entwicklung von Effizienzkennzahlen der IH-Organisation

Kennzahl 2010 2014

IH-Intensität 2,1% 1,7%

Reparaturgrad 87% 62%

Planungsgrad 35% 78%

Überstundenanteil der IH-Mitarbeiter 7,8% 2,3%

Ausfallkosten : IH-Kosten 1,8 : 1 0,6 : 1

IH-Integrationsgrad 1,1% 5,3%

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„Spielregeln“ & Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung

Vereinbarte Spielregeln & flankierende Rahmenbedingungen:

Spielregeln

Realistische Ziele: Ergebnisse, Termine, Ressourcenbereitstellung

Offensichtliche Unterstützung durch „Kümmerer“

Überschaubare, bearbeitbare Aufgaben(pakete)

Strikte Einhaltung von Zusagen und Terminen

Transparentes Controlling

Rasche Erfolge

Kommittent des Managements

Abgestimmte Ziele von Produktion, Instandhaltung & Techn. Planung

Klare Aufgaben- und Verantwortungszuordnung der beteiligten Funktionen

Information Betroffenheit Motivation Aktive Mitarbeiter-Mitwirkung=> Schulungen, Informationsveranstaltungen, gemeinsame Aktivitäten

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Fax. +49 / 89 / 22 84 06 80-9

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https://www.xing.com/companies/MCPDEUTSCHLANDGMBH?literal=MCP Deutschland GmbH;current=1

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http://www.youtube.com/user/danklundpartner/videos?view=1

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