Finance an Performance, Strategie, Contrast EY, … · Neue Geschäftsmodelle braucht das Land Wie...

Neue Geschäftsmodelle braucht das LandWie die Geschäftsmodelle der Zukunft aussehen

Sonderausgabe Februar 2016

Finance &PerformanceNeue Geschäftsmodelle

Geschäftsmodell prüfen und kritisch hinterfragen:

Wie kann sich ein Unternehmen langfristig erfolg-

reich aufstellen, wenn neue Marktteilnehmer alte

Modelle revolutionieren? Innovationstreiber wie die

Digitalisierung schaffen Handlungsbedarf.

Studie Strategiearbeit

Die bislang umfassendste Studie im

deutschsprachigen Raum beschäftigt sich

mit Strategischem Management und den

damit verbundenen Herausforderungen

und Lösungsstrategien.

Digitalisierung

Die digitale Revolution wird in den nächsten

Jahren Unternehmen und Branchen ebenso

verändern wie unsere Wirtschaftslandschaft

und unseren Alltag. Welche strategischen

Wege führen zum Erfolg?

Magazine

Überzeugen Sie sich selbst vom Unterschied. Ab sofortbündeln Österreichs führendes Strategieberatungs- unternehmen Contrast und EY ihre Kompetenzen.www.ey.com/at/contrast #BetterQuestions

Warum brauchen Sie Contrast, um sich abzuheben?

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EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016

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Liebe Leserinnen! Liebe Leser!

Eine Zeit des Wandels verlangt nachhaltige Weichenstellungen. Unser Wirtschaftssystem ist momentan von histo-

risch einzigartigen Eruptionen gekennzeichnet, so gut wie jedes Unternehmen befindet sich knapp vor oder mitten

in nachhaltigen Umbruchprozessen. Verursacht werden diese durch eine Vielzahl von prägenden Entwicklungen:

angefangen bei der Digitalisierung über den demografischen Wandel, eine unsichere weltpolitische Lage, ein zu -

neh mend volatiles und turbulentes wirtschaftliches Umfeld bis hin zu geändertem Kundenverhalten und immer

komplexeren Anforderungen.

Anders gesagt: Wenn das größte Taxiunternehmen der Welt, Uber, kein einziges Auto besitzt, wenn der größte

Medieninhaber der Welt, Facebook, keinerlei Inhalte produziert und wenn der größte Unterkunftsvermittler

der Welt, Airbnb, keine einzige Immobilie in seinem Eigentum hat, ist es an der Zeit, klassische Geschäftsmodelle

grundlegend zu hinterfragen und anzupassen.

Damit der Ruf nach Veränderung nicht im luftleeren Raum verhallt und der Change-Prozess erfolgreich abge wickelt

werden kann, braucht es vor allem eines: die richtige Strategie und die dazugehörigen Instrumente des Strategischen

Managements. Zahlreiche Beispiele zeigen: Nur wenn Unternehmen auf topaktuelle Erkenntnisse aus Wissenschaft

und Praxis sowie State-of-the-Art-Modelle zurückgreifen, können sie mit diesem rasanten Wandel Schritt halten.

Das stellt auch die Strategieberatung vor neue Herausforderungen, denen wir Rechnung tragen: Mit dem kürzlich

erfolgreich abgeschlossenen Zusammenschluss bündeln EY und Contrast Management-Consulting ihre Kompe-

tenzen. Dadurch verbinden wir die Vorzüge eines globalen Netzwerks mit exzellenten Strategiekompetenzen und

knüpfen ein enges Band zwischen wissenschaftlicher Innovation und multidisziplinärem Beratungs-Know-how.

Neben einem breiten Managementberatungsangebot, mit dem wir die gesamte Wertschöpfungskette abdecken,

wollen wir uns vor allem durch höchste strategische Kompetenzen auszeichnen.

Aus diesem Grund widmen wir uns in dieser Sonderausgabe des Finance Magazine, das dem Anlass entsprechend

diesmal den Zusatz „& Performance“ trägt, allen Facetten des Themas Strategie und Unternehmenssteuerung.

Die neu zu EY gestoßenen Strategie- und Controlling-Experten stellen in neun Fachartikeln aktuelle Erkenntnisse,

Bench marks und Trends der Strategieberatung vor und liefern Antworten auf zentrale Fragen wie zum Beispiel:

Welche Zugänge zu Strategischem Management haben Unternehmen in Zeiten des Wandels? Wie sehen die Ge-

schäfts modelle der Zukunft aus? Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Strategieentwicklung und -um-

setzung – ins besondere durch eine passende Organisation und ein wirkungsvolles Controlling – am besten? Wie

weit sind Unternehmen auf dem Weg zur Digitalisierung? Und: Wie können sie damit verbundene Wachs tums-

chancen bestmöglich nutzen?

Im Namen des gesamten Redaktionsteams wünschen wir Ihnen viel Vergnügen beim Lesen!

Herzlichst

Gunther Reimoser Werner Hoffmann

Managing Partner EY Management Consulting Partner Contrast EY Management Consulting ,

Strategy Leader - Germany Switzerland Austria

Magazine

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Finance &Performance


16Die digitale Revolution als Game Changer

Die digitale Revolution wird in den nächsten

Jahren Unternehmen und Branchen ebenso

verändern wie unsere Wirtschaftslandschaft

und unseren Alltag. Wir zeigen, welche

Bedeutung die Digitalisierung hat, wie weit

Unter nehmen in ihrem Transformations-

prozess sind und welche strategischen Wege

zum Erfolg führen. Foto

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23 Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!

Die „Organisation“ ist ein oftmals vernachlässigtes

Managementinstrument. Zu Unrecht, denn kaum ein

anderer Faktor hat so großen Einfluss auf die erfolgreiche

Entwicklung eines Unternehmens wie das organisationale

Design. Wir zeigen Ihnen, warum Organisation mehr

beinhaltet als gezeichnete Kästchen und wie Sie Wettbe-

werbsvorteile ausschöpfen können.

40

Sale or Fail

Durch das zunehmend herausfordernde Wett -

bewerbsumfeld gewinnt der Vertrieb immer

mehr an Bedeutung für die Unternehmensper-

formance. Unser Vertriebsexzellenz-Modell

zeigt auf, wie der Vertrieb in zehn Schritten opti -

miert und die Wettbewerbsposition auf diese

Weise deutlich besser ausgenutzt werden kann.

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3 Editorial

5 Inhaltsverzeichnis

6 Neue Geschäftsmodelle braucht das Land

Innovationstreiber wie die Digitalisierung führen dazu, dass nahezu jedes

Unternehmen sein Geschäftsmodell prüfen und kritisch hinterfragen muss.

Sie alle müssen sich die Frage stellen: Wie kann ich mich langfristig erfolg-

reich aufstellen, wenn neue Marktteilnehmer alte Modelle revolutionieren?

11 Strategiearbeit unter der wissenschaftlichen Lupe

16 Die digitale Revolution als Game Changer

23 Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!

26 Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument

32 Leistungssteigerung im Controlling

36 Modernes, adressatengerechtes Management-Reporting

40 Sale or Fail

46 Wirkungsorientierte Steuerung – der Weg zum Ziel?

51 Publikationen, Events, Impressum

InhaltSonderausgabe Februar 2016

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Die Art und Weise, wie Unternehmen ihr Geschäft betrei-

ben, gewinnt zunehmend an Bedeutung und steht mittler-

weile auf gleicher Höhe wie die Frage nach dem Was, dem

Geschäfts zweck und der Strategie eines Unternehmens. Die

Fähigkeit zur regelmäßigen Geschäftsmodellinnovation gilt

damit als zukünftig wichtigste Quelle für den langfristigen

Unternehmenserfolg. 1

6 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016

Neue Geschäfts-modelle braucht das Land

TOP | Neue Geschäftsmodelle

7EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016

So lassen sich in immer mehr Branchen deutliche Verän-

derungen im Wettbewerbsgefüge beobachten. Häufig ist

die Ursache dafür in neuen Marktteilnehmern zu finden,

die sich alten Fragen mit neuen Geschäftsmodellen nähern.

Sie brechen bewusst mit bestehenden Paradigmen und

revo lutionieren damit die Logik ganzer Branchen. Tom

Goodwin bringt dies mit seiner Beobachtung „Something

interesting is happening“ zu Beginn des Jahres 2015 auf

den Punkt: „Uber, the world’s largest taxi company, owns

no vehicles. Facebook, the world’s most popular media

owner, creates no content. Alibaba, the most valuable

retailer, has no inventory. And Airbnb, the world’s largest

accommodation provider, owns no real estate.“ 3

Zahlreiche Erfolgsgeschichten der letzten Jahre – Amazon,

Apple, Netflix, Skype oder Starbucks – resultieren aus

einem innovativen Geschäftsmodell und nicht, wie früher

üblich, aus einem innovativen Produkt. Unternehmen

müssen sich demzufolge die Frage stellen, ob ihr etabliertes

Geschäftsmodell noch tragfähig ist.

TreiberEiner der zentralen Treiber neuer Geschäftsmodelle ist der

technologische Fortschritt. Mobile Endgeräte und flächen-

deckendes Breitbandinternet führen dazu, dass Medien

heute lieber online konsumiert, Bankgeschäfte unabhängig

von Beratungszeiten von zu Hause aus erledigt und Preise

landesweit verglichen werden, bevor man sich für einen in

den Social Media möglichst gut bewerteten Onlinehändler

entscheidet. Vor wenigen Jahren hat Apple mit dem iPod-/

iTunes-Ökosystem noch die Musikindustrie revolutioniert.

Dieses Geschäftsmodell ist bereits wieder überholt. Musik

herunterladen war gestern, heute wird gestreamt – ein

Markt, der von neuen Playern wie Spotify und Deezer domi-

niert wird.

Auch Veränderungen im gesellschaftlichen Wertegefüge

wirken als Katalysator für neue Geschäftsmodelle. So steht

bei Gebrauchsgütern neuerdings immer mehr die Nutzung

und nicht das Eigentum im Vordergrund (Share Economy).

Es geht beispielsweise darum, sein Mobilitätsbedürfnis zu

befriedigen, und nicht darum, ein Auto sein Eigen zu nennen.

Anbieter wie car2go oder drivenow bieten Mobilität „as a

service“ und setzen durch das geänderte Nutzerverhalten

mittelfristig Autovermieter wie auch Autobauer unter Druck.

Darüber hinaus führen Änderungen an regulatorischen

Rahmenbedingungen auch in einst als vergleichsweise

stabil geltenden Branchen wie der Strom- oder Wasserver-

sorgung zu neuen Geschäftsmodellen. Die Konvergenz

von Telekommunikation, IT und Hochtechnologie sorgt dafür,

dass das Stromnetz künftig „smart“ sein wird. Ehemalige

Energiekonsumenten entwickeln sich zu dezentralen Energie -

erzeugern, die den Strom entweder in Hausbatterien spei-

chern oder verkaufen möchten. Der klassische Energie ver-

sorger wird damit immer mehr vom Erzeuger zum Broker.

Was ist eigentlich ein Geschäftsmodell?Was ist nun eigentlich ein Geschäftsmodell und in welchem

Verhältnis steht es zur Strategie eines Unternehmens?

Joan Magretta bringt es kurz und prägnant auf den Punkt:

„In essence, a business model is a description of how your

business runs, but strategy explains how you will do better

than your rivals.” 4

Geschäftsmodellinnovationen setzen an einer oder mehre ren

der im Schaubild auf Seite 8 gezeigten Dimensionen an.

Dell, einer der weltweit führenden Computerhersteller, hat

1984 als erstes Unternehmen der Branche seine Wert-

schöpfungsarchitektur auf Direktvertrieb und „Build-to-Order“

umgestellt. Durch die Ausschaltung des Handels war man

näher an den Anforderungen des Kunden, konnte die Supply

Chain besser planen und personalisierte Endgeräte zu günsti-

geren Konditionen anbieten als der Wettbewerb. Der britische

Flugzeugtur binenhersteller Rolls-Royce hat kürzlich sein Er-

tragsmodell angepasst. Dem Prinzip „Power by the Hour“

folgend, werden anstelle von Turbinen künftig Flugstunden

verkauft. Unregelmäßige Einmalzahlungen werden so in einen

konstanten Einnahmenstrom transformiert. Gleichzeitig

ergibt sich dadurch für Rolls-Royce als Eigentümer der Tur-

binen ein noch größerer Anreiz, die Wertschöpfungskette und

den Service zu optimieren. Zopa hat 2005 die erste Peer-to-

Peer-„Lending-Plattform“ gegründet. Diese versetzt Privat-

personen in die Lage, sich ohne die Einschaltung einer Bank,

und damit für beide Seiten zu günstigeren Konditionen, wech-

selseitig Geld zu leihen – ein völlig neues Wertversprechen.

„In future, competition takes place not between

products or companies, but between business models“ 2

1 IBM’s Global CEO Report, 2006 2 Gary Hamel, Wall Street Journal, 2008 3 Tom Goodwin, Techcrunch, 2015 4 Magretta, 2002


GeschäftsmodellentwicklungEtablierte Unternehmen verfügen in der Regel über ein

(funktionierendes) Geschäftsmodell. Die Angst davor,

selbiges durch ein neues Geschäftsmodell zu kannibalisie-

ren, ist vielfach Ursache dafür, dass Unternehmen zu

lange an einem nicht mehr zweckmäßigen Geschäftsmodell

festhalten. Disruptive Geschäftsmodellinnnovationen

werden daher häufig von Start-ups umgesetzt. Ihnen fällt

es gewöhnlich leichter, mit der „dominant logic“ einer

Branche zu brechen, zumal sie frei von Altlasten sind.

Aufseiten der etablierten Unternehmen erwächst damit der

Bedarf nach zwei zentralen Fähigkeiten: Ambidexterität

und Offenheit. So gilt es, das bestehende Geschäftsmodell

so lange und so effizient wie möglich zu exploitieren, um

die damit verbundenen Einnahmenströme abzuschöpfen.

Gleichzeitig muss das Unternehmen damit beginnen, neue

Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dies verlangt häufig nach

anderen Umgebungsvariablen (Flexibilität, Kreativität etc.)

und muss durch die Erträge des bestehenden Geschäfts-

modells alimentiert werden. Ferner gewinnt die Offenheit

des Strategieprozesses zunehmend an Bedeutung. Die

Einbindung möglichst vieler Stakeholder – Kunden, Partner,

Mitarbeiter – sorgt für Diversität und erhöht somit die

Wahrscheinlichkeit, originelle und gleichzeitig tragfähige

Geschäftsmodellideen zu entwickeln.

Ein Geschäftsmodell besteht aus vier Dimensionen5 • Wer ist der Kunde?

• Was ist das Wertversprechen? Welchen Nutzen

zieht der Kunde aus dem Angebot?

• Wie wird der Kundennutzen generiert?

Wie ist die Wertschöpfungsarchitektur gestaltet?

Was sind die erforderlichen Schlüsselressourcen,

Aktivitäten und Partner?

• Wert: Wie sieht die Ertragsmechanik aus?

Welche Einkommensströme gibt es?

Abbildung 2 illustriert ein bewährtes vierstufiges Prozess-

modell zur strukturierten Erarbeitung neuer Geschäfts-

modelle. Die erste Phase – Initiierung – befasst sich mit der

systematischen Analyse des bestehenden Ökosystems.

Dies umfasst die Erarbeitung eines klaren Verständnisses

des bestehenden Geschäftsmodells (Wer, Was, Wie,

Wert), die wesentlichen Stakeholder (Kunden, Partner

und Marktbegleiter) und die zentralen Umfeldfaktoren

(technologische Entwicklungen, Megatrends, regulatorische

Änderungen etc.). Ausgehend von diesem Istzustand

erfolgt in der Ideenfindungsphase eine iterative Auseinan-

dersetzung mit potenziellen Anpassungen des Geschäfts-

modells. Dabei gilt es zu bedenken, dass neue Geschäfts-

modelle selten „neu im engeren Sinn“ sind. Häufig han delt

es sich um bewährte Grundmuster, die aus anderen Bran-

chen intelligent adaptiert und übertragen wurden. Demzu-

folge wird das bestehende Geschäftsmodell mit erfolg-

reichen Mustern sowohl ähnlicher als auch fundamental

anderer Branchen konfrontiert, um neue Ideen und

bewusst unkonventionelle Varianten zu generieren. In der

Integrationsphase geht es darum, das neue Geschäfts-

modell zu schärfen. Die im vorigen Schritt erarbeiteten Ideen

werden hierzu auf ihre interne (Stimmigkeit von Wer, Was,

Wie und Wert) und externe (Erfüllung der externen Anfor-

derungen) Konsistenz überprüft. Die vielversprechendste

Geschäftsmodellidee wird im nächsten Schritt der Realisie-

rung zugeführt. „Realisierung“ bedeutet zuallererst, das

neue Geschäftsmodell in einer Lernschleife zu testen und

den Erkenntnissen entsprechend zu adaptieren. Erst wenn

sich das Geschäftsmodell im kleinen Rahmen bewährt hat,

wird es am Markt eingeführt.

Abbildung 1:

Dimensionen eines

Geschäftsmodells

5 Gassmann et al., Business Model Navigator, 2014

TOP

FazitDas Geschäftsmodell war schon immer eines der

zentralen Elemente der Strategie eines Unter-

nehmens. Der durch die oben skizzierten Treiber

stark gewachsene Möglichkeitenraum des Wie

führt dazu, dass der Entwurf eines zweckmäßigen

Geschäftsmodells nicht nur komplexer, sondern

vor allem erfolgskritischer wird. Neben dem bewuss -

ten Hinterfragen der bestehenden Gesetzmäßig-

keiten der Branche gilt es hier in erster Linie, breiter

und offener zu denken. Zahlreiche erfolgreiche

Geschäftsmodelle funktionieren unternehmensüber-

greifend. Künftig wird es entscheidend sein, sein

Ökosystem zu verstehen und bestmöglich zu

managen, um darin mit seinem Geschäftsmodell

erfolgreich zu sein.

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Wert-versprechen

ErtragsmodellWert-

schöpfungskette

Wert Wie

Ähnlichkeitsprinzip

Konfrontationsprinzip

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Wert Wie

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Wert Wie

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Wert Wie

Altes Geschäftsmodell

Ideenauswahl

Altes Geschäftsmodell 55 Muster

Neues Geschäftsmodell

Initiierung

Analyse des Ökosystems

Implementie-rung

Umsetzung des Plans

Systema- tisches

Ausprobieren

Markteinführung

Ideenfindung

Adaptieren der Muster

Integration

Detaillierung des Geschäftsmodells

Interne Konsistenz

Externe Konsistenz

Iteration

Iteration

Iteration

Design Realisierung

StakeholderExterne Treiber

Test

Anpassung


Dr. Roman Wörner

Senior Manager

T +43 1 368 68 88 516

[email protected] | [email protected]

• Roman Wörner ist auf die fachlichen Schwerpunkte

Strategie, Organisationsentwicklung, Prozess- und Projekt-

management, Digitalisierung, IT-Governance und IT-Audit

spezialisiert. Er ist außerdem wissenschaftlicher Mitarbeiter

am Institut für Strategisches Management der WU Wien.

Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann

Partner,

Head of Strategy Consulting GSA

T +43 1 368 68 88 110


• Werner Hoffmann leitet den Bereich Strategy Advisory

im deutschsprachigen Raum. Darüber hinaus ist er Vor-

stand des Instituts für Strategisches Management an der

WU Wien. Er publiziert regelmäßig in den führenden in -

ter nationalen Fachzeitschriften und hat bei zahlreichen

namhaften Unternehmen an der Strategie entwicklung und

dem Aufbau strategischer Controlling-Systeme mitgewirkt.

Ihre Autoren

Abbildung 2: Prozessmodell der Geschäftsmodellüberarbeitung 6

6 Gassmann et al., Business Model Navigator, 2014


Strategieprozess | StudieFo

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Erläuterung:

Was ist der Strategieprozess („das Wie“)?

Der Strategieprozess in einem Unternehmen beschreibt alle Vorgänge,

die mit der Formulierung, Entstehung und Umsetzung der Unterneh-

mensstrategie in Zusammenhang stehen. Der Prozess selbst ist keine

steuerbare Größe, sondern vielmehr das Resultat der Ausprägung

verschiedener Determinanten – der handelnden Akteure, der internen

Strukturen des Unternehmens und der Unternehmenskultur. Wenn

in dieser Studie also von Strategiearbeit bzw. vom Strategieprozess die

Rede ist, so beschreibt dies sowohl die unmittel baren Vorgänge selbst

als auch die erwähnten Determinanten.


Strategiearbeit unter der wissenschaftlichen Lupe

Fast die Hälfte der Geschäfts-modelle in zehn Jahren nicht mehr tragfähig

Unternehmen sind heute mehr denn je mit einer Reihe von

Trends konfrontiert, die die eigene Branche stark beein-

flussen – insbesondere Digitalisierung und demografischer

Wandel. Der Großteil der Unternehmen ist der Meinung,

dass sich die eigene Branche in starkem bis sehr starkem

Wandel befinde. Die Unternehmen nehmen diese Erkennt-

nis keinesfalls nur passiv wahr, sondern sehen sich selbst

dadurch gefordert: 90 Prozent der Studienteilnehmer sind

davon überzeugt, dass in Zeiten des Wandels andere Zu-

gänge zu Strategischem Management notwendig sind als

in Phasen der relativen Stabilität.

Wesentlich bemerkenswerter ist jedoch, dass knapp die

Hälfte der Studienteilnehmer der Meinung ist, dass das

eigene Geschäftsmodell in seiner jetzigen Form in zehn

Jahren nicht mehr (30 Prozent) oder nur mehr teilweise

(17 Prozent) tragfähig sein werde. Dieser dramatische

Befund bedeutet schlichtweg, dass in Abwesenheit einer

gravierenden Weiterentwicklung beinahe jedem zweiten

Unternehmen binnen zehn Jahren die Existenzgrundlage

entzogen wird.

Prozess der Erarbeitung der Strategie („das Wie“) klar erfolgskritisch

Unternehmen haben den Erfolg ihrer Strategien nie

komplett selbst in der Hand. Allgemeine Marktentwicklun-

gen und das Verhalten von Konkurrenten haben Einfluss

darauf, ob eine gewählte Strategie Erfolg hat. Unter turbu-

lenten Umfeldbedingungen ist dies noch verstärkt der Fall.

Umso wichtiger ist es für die Unternehmen, die zentralen

Vorsteuergrößen der Unternehmensstrategie gezielt

zu gestalten. Die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit

betreiben, ist hier von zentraler Bedeutung – das Wie

bedingt gewissermaßen das Was.

„Strategic Excellence” ist die umfassendste Studie zu Strategischem

Management, die jemals im deutschsprachigen Raum durchgeführt wurde.

Sie beschäftigt sich explizit mit dem Strategieprozess und kommt zu

dem Schluss, dass ein entscheidender Erfolgsfaktor insbesondere in einer

Kombination aus Systematisierung und Flexibilität der Strategiearbeit liegt.

Studie Strategic excellenceergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategiearbeit in den führenden unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum

Werner H. HoffmannMartin ungerlukas Meusburger

SoMMer 2015

Das Strategische Management erlebt derzeit eine Renais-sance – getrieben von der Notwendigkeit, die Geschäftsmo-delle an die weitreichenden technologischen, gesellschaftli-chen und regulativen Veränderungen anzupassen.

Speziell vor diesem Hintergrund war eine Beobachtung aus der Praxis Motivation für diese Studie: Zunehmend stellen wir in Beratungsprojekten und wissenschaftlichen Fallstu-dien fest, dass die Ansätze, mit denen Unternehmen Strate-gien entwickeln, nahezu ident sind mit denen, die sie bereits 15 Jahre zuvor verwendet hatten – auch wenn das Umfeld sich im selben Zeitraum massiv veränderte. In vielen Fällen durften wir die Transformation der Strategiearbeit hin zu moderneren Ansätzen begleiten und konnten nachhaltig po-sitive Effekte erzielen.

Die Studie bestätigt unsere Überzeugung, dass die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit betreiben, die Qualität der Strategieinhalte und den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflussen kann.

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre der folgenden Seiten ei-nige positive Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen Strategiearbeit geben wird und möchten uns ganz herzlich bei all jenen Personen bedanken, die sich die Zeit genommen haben, an dieser sehr umfangreichen Studie teilzunehmen.

Vorwort

Bei Interesse an der Studie wenden Sie sich bitte an [email protected]


Strategieprozess | Studie

Systematisierung und FlexibilitätDie Diskussion darüber, was einen „guten“ Strategiepro-

zess konstituiert, war über viele Jahre hinweg durch einen

reinen Fokus auf Systematisierung geprägt. Systematisie-

rung bedeutet in diesem Zusammenhang, ob in der Strategie -

arbeit klare Routinen, Abläufe und Tools vorherrschen, ob

es eindeutige Zuständigkeiten für die verschiedenen Auf-

gaben der Strategiearbeit gibt, ob vorgegebene Formate

(im Sinne von Templates, Arbeitsgruppen und Gremien)

vorhanden sind und ob in der Formulierung einer Strategie

analytische Zugänge zum Einsatz kommen. In den letzten

Jahren ist auch das Thema Flexibilität an eine zentrale Stelle

des Strategieprozessdiskurses gerückt. Flexibilität bezieht

sich einerseits auf den Prozess selbst, im Sinne einer regel-

mäßigen Anpassung an sich verändernde Umfeldbedin-

gungen und das laufende Hinterfragen von zugrunde liegen-

den Annahmen; andererseits bezieht sich Flexibilität auch

darauf, wie der Prozess selbst gelebt wird. Ein flexibler Pro-

zess zeichnet sich dadurch aus, dass er über eine ausge-

prägte Fehlerkultur verfügt und Experimentieren als einen

wichtigen Teil der Erarbeitung jeder Strategie zulässt.

Kreative Zugänge zu strategischen Fragestellungen zeichnen

einen flexiblen Strategieprozess ebenfalls aus. Strategien

entstehen nicht nur geplant. Wie Henry Mintzberg bereits

1978 erläuterte, kommen manche geplanten Strategien

nie zur Umsetzung, manche nicht geplanten Strategien hin -

gegen schon. Realisierte Strategie ist somit immer eine

Mischung aus beabsichtigter und emergenter Strategie.

Genau dies zeigt sich auch bei den Studienteilnehmern.

63 Prozent der Unternehmen hatten in den letzten Jahren

strategische Veränderungen aufgrund der Ergebnisse

eines geplanten Strategieprozesses. Ebenso gaben 70 Pro-

zent der Unternehmen an, teilweise erfolgreiche Strate-

gien gehabt zu haben, die nicht so geplant gewesen, sondern

aus diversen Initiativen hervorgegangen seien. Ein guter

Strategieprozess muss dies nicht nur zulassen, sondern

sogar fördern. Er muss auch in der Lage sein, die Strategien,

die emergent entstehen, in die realisierte Strategie zu

integrieren. Ansonsten wird aus erfolgreichen Initiativen

keine Strategie.

Die beiden Dimensionen „guter“ Strategiearbeit – Syste -

matisierung und Flexibilität – stehen nur auf den ersten

Blick im Gegensatz zueinander. So zeigt sich, dass vor

allem jene Unternehmen unter den Top-Performern des

Samples zu finden sind, in deren Strategieprozessen beide

Dimen sionen stark ausgeprägt sind. In dieser Gruppe von

Unternehmen beträgt die Wahrscheinlichkeit, zu den Top-

Performern zu gehören, 39 Prozent, während in Unterneh-

men mit einer schwachen Ausprägung beider Dimensionen

die Wahrscheinlichkeit nur 18 Prozent beträgt. Es ist somit

evident, dass Art und Ausgestaltung der Strategiearbeit

den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen und dass

der Strategieprozess in Zeiten schwer prognostizierbarer

Umfeldentwicklungen sogar an Bedeutung gewinnt.

Ausgestaltung des Strategieprozesses

Wahrscheinlichkeit, Top-Performer zu sein, bei ...

Für die Messung der beiden Dimensionen Systematisierung und Flexibilität wurde aus mehreren Einzelfragen jeweils ein Index konstruiert und auf Konstruktvalidität getestet. Strategieprozesse wurden als systematisiert bzw. flexibel eingestuft, wenn der jeweilige Index einen gewissen Schwel-lenwert überschritt.

Systematisierung und Flexibilität stark ausgeprägt

Systematisierung und Flexibilität wenig ausgeprägt

18 %

39 %

... niedriger vs. hoher Ausprägung der Dimensionen

Systematisierung und Flexibilität

Ausprägung Dimensionen = Index aus sämtlichen Fragen, welche die relevante Dimension messen. Top-Performer = Wachstum > 5 % p. a. in letzten 5 Jahren und überdurchschnitt- liche Profitabilität


Akteure im StrategieprozessDer richtige „Mix“ von Akteuren ist essenziell für einen

erfolgreichen Strategieprozess, weshalb sich die Studie

intensiv mit den Rollen dieser Akteure befasste. Eine breite

interne Beteiligung wird in erfolgreichen Unternehmen

häufiger gelebt als in weniger erfolgreichen (48 vs. 31 Pro -

zent Top-Performer-Anteil).

„Breite Beteiligung“ beschreibt dabei sowohl das aktive

Mitwirken von mittlerem Management und operativen Mit-

arbeitern im Strategieprozess als auch dezentrale Ent-

scheidungsstrukturen. Ebenso positiv, jedoch mit geringe-

rer Ausprägung wirkt sich die Einbindung von Beratern

in den Strategieprozess aus. Unternehmen, die regelmäßig

Berater hinzuziehen, verfügen nicht nur über systemati-

schere und flexiblere Strategieprozesse, sondern sind auch

mit höherer Wahrscheinlichkeit unter den Top-Performern

vertreten (38 vs. 27 Prozent).

Diskrepanz zwischen Einsicht und Handeln in Bezug auf Offen-heit des StrategieprozessesEin relativ junger und innovativer Ansatz der Strategie-

arbeit ist das Thema Offenheit. „Offenheit“ beschreibt die

aktive Einbindung von externen Stakeholdern in den

Strategieprozess. Das bedeutet, dass die jeweiligen Stake-

holder nicht nur „mitbedacht“ und ihre Bedürfnisse

berücksichtigt werden, sondern dass man mit ihnen in

einen aktiven Dialog tritt. Eine sehr simple Form der

aktiven Stakeholder-Einbindung ist die Kundenbefragung.

Zumindest etwas mehr als die Hälfte (55 Prozent) der

befragten Unternehmen erachtet Offenheit im Strategie-

prozess als wichtig. Erstaunlich ist jedoch, dass nur

25 Prozent der Unternehmen Offenheit in der Praxis wirk-

lich leben. Hier besteht offenbar eine große Diskrepanz

zwischen Einsicht und Handeln.

Offenheit

Diskrepanz zwischen Einsicht und Handeln

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Ja25 %

Ja55 %

Nein75 %

Nein45 %

1) Als wie wichtig erachten Sie die aktive Einbindung externer Stakeholder ind die Strategieformulierung?

2) In den Prozess unserer Strategieformulierung bezie-hen wir aktiv die folgenden externen Stakeholder mit ein. Gelebte Offenheit ist bei hoher durchschnittlicher Ausprägung von der Einbeziehung externer Stakeholder gegeben.

Offenheit wichtig? Offenheit gelebt?


Strategieprozess | Studie

Die Frage nach den konkreten Stakeholdern, die einbezo-

gen werden, zeigt, dass Kunden – wenig überraschend –

die wichtigste Gruppe sind und von immerhin 54 Prozent

der Unternehmen inkludiert werden. Endkunden sind

mit 37 Prozent die zweitwichtigste Gruppe, dicht gefolgt

von Universitäten mit 31 Prozent. In gewisser Hinsicht

überraschend ist die geringe Einbeziehung von Lieferanten

(18 Prozent) und Produzenten komplementärer Produkte

(16 Prozent) in den Strategieprozess. Die Einbeziehung

von NGOs und Zivilgesellschaften wird in nur sehr wenigen

Unternehmen gelebt.

Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass vor allem

Unternehmen, die das eigene Geschäftsmodell als gefähr -

det beurteilen („wird in zehn Jahren nicht mehr tragfähig

sein“), Offenheit als noch wichtiger einschätzen als die

Unternehmen mit vermeintlich sicheren Geschäftsmodellen

(68 vs. 51 Prozent), diese in der Praxis aber noch weniger

leben (17 vs. 25 Prozent). Die Diskrepanz zwischen

Einsicht und Handeln nimmt offenbar noch weiter zu, je

schwieriger die Lage eines Unternehmens ist.

Mehr kognitive Diversität im Führungsteam verbessert die Ergebnisse Dass das Topmanagement eines Unternehmens dieses

maßgeblich beeinflusst, ist unbestritten. Dem zugrunde

liegt der Gedanke, dass verschiedene Personen über unter-

schiedliche Hintergründe, Werte und Weltbilder verfügen.

Die daraus resultierenden unterschiedlichen kognitiven

Prozesse führen dazu, dass Umwelteinflüsse von jeder

Person anders verarbeitet werden und unterschiedliche

Entscheidungen folgen. Angelehnt an die berühmte These

von Alfred Chandler bedeutet dies: „Strategy follows people.“

Für die Studie „Strategic Excellence“ wurde analysiert, wie

sich die Zusammensetzung des Topmanagements auf

den Strategieprozess einerseits und auf den Unternehmens-

erfolg andererseits auswirkt. Kognitive Diversität wurde

anhand verschiedener Dimensionen gemessen: anhand der

Bandbreite an Ausbildungshintergründen und kulturellen

Sozialisierungen des Topmanagementteams, am Ausmaß

an Erfahrung aus anderen Branchen im Führungsteam und

auch daran, ob beide Geschlechter im Führungsteam ver-

treten sind. Es zeigt sich, dass kognitive Diversität sowohl

einen systematischeren (76 vs. 51 Prozent) als auch einen

flexibleren (32 vs. 92 Prozent) Strategieprozess hervor-

bringt. Das Mehr an Systematisierung kann der Notwendig-

keit zugeschrieben werden, in der Interaktion stärker diver-

gierender Weltbilder klarere Guidelines zu definieren. Das

Mehr an Flexibilität resultiert daraus, dass in diversen

Führungsteams öfter mehr alternative Optionen in Betracht

gezogen und einmal getroffene Annahmen eher von einem

Mitglied des Führungsteams hinterfragt werden. Dass

kognitiv diverse Topmanagementteams dann aber auch die

richtigen Optionen auswählen, zeigt sich in der deutlich

höheren Wahrscheinlichkeit, zu den Top-Performern zu gehö-

ren (40 vs. 22 Prozent), und auch darin, dass heterogene

Führungsteams häufiger zukunftsträchtige Geschäftsmodelle

hervorbringen (58 vs. 38 Prozent).


Partner,

Head of Strategy Consulting GSA

T +43 1 368 68 88 110


• Werner Hoffmann leitet den Bereich Strategy Advisory

im deutschsprachigen Raum. Darüber hinaus ist er Vor-

stand des Instituts für Strategisches Management an der

WU Wien. Er publiziert regelmäßig in den führenden in -

ter nationalen Fachzeitschriften und hat bei zahlreichen

namhaften Unternehmen an der Strategie entwicklung und

dem Aufbau strategischer Controlling-Systeme mitgewirkt.

Ihre Autoren

Frage nach Wichtigkeit und gelebter Praxis von Offenheit nach Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle = Zustimmung zu Tragfähigkeit in 10 Jahren gegeben > 4Gefährdete Geschäftsmodelle = Zustimmung zu Tragfähigkeit in 10 Jahren gegeben < 4

Unternehmen mit gefährdeten Geschäftsmodellen ...

Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle

Gefährdete Geschäftsmodelle

… finden Offenheit im

Strategieprozess wichtiger

… finden diese in der

Praxis aber weniger

51 %

25 %

68 %

17 %


Lukas Meusburger, MSc

Wissenschaftlicher Mitarbeiter,

Institut für Strategisches Management,

WU Wien

T +43 699 1368 6845

[email protected]

• Lukas Meusburger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am

Institut für Strategisches Management der WU Wien.

Seine fachlichen Schwerpunkte sind Strategieentwicklung,

Businessplanung, Organisationsentwicklung und Prozess -

optimierung.

Mag. Martin Unger

Partner

T +43 1 368 68 88 500


• Martin Unger berät Familienunternehmen und (börsen-

notierte) Großunternehmen in den Bereichen Strategi -

sches Management, Vertriebs-Performance-Steigerung

und Organisationsentwicklung. Er ist Vortragender an

der WU Wien (Executive Academy) und Autor zahlreicher

Publikationen und Studien.

Studiendesign

Für die Studie „Strategic Excellence“ wurden die führenden Unternehmen im deutschsprachigen Raum befragt. Angeschrieben wurden die CEOs der Top-2000-Unternehmen in Deutschland und der Top-800-Unternehmen in Österreich.

Die Befragung erfolgte mittels eines umfangreichen Fragebogens, der den Studienteilnehmern per Post zugesandt wurde. Die Studie ist für mittlere und große Unternehmen in Deutschland und Österreich als repräsentativ anzusehen.

FazitDie Ausgestaltung des Strategieprozesses im

Unternehmen hat nachhaltige Auswirkungen auf

den Unternehmenserfolg. Diese These wird durch

die Studie „Strategic Excellence“ eindeutig bestä-

tigt. Es gilt dabei, sowohl Systematisierung als

auch Flexibilität im Prozess zu verankern. Gleich-

zeitig ist es wichtig, eine breite Beteiligung und

eine gewisse Offenheit zu etablieren. Unternehmen,

die dies tun, sind besser in der Lage, den viel-

fältigen Herausforderungen, denen sie ausgesetzt

sind, adäquat zu begegnen. Selbstverständlich ist

die Strategiearbeit nicht die einzige Determinante

von Unternehmenserfolg, sondern nur eine von

vielen Komponenten. Strategiearbeit ist jedoch –

im Gegensatz zum Branchenumfeld – ein Faktor,

den das Management aktiv beeinflussen kann, und

damit ein absolut relevanter Stellhebel für den

Erfolg eines Unternehmens.

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Digitalisierung Strategie

Die digitale Revolution wird in den nächsten zehn bis 20 Jahren

die Wirtschaftslandschaft und unseren Alltag wesentlich ver-

ändern. Dabei sind sämtliche Branchen und die gesamte Wert-

schöpfungskette der Unternehmen betroffen. Eine Vielzahl neuer,

innovativer Unternehmen wird entstehen, während zahlreiche

etablierte Unternehmen und Geschäftsmodelle abgelöst werden.

Die meisten Unternehmen erkennen zwar die Bedeutung der

Digitalisierung als zentralen Megatrend, verfügen aber häufig über

einen geringen Digitalisierungsgrad und über keine fundierte

Digitalisierungsstrategie.

Die digitale Revolution als Game Changer

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Einzigartige Kraft und Geschwindigkeit der Veränderung

Entwicklung des globalen Bruttoinlandsprodukts

von 1700 bis 2050 in Trillionen US-$

Abbildung 1: Die Digitalisierung wird Branchen und Unternehmen tief greifend und rasch verändern

Quelle: Contrast (2015), OECD (2012)

Multiple Auswirkungen auf Unternehmen


Rasche und umfassende VeränderungenDie Digitalisierung – auch als vierte industrielle Revolution

bezeichnet – wird in den nächsten zehn bis 20 Jahren

mit einzigartiger Kraft und Geschwindigkeit die Wirtschafts-

landschaft neu ordnen. Im Vergleich zu den früheren

industriellen Revolutionen wird diese Entwicklung schneller

erfolgen und deutlich weitreichendere Veränderungen

mit sich bringen (siehe Abbildung 1).

Wertschöpfungskette

Die Digitalisierung nimmt Einfluss auf sämtliche Wert-

schöpfungsschritte eines Unternehmens. Beschaffung,

Logistik, Produktion, Vertrieb und Unternehmenssteue -

rung – alle Bereiche sind betroffen. Vor dem Hintergrund

der durch die Digitalisierung geschaffenen Möglichkeiten

können Aufgaben anders gestaltet und Abläufe neu struk-

turiert werden.

Die Produktion wird mithilfe digitaler Elemente zur intelli-

genten Produktion („Industrie 4.0“) und beinhaltet die

Optimierung der Beschaffungs-, Produktions- und Logistik-

prozesse durch Informatisierung und Automatisierung.

Zielsetzung ist die Erhöhung der Produktivität, Qualität

und Flexibilität. Am Ende der Wertschöpfungskette werden

mithilfe der Digitalisierung neue Vertriebs- (z. B. Online-

shops) und Marketingkanäle (z. B. Social Media) geschaf-

fen, die dank „Big Data“ nie da gewesene Einblicke in das

Kundenverhalten erlauben.

Branchenstruktur

Die Digitalisierung verändert auch die Branchenstrukturen.

Das Kräfteverhältnis zwischen einem Unternehmen und

seinen Zulieferern, Kunden und Mitbewerbern verschiebt

sich. Die Zunahme der Verhandlungsmacht der Abnehmer

im B2C-Bereich (aufgrund von Vergleichsplattformen wie

z. B. „booking.com“ oder „Durchblicker“) und das rasche

Auftreten neuer, branchenexterner Wettbewerber (z. B.

hat Amazon mit Kindle und Online-Bookshop den Bücher-

markt revolutioniert) sind nur zwei Beispiele.

Darüber hinaus werden durch die Digitalisierung vermehrt

Branchengrenzen verschwimmen, wie man am Beispiel

der Smartphones oder Tablets bereits heute erkennen kann:

Das ursprüngliche Mobiltelefon ist inzwischen ein Mini-

computer, ein mobiles Info-/Entertainment-Center, der meist-

genutzte Fotoapparat und – wenn man will – auch ein per-

manentes Fitness-Check-Gerät in einem. In Zukunft wird es

wohl Häuser samt dazugehörigen Elektrogeräten steuern,

als umfassendes Gesundheitsdiagnosegerät wie auch als

elektronisches Zahlungsmittel dienen.

Geschäftsmodelle

Die Digitalisierung sorgt aber auch für gänzlich neue Ge-

schäftsmodelle. Ganze Sektoren werden sich weitgehend

neu erfinden, etwa der Mobilitätsbereich: Digitale Unter-

nehmen wie Google & Co. – bekanntlich keine klassischen

Pkw-Hersteller – werden die Mobilitätsbranche durch

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Verändert gesamte Wertschöpfungsketten

Betrifft sämtliche Industrien

Erfordert neue strategische Zugänge

Digitalisierung

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1.Industrielle Revolution

2. 3. 4.

Abbildung 2:

Fortschritt der Digitalisierung im Branchenvergleich heute und 2020

Quelle: Bain (2014)


autonomes Fahren in Kombination mit neuen Antriebs-

techniken und Carsharing-Modellen revolutionieren. Uber,

car2go oder Tesla bieten hier nur einen ersten Vorge-

schmack. Welche Hersteller bzw. Allianznetzwerke in der

Mobilität in zehn oder 15 Jahren führend sein werden,

ist in hohem Ausmaß ungewiss.

Der österreichische Ökonom Schumpeter hätte die Digitali-

sierung in diesem Sinn zu Recht als „schöpferische Zerstö-

rung“ bezeichnet.

Digitalisierung | Strategie

Unterschiedlicher Digitalisie-rungsgrad je nach Branche Das Ausmaß der digitalen Disruption und der für die

kommenden Jahre zu erwartende Veränderungsdruck sind

je nach Branche unterschiedlich (siehe Abbildung 2).

Einzelne Wirtschaftszweige, beispielsweise die Medien-

branche, sind in hohem Ausmaß von der Digitalisierung

betroffen und haben in den vergangenen Jahren wesent -

Media

IT

Telecom

Retail Banking

Retail

Airlines

Auto

Insurance

Hotels & Restaurants

Education

Medtech

Logistics & Transportations

Healthcare Payers & Providers

Consumer Products

Manufacturing

Pharmaceuticals

Utilities

Oil & Gas

Mining

Construction

+ 328 %

+ 925 %

+ 62 %

Digitale Disruption bis 2020

zu erwartender Veränderungsdruck

eingetretene Veränderung


liche Veränderungen durchlebt. Im Vergleich dazu sehen

sich Branchen wie das Retailbanking, der gesamte

Einzelhandel oder der Bildungsbereich erst mittelfristig mit

einem ähnlichen Ausmaß an Veränderung konfrontiert.

Aufgrund des vergleichsweise niedrigen aktuellen Digitali-

sierungsgrades wird der Veränderungsdruck dort jedoch

ungleich höher sein. Branchenübergreifend ist deutlich zu

erkennen, dass die Digitalisierungsmöglichkeiten erst am

Anfang stehen.

Viele Unternehmen noch nicht ausreichend vorbereitetLaut unserer Studie „Strategic Excellence“ erkennen

die meisten Unternehmen die Relevanz der Digitalisierung

in Hinblick auf ihre Branche und ihr Geschäftsmodell:

77 Prozent der befragten Unternehmen sehen in der Digi-

talisierung den wichtigsten Trend. Knapp die Hälfte der

Studienteilnehmer hält das eigene Geschäftsmodell in seiner

jetzigen Form für nicht zukunftsfähig.1 Ein strategiebasierter

„Business-Modell-Innovationsansatz“ wird für diese Unter -

nehmen unabdingbar sein, will man das Geschäftsmodell

und damit die ökonomische Basis und Existenzberechtigung

des Unternehmens nachhaltig sicherstellen.

Alarmierend ist dabei die Tatsache, dass 75 Prozent der

Unternehmen gegenwärtig einen geringen Digitalisierungs-

grad aufweisen und 61 Prozent über keine Digitalisierungs-

strategie verfügen.2 Die Unternehmen sind sich also der

Handlungsnotwendigkeit durchaus bewusst, haben aber

offensichtlich noch keine strategische Antwort auf diese

zentrale Herausforderung gefunden.

Die Ursache für diese Diskrepanz liegt häufig darin, dass es

vielen, gerade auch erfahrenen Topmanagern schwerfällt

zu erkennen, dass durch die Digitalisierung bisher zentrale

strategische Erfolgsfaktoren an Bedeutung verlieren und

neue Wettbewerbsvorteile und auch Kompetenzen aufge-

baut werden müssen. War beispielsweise im Einzelhandels-

oder Bankbereich der Standort oft erfolgsentscheidend,

werden es in Zukunft primär die relevante Information über

den Kunden und eine (Convenience-)Angebotslösung

sein. Der Kunde will selbst entscheiden, wo, wann und wie

er sich informiert bzw. einkauft. Dabei wird es ganz wesent-

lich sein zu verstehen, was der Kunde wirklich möchte. Es

gilt, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und rechtzeitig

die Unternehmenstransformation einzuleiten, bevor

andere es tun, nach dem Motto „If you don‘t cannibalize

yourself, someone else will“ (Steve Jobs).

1 Contrast Management-Consulting, ISM WU Wien, Studie „Strategic Excellence”, 20152 CSC, Digitale Agenda 2020, 2015

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Der Weg zur erfolgreichen Digitalisierung

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sind die

rechtzeitige Erkenntnis, klare Strategien, mutige Transfor-

mationsschritte, Innovationskraft und Umsetzungsstärke

essenziell.

Das Verständnis der Auswirkungen der Digitalisierung auf

das eigene Unternehmen (Digitalisierungs-Check) ist ein

wichtiger erster Schritt. Ausgehend davon kann eine Digi-

talisierungsstrategie erarbeitet werden. Schließlich sind

der Aufbau und die permanente Weiterentwicklung digitaler

Kompetenzen für den nachhaltigen Unternehmenserfolg

unabdingbar.

Folgende Fragen sollten in diesem Zusammenhang

beachtet/beantwortet werden:

Digitalisierungs-Check

Was sind die zentralen Chancen und Gefahren der Digitali-

sierung für meine Branche/mein Unternehmen? An wel-

chen Stellen der Wertschöpfungskette kann Digitalisierung

eine Rolle spielen? Was sind die tatsächlichen Kunden-

bedürfnisse und -wünsche? Welche digitalen Alternativfor-

mate und -elemente könnten unsere Kunden begeistern?

Was können wir von Start-ups und anderen/verwandten

Branchen lernen, die bereits stärker disruptiert sind?

Digitalisierungsstrategie

Welche strategischen und finanziellen Ziele wollen wir

durch die Digitalisierung erreichen? Wie können wir mit-

hilfe der Digitalisierung bessere Problemlösungen ent-

wickeln? Welche Geschäftsmodelloptionen haben wir und

Digitalisierung | Strategie

welche Geschäftsmodellstrategie ist die für uns richtige?

Werden digitale Elemente hinzugefügt (evolutionäre Ent-

wicklung) oder müssen wir das gesamte Unternehmen

revolutionär neu erfinden? Wie rasch und umfassend müs-

sen wir agieren? Wie soll die Transformation/Umsetzung er-

folgen? Wie müssen wir künftig unsere Strategiearbeit or-

ganisieren und unseren Strategieprozess gestalten, um das

Unternehmen permanent (strategisch/digital) weiter -

zuentwickeln?

Digitale Kompetenz

Welche zentralen digitalen Kompetenzen werden wir in

Zukunft benötigen? Welche fehlen uns? Wie können

wir einen internen „Think Tank“ entwickeln, um Digitalisie-

rungskompetenz systematisch und nachhaltig aufzubauen?

Können strategische Allianzen (z. B. mit Universitäten,

Forschungseinrichtungen, spezialisierten Unternehmen,

Start-ups) hilfreich sein, um die digitale Innovationskraft

zu verstärken?

FazitDigitalisierung ist der „Game Changer“ für Unter-

nehmen und bietet ihnen einzigartige Möglichkeiten

zur strategischen Weiterentwicklung und zur Generie-

rung von Geschäfts modellinnovationen. Aufgrund

der hohen Dynamik und Bedeutung ist es für Unter-

nehmen essenziell, rechtzeitig die richtigen Digitali-

sierungsschritte einzuleiten.


Ihre Autoren

Dr. Roman Wörner

Senior Manager

T +43 1 368 68 88 516


• Roman Wörner ist auf die fachlichen Schwerpunkte

Strategie, Organisationsentwicklung, Prozess- und Projekt-

management, Digitalisierung, IT-Governance und IT-Audit

spezialisiert. Er ist außerdem wissenschaftlicher Mitarbeiter

am Institut für Strategisches Management der WU Wien.

Mag. Martin Unger

Partner

T +43 1 368 68 88 500


• Martin Unger berät Familienunternehmen und (börsen-

notierte) Großunternehmen in den Bereichen Strategi -

sches Management, Vertriebs-Performance-Steigerung

und Organisationsentwicklung. Er ist Vortragender an

der WU Wien (Executive Academy) und Autor zahlreicher

Publikationen und Studien.

„If you don‘t cannibalize yourself, someone else will.“ Steve Jobs

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Organisation | Managementinstrument

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Strategie und Organisation immer gemeinsam denken!

Aus unserer Projektarbeit mit zahlreichen Entscheidern

lassen sich drei zentrale Managementirrtümer im Zusam-

menhang mit „Organisation“ identifizieren:

• Der Zusammenhang zwischen strategischer Ausrich-

tung und organisationalem Design ist unklar bzw. wird

unterschätzt.

• Das Verständnis der unterschiedlichen Aspekte von

„Organisation“ ist unterentwickelt.

• Das Ausmaß der erforderlichen Einschaltung des

Topmanagements bei Orga-Themen wird dramatisch

unterbewertet.

Jeder dieser Irrtümer führt, wenn nicht unmittelbar zum

unternehmerischen Scheitern, doch dazu, dass das strate-

gische Potenzial einer Organisation nicht ausgeschöpft

wird und mögliche Wettbewerbsvorteile ungenutzt bleiben.

Keine Organisation ohne Strategie!Bei einem unserer wirkungsvollsten Organisationsprojekte

der letzten Jahre konnten wir einen überaus erfolgreichen

ATX-Vorstand davon überzeugen, der geplanten Reorgani-

sation einen kurzen Strategie-Check voranzustellen. Dabei

wurde offensichtlich, dass sich das Wettbewerbsumfeld ge-

rade in den letzten ein, zwei Jahren dramatisch verändert

hatte: Die grundlegende Logik des alten Geschäftsmodells,

zentral überlegene Konzepte zu entwickeln und über eine

Vielzahl von Märkten möglichst standardisiert auszurollen,

verlor zunehmend an Kraft. Vielmehr verschob sich das

Nachfrageverhalten hin zu nationalen, wenn nicht gar loka-

len Bedarfsstrukturen. Aus diesen strategischen Über-

legungen wurde klar, dass jener Spieler gewinnen wird, der

am flexibelsten auf die Kundenbedürfnisse eingehen kann,

ohne gleichzeitig Synergien zu verlieren. Von dieser strate-

gischen Einsicht ausgehend bauten wir die zentraleuro-

päische Organisation radikal um: weg von einem zu schwer-

fällig gewordenen Wasserkopf hin zu dynamischen und

flexiblen lokalen Einheiten. Seitdem wir vor rund drei Jahren

diese Organisation designt und erfolgreich implementiert

haben, lässt unser Kunde die Konkurrenz hinter sich.

Nicht nur die Frage des Zentralisierungsgrades muss strate-

gisch fundiert sein, auch die Überlegungen der grund-

legenden Organisationstypologie (funktionale vs. divisio-

nale Logik, Matrix- vs. Netzwerkstrukturen und deren

jeweilige Gewichtung) können nur in der Zusammenschau

mit der Unternehmensstrategie sinnvoll beantwortet wer-

den. Wir erfahren wiederholt, dass dieser permanente Brü-

ckenschlag zwischen Strategie und Organisation unseren

Kunden Augen öffnet.

„Irgendetwas bei meiner Organisation passt nicht, da sollten wir etwas nach-

schärfen!“ Etwa mit diesen Worten konfrontieren uns viele Topentscheider in der

Frühphase von Projekten. Gleichzeitig offenbart ein derartiger Zugang, dass es

um das Verständnis des zentralen Managementinstruments „Organisation“ und

seiner strategischen Bedeutung nicht gut bestellt ist.Fo

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Abbildung: Die Dimensionen

von „Organisation“Strategie

Prozesse Struktur

Anreize und Koordination

AgilitätFähigkeiten

Unternehmenskultur


Organisation | Managementinstrument

Organisation: Das unbekannte Wesen verstehenOrganisation ist die Fußballnationalmannschaft der Be triebs -

wirtschaftslehre: Während die meisten zu diesem Thema

eine Meinung haben, fehlt der Diskussion darüber meist

Struktur und Tiefe. Jedermanns Expertenstatus erodiert auf

Nachfrage rasch, es bleibt unklar, was denn nun bei monier-

ten Orga nisa tions problemen Symptom und was Ursache ist.

Wir sind der Meinung, dass daher ein nüchterner Blick auf

die Organisation durch mehrere Linsen unverzichtbar ist.

Mithilfe des Rasters in der Abbildung lassen sich die Druck-

punkte in einer Organisation treffsicher identi fi zieren.

Eingebettet in die bereits oben beleuchtete strategische

Komponente und grundlegende kulturelle Aspekte,

ver dienen folgende Dimensionen beim Verstehen von

„Organisation“ eine differenzierte Betrachtung:

Ein Durchleuchten der Prozessorganisation nach Kriterien

der Effektivität und der Effizienz liefert klare Hinweise auf

mögliche Schwachstellen. Dabei machen wir sehr gute Erfah-

rungen mit der von uns in vielen Projekten verfeinerten

aktivitätenbasierten Analyse (ABA). Dabei handelt es sich

um eine strukturierte Methode, Geschäftsprozesse und

deren Ressourcenintensität transparent zu machen. Indem

Vollzeitkapazitäten (VZK) auf einzelne Prozesse allokiert

werden, wird Organisation objektiv diskutierbar und quan-

tifizierbar. Obwohl die zugrunde liegende Logik denkbar

einfach scheint, gibt es eine Reihe von möglichen Stolper-

steinen, die eine ABA scheitern lassen. Dazu zählen unter

anderem die „richtige“ Definition einer Prozesslandkarte,

ein akkurates VZK-Baselining sowie die jeweilige Inter-

pretation und Darstellung der Ergebnisse.

Ein geübter Blick auf die Organisationsstruktur offenbart

ebenfalls mögliche Schwachstellen: Wie klar tritt eine

Organisationstypologie hervor und wie bewusst wurde

diese von Entscheidern gewählt? Vielfach „stolpern“

Unternehmen im Rahmen ihres Wachstums in hybride For-

men, die eine Mischung aus zwei oder mehreren Typo-

logien darstellen. Diese „historisch gewachsenen“ Gebilde

werden sehr rasch schwer steuerbar und vereinen oft

sämtliche Nachteile der Organisationstypen, während die

jeweiligen Vorteile in Inkonsistenzen verpuffen.

Beim Blick auf die Fähigkeiten einer Organisation betreten

wir besonders sensibles Terrain: Schließlich müssen hier

die Fähigkeiten individueller (Schlüssel-)Mitarbeiter mit

den zukünftigen Anforderungen übereinandergelegt wer-

den. Auch der Aspekt einer geregelten Nachfolgeplanung

kommt hier zum Tragen.

Wie viel Schaden unausgewogene Anreizsysteme in einem

organisationalen Gefüge anrichten können, ist vielen Ent-

scheidern nicht bewusst. In besonders verheerenden Fällen

preist sich ein Unternehmen aus dem Wettbewerb, weil

einzelne Unternehmensteile nur ihr eigenes Margenziel ver -

folgen, nicht aber integriert steuern. Auch auf individueller

Ebene spielen diese Anreizmechanismen eine entscheidende

Rolle: Wenn individuelle Ziele und zur Verfügung stehende

Mittel auseinanderklaffen, ist das ein sicheres Indiz für eine

organisationale Schieflage.

In Zeiten des permanenten Wandels ist der Blick auf die

organisationale Agilität hochrelevant: Welche Routinen hat

ein Unternehmen, seine Organisation rasch anzupassen,

etwa durch das effektive Managen von Projekten oder das

smarte Agieren in Kooperationen und Allianzen?

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Organisation ist die Fußball national- mannschaft der Betriebswirtschafts-lehre: Während die meisten zu diesem Thema eine Meinung haben, fehlt der Diskussion darüber meist Struktur und Tiefe.


Ihr Autor

Dr. Johannes Schneider

Managing Director

T +43 1 368 68 88 416

[email protected] |

[email protected]

• Johannes Schneider unterstützt in seiner Projekt arbeit

nationale und internationale Unternehmen in strategischen

und organisationalen Fragestellungen. Zusätzlich zu

seinem Doktorat in BWL schloss Johannes Schneider ein

Kunstgeschichtestudium an der Universität Wien ab.

Organisationsarbeit verlangt Zeit und Aufmerksamkeit

Dass Organisation Chefsache ist, muss keinem Entscheider

erklärt werden. Dass das sorgfältige und verantwortungs-

volle Design jedoch über das rasche Kritzeln von Kästchen,

Linien und Namen auf einem Flipchart weit hinausgeht,

stößt nicht immer auf positive Resonanz. Tatsächlich ver-

langt gute, strategiefundierte Organisationarbeit eine auf-

merksame Analyse, ein ausreichendes Abwägen organisa-

tionaler Varianten, ein detailliertes Durchdenken und vor

allem eine sorgfältige und umsichtige Implementierung.

Die für den ungeduldigen Manager ernüchternde Wahrheit

ist: All das braucht Zeit, es gibt keine Shortcuts! Gleich-

zeitig sind wir der Meinung, dass diese Zeit gut investiert

ist. Kein Managementinstrument beeinflusst so viele Mit-

arbeiter und Schlüsselkräfte so umfassend und permanent

wie Organisation. Schlampigkeit im Design und Nachläs-

sigkeit im Erklären rächen sich postwendend!

Aus diesem Grund raten wir unseren Kunden nach erfolgter

Designarbeit zu einem konzertierten Management des

Wandels: Es führt kein Weg daran vorbei, dass Führungs-

kräfte ihren Mitarbeitern Schritt für Schritt erklären, wie

sie nun in Zukunft anders zusammenarbeiten werden, was

der Hintergrund einer Adaptierung ist. Dabei sind unter-

schiedliche Formate möglich: von groß angelegten Town-

hall- Meetings über funktionale Kleingruppen-Workshops

bis hin zu Einzelgesprächen. Die Klaviatur ist vielfältig

und umfangreich – wir müssen Kunden aber überzeugen,

dass ein Bespielen unverzichtbar ist.

Auf dem Weg zum besten Advisory-Team im deutschsprachi-

gen Raum müssen wir konsequent strategische und

orga nisationale Fragestellungen verknüpfen. Eine glaub-

hafte Lösungskompetenz an dieser entscheidenden

Schnittstelle wird damit nicht nur zum Wettbewerbsvorteil

für unsere Kunden, sondern auch zum Alleinstellungs-

merkmal für uns als Contrast-EY-Advisory-Team.


Planung | Steuerungsinstrument

Zunehmende Dynamik im Um-feld macht eine funda mentale Änderung des Planungsansatzes erforderlichDie zunehmende Dynamik im Umfeld des Unternehmens

(Volatilität auf Absatz- und Faktormärkten, geändertes

Kundenverhalten und komplexere Kundenanforderungen

etc.) stellt die Steuerungswirkung klassischer Planungs-

ansätze zunehmend infrage. Ein sich laufend änderndes

Umfeld bedingt eine hohe Flexibilität im gesamten Planungs-

instrumentarium. Trotz dieser drastischen Änderungen

bei den Anforderungen (die auch durch das Management

und das Controlling erkannt werden) überwiegen in der

Praxis noch immer Planungsansätze, die folgende Charak-

teristiken aufweisen:

Bottom-up-Orientierung

Kein institutionalisierter Target-Setting-Prozess und damit

fehlende Vorgaben als Orientierung für die dezentralen

Planer

Hohe Planungsgranularität

Hohes Planungsdetail (im Budget und in der mittelfristigen

Planung) und damit Planzahlen, die oft als wenig valide

einzuschätzen sind

Bürokratisches Budgetdenken

Fehlsteuerungen und ineffiziente Ressourcenallokation

durch „klassische“ Budgets

Starre Planungsmechanismen

Keine Möglichkeit zur Darstellung von Szenarien (Simu-

lationsfähigkeit) und zur schnellen Umsetzung von Ände-

rungen bei Prämissen oder Planungsannahmen

Hoher Aufwand, schlechte Datenqualität

Fehlende oder nur teilweise vorhandene Integration des

Planungssystems im Sinne einer Integration von Gewinn-

und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow

Demgegenüber muss ein zeitgemäßer Planungsansatz

weitreichende Änderungen bei Inhalten, Prozessen und

Systemen durchführen, um der Anforderung, ein wirk-

sames Steuerungsinstrument zu sein, auch zu genügen.

Im Kern lassen sich folgende Elemente zusammenfassen

(siehe Abbildung 1):

1. Top-down-Orientierung

Klare Zielvorgaben von Beginn an

2. Werttreiberorientierte Planung

Fokussierung durch Planung zentraler Werttreiber

3. Rolling Forecast

Laufende Anpassung an veränderte Bedingungen

4. Flexible Szenarien und Simulation

Rasche und flexible Darstellung von Szenarien und

Umfeldänderungen

5. Integrierte Planung für hohe Datenqualität

Integration von GuV, Bilanz und Cashflow sowie aller

Teilpläne verbessert Datenqualität erheblich

In weiterer Folge wird ein Teilaspekt näher betrachtet:

mehr Geschäftsnähe und strategischer Fokus in der

Planung. Im Vordergrund stehen dabei ein werttreiber-

orientierter Planungsansatz und die Verbindung zu

modernen Data-Analytics-Methoden.

Mehr Geschäftsnähe durch werttreiberorientierte PlanungUnter einem Werttreiber versteht man eine Steuerungs-

größe, die erheblichen Einfluss auf eine Spitzenkennzahl

hat und als Ansatzpunkt zur (pro)aktiven Gestaltung der

Unternehmensperformance durch konkrete Maßnahmen

bzw. Entscheidungen dient. Die Verwendung von Wert-

treibern bringt mehrere Vorteile in der Unter nehmens -

steuerung:

• Ausgewogenheit: Die Verknüpfung von finanziellen

und nichtfinanziellen Werttreibern sorgt für eine aus-

gewogene Zusammensetzung des Steuerungssystems

und bringt sie in einen Zusammenhang.

• Transparenz: Es wird transparent, wie Wert im

Unternehmen zustande kommt und sich das Geschäfts-

modell in finanzielle Performance übersetzen lässt.

Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument

Abbildung 1: Elemente eines zeitgemäßen Planungsansatzes

Bottom-up-Orientierung

Wenig Vorgaben im Planungsprozess

Top-down-Orientierung

Klare Zielvorgaben von Beginn an

Klassischer Planungsansatz Zeitgemäßer Planungsansatz

Hohe Planungsgranularität

Hohes Planungsdetail suggeriert Genauigkeit

Werttreiberorientierte Planung

Fokussierung durch Planung zentraler Werttreiber

Bürokratisches Budgetdenken

Festhalten an verabschiedeten Budgets

Rolling Forecast

Laufende Anpassung an veränderte Bedingungen

Starre Planungsmechanismen

Wenig Flexibilität bei Änderungen

Flexible Szenarien und Simulation

Rasche und flexible Darstellung von Szenarien

Hoher Aufwand – schlechte Datenqualität

Erheblicher Planungsaufwand, aber keine Integration

führt zu schlechter Datenqualität

Integrierte Planung für hohe Datenqualität

Integration von GuV, Bilanz und Cashflow sowie

aller Teilpläne verbessert Datenqualität erheblich

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• Durchdringung: Werttreiber liefern konkrete Anhalts-

punkte zur Ableitung von Sachzielen auf der Mitar-

beiterebene und unterstützen die Fokussierung auf ein

Oberziel im Unternehmen.

Für Planungszwecke ist es sinnvoll, eine Kategorisierung

der Werttreiber vorzunehmen, da einzelne Werttreiber für

den Gesamtkonzern relevant sein können, andere wiede-

rum nur einzelne Geschäftsbereiche betreffen (Individuali-

sierung entsprechend unterschiedlichen Geschäftsmodellen).

Grundsätzlich eignet sich für Konzernunternehmen die

folgende Einteilung:

• Konzernweite Werttreiber: betreffen mehrere bzw.

alle Geschäftsbereiche

• Geschäftsspezifische Werttreiber: betreffen nur

den jeweiligen Geschäftsbereich

• Querschnittsthemen: betreffen die Geschäfts-

bereiche, sollen aber nach Möglichkeit einheitlich für

den gesamten Konzern definiert werden (typische

Bereiche: Investitionen, Working Capital, Instandhal-

tung, Personal etc.)

Die Definition von Werttreibern und deren Verknüpfung

in Werttreibermodellen ist daher ein Ansatz, um den

„Brückenschlag“ zwischen finanziellen Zielsetzungen und

strategischen bzw. operativen Entscheidungen zu schaffen.

Der Fokus eines solchen Planungsansatzes liegt ganz klar

auf einer „Vorsteuerung“ des finanziellen Erfolgs durch

strategische Potenziale. Gerade in diesem Zusammenhang

leistet die werttreiberbasierte Planung einen wesentlichen

Beitrag zur Strategieumsetzung und stringenten Verknüp-

fung zwischen strategischer und operativer Planungswelt

(siehe Abbildung 2).

Der Aufbau einer werttreiberbasierten Planung ist ein

wichtiger Optimierungsschritt, der es ermöglicht,

den möglichen Nutzen der Planung für Unternehmen zu

steigern. Durch die Umsetzung einer werttreiberbasier -

ten Planung kann insbesondere der Nutzen aus Sicht des

Topmanagements gesteigert werden, da ein solcher

Planungsansatz

• die Top-down-Orientierung bzw. Verzahnung von

Strategie und operativer Planung sicherstellt,

• die Komplexität reduziert und den Fokus auf die

wesentlichen Parameter lenkt,

• die Flexibilisierung und Simulationsfähigkeit der

Planung verbessert und

• Transparenz hinsichtlich der zentralen Ergebnistreiber

in den Geschäftsbereichen schafft und so Planungs-

ergebnisse wie auch Planabweichungen besser nach-

vollziehbar macht.

Abbildung 2: Werttreiberbasierte Planung



Data Analytics: der nächste Meilenstein in der werttreiber-orientierten PlanungDigitalisierung bedeutet nicht nur eine nachhaltige Ver-

änderung für die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen,

sondern prägt vor allem auch durch ein beinahe exponen-

tielles Datenwachstum den internen Umgang und die

Nutzung von Information. Großes Potenzial ist vor diesem

Hintergrund vor allem im Bereich der Data Analytics zu

identifizieren.

Data Analytics, verknüpft mit einem integrierten Wert-

treibermodell, kann als Schlüssel zur flexiblen Szenario-

planung dienen, die auf umfangreiche und realistische

Annahmen zurückgreift. Ein intelligent aufgebautes System

liefert nicht nur Feedback und Optimierungsvorschläge,

sondern vermittelt auch Risikoinformationen. Angeknüpft

an Realtime Data können so jederzeit kurz- und langfristige

Entscheidungen diskutiert werden.

Unterschieden wird hier zwischen Predictive und Prescrip-

tive Analytics, die beide großes Potenzial für die Weiterent-

wicklung werttreiberorientierter Planung mit sich bringen.

Predictive AnalyticsBasierend auf verfügbarem Datenmaterial werden Aus-

sagen über zukünftige Entwicklungen abgeleitet. Neben

erwarteten Ergebnissen können auch Eintrittswahrschein-

lichkeiten und Risikoverteilungen ermittelt werden.

Forecasts und Szenariorechnungen werden dadurch auf

eine stabile Datenbasis gestellt und ermöglichen so eine

verstärkte Vorwärtsorientierung.

Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen (Geschäftsmodell und Projekte1) Integrierte Planung

• Planung strategischer Potenzialgrößen in den Bereichen Kunden/Markt, Wettbewerb, Ressourcen etc.

• Darstellung nach sachlogischen Zusammen-hängen (Quantifizierung, soweit möglich)

• Werttreiberbasierte Planung (Preis × Menge) von Erlösen, Kosten, Investitionen, Working Capital etc.

• Darstellung nach rechentechnischen Zusammen-hängen in Form „klassischer“ Werttreiberlogiken

• Integrierte Planung als auf Planungszeitraum bezogene doppelte Buchhaltung

• Integrationsthemen: Gegenbuchungslogiken, Zahlungswirksamkeit, Konsolidierungsfähigkeit und teilplanübergreifende Integration

Sachlogische Modellierung Rechentechnische Modellierung

GuV

CashflowBilanz

Kunden/Markt

Wettbewerb

Ressourcen

Kosten

Working Capital

Investitionen

Erlöse

Positionsplan

1 Die Abbildung von Projekten (bspw. Akquisitionen, Anlagenerrichtung, Markteintritt etc.) erfolgt über das Anlegen neuer Gesellschaften, die dann entweder in die Planung bzw. Ergebnissimulation aufgenommen werden oder nicht. In den jeweiligen Gesellschaften können die geschäftsbereichsspezifischen Werttreibermodelle zur Modellierung der Ergebniswirkungen genutzt werden.

Abbildung 3: Predictive Analytics als Grundlage der Werttreiberplanung


Verknüpfung von Predictive Analytics mit der Wert treiberplanung1

Für eine geschäftsnahe Steuerung wird die auf das

Geschäftsmodell abgestimmte Werttreiberplanung mit

den Ergebnissen der Predictive Analytics verknüpft

(Abbildung 3). Bestmögliche Vorhersagen fließen so in

das Rechenmodell ein und ermöglichen einen klaren

Überblick über die zu erwartende Ergebnisauswirkung. Im

Kern lassen sich folgende Vorteile zusammenfassen:

• objektivierte Forecast-Rechnung durch Stützung

auf analytisch ermittelte Werttreiberentwicklung

• flexible Szenarien und Simulationen erstellbar

• vereinfachte Diskussionsbasis im Zuge des

Strategieerstellungsprozesses

• flexiblere unterjährige Erwartungsrechnung

1 Voraussetzung: Implementierung einer Werttreiberplanung, siehe Ruthner, Planung als wirkungsvolles Steuerungsinstrument, 2015 Fo

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Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen Integrierte Planung


GuV

Cash-

flow

Bilanz

Kunden/Markt

Ressourcen

Kosten

Working Capital

Investitionen

Erlöse

Positionsplan

Predictive Analytics als Grundlage der Werttreiberplanung

Wettbewerb

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Abbildung 4: Prescriptive Analytics zur Ableitung von Handlungsempfehlungen



CFO-Agenda zur Leistungs-optimierung der Planung Die Defizite des klassischen Planungsansatzes machen eines

deutlich: Eine inkrementelle Optimierung der Planung

reicht in vielen Fällen nicht mehr aus, um ein wirkungs-

volles Steuerungsinstrumentarium sicherzustellen. Die

stark veränderten Anforderungen machen ein grundsätz-

liches Überdenken des Planungsansatzes erforderlich und

sind vor allem auch dadurch zu rechtfertigen, dass die

Unternehmensplanung immer noch einer der ressourcen-

intensivsten Steuerungsprozesse im Unternehmen ist (so-

wohl für das Controlling als auch für das Management).

Die beschriebenen Handlungsfelder zeigen unterschiedliche

Bereiche auf, die bei einer Optimierung der Planung

betrachtet werden müssen, um mehr Steuerungsrelevanz

sicherzustellen.

Prescriptive Analytics zur Auto-matisierung von EntscheidungenPrescriptive Analytics verbindet als logische Weiterent-

wicklung die Vorhersagefähigkeit von Predictive Analytics

mit einem integrierten Optimierungsmechanismus, der

es ermöglicht, definierte Entscheidungsszenarien unter

Vorgabe von Zielvariablen zu optimieren.

Die Umsetzung der abgeleiteten Entscheidungen kann in

zwei Varianten erfolgen:

1. Das System trifft selbstständig Entscheidungen. Haupt-

einsatzgebiet solcher automatisierter Entscheidungs-

regeln sind vor allem jene Situationen, in denen eine

große Anzahl von Fragestellungen innerhalb kürzester

Zeit auftritt (z. B. Dynamic Pricing, Fondsmanagement

oder automatisiertes Marketing).

2. Die Empfehlung wird zur Managementdiskussion weiter-

getragen. Dies betrifft in erster Linie große, grundlegende

Entscheidungen, wobei hier dem für das Analytics-Modell

zuständigen Controller eine sehr aktive Business-Partner-

Rolle zukommt (Abbildung 4).

Werttreiberbasierte Planung der Vorsteuergrößen Integrierte Planung


GuV

CashflowBilanz

Kunden/Markt

Ressourcen

Kosten

Working Capital

Investitionen

Erlöse

Positionsplan

Prescriptive Analytics zur Ableitung von Handlungsempfehlungen

Wettbewerb

Optimiertes Ergebnis

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o


Ihre Autoren

Patrick Schwarzl, MSc MIB

Manager

T +43 1 368 68 88 419


• Patrick Schwarzl ist auf die Bereiche Strategisches und

Operatives Controlling sowie Strategieentwicklung und

Performance-Management spezialisiert. Darüber hinaus ist

er Vortragender am Controller Institut und an der FH des

BFI Wien.

Dr. Raoul Ruthner

Managing Director

T +43 1 368 68 88 414


• Raoul Ruthner verfügt über mehr als zehn Jahre

Erfahrung in der Managementberatung und in Linien-

positionen in einem ATX-Unternehmen sowie im Temporary

Management. Er ist Vortragender an der WU Executive

Academy, der WU Wien, dem Controller Institut, der LIMAK

und der FH Wien sowie Autor zahlreicher Fachpublika tionen

zu Themen in den Bereichen Strategisches und Operatives

Controlling und Risikomanagement.


Controlling | Leistungssteigerung

Typische Schwachstellen im Controlling

Das Controller Institut befragt seit 2007 österreichische

Unternehmen und Konzerne. Die empirischen Ergebnisse

zeigen zahlreiche Schwachstellen in Controlling-Prozessen,

-Systemen und der Controlling-Organisation. Schwachstel-

len, die sich über die letzten Jahre hinweg als kritisch

erwiesen haben, werden nachfolgend auf der Basis der

Controlling-Panel-Ergebnisse 2007–2014 beleuchtet.

Schwachstellen in der Planung

Den Planenden fehlt eine valide Orientierungsgrundlage zu

Beginn der Planung. Als Konsequenz daraus sind Planungs-

prozesse ressourcenintensiv. 36 Prozent der Controlling-

Kapazität fließen in Planungsaktivitäten, ohne dass dadurch

eine qualitativ hochstehende Planung gewährleistet ist.

• ▲ 54 Prozent der Unternehmen starten die Planung

„bottom-up“, was hinsichtlich Qualität und Ressourcen-

einsatz kritisch zu sehen ist.

• ▲ 20 Prozent legen Planungsziele erst während der Pla-

nung fest, wodurch bereits vorliegende Planungen ob-

solet werden. Nur 23 Prozent brechen die Ziele auf

operative Einheiten herunter.

• ▲ 38 Prozent führen eine mittelfristige Planung im Vor-

feld der Budgetierung durch und müssen dann beide

Planungen aufwendig abstimmen.

Fazit: Fehlende Top-down-Ziele führen zu ineffizienten

Planungsprozessen.

Schwachstellen im Reporting

Im Reporting wird eine intensivere Interaktion zwischen

Controlling und Management angestrebt. Dafür sind um-

fassende Optimierungsanstrengungen notwendig.

• ▲ Reporting-Prozesse binden massiv Controlling-

Ressourcen, 55 Prozent sehen die IT-Unterstützung

als unzureichend an.

• ▲ 50 Prozent sehen die Notwendigkeit einer verbesser-

ten optischen Aufbereitung.

• ▲ Jedes dritte Unternehmen sieht wesentliches Potenzial

in einer intensiveren Kommentierung sowie in der

verstärkten Integration nichtmonetärer Kennzahlen.

Fazit: Berichte erfüllen häufig nicht die Anforderungen der

Adressaten.

Controlling steht vor zahlreichen, zum Teil miteinander in Konflikt

stehenden Herausforderungen. Kernleistungsprozesse weisen Schwä-

chen auf, gleichzeitig müssen aber neue Themen, z. B. innovative

Controlling-Ansätze für „new businesses“, bewältigt werden. Parallel

dazu steigt der Kostendruck auch im Controlling und Komplexitäts-

reduktion bzw. die Konzentration auf das Wesentliche werden wichtiger.

Der Controlling-Audit hilft bei der Bewältigung dieser Herausforderun-

gen, indem Ansatzpunkte für eine Leistungssteigerung im Controlling

identifiziert, über eine Roadmap priorisiert und konkrete Entwick-

lungsschritte eingeleitet werden können.

Leistungssteigerung im Controlling


Schwachstellen in der Controlling-Organisation

Das Controlling schätzt die eigene Leistungsfähigkeit, die

Erzielung von Wirkung bei den internen Kunden und

die Rollenwahrnehmung überwiegend selbstkritisch ein:

• ▲ Das Controlling ist sowohl in Strategie- als auch in

Gestaltungsprozesse wie Projektentwicklung,

Investitions- und Beteiligungsmanagement zu wenig

eingebunden. Nicht einmal zehn Prozent der Kapa -

zität werden für Beratungstätigkeiten genutzt.

• ▲ Das Controlling ist noch immer dominant funktional

ausgerichtet (49 Prozent). Ein explizites Business-

Partner-Modell wird zwar angestrebt, ist bis dato aber

selten (16 Prozent) umgesetzt.

• ▲ Controlling-Prozesse involvieren meist zentrale und

dezentrale Instanzen, für wichtige Bereiche wie

Investitionsrechnung und Projektsteuerung fehlen

aber häufig interne Richtlinien.

Fazit: Die Entwicklung vom Controller zum Business-

Partner ist noch lange nicht abgeschlossen.

Der Controlling-AuditUm die Performance zu steigern, ist es notwendig,

Schwachstellen transparent zu machen und Leistungs-

lücken mit unternehmensspezifischen Maßnahmen zu

schließen.

Inhalte des Controlling-Audits

Der Controlling-Audit ist eine standardisierte, praxis-

erprobte Methode, um die Leistungsfähigkeit des Con-

trollings zu beurteilen und Handlungsbedarfe abzuleiten.

Unter Berücksichtigung individueller Rahmenbedingungen

werden sechs zentrale Analysebereiche abgedeckt und

mit Best Practices verglichen (siehe Abbildung 1):

• ▲ Controlling-Prozesse: Wie gut funktionieren die

Controlling-Prozesse? Als Bezugsrahmen dient das

Controlling-Prozessmodell der International Group

of Controlling (IGC), das als internationaler Standard

verwendet wird (siehe Abbildung 2).

• ▲ Controlling-Instrumente: Wie zweckmäßig sind die

ein gesetzten Controlling-Instrumente (z. B. Ergebnis-

rechnung, Kennzahlensysteme, Investitions -

rechnungen)?

• ▲ Controlling-Organisation: Wie ist das Controlling

organisatorisch verankert und ressourcenmäßig aus-

gestattet? Wie sind Schnittstellen zum Linienmana ge-

ment, zum Rechnungswesen und zu anderen rele-

vanten Abteilungen gestaltet?

• ▲ IT-Tools und relevante Vorsysteme: Wie gut sind die

Controlling-Prozesse und -Instrumente IT-unterstützt?

• ▲ Controlling-Rolle und Positionierung: Welcher Stellenwert

kommt Controlling gegenwärtig in der Organisation zu?

Wird das Controlling als Business-Partner gesehen?

• ▲ Strategische Ausrichtung und Anforderungen an das

Controlling: Welche Anforderungen stellt die Strategie

an ein strategisches Controlling und das Monitoring der

Strategieumsetzung?

Je nach unternehmensspezifischem Bedarf können

in einzelnen Analysebereichen Schwerpunkte gesetzt

werden.

Analyse des Status quo und Ableitung von

Handlungsempfehlungen

Um eine valide Beurteilung des Controllings zu ermög-

lichen, werden mehrere Ansatzpunkte kombiniert:

• ▲ Analyse vorhandener Dokumentationen zur allgemei-

nen Einschätzung des Controllings

• ▲ strukturierte Interviews mit Controllern (Innensicht),

Controlling-Kunden (Außensicht) und anderen

relevanten Funktionen (z. B. Rechnungswesen)

• ▲ selektive Nutzung von Benchmarks zur Identifikation

von Leistungslücken

• ▲ Vergleich mit Best-Practice-Beispielen aus mehr als

20 Jahren Controlling-Beratung

Auf der Basis der Analyse erfolgt eine einheitliche und

systematische Bewertung entlang der Controlling-Haupt-

prozesse (siehe Abbildung 3). Die Ergebnisse, einschließ-

lich empfohlener Optimierungsmaßnahmen, werden in

einem Ergebnisdokument festgehalten.

Abbildung 1:

Elemente des Controlling-Audits

Controlling-Rolle und Positionierung

Controlling-Instrumente

Controlling-Organisation

IT-Tools und relevante Vorsysteme

Controlling-Prozesse

Strategische Ausrichtung und Anforderungen an Controlling

1

2

5

43

6

Unternehmensspezifische Rahmenbedingungen: • Branche• Größe• Komplexität• Organisation


Controlling | Leistungssteigerung

Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung im Controlling

Neben der Identifikation bestehender Schwachstellen

liegt der Nutzen des Controlling-Audits in der Ableitung

konkreter Ansatzpunkte zur Leistungssteigerung. Opti-

mierungsmaßnahmen können sich auf die Controlling-

Hauptprozesse, die Controlling-Organisation oder die

IT-Unterstützung beziehen und werden am Beispiel von

zehn zentralen Handlungsempfehlungen für Planungs-

prozesse illustriert:

1. Der Prozessstart erfolgt „top-down“, sowohl Zielvor-

gaben als auch Planungsprämissen sind zu Planungs-

beginn verfügbar.

2. Ziele werden über ein „target setting“ frühzeitig aus-

verhandelt und reduzieren Planungsschleifen.

3. Einzelziele werden in einem finanziellen Zielsystem

unter ergänzender Nutzung nichtmonetärer Ziele

integriert.

4. Geschäftsmodelle (z. B. Preis-Mengen-Logiken, sog.

„Werttreiber“) werden explizit geplant.

5. Erfolgs-, Bilanz- und Finanzplanung sind inhaltlich und

technisch integriert.

6. Die Planung konzentriert sich auf die gestaltenden Maß-

nahmen, bestehendes Geschäft wird vereinfacht geplant.

7. Mittelfristige Planung und Budget werden verschränkt

erstellt.

8. Geschäftsziele und Anreizsysteme sind abgestimmt.

9. Die Frequenz der Vorschau wird an unternehmens-

individuelle Bedürfnisse angepasst.

10. Ein Workflow bzw. Statusmonitor versetzt das

Controlling in die Lage, den Planungsprozess aktiv

zu managen.

Controlling

Controlling-Hauptprozesse

Strategische Planung

Operative Planung und Budgetierung

Forecast

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Management-Reporting

Projekt- und Investitions-Controlling

Risikomanagement

Funktions-Controlling

Betriebswirtschaftliche Beratung

Controlling-Weiterentwicklung

Prozessverantwortung

ControllerManager und Controller

Manager

Abbildung 2:

Controlling-Haupt-

prozesse lt. Prozess-

modell der IGC

(Freiburg 2011)

FazitUnternehmen planen häufig „bottom-up“, vernach-

lässigen wichtige Aspekte finanzieller Steuerung und

fokussieren sich zu stark auf die GuV. Zudem wird

das Controlling nicht ausreichend in Entscheidungs-

prozesse eingebunden. Diese Probleme sind meist

durchaus bewusst, in der Regel fehlt aber die systema -

tische und konkrete Identifikation der Handlungs-

bedarfe ebenso wie eine Priorisierung, welche leis-

tungssteigernden Maßnahmen besonders wichtig

sind. Nach einem „fixing the basics“ stehen die Chan-

cen wesentlich besser, dass das Controlling die zu-

nehmend eingeforderte deutlich aktivere Rolle in der

Zusammenarbeit mit dem Management einnimmt.

EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016EY Finance & Perfomance Magazine | Sonderausgabe Februar 2016 35

Bewertung entlang der Analysefelder (beispielhafte Darstellung) Bewertungssystematik

Controlling-Hauptprozesse

Bewertung im Controlling-Audit

Erfolgsfaktoren je Prozess

• Zentrale Festlegung der

Planungsprämissen

• Top-down-Planungsstart

• Frühzeitige, verbindliche

Vorgabe von Zielen

• …

Strategische Planung

Operative Planung und Budgetierung

Forecast

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung


…

Erfolgsfaktor Frühzeitige, verbindliche Vorgaben von Zielen

State of the Art Ziele werden zu Beginn der Planung für das Gesamt- unternehmen und Geschäfts- felder festgelegt und kom- muniziert

BewertungZiele liegen nur für das Gesamt unternehmen früh- zeitig vor. Die Planung der Geschäfts felder erfolgt bottom-up und weist in der konsolidierten Betrachtung meist große Abwei-chung zu den Gesamtzielen auf. Als Folge daraus …

1

2

3

4

5

Sehr hoher Entwicklungsstand,

keine bzw. nur geringfügige

Verbesserungsmöglichkeiten

Hoher Entwicklungsstand,

identifizierbare geringfügige Ver-

besserungsmöglichkeiten, kein kurz-

fristiger Handlungsbedarf

Mittlerer Entwicklungsstand,

deutlich erkennbare Verbesserungs-

möglichkeiten

Niedriger Entwicklungsstand,

deutlich erkennbare Verbesserungs-

möglichkeiten mit klar erkennbaren

Vorteilen für das Unternehmen

Entwicklung notwendig,

um Funktionsfähigkeit des

Controllings sicherzustellen

4

Abbildung 3: Bewertungsergebnis (Beispiel operative Planung)

Ihre Autoren

Mag. Mirko Waniczek

Executive Director

T +43 1 368 68 88 410


• Mirko Waniczek ist auf die strategische und operative

Controlling-Beratung in den Bereichen Energiever sorgung,

Infrastruktur und Industrie spezialisiert. Neben mehr als

20 Jahren Beratungs-, Trainings- und Vortrags tätigkeit hat

er zahlreiche Publikati o nen zu strategischen und operativen

Controlling-Themen, insbesondere zur Leistungssteigerung

im Controlling, verfasst. Er ist fachlicher Leiter des Öster-

reichischen Controllertages und der ÖCI-BARC-Tagung sowie

Verantwortlicher des Controlling-Panels.

Dr. Raoul Ruthner

Managing Director

T +43 1 368 68 88 414


• Raoul Ruthner verfügt über mehr als zehn Jahre

Erfahrung in der Managementberatung und in Linien-

positionen in einem ATX-Unternehmen sowie im Temporary

Management. Er ist Vortragender an der WU Executive

Academy, der WU Wien, dem Controller Institut, der LIMAK

und der FH Wien sowie Autor zahlreicher Fachpublika tionen

zu Themen in den Bereichen Strategisches und Operatives

Controlling und Risikomanagement.

Aktuelle Studien zeigen, dass Controller insbesondere Berichte rascher bereitstellen und Inhalte optimieren möchten.Die Adressaten hingegen wünschen sich eine bessere grafische Aufbereitung der Inhalte.


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oReporting | Optimierung


Modernes, adressaten - gerechtes Management- ReportingHerausforderungen im


Reporting ist als zentraler Steuerungsprozess etabliert;

trotzdem gibt es kaum ein Unternehmen, in dem nicht

sowohl Adressaten als auch Ersteller deutlichen Optimie-

rungsbedarf sehen. Interessanterweise stimmen die als

verbesserungswürdig identifizierten Bereiche nur bedingt

zwischen Adressaten und Erstellern überein. So zeigen

aktuelle Studien, dass Controller insbesondere Berichte

rascher bereitstellen und Inhalte optimieren möchten.

Die Adressaten hingegen wünschen sich eine bessere gra-

fische Aufbereitung der Inhalte. Daneben gibt es auch

noch zusätzliche Anforderungen im Bereich der Bereitstel-

lung der Daten bzw. der Reports. Neue tech nische Entwick-

lungen bieten zahlreiche Möglichkeiten, die auch im

Manage ment-Reporting Eingang finden.

Zusammenfassend lassen sich die aufgezeigten Problembe-

reiche in vier Kategorien darstellen:

• Informationsflut und mangelnde Steuerungsrelevanz

von Inhalten

• schlechte Visualisierung der Inhalte

• aufwendige Report-Erstellungsprozesse und unklare

Verantwortlichkeiten

• keine einheitliche Datenbasis

Die Optimierungshebel im Management-ReportingIm Management-Reporting stehen grundsätzlich vier Opti-

mierungshebel zur Verfügung, um die Problembereiche zu

bearbeiten. Diese sind von Fall zu Fall in unterschiedlichem

Ausmaß relevant und individuell festzulegen. Auf jeden Fall

sind sie systematisch zu bearbeiten, um alle relevanten

Aspekte abzudecken.

• Inhalte: Steuerungsrelevanz sicherstellen

• Layout/Design: intuitive und leicht verständliche

Darstellungen einsetzen

• Prozesse: klare, schlanke Prozesse definieren

• Systeme: zentrale „Quelle der Wahrheit“ im Reporting

etablieren

Wie eingangs erwähnt, stellen aus Ersteller- bzw. Adres-

saten sicht einerseits die Inhalte und andererseits das Lay-

out wesentliche Optimierungsfelder dar. Aus diesem Grund

werden an dieser Stelle diese beiden Aspekte detaillierter

diskutiert.

Steuerungsrelevanz sicherstellen

Das Ziel der inhaltlichen Optimierung ist es, durchgängig

Steuerungsrelevanz im Management-Reporting sicherzu-

stellen. Konkret erfordert dieser Anspruch, dass jene Infor-

mationen abzubilden sind, die das Management bei der

Steuerung des Unternehmens unterstützen. Zusätzlich sind

bestehende Inhalte kritisch zu prüfen und nicht steuerungs-

relevante bzw. redundante Informationen zu streichen.

Die inhaltliche Optimierung des Management-Reportings

erfolgt in einem dreistufigen Modell:

1. Klärung des Steuerungsmodells:

Es muss klare Aussagen zu den relevanten Steuerungs-

ebenen (Konzern, Segment, Tochtergesellschaften

etc.) und -objekten (Projekt, Produkte, Kunden etc.)

geben. Zusätzlich sind die Verantwortlichkeiten und

Befugnisse (Führungsstrukturen) zu klären und mit

dem Steuerungsmodell in Einklang zu bringen. Letztlich

werden zentrale Steuerungsgrößen, Top-KPIs, definiert.

Die Inhalte des Steuerungsmodells (im Sinne der

KPIs und der Zielvorgaben) sind zentrale Inhalte im

Management-Reporting.

1 1

2

2

3

3

1 Tabellenteil, stellt den jeweiligen Berichtinhalt dar

2 Grafiken zur selektiven Vertiefung

3 Kommentare erläutern Hintergründe und Maßnahmen


Reporting | Optimierung

2. Ableitung einer stringenten Reporting-Pyramide:

Auf der Grundlage des Steuerungsmodells werden die

relevanten Reporting-Produkte festgelegt. Dies hat

auf der Basis eines Top-down-Zugangs zu erfolgen, um

den Absprung ins höhere Detail zu ermöglichen. Das

„Pull-Prinzip“ der Informationsbereitstellung ist hier

meist der richtige Zugang, setzt aber auch entsprechende

Möglichkeiten für einen „drill-down“ voraus. Eine zusätz-

liche Herausforderung in diesem Zusammenhang ist

die Aggregation von KPIs über unterschiedliche Steue-

rungsebenen hinweg. Dies ist insbesondere bei nicht-

finanziellen KPIs problematisch, da häufig keine simple

Aggregation von KPIs möglich ist.

3. Festlegung der konkreten Reporting-Inhalte: Bei der

Ableitung konkreter Reporting-Inhalte und bei der Aus-

wahl und Definition der KPIs ist das jeweilige Geschäfts-

modell zu berücksichtigen. Dabei ist das Spannungsfeld

zwischen notwendiger Standardisierung der KPIs und

ausreichender Individualisierung eine stete Herausfor-

derung für die praktische Umsetzung.

Intuitive und leicht verständliche Darstellungen

einsetzen

Die Optimierung von Layout bzw. Design ist ein wesent-

licher Optimierungshebel, der beim Adressaten eine

unmittelbare Wirkung erzielt. Ziel der Layout-Optimierung

im Reporting ist die Steigerung des Adressatennutzens.

Selbstverständlich sind Maßnahmen, die zur leichteren Ver-

ständlichkeit führen, zu begrüßen; daneben gilt gerade in

diesem Bereich, dass die Anforderungen bzw. Wünsche der

Adressaten erfüllt werden sollen. Für die Layout-Optimie-

rung sind drei Aspekte zu bearbeiten:

1. Verschränkung der Elemente Tabelle, Grafik und Text:

Die traditionelle Trennung in einen tabellarischen, einen

grafischen und einen Textteil erschwert die Lesbarkeit

bzw. reduziert die Verständlichkeit des Berichts. Die ein-

zelnen Elemente zusammenzuführen, ist somit wün-

schenswert, damit der Adressat die relevanten Informa-

tionen konzentriert an einer Stelle findet. Des Weiteren

ermöglicht diese Art des Reportings einen in sich schlüs -

sigen Ansatz, der auf die Vorteile der jeweiligen Berichts-

Abbildung: Optimiertes Berichtsdesign

Beispiel 1 Beispiel 2

Fazit

Das Management hat eine konkrete

Erwartungshaltung gegenüber dem

Reporting: Die Berichte müssen in der

Lage sein, einen verständlichen Über -

blick zu liefern, und im Sinne einer Aktions-

orientierung konkrete Entscheidungen

ermöglichen. In der Praxis bedeutet dies,

dass ein „Executive Summary“ als aggre-

gierter Einstiegsbericht geschaffen wird

und das Management über fokussierte

Abweichungsdarstellungen, Grafiken und

Kommentare leichter in der Lage ist, das

Wesentliche zu erkennen und darauf auf-

bauend zu handeln.


elemente abstellt. Beispielsweise können Informationen,

die in einer Tabelle dargestellt sind, mittels einer Grafik

um weitere Details ergänzt werden. Parallel dazu kann

ein Kommentar auf derselben Seite mögliche Maßnah-

men vorskizzieren (siehe auch Abbildung 1).

2. Fokussierung auf die bereitgestellte Information: Eine

Tabelle muss den Inhalt, den sie vermittelt, in den Mittel-

punkt rücken. Ausgangspunkt ist stets die Festlegung

der Spalten- und Zeilenstruktur. Daneben ist sicherzu-

stellen, dass es zu keinen Redundanzen in den Spalten-

köpfen bzw. Zeilen kommt. Eine Vielzahl von (verzicht-

baren) Orientierungslinien, die zwar den Leser leiten

sollen, aber häufig als „Ablenkung“ wahrgenommen wer-

den, ist zu vermeiden und beispielsweise durch den

Einsatz rechtsbündiger Spaltenköpfe auch obsolet.

3. Hohe Informationsdichte vermitteln: Zweck der Grafiken

sollte stets sein, auf der Basis einer hohen Aggregations-

stufe eine Informationsverdichtung zu erreichen. Der

Grafiktyp ist stets auf der Basis der zugrunde liegenden

Daten bzw. Informationen zu wählen. Bei der Gestaltung

von Grafiken gilt der Leitspruch „Weniger ist oft mehr“.

Einfache, verständliche Grafiken, die ohne Gitternetz-

linien bzw. Hilfsstriche auskommen und bei denen die

Werte unmittelbar beschriftet sind, stiften einen grö-

ßeren Nutzen für die Adressaten.

Dr. Andreas Feichter

Senior Manager

T +43 1 368 68 88 515


• Andreas Feichter verfügt über mehr als fünf Jahre

Erfahrung in der Managementberatung. Er ist Vortragen -

der an der WU Executive Academy, der WU Wien, der

FH Wiener Neustadt sowie am Controller Institut und

Autor zahlreicher Controlling-Publikationen.

Ihre Autoren

Mag. Mirko Waniczek

Executive Director

T +43 1 368 68 88 410


• Mirko Waniczek ist auf die strategische und operative

Controlling-Beratung in den Bereichen Energiever sorgung,

Infrastruktur und Industrie spezialisiert. Neben mehr als

20 Jahren Beratungs-, Trainings- und Vortrags tätigkeit hat

er zahlreiche Publikati o nen zu strategischen und operativen

Controlling-Themen, insbesondere zur Leistungssteigerung

im Controlling, verfasst. Er ist fachlicher Leiter des Öster-

reichischen Controllertages und der ÖCI-BARC-Tagung sowie

Verantwortlicher des Controlling-Panels.


Vertrieb | Steigerung UnternehmensperformanceFo

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Sale or Fail

Basierend auf vielen Diskussionen mit Topmanagern und

zahlreichen Projekten in unterschiedlichen Unternehmen

können wir einen klaren Befund ableiten: Die Bedeutung

des Vertriebs zur Steigerung der Unternehmensperfor-

mance hat merklich zugenommen.


Die zunehmenden strategischen Heraus forderungen wie

stagnierende Märkte, steigende Wett bewerbsintensität,

berechtigte Sorge um Umsatz- und Marktanteilsverluste,

austauschbare Produkte und insbesondere die Digitalisie-

rung haben dazu geführt, dass Vertriebs projekten höchste

Priorität eingeräumt wird, nachdem in zahlreichen Unter-

nehmen kostenseitige Potenziale bereits gehoben wurden.

In vielen Unternehmen fehlt jedoch das klare Verständnis

dafür, was Vertriebsexzellenz tatsächlich ausmacht. Daher

stellen wir ein – in zahlreichen Projekten erprobtes – Modell

mit zehn Dimensionen zur Erreichung der Vertriebsexzel-

lenz und Steigerung der Vertriebsperformance vor.

Die Vertriebsstrategie ist die Basis ... Ausgangspunkt sämtlicher Überlegungen zur Optimierung

des Vertriebs ist eine schlüssige und in die Unternehmens-

strategie eingebettete Vertriebsstrategie. Dazu gehören

die Auswahl der richtigen Vertriebskanäle, eine klare Kun-

den segmentierung sowie die Festlegung der Marktbear-

beitungsstrategie. Die Frage nach den richtigen Vertriebs-

kanälen (Multi-Channel-Strategie, direkter/indirekter

Vertrieb) sowie der Nutzung und Forcierung einzelner Kanäle

ist erfolgskritisch für jedes Unternehmen. Dabei achten

wir insbesondere darauf, wie gut es gelingt, die unterschied-

lichen Vertriebskanäle (z. B. Außendienst, Filiale, Online,

Vertrieb | Steigerung Unternehmensperformance

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o

1

9 3

210

6

48

7 5

(Multi-Channel-)

Vertriebsstrategie

Pricing

Bestandskunden-

management

Entlohnungsmodelle und

Personalentwicklung

VertriebsorganisationVertriebscontrolling

VertriebsprozesseCRM- und

IT-Systeme

NeukundengewinnungVertriebskultur

Abbildung 1: Das Contrast-Vertriebsexzellenz-Modell stellt einen integrierten Ansatz zur Steigerung der Vertriebsperformance

dar und umfasst die folgenden zehn Dimensionen:

Das Contrast-Vertriebsexzellenz-Modell


Partner etc.) aufeinander abzustimmen und wechsel seitig

zu integrieren. Entscheidend sind etwa die Harmonisierung

der Produkt- und Preisstrategie über sämtliche Kanäle

oder die Vermeidung von Kannibalisierungseffekten zwischen

unterschiedlichen Kanälen.

Während viele Unternehmen behaupten, über eine Kun-

densegmentierung zu verfügen, interessieren wir uns

besonders für die dahinter liegende Logik und die daraus

abgeleiteten Konsequenzen. So ist für die meisten Unter-

nehmen nach wie vor nicht ein potenzialorientierter

Zugang der wichtigste Treiber für eine ABC-Segmentierung,

sondern der Ist-Umsatz. Darüber hinaus werden oftmals

auch keine klaren Konsequenzen aus der Segmentierung

wie z. B. eine Anpassung der Betreuungsmodelle des

Außendienstes oder ein differenziertes Pricing abgeleitet.

Auch muss die grundlegende Marktbearbeitungsstrategie

festgelegt sein: Insbesondere in Branchen, in denen eine

Differenzierung über Marken und Produkte kaum möglich

ist (z. B. Banken und Versicherungen), kommt dem Ver-

trieb ein besonderer Stellenwert im Aufbau nachhaltiger

Wettbewerbspositionen durch eine erhöhte Kundenbindung

auf der Basis einer intelligenten, bedürfnisorientierten

Kundenbetreuung zu.

Ohne diese fundamentalen strategischen Fragen am

Anfang zu klären, ist aus unserer Sicht eine weiterfüh-

rende operative Optimierung nicht möglich.

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o

0 Nicht vorhanden

• Orientierung an Umsatz und

Produktdeckungsbeitrag

▲ • Keine Differenzierung im

Controlling nach Segmenten

(ABC-Gliederung)

▲ • Orientierung an Landes- bzw.

Geschäftsfeldgrenzen, keine

auto matisierte Konsolidierung

• Mehrstufige Kundenrentabilitäten;

verursachungsgerechte Zuordnung

sämtlicher relevanter Kosten basie-

rend auf transparenten Kosten sätzen

(z. B. Kosten eines Kundenbesuchs) ▲

• Klare Differenzierung im Monitoring,

Fokus auf A-Kunden

▲ • Konsolidierung von Kundenergeb-

nissen über Landes- und Geschäfts-

feldgrenzen hinweg

• Verfolgung von ausgewählten KPIs

mit Fokus auf Leistungsindikatoren

(z. B. Anzahl Besuche), nicht auf

Wirkung

• Fokussierung auf interne

Kenngrößen

▲ • Kundenfeedback wird unstrukturiert

erhoben und analysiert

Kun

den

erfo

lgsr

echn

ung

1 Basis 2 Fortgeschritten 3 Vertriebsexzellenz

• KPIs bilden den Vertriebsprozess

ab – ausgewogenes Verhältnis von

unterschiedlichen Indikatoren

▲• Interne Prozesssicht wird durch

externe Kundensicht ergänzt

(z. B. Kundenzufriedenheit, Anzahl

Beschwerden etc.)

▲ • Regelmäßiges, strukturiertes Kun-

denfeedback ist Teil des laufenden

Vertriebscontrollings und bewirkt

auch konkrete Maßnahmen

KP

Is


… für sämtliche (operativen) Optimierungen

Die Fähigkeiten, Neukunden zu generieren und Bestands-

kunden besser zu durchdringen, sind erfolgskritisch für

jedes Unternehmen.

Der Entwicklungsstand eines Unternehmens in Bezug auf

Neukundengewinnung kann anhand dreier Ausprägungen

beurteilt werden:

1. Fähigkeit des Unternehmens, Marktpotenziale struktu-

riert zu analysieren: Eine laufende, tief gehende Analyse

der Bestandskunden in Kombination mit einer struktu-

rierten Bearbeitung der Cross- und Up-Selling-Potenziale

ist ein wichtiger Faktor, ebenso wie ausreichende Zeit-

und Ressourceninvestitionen für ein besseres Verstehen

der Nichtkunden und ein daraus abgeleiteter klarer

Maßnahmenplan zur Adressierung des gesamten Markt-

potenzials.

2. Prozess der Neukundengewinnung: In „exzellenten“

Organisationen wird der Neukundengewinnung hohe

Priorität eingeräumt. Es werden unter anderem Neu-

kundenakquisitionsziele definiert, die Neukunden akquise

wird im laufenden Reporting abgebildet, es werden

eigene Zeitbudgets reserviert und gesonderte Marke-

tingaktivitäten gesetzt.

3. Finanzielle Transparenz: Der Wertbeitrag der Neukun-

dengewinnung wird unter Berücksichtigung sämtlicher

Kosten dargestellt und es werden klare Neukunden-

gewinnungsziele definiert.

Die Strukturierung der Vertriebsorganisation nach geogra-

fischen Dimensionen, nach Kundensegmenten bzw. nach

Marken oder in Form einer Key-Account-Organisation muss

im jeweiligen Branchenkontext geklärt werden. Der hier-

archische Aufbau der Organisation sowie eine optimierte

Aufgabenverteilung zwischen Außen- und Innendienst

sind weitere wichtige Faktoren für die Effizienz im Vertrieb.

Die fünfte Dimension der Vertriebsexzellenz beschäftigt

sich mit der Festlegung und Implementierung der operativen

Vertriebsprozesse. Dies umfasst den gesamten Vertriebs-

zyklus von der langfristigen Account- bis zur kurzfristigen

Tourenplanung und zeitnahen Nachbearbeitung der

Vertriebsaktivitäten.

Eines der wichtigsten Elemente und zweifelsfrei das mit

der schnellsten und höchsten Auswirkung auf den Profit ist

das Pricing. Dabei sind vier Aspekte von großer Bedeutung:

• ▲ Preissetzung und Preisdifferenzierung: In der Realität

dominieren das Kosten-Plus-Pricing und das historische

Pricing. Vertriebsexzellente Unternehmen bedienen

Vertrieb | Steigerung Unternehmensperformance

Abbildung 2: Entwicklungspfad in Richtung Vertriebs exzellenz im Vertriebscontrolling


sich sowohl bei Produktneueinführungen (z. B. Van-

Westendorp-Verfahren) als auch bei der Abschöpfung

unterschiedlicher Preisbereitschaften nach Produkt-

typen (z. B. Pricing Laserdrucker versus Toner) fort-

schrittlicherer, wertorientierter Methoden.

• ▲ Optimierung des Preis-Komponenten-Mix: Mit innovativen

Preismodellen wie z. B. dem Verschieben von Zahlungs-

bereitschaften durch kluges Bundling, dem Setzen diffe-

renzierter Preissignale durch nichtlineares Pricing

oder einer Änderung der Preisbasis (z. B. Verkauf von

Betriebs stunden von Flugzeugturbinen statt der

Turbinen) können vielfach Erlöse optimiert werden.

• ▲ Minimierung der Preiserosion: Exzellente Unterneh-

men vermeiden die unnötige Vernichtung von Marge

durch eine klare kundendeckungsbeitragsorientierte

Strukturierung ihres Rabatt- und Bonussystems.

• ▲ Reduktion der Kosteninflation: Die Reduktion preisfreier

Zusatzleistungen wie z. B. einer 24/7-Gratis-Hotline

mittels Kostenbeiträgen für B- oder C-Kunden oder die

Optimierung von Kulanzregelungen generieren zusätz-

liche Marge.

CRM-Systeme (CRM = Customer Relationship Manage-

ment) leisten in der Regel bei Einhaltung der folgenden drei

Grundsätze einen wertvollen Beitrag für den Vertrieb:

• ▲ konkrete Einbindung des Systems in sämtliche Ver-

triebsprozesse zur Unterstützung der Vertriebsarbeit

• ▲ breite Nutzung des Systems durch sämtliche

Mitarbeiter im Außen- und Innendienst

• ▲ klare Vorgaben und Incentives zur Sicherstellung

der tatsächlichen Nutzung

Vertriebscontrolling hat die Aufgabe, die Transparenz der

Effektivität sämtlicher Vertriebsaktivitäten sicherzustellen.

Wichtige Elemente sind dabei u. a. eine durchgängige

Kundenerfolgsrechnung unter Zuordnung aller relevanten

Transaktionskosten, der gezielte Einsatz relevanter KPIs

sowie die laufende Einholung von Kundenfeedback mit

zeitnahem Ableiten konkreter Handlungsanweisungen.

Die Personalentwicklungsaktivitäten sowie das Incenti-

vierungs- und Entlohnungsmodell bilden die neunte Dimen-

sion von Vertriebsexzellenz. Fragen nach dem richtigen

Zielsystem, dem adäquaten Ausmaß der variablen Entloh-

nung oder auch der Einbindung von qualitativen Bewer-

tungsparametern (beispielsweise Kundenzufriedenheit,

Anteil Neukundengewinnung etc.) gilt es zu klären.

Mag. Nikolaus Köchelhuber

Managing Director

T +43 1 368 68 88 511

[email protected] |

[email protected]

• Nikolaus Köchelhuber ist auf die Entwicklung und Um-

setzung von Strategie- und Vertriebsprojekten in Familien-

unternehmen und Konzerngesellschaften unterschied-

lichster Branchen spezialisiert. Darüber hinaus ist er Lektor

am Controller Institut.

Ihr Autor

Fazit

Die Rolle und Bedeutung des Vertriebs zur Steige-

rung der Unternehmens performance hat merklich

zugenommen. Festzuhalten ist, dass für eine nach-

haltige Steigerung der Vertriebsperformance die

zehn Dimensionen der Vertriebs exzellenz nicht

isoliert voneinander betrachtet werden sollten. Es

ist jedoch wichtig zu betonen, dass nicht alle Defi-

zite auf einmal beseitigt werden müssen (bzw.

können). Für die erforderliche Priorisierung hilft

eine erste Einschätzung monetärer Bandbreiten.

Mittel- bis langfristig sind jedoch alle zehn Dimen-

sionen weiterzuentwickeln, denn der Schlüssel

zum Erfolg besteht in der ausgewogenen Gestal-

tung aller Dimen sio nen der Vertriebsexzellenz.

Zu guter Letzt verfügen vertriebsexzellente Unterneh-

men über eine vertriebs- und leistungsorientierte Unter-

nehmenskultur, die durch zahlreiche Maßnahmen (z. B.

Transparenz der Vertriebsergebnisse, Förderung der

Kunden orientierung, Belobigungen, klare Zielvereinba-

rungen etc.) sichergestellt wird.


Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltung | Wirkungsorientierte Steuerung Fo

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Wirkungsorientierte Steuerung – der Weg zum Ziel?Aussagekräftige Messgröße für nicht gewinnorientierte Organisationen

In Strategieprojekten stellt sich vordringlich die Frage:

„Welche Ziele sollen mit der zu entwickelnden Strategie

erreicht werden?“ In Unternehmen werden hier meist

in letzter Konsequenz Gewinn-, Rentabilitäts- und/oder

Wertzuwachsziele genannt. In Organisationen, die per

Definition keine solchen Ziele verfolgen, d. h. Non-Profit-

Organisationen (NPOs) und die öffent liche Verwaltung,

braucht es daher eine andere oberste Zielebene.


Hier liegt es nahe, die Frage nach der Wirkung zu stellen:

„Was will die Organisation bewirken?“ Oder anders gefragt:

„Wofür werden öffentliche Mittel (d. h. Steuer- oder Spen-

dengelder) am Ende eingesetzt?“ Diese Frage ist genauso

legitim und notwendig wie die Frage von Investoren nach

der Rentabilität des investierten Kapitals.

Aufgrund der Notwendigkeit, die Effektivität („Doing the

right things?“) eingesetzter Steuergelder zu hinterfragen,

müssen seit 2013 in der österreichischen Bundesverwal-

tung unter dem Schlagwort „Haushaltsrechtsreform des

Bundes“ Budgets mit Wirkungszielen verknüpft werden.

Die Tatsache der hohen Staatsverschuldungen und der

knappen Budgets führt dazu, dass aus heutiger Sicht die

Wirkung des Einsatzes öffentlicher Mittel in den nächsten

Jahren im Fokus der Öffentlichkeit und involvierter Ent-

scheidungsträger bleiben wird.

Angesichts der grundsätzlichen Logik jeder Organisations-

steuerung fließen Wirkungsziele auf oberster Ebene in

die strategischen Steuerungssysteme öffentlicher und nicht

gewinnorientierter Organisationen ein. Das Wirkungs-

controlling, d. h. die Definition von qualitativen und quanti-

tativen Erfolgsgrößen zur Wirkungsfeststellung, gestaltet

sich meist schwieriger als das Festschreiben allgemeiner

Wirkungsziele. Hinsichtlich der Messung mittels Kennzah-

len zeigt sich, dass diese auf der obersten Wirkungsebene

sehr komplex ist, da auch externe Effekte die Erreichung

der Wirkungsziele deutlich beeinflussen können. Oft sind

hier auch andere Methoden und Zugänge gefragt. Mit der

Thematik vertraute Experten können nachhaltige Hilfestel-

lung bei der Entwicklung effektiver und effizienter Steue-

rungssysteme geben.

Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltung | Wirkungsorientierte Steuerung

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Wirkungen Output Abläufe Input

Welche konkreten Wirkun-

gen sollten bei den

Anspruchsgruppen erreicht

werden?

Welche Leistungen müssen

im Rahmen der definierten

Abläufe erstellt/erarbeitet

werden, damit die geplan-

ten Ergebnisse eintreten?

Welche Abläufe müssen

vorhanden und wie müssen

diese ausgestaltet sein,

damit die geplanten Leistun-

gen gewährleistet werden

können?

Welche Ressourcen werden

benötigt, um die vorge-

sehenen Abläufe/Prozesse

sicherzustellen (Anzahl

und Qualifikationen von

Personal, Sachmittel, Infra-

struktur)

Wirkungscontrolling Leistungscontrolling

Ergebnisqualität

Effekte

treten durch eigene und fremde Beiträge auf

Beiträge zur Effektivität

„das Richtige“ tun – doing the right thing

Prozesscontrolling

Prozessqualität

Realisierung/Implementierung

kann die Organisation selbst steuern

Beiträge zur Effizienz

es „richtig“ machen – doing things right

Finanzcontrolling

Personalcontrolling

Strukturqualität


Die wirkungsorientierten Steuerungssysteme sind Teil einer

zu beobachtenden Anpassung der Steuerungssysteme des

Public-Sektors an die der Unternehmenswelt, ohne dabei

die spezifischen Steuerungsanforderungen außer Acht zu

lassen. Es hat sich gezeigt, dass das Fehlen klassischer

Gewinn- und Rentabilitätsziele kein Argument dafür liefert,

dass man Tools, die eine Strategieumsetzung messbar

machen, weglassen kann. Wir haben in den letzten Jahren

viele NPOs und öffentliche Einrichtungen bei der Imple-

mentierung wirkungsorientierter Steuerung beraten. Für

das von uns begleitete Projekt „Wirkungsorientiertes

Unternehmens- und Steuerungskonzept“ hat unser Kunde

AGES den Verwaltungspreis 2013 des Bundes gewonnen.

Ein erfolgreiches wirkungsorientiertes Steuerungssystem

beinhaltet die notwendigen Ressourcen, die abgewickelten

Prozesse, die erbrachten Leistungen und die Wirkungen.

Mit anderen Worten: Es berücksichtigt das Thema Effektivi-

tät ebenso wie das Thema Effizienz. Die klare und durch-

gängige Logik der Wirkungsorientierung haben wir in zahl-

reichen Projekten in Österreich erfolgreich umgesetzt.

In diesen Projekten hat sich für uns gezeigt, dass die Ein-

führung einer wirkungsorientierten Planung und Steue-

rung keine triviale Angelegenheit ist. In der Praxis fällt es

oft schwer, zu Beginn die konkrete Ausprägung der Wir-

kungsorientierung in der jeweiligen Organisation in Form

von Wirkungszielen zu definieren und zu entscheiden,

ob Wirkungsorientierung wirklich gelebt wird oder nicht.

Immerhin findet sich das Verständnis auf einem Spek-

trum von „Wir haben ein Wirkungsziel“ bis hin zu einer

kompletten Umsetzung der Wirkungsorientierung über

alle Prozesse und Leistungen einer Organisation hinweg.

Um Orga nisationen auf diesem nicht immer leichten Weg

der Umsetzung von wirkungsorientierter Planung und

Steuerung zu unterstützen, hat Contrast EY den Wirkungs-

Check entwickelt.

Der Wirkungs-Check ist ein Tool, mit dessen Hilfe man sich

einen Überblick über den Stand der Wirkungsorientierung

in der jeweiligen Organisation verschaffen kann. Er bietet

die Möglichkeit, Potenziale zur Weiterentwicklung der

wirkungsorientierten Planung und Steuerung aufzudecken.

Der Wirkungs-Check ist ein Online-Tool, das allen Nutzern

mit einem überschaubaren zeitlichen Aufwand wichtige

Informationen liefern kann. Er besteht aus 15 spezifischen

Fragen zum Thema Wirkungsorientierung bzw. Wirkungs-

steuerung in der Organisation.

Auf der Basis der Eingaben des Nutzers werden die Ergeb-

nisse des Wirkungs-Checks in drei Dimensionen dargestellt:

„Ziele“, „Messung und Evaluierung“ sowie „Instrumente

und Steuerung“. Die Ergebnisse sind dauerhaft für den

jeweiligen Nutzer zugänglich, wodurch sich der Wirkungs-

Check hervorragend für einen Vorher-Nachher-Vergleich

eignet und somit zu einem wesentlichen Begleiter auf dem

Weg zu einer wirkungsorientierten Planung und Steuerung

werden kann.

ZieleSie haben sich bereits intensiv mit Wirkungszielen beschäftigt. Sie haben eine klare Vorstellung, welche Wirkungen Sie bei Ihren Anspruchsgruppen erreichen wollen. Auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen, worum es geht, wenn Sie von Wirkungs-zielen sprechen.

Messung und EvaluierungSie haben begonnen, die Wirkungen Ihres Handelns zu messen und zu evaluieren, und nutzen die daraus gewonnenen Daten bereits in Ansätzen. Entwickeln Sie diesen Ansatz gezielt weiter!

Instrumente und SteuerungInstrumente zur Steuerung von Wirkungen sind bereits ein fixer Bestandteil Ihrer Organisation. Es gibt allerdings noch einige Herausforderungen auf dem Weg zur systematischen Verwendung der Instrumente.

Ziele

MessungSteuerung


Bis jetzt haben mehr als 100 Organisationen den Wirkungs-

Check angewandt. Aus den Erfahrungen der bisherigen

Nutzer lassen sich zwei Schlüsselerkenntnisse ableiten:

Die Wirkungsorientierung ist erwartungsgemäß nicht in

allen Organisationen gleich weit fortgeschritten. Was aller-

dings alle Organisationen verbindet, ist die Tatsache, dass

es leichter fällt, Ziele zu definieren, als diese dann wirklich

effektiv zu verfolgen bzw. zu messen und vor allem mit

den erhaltenen Informationen tatsächlich zu steuern. Spe-

ziell im Bereich „Instrumente und Steuerung“ zeigt sich

noch signifikantes Verbesserungspotenzial.

Die zweite Erkenntnis hat mit der Kommunikation und dem

internen Management der Umsetzung der wirkungsorien-

tierten Planung und Steuerung zu tun. Die Daten zeigen,

dass sich die Einschätzung des Fortschritts der Wirkungs-

orientierung innerhalb einer Organisation teilweise drama-

tisch unterscheidet. Dies deutet darauf hin, dass die

Wirkungsorientierung ggf. schon im Topmanagement an-

gekommen ist, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter davon

aber noch relativ wenig mitbekommen haben. Diese Ergeb-

nisse unterstreichen die Wichtigkeit einer umfangreichen

Umsetzung von Wirkungsorientierung unter Einbeziehung

aller Mitglieder einer Organisation.

Fazit

Wirkungsorientierte Steuerung schafft nachhalti-

gen Nutzen, da die grundlegenden Organisations-

ziele von nicht gewinnorientierten Organisationen

mit erbrachten Leistungen, internen Prozessen und

den eingesetzten Ressourcen verknüpft werden

und somit nachhaltige Transparenz geschaffen wird.

Wirkungsorientierung ist nicht nur ein tempo-

rärer Trend, da sie die langfristige Ausrichtung

von Organisationen an den grundlegenden

Zielen erlaubt und somit eine kontinuierliche Opti-

mierung zur Realisierung der Wirkungen erreicht

werden kann.

In Zeiten knapper finanzieller Mittel wird der

wirkungsorientierte Einsatz öffentlicher Gelder in

den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen.

Mag. Martin Bodenstorfer, MBA

Managing Director

T +43 1 368 68 88 313

[email protected] |

[email protected]

• Martin Bodenstorfer ist auf Strategieentwicklung,

Restrukturierung und Turnaround-Management von NPOs

sowie Wirkungsorientierung in der öffentlichen Verwaltung

spezialisiert. Darüber hinaus ist er Referent am Controller

Institut und an der Verwaltungsakademie des Bundes.

Dr. Christian Horak

Partner

T +43 1 368 68 88 300


• Christian Horak ist auf die Beratung von Organisationen

aus den Bereichen Non-Profit, öffentliche Verwaltung und

Gesundheitswesen spezialisiert. Er ist Inhaltlicher Leiter

des NPO-Kongresses, Vortragender an der WU Wien (Exe-

cutive Academy) und Autor zahlreicher Publikationen zum

Management von Non-Profit-Organisationen, öffentlicher

Verwaltung und des Gesundheitswesens.

Ihre Autoren

Non-Profit-Organisationen und öffentliche Verwaltung | Wirkungsorientierte Steuerung

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Studie Strategic excellenceergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategiearbeit in den führenden unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum

Werner H. HoffmannMartin ungerlukas Meusburger

SoMMer 2015

Das Strategische Management erlebt derzeit eine Renais-sance – getrieben von der Notwendigkeit, die Geschäftsmo-delle an die weitreichenden technologischen, gesellschaftli-chen und regulativen Veränderungen anzupassen.

Speziell vor diesem Hintergrund war eine Beobachtung aus der Praxis Motivation für diese Studie: Zunehmend stellen wir in Beratungsprojekten und wissenschaftlichen Fallstu-dien fest, dass die Ansätze, mit denen Unternehmen Strate-gien entwickeln, nahezu ident sind mit denen, die sie bereits 15 Jahre zuvor verwendet hatten – auch wenn das Umfeld sich im selben Zeitraum massiv veränderte. In vielen Fällen durften wir die Transformation der Strategiearbeit hin zu moderneren Ansätzen begleiten und konnten nachhaltig po-sitive Effekte erzielen.

Die Studie bestätigt unsere Überzeugung, dass die Art, wie Unternehmen Strategiearbeit betreiben, die Qualität der Strategieinhalte und den Unternehmenserfolg wesentlich beeinflussen kann.

Wir hoffen, dass Ihnen die Lektüre der folgenden Seiten ei-nige positive Impulse zur Weiterentwicklung der eigenen Strategiearbeit geben wird und möchten uns ganz herzlich bei all jenen Personen bedanken, die sich die Zeit genommen haben, an dieser sehr umfangreichen Studie teilzunehmen.

Vorwort

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in dieser Publikation auf

die geschlechtsspezifische Differenzierung, z. B. „Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter“, verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne

der Gleichbehandlung grundsätzlich für beide Geschlechter.


Ihre Meinung zählt

Wir freuen uns über Ihr Feedback! Bei

Rückmeldungen zu einzelnen Artikeln

können Sie sich gerne direkt an die

Autoren wenden. Die Kontaktdaten

finden Sie jeweils bei den Artikeln.

Sollten Sie uns ein allgemeines Feedback

zum Finance & Performance Magazine

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Impressum Eigentümer, Herausgeber und Medieninhaber

Ernst & Young Management Consulting GmbH („EY“),

Wagramer Straße 19, IZD Tower, 1220 Wien, [email protected]

Inhaltliche Gesamtverantwortung Mag. Gunther Reimoser,


Redaktion Mag. Martin Bodenstorfer, MBA, Dr. Andreas Feichter,

Mag. Florian Haas, MA, Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann,

Dr. Christian Horak, Mag. Nikolaus Köchelhuber, Lukas Meusburger,

MSc, Dr. Raoul Ruthner, Dr. Johannes Schneider, Mag. Martin Unger,

Mag. Mirko Waniczek, Dr. Roman Wörner

Idee & Konzeption Fuenfwerken Design AG, Wiesbaden/Berlin

Gestaltung CPoffice, Sabine Reissner

Druck PAUL GERIN GmbH & Co KG, Wolkersdorf

Events

36. Österreichischer Controllertag

Achieving more with less –

wirkungsvolles Controlling

3. und 4. März 2016, Wien

Wiener Strategieforum

Tagung für Strategisches Management

und Innovation

1. Juni 2016, Wien

23. NPO-Kongress

19. und 20. Oktober 2016, Wien

ÖCI-BARC-Tagung

16. November 2016, Wien

Gerne senden wir Ihnen nähere Infor-

mationen zu unseren Veranstaltungen zu.

Schicken Sie dazu bitte eine E-Mail mit

Name und Firma an [email protected].

Wir senden Ihnen unsere Publikationen selbstverständlich gerne zu. Schicken Sie dazu

bitte eine E-Mail mit Name, Firma und Postandresse an [email protected].

Gedruckt nach der Richtlinie

„Druckerzeugnisse“ des

Österreichischen Umweltzeichens

UW-Nr. 845

Publikationen

CFO aktuell – Zeitschrift für Finance & Controlling

CFO aktuell bietet allen CFOs, CEOs, Finanzleitern, Controlling-

verantwortlichen, Revisionsverantwortlichen, Unternehmens-

beratern sowie Managern praxisorientierte und dabei wissen-

schaftlich fundierte Informationen. Renommierte Autoren,

zahlreiche ständige Rubriken (z. B. Fallstudien, aktuelle Trends

und Tools etc.) und die an Themenvielfalt orientierte Leitlinie

werden dem Anspruch gerecht, Aktuelles und Wissenswertes

zu Finance, Accounting, Controlling und Management kom-

petent aus einer Hand anzubieten. Weitere Details finden Sie

hier: www.cfoaktuell.at

Unternehmensplanung neu

Planung und Budgetierung sind teuer und stiften trotzdem

kaum Nutzen. „Unternehmensplanung neu“ wendet sich an

Controller und Manager, die diese Kritik teilen und konkrete

Hilfestellungen zur Verbesserung und Vereinfachung der

Planung erwarten. Ausgehend von Planungsproblemen, die

in Unternehmen häufig auftreten, und einem Summary theo -

re tischer Optimierungsansätze werden pragmatische und

praxisbewährte Maßnahmen zur Verbesserung der Planungs-

prozesse und -inhalte dargestellt. Zahlreiche Checklisten

und Arbeitshilfen unterstützen deren konkrete praktische

Umsetzung. Weitere Infos finden Sie hier: www.lindeverlag.at

Studie „Strategic Excellence“

Die Ergebnisse der umfassendsten Befragung zu Strategie-

arbeit in den führenden Unternehmen im deutschsprachigen

Wirtschaftsraum.

Die Studie „Strategic Excellence“ belegt, dass die Art, wie Unter-

nehmen Strategiearbeit betreiben, die Strategieinhalte und

den Unternehmenserfolg maßgeblich beeinflussen kann. Die

Studie, an der sich CEOs und Strategieleiter der führenden

Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum beteiligt

haben, kann unter [email protected] bestellt werden.

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Die globale EY-Organisation im ÜberblickEY ist einer der globalen Marktführer in der Wirtschaftsprüfung, Steuer-beratung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und in die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dynamischen Teams, einer ausgeprägten Kundenorientierung und individuell zugeschnittenen Dienstleistungen. Unser Ziel ist es, die Funktionsweise wirtschaftlich relevanter Prozesse in unserer Welt zu verbessern – für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, unsere Kunden sowie die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch „Building a better working world“.

Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Kunden. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.

In Österreich ist EY an vier Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle österreichischen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.

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Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit größtmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young Management Consulting GmbH und/oder anderer Mitgliedsunternehmen der globalen EY-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.

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